医用耗材管控措施篇1
［关键词］绩效考核评价；国考；公立医院；规范化管理；医疗控费
公立医院医疗控费能力是三级公立医院绩效考核评价（简称“国考”）的重要评估项目之一。国考目的在于提高公立医院的市场占位，明确自身公益属性转型的重要性，辨认未来需要努力改革的方向［1］。本研究以江阴市人民医院为例，探讨公立医院促进基于国考背景下医疗控费工作落实的有效途径和实施策略。
1研究目标
2020年国考结果显示，该医院整体医疗费用呈较快上升趋势：跟前一年相比，门诊次均总费用上升16.66%，门诊次均药品费用上升13.92%，住院次均总费用上升7.3%，住院次均药品费用上升8.24%，百元医疗收入（不含药品收入）卫生材料消耗下降2.62%，平均住院天数下降1.33%，表明医院2020年的运行情况偏离公立医院改革相关指标要求，在医疗服务合理控费上存在偏差（见表1）。医院基于这一国考结果进行反思，提出要进一步规范公立医院管理，加强公立医院医疗控费水平，在未来的国考工作中取得理想成绩。
2方法
2.1完善规章制度
（1）制定《医院合理控费实施方案》，成立各级各类工作小组。包括合理用药监督指导小组、抗菌药物临床应用管理小组、耗材使用管理小组等。（2）进一步完善制度，制定医院合理用药和耗材使用考核管理规定、办法等文件。（3）落实责任，明确院、科两级目标责任，将控费指标纳入各临床科室目标责任状。
2.2推行规范化管理
2.2.1提升医疗质量。有效落实医疗核心制度，成立多学科联合会诊（mDt）团队，推动日间手术与日间病房的发展，建设新病种临床路径标准化流程，加强院感预防措施，改善预后，减少治疗费用。2.2.2药品规范化管理。做好医院的药事管理工作，确保处方点评工作科学进行，严格管理抗菌药，实施药品使用动态监测与超常预警管理，对异常增长的药品加强审核，采取限量与熔断管理。设置惩罚机制，针对不合理用药的行为予以适当惩处［2］。2.2.3合理使用耗材。优化耗材名录，提倡非刚需耗材以低价耗材使用为主；严格执行专科耗材专科领用；高值耗材在不影响医疗刚需的前提下限量使用（新技术新项目所需耗材除外）。
2.3实施全面预算管理
根据医院的实际运营情况，设定全面预算管理目标，做好预算归口管理。加强责任主体与监管主体的职能界定，将预算管理纳入科主任目标责任状；确保全面预算管理能够准确、高效、严谨地执行，避免执行过程随意。医院的各项运营依照预算严格执行，避免出现超支情况。
2.4实行信息化监管
在信息系统支撑下实施精准控费，门诊数据统计到医生，住院数据统计到医疗组。信息系统有事中提醒、事后分析功能；可按病人、药品、医生、专科进行分析。按照“谁开单谁负责”的原则归集门诊数据，按专科设置门诊次均药品费用考核指标。按照“谁做主谁负责”的原则归集住院数据，分别设置住院科室次均药品费用、住院次均耗材费用、平均住院日、麻醉科次均药品费用、医技科室次均药品费用、医技科室次均耗材费用等考核指标。
3成效
通过规范化管理，医疗费用上涨得到有效控制，平均住院日缩短明显。本单位2021年的门诊次均总费用、门诊次均药品费用、住院次均总费用、住院次均药品费用、平均住院天数指标较之2020年，分别降低了3.59%、8.88%、4.07%、11.44%和7.35%；百元医疗收入（不含药品收入）卫生材料消耗比2020年提升了0.91%（见表2）。表明通过一系列管理措施，大部分监控指标向好，能够帮助医院实现合理控费，适应新医改政策，造福患者。
4讨论
4.1落实制度明确责任主体
公立医院实施规范化管理，促进自身医疗控费水平进一步提升，就必须加强制度建设，保障医院规范化管理各项细节工作的执行有制可依。规范化管理促医疗控费是全院的系统性工程，院长是该项工作的第一负责人，主要负责医院规范化管理促医疗控费各项相关制度的制定与组织实施。业务副院长和各职能部门要配合院长领导、牵头组织相关制度的执行，包括对控费目标的分解、实施、过程质控与质量考核，确保各项规章制度依照规范开展与落实，保障医疗控费目标如期达成。在制度约束下，明确各项业务开展的责任主体，确保责任到人，避免九龙治水或工作互相推诿的情况发生［3］。
4.2全面预算执行到位
医院财务部门落实好全面预算管理工作，是医院有效落实规范化管理工作，促进医疗控费的具体途径。医院财务部门要重视管理会计，全方位推进执行全面预算管理工作。要不断提高全院人员对全面预算管理的正确认识，充分利用预算实现医疗控费。思想认识是行动的内生动力，提升认识的途径可以是科室例会、领导谈话、思政教育或常态化的业务培训等［4］。
4.3建立快速反馈信息系统
医疗控费管理，是公立医院体现自身公益属性的重要与核心工作。开发合理控费软件系统非常有必要。该系统包含质量控制、费用控制和数据分析等模块。在ai质控软件的加持下，医院加强“五合理、四统一”工作的监管，由既往的固定检查，转变为突击检查；病人次均药品费用等费用控制指标由事后考核转变为事中提醒，提升警示作用。对所有耗材的使用做到清晰明确，基于信息化技术之上，分析耗材使用情况，提升耗材使用质量与合理性［5］。
4.4建立长效机制
在采取一系列严格举措后，医院2021年次均费用等指标较前一年下降明显。国考指标对各项医疗费用的要求是持续向好。未来的控费依然不能有一丝一毫的松懈，医院管理层需要带领所有部门、科室医务人员，系统回顾此前国考成绩，明确当前医院运营情况，进而明确下一步的控费目标和举措。同时，注意到医院2021年百元医疗收入（不含药品收入）中卫生材料消耗比2020年提升了0.91%。分析原因，在耗材指标控制上没有采取一刀切模式，对专科开展新技术的耗材开了绿色通道，下一步将在新技术耗材合理使用上进一步完善制度。
［参考文献］
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医用耗材管控措施篇2
摘要成本控制是医院财务管理中的重要环节，进行成本控制可以提升医院的利润空间，不断降低医院的成本支出，提高医院的社会效益和经济效益，增强医院在市场经济下的竞争能力。本文通过阐述医院成本控制的意义，分析了当前医院成本控制存在的问题及原因，并提出了改善医院成本控制的应对措施。
关键词医院成本控制意义
随着经济的发展，医疗体制改革的逐步完善，医疗市场的竞争更加激烈，医院的生存与发展的压力越来越大。在这样的市场竞争中，要想有一席之地，保证稳定的经济效益必不可少，而保证稳定的经济效益的最佳途径是进行医院成本控制。成本控制，简单来讲就是医院在完成一项工作任务的过程中，对产生的人力资源和现实物质的消耗、各项费用的使用情况进行全方面的预算、指导、监督。通过对整个过程中所消耗成本的调节和限制，力求把各项成本消耗缩减到最小化，控制在计划成本之内，从而提高医院效益和竞争力。作为一种现代化的管理手段，成本控制对医院未来发展起着重要的作用，并且近年来已经受到广大医院的关注和实施。
一、医院进行成本控制的意义
（一）适应新医改的需要
新的医改实施以后，医院原来的经济补偿渠道被打破，而政府加大了医疗保险管理，财政补助水平相对在下降，实行医药分开核算、分类管理等以后医院为了适应这种变化，必须实行成本的严格控制，挖掘医院内部潜力，提高资源利用效率。
（二）适应市场竞争的需要
市场竞争归根结底是价值和价格的竞争。随着私立医院、股份制医院等参与到整个医疗行业竞争中来后，任何性质的医院在市场竞争中若要求得长久发展必然要走精细化管理之路，在优质优价中追求发展空间。这就需要医院不断压缩自身不必要的成本开支。
（三）满足医院发展的需要
通过医院成本管理自动化、信息化管理，了解医院各个环节的效率和效益，做到以病人为中心的人性化服务观念、总量控制、结构调整的管理思想贯穿在成本管理的全过程中，促进医院优质、高效、低耗，医院服务质量和效益提高，医疗服务质量不断提升，病人满意度提高。
二、医院成本控制内容
（一）耗材费用的控制
医院成本管理的主要核心是设备、药品、耗材，其中耗材管理是极为重要的一环，三级医院评审标准（2011年版）明文要求“医院实行成本核算，降低运行成本”。严格医院耗材费用管理就是要求医院首先成立专门的组织机构严把医疗耗材准入关，对进入医院的耗材全面实行评估、审核机制和相应的招标、采购机制。制定和完善合理的绩效考核制度，用考核激励和约束耗材的精细使用，做到节约成本、严控耗材的浪费。加强信息化管理，探索建立耗材网上申领、使用、归还信息平台，实现耗材使用流程化管理。
（二）管理费用的控制
医院的管理费用一般占医院总成本的20%左右，它包括医院的行政、后勤等管理部门为组织、管理医疗、科研、教学业务活动中所产生的各项费用。做好医院管理费用控制主要包括管理费用的事前、事中、事后控制。事前管理费用控制就是要做好管理费用的相关项目及预算，落实好各个职能部门的具体职责和控制目标；费用的事中管控主要有预算控制法、审批控制法、归口分级管理法和定额控制法。费用的事后控制一般采取的是成本分析、考核评价。
（三）对人员费用进行控制
在医疗药品成本中人员费用的的比重相对较大，在一些医院存在着人员超编的现象，结果造成人浮于事，工作效率低下的弊端，同时相应的人员费用也会超支，进而增加相应的成本费用，降低相应的效益。因此，为了加强对人员费用的相关管理工作，必须对单位定编人员进行确定，同时还要严格按照相关的定编人数进行外用工的控制，依据有关规定进行人员费用计划的定制。
三、医院成本控制的原则
（一）分解控制原则
就是全院的成本目标控制必须依靠各部门、各科室的控制，要将全院的控制计划要求分解到每个科室、每个部门，各尽其责。例如业务科室主要对控制物资材料消耗负责，物资部门必须对合理采购、减少过期失效变质等储存过程中的浪费负责，财会部门必须对资金使用和资产购置把关负责。
（二）分级控制原则
所谓分级就是要将医院成本目标控制体系分解为对院部、科室、小组甚至个人，提出要求，定期检查落实，才能保证计划定额的实现。
（三）全员控制原则
要将成本目标控制变成医院各级各类人员的自觉行动，而不是少数人的单独行为。
（四）综合控制原则
不能将成本目标控制单纯理解为纯经济行为，而必须将它与业务技术、医院文化、组织管理、科技教育等各项工作融合起来，将经济措施与技术措施、文化措施、管理措施、教育措施紧密结合起来，才能事半功倍。
（五）例外控制原则
就是在成本目标控制中要有标准、有要求、有重点、有成效，要注意一般和特殊、常规和例外等情况的区别，尤其要观察和重视个别明显违反惯例的情况，以查明情况，及时解决，决不能待问题发展到涉及面较大时才解决。
四、提高医院成本控制的途径
（一）强化成本控制意识，树立全成本观念
医院要加大成本控制知识、政策的宣传教育力度，通过对全院人员进行各种形式的培训活动让“成本控制”意识真正入脑入心，注意把医院成本控制纳入到医院整个文化建设中来，成为医院长远发展的一种经营理念，让医务人员及管理人员都牢固树立成本控制意识，纠正“成本控制是财务人员的事”等错误认识，充分调动全院人员积极投身到成本管控工作中。医院还应注重成本控制的全面性成本控制是全过程、全方位、全员的成本控制。医院的任何活动都会发生成本，只有对成本形成的各个环节和全过程进行控制，才能达到节约资源、降低成本、提高经济效益的目的。但是，医院决不能因追求成本的降低而影响医疗质量，影响新技术的应用，必须做到全方位的成本控制。要兼顾国家、单位和职工的利益，更要兼顾病人的利益；既要考虑当前利益，又要考虑长远利益。
（二）健全成本控制考评制度
医院的成本控制考评制度应当以规章制度、标准成本为考核依据，确定具体的考核指标和方案，组织专业考评人员进行不定期的指标考察与监督，将各科室的考评情况予以公示，保证考核结果客观、公正，客观评价各科室的成本控制业绩，并进行适当的奖惩，有效利用激励制度，激发职工对成本控制的热情和参与度，及时总结考评当中出现的问题，认真研究，提出有效的解决措施，改进问题，提高医院的总体成本控制水平。公立医院的成本控制与管理应将部分注意力放在对各项物资和固定资产的考核、监督上，认真查看了解各科室内部大型医疗设备的磨损情况，针对那些比较落后的设备设施应及时向院领导报告，申请购买高科技含量的设备。
（三）建立健全医院成本费用预算管理制度
通过建立健全医院成本费用预算管理制度，细化成本费用预算，将指标层层分解，实行谁分管谁负责，把预算控制准确的落实到各科室。定期对成本费用预算执行情况进行考核分析，及时发现医院在成本费用预算执行中存在的问题，并提出改进措施。对预算与实际出入较大的项目进行重点分析，查找原因，及时采取有效措施予以调整；属于特殊性支出的，可根据实际情况进行论证并调整预算。对预算执行较好或者与去年同比有明显节约的项目要予以肯定，可以增设节约奖以资鼓励，在全院范围内树立起节约意识，提高成本控制的主动性、积极性。
（四）合理控制人力成本，优化组织机构，实现减员增效
严格控制人员费用在医院整个成本管理中处于突出的位置。医院应坚持以人为本的科学发展观，既要为开展新技术新项目广纳贤士，又要根据本院实际合理设置工作岗位和科室，做到以岗定责、以岗定员、全院职工竞聘上岗，推行全员聘用制，最大限度地发挥人的潜能，避免因人员配置不当造成不必要的资源耗费。人力成本的增长应与医院的经济效益增长水平相适应，职工工资的增长应与职工劳动生产率的增长相适应，既不能不顾医院的发展随意增加职工的福利，也不能为节约成本而刻意控制职工的收入，要把人力成本控制在一个合理的水平。
（五）医院要提高医疗科技创新能力
医院要利用提高医疗科技创新成立，因为成本与价值相结合，所以医院要注重对医疗设备和药品创新的投入，通过引进和研发高科技的医疗设备和药品，提高医院的综合医疗服务质量。综合医院当前发展利益和长远利益，慎重对医疗成本的缩减，及时更新成本控制观念，研究成本与产量、销量、质量之间的辩证关系，改变传统的成本控制管理办法。提倡科技提高效益，更新医院破旧的医疗设备，寻求低成本投入的科技创新之路。
参考文献：
[1]张培林.医院成本控制与信息化建设创新工作理论与实践.中国医院.2011.
医用耗材管控措施篇3
xx年12月23日，省厅纠正医药购销和办医行医中不正之风“九不准“专项整治工作视频会议召开后，我院高度重视，杨淑光院长第一时间召开院长书记办公会，传达了刘奇厅长的重要讲话精神，12月30日，又结合卫生部出台的《加强医疗卫生行风建设“九不准“》，组织召开了全院中层干部大会，进行了专题解读学习，并根据市卫生局党委的安排，迅速在全院启动了专项整治工作。1月7日，医院安装了反统方软件系统，院纪委牵头组织药学部、招标办、物资配送中心、设备科、计算机网络中心等重点科室进行了具体部署。目前我院专项整治和贯彻落实“九不准“工作正有力有序推进。近年来，在省卫生厅和市卫生局的正确领导下，我院以行风建设为着力点，针对医药购销和办医行医重点环节采取了一些行之有效的硬措施，在规范医疗行为的同时，也为今年成功创建“三甲“医院提供了有力保障，在此向各位领导汇报如下：
一、关于用药管理通过加大药品招标、询价采购的执行力度，加强合理用药的监控评价，规范医师用药行为，切实保障患者用药安全。
全院除中药饮片和医学专用药品精神药品外，其他1300余种药品均严格参加网上集中招标采购，同时加大临床医师基本药物使用知识培训，优先合理应用基本药物，目前基本药物配备比为71%，使用率为18.9%。积极开展抗菌药物专项整治活动，院长与各临床科室主任签订xx抗菌药物临床应用管理目标责任书，明确各临床科室主任的第一责任人责任。添置临床应用软件系统，设立网络监控平台，强化临床合理用药监控，实行分级管理、推行抗菌药物使用情况通报公示、严格奖惩管理和诫勉谈话等制度，自xx年年至今奖励17万元，处罚21.9万元。在《质量管理简报》开设抗菌药物专项整治专栏，汇总公示抗菌药物使用量、使用金额、使用频度排序，以及抗菌药物使用量排名前10位相对应前5位临床科室、抗菌药物使用金额前10位相对应前10位临床医师。每月针对围手术期预防用药和感染病例治疗性应用抗菌药物抽查病历500余份，xx年年发放用药评价反馈单317份。今年3月份至今，合理用药情况均达到国家卫计委要求，全院住院患者抗菌药物使用率、抗菌药物使用强度分别为39.8%、30.1ddds，门、急诊患者抗菌药物处方比例分别为13%、27%，治疗性应用限制级、特殊使用级抗菌药物前病原学送检率分别为56%、98%，ⅰ类切口手术预防应用抗菌药物比例已控制在30%以下。积极推行临床药师制，参与临床日常查房、会诊和病例讨论，严格处方医嘱审核及处方点评制度，近3年共点评处方4万张，处方合格率达93%。1月7日，采购安装了反统方软件系统，在计算机网络中心机房配置了门禁和监控摄像头，建立机房出入登记制度，网络和服务器指定专人维护，医院内外网络物理隔离，对药品和耗材相关的统计查询实行分级权限控制，由专人负责查询并报院纪委监察室备案，严控不法统方行为。
二、关于招标采购医院始终坚持医疗设备、医用耗材统一招标采购供应。
院内设立了招标办公室，制定了《招标管理工作制度》、《医用耗材医疗设备采购管理制度》，出台了《关于规范医疗设备购置工作的通知》、《医疗设备（高值耗材、维修配件）招标采购补充管理办法》，严格程序，规范行为，万元以上的医疗设备由临床科室根据工作需要向设备科提出下一xx采购计划，并写出可行性论证报告，依据成本效益分析，本着轻重缓急的原则及财务状况，医院做出招标采购计划。依据《招标法》，凡10万元以上的仪器设备，均由市政府采购中心集中招投标购进，10万元以下的一次性医疗用品及各种医疗设备通过集中采购、比价招标、集体决策方式进行，确保全程公开、公正、透明。自xx年年起，根据省卫生厅“双控、双降、双规范“工作要求，本着减轻病人负担、降低耗材占业务收入比的原则，医院进一步加强了医用耗材使用管理，出台了《医用高值耗材使用管理办法》，严格控制各类高值材料的使用，同时对各类医用耗材重新进行公开招标采购，降低各类耗材价格，取得明显效果。xx年年8月份起又依次对低值医用耗材、高值医用耗材及体外诊断试剂等各类医用耗材进行了xx分类招标采购，涉及各类医用耗材供应商74家，供货品种3867个，各类医用耗材的中标供货价格在原有供货价格的基础上整体平均下浮10个百分点。仅此一项年让利患者约700万元。
医用耗材管控措施篇4
[关键词]医用耗材；成本控制；集中招标采购；采购人员的素质；制度制定；审计监督
[中图分类号]F719.3[文献标识码]B[文章编号]2095-0616（2013）20-145-02
医院每年使用的医用耗材，约占医院年医疗经费的40%～50%左右，并且随着现代医学的发展，除了低值医用耗材，也有越来越多的新品种，新材料以及高值医用耗材广泛的运用于临床中，如果对医用耗材管理不当，就会造成医院的损失，加重患者的经济负担[1]。
采购是医院能够正常运行的首要环节，在患者和医生之间起着桥梁作用。加强采购管理、降低采购成本，既能够提高医院的效益，也能够降低日益患者的医药支出，是一个一举两的事情。成本控制，可分为事前、事中、事后三部分。在医用耗材的采购的成本控制中，事前要提高采购人员素质，制定完善可行的采购制度等，事中要采取集中招标采购，引入信息化管理制度等措施，事后要采取审计，入库后要追踪等。
1提高采购人员的素质
生产力的主体是人，人是发挥主观能动性的主体，控制医用耗材的采购成本首先从提高采购人员的素质做起。这里的素质的提高包括两个反面，一是业务素质，二是道德素质。
1.1业务素质
作为采购人员，首先应该充分了解国内国际市场有关医用耗材的行情，了解新材料、新产品和现有材料和产品的优劣，不断学习各方面的知识（临床、器械、材料等），多听取来自临床一线医生的意见，成为医用耗材方面的专家，避免被厂家左右。同时要把握医用耗材产品市场的最新动向，以及厂商的信息。其次，对未来期间所需的耗材的品种，用量能够进行合理的预测，实行需求管理，合理确定库存，严禁无计划采购[2]。在医用耗材入库时，应对耗材进行严格的验收，是否再运输过程中损坏，是否再保质期内，数量、价格、规格、型号等是否和合同一致。
1.2道德素质
强化采购人员职业道德素质的培养，严禁收受贿赂，贪污，克扣等事件的发生。
2制定完善可行的采购制度
建立一套完善可行的采购制度，是控制采购成本的基础，包括组织系统：采购机构的人员组成，及其权利、义务、责任的明确等；工作流程包括，如何进行采购申请，如何确定供应商，合同的签订，授权审批，事后分析等；如何付款；组织专家审批论证等[3]。
3集中招标采购
通过集中招标采购，可以选择质优价廉，售后服务，信誉都佳的供应商，不仅降低采购价格，也可以有效防范商业贿赂的发生，减少中间环节，从而降低采购成本。
在以往的采购模式下，各个医院，或者医院的各个科室各自进行采购决策，医院处于一种分散型采购模式之下，采购流程相对简单，灵活性较大，缺陷也相对较大：（1）采购量难以达到批量的规模，采购成本偏高。（2）不同科室在选择供应商方面有很大差异，造成标准，质量，价格等参差不齐。（3）容易造成监督不到位，造成吃回扣等现象。因此医院或者政府应该组织进行集中采购，集合和统一各个科室的采购需求，形成规模较大的采购订单，从多个供货商中择优选择，通过进行统一的采购、库存管理和结算，最大程度的降低采购成本[4]。
例如，目前医院常用的高值医用耗材主要包括心脏介入类、人工关节类、外周血管介入类等。高值医用耗材是医用耗材中的特殊种类，目前，卫生部实行全国医用耗材集中采购。在李新的研究中，对高值医用耗材的采购提出来如下流程：医院的设备科应掌握医用高值耗材的最新发张和行情，严格按照采购小组审批的“医用高值耗材申购计划表”及时参加由政府组织的集中招标采购或者医院自行招标采购。而供应商要提供相应的证件，同时，商还要提供厂家授权书。保证医用高值耗材质优价廉。与供应商签订合同时，除常见的基本条款外，还要最大限度的维护医院和患者的利益，对因产品治量造成的医疗事故和纠纷做出明确规定[5]。
4引入信息化管理系统
当今社会是一个信息社会，充分利用各种先进的系统，可以为采购过程提供大量的实用性的信息。例如，利用HiS系统，我们通过设定最低的安全库存量，当某一产品的用量达到库存警戒线时，就会提示。综合产品的用量周期，供货时间，产品有效期，仓储，运输的费用等，确定合理的供货时间，在保证供应的前提下，又降低采购成本[6]。
5加强对采购过程审计监督
在高永忠等的论述中，提到了他们院对采购加强审计监督的措施，如下：在医用耗材的采购的环节中，需求、集中采购、入库验收、发放使用、货款支付等各个环节都严格层层把关，避免因工作失误增加采购成本。医院成立由纪委书记、基建、审计等部门人员组成的物资采购监督小组，对医疗耗材采购的全程进行监督，杜绝幕后交易。定期对医用耗材额采购过程的各个环节进行分析和审查，最大程度的降低采购成本和存货管理成本。审查采购计划的可靠性，审查采购过程的合法性、规范性，审查采购合同的合法性、价格的科学性、条款的效力性，审查医用耗材计划审批表、采购合同、入库验收单等。通过审查监督，减少计划外的采购，减少违规行为，从而实现采购成本的控制[7]。
6建立入库后的追踪机制
所采购的医用耗材入库之后，并不等于采购已经结束，还要对已经入库的耗材进行追踪和监督。如果有库存情况，以及临床医生及患者反应有问题的产品，及时更换处理，或者按照已签订的合同进行处理。如果有更先进的产品，做好下轮的审批。对已经证明质优价廉的耗材维持与供应商的关系，对信誉度不好的供应商停止合作和进货。
采购成本的控制对任何单位的生产经营都至关重要，它是降低成本、提高效益的有效途径[8]。对于医疗机构来讲，控制采购成本是提高医疗质量，提高医院的效益，降低患者的医药负担的有效途径。
在新医改中，中共中央以及国务院提出了“有效减轻居民就医费用负担，切实缓解“看病难、看病贵”的短期目标，以及“建立健全覆盖城乡居民的基本医疗卫生制度，为群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务”的长远目标。也是全面建设小康社会和和构建社会主义和谐社会的一项重要任务。
目前居民的医药费用居高不下，作为我们医疗机构，也要义不容辞的为负担起这份责任和义务。医用耗材的采购成本是医院成采购成本的一个重要组成部分。
在本研究中讨论了通过采取提高采购人员的素质水平，建立完善可行的制度，实行集中招标采购，引入信息化的管理方式，加强采购过程的监督，建立入库后的追踪机制等措施等措施，可以有效降低医用耗材的采购成本。
医用耗材的采购成本的控制是一项复杂而又重要的工作，也是一项长远的工作，需要医院管理层、采购人员、医生的共同努力。
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医用耗材管控措施篇5
关键词：医院成本控制绩效考评
课题项目：潍坊市社会科学学术委员会会计专项研究课题―基于绩效的医院成本控制研究
根据国务院医改工作统一部署，新《医院财务制度》已于2011年7月1日在公立医院改革国家联系试点城市试行，2012年1月1日在全国执行。新医院财务制度的实行对医院的管理尤其是财务管理提出了更高的要求，特别是成本管理方面，新制度提出医院应在保证医疗服务质量的前提下，利用各种管理方法和措施，按照预定的成本定额、成本计划和成本费用开支标准，对成本形成过程中的耗费进行控制。但是成本的核算与管理是以前医院财务制度所没有涉及的理论及内容，这给我们财务管理人员提出了新的挑战，需要我们医院的财务人员更新成本管理的方法，创新成本控制措施，提升医院财务管理水平。
一、医院成本控制的现状
首先医院成本管控制度建设不全面，医院成本控制起步较晚，新医院财务制度实施前，旧的医院财务制度对成本核算和管理没有要求，所以医院缺少成本管理方面的制度。其次，医院的成本核算和成本管理刚刚起步，大多数的公立医院也没有成熟的成本管理经验，欠缺适合医院的成本管理的方法和手段以及措施，更没有形成完整成熟的管理体系；第三，医院管理人员成本管理意识薄弱，成本控制的动力缺乏，成本控制的效果不很理想；第四是政府部门对药品、耗材定价机制不完善，管控缺失，市场环境影响，药品成本、医用耗材促成了医疗成本居高不下，产供销各个环节的利益链条受种种因素影响想要打破困难重重；第五，医疗活动的复杂性多样性使得标准成本很难预测，成本管理比任何企业成本管控都难。
二、医院成本控制的意义
医疗改革对医院经营最大的冲击是药品加成逐步取消，“以药养医”模式受到空前的挑战，但医疗收费又受医保、物价等医院不可控因素的影响，收入增长有限；而且，目前政府医疗服务补偿机制尚不完善，财政拨款对医院来说是杯水车薪，同时政策成本、质量管理成本日益加大，医院想要在维持正常的业务活动的同时发展壮大，成本控制成为医院经营管理的首要任务。
2011年7月施行的新《医院财务制度》中首次增加“成本控制”的理论，并且提出了医院应在保证医疗服务质量的前提下，利用各种管理方法和措施，按照预定的成本定额、成本计划和成本费用开支标准，对成本形成过程中的耗费进行控制。所以，医院财务管理面临的首要任务之一是建立健全成本定额管理制度、费用审核制度等，采取有效措施纠正、限制不必要的成本费用支出差异，控制成本费用支出。医院要在医疗市场竞争日益激烈的情况下，生存并且健康发展，就必须加强内部管理，强化成本控制，追求合理的结余；成本控制已经成为医院的核心竞争力。
三、建立基于绩效的医院成本控制体系
成本管理的目的是全面、真实、准确反映医院成本信息，强化成本意识，降低医疗成本，提高医院绩效，增强医院在医疗市场中的竞争力。
（一）完善医院数字化建设，构建医院成本核算系统
成本核算是医院加强成本管控的基础和前提，最快捷有效的办法是将医院成本核算嵌入到医院的信息化系统当中，与医院医疗活动衔接，便于提取原始数据和信息，生成各核算单元乃至每个诊疗环节的成本费用，监督各种费用特别是消耗性可控成本。同时便于编制各种成本报表，分析异常的成本数据波动，达到控制各项成本的目的。要达到以上目的，这就需要医院加强医院数字化建设，保障成本核算的真实、准确以及覆盖到医疗活动的各个环节，同时保障成本监控视野到核算单元的最末级，并保证监控的时效性。
（二）医院成本管理方法
医院成本控制的方法有多种多样，主要有以下几种：利用新技术提高工作效率；增加业务量降低单位固定成本；降低物流、仓储成本；审计控制；资源整合；合理配置医疗设备；健全招标体系，规范招标管理；制定并实施消耗定额管理；健全建立内部控制体系；提高医疗服务质量等。以上控制方法应用，需要我们管理人员，准确判断与成本费用相关联业务活动的特点，管控工作流程，并考虑成本与效益等方面，划分不同的责任中心包含临床服务、医疗技术、医疗辅助、行政后勤等，把医院办公费用、安全保洁费用、能源消耗，设备维护成本、药品及医用耗材、医保超支费用、医疗赔付费用等区分不同情况，应用不同的方法和手段，达到优化成本管控的流程，从多层次、多角度控制成本项目的目的。
（三）成本控制的措施
医院日常成本控制的措施有很多，主要有加强物资购入、领用、消耗管理；大型医疗设备的单机核算；医疗风险基金、医疗欠费、医保超支费用等多种费用的定额管理等；对医疗辅助科室开展成本核算等。控制措施的灵活科学的运用成本我们财务管理人员的研究课题之一。
1、改革人事分配制度，实现减员增效
随着医院规模的不断扩大以及群众的服务需求，所需人力资源也日益增多，像三级公立医院人员支出占到了医院总支出的30%左右，基层医院比例更高，人员费用并且成为医院的刚性支出。同时，医院内部机构臃肿、科室人才梯队不合理、人员涣散、办事效率低等弊端仍普遍存在。医院的用人制度改革势在必行，针对机构臃肿、人员涣散的状况，实行机构归并，人员精减，特别是后勤及管理人员，积极推行后勤社会化，管理职业化，同时临床及医疗辅助科室根据工作量定岗定编制，合理规划人才梯队，推行全员聘任制。同时改革分配制度，一岗一薪，易岗易薪，充分调动职工积极性，提高工作效率。
2、实行成本费用定额管理
根据科室的业务特点，科学筛选科室的可控成本，作为科室成本管控的重点，能起到事半功倍的作用。措施之一是制定可控成本的动态控制定额。动态定额的制定可以用以上三年的实际发生数作为当年的成本控制依据，并根据实际情况做适当调整，确定本年度的目标成本，同时必须考虑科室收入结构的差异，以及成本结构特点，制定定额成本必须建立在先进的基础上，一般要求达到平均先进的基础，同时开要考虑一政策因素。制定合理的成本项目费用定额其中建立健全成本定额管理制度，成为控制费用的重要手段。定额的管理应用广泛，医院管理部门的办公用品、交通、通讯、培训、差旅等开支；医辅部门的材料消耗、水电能源，业务科室的病种成本等等都可以采取定额管理。
下面以科教项目为例介绍费用的定额管理。医院的科教项目一般分为：学术经费、科研经费、教学经费、重点学科建设经费等。学术经费的定额管理：学术经费是指医务人员用在学术交流方面的会务费、资料费以及交通费等方面的开支。学术经费按业务人员的职称正高、副高、中级等分级定额分配，按科室核算。正高600元，副高500元，中级400元，初级300元，市级重点学科的科室在此基础上，增加25%，省级重点学科增加50%，国家重点学科增加75%。科研经费：科研经费是指立项课题的研发、查新、以及鉴定、推广等投入的费用。每项地市级的课题费用定额5000元（含财政补助经费）；省级课题按定额在5万元或者按1：2比例配经费（财经补助1医院配套2）。部级课题100万元或按1：3配套。医学重点学科建设经费：地市级重点学科定额费用每年12万元，省级20万元，部级1000万元。进修人员、实习的带教经费均实行费用包干。带教经费也是按带教学生数量经费定额包干，每个学生100元。
3、利用信息化系统的预警平台，实现事前、事中的成本管理控制
科学设置成本控制指标，根据成本不同性质和内容设置警戒线，实时监控科室成本控制情况，系统自动、及时提醒科室成本支出中的异常情况。同时，便于管理部门对相关科室成本控制情况进行检查与督导，及时分析科室成本管理中存在的问题。
四、结束语
成本管理与控制是医院加强内涵建设的重要举措，能促进医院用较低的消耗换取较大的社会效益、技术效益、经济效益，保持医院可持续发展。有利于解决当前群众看病贵的社会难题，达到为群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗服务的改革目标。
医用耗材管控措施篇6
摘要：随着医改的逐步深入，公立医院之间的竞争越来越激烈，这就要求医院一方面要不断提高医疗服务质量，另一方面要挖掘内部潜力，搞好成本核算，分析成本差异，采取措施降低成本，以优质低廉的服务更好的满足人民健康的需要，本文主要就如何搞好成本核算及成本核算的内容、成本核算数据的分析应用以及可以采取的成本控制措施提出一些建设性意见，希望对实际工作有所裨益。
关键词：医院；成本核算；成本控制
随着生活条件的改善，人们除了追求丰富的物质之外，更加注重身体的健康，这就为医疗卫生单位的发展提供了广阔的市场，进而推动了一些资金雄厚、技术优秀、服务到位，分配机制灵活的医疗机构的出现，使公立医院的发展既面临良好的机遇又面临巨大的挑战和压力。因此，如何提高医院的竞争力就成为了公立医院的一大课题。
一、成本核算的定义和基础工作
1.成本核算的定义
成本核算指的是核算医院在经营过程中所产生各种耗费。其中包括部门、科室、药品、床位、出诊、后勤等成本核算。另外，还要核算医疗器械的损耗费。
2.成本核算的基础工作
一是领导机构设置和人员安排；二是建立一个比较完善的信息系统来收集加工成本信息和建立医院统一的、标准的、唯一的部门编码和人员编码，并按功能将科室划分为临床科室、医技科室、医辅科室和行政后勤科室，以便成本核算的完整性、准确性及有关信息的共享，为以后的费用分摊打下基础；三是建立健全医院固定资产及各类物资的管理、计量、计价、验收、领用、报废、清查盘点制度；四是建立各类人员管理制度、调动休假、薪资变动等。此外，还要制定内部服务合理价格和成本核算的制度及规定。前者包括内部维修的服务价格、消毒、洗衣等，后者主要包括成本核算的内容、成本分摊的办法及标准等。
二、成本核算的内容
成本核算按核算内容的不同分为医疗业务成本、医疗成本、医疗全成本、医院全成本。其中，医疗业务成本一般包含人员经费、卫生材料费、药品费、固定资产折旧费（自有资金购买的固定资产）、无形资产摊销费（自有资金形成的无形资产）、提取的医疗风险基金、其他费用等。而医疗成本是由医疗业务成本和管理费用构成的，医疗全成本是由医疗成本和财政补助费用购买的固定资产折旧和无形资产摊销构成的。医院全成本，则指的是医疗全成本和科研教育资金购买的固定资产折旧和无形资产摊销。医院成本核算应与会计核算保持对接，会计人员在处理每一笔经济业务时，既要满足会计核算的要求，又要满足成本核算的要求，将每一笔支出计入相关会计科目的同时，通过辅助核算程序直接或分摊计入科室成本，实现会计核算和成本核算数据共享，保证成本核算数据的准确性、及时性。但是要注意会计核算的支出范围比成本核算要广，如罚款、赞助、捐赠、资本性支出等不得计入成本。会计科目“医疗业务成本”、“管理费用”、“财政项目补助支出”、“科教项目支出”反映的内容是成本核算的内容，“其他支出”的内容不得计入成本。
三、成本的逐级分摊
成本的分摊是指将行政后勤科室成本、医辅科室成本和医技科室成本按照一定的标准逐级分摊到医疗科室。一是将行政后勤的资金耗费根据人员比率向临床、医技、医辅等科室分摊，并按照成本项目分项结转；二是将医辅科室成本向医技科室、医疗科室按照收入比重、工作量比重、占用面积比重等分摊；三是将医技科室成本按照收入比重向临床科室分摊，分摊完毕后形成门诊、住院临床科室的成本。分摊标准的选择应遵循公平原则和承受能力原则。
床日成本和诊次成本：是在科室所消耗的费用的基础上将科室门诊资金消耗总额按照门急诊人次、住院床日进一步分摊的精细化管理过程。
医疗服务项目成本：是将医疗、医技、医辅科室开展的某项医疗服务项目所发生的费用进行归集和分配形成该医疗服务项目成本。由单一科室完成的医疗活动成本核算是将该科室成本中属于该活动的成本除以活动的例数来确定。同样的，多个科室合作共同完成的医疗活动成本核算也是将多个科室成本中属于该活动的成本除以该活动的例数来确定。医疗服务项目成本的确定也可根据作业流程只核算该项目的直接消耗成本，便于分析成本升降原因，考核成本管理绩效。
单病种成本：是治疗某一病种所耗费的各医疗项目成本、药品成本和单独收费材料成本的总和。单病种成本核算可以采用标准成本法进行核算，就是针对不同的病状制定出合理有效的医治方案，再依据该方案所需的医疗活动成本核算出该病的治疗费用。
四、成本控制措施
成本核算工作不能仅满足核算出成本数据，成本核算要为管理服务，要将本单位的成本数据与同行业先进水平进行比较，寻找区别，剖析原因，查找缺陷，有针对性的提出改善方法，也就是要进行成本控制。
分析成本数据，采取措施降低成本，减少消耗，解决群众看病贵的问题。成本控制，对不合理支出部分要通过制定定额、标准等方法加以控制，然后和实际成本进行比较，剖析原因，加以改进，时刻注意其可控成本的异常动态。行政后勤科室可通过预算控制、制定有关消耗定额等进行成本控制。人员费用在各医院支出中占很大比例，要根据医院长远发展规划和战略，制定年度人力资源管理规划，合理规划行政机构设置，避免机构重叠职能交叉或缺失，按照岗位职责合理配备工作人员，明确每个岗位的职责权限及工作标准，人员配置要注意知识结构和梯队建设，员工的引进、培训、薪酬等要符合国家政策制度规定，避免引起纠纷给医院造成不必要的损失。有些服务可实行社会化，达到成本降低的目的。
我院属于规模较大的三级甲等医院，药品、卫生材料，特别是一些高值耗材的消耗量越来越大，要加强对招标采购环节的管理，节约采购成本，高值耗材的出库要与收费系统核对，保证一一对应，防止漏费、加强固定资产的清查盘点和维护保养，延长使用年限，节约使用成本。也可通过和其他医院进行交流比较，学习别人的经验，提高自己成本管理水平。
医院应以新的《医院财务制度》、《医院会计制度》和2011年12月颁布的《医院成本管理暂行办法》为依据，不断完善成本核算体系和制度，宣传成本管理的重要意义，在医院上下形成节约成本、减少浪费的良好氛围，制定相应的考核和奖惩措施，使成本管理工作规范化、日常化，达到促进各部门关心成本，加强经营管理，努力降低成本，提高医院竞争力和经济效益，更好的为人民的健康服务的目标。
参考文献：
[1]段洪.浅谈医院成本核算与会计核算的一体化[J].现代企业教育，2010（07）.
[2]刘军.浅谈医院全成本核算.内蒙古统计[J]，2010（2）.
医用耗材管控措施篇7
随着医院为扩大收入而产生的营运成本不断增加，片面追求营业收入而忽视成本核算与控制的管理方式，已经不能满足需要。为了更好地提高医院的社会效益和经济效益，BY医院借鉴企业管理的医院全成本核算新模式，力图寻觅成本降低和成本控制的最佳结合点，实现医院利润最大化。
医院经营管理触及到医院经营者经营决策的科学制定，经营形式的风格和特色，经营管理制度的规范执行等。具体表现为主营医疗预防保健业务及重点学科项目的战略性确立、把握病患群体选择医疗服务提供方的评判标准（医疗技术水平、医疗费用水平、医疗服务质量和诊疗环境）、重大业务拓展及贵重医疗仪器设备购置前的市场调查及可行性论证、医疗技术人员的梯队建设与人力资源合理配置的密切融合、灵活机动的人事制度与充满激励机制的分配制度间的相互促进、注重医院品牌形象建设及市场宣传效应等无形资产的积累、强烈的成本意识和有效的成本控制及严格规范的财务管理制度等内容。本文着重论证成本控制在医院经营管理中的重大作用。
一、医院成本目标控制的内容和意义
（一）成本目标控制的内容
1、控制费用。这要从物资材料的计划、采购等方面开始，严格控制费用开支，严格健全审批手续，严格坚持开支标准。
2、控制消耗。这要从采购、仓储、保管、领取、回收、使用等各个环节，严格执行规定，严格控制消耗定额，提高利用率。
3、控制经营。对医院来说就是控制诊疗护理工作中的各个环节，要抓住中心环节，是促进提高医院经营管理水平的重要措施。
（二）成本目标控制对于医院管理的意义
1、成本目标管理的重要手段。离开了成本目标控制，就无法完成成本目标管理的全过程。
2、有助于降低医疗成本开支。只有通过成本目标控制，才能将医疗成本开支降低并保持在合理的经济的水平，达到减轻病人负担的目的。
3、是实现医院技术经济责任制的重要条件。成本目标控制可以促进全院医务人自觉地为实现降低成本而主动承担责任，可以促进各科室实现技术经济责任制的责任心得到落实和加强。
二、医院成本目标控制的基本原则
（一）分解控制原则
就是全院的成本目标控制必须依靠各部门、各科室的控制，要将全院的控制计划要求分解到每个科室、每个部门，各尽其责。例如业务科室主要对控制物资材料消耗负责，物资部门必须对合理采购、减少过期失效变质等储存过程中的浪费负责，财会部门必须对资金使用和资产购置把关负责。
（二）分级控制原则
所谓分级就是要将医院成本目标控制体系分解为对院部、科室、小组甚至个人，提出要求，定期检查落实，才能保证计划定额的实现。
（三）全员控制原则
要将成本目标控制变成医院各级各类人员的自觉行动，而不是少数人的孤独行为。
（四）综合控制原则
不能将成本目标控制单纯理解为纯经济行为，而必须将它与业务技术、医院文化、组织管理、科技教育等各项工作融合起来，将经济措施与技术措施、文化措施、管理措施、教育措施紧密结合起来，才能事半功倍。
（五）例外控制原则
就是在成本目标控制中要有标准、有要求、有重点、有成效，要注意一般和特殊、常规和例外等情况的区别，尤其要观察和重视个别明显违反惯例的情况，以查明情况，及时解决，决不能待问题发展到涉及面较大时才解决。
三、医院成本目标控制的基本程序
成本目标控制的程序比较明确，主要是采用两个步骤：一是制定控制标准，没有标准就无法达到有效控制，特别对于各种费用开支、物资消耗必须制定定额标准；二是控制监督，要注意各种信息反馈，对照标准，保证目标实现，在控制监督过程中对事先、事中、事后三个环节都要重视并认真对待。
四、医院成本目标控制的方法
医院进行成本目标控制时一定要注意做到将成本目标控制与技术经济责任制结合起来，只有明确责、权、利，才能取得效益和效率；要坚持严格管理、严格核算、严格考核、严格评分；要充分发挥医院信息的传递、沟通、调整功能。
成本控制主要是指对各统计科室的成本和费用的控制。即运用一定的方法对医疗服务过程中构成的一切耗费进行科学严格的计算、限制和监督，将各项实际耗费限制在预先确定的预算、计划或标准范围内，并通过分析造成脱离实际计划或标准的原因，积极采取对策，以实现全面降低成本目标的一种会计管理行为或工作。成本控制的前提是标准的确立，通过医院管理的标准化来实现。核心是成本差异的分析。事实证明，成本控制对现代企业经营过程中的作用最突出，因此它也必将在医疗卫生行业中发挥重要作用。
成本控制是医院经营管理中的一项重要内容，现代成本管理的内容不仅仅是降低成本，而是在获取最大利益的前提下，相对降低成本支出。通过几年来在实际工作中的探索和体会，BY医院在成本控制上取得显著成效，主要做法归纳有以下几点：
（一）减员增效合理控制人力成本
1、我院建立起因事设岗、以岗定员、逐级聘用、优化组合、竞争上岗的人事制度，推行全员聘用制，实行减员增效。2、压缩合并职能科室。
（二）多劳多得充分引入激励机制
BY医院规范《目标管理责任制合约》，在兼顾医德医风和医疗护理质量考核的情况下，严格按照个人工作量的考核进行浮动工资的分配，逐年扩大超产奖提成比例。科室超产结余=科室总收入-科室总支出，将职工的个人收入直接与科室超产结余挂钩，进而与科室成本直接挂钩。
（三）全成本核算牢固树立成本意识
医院经济管理的重点是医疗经费的收支管理，要提高医院经济管理水平，就必须加大对医疗收支的监管力度，将所有开支打入科室成本，包括医疗业务用房、仪器设备折旧、工资、福利奖金、公务费、业务费、卫生材料费、低值易耗品、夜班费、水电费、洗衣费、维修费、消毒费、清洁费、一次性用品、其它材料费和部分病人欠费等。将科室的成本消耗与科室、个人利益直接挂钩，牢固树立成本意识，讲求投入与产出，节约成本。
（四）调查论证保证医疗资源利用最大化
对基建工程、医疗设备购置、新技术和新项目开展人才引进等重大投入，必须由有关科室写出可行性报告，经有关科室负责人会议、院领导班子会议等集体研究讨论后再付诸实施。对病源少、产出低、效益差的仪器设备进行严格的购置控制，有效遏制设备闲置和资源浪费，保证投入有效益，业务有发展，技术有提高。
（五）后勤社会化建立优质高效低耗的后勤系统
将清洁、保安、洗衣等后勤工作推向社会，社会服务医院后勤，医院与物业服务公司签订合约，物业服务公司提供后勤保障，医院负责对这些后勤工作的完成情况进行监督和质量控制。水电、车辆维修费用则采取院内定额承包的方式，后勤社会化改革明显减轻了后勤压力，有效制约了后勤物资使用中的铺张浪费。
（六）招标采购实现质优价廉的物资供应
推行招标采购制度是医院遵循市场运作规律，规范医院物资供应途径及程序，保证采购物资质量和节约采购成本的有效举措。四年来BY医院通过在招标采购实践中的不断总结和积累，探索出一套可操作性强的招标采购程序。
1、明确招标采购的宗旨和原则即在医院后勤物资供给环节上引入市场运行机制，在物资质量和采购价格上由市场进行调控，提高物资采购工作效率，降低采购成本。坚持公平、公正、公开的原则，以维护医院利益为基点，保障医院物资正常供给为中心，按章办事，规范操作。
2、确定招标范围目前BY医院已相继将药品、医疗器械、一次性卫生材料、检验试剂、低值易耗品、食堂原材料和办公用品等各种物资纳入了公开招标采购范围，随着招标采购工作的深入推进，招标的广度和深度还将不断拓展。
3、严格招标采购操作程序参加投标的公司购买标书，理解标书中的招标事项和招标项目内容；各公司填写报价，并由医院将标书进行汇总；召开招标工作现场会，现场进行开标、唱标；对唱标情况进行统计，公布评标结果；宣布各中标公司及中标价格，签订供货合同。
4、招标采购中注意事项招标前进行粗略的市场调查，拟定各招标物资的底价，防范投标方可能存在的串标行为；通过电视台、报刊杂志及互联网站广泛招标信息，吸引更多的公司参与投标竞争；严格审定各投标公司的生产经营证件（营业执照副本及复印件、经营许可证及复印件、税务登记证及复印件、法人委托书等）和投标资格；结合实际情况，可以采取市、区统一招标、医院自行招标或跟标等不同方式；参加投标的公司交纳保证金，招标会结束后，未中标公司给予退还，中标公司则作为合同履行保证金暂由医院保存，合同期内无违约行为，再返还投标方。
5、几年来的成效显著降低了物资采购成本，提高了采购工作透明度。通过招标，医院药品零售价格平均下降41.5%，检验试剂平均下降26%，医疗器械下降17.42%，每年节约医院采购成本上百万元。
五、科室成本控制
（一）临床科室的成本控制
由于医疗服务是针对每一种疾病而提供的，因此，以每一病种来作为基本成本核算单位进行成本控制，建立单病种的标准成本，进而建立以各病种为基础的科室成本控制中心。临床科室的成本主要包括：直接材料的消耗、医疗器械的使用、医护人员的服务以及水、电、气等管理费用。由于是专科医院，科室的业务提成=（科室收入-成本）×2.5%。
医用耗材管控措施篇8
【摘要】针对目前大型综合性医院普遍存在医用耗材、试剂管理混乱的实际问题，通过引入第三方管理机构进入医院实施试剂、耗材托管，转变医院采供管职能，侧重发挥监管作用，实现试剂、耗材管理效益的最大化，并为今后实现医药分家进行有益初步尝试。
【关键词】医用试剂；耗材；托管运营；改革
【abstract】thispapercarriesonthebeneficialpreliminaryattemptthatisuniversalexistenceinthemedicalconsumematerialandthereagentmanagementatactualchaoticprobleminalarge-scaleofthegeneralhospitalatpresent，entersatthehospitaltoimplementreagentandconsumematerialtrustthroughintroducingthirdpartymanagementstructure，transformsthefunctionofhospitalonpurchase，supplymentandmanagement，stressesondisplayingsupervisionfunction，realizesabeneficialmaximizationforthereagentandconsumematerialmanagement，andwillrealizeatmedicinetobepidedinfuture.
【Keywords】medicalrengent;Comsumematerial;trustoperationReform
国家卫生改革方案的核心，是优化卫生服务体系，规范卫生服务行为，合理分配、利用卫生资源，解决广大人民群众看病难、看病贵的问题。医院如何顺应卫生改革的潮流，在内部机制上进行改革、创新，是应该思考和关注的焦点。尤其是如何降低和控制运营成本，使广大患者医疗消费水平相对稳定或有所降低，又不至于使医疗服务单位造成亏损或效益下滑，而影响医院发展，同样是我们必须重视和需要解决的重点问题。当前，医院中医疗消耗成本过高，约占消耗性成本支出的50%以上，除人力薪资、设备维护等支出以外，其中药品、检验试剂、消耗性材料占绝大部分。这其中除药品实行统一招标、主渠道供应外，试剂、耗材尚难以全部实现规范化管理，且这部分成本支出呈逐年上升趋势，有的甚至超过患者诊疗费用的大半。近些年来，虽然医院也采取了一些管理措施，但由于重视程度不够，采取措施不力，加之试剂、耗材本身具有品种繁多、供应渠道复杂、使用随机性大、计划管理难度大等特点，收效甚微，且这种局面有继续发展之势。为能有效遏制和解决这些问题，医院经过充分论证，提出了检验试剂、消耗性材料委托管理的构想，并在全院开始逐步实施。
1所谓托管经营
托管经营是指资产所有者根据一定的法规，将资产以契约形式，在一定条件和期限内，委托给具有管理能力并能承担经营风险的法人或自然人的有偿经营，实现委托方资源优化配置以及委托资产的增值保值[1]。托管经营形式源于上世纪90年代的德国，当时采用这种方式对原东德国有企业进行彻底改造，并在此基础上进行所有权转移，成功实现了国有企业的私有化。而我国的托管经营是在不改变企业所有权归属的前提下直接进行的。从性质上来看，德国的托管经营是一种财产交易关系，而我国的托管经营实质上是一种财产委托——关系[2]。当然，托管经营也存在着风险。它是指在资产所有权与经营权相分离状态下，由于委托方与方的目标、动机、利益、权利、责任存在差异，委托方承担将资产的支配权和使用权转给方控制而可能产生的利益损失等风险[3]。
2现行医用试剂、耗材管理存在的主要问题
2.1医用试剂、耗材缺乏使用采购的计划性和管理监督的有效性。客观上由于检验项目多、技术复杂、仪器设备档次悬殊、规格型号不一，医用耗材品种繁多，使用随机性大、不确定因素多等原因，加之在主观上缺乏高度重视和科学严格的管理，制度上的不健全，操作上的无计划，完全凭经验、凭感觉，或想到什么买什么，想买多少买多少，无消耗的采购依据，完全失去物资采购计划、审批、预约、出库入库、使用、结余的基本管理程序，尤其是急诊、急用、急救上耗材的使用变数更大，失去有效的监督管理，往往造成采购随意性盲目性大、库存量大，积压、失效、变质，造成浪费或不正当操作，增加了成本支出和管理的难度。
2.2医用试剂、耗材供应厂商多、品种来源复杂、产品质控难度大。我院医用试剂、耗材品种至少在千种以上，有数千个规格，供应厂商少则数十个，多则上百个，真是八仙过海，各显其能，可谓“竞争”激烈。这些供应商中有当地公司的，有外地公司代表，有跑单帮的；产品有进口的、国产的，有国家批号的、也有无批号的，有知名厂家生产的，也有小作坊生产的，质量良莠不齐、价格悬殊极大，有的甚至以次充好、以旧充新、以低充高，造成管理的混乱、使用的混乱、价格上混乱的不良局面，如我院某专科常用的4类耗材，供应商达10余家，全院耗材供应商达40余家，化学试剂供应商则多达50余家，有的专科耗材该毁形的不毁形，有的重复使用，致使品种、厂家、数量、质量管理失控，为全面质量管理埋下隐患。
2.3医用试剂、耗材使用消耗制度不健全，未能和利益挂钩。目前，我院试剂、耗材使用无完善的综合考核考评体系。比如医院消耗性总支出与试剂、耗材支出的定量考核，试剂、耗材支出与病人支出的比例考核，试剂、耗材消耗量与实际病例的考核，试剂、耗材总支出与实际总收入的定量考核，试剂、耗材纯收入与毛收入的考核等，而是用多少算多少，剩余多少是多少。由于缺乏严格的规章制度和考核考评措施，导致试剂、耗材价格虚高、消耗量远远大于标本量、病例量；纯毛收益比例失衡、纯效益很低；成本支出过高，有的项目成本大于80%以上，甚至无纯收益；且这些指标没有从管理的环节和细节去把关，也没有和管理者本人的考核考评挂起钩来。
2.4医用试剂、耗材国家地方政府尚未出台价格管理体系，监管询价无据。导致价格混乱，特别是高值耗材、特殊医用试剂，基本上是厂家定价，用户与商家协商约定，往往是价格水分很大，即使压低一定比例，商家仍有丰厚的利润空间。致使医疗成本支出过大，这是造成看病贵的主要原因之一，严重损害了医疗单位和患者的利益，这些大家都心知肚明，就是监管无据、监管无力。
2.5医用试剂、耗材流通程序不规范，滋生了不健康的供销关系。试剂、耗材不像药品由医药公司专营，并有严格的药检、质量监督体系。近年来，随着药品市场规范化机制的建立，药贩子的时代已基本过去。但是试剂、耗材仍处于供销的无序状态，在销售环节上，厂家可以直销，公司可以代销；有资质的公司可以销，厂家代表也可以销，在管理环节上常常是厂家和使用科室协商好品种价格后，有的经过管理部门走个过场，履行个财务手续，有的销售商直接送货到使用科室，无严格的出入库手续，无严格的数质量验收手续，往往是商家和使用科室掌握着数量、质量和价格的主动权。由于流通程序不规范，失去有效监督，滋生了商家和使用科室之间暗箱操作，形成利益伙伴关系。
导致有的诱导病人使用高值耗材；有的开大而全的检查单，增加患者的医疗负担；有的和商家交往密切，不正常消费频繁；有的替厂家说话，过分维护商家利益，胳膊肘往外拐。有意损公肥私，损害医院和患者的利益。
2.6没有充分发挥现代信息技术的作用。虽然医院依托军卫Ⅰ号信息平台对试剂、耗材的出、入库实现了计算机管理，但由于系统设计存在一定局限，在日常工作中对信息的处理还有很多环节采用手工方式进行，因而无法满足实时查询、统计及动态全程管理，也无法进行准确的成本核算。
3我院医用试剂、耗材托管模式和可能产生的综合效益
3.1托管内容及条件：在充分调研论证的基础上，通过对几家方公司的资质、规模、管理、仓储、运输、效益及社会信誉度等方面综合考察和条件的竞争性谈判，经医院常委会议集体研究，确定了一家可以满足上述条件的大型国有控股医药企业作为方，全面托管我院除总部及军区统购品种外的所有自行采购部分的体外诊断试剂与耗材，其采购、储存、养护、配送和售后服务均由对方承担。托管条件：一是所有托管品种的引进均要按科室需要并执行院方参与的招标价为前提。二是医院对托管公司实施全程监督，并设定托管期限，如对方出现违约或违背军队政策等问题，医院有权单方面终止授权。三是因产品质量问题出现的纠纷和经济赔偿，均由托管公司承担。四是托管方在缴纳一定数额违约金的基础上，除试剂、耗材零售与批发差额归属医院外，再按物品批发价总额为基准以一定比例返利给医院，作为托管费用。
3.2托管带来的好处。
3.2.1节约了人力、物力。过去我院试剂、耗材占用多名专职人员和储存场地、货架、冰箱、冰柜等设施。托管后这些工作完全由托管方负责完成，医院每年可减少成本支出十余万元。
3.2.2开源节流，杜绝了浪费。托管后，医院基本上可以消除因多种原因造成库存大、积压、失效、变质等浪费现象，把这些风险无形中转嫁给托管方，间接增加了医院经济收益。
3.2.3促进了医院管理职能的转变。管理部门从繁杂的调研论证、会议研究、批条子、签合同、付款等事务中解脱出来，由微观管理转向宏观调控。同时，也方便了专业科室领导把主要精力放在抓新技术开展，抓服务质量，抓全面提高技术水平和学术研究上来。
3.2.4规避了一些比较复杂的敏感问题[4]，在一定程度上限制了商家与使用科室的不正当利益行为。这样既保护了医院与患者的利益，又避免了专业科室使用者和经管人员因受利益诱惑而触犯法律。
3.2.5对军队医院管理体制改革、创新是一种有益的探索和尝试，为医药分家管理、功能专业科室的管理、大型设备的管理等提供可借鉴的经验。同时也便于实现医疗资源的利用最大化及效益的最大化。
3.3托管经营后可能存在的问题
3.3.1道德风险。医院追求的目标是资产增值及相应的剩余索取权，而托管方则寻求自身利益最大化，这样形成了两者目标的不一致性。另外，两者之间还存在信息的不对称性，与医院相比，托管公司掌握的信息更多，可能出现隐藏行为的道德风险、隐藏信息的道德风险以及军队人员惜用的道德风险。现实中，无论医院如何完善激励机制，也难以使托管方像委托方那样追求效率，对方常常按照合同条件，尽可能地追求自己效率最大化，从而有可能利用授权而做出损害医院利益的事情。
3.3.2法律缺位。托管经营中的方是有经营能力和经济实力的法人实体，理论上可以通过法人资产抵押规避风险。我院规定托管公司缴纳20万元风险金用以规避风险，但这笔风险金的额度值得探讨。因此，实际操作中，尽管契约明确了双方的权利和义务，一旦医院托管方出现了违背军队或国家政策问题，委托方有可能要承担一定责任。
4几点思考
目前在国内，尤其是军队大型综合性三级甲等医院行列，全面实行医用试剂、耗材托管机制，我院尚属首例。前无经验可循，后无法规可依，对医院和托管公司来说，都是一种全新的尝试。在军队医院医疗体制改革道路上，尽管已经迈出了大胆的一大步，但应该清醒的认识到可能存在的不足和问题。作为院方监管部门，尤其是针对高值耗材，一定要全程监督、高度关注、适时参与，不观望、不懈怠、不依靠[5]，在条件成熟时，应当考虑以下几方面的问题。
4.1实现物流过程规范化。依托现有信息技术资源，借助托管公司资金，逐步建立供应商信息协同平台，应用条形码、物资标准编码和物流信息系统，使医院的物流作业水平大幅度提高。尤其是高值耗材通过扫描条形码将耗材信息和病人信息融为一体，使其入库、出库、收费、核算和财务账务处理同步完成，达到零库存的运行模式和零成本的精确管理。信息平台的搭建优化了采购流程，弥补了以前的信息缺陷，加快了对耗材需求、使用、跟踪以及核算的响应速度，物流管理趋于规范有序。
4.2实现耗材信息可视化。通常，医用耗材在每一个使用节点的具体状况，包括耗材的名称、品牌、规格型号、价格、供应商、生产商等信息在医院信息化平台上都能清晰可见。使用科室可以根据实际需要选择耗材，院方管理者可以实时对采购品种、价格、数量等信息进行监督，保证了耗材采购、使用的科学性和合理性。耗材信息的可视化能极大地满足领导的管理需求，使领导者拥有了准确的管理信息，为科学决策创造了良好的条件。
4.3实现管理过程高效化。医院耗材管理将自动识别技术、电子商务平台、医院物流管理系统和决策支持系统集成，可实现耗材信息全程跟踪，使医院物流、资金流和信息流“三流合一”。不仅能有效提高供应环节的反应速度，实现高值耗材的零库存管理，并且使耗材的供应和管理高度透明，通过全维可视，实现全程可控，使耗材的采购、库存、周转及账务处理高速有效，达到70%以上计帐凭证自动生成。
4.4实现职能管理精细化。通过信息集成，院方管理部门可以实时对每种耗材的价格、采购量、库存量等信息进行实时监控，为耗材的物流管理、医疗质量管理、收费管理、供应商管理和全成本管理提供了完整、及时、准确的记录，而且可以随时对历史数据进行查询、分析、统计、为耗材的需求预测、制定采购计划、库存控制、成本分析提供了科学的决策基础，提高了职能管理的精确性。
医用试剂、耗材管理模式的转变促进了医院整体管理水平、服务质量和病人满意度的提高，提升了医院的核心竞争力，推动了医院建设又好又快地发展，为军队医疗机构管理模式向多元化转变提供了新思路、新方法。但是，由于目前尚处于尝试阶段，且存在有一定风险性，有待于通过建立健全制度，以及较长时间的实践活动，才能得以进一步完善。
参考文献
[1]杨智，邱玮玲.论我国企业托管经营的成本[J].商业研究，2002（5）：48-51
[2]刘东兴，王继武.公立医院托管改革模式的制度分析及建议.中国医院管理，2004（9）：8-9
[3]鞠成东.企业托管-建立现代化企业制度的新途径[J].黑龙江金融，2000（3）：17-18
医用耗材管控措施篇9
【关键词】成本核算；成本管理；医院
一、引言
医院成本核算管理是指医院通过成本核算和分析，采取成本控制措施，降低医疗成本的管理活动。随着我国医疗卫生体制改革的不断深入及社会保障体系的不断完善，医疗卫生机构的数量和规模迅猛发展，提供医疗服务的能力不断增强。普通的医疗服务市场逐渐由卖方市场转向买方市场，医院之间争夺病源的竞争越来越激烈，由于医疗服务市场政府主导定价性（医院等级越高，医疗服务收费定价越高），对于医疗服务定价较低的中低等级医院来说，一手抓提高医疗技术和服务水平，一手抓成本核算管理，是医院在激烈的市场竞争中求生存、谋发展，创造经济效益和社会效益的重要途径。成本核算管理的目的是全面、真实、准确反映医疗成本信息，强化成本意识，降低医疗成本，提高医院绩效，增强医院在医疗市场中的竞争力。范围涉及对医疗成本消耗产生影响的全部因素，包括从固定资产投资、材料采购、市场营销、收治病人、病人病愈出院，以及病人回访的全过程。按核算对象不同，分为科室成本核算，医疗服务项目成本核算，病种成本核算，床日成本和诊次成本核算、大型设备成本核算等。
通过医疗成本核算管理不仅可以清晰了解医疗成本的真实状况，准确核算医院整体及各成本核算单元的盈亏情况，还能够通过对医疗成本信息分析，发现引起成本变动的真正原因，找到成本控制关键点，通过流程优化、作业改进措施进行成本控制、降低成本，实现成本控制目标。
二、当前医院成本核算管理中存在的问题
医院成本核算起步比较晚，并没有形成自己特有的理论体系，其理论体系是借鉴工业的成本核算理论，由于医疗服务产品的特殊性，工业的成本核算理论不是完全适用。同时，由于长期以来，医疗机构作为“不以营利为目的社会公益组织”，更加重视提高医疗技术、创造社会效益，往往忽视医疗成本核算管理、创造经济效益，不同医院开展医疗成本核算的水平参差不齐，总的来说主要存在以下问题：
1.医院成本核算管理观念落后，亟待更新
在大多数人的观念上，谈到医院成本核算管理，想到的就是消耗的水、电、材料、人员工资、固定资产折旧以及日常发生的费用，想到的是节能降耗、降低人力成本，也就是是传统的成本核算管理重点控制的对象。这些资源消耗及要素成本大多是固化成本，成本核算管理最终只能降低少部分的非固化成本，降低幅度、余地并不大，效果不甚理想。而战略成本管理为医疗机构开展成本核算管理指明了新的方向。战略成本管理从关注医院内部活动拓展到企业外部，拓宽了成本管理的“空间”，从基于日常经营控制转向基于长期的战略管理层面，延伸了成本管理的“时间”，给成本核算管理带来突破。比如：购入一台检验设备，如果检验次数达不到保本数量，那么该医疗项目收入就不能弥补设备的运行费用、折旧成本、占用资金的成本等，出现亏损。从战略成本管理的角度来说，此种检验用外委方式更经济，可以节约资金占用成本、人工成本等，获得价差收益。再如，病房的利用率，经济存货水平、物资材料的采购成本等都是影响医院成本的重要因素，而传统的成本核算管理不涉及这些因素。因此，我们转变思维，从全局性、长远性角度考虑医院成本核算管理，改变以往认为设备成本不可控，仅仅关注材料消耗成本及人工成本的观念，重新关注固定资产利用效率和投资决策，关注设备成本、采购成本、资金成本其对医疗服务成本的影响。
2.缺乏全面、系统的成本核算管理体系
由于医疗市场竞争日趋激烈，医院的成本核算管理意识不断增强，节能降耗、控制成本是医院常抓不懈的事情。医院成本核算管理通常是通过绩效考核，绩效工资分配等来实现，成本消耗作为绩效考核其中的一个考核指标，通过绩效工资奖罚来增强科室的成本控制意识，加强成本控制，达到降低成本消耗的目的。然而，由于缺乏全面、系统的整体规划、缺乏有效的手段，效果并不理想。首先，科室成本核算管理负责人所能控制的是减少领用卫生材料消耗，降低可变成本，对于固定资产折旧等不可控成本无能为力。其次，绩效考核时，成本消耗已经产生，木已成舟，不合理的成本消耗无法纠正。第三，科室员工对成本消耗的控制作用几乎微乎其微。只有建立全面的、全员参与的医疗成本核算管理体系，增强全员成本管理意识，抓住成本控制的关键环节、关键点，责任到人，辅之以责任考核，才能实现医疗成本有效控制，最终实现医院成本战略。
3.缺乏科学的成本核算管理方法
我国医院成本核算管理方法借鉴的是工业企业的成本核算管理模式。医院的服务对象是病人，由于病人病情的差异，医治病人没有固定的模式，诊疗方法各有差异，所发生的成本消耗也不同，诊次成本之间缺乏可比性。不能像工业计算单位产品成本那样计算诊次成本、单次住院病人成本。同时，由于医疗服务流程的复杂性及医疗成本核算管理的独特性，使管理费用等间接费用的分摊不十分科学，使医院的成本核算管理生成的信息不十分准确、可靠，不能为医院成本控制，经营决策提供有充分价值的资料。缺乏可操作的成本核算管理方法，缺乏适合医院特色的成本核算管理规范，使得医院的成本核算管理缺乏有效的载体，成本核算管理的效果难以令人满意。
4.医疗服务的特殊性使医疗服务成本不可控制
医院是一个治病救人的社会公益组织，所做的都是人命关天的大事，来不得半点马虎，必须严格遵守医疗规程，在保证医疗质量的前提下，开展成本核算管理，不能节省的就严格不能省。
高质量的医疗服务，低水平的医疗成本消耗是医院立足市场，提高竞争力的两大法宝，医院通常投入大量的资源提高医疗质量，而往往忽视医院的成本核算管理。其实控制成本与提高医疗质量并不是相对立的，在提供高质量的医疗服务的前提下，加强医院的成本控核算管理也是可行的，也只有这样才能真正提高医院的核心竞争力，实现医院的可持续发展。
三、应用现代成本管理理论，加强医院成本核算管理
针对医院成本核算管理的特殊性和当前存在的问题，建议应用现代成本管理理论采取措施，加强医院成本核算管理，具体主要体现在以下方面：
1.树立战略成本核算管理理念
战略成本管理，是指基于战略视角，通过生成、应用具有战略相关性的成本管理信息以服务于企业建立竞争优势的一系列成本控制方法、体系。树立战略成本核算管理理念，就是从长远性、全局性来进行医疗成本核算管理，将日常的医疗成本控制向前延伸到固定资产投资、材料采购向后延伸到病人的回访，横向扩展到医疗卫生机构之间的合作。如：医疗设备购置前要进行可行性论证和经济效益分析，只有收益大于零，才具有财务可行性。战略成本管理要求医院管理者更新成本核算管理观念：（1）从注重成本核算向成本控制转变；（2）从成本的经营性控制向成本的规划性控制转变；（3）从产品制造成本管理向产品总成本管理转变；（4）从静态成本管理向动态成本管理转变。日趋激烈的医疗市场竞争，促使人们必须改变传统的成本管理观念，树立战略成本管理意识，以病人为导向，在为病人提供满意的医疗服务的前提下，取得合理的盈利，建立持续竞争优势。
2.完善医疗成本核算管理制度，实行全成本核算
医院应完善成本核算管理制度，通过制度明确成本核算管理的相关部门和责任人，明确成本核算的原则、对象、范围以及成本归集和分配方法。首先，将科室开展医疗服务活动发生的直接支出和间接支出归集到各科室，形成科室成本。然后，按照分项逐级分步结转的方法将管理费用、医疗辅助科室成本、医疗技术类科室成本进行分摊，最终将所有成本转移到临床服务类科室，形成门诊、住院临床服务类科室成本。通过科室成本进一步计算出门诊人次成本、床日成本，并根据需要计算医疗项目成本和病种成本。围绕成本计算结果进行相关分析，分析成本变动情况和原因，为医院绩效考核、成本控制提供可靠依据，进一步提高成本效率。
3.应用现代成本管理理论，提升成本核算管理的水平
传统的成本核算管理方法能够带来的效果是有限的，想取得更大的突破，必须在完善传统成本核算管理下，应用先进的成本核算管理理论另辟蹊径取得突破。战略成本管理方法为医院成本核算管理提供了新方法。战略成本管理方法包括：价值链分析、对标管理、作业成本法与作业基础管理、目标成本法等。如：通过价值链分析可以识别降低成本会，并通过成本动因控制或价值链重构来消除不具有竞争优势的活动，降低企业总成本。
4.合理确定间接费用分摊标准提高成本核算的相关性
传统的成本核算中，管理费用、辅助费用的分摊标准大多采用按科室人员、占用面积等为基础计算的分摊系数，分摊标准单一，相关性不强，很难准确反映医疗成本的真实状况，给管理决策提供确切的依据。在确定成本费用分摊的成以下因素：（1）多样性。不同的医疗项目因导致成本发生的原因不同，应该选择不同的成本动因将资源耗费分配到医疗项目和成本对象之中。（2）相关性。成本动因要反映成本对象、医疗服务、和资源之间的关联性。（3）符合成本效益原则成本动因的数量要适中。使成本核算产生的信息能产生更高相关性，为成本控制、管理决策服务。
5.应用目标成本管理方法，确定成本目标，实现成本控制
根据确定的医疗服务价格，在满足医院从某一成本对象获得必要的利润情况下确定目标成本。用目标成本约束医疗服务过程，提高医疗诊断水平，优化服务流程，同时，将目标成本嵌入到设备购进、材料采购、设备利用率、材料消耗等业务流程各个环节，实现成本消耗的事前规划，事中控制，发现不合理的消耗，及时采取有效纠偏措施予以调整，最终实现成本目标。
6.正确划分责任中心，合理确定内部转移价格
为明确各业务单元的责任，使各单位在其规定的责任范围内有责有权，积极工作，保证各责任目标的实现，根据责任对象的特点和责任范围的大小，科学划分责任中心，医疗临床部门直接面对医疗市场为病人服务为自然的利润中心，医疗技术部门、医疗辅助为医疗临床部门提供服务可确定为人为利润中心，医疗服务转移价格为市场价格（政府定价）、医疗辅助部门服务转移价格可参照市场价格或变动成本加固定管理费用确定。后勤、职能等部门产出物不能用财务指标确衡量，或投入与产出没有密切关系的内部单位，划分为费用中心，对费用中心的成本控制，主要通过预算总额审批进行。通过科学设计各责任中心的业绩考核指标，实现对各责任中心的成本消耗的控制。
7.加强过程控制与执行结果的评估与考核
为实现成本目标，对医疗成本消耗的各环节进行控制。材料购进：大宗材料的购进采用公开招标方式确定供货方和价格，小额采购进行询价方式；材料领用时：严格执行预算控制；和控制标准进行比较，发现偏差及时纠正偏差，确保控制效果。大批材料消耗各科室每周上报用量，由中标供应商统一配送，减少材料库存占用。绩效考核部门对成本目标进行绩效考评，落实奖惩措施，发挥激励和约束作用，进一步提升成本管理意识和责任心，提高成本核算管理水平，实现成本效率。
参考文献：
医用耗材管控措施篇10
关键词：医院;成本核算;重点
近几年来，随着国有大中型企业的改革，企业医院面临着要与主业分离的局面，企业医院要逐步实现改制分流、自负盈亏，向营利性机构过渡，以利润最大化为目标。所以加强医院成本核算是医院经济管理中的一项重要内容，是提高工作效益、降低医院运行成本的重要举措。如何发挥成本核算的效能，是医院主动适应市场经济并不断发展完善的重要措施。
1医院进行成本核算的重点
医院成本管理是医院经济管理的重要环节，把成本核算的重点从传统的事后算账转移到成本的事前预测和控制上来，是医院加强成本管理、降低成本费用的重点。
1.1改革用人制度，降低人员费用人员费用是医院成本费用的重要构成部分，严格控制人员费用是医院成本管理的基础和关键。改革医院内部组织结构、简化管理层次、减少管理人员、降低管理费用，是加强医院成本核算的重要前提措施。因此，医院要深化人事制度改革，合理配置人力资源，最大限度地调动医院员工潜能，减少或避免人力资源配置不当而形成的费用开支和浪费。
1.2做好成本预测，降低经营成本医院经营成本主要体现在技术、设备、药品、器材用品、卫生材料、后勤服务等方面。因此医院降低经营成本要在维护病人利益的基础上，做好经营成本预测，例行增收节支，不断提升医院经营管理的效率，以减轻社会群众的医药费用负担。
1.3加强资产管理，提高使用效益对医院各种成本对象进行核算是为了进行成本控制，使医院成本最小化。因此，加强医院资产管理，尤其是确保流动资产高效、安全运行，对减少医院经营成本、提高医院经济效益有着十分重要的意义。
1.4控制成本，降低消耗，增收节支对于固定成本部分，既要满足正常医疗服务所需，又要加强对固定成本的控制，防止资产的重复购置和浪费。对于变动成本部分要强调降低实物消耗，科室对实物消耗的控制是医院成本核算中的重点，要通过动态管理，严格措施，对所领取的卫生材料、药品、试剂等合理利用，实行有效管理，努力发挥最大的经济效益。
2医院成本核算要正确处理好的几个关系
医院成本核算的目的是加强医院财务管理，提高医院成本管理水平和医院经营管理效益，为医院建设发展创造良好的经济基础和物质条件。因此，在医院成本核算中要正确处理好以下关系。
2.1成本核算与财务管理的关系成本核算是财务管理的基础，财务管理是成本核算的扩展。医院要以成本核算为依据，在管理成本增加不明显的前提下搞好成本核算，不断完善医院财务管理机制与措施，合理制定经济核算、分配办法及相关制度，使业务科室和管理科室既相互监督与制约，又相互配合与支持。
2.2医院成本和科室成本的关系科室成本的总和即构成医院的总成本，医院成本是由各个科室成本汇总而成，因此，核算科室成本是核算医院成本的基础，加强科室成本核算是加强医院整体成本核算的关键所在。
2.3成本核算与医疗服务的关系一般说来，增加医疗服务量可降低单位成本，但只增加服务量，不求降低成本消耗，也会出现服务量增加而单位成本升高的情况。为增加服务量而过多增加消耗，或为节约成本而影响正常服务质量的行为都是不可取的。同样，不能以节约成本为由而降低医疗服务质量，或以提高医疗服务质量为由而忽视节约成本，关键是要实现医疗服务质与量及成本三者的有机统一。