企业核心竞争力战略研究篇1
关键词：核心竞争力；战略管理；新经济
一、新经济的由来及特点
新经济这一概念最先出现在美国的《商业周刊》1996年12月30日发表的一组文章中。后来，克林顿总统在2000年1月28日发表的《国情咨文》中正式指出了新经济的特点和性质。2000年4月5日，他在白宫召开了有格林斯潘、比尔．盖茨等人参加的新经济会议。这就是“新经济”的大概由来。
实际上，对于人类社会将进入一个新的经济形态，一些未来学家早就有所察觉。其中最著名的是托夫勒的《第三次浪潮》和奈斯比特的《大趋势》，在这两本书中都已指出，人类社会经过几千年的农业社会和几百年的工业社会，即将进入一种新的经济形态。但对这个新经济形态的命名，学者们看法不一。克林顿和美联储主席格林斯潘称之为“新经济”，经合发展组织(oeCD)称之为“知识经济”，美国国会及商务部在他们的报告中称之为“数字经济”，还有人叫“信息经济”、“网络经济”或“因特网经济”。我国著名学者成思危教授对新经济的含义和特点通过三个侧面来概括：知识经济是新的社会经济形态；虚拟经济是新的经济活动模式；网络经济是新的经济运行方式。
1．新经济在知识经济这种新的社会经济形态下，呈现如下特征：
(1)以知识为基础。企业从全能生产到专注于某个环节、面向过程的生产，灵活生产，传统的产权关系转变为脑体产业分离的契约式合作方式，全球化范围。
(2)产品中的知识含量越来越高，由于知识重复使用的边际成本很低，出口产品中的技术含量越高，其实际利润越大。国际贸易中知识含量较高的产品占的比重越来越大。
(3)知识是最重要的生产要素，企业知识的集中程度就代表了核心要素和集中程度，企业越是做大做强，就越是更加倚重于知识要素。工业经济时代是资本决定企业命运，而知识经济时代，则是知识和思想决定企业命运。
2．新经济在虚拟经济这种新的经济活动模式下，呈现如下特征：
(1)复杂性：虚拟经济系统是一种复杂系统，系统中各组成成分间的非线性作用容易产生混沌现象，但系统本身的自组织作用却可以呈现一定的有序性和稳定性。
(2)介稳性：虚拟经济系统是一种具有耗散结构的介稳系统，各组成成分必须与外界环境发生物质和能量的交换才能维持相对的稳定。在此过程中还存在反馈作用。
(3)高风险性；虚拟经济系统的风险是很高的，有时是难以预测和难以承受的。由于企业的虚拟化运作中存在着一定的不确定性，又加人们认识能力的局限性，许多经济活动都是一次性的，独特的，无先例可借鉴的。
3．新经济在网络经济这种新的经济运行方式下，呈现如下特征：
(1)信息技术是基础。信息技术将遍布全球的企业、经营单位和业务职能悄无声息且持续不断地联系在一起，使得信息前所未有且不露痕迹地在不同的业务职能、不同的经营机构和地域界限间传播。信息技术的运用在帮助企业降低库存、减少核心业务流程的成本即根据市场需求进行生产方面发挥了不可低估的作用。
(2)透明度高，拉近了与消费者的距离。大大消除了由于信息不对称对市场经济运行的不良影响。由于互联网为全球经济系统中的生产者和消费者提供了直接联系的大量机会，消费者选择企业的空间和自由度越来越大，无论何时何地，只要进入互联网就能得到它需要的产品的各种信息，并可以通过对不同生产者所提供的信息的分析比较，直接选择满意的个性化需求，网络经济使企业降低了市场进入障碍，留住客户的难度越来越大，这对企业的客户管理水平提出了更高要求。
(3)集成度高。网络经济是一种集约型经济，它通过信息将经济活动的各个方面和全部过程进行综合集成，从而可以实现整体优化。虚拟企业有了其发展和成长的条件，企业只要构建起联系供应链各环节的网络，就可以由主导企业将先进技术规范设计的数字化图纸，通过网络分别传辖到在技术、装配、经济等方面都最合适的节点处进行制造，并在地理位置合适的节点处组装后直接交付给顾客。这样，既可以在全球范围内优化资源配置，提高质量、缩短交货期，又可以节约大量的设备投资及人力资源，大大提高管理的效率。
二、新经济下打造企业核心竞争力的战略选择战略，竞争力-[飞诺网Feno.Cn]
1．对信息和知识的成功管理和运用能力。
工业经济时代以整齐划一和规模优势为特征的企业管理体制，正在逐步走向新经济时代以多样化、小型化、虚拟化为特征的企业管理体制。知识优势将会更快地转化为经济优势。这必须靠成功的信息管理和知识管理来支撑。这包括对信息和知识的建设、获取、加工和分析等。企业中对信息的管理已经涉及到从基础设施中的oa、miS、DDS到技术研发到产品设计中的pDm、到采购与生产制造中的CaD／Cam／Cae／Capp及CimS、mRpⅡ、eRp、eDi、SCm等、到市场营销与售后服务中的CRm等的全过程。
作为信息管理基础的企业的信息化不只是一个单纯的、新技术的应用，绝不仅限于技术层面的、工具的改变，更涉及到企业的体制、机制的运作，以及生产流程、管理流程的重新组合等各方面。还包括了人们的工作方式、分工格局、一直到思想观念的全面变革。但是，如果单纯将信息化战略等同于以计算机、网络和应用软件组成的一个平台的话，仅从这个平台的确无法区分两个规模相当、定位相似的企业。正如信息系统建设与企业竞争优势的关系一样，如果没有相应的机制支撑和制度保障，信息系统就不可能“内化”为企业的“个性”，就依然停留在“两张皮”阶段，而如此核心竞争力将在竞争中很快变得毫无价值。所以，信息化必须和组织、人员及其她企业资源进行战略整合与集成。企业信息化能否转化为企业培育核心竞争力和获取持续竞争优势的有效手段，取决于企业对信息技术应用的战略管理能力，即从战略层对企业信息技术基础架构和企业发展不同阶段的信息技术应用于管理进行合理规划。
尤其值得说明的是，在新经济时代信息爆炸的状况下，企业现有知识存量决定企业发现市场和配置资源的能力，企业资源发挥效率的程度与企业拥有的知识密切相关。从信息和知识管理的战略角度来培育企业的核心竞争力，重要的不是获取信息和知识，而是在于企业对信息和知识进行加工和分析的能力，使信息和知识对决策有用，才是真正对信息和知识的成功管理。要做到这一点，决策者的注意力也是一种宝贵的资源。成功的企业在于创造新知识，并在企业内迅速扩散新知识。可以通过创造一种环境让每位职员能获取、共享、使用组织内部和外部的知识和信息以形成个人知识，并支持、鼓励个人将知识应用、整合到组织的产品和服务中去，才能最终提高企业的创新能力和对市场的反应速度。所以，信息和知识管理战略是新经济时代的必然战略选择。
2．企业对项目管理应用的水平。
新济时代企业最显著的特征是企业的结构随着产品的技术进步、市场的变化而快速变化，时效经济和消费个性化会不断增强。大部分的新情况新问题都是以前不曾遇到过的，没有更多的经验可以去参考，而且时过境迁，物是人非，许多经验已经不再适合新情况、新环境和新问题，为此，企业会出现更多的突发性、无先例可借鉴的事件，这使得项目管理在企业中的应用将有更广泛的空间。项目管理已经成为全球管理的新热点，新经济时代可以说也是一个项目化的时代。项目管理在企业中的应用体现在以下三个方面：(1)项目存在的方式的多样性和类型的广泛性；(2)企业内部管理项目化；(3)项目管理信息化。另外，新经济下成本、风险和客户满意度是企业面临的主要挑战，而项目管理的体系和方法就是关注和解决这些问题的。由此，新经济下在培育企业的核心竞争力过程中，如何提高项目管理在贯穿于企业管理全过程中的应用水平也应成为企业的战略选择。
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3．系统整合的能力。
过去，在“商场如战场，竞争如战争”这一思想的指引下，研究竞争战略，夺取竞争优势，扩大市场份额，创立独家名牌，消灭竞争对手，占据垄断地位，压低进料价格，套住顾客用户等一系列手段似乎是天经地义的做法。企业为了在市场上求生存，就非要与竞争对手拼个你死我活不可。近年来，随着所谓“无国界世界”趋势之到来，企业无论大小似乎都朝向全球化的经营模式发展。人们开始认识到单纯强调竞争的思维定势有许多缺陷，但是，什么是全球化经营模式?似乎是人言言殊：有人界定它是指一企业的产品行销世界各地；有人认为它的分支机构遍布不同国家；有人强调它的品牌全球知名；但也有人重视它的经营和供应能力。事实上，今后对于企业的思考已不能局限于一个别企业的组织、能力和作为，而是一种超国界、超功能，尤其超组织的网络系统。这可以通过虚拟企业来实现，即企业仅保留某些最关键的功能，而其它的一些功能则被虚拟化，即以各种方式借用外部力量来整合，所借用的力量可能是上游供应商，可能是用户，也可能是竞争对手。总之，是突破企业的有形界限，借用外部资源整合，以延伸企业的功能。不同于过去的企业更多地考虑单个企业自身的利益，新经济下则要求企业从系统和全局的角度思考，与供应商、用户甚至竞争对手建立战略合作伙伴关系，在其供应链上实现高度的分工和彼此间密切的协作，以求得各个环节的多赢，这是一种寻求综合优势的价值链思想。所以，选择供应链管理的战略，研究SCm系统整合中的不确定性及不确定性在SCm中上下传播的方式，通过建模来优化SCm，可能会得到新的企业运作战略和目标。
4．客户管理能力和企业文化建设能力。
网络经济彻底改变了企业的传统竞争方式。首先，它使企业与企业之间、企业面对中间商(如批发商)的竞争，逐步改变为直接面向消费者的竞争；其次，使企业从以往的以产品或服务设计与管理为中心的竞争，转变为以产品或服务营销为中心的竞争；最后，由以往的产品和服务成本与质量的有形竞争转变为争取消费者信心的虚拟竞争，为此，企业只是提供质优价廉的产品已远远不能完全满足消费者的需求，通过企业文化所透射出的企业形象宣传更能长远地吸引消费者关注的目光。企业要抓住某个特定的客户群或某一局与市场，可以通过数据挖掘机网络营销的手段建立良好的客户关系。所以，客户关系管理和企业文化建设也应该成为新经济时代企业需考虑的重要的战略选择。
以上几方面不失为新经济下企业培植其核心竞争力的又一思考视角和必要手段。它们是在工业经济时代所要求的核心竞争力基础上的有益补充。企业若能将它们提升为战略的高度去认识，是构建符合新经济需求的核心竞争力的前提。
三、当前的国内外研究和未来的发展趋势
当前基于企业核心竞争力构建的战略管理研究的主要观点，可通过以下几例具体说明。
观点一：我国企业今后所要发展和依赖的竞争优势，不在于本身的条件和能力，而在于一个网络系统内各成员的选择以及其联结是否具有优势上面。以美国计算机厂商戴尔(Dell)为例，其竞争优势并不在于其产制或设计能力，而在于它选择与管理供货商的能力。这样所构成的网络以满足顾客需要的效能，他人难以匹敌。
观点二：加入wto以后，采用国际化运作战略是我国企业打造核心竞争力的必然趋势。以我国计算机大厂而言，他们之所以能在世界上居有一席之地，表面上看，主要依赖低成本和交货弹性优势，但是整体而言，乃在于它们多年来所发展的全球运筹管理能力。在这系统下，他们能整合协力厂，选择适当地点，建立灵敏物流和存货管理效能，使它们所拥有的优势一时也难以被他人取代。
另外，过去的台湾企业——尤其是中小企业所依赖的竞争优势，最先为低成本，其后是专精化。但是，近年来似乎已提升为全球运筹管理能力，经由后者整合了前两种优势来源；由于全球运筹管理能力的提升，才让前两种优势的“综效”(synergy)发挥得淋漓尽致。
这种优势主要建立在所谓“联结性”(connectivity)的特性上。这种特性本身又建立在两个条件上：一是数字化信息技术的利用，尤其是网际网络的发展，使信息传输脱离实际载体的限制，大大增进企业与企业间，活动与活动间之密切配合效能与效率；另一则是“信任”关系的加强，克服了对于层级组织或市场交易所带来的交易成本与低效率的限制。换言之，今后全球化企业所依赖的关键竞争优势乃在于这种“联结性”之增强与改进方面，也代表企业经营者应有的新的认识和努力方向。
观点三：企业必须具有在价值链设计中的快速回应能力。这要求快速而又持续性地评估价值链中的创造价值部分和非创造价值部分，CharlesH．Fine等人给出了一种价值链战略决策框架工作模型可以指导企业在进行产品、工艺、能力和技术方面的投资和资源决策。Gm的高能汽车的消耗系统工程和iBm的外部资源决策工作都是应用该模型改进他们的产品、工艺、能力和技术方面的投资和资源决策的范例。
观点四：Kathleenm．eisenhardt认为企业的战略应当尽量简单化、组织化、分阶段化。
另外还有关于“战略和信息技术的动态同步研究”、“战略的调整速度和知识应用速度关系的研究”、“企业内部竞争要素(诸如技术、生产线等)的管理战略研究”、“基于抽样方法的两阶段分析在组织行为的战略管理研究中的应用”、及“如何使定价能力成为企业的战略武器”的研究等。这些研究大多是围绕着如何提高企业核心竞争力的战略管理观展开的。
管理学和组织学中传统的思路是从自身出发来研究核心竞争力，未来的研究应从经济的和社会的内涵来研究核心竞争力，这相对来说是一种新思路。将核心竞争力看成既是组织资本又是社会资本有诸多好处：第一，它可以从企业财产角度阐释核心竞争力的概念，而且在一些细节方面，核心竞争力具有物质财产的特性；第二，它通过将组织资本引入核心竞争力概念中高度评价了能力的“协调”和“有机结构”内涵；第三，它通过引入社会资本概念将社会环境引入能力中；第四，将社会环境包括在能力概念中提出了核心竞争力的可塑性问题。
大量的研究工作还需深入进行，特别是：战略的实施行为方面需要深入研究。比如，创造核心竞争力的过程如何发生。特别是在研究企业核心竞争力的现象中，如果能从经济学和行为科学的角度进行，既能使二者互相补充、互相促进，又可以将两个领域的研究都纳入核心竞争力的战略理论中。
企业核心竞争力战略研究篇2
【关键词】快递企业；核心竞争力
1.基于基于核心竞争力多元化战略相关解释
1.1核心竞争力的解释
目前社会各界对核心竞争力解释是多种多样的，我们可以这样理解，核心竞争力是一个企业在长期竞争过程中，能让自己获得竞争优势的能力。这种能力是企业特有的、经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。
1.2多元化战略的解释
多元化战略，又称作多角化增长战略（diversificationgrowthstrategie
s）、多角化经营战略（StrategyofDiversification）、多样化战略或多产品战略。现在普遍认为，企业多元化战略就是企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。它主要是相对企业专业化战略而言的，企业多元化战略内容包括：市场的多元化、产品的多元化、资本的多元化、投资区域的多元化等。
2.快递企业的核心竞争力分析
快递企业发展的初期，企业的核心竞争力主要表现在：综合运用企业拥有的资源和运作能力，领先对手，把正确的快件，以最优成本，在准确的时间、按照客户指定的地点，完好快速地提供快件给正确的收件人。但随着时间的推移，快递企业经过资源整合，提高服务能力，基本上能达到了这个要求。经过市场的选汰，快递企业的核心竞争力主要有：
2.1较完善的快递网络系统
输送网络是快递企业的重要组成部分，它对快递企业降低成本，提高竞争力起到关键作用。随着快递市场进行新阶段，快递企业的服务能力的高低很大程度上就决于快递企业的网络规模了。民营快递企业，名列前茅的，基本都在全国范围内铺好了网点，小企业借助地理优势，也各据一方。成熟的网络不是一天两天就能建立起来，特别是网络管理技术是制约其完善的关键。
2.2品牌塑造能力
品牌建设是核心竞争力资源的重要资源。面对快递市场的价格竞争，服务同质化，不少快递企业已先知先觉，应用品牌来增强竞争力，特别是一些优秀民营企业经过市场的洗礼，其创立的品牌已有一定的知名度和美誉度，得到了社会认可。
2.3优秀的管理者，管理团队
德鲁克说：“管理者的素质和工作能力是一个企业在竞争的经济中，唯一能够拥有的有效优势”。企业的价格，对手可以模仿；企业的产品，对手可以模仿；企业的服务，对手可以模仿；唯独企业的管理者，管理者的团体，对手无法模仿，这些管理者，管理团队，才是企业的核心竞争能力。
3.快递企业基于核心竞争力多元化战略的实施
快递企业在实施基于核心竞争力多元化战略管理时，要注意几个问题：
3.1把握多元化战略的范围
现在社会上有种错误的观点，认为经营多元化战略就把企业做大、做强的有效途径，造成企业过分地追求多元化。有些企业对新进入的行业，在不甚了解的情况下，只看到市场发展的潜力，忽视市场风险的存在，结果是赔了夫人又折兵，企业受到了沉重的打击。就目前从化快递行业发展来看，企业经营多元化战略最好是建立在那些关系到自身生存和发展的关键环节上所独有的、比竞争对手更强的、持久的某种优势、能力或知识体系。”也即是经营基于核心竞争力多元化战略，把握多元化战略的范围。
3.2明确多元化战略的最终目的
快递企业基于核心竞争力多元化战略的实施是建立在做好现有的快递业务，企业已拥有一定的自由资金的基础上，并借助在快递业务上的成功，开拓新市场。不是利用多元化战略把有问题的快递企业带出困境。也不是把鸡蛋放在不同的篮子里，把经营的风险降低。当然，多元化战略成功可以降低企业的风险，把快递服务推向繁荣，但要分清这不是实施基于核心竞争力多化战略的最终目的。
图多元化战略管理流程
3.3稳健推进多元化战略
论语有句名言“欲速则不达”，快递企业实施多元化战略时应走稳健路线。有些企业急于求成，在发展多元化战略过程中，没有充分考虑到企业在核心竞争力、人才、资金、管理等方面资源是否准备充分，就急急忙忙实施多元化战略。随着企业多元化战略实施，企业涉足的领域扩大，风险随之增多，所需的人、财、物等资源也紧跟着增加。当这些资源供不应求时，企业在新产品市场就会受到威胁，同时又阻碍现有快递业务发展，企业因此陷入两难境地。
【参考文献】
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企业核心竞争力战略研究篇3
关键词：企业；核心竞争力；战略模式
所谓核心竞争力，就是具有独特性和价值性的优势能力或知识体系，能够在一定程度上促进企业生存发展的独有的优势。核心竞争力逐渐成为企业发展的一项重要影响因素，因而加强企业核心竞争力战略的研究，对于企业的整体运行具有重要意义，符合时展的潮流。
1核心竞争力的内涵特征
核心竞争力是企业独有的知识和理念，以及企业长期发展过程中所积淀的技术成果，因而核心竞争力具有独特性。核心竞争力在实际的市场竞争中，能够促进企业在激烈的竞争中处于优势地位，从而为企业的运行和发展获得较高的利润，促进企业的发展符合社会发展的整体趋势。核心竞争力将知识与技术进行有机的整合，从而促进核心竞争力的不断创新，以更好的适应市场竞争的要求，促进企业在深度和广度方向的延伸。当今社会的竞争，是知识的竞争，是综合实力的较量。因而企业要想在市场竞争中长期处于优势地位，就应当不断进行知识的更新，促进理念和技术的创新，因而核心竞争力的内涵中，持续学习性是必不可少的一个内涵。企业的资源具有有限性，因而企业的核心竞争力的创造，需要对企业的优秀资源进行合理的配置和整合，从而最大程度的发挥资源的实际价值，促进核心竞争力的提升。从整体情况来看，核心竞争力是企业独有的，是企业文化与技能的整合，是不断创新所形成的，是对手不能模仿的一种优势，能够促使企业具有良好的市场竞争力。
2企业核心竞争力的战略定位
企业核心竞争力的战略定位，是企业培育核心竞争力的前提和基础，对企业的未来发展也具有重要的决定作用。因而在企业核心竞争力的战略定位方面，应当综合内外环境两方面的因素进行分析，针对企业自身的实际情况进行合理的探究，对企业内部优秀资源进行科学的配置和整合，从而提升企业的整体实力。
2.1经营业务战略定位――确立核心业务
企业竞争力实质上就是指企业配置和使用诸种生产要素的能力。企业竞争力表现在多方面，如获取资源的能力、技术研发的能力、创造低成本的能力、市场开拓的能力、为客户服务的能力等等。但对于具体企业来讲，并非每种竞争力都同等重要，而只是在研发、设计、制造、营销、服务等其中的某一两个环节上能使企业保持持续性的竞争优势，创造商业价值。明显优于且不易被竞争对手模仿的、能够不断提高客户价值并能使企业获得可持续发展的竞争力，才是企业最关键的能力，即核心竞争力。
2.2目标行业战略定位――找准行业价值
随着经济的发展、科技的进步和市场竞争的加剧，行业结构对于企业的盈利能力越来越重要。行业定位的关键点是要找准行业价值，实际的经营战略要围绕着这一点来进行。目标行业的选择，不仅是在企业处于创业之初，也不仅是在企业发生危机之日，即使是当企业处于良性发展之时，也应居安思危，瞄准行业的价值方向，以正确的行业定位来维持竞争地位并提升核心竞争力。
2.3市场竞争战略定位――转向综合竞争
第一是成本领先战略，它主要依靠追求规模经济、专有技术和廉价的生产要素等因素，以尽可能低的成本提品和服务，来获得较高的利润和较大的市场份额。第二是差异化战略，这种战略依赖于基础产品、销售交货体系、营销渠道等一系列因素，为顾客提供附加价值，以它的一种或多种特质在行业内独树一帜。第三是目标集聚战略，这种战略着眼于行业内的一个狭小空问作出选择，即选择行业内一种或一组细分市场，并量体裁衣为其服务而不是为其他细分市场服务。
3提升企业核心竞争力的战略方式
当前社会发展速度较快，市场竞争也日趋激烈，企业渴望通过核心竞争力的提升来推动企业的长足发展。企业的核心竞争力是企业独有的优势，其他企业无法模仿。企业的核心竞争力不仅包括专利知识和独特技术，还包括企业的管理理念以及价值观等文化软实力。
3.1应当对企业进行培养，促进学习型组织的形成，这是提升核心竞争力的可靠基础。企业的核心竞争力是企业的无形资产，是企业在长期发展过程中对经验的总结和研究所形成的文化软实力。也就是说，企业的核心竞争力的提升过程，就是企业不断学习的过程，因而建立学习型组织，是提升企业核心竞争力的重要基础。通过学习型组织的建立，提高企业员工的知识水平和专业技能，从而在飞速发展的时代背景下，能够适应市场环境的不断变化，为人才的形成提供有力的环境，从而促进企业核心竞争力的提升。相关学者研究表明，学习型组织是一项有力的措施，能够在一定程度上创新企业的管理理念和经营模式，转变知识结构，促进团队合作意识的提升，从而促进企业的整体发展。
3.2企业核心竞争力的提升，需要提高企业的技术创新能力。从企业运行的实际情况来看，创新能力的提升，需要企业根据自身情况进行统筹分析，建立并健全完善的企业创新技术体系的基础上，探索企业的技术创新的模式，从而形成科学合理的创新机制，从根本上实现技术创新。这就要求企业在运行和发展的过程中，加强技术力量的研究和开发，促进自主知识产权和主导产品的研发，开展多种形式的产学研结合，加强力量对技术难题进行攻克，促进科研成果的转化。与此同时，企业应当对相关制度进行改革和创新，促进资本与技术等要素与权益进行合理的分配，从而在人才的布局和配置上取得良好的效果。最大限度的促进人才的创新潜能的发挥，促进技术创新和技术进步。
3.3提高企业的管理创新能力是关键。管理创新是企业发展的灵魂。它融汇在企业的生产、经营、管理的方方面面。包括管理理念的创新、管理制度的创新、管理方法的创新和管理手段的创新等。要提高企业的管理创新能力，首先，必须有一个与时俱进、敢于创新、善于创新，并且懂经营、会决策的企业领导集团；其次，还必须有一支精通企业的基础管理、专业管理和综合管理的高素质的经营管理队伍；最后，还要建立一个能够不断实现企业管理创新的机制。
结束语
从宏观层面来看，企业核心竞争力战略的合理制定，对于企业的整体运行具有重要的指导和支撑作用，因而加强企业核心竞争力的探讨和研究对于企业的发展具有重要的意义。企业若具备良好的核心竞争力，变具备超越其他对手的优势能力，从而有助于企业的长远发展，在企业的不断努力和创新的基础上，为企业创造更稳定的经济效益和社会效益。
参考文献
[1]李黎.中小民营快速消费品企业战略管理研究[D].昆明理工大学，2013.
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企业核心竞争力战略研究篇4
关键词:企业战略战略管理理论观点发展趋势
战略原是军事术语。在西方,战略一词来源于希腊文“Strategos”,其含义是“将军”,意义是指挥军队的艺术和科学。在我国,战略起源于兵法,指将帅的智谋。因此,战略的本义是对战争全局的谋划和指导。企业战略将战略的思想和理论应用到企业管理中,是指企业为了适应未来环境的变化,寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划。企业战略管理是指企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠企业内部的能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。企业战略的思想是随着企业管理理论的发展而逐渐形成的,至今为止,企业战略管理仍然是管理学整体理论中一门比较新的学科。
早期理论研究的基本情况
企业战略管理理论大约萌芽于20世纪30年代。1938年,切斯特•巴纳德首次将战略的概念引入管理理论,认为在需要做出决策的任何情况下,企业都必须考虑战略因素,并提出组织与环境匹配的主张,成为现代竞争战略分析的基础。战略明确用于企业是在20世纪50年代以后。1962年,美国管理学家阿尔福来德•D•钱德勒出版《战略与结构》一书,他将战略定义为“确定企业的长期目标与近期目标,选择企业达到这些目标所遵循的途径,并为实现这此目标而对企业重要资源进行的管理”。在该书中钱德勒首次分析了环境、战略、组织结构之间的相互关系,认为企业的经营战略要适应环境(满足市场需要),企业的组织结构又必须适应企业战略并随企业战略的变化而改变,从而确立了“环境—战略—结构”这一以环境为基础的经典战略理论分析方法。
1965年美国学者安索夫发表了《公司战略》一书,把企业战略研究向前推进了一大步。他认为战略构造是一个有控制、有意识的、正式的计划过程,企业高层的任务是制定和实施战略计划。从此,制定和实施企业战略被看作是企业成功的关键并逐步普及。安索夫的研究开创了战略规划的先河,成为现代企业战略理论研究的起点,标志着企业战略理论的研究已经进入了一个新的阶段。自20世纪50年代以后,学者们基于不同的理论基础、研究方法和研究角度,形成了各种理论流派。明茨博格等人在其所著的《战略历程:纵览战略管理学派》一书中,沿着战略管理理论发展的历史脉络,将战略管理理论归结为十大流派,它们是:设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派和结构学派。这十大流派分别从各个角度或层次反映了战略形成的客观规律,它们相互补充共同构成了完整的战略管理理论体系。
近期理论研究的重点发展
20世纪90年代以后,随着经济全球化的加速推进,知识经济的迅速兴起以及信息技术革命的飞速发展,企业、环境乃至整个世界经济都在发生深刻的变化。在这场社会经济变革和企业变革的大潮中,来自学术界、企业界和咨询界的各种管理思想纷纷出现,战略管理理论产生了许多新的变化和发展。其中,比较突出的观点主要有战略资源学派和核心能力学派。1995年以来,科利斯与蒙哥马利在哈佛商业评论发表了《凭借资源展开竞争:90年代的公司战略》和《创造公司优势》等多篇论文,后又出版了《公司战略:企业的资源与范围》,全面系统地阐述了基于资源的企业战略理论。
战略资源学派强调要素市场的不完全性,认为企业不可模仿、难以复制、非完全转移的独特资源是企业获得持续竞争优势的源泉。其核心思想是:企业竞争优势是建立在企业独特资源以及在特定环境中配置资源方式的基础之上,如果一个企业拥有异质性的且有价值的资源,那么这个企业在资源占有上就具备了一种类似于“垄断”的市场地位,由此而产生持久的竞争优势,获取长期的超额利润。按照科斯利和蒙哥马利的观点,企业资源包括三类:有形资产、无形资产、组织能力。他们认为资源价值的评估要将其置于所面对的产业环境并通过与其竞争对手所拥有的资源进行比较,从而定位其优势与劣势,并提出了资源价值评估的三项标准:价值性、稀缺性、不可模仿性。
1990年普拉哈拉德和哈默发表在哈佛商业评论上的《企业核心能力》一文是核心能力学派的代表作。他们认为核心能力是组织中的集体学习能力,尤其是如何协调多种生产技能以及整合众多技术流的能力,把企业各项的业务紧密融合成为协调一致的整体是企业持续竞争优势的源泉。1992年斯多克、伊万斯和舒尔曼在哈佛商业评论上发表《基于能力的竞争—公司战略的新规则》,认为成功的企业极为注意行为方式,即生产能力的组织活动和业务流程,并把改善这些活动和流程作为首要的战略目标。斯多克、伊万斯等人的研究对核心能力论的发展进行了有力补充。核心能力学派强调组织内部的技能和集体学习以及对组织的管理技能,认为竞争优势的根源在于组织内部的能力,核心能力是企业持续竞争优势的源泉。核心能力学派主张以企业生产经营过程中的特有能力为出发点,来制定和实施企业竞争战略。其主要观点有:在对企业竞争本质的认识上,认为企业战略的核心不在于产品或市场结构而在于其行为反应能力,战略的目标在于识别和开发他人难以模仿的能力;在识别和培育企业核心能力上,认为核心能力来自于企业组织内的集体学习、经验规范和价值观的传递以及组织成员的相互交流和共同参与;在制定和实施企业竞争战略的政策主张上,能力学派强调通过企业内部环境分析,了解企业自身的能力结构并制定竞争战略,通过实施战略建立并保持企业的核心能力,借此赢得竞争优势并获得突出业绩。
其它重要理论的最新发展
(一)集群竞争战略
迈克尔•波特于1990年在《国家竞争优势》中提出集群的概念后,在1998年又发表了《产业集群与竞争》,在该文中波特肯定了企业集群对维持企业竞争优势的重要性。他认为在一定的地理位置上集中的、相互关联的企业以及相关机构可以使企业享受集群带来的规模经济和范围经济的好处,而又可以保持自身行动的敏捷性。基于诚信基础上的企业集群可以减少交易费用,可以使经验、知识、技能在企业之间很快地传播,有利于企业创新机制的培育。集群将是产业组织的发展模式,在未来变幻莫测的环境中,企业之间的竞争将体现为集群之间的竞争。
(二)合作竞争战略
美国学者詹姆斯•莫尔在1996年出版的《竞争的衰亡》中提出了一种新的竞争战略形态—企业生态系统观,将生态学的原理用于商业研究,提倡企业应该和谐共生于一个丰富而利益相关的动态系统中。这一新的理念打破了传统的以行业划分为前提的战略理论的限制而力求“共同进化”。1996年纳尔巴夫和布兰登伯格在合著出版的《合作竞争》中提出了企业合作竞争的新思想。他们认为企业的经营活动不仅有竞争,也应该有合作,是一种可以实现双赢的非零和博弈。这种思想强调合作的重要性,有效克服了传统企业战略过分强调竞争的弊端,是对企业在网络经济时代创造价值和获取价值的新思维。
(三)边缘竞争战略
1998年布朗与艾森哈特合著的《边缘竞争》一书针对计算机行业的发展给企业管理带来的新问题,提出了全新的战略管理理论。其理论基本思想是:企业应该不断变革管理来构建和调整企业的竞争优势,根据一系列不相关的竞争力来彻底地改造企业优势,保持企业在无序和有序之间的微妙平衡。边缘竞争战略把如何制定战略目标和如何实现战略目标两个方面的内容紧密联系起来,不断地寻找新的战略目标以及实现战略目标的方法,这种战略充分显示出企业的关键动力就是应变能力。边缘竞争理论认为战略是公司不断调整组织结构形式,与组织结构调整相适应采取半固定式的战略趋向是一种必然结果。
(四)价值创新战略
2005年由w•钱•金和勒妮•莫博涅合著的《蓝海战略》一书由哈佛商学院出版社出版以来,在世界范围内引起了极大的反响。蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方,从关注并比超竞争对手转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序,企业就有可能重建市场和产业边界,开启巨大的潜在需求,从而摆脱“红海”(血腥的已知市场空间),开创“蓝海”(新的未知市场空间)。在研究1880年-2000年30多个产业150次战略行动的基础上,作者指出价值创新是蓝海战略的基石。价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系,让企业将创新与效用、价格与成本整合一体,不是比照现有产业最佳实践去赶超对手,而是改变产业远景框架重新设定游戏规则;不是瞄准现有市场高端或低端顾客,而是面向潜在需求的买方大众;不是一味细分市场满足顾客偏好,而是合并细分市场整合需求。蓝海战略的颠覆性思想反映了在当今商业现实和竞争态势下,全球企业界对寻求新的手段以实现获利性增长的强烈渴望,为企业指出了一条未来发展的新道路。
当前理论研究的发展趋势
理论研究的内容趋于融合各学派的观点。战略管理的本质就是一项艰巨的系统工程。随着环境日益复杂,竞争更加激烈,企业的经营活动需要从总体上加强长远的综合管理。外在的研究形势和内在的学科特征相结合,促使战略管理理论的发展要进一步打破各个理论学派从某个角度或方面分析问题的局限,逐步融合各种先进的理念和思想,从而形成一个统一的、严密的理论体系。
理论研究的范围趋于综合各学科的知识。战略管理理论的研究不仅仅局限于管理学的范畴,而是渗透到经济学、心理学、社会学、生态学等各个学科之中,在更大的范围里体现了战略管理工作和战略管理学科的综合性。不同学科的相关理念和思想相互作用,促进了战略管理理论的深入发展和全面完善。
企业核心竞争力战略研究篇5
关键词：多元化核心竞争力虚拟经营
随着中国经济的蓬勃发展，中国企业得到了突飞猛进的发展，多元化经营已经成为了许多中国企业进行规模扩张的必然选择。但多元化经营并非如许多人心目中想象的企业发展的“万灵丹”，它更像一把“双刃剑”，使用不当，企业将可能陷入多元化发展的陷阱，还会因此招致企业经营的失败甚至覆灭。一个企业只有围绕其核心能力向其他领域延伸，才能真正形成良性循环的多元化经营格局。因此，以核心能力为基础的多元化，是企业经营逻辑演进的必然结果，而在这一理论领域的研究也就变得格外迫切而重要了。因此，笔者确定了这个研究方向并且选择了这个方向的文章进行了仔细分析。
一、由所选文章中得到的启示
(一)研究的类型
这些文章显然应该归于“解释性研究”，作者都是从中国企业中存在的多元化战略与核心竞争力这一现象入手，探寻其背后的原因，回答各种“为什么”并找出解决方法的社会研究类型。他们在研究内容上均特别注重适用性和针对性，紧紧围绕着所要验证的理论假设；在分析方法则常常进行双变量的相关与因果分析，设计复杂、理论性强。
(二)研究的起点
既然研究的是多元化经营与核心竞争力，那么首先要让读者对究竟何为多元化经营与核心竞争力有个概括性的了解。因此，所有的文章都在引言段落中对这二者的概念、特征及基本理论发展历程作了描述。
1．多元化经营是在20世纪50年代由著名的经营战略专家安索夫在“产品――市场战略组合”中首先提出的；而美国管理学家帕拉哈德与哈默则开创了企业核心竞争力的理论研究。
2．多元化经营可以分为相关多元经营与非相关多元经营。前者指企业的新业务与其现有的业务存在某种协同关系；后者指新的业务同现有业务关系不大，或者新业务同现有业务在产品、技术、市场上毫无关联。
3．核心竞争力的识别。核心竞争力应具有延展性、价值性和不易模仿性。
(三)研究涉及的内容
1．多元化经营和核心竞争力的相互关系。
“就如同一棵大树，树干与主要的树枝是核心产品，树叶、花与果实是最终产品；而为大树提供营养与稳定性的所有树根是大树的竞争力”。核心竞争力是企业持续发展必须具备的能力，多元经营是现代企业增强实力通常采用的手段。他们并非是两个没有关系的概念，而是相互影响和促进的。企业的核心竞争力是向某一方面或某几方面集中的，而多元化经营是业务向外的扩张。由文献中还可归纳出：第一，核心竞争力是企业多元化战略的基础与灵魂，其强弱决定企业的经营范围；第二，核心竞争力的识别和运用要靠多元化经营来实现；最后，企业的多元化经营并不是越多越好，而应有一个极限。
2．我国企业多元化经营中出现的主要问题。
第一，对企业核心竞争力的培育不够重视；第二，急于求成、扩张过度、只求规模、不重协调；第三，盲目多元化对新进入的经营领域预测错误。
(四)研究的结论
不同作者从不同方面运用不同方法所作的努力研究其实都是为了寻找解决多元化经营与核心竞争力矛盾的方法，建立基于核心竞争力的企业多元化经营战略，具体措施总结如下：
1．在多元化的战略管理上，企业要尽量从自身的资源和能力优势入手，在自己拥有一定优势的产业及其相关产业进行多元化经营，从而避免产业吸引力诱惑而盲目进入非相关产业；
2．要确定多元化经营与核心竞争力的最佳结合点，应遵循的一个原则是实施多元化后，企业内部交易成本的增加应小于多元化企业规模收益的增加；
3．在多元化经营实施过程中，应尽量减轻新、旧业务之间和收购企业与被兼并企业之间因资源分配不合理而引起的内部摩擦；
4．在技术创新上，企业应努力做到“嘴里吃一个，手中拿一个，眼睛盯一个，脑袋装一个”，只有这样才能保持产品在市场上旺盛不衰的生命力。同时，还应加强对国外先进技术的引进、消化和吸收、缩短与国外的差距，最终实现同步发展；
5．做好人才工程。企业在进行多元化发展时，必须有多元化领域内相应经营管理和技术等方面专业人才的支撑。
(五)研究的欠缺之处
1．世界500强公司个个都很大，其中许多公司的产品是多元化的，这些大公司是不是过分多元化了?如果不搞多元化，它们的状况是不是可以更好?
2．过度多元化的主要原因是什么?是不是一些产业政策，如税收和反垄断规定?经理们会为了自身利益让公司过度多元化吗?
3．现在越来越多的超级大企业走上合并的道路，这样就必须对一些重要的问题作直接回答，如新公司的领导问题、如何使用共同资源产生协同效应、对手的竞争性反应如何。
4．到2010年，大公司的多元化比起今天的多元化是否要更进一步?在多元化上的发展趋势是否一致?
二、研究思路
在对所选文章认真研读后得到的最大启发――不在于“是否实施多元化”，真正的关键在于“如何进行多元化以及应该采取什么样的多元化”。
(一)对“克隆”多元化与随机多元化进行探讨
在战略形式上，必须划清基于核心能力的“克隆”多元化同非基于核心能力的随机多元化的界限，这是关于企业核心能力的聚焦点。
历来存在着多元化还是专业化的争论，有一个根本性的问题给忽略了，这就是：如何从战略管理，从发展战略主线及核心能力基点上剖析，把以凭借卓越企业核心能力为基础进行的“克隆”多元化，同离开企业核心能力搞随机性的多元化分开。
此二者之间的深刻区别有：其一，有无体现核心能力的知识体系。杜邦的案例很典型，它以核心能力为灵魂的管理模块先在尼龙生产运作中成熟起来，然后“克隆”到其他分支产业中去的。有相当一些企业一会儿炒房地产，一会儿开饭店，这种毫无知识背景的多元化，肯定是要失败的。其二，有无内在的功能关联。这些成功企业的“克隆”多元化，多半是与其相关产品，以其有“共通”的内在技术、经济关联而实施的功能关联性多元化。其三，有无品牌顾客忠诚度等共享共用的无形资产。这些成功企业的“克隆”多元化，一个极为突出特点是，通过卓越品牌向相关产品领域进而相关客户延伸、渗透的形式来实现的。
(二)企业经营战略管理应当在核心竞争力理论指导下进行，并且企业应通过不断地学习具备对不同战略加以融合与集成的能力，多元虚拟经营是当前企业需要尽快熟悉、掌握与运用的新型战略。目前在这方面的研究相对来说较少，因此选择其作为突破点，并打算按以下步骤展开分析：
1．对虚拟经营的概念、形势及本质作出必要的介绍，并由此引出“虚拟经营将成为21世纪企业成功经营的一种重要模式”这一重要结论。
2．面向核心竞争力的企业多元虚拟经营是解决问题的可行选择――一种新型战略组合形式及多元虚拟经营战略。
分析企业核心竞争力
确定企业多元化经营的方向、领域和范围
分析多元化经营的资源约束与风险
分析多元虚拟经营的可能性
企业核心竞争力战略研究篇6
关键词：民营企业核心竞争力战略能力动态比较优势
上世纪90年代以后，关于民营经济的研究重点发生了重大转变，“解释问题”逐渐为“解决问题”所替代，如何清除民营企业发展所面临的障碍，提升民营企业的竞争力成了关注的重点，而核心竞争力的研究则成为其中的核心部分。
商业大师普拉哈拉德教授和哈默尔教授（prahaladC.K.andHamelG.,1990）提出企业核心能力（也译成核心竞争力）的概念，创立了企业战略管理能力理论，这一理论也被应用于我国民营企业的研究。而在大量民营企业（国有企业也存在类似的情况）陷入微利困境的情况下（重要原因之一是企业缺乏核心竞争力），核心竞争力问题日益重要。
影响竞争力的因素
影响竞争力的因素有外部的也有内部的。主要的外部障碍有金融支持不力、政府服务不规范、法律对私有产权保护不力、税费负担沉重等，制约民营企业发展的内部问题主要有企业产权不清、治理结构混乱、人才素质不高、技术创新能力缺乏等方面。
刘迎秋等研究结果指出民营企业竞争力日渐显著，但仍存在一些因素制约民营企业竞争力的提高。外部因素主要有：市场结构直接影响着民营企业竞争力的提升。商务成本的高低是决定民营企业竞争力大小的一个重要因素。土地、资本、劳动力价格、信息、与政府管理部门的交易费用共同构成企业的商务成本。商务成本是否有竞争优势已成为地区经济是否有发展潜力的考量标准。市场化程度的高低是提升民营企业竞争力的一个制约因素。其中金融市场化程度是一个地区经济市场化程度的集中反映，调研表明，凡是金融市场化程度高的地区，民营企业融资难问题也较小，民营企业的竞争力也较强，反之民营企业的竞争力较弱。公共政策和制度环境对提升民营企业竞争力具有直接影响。政策和制度上存在的地区性差异，在客观上造成了不同地区民营企业竞争力的差异。
制约民营企业竞争力提升的内部因素主要有：民营企业产权结构与治理结构仍不尽合理。创新能力的高低制约着民营企业竞争力的提升。人才和人力资源短缺是制约进一步提升民营企业竞争力的重要因素。
进一步提升民营企业竞争力面临的突出的主要问题是民营企业做大之后如何使其竞争力也能够得到同步提升的问题。民营企业面临的一大问题是注重企业总资产规模和销售收入的迅速扩张，忽视企业盈利能力的提升，忽视效率的提高，不自觉地走了一条外延型、粗放式发展道路，这一发展模式严重妨碍企业竞争能力的提升。这是我国现阶段企业做大后如何进一步做强，即进一步提升企业竞争力所面临的一个突出问题。
本文侧重介绍民营企业核心竞争力的表现方面的研究成果。这一领域的研究成果往往没有“民营”标记（从
除了国际比较优势之外，动态能力是格兰仕成功的又一关键。动态能力是由teeceetal（1997）定义的，指建立、合并或者重新装配的能力。李烨、李传昭、罗婉议（2005）从“战略创新、业务转型”视角，对格兰仕集团近25年持续成长的内在机理进行了剖析，分析了格兰仕从专业化战略到纵向一体化，转到多元化战略，回归到专业化战略，再到多元化战略的全过程，对其持续成长经验进行了提炼，认为格兰仕集团实现持续成长的关键在于依据环境变化不断进行战略创新的能力，即动态能力。康荣平、柯银斌（2001）利用战略能力矩阵分析了格兰仕的核心能力（核心竞争力），认为格兰仕集团在微波炉行业中已获得亚核心能力，这种能力的主要组成部分就是其动态能力和选准并迅速形成“利基”（niche）的能力。
创新优势
创新优势以正泰为代表。南存辉是企业管理的实践者，同时他也有着丰富的企业管理的思想。南存辉（2003）指出正泰的核心竞争力在于创新，包括规模创新、产权制度创新、治理结构创新、制度创新、市场经营创新。中国企业联合会、中国企业家协会课题组（2005）研究了正泰集团跨越式发展的道路，也强调创新对正泰发展的重要作用。以技术创新为例可以看出其出色的竞争优势。正泰技术创新有三个层面：“赶超层面”——1999年正泰在美国硅谷建立研究机构，主要从事基础、前瞻性的世界科技前沿课题的研究，以及最新产业技术的研究和开发；“更新层面”——以上海科研机构为开发中心，主要任务是直接对口服务于产业集团，为相关产业提供全方位的技术支持；“提升层面”——各分(子)公司的技术部门、工艺部门承担现有各产品工艺设计和改进，产品品质的提升。在掌握核心技术上，坚持“三个预测”、“完全知识产权”等原则，致力于实现产品的机械化向电子化、智能化、模块化、小型化转变，生产的劳动密集型向技术密集型转变。
集群优势
波特（1998）在前人集群研究的基础上指出，集群是某一特定领域中，大量产业联系密切的企业以及相关支撑机构在空间上集聚，通过协同作用，形成强劲、持续竞争优势的现象。王缉慈（2001）将国际上新产业区的概念首先引入国内。我国不少民营企业集群取得了持续竞争优势,也有一些核心企业在集群的基础上建立了竞争优势。刘友金（2002）分析了集群式创新的互惠共生、协同竞争、资源共享、地方结网等特点，魏守华、石碧华（2002）分析了集群的四大优势：成本优势、差异优势、区位营销优势和市场竞争优势，并指出浙江温州柳市镇的“正泰”、“德力西”等10余个民营企业集团有效地发挥了集群的这些优势。魏守华（2002）分析了集群的动力机制：基于社会资本的地域分工、外部经济、合作效率、技术创新与扩散,以及与其对应的竞争优势，并指出嵊州领带企业佳友集团就是依据嵊州领带产业集群取得成功的典型例子。
除以上优势之外，刘翌（2000）论述了我国民营企业的整合优势（以海尔为代表）；王雅平（2000）指出文化优势是企业永不枯竭的动力（以海尔为代表）；程东升、刘丽丽将华为的研发优势揭示出来，实践的发展和学者的研究显示，众多民营企业的核心竞争力已经形成，并且正以一股不可阻挡的力量越上新的水平。
企业核心竞争力战略研究篇7
就学网声明：本论文采集自某高校本科毕业论文库，我们提倡参考借鉴，但反对全面剽窃与抄袭，基于此，文中涉及的相关图表已被过滤。【摘要】当今世界企业间的竞争日趋激烈，许多核心竞争力互补的企业都企图运用战略联盟来寻求竞争优势。本文从战略联盟与企业核心竞争力的关联角度入手，通过对企业战略联盟的生命周期及其核心竞争力特征的分析，探讨了企业战略联盟生命周期中的核心竞争力管理，并指出贯穿这一管理过程的主线是联盟核心竞争力的学习。这为我国企业在战略联盟条件下培育和提升核心竞争力，创造并维持持久竞争优势，提供了可以借鉴之处。p【关键词】战略联盟生命周期核心竞争力联盟学习1【title】managementoftheCoreCompetitiveness【abstract】thecompetitionamongenterprisesisbecomingfiercerandfiercerinourtimes.enterpriseswithcomplementarycorecompetitivenessallattempttoengageinthestrategicalliancetoseekcompetitionadvantages.thisarticlestartswiththeintroductionoftheinterrelationbetweenthestrategicallianceandthecorecompetitiveness;andthen,bytheanalysisofthelifecycleofthestrategicallianceandthecharacteristicofthecorecompetitivenessaccordingly,theauthordiscussesthemanagementofthecorecompetitivenessinthiscycle,andpointsoutthatthestudyofthecorecompetitivenessisthemostimportant.【Keywords】trategicalliance;lifecycle;corecompetitiveness;alliancestudy【文献综述】企业战略联盟（Strategicalliances）最早起源于日本企业界的合资浪潮中。一些日本企业在寻找合资伙伴时，发现也可以只购买先进的技术，这便是战略联盟的雏形。战略联盟的概念虽然起源于日本，却首先在美国企业界盛行。1990年以来，美国国内及跨国性质的战略联盟，每年以25%的增长率快速发展。“战略联盟”这一概念，也由美国DeC公司总裁简.霍普兰德和管理学家罗杰.奈格尔最早提出。一、战略联盟的概念关于战略联盟概念的界定，学术界至今尚无统一的定义，学者们分别从战略管理(代表人物：michael?e?porter)、资源集合体(代表人物：Stuart)、社会学(代表人物：Gulati)、企业能力理论(代表人物：Beamish)、合作竞争(代表人物：Sierra)等角度对战略联盟进行了认识和界定。战略联盟概念的一般界定是：战略联盟是由两个或两个以上有着对等实力或者互补资源的企业之间，出于对整个市场的预期和企业总体经营目标的考虑，为达到共同拥有市场、合作研究与开发、共享资源和增强竞争能力等目的，通过各种协议而结成的优势相长、风险共担的松散型合作竞争组织。二、基于企业能力角度的战略联盟观20世纪90年代以来，企业能力理论得到瞩目，企业能力理论实际上是一系列具有特定密切联系的理论的集合体。包括“企业资源基础论”、“企业动力能力论”、和“企业知识基础论”，这些理论的共性是：更加强调企业内部能力、资源和知识的积累，是企业获得超额利润和保持企业竞争优势的关键，企业能力理论为战略联盟做出了最新的解释。企业之间通过组建战略联盟，在价值链各环节上相互合作，从而能力在价值活动中创造更大价值的深层原因就在于企业之间存着资产互补性。通过联盟可获取合作伙伴的互补性资产，扩大企业利用外部资源的边界。这里的资产包括企业资源、核心能力和知识资源：（1）20世纪80年代中期，以沃纳菲尔特(B?wemerfelt)、格兰特(R?m.Gromt)、巴尔奈(J?Rrney)等学者的研究促成了战略管理理论的新流派——资源基础理论（Resource-basedtheory）的产生，这一理论认为企业间战略联盟的必要性在于不完全流动，不可模仿和不可替代的资源可以通过联盟而获得，企业的资源不仅指有形资产，而且还包括无形资产，有形资产和无形资产共同构成企业的潜在能力。同时，各企业的资源具有极大的差异性，也不能完全自由流动。企业的可持续竞争优势就来源于选择性的积累和配置以及要素市场的不完善。而战略联盟使企业资源运筹的范围从企业内部扩展到外部，在更大范围内促进资源的合理配置，从而带来资源的节约并提高其使用效率。（2）核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。”（普拉哈拉德和哈默）其基本特征是独特不易模仿性，是在特定的“路径依赖”中积累形成的。核心竞争力是一组技能和技术的集合体，而不是某一单一单个技术和技能。哈默和普拉哈拉德探讨核心专长的一种方法是使用比喻的方法，将企业看作一棵树，企业的最终产品是果实，最终服务是叶子，结合产品和服务的战略业务单位（SUB）是树枝，核心产品是树干，它支撑了战略业务单位和最终产品，而支持核心产品的核心专长，就是树根。企业在市场竞争中需要彼此互异的核心能力以形成更大的竞争合力，是促使双方建立联盟合作关系，聚合彼此核心能力的原动力。（3）帕维特（pavitt）、纳尔森（nalson）、福斯（Foss）和格兰特（Grant）（1996）等人提出的企业知识理论认为，生产的关键投入和企业价值最重要的来源是知识，社会生产是在知识的引导下进行的。企业知识可被划分为显性知识和隐性知识，难以表达，难以转移，只有通过应用和实践才可外现并获得。以进行知识转移和共同创建新知识为目的的结盟通常被称为知识联盟。inkpen(1998)把通过知识联盟和对方建立合作关系是获取隐性知识的良好途径。博搁、顿肯和佛里德曼（1982）的研究表明：80年代初期，50%的联盟企业在合作过程中是为了获取对方知识，因此把这类为了转移和学习知识的联盟称之为“知识联盟”。三、我国关于战略联盟与企业核心竞争力的研究张堃（2001）认为企业战略联盟中核心能力的管理实践基于三个方面：核心能力的重新部署、保护以及学习/发展。并指出它们不是彼此孤立，而是暗示了一定的逻辑层次关系，遵循了一定联盟从建立到完善的基本时间顺序。于克信（2001）指出战略联盟与企业竞争优势的获取密切相关，其关键问题是企业核心竞争力的培育和建立。因此，企业要做到思想认识到位，把握战略联盟特点及其演变趋势，选择好的合作伙伴，构建资源和能力基础上的战略模式，建立学习型战略联盟，培育核心竞争力，形成竞争优势。向涛（2001）用学习派的理论研究战略联盟的管理，介绍了战略联盟的学习循环机制，指出可以通过联盟成员的学习加强这种机制，持续这个循环，从而延长联盟持续期。陈耀（2003）对企业战略联盟竞争优势创造的基础进行了研究，分析了企业战略联盟的核心能力互补，提出通过战略联盟促进企业间核心能力的互补，使竞争优势获得新的延伸，并通过战略联盟促进企业间核心能力的融合，使企业形成新技能，开拓新业务，从而获得企业持续竞争优势。周柯（2003）对企业基于资源（能力）的互补性组建的战略联盟进行了研究，指出联盟中资源的共享和战略联盟的实施过程呢中会有共享风险、企业文化冲突、诚信等问题。林季红（2003）阐述了资源基础论的战略联盟观及其对企业核心竞争力构建的启示，指出企业应致力于发展自己的核心竞争力，运用信息技术和电子商务等现代化手段，与其他企业结成联盟，以此增强企业的竞争优势和战略调整的灵活性。四、本文的思考框架、主要内容及其意义从总体上看，国内外理论界和学术界对战略联盟、核心竞争力理论的单独研究都已经比较深入，也取得了不少成果。但是较从战略联盟和核心竞争力的内在关联角度出发，把二者联系并有机地结合起来进行的研究却比较少。事实上，战略联盟的目标就是通过控制和利用外部独特的战略资源或战略要素来增强企业的整体竞争能力，核心竞争力是进入战略联盟的首要的合作资本，也是企业可持续竞争优势的源泉。战略联盟的建立和发展，反过来能进一步增强企业的核心竞争力。只不过，战略联盟究竟能力在多大程度上带来企业核心竞争力的提升，这要取决于企业在战略联盟生命周期中对核心竞争力的管理。管理得越好，战略联盟对企业核心竞争力的提升作用就越大；反之，则越小，甚至会带来不利影响。因此，作者从以上考虑出发，写作了本文。本文从对核心竞争力以及战略联盟和企业核心竞争力的关联的认识入手，提出了战略联盟生命周期的四个阶段，并对每一阶段企业核心竞争力的特征进行了分析。在此基础上，探讨了企业战略联盟生命周期中的核心竞争力管理，指出：在联盟初建期，要遵循更节约成本的某种路径对企业核心竞争力进行重新部署；在联盟快速发展期，要通过建立模仿障碍或资赋来完善和保护企业的核心竞争力；在联盟成熟期，企业核心竞争力的提升有赖于技术上的创新和企业已有核心竞争力的整合；在联盟衰退期，企业要有培育可能取代传统技能基础的新核心竞争力的气魄和胆识。而贯穿企业核心竞争力管理全过程的主线是联盟的学习，企业要努力通过联盟学习发展核心竞争力。文章最后指出，战略联盟生命周期中的核心竞争力管理对企业管理者提出了新的要求，并且企业要正视和学会处理联盟中企业文化的冲突。本文有机结合了战略联盟与企业核心竞争力，对我国企业在联盟条件下更好地发展核心竞争力，获得持久竞争优势，具有一定的指导意义和启示作用。参考文献：[1]史占中.企业战略联盟[m].上海：上海财经大学出版社，2001.[2]林季红.资源基础论的战略联盟观及其对企业核心竞争力构建的启示[J].中国经济问题，2003，（1）：77-80.[3]陈耀.企业战略联盟竞争优势创造的基础研究[J].现代经济探讨，2003，（1）：51-54.[4]于克信.论战略联盟与企业竞争优势的获取[J].工业企业管理，2001，（3）：78-81.[5]周柯，杨梅英.资源互补性的企业战略联盟[J].经济论坛，2003，（2）：33-34.[6]陈耀.企业战略联盟理论研究与评述[J].工业企业管理，2002，（9）：47-52.[7]张堃.论战略联盟中核心能力的管理[J].经营与管理，2001，（5）：45-47.[8]向涛.论战略联盟的学习机制[J].外国经济与管理，2001，（9）：32-36.[9]杜云月等.企业核心竞争力研究综述[J].经济纵横，2002，（3）：59-64.[10]赵秋君.企业核心竞争力研究[J].大连民族学院学报，2002，（1）：31-35.[1][2][3]就学网声明：本论文采集自某高校本科毕业论文库，我们提倡参考借鉴，但反对全面剽窃与抄袭，基于此，文中涉及的相关图表已被过滤。【正文】前p言当今世界企业之间的竞争日趋激烈。面对市场和外部环境的不断变化和挑战，企业需要不断培育和提升核心竞争力，寻求竞争优势。而随着企业间竞争的主题由完全对立竞争向合作竞争转化。联盟战略已成为企业生存和发展不可或缺的重要战略。许多企业之间既竞争又合作，企图运用战略联盟来达到核心竞争力的互补，并获得竞争优势。在战略联盟网络条件下,企业作为合作资本的单个的核心竞争力转化为联盟的整体能力，因此已不同于单个企业中的核心竞争力。企业要进一步保持或获取新的竞争优势，就必须关注其在联盟条件下的核心竞争力管理，利用联盟关系不断培育和提升作为参与方企业的核心竞争力。一、战略联盟与核心竞争力企业核心竞争力理论，是20世纪90年代初期由密歇根大学普拉哈拉德和伦敦商学院的哈默尔提出的。这一理论被引入中国后，引起了企业界和理论界的广泛关注和高度重视。1、核心竞争力的内涵与作用(1)核心竞争力的内涵。根据普拉哈拉德和哈默尔的定义，企业的核心竞争力，又称核心能力（CoreCompetence），是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”。蒂斯?皮萨尔和舒恩将核心竞争力定义为“提供企业在特定经营环境中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则”。而巴顿则认为，企业的核心竞争力应定义为“识别和提供优势的知识体系”。因此综合以上定义，企业核心竞争力可定义为：是一个以知识、创新为基本内核的企业创新系统中关键资源的组合，是能够使企业、行业、国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。pp核心竞争力不是某一单个技术和技能，而是资源、知识、技能、信息和价值的集合体，不仅包括对已有的知识、资源、技能的融合和运用，而且包括敏锐感觉市场需求，准确把握市场机遇和及时为顾客提供价值的能力。它可以表征或外显为市场预测能力、研究与开发能力、资源整合能力、生产制造能力、产品营销能力、经营管理能力、资金投入能力、企业文化氛围、战略决策能力、价值增长能力、组织学习能力等。（2）核心竞争力的作用。企业要在国际竞争中取胜，就必须具备竞争优势，而核心竞争力正是形成和维持企业竞争优势的战略基础。企业核心竞争力是企业竞争优势的主要来源和价值增长的重要保证。首先，核心竞争力超越了具体的产品和服务，以及企业内部所有的战略业务单位，将企业之间的竞争直接升华为企业整体实力之间的博弈，因此核心竞争力的生命力比任何产品或服务都长，培育核心竞争力比局限于具体产品的发展，更具有战略意义。其次，核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位和优势，其意义超过单一市场上的成败得失，对企业的价值增加尤为重要。第三，企业核心竞争力的构建要求企业管理人员摈弃急功近利的短期行为，超越部门利益和市场机遇的局限，更多地从企业整体发展的角度考虑问题，重视识别和构建核心竞争力，以取得持久竞争优势。这样有利于企业的全面发展。2、战略联盟与企业核心竞争力资源基础论认为，战略联盟的必要性在于不完全流动、不可模仿和不可替代的资源可以通过联盟获得。而具有这些特征的资源经过整合就可以形成企业的核心竞争力。这样就找到了战略联盟与核心竞争力的契合点。所谓战略联盟，是指两个或两个以上有着对等实力或者互补资源的企业之间，出于对整个市场的预期和企业总体经营目标的考虑，为达到共同拥有市场、合作研究与开发、共享资源和增强竞争能力等目的，通过各种协议而结成的优势相长、风险共担的松散型合作竞争组织。（1）企业基于核心竞争力互补组建战略联盟。核心竞争力是企业在利用生产要素的过程中所表现出来的独特的能力，而要发展这种其他企业难以企及的独特能力，首先是企业必须拥有或者通过某些渠道拥有某些独特的生产要素；其次，企业必须以独特的方式对可以获得的生产要素加以组合和利用。由于要素市场竞争机制的存在，企业往往难以拥有，特别是长期拥有某些独特的生产要素，这样，企业的核心竞争力最主要的特征是其独特不可模仿性，它是在特定的“路径依赖”中积累形成的。因此，企业在市场竞争中需要彼此互异的核心竞争力以形成更大的竞争合力。这就促使企业双方或多方建立联盟合作关系，聚合彼此的核心竞争力，这样，战略联盟便应运而生。通过组建战略联盟，企业可以实现核心竞争力互补、融合及新技能创造，获得和强化企业竞争优势。（2）战略联盟进一步增强了企业的核心竞争力。战略联盟的目标就是通过控制和利用外部独特的战略资源或战略要素来增强企业的整体竞争能力。在战略联盟中，企业仅在关键环节保持和发展自己的核心竞争力，而在次要环节则通过资源外取，借助其他企业的资源和能力，这就可以使企业更多地集中于自己的核心竞争力上。战略联盟增强企业核心竞争力和竞争优势的机制是：战略资源核心竞争力核心产品（最终产品）强化的核心竞争力和持续竞争优势，即企业在战略联盟既定的市场环境中，依据其所拥有和控制的战略资源构建和培育核心竞争力，并通过整合核心竞争力创建核心产品，在核心产品基础上产出最终产品或直接出售，这样就可以强化企业核心竞争力的市场影响力，塑造出更强整体竞争力，获得持续竞争优势。三、企业战略联盟生命周期及其核心竞争力特征分析从以上对战略联盟与企业核心竞争力的关联的分析中可以发现，战略联盟与核心竞争力其实是两个紧密相连的概念。出于建立战略联盟的目的和愿望，合作企业之间只有具有某种核心竞争力，才能成为联盟的伙伴成员；而在战略联盟组建之后，在联盟良好运行机制的作用和影响下，企业的这种核心竞争力又会被提升。但是，在联盟的发展历程中，企业的核心竞争力也会有一个变化的过程，并表现出一定的特征。1、战略联盟的生命周期企业战略联盟也存在发生、发展、衰退的过程，即它具有生命周期。战略联盟的生命周期一般包含以下四个时期：初建期、快速发展期、成熟期和衰退期。由于联盟合作契约的不完备性降低了对合作各方的约束、关系专用性资产的投资导致了相互的不信任、合作企业利益的争夺浪费了联盟资源等原因，战略联盟的生命周期一般较短，企业的合作过程也充满了不确定性，且联盟在高速发展期也可能走向衰退。2、战略联盟生命周期中的企业核心竞争力特征分析如前所述，随着战略联盟的成长，在其生命周期的不同阶段，参与联盟的企业的核心竞争力也将表现出不同的特征。图1：企业战略联盟的生命周期及其核心竞争力特征与管理对策pppp阶段ppppp企业核心竞争力特征ppppppp管理对策pppp初建期pppp单个、松散、存在不确定性pppp核心竞争力的重新部署pppp快速发展期pp已识别，但可能被模仿pppppp核心竞争力的完善与保护pppp成熟期pppp较完善，但面临重新谈判的挑战pp核心竞争力的创新和整合pppp衰退期pppp逐步丧失地位，寻求新联盟pppp核心竞争力的更新（1）联盟初建期。单个企业在分析外部环境及其内部条件的基础上，确定战略目标，据此来寻找能够带来本企业所渴望的技术、技能、知识、风险分担和进入市场的机会优势，以及文化上相容、相似的企业作为合作伙伴，并以自己已有的核心竞争力作为合作资本组建并进盟。在这一时期，每个企业仅仅只将本企业的核心竞争力带盟中，也就是说这些单个的核心竞争力还处于松散状态，还没有确定它们在联盟中的分配机制。并且，由于联盟还处于前期投资期，见不到多少收益，单个的核心竞争力在这一阶段还具有一定的脆弱性并面临诸多不确定性。（2）联盟快速发展期。参与联盟的各方企业之间的合作关系此时已经走上正轨，合作范围不断扩展，合作内容不断深入，合作收益也开始兑现并不断增长。在这一阶段，单个的核心竞争力经过重新部署和融合后，企业已经识别了各自在联盟中的核心竞争力，并会利用这种核心竞争力创建核心产品以及最终产品，取得竞争优势及经济效益，但是这一时期高速增长的收益成为联盟各方争夺的目标，企业之间的合作关系并不稳定，其核心竞争力也存在被联盟内其他企业模仿，甚至是窃取的危险。（3）联盟成熟期。参与联盟的各方企业之间开展全面深入的合作，合作带来的收益已经比较稳定，最高收益就出现在这一时期，联盟内企业自身也逐步成熟，且部分企业力量不断壮大，它们将会要求利润的重新分配和企业之间的重新谈判，这将导致部分企业竭力保护的核心竞争力再次受到威胁和挑战。（4）联盟衰退期。企业之间的冲突大于合作利益，联盟关系的维持困难重重，直至最终各方解除合作关系，联盟内企业由合作转入分散乃至针对性竞争，部分企业寻找到新的合作伙伴，进入新联盟。在这一阶段，企业核心竞争力在联盟中的地位逐渐地丧失，向联盟的一般化能力演变，企业需要寻求新的战略资源或战略要素来强化和更新现有核心竞争力。四、企业战略联盟生命周期中的核心竞争力管理因为典型的战略联盟表现为合作企业在核心竞争力上的联盟，而我们又必须认识到，核心竞争力不是一种固化的竞争力，而是一个动态系统，所以，在战略联盟的环境下，企业如何对其核心竞争力进行管理是一个不容忽视的重要问题。同现实中大多数事物一样，战略联盟中的核心能力的管理首先表现为一个过程。为了分析的方便，我们将首先假定战略联盟中的合作各方能够拥有某种核心竞争力，并且能够清晰地识别并界定之。这样，循着战略联盟的生命周期发展轨迹，企业在联盟中的核心竞争力管理实践将基于以下四个方面：核心竞争力的重新部署、完善和保护、整合和提升以及更新，如图2所示。强pppppp（1）ppp（2）ppp（3）pppp（4）企在ppppppppppppppppppp核心竞争力的pp核心竞争力业联ppppppppppppppppppp创新和整合pppp的更新核盟ppppppppppp核心竞争力的心中ppppppppppp完善和保护竞的pppp核心竞争力的争地pppp重新部署力位ppppppppppppppppppppppppppppppppp新联盟弱ppppppp初建ppppp成长pppp成熟pppp衰退ppp联盟生命周期ppppppp图2：企业战略联盟生命周期中的核心竞争力管理轨迹1、初建阶段——核心竞争力的重新部署核心竞争力依赖于企业发展过程中所产生的异质性资源，而企业发展的独特性决定了异质性资源必然是企业一定历史进程的产物。在这一企业历史进程中，我们可以假定，企业在建立联盟之前在内部或市场范围内将核心竞争力已经做了部署，这些可能是高级人才，也可能是一流的市场营销网络。由于企业战略联盟并不是严格的一体化，只是含有或隐含有某种契约形式的企业间合作关系，所以无论具体的联盟形式是什么，联盟参与方都要以一定的核心竞争力（或者核心资源）作为初期的投入。这样在联盟的初建阶段，相对于企业进盟之前已经形成的部署来看，其核心竞争力（核心资源）必须在联盟协议范围内通过一定的机制进行重新分配。在联盟中，参与联盟的企业依然是一种非一体化关系。而我们知道，企业间任何形式上的“合作”都多多少少意味着至少在某一方面节约了市场交易成本。企业战略联盟的重要特征之一——边界模糊恰好暗示着在某一个或几个边界上，市场行为被大大削弱了。在一个理想的状态下，企业规模是越大越好。然而往往由于市场缺陷、政府管制以及信息不对称等等原因导致企业内部分配核心竞争力所需耗费的成本可能要大于通过市场在不同企业之间进行核心竞争力分配所耗费的成本。因此，在企业通过战略联盟以达到扩大企业边界的过程中，其核心竞争力的重新部署也必然要遵循着更能节约成本的某种途径而进行。例如基于共同的市场目标，企业核心竞争力可以部署于符合联盟各方共同利益、能为各方创造生长点的新产品开发、新技术创新方向上。2、快速发展阶段——核心竞争力的完善和保护在战略联盟的发展阶段，企业核心竞争力可能由于联盟各方之间利益的争夺而被其他企业顺手牵羊地带走。因此，如何在联盟关系中保护核心竞争力不被模仿，不被窃取，或者保护核心能力不致下降且更加臻于完善，是这一时期企业核心竞争力管理的焦点问题，也是联盟关系中核心竞争力管理的重要问题。根据前面提到的假设，我们初步认定，参与联盟的企业必然能够识别自身的核心竞争力是什么。这样，我们至少有以下两种方式来完善或保护企业的核心竞争力。（1）建立模仿障碍。尽管企业资源从长期来看，无法保证不被对手模仿，但就短期而言，企业资源尤其是其核心资源的不可模仿性却是企业保持其核心竞争力和持续性赢利能力的重要条件。至少有以下四种特征使得资源难以被模仿：首先，资源的独一无二性。它使得核心资产在本质上难以被模仿；其次，“路径依存”。它使得竞争者对企业资源进行模仿存在困难。由于路径依存原因，企业资源不能被瞬间获得，而必须建立在时间基础之上，加快速度达到同样规模与效果是困难的；第三，因果模糊性。它表明潜在的复制者既不能了解真正有价值的资源是什么，也不能识别想复制的资源的精确构成。因果模糊性的资源常常是企业能力，它们存在于复杂的社会结构和人际交往中，可能更依赖于少数异常个体的个性。第四，经济因素。当竞争对手能复制企业的资源时，但由于有限的市场规模存在，则它会因经济原因而选择放弃。当战略围绕着大量资本投资建立时，如复杂的连续性处理机器，由于规模敏捷性与特定的具体市场问题，则这种情况更有可能发生。如果企业存在多重模仿障碍，则其核心竞争力可能更加难以模仿或窃取。建立模仿障碍为公司保护自身的核心竞争力不受侵犯提供了基本的保障。（2）通过资赋完善和保护核心竞争力。资赋是指企业过去逐渐形成的一种资源或者某种禀赋，如专利、行为标准等。通过建立模仿障碍来保护企业核心竞争力不被损害，并不总是有效的。事实上，企业资源被模仿的可能性是永远存在的。因此，如果在建立模仿障碍的同时，企业再拥有某种资赋，将使维持核心竞争力的市场领先地位更加牢固。一个有趣的例子是微软公司。当微软公司于80年代初开始为iBm公司生产的计算机设计操作系统时（实际上微软的DoS系统是从另外一家公司购买的），微软有意无意中保留了对DoS的所有权。iBm预装DoS的计算机开始风行全球时，DoS也逐渐变成了行业标准。计算机用户及应用软件开发商们发现，他们再也离不开DoS了。而微软申请的专利则保护了微软在核心技术上不受其他厂商侵犯。后来的windows操作系统则几乎是这一历史进程的翻版。很显然，专利和行业标准不是微软的核心竞争力，但其在事实上却起到了维持微软较高的赢利能力以及持续性竞争优势的作用。我们无法去假设一旦这些资赋不存在了，微软将如何继续保持其持续竞争优势。3、成熟阶段——核心竞争力的创新和整合随着联盟进入成熟阶段，不断有新技术的突破、新产品的开发，因而，联盟对核心竞争力的要求会有些改变，这就要求企业利用内外环境和条件，不断进行创新和整合，以达到核心竞争力的提升。由于企业核心竞争力是企业技术系统、管理系统等要素的有机结合，明显带有技术的特征，因而这里所指的创新是以技术为主的创新，包括组织制度等方面的创新。在培育企业核心竞争力的过程中，技术创新无疑是至关重要的，它是提升企业核心竞争力的关键，没有技术上的突破性创新，所创建的核心竞争力的价值是十分有限的，因此企业要在加强研究与开发，不断进行技术创新的同时，重视汲取和获得相关的新技术和技能，来改进或创新技术核心体系，造成核心竞争力新的整合。这种核心竞争力的整合，不仅是关键能力，有效能力的提升，而且是那些多余、落后、无关的机制、程序或功能的消除，并由此而形成“11>2”的增值效应。当然，企业还要注意技术创新的时机，由于它是一个连续的过程，这其中即蕴藏着不少机会也潜伏着陷阱。。这里所说的整合指的是对已有核心竞争力进行的有机整合，从而进一步形成新的核心竞争力。企业要有效进行整合，就必须做到识别已有核心竞争力，并从企业整体上统一配置资源和能力。如果不能确定最终产品的竞争力与某些特定能力之间的关联性，也就难以把握企业核心竞争力的关键所在，因此，识别已有核心竞争力是进行核心竞争力整合的首要条件。这也是核心竞争力管理的关键所在。4、衰退阶段——核心竞争力的更新这一阶段由于外部环境的变化，如顾客需求的不断改变，技术的持续进步，竞争者的不断模仿和创新，企业核心竞争力的领先地位逐渐损减或丧失；或者由于联盟内部管理和企业管理的变化，比如说由于联盟投资不足，造成核心竞争力的萎缩；由于企业疏忽，核心竞争力被联盟伙伴顺手牵羊带走并撤退到新的联盟，造成核心竞争力的缺失。因此企业的核心竞争力需要更新。企业要关注产业动态和竞争对手的动态，及时了解和培育可能取代传统技能基础的新核心竞争力。旧能力的更新和新能力的培育方向可以主要集中于以下四个方面：培育企业准确进行市场诊断和需求分析，提高客户服务质量的能力；培育有助于突破阻碍创新的企业刚性，洞察企业下一步方向及选择的能力；培育提高企业的速度、一贯性、敏锐性、灵活性和创造力的能力；培育企业的系统思考能力和变革适应的能力等。通过更新，企业获得新的核心竞争力，并在联盟解散时将之带入新的联盟，进行下一轮的循环。5、主线：联盟核心竞争力的学习从以上的分析可以看出，同现实中大多数事物一样，企业战略联盟生命周期中的核心竞争力管理首先表现为一个过程，需要保持持续的全程管理。在排除了所有的偶然因素以及某些特性之后，我们已经认识了这一过程中的四个既相互紧密联系又逻辑层次分明的步骤——核心竞争力的重新部署、核心竞争力的完善和保护、核心竞争力的创新和整合、核心竞争力的更新。从分析中不难发现，贯穿这一管理过程的主线是联盟核心竞争力的学习。对于参与联盟的企业而言，自身的学习自然不必多说，如何向合作者学习也是重要的问题。它是保护企业竞争优势的根本之道。因此，传统的以资源互补或风险共担等为基础的战略联盟正向新型的学习型战略联盟转变。这种学习型战略联盟是以向战略伙伴学习为其主要目标，通过建立战略联盟获得新知识，同时将其与自身的核心竞争力融合连接，加速自身核心竞争力的开发和提升，以创造更大的价值。但企业战略联盟之间核心竞争力的相互学习绝非总是对等的。有学习对等特性的企业联盟通常都是非互补型的合作形式，在一定意义上，这意味着学习联盟的各方必然是其核心竞争力在一定程度上的合作。可能一不小心，合作一方会被认为是窃取了对方的技术或知识。为避免类似尴尬局面的出现，一个行之有效的做法是通过在协议中对合作双方的权、责、利作详细的规定。尽管合同不可能完备，但大多数情况下，这一方法对于可预见的风险还是可以规避的。对于具有学习不对等特性的企业联盟来说，情况则稍微复杂一些。但无论如何，除非某一合作方想开发出新的核心竞争力，否则，这一学习过程的效果将比不上具有学习对等性的企业联盟。通过联盟学习发展核心竞争力，可能还同自身的核心刚性有关。根据D.L.巴顿（巴顿，1995）的提法，核心刚性在物理系统、管理系统、技能/知识以及价值观等四个方面显示其作用。考察非正式一体化的所有联盟形式，几乎无不在其参与联盟的进程中或多或少地涉及到这个方面。即使是最偶然的机会联盟，参与联盟方也不得不至少在管理系统、技能/知识以及价值观等三个方面发生接触。比如，可能参与联盟的一方的领导人过分地相信自己的核心竞争力，而忽视了对方潜在的优势（比如早期的iBm和微软），这种盲目乐观的情绪可能也影响到参与联盟工作的具体工作人员，这就妨碍了学习的进行。也有可能，联盟一方过多地关注彼此之间在文化上的差异，只是因为已成事实的联盟关系，才不得不勉强自己与对方合作，从而导致联盟双方的精力没有放在相互学习，而是相互猜忌、防范上。因此，参与联盟的企业必须学会在物理系统、管理系统、技能/学习以及价值观等四个方面防止核心刚性在企业内部的蔓延。6、应该注意的问题对企业核心竞争力的管理除了遵循战略联盟生命周期的基本时间顺序，并推进联盟学习以外，还应该注意以下问题：（1）对企业管理者的要求。在战略联盟生命周期的各个阶段，企业高层管理者必须尝试在核心竞争力管理的这四个步骤之间做出某种决策，并且能够学习做出此种决策的种种技巧，甚至通过对核心竞争力的评估来评价联盟的效果或绩效。企业高层管理者还必须努力培养以战略的眼光来看待联盟中的核心竞争力管理。战略联盟终究是短暂的，而核心竞争力的管理则是长期的。尽管可能为了联盟整体的利益，企业将不得不放弃原先在核心竞争力上的某些要求，但适当把握两者之间的平衡必然对企业长期发展产生积极的意义。（2）对企业文化冲突的处理。企业之间文化的融合对战略联盟及企业本身的持续发展都有着非常重要的作用。虽然企业战略联盟存在的基础是企业间资源的差异性和互补性，但除了这些相互依赖、互为补充的差异外，联盟内还存在许多互相抵触、难以相容的因素，它们对企业核心竞争力的管理以及联盟的持久性带来阻碍作用，并构成了极大的威胁。其中一个重要的因素就是企业文化上的差异。由于联盟各企业相互独立，彼此是平等和相互依赖的关系，它们之间往往在经营理念、管理风格、组织结构乃至员工的行为习惯上发生冲突，从而影响了彼此间的合作信任关系，给资源共享带来极大的障碍，造成企业核心竞争力管理的困难。因此，企业应该认识到这一点，对企业间文化冲突的影响做出可预见性的估计，并通过各种途径尽量减少这种不良影响。[1][2][3]就学网声明：本论文采集自某高校本科毕业论文库，我们提倡参考借鉴，但反对全面剽窃与抄袭，基于此，文中涉及的相关图表已被过滤。结束语综上所述，本文从对核心竞争力以及战略联盟和企业核心竞争力的关联的认识出发，分析了战略联盟生命周期的四个阶段以及每一阶段的核心竞争力特征，进而对企业在这一周期中的核心竞争力管理进行了理论上的分析和研究。但是有关企业战略联盟生命周期中的核心竞争力管理的实际性操作、具体方法的引进以及实证方面的研究，作者将在以后的学习中做进一步的讨论和研究。【参考文献】[1][美]迈克尔.波特，加里.哈默等.未来的战略[m].四川：四川人民出版社，2000.[2][美]迈克尔.波特.竞争优势[m].中国财经出版社.[3]陈佳贵.战略联盟：现代企业的竞争模式[m].广州：广东人民出版社，2000.[4]蒋运通.企业经营战略管理（第二版）[m].北京：企业管理出版社，2001.[5][英]安德鲁.坎贝尔等.核心能力战略[m].东北财经大学出版社，1999.[6]史占中.企业战略联盟[m].上海：上海财经大学出版社，2001.[7]周柯，杨梅英.资源互补性的企业战略联盟[J].经济论坛，2003，（2）：33-34.[8]于克信.论战略联盟与企业竞争优势的获取[J].工业企业管理，2001，（3）：78-81.[9]韩釉岚.企业国际战略联盟的形成与发展[J].工业企业管理，2000，（6）.[10]谢科范等.高科技企业战略联盟的生命周期[J].科学学研究，2001，（4）：32-36.[11]陈耀.企业战略联盟理论研究与评述[J].工业企业管理，2002，（9）：47-52.[12]张p.论战略联盟中核心能力的管理[J].经营与管理，2001，（5）：45-47.[13]向涛.论战略联盟的学习机制[J].外国经济与管理，2001，（9）：32-36.[14]秦斌.企业战略联盟理论评述[J].经济学动态，1998，（9）.[15]陈耀.企业战略联盟竞争优势创造的基础研究[J].现代经济探讨，2003，（1）：51-54.[16]林季红.资源基础论的战略联盟观及其对企业核心竞争力构建的启示[J].中国经济问题，2003，（1）：77-80.[1][2][3]
企业核心竞争力战略研究篇8
论文摘要:随着全球经济增长从依靠工业驱动转向依赖知识经济，知识产权成为占据竞争制高点以及参与财富分配能力的重要决定因素，因此，知识产权战略越来越受到人们的重视。本文尝试对知识产权战略与竞争优势、经济发展关系的研究进行综述，以期对我国及地方的知识产权战略的实施有所启迪。
知识产权战略就是以知识产权制度为基础，健全和完善知识管理体系，激励知识产权创造、知识产权保护和知识产权的转化与应用，提高知识创新能力和国际竞争力，推动经济社会持续发展的行动方案及相关政策措施。
在知识经济的全球化背景下，知识产权的战略意义尤为突出，本文重点对知识产权战略与竞争优势、经济发展关系的研究进行综述，以期对我国及地方的知识产权战略的实施有所启迪。
一、国外关于知识产权战略与竞争优势、经济发展关系研究综述
国外学者在近十年的知识产权战略研究方面多是基于国家、行业、企业的发展实际，重在探讨知识产权制度与其创新战略、提高竞争优势、经济发展的关系，主要从以卜几个方面展开:
(一)从国家层面对知识产权战略与竞争优势、经济发展的关系研究
Keithemaskus(2002)认为知识产权与国家经济发展的关系是复杂的，知识产权对经济发展是起促进作用或是阻碍作用要视国家的具体环境而言。CipR(2002)认为支持建立有力的知识产权战略，可以刺激技术的进步，促进经济的增长。
此外，JohnHagedoorn，DanielleCloodtandHansvanKranenburg(2005)对不同国家的知识产权对国家研发合作伙伴选择的影响研究发现，不同的知识产权保护对于伙伴选择是一个很重要的因素，具有相对弱的知识产权保护公司会选择研发合资伙伴而不是合同伙伴。Haley，Georget(2000)通过实证研究发现，知识产权保护和外商直接投资有紧密的联系，弱的知识产权制度将会阻碍外商直接投资，或者使得FDi朝向风险较低的经营项目。而Glass，amyJocelyn，andKamalSaggi(2002)通过知识产权保护与FDi的关系研究建立了一个内生创新的产品周期模型，并且发现强的知识产权保护在发展中国家对于FDi具有负面的作用。
(二)从产业层面对知识产权战略与竟争优势、经济发展的关系研究
Grindleyandteece，op，cit;K.G.RivetteandD.Kline(2000)通过对知识产权对经济影响的新价值研究发现，知识产权特别是专利在高技术行业成为竞争力的一个关键要素，不断加快知识经济的发展。Hall，BronwynH.，andRosemarieHatnZiedonis(2001)通过对半导体行业的知识产权专利的实证分析研究，强有力的表明，在半导体行业每一美元的专利研发费用的产出在不断的增加，增加企业经济效益，促进经济的快速增长。
此外，国外学者从不同的产业方向对知识产权战略与经济发展关系进行了iii:究:DietmarHarhoffandHronwynH.Hall(2002)分析了全球化妆品和洗漱行业的公司知识产权战略，指明无形资产在工业化经济中越来越重要，特别是知识产权在企业战略中起着关键性作用，不同国家的品牌根据不同的战略理念采取不同的知识产权保护程度，促进企业的发展，增强企业竞争力;7aynel.Clarke&paul"itirner(2003)通过对澳大利亚生物公司的知识产权战略研究，提出生物技术产业知识管理的一个框架，研究知识产权战略与生物产业发展之间的联系，以及如何通过知识产权实践提高生物技术行业公司的竞争力;annetteVandenBosch(2009)通过对加强知识产权法律保护对保持艺术家收入与职业发展的重要性进行了讨论，并且认为知识产权战略在越南对国家艺术市场、文化产业的创新具有重要的作用。
(三)从企业层面对知识产权战略与竞争优势、经济发展的关系研究
markusReitzig(2004)通过对知识产权战略对企业竞争力的影响作用进行了探讨，认为知识产权主要通过三个重要途径帮助公司创造和保持竞争优势:提供临时的技术指导，保护商标品牌，帮助形成产业标准。
Garypisano(2006)知识产权保护对创新速度和方向的影响研究，发现企业从创新战略、知识产权战略中成功的获得了利润，对今天的全球竞争，资源的开放具有更大影响。同样，timothyo’Hearn(2008)通过对公司成功的知识产权战略与经济绩效的研究也发现，适当的知识产权保护对于企业赚取利润具有巨大的影响。
此外，paulGemneraad(20’10)考虑到市场背景和创新战略的经营实战，知识产权组合的管理需要遵循创新战略的指导，建立知识产权战略的框架体系，通过知识产权战略与创新战略的整合，可以帮助个人和公司更好的工作，用最低的成本去管理专利组合，并且获得最高的内外部商业价值。
二、国内关于知识产权战略与竞争优势、经济发展关系研究综述
知识产权战略不仅作为整体战略的一部分，也是其作为经济主体面对激烈市场竞争的核心竞争力，加快社会和经济的发展。所以国内也有很多学者对知识产权战略与竞争优势、经济发展的关系进行了研究。按关系主体的不同，国内学者对知识产权战略的研究，主要从国家、区域和企业三个维度L展开的。
(一)从国家知识产权角度研究
徐明华(2003)探讨了基于知识产权的国际竞争新模式及其对国家发展战略的影响，指出实施知识产权战略是应对国际竞争新模式的必然选择，一个国家或企业拥有知识产权的数量和质量决定了其在全球化经济中进行资源配置和国际分工的地位。孙宏飞(2009)通过以美国和日本为代表的发达国家在知识产权的战略实施中效果的研究，认为知识产权保护是经济增长的重要动力之一，并且逐渐成为了世界市场L国家之间竞争和博弈的对象。可见，很多学者认为知识产权战略是促进一个国家经济增长的关键因素。
焦捷(2008)全面研究了知识产权战略和“走出去”的战略的关系，系统阐述知识产权管理对于全面提高中国企业的国际竞争力、更有效地制定和实施“走出去”国际战略的深远意义，并且探讨了知识产权对提升中国企业在国际市场竞争实力的重要做作用。
(二)从区域知识产权战略角度研究
李玉壁(2005)指出知识产权与产业核心竞争力之间存在正相关关系。拥有自主知识产权的科技创新和在此基础上形成的品牌效应，是一个国家或地区产业核心竞争力的体现。知识产权资源存量和增量的有限性，严重制约着西部地区新型工业道路的实现。因此，形成知识产权资源的比较优势，是提升西部地区产业核心竞争力的必然选择
杨光明((2007)探讨了区域知识产权与经济发展之间的关系，表明作为知识产权制度发展的高级形态，知识产权战略是提升国家和地区核心竞争力、扫一造自主创新型国家、建设现代化城市、迎接知识经济挑战的重要举措。而罗爱静，龚雪琴(2010)对区域知识产权战略的内涵进行了阐述，提出知识产权战略与本地区的经济发展阶段和资源秉赋的比较优势需要形成良好的战略匹配，才能更好的推动经济发展。
(三)从企业知识产权战略角度研究
王黎萤，陈劲，杨幽红(2004)从实施技术标准战略的基础出发，探究技术标准、知识产权和技术创新三者之间的协同演化发展，三者只有协同发展，才能实现良性循环，共同提高技术创新主体的核心竞争力，真正做到”标准制胜”。强调企业作为技术创新的主体，在提高自身的竞争力的过程中，必须关注技术标准战略、知识产权战略与技术创新的协同发展
田颖男、朝克、陈旭娟((2010)通过对知识产权战略资源重要性的分析，结合内蒙古企业知识产权资源和管理现状，总结了企业知识产权战略实施经验，提出了企业核心竞争力的构建的方法，对企业如何将知识产权战略资源转化为竞争优势能力进行了有益的探讨。知识产权资源具有稀缺性、不可替代性、法定垄断性、难以模仿性等特点，所以是企业核心竞争力的关键资源。充分利用知识产权资源，可以超越自然资源和时空的局限，充分整合和配置其它资源，这是核心资源能力转化的高端竞争。对企业知识产权战略与核心竞争力的相关性进行探索，认为企业自主知识产权可以成为企业核心竞争力的学者还有王闻萍(2008)、袁俊(2004)，韩国华(2004)、王中(2005)、谢丛(2006)等。
三、对国内外学者研究成果的简评
国内外学者对知识产权战略与竞争优势、经济发展关系进行了有益的探索，并取得了大量的有价值成果，对后续具有重要的借鉴意义。
国内外的学者一致认为知识产权战略是实现经济发展的有效途径，知识产权战略与竞争优势的提高、社会经济的发展具有紧密的联系。但是，国内的研究相比较国外的研究，主要存在两大问题:
1、国内的知识产权战略研究起步较晚，研究不系统，并且研究内容更多的是对国外先进战略的介绍与启发上，缺少科学的实证研究和深入的案例研究。
企业核心竞争力战略研究篇9
关键词:企业战略战略管理理论观点发展趋势
战略原是军事术语。在西方,战略一词来源于希腊文“strategos”,其含义是“将军”,意义是指挥军队的艺术和科学。在我国,战略起源于兵法,指将帅的智谋。因此,战略的本义是对战争全局的谋划和指导。企业战略将战略的思想和理论应用到企业管理中,是指企业为了适应未来环境的变化,寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划。企业战略管理是指企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠企业内部的能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。企业战略的思想是随着企业管理理论的发展而逐渐形成的,至今为止,企业战略管理仍然是管理学整体理论中一门比较新的学科。
早期理论研究的基本情况
企业战略管理理论大约萌芽于20世纪30年代。1938年,切斯特•巴纳德首次将战略的概念引入管理理论,认为在需要做出决策的任何情况下,企业都必须考虑战略因素,并提出组织与环境匹配的主张,成为现代竞争战略分析的基础。战略明确用于企业是在20世纪50年代以后。1962年,美国管理学家阿尔福来德•d•钱德勒出版《战略与结构》一书,他将战略定义为“确定企业的长期目标与近期目标,选择企业达到这些目标所遵循的途径,并为实现这此目标而对企业重要资源进行的管理”。在该书中钱德勒首次分析了环境、战略、组织结构之间的相互关系,认为企业的经营战略要适应环境(满足市场需要),企业的组织结构又必须适应企业战略并随企业战略的变化而改变,从而确立了“环境—战略—结构”这一以环境为基础的经典战略理论分析方法。
1965年美国学者安索夫发表了《公司战略》一书,把企业战略研究向前推进了一大步。他认为战略构造是一个有控制、有意识的、正式的计划过程,企业高层的任务是制定和实施战略计划。从此,制定和实施企业战略被看作是企业成功的关键并逐步普及。安索夫的研究开创了战略规划的先河,成为现代企业战略理论研究的起点,标志着企业战略理论的研究已经进入了一个新的阶段。自20世纪50年代以后,学者们基于不同的理论基础、研究方法和研究角度,形成了各种理论流派。明茨博格等人在其所著的《战略历程:纵览战略管理学派》一书中,沿着战略管理理论发展的历史脉络,将战略管理理论归结为十大流派,它们是:设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派和结构学派。这十大流派分别从各个角度或层次反映了战略形成的客观规律,它们相互补充共同构成了完整的战略管理理论体系。
近期理论研究的重点发展
20世纪90年代以后,随着经济全球化的加速推进,知识经济的迅速兴起以及信息技术革命的飞速发展,企业、环境乃至整个世界经济都在发生深刻的变化。在这场社会经济变革和企业变革的大潮中,来自学术界、企业界和咨询界的各种管理思想纷纷出现,战略管理理论产生了许多新的变化和发展。其中,比较突出的观点主要有战略资源学派和核心能力学派。1995年以来,科利斯与蒙哥马利在哈佛商业评论发表了《凭借资源展开竞争:90年代的公司战略》和《创造公司优势》等多篇论文,后又出版了《公司战略:企业的资源与范围》,全面系统地阐述了基于资源的企业战略理论。
战略资源学派强调要素市场的不完全性,认为企业不可模仿、难以复制、非完全转移的独特资源是企业获得持续竞争优势的源泉。其核心思想是:企业竞争优势是建立在企业独特资源以及在特定环境中配置资源方式的基础之上,如果一个企业拥有异质性的且有价值的资源,那么这个企业在资源占有上就具备了一种类似于“垄断”的市场地位,由此而产生持久的竞争优势,获取长期的超额利润。按照科斯利和蒙哥马利的观点,企业资源包括三类:有形资产、无形资产、组织能力。他们认为资源价值的评估要将其置于所面对的产业环境并通过与其竞争对手所拥有的资源进行比较,从而定位其优势与劣势,并提出了资源价值评估的三项标准:价值性、稀缺性、不可模仿性。
1990年普拉哈拉德和哈默发表在哈佛商业评论上的《企业核心能力》一文是核心能力学派的代表作。他们认为核心能力是组织中的集体学习能力,尤其是如何协调多种生产技能以及整合众多技术流的能力,把企业各项的业务紧密融合成为协调一致的整体是企业持续竞争优势的源泉。1992年斯多克、伊万斯和舒尔曼在哈佛商业评论上发表《基于能力的竞争—公司战略的新规则》,认为成功的企业极为注意行为方式,即生产能力的组织活动和业务流程,并把改善这些活动和流程作为首要的战略目标。斯多克、伊万斯等人的研究对核心能力论的发展进行了有力补充。核心能力学派强调组织内部的技能和集体学习以及对组织的管理技能,认为竞争优势的根源在于组织内部的能力,核心能力是企业持续竞争优势的源泉。核心能力学派主张以企业生产经营过程中的特有能力为出发点,来制定和实施企业竞争战略。其主要观点有:在对企业竞争本质的认识上,认为企业战略的核心不在于产品或市场结构而在于其行为反应能力,战略的目标在于识别和开发他人难以模仿的能力;在识别和培育企业核心能力上,认为核心能力来自于企业组织内的集体学习、经验规范和价值观的传递以及组织成员的相互交流和共同参与;在制定和实施企业竞争战略的政策主张上,能力学派强调通过企业内部环境分析,了解企业自身的能力结构并制定竞争战略,通过实施战略建立并保持企业的核心能力,借此赢得竞争优势并获得突出业绩。
其它重要理论的最新发展
(一)集群竞争战略
迈克尔•波特于1990年在《国家竞争优势》中提出集群的概念后,在1998年又发表了《产业集群与竞争》,在该文中波特肯定了企业集群对维持企业竞争优势的重要性。他认为在一定的地理位置上集中的、相互关联的企业以及相关机构可以使企业享受集群带来的规模经济和范围经济的好处,而又可以保持自身行动的敏捷性。基于诚信基础上的企业集群可以减少交易费用,可以使经验、知识、技能在企业之间很快地传播,有利于企业创新机制的培育。集群将是产业组织的发展模式,在未来变幻莫测的环境中,企业之间的竞争将体现为集群之间的竞争。
(二)合作竞争战略
美国学者詹姆斯•莫尔在1996年出版的《竞争的衰亡》中提出了一种新的竞争战略形态—企业生态系统观,将生态学的原理用于商业研究,提倡企业应该和谐共生于一个丰富而利益相关的动态系统中。这一新的理念打破了传统的以行业划分为前提的战略理论的限制而力求“共同进化”。1996年纳尔巴夫和布兰登伯格在合著出版的《合作竞争》中提出了企业合作竞争的新思想。他们认为企业的经营活动不仅有竞争,也应该有合作,是一种可以实现双赢的非零和博弈。这种思想强调合作的重要性,有效克服了传统企业战略过分强调竞争的弊端,是对企业在网络经济时代创造价值和获取价值的新思维。
(三)边缘竞争战略
1998年布朗与艾森哈特合著的《边缘竞争》一书针对计算机行业的发展给企业管理带来的新问题,提出了全新的战略管理理论。其理论基本思想是:企业应该不断变革管理来构建和调整企业的竞争优势,根据一系列不相关的竞争力来彻底地改造企业优势,保持企业在无序和有序之间的微妙平衡。边缘竞争战略把如何制定战略目标和如何实现战略目标两个方面的内容紧密联系起来,不断地寻找新的战略目标以及实现战略目标的方法,这种战略充分显示出企业的关键动力就是应变能力。边缘竞争理论认为战略是公司不断调整组织结构形式,与组织结构调整相适应采取半固定式的战略趋向是一种必然结果。
(四)价值创新战略
2005年由w•钱•金和勒妮•莫博涅合著的《蓝海战略》一书由哈佛商学院出版社出版以来,在世界范围内引起了极大的反响。蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方,从关注并比超竞争对手转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序,企业就有可能重建市场和产业边界,开启巨大的潜在需求,从而摆脱“红海”(血腥的已知市场空间),开创“蓝海”(新的未知市场空间)。在研究1880年-2000年30多个产业150次战略行动的基础上,作者指出价值创新是蓝海战略的基石。价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系,让企业将创新与效用、价格与成本整合一体,不是比照现有产业最佳实践去赶超对手,而是改变产业远景框架重新设定游戏规则;不是瞄准现有市场高端或低端顾客,而是面向潜在需求的买方大众;不是一味细分市场满足顾客偏好,而是合并细分市场整合需求。蓝海战略的颠覆性思想反映了在当今商业现实和竞争态势下,全球企业界对寻求新的手段以实现获利性增长的强烈渴望,为企业指出了一条未来发展的新道路。
当前理论研究的发展趋势
理论研究的内容趋于融合各学派的观点。战略管理的本质就是一项艰巨的系统工程。随着环境日益复杂,竞争更加激烈,企业的经营活动需要从总体上加强长远的综合管理。外在的研究形势和内在的学科特征相结合,促使战略管理理论的发展要进一步打破各个理论学派从某个角度或方面分析问题的局限,逐步融合各种先进的理念和思想,从而形成一个统一的、严密的理论体系。
理论研究的范围趋于综合各学科的知识。战略管理理论的研究不仅仅局限于管理学的范畴,而是渗透到经济学、心理学、社会学、生态学等各个学科之中,在更大的范围里体现了战略管理工作和战略管理学科的综合性。不同学科的相关理念和思想相互作用,促进了战略管理理论的深入发展和全面完善。
理论研究的思路趋于兼顾刚性和柔性的发展。战略管理理论的研究一方面继续重视产品和技术等硬性因素的发展,另一方面也加大了对于理念和宗旨等软性因素的分析。在研究如何扩大产品市场、创新生产技术以提高企业的刚性同时,也开始积极探索如何培养先进的理念,建设优秀的文化以提高企业的柔性。
理论研究的方法趋于规范和科学。战略管理是一门社会科学,其理论研究很难借助仪器进行精确的测量,并运用公式展开科学的计算,尤其是过去技术不发达和统计手段落后。然而,随着科学技术的发展,借助于计算机等现代化的分析工具和分析手段,战略管理研究将逐渐从过去主要以经验判断为主的定性分析方法,转变为更加科学的定性分析和定量分析相结合的规范分析方法。
参考文献:
1.倪义芳,吴晓波.论企业战略管理思想的演变[j].经济管理,2001(6)
企业核心竞争力战略研究篇10
关键词：战略管理；核心竞争力;战略管理会计;平衡计分卡
abstract:integratesinthestrategymanagementaccounting'stheorythecorecompetitivenesstheory,willconstructbasedoncorecompetitivenessstrategymanagementaccountingwillbethedirectionwhichmanagementaccountingwilldevelop.butbasedoncorecompetitiveness'sstrategymanagementaccounting'sgoal,thebasicphilosophy,themethodandtheprimarycoveragewillrevolvetheenterprisecorecompetitivenessthecultivationtochange.
keyword:strategicmanagement;corecompetitiveness;strategymanagementaccounting;balancedideabranchcustomsstation
前言
20世纪90年代以来,核心竞争力已成为战略管理理论研究的热点问题。而战略管理会计是对传统管理会计的发展,基于核心竞争力的战略管理会计更是管理会计为企业战略管理服务更好的系统。战略管理会计在我国的研究还只能说是刚刚起步,其理论体系在我国尚处于进一步研究探索中。笔者拟将核心竞争力理论融入战略管理会计的理论中,对基于核心竞争力的战略管理会计的目标、基本思想、方法及主要内容进行一些探讨。
一、基于核心竞争力的战略管理会计的目标
由系统论可知,正确的目标是系统良性循环的前提条件。因此,战略管理会计的目标对战略管理会计系统的运行也具有同样意义。我们应明确战略管理会计的目标,战略管理会计的目标可以分为最终目标和具体目标两个层次。
笔者认为基于核心竞争力的战略管理会计的最终目标是培育企业核心竞争力,获得持续竞争优势、谋求企业持久的生存与发展。这个目标比企业价值最大化目标更具体、更直接,更能体现战略管理的特点。持续的竞争优势是企业生存和发展的关键。波特认为,企业的战略目标要定在取得竞争优势上面。竞争优势是相对于竞争对手而言的。企业如果不能在各项指标的对比中确立并发展自己的优势,企业就会被竞争对手挤垮。在众多的指标中,关键的是市场份额、价格和成本。这是企业产品或服务质量、管理能力、员工素质的综合体现。市场份额是市场细分化以后的细分市场占有率,价格是具体产品的收益标准,成本的内容较复杂,涉及到引起成本发生的许多成本动因。通过全面广泛、深入细致的指标比较,来寻找和创造企业的持续竞争优势,而培育企业核心竞争力是获得持续竞争优势的保证。因为核心竞争力能为顾客带来较大的最终用户价值,不易被竞争对手模仿,能够为企业提供一个进入多种产品市场的潜在途径。
基于核心竞争力的战略管理会计的具体目标是为企业战略管理提供主要的决策信息,这种信息不仅包括财务信息(如竞争对手的价格、成本等),更重要的是提供有助于实现企业战略目标的非财务信息(如市场需求量、市场占有率、产品质量、销售和服务网络等)。提供多样化的会计信息,既能适应企业战略管理和决策的需要,也改变了传统会计单一的计量模式。
二、基于核心竞争力的战略管理会计的基本思想
从服务于企业整体战略管理的角度来研究,确定基于核心竞争力的战略管理会计的基本思想至少要考虑到:既要体现战略管理会计的最终目标,又要反映战略管理会计的本质特征。
(1)顾客价值思想。由于竞争激烈,因此谁能赢得顾客,谁就赢得了经营的主动。顾客是企业最重要的资源,充分挖掘顾客的价值,提高企业核心竞争力,是战略管理会计的主要任务。如果在企业战略管理和战略管理会计中没有持续竞争优势、核心竞争力的思想,任何企业就不可能长久地赢得顾客。企业应建立以顾客为导向的经营理念及实现这一理念的经营方式、业务流程和相关的管理体系。企业只有真正能为顾客创造价值时,它才拥有与众不同的竞争优势,这也是基于企业核心竞争力的管理会计区别于传统管理会计的一个重要特征。
(2)适应环境思想。现代企业处在一个经济全球化、竞争激烈、技术发展日新月异的环境下,如果不能从战略角度全方位、远视角地分析问题,很容易被淘汰出局。我们往往将目前复杂多变和竞争激烈的环境称之为“新经济环境”。企业战略规划必定是一种动态的程序,决不可能是静止和僵化的,任何战略定位、价值链管理、竞争对手分析、客户满意度、差异化战略的运用,都是在环境变化下所做最优选择的结果,而不可能是一成不变的。
(3)战略成本思想。成本领先观念是基于核心竞争力的战略管理会计的核心,在市场经济环境下,成本领先是企业永远的核心竞争力之一。一个没有成本优势的企业是不可能在激烈竞争的环境中立于不败之地。所谓战略成本思想并非简单地看作绝对成本的降低,而是指将企业的战略思想和措施运用于具体成本管理领域和管理方法之中,要求成本管理与企业的战略思想相匹配,如寿命周期成本、优势成本、差异化成本、客户成本和质量成本等一系列战略思想下的成本理念。同时,战略成本思想必须要考虑如何将成本管理措施融合到企业长久的持续发展规划之中,针对成本发生的价值链进行设计,从根本上改变公司成本结构,通过成本优化措施的实施来确保企业战略目标的实现。
(4)有效控制和评价思想。我们要认识到,战略实施能力也是核心竞争力。面对更为复杂多变的严峻竞争形势,我国企业越来越重视战略管理,希望通过制定明确清晰的发展战略,增强自身的核心竞争力,但又因为不能快速有效地实施发展战略,而丧失持续发展动力。战略实施能力的提高成为增强企业核心竞争力的关键要素。
(5)战略定位思想。由于资源有限,企业不能在任何方面都做到十分完美,这就要求企业从外部环境和客户需求出发,分析自己存在的优势和不足,为企业确定发展战略提供信息。正确的战略定位思想不是单一的而是多元的,包括企业在战略管理思想指导下的企业发展规划、市场份额、合理定价、质量成本和客户满意度,等等。基于核心竞争力的战略管理会计为企业战略管理提供信息、保障和支持,就是以核心竞争力的培育为出发点。
三、基于企业核心竞争力的战略管理会计的基本方法
为使战略管理会计理论在企业会计实践中得到成功应用,还须有一定的方法加以保证。除传统的分析、决策、控制方法外,价值链分析、作业成本法、竞争对手分析等是基于核心竞争力的战略管理会计的新方法。
1.平衡计分卡。平衡计分卡作为一种战略实施和战略学习系统,包括财务、客户、内部业务流程、学习和成长4个方面,其中,财务方面是最终目标,客户方面是关键,企业内部流程是基础,企业的学习与成长是核心。计分卡的4个方面兼顾了企业的长期与短期目标、理想的结果与现实结果的驱动因素,把企业能力的成长作为突出问题揭示出来,力求通过对顾客价值的关注,促进企业内部业务流程的改善,加速企业的学习和成长,获得客户青睐和竞争优势,最终实现良好的财务目标。可以说,战略实施能力是企业的核心竞争力,而平衡计分卡是实施战略的重是工具。
2.作业成本计算法。作业成本计算法(activity-basedcosting,简称abc)是根据“生产消耗作业,作业消耗资源”的观念,把企业的整个经营过程划分为不同的作业,不同的作业活动会产生不同的作业成本动因。企业依据资源耗费的因果关系进行成本分析,即先按作业对资源的耗费情况将成本分配到作业,再按成本对象所消耗的作业情况将作业分配到成本对象。同时,通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析,为尽可能消除“不增值作业”,改进“增值作业”,优化“作业链”和“价值链”,增加“顾客价值”提供有用信息,促使损失、浪费减少到最低限度,提高决策、计划、控制的科学性和有效性,最终达到提高企业的核心竞争力和盈利能力,企业能持久地生存和发展的目的。
3.价值链分析。价值链分析(valuechainanalysis)是以价值链作为分析工具,确定企业的价值链,明确各价值活动之间的关系,找出价值链的关键环节,并通过价值链的重构,提高价值链的创造效率,降低企业的成本,从而获得成本优势,增强企业的竞争力。
把价值链分析作为基于企业核心竞争力战略管理会计的基本方法,是因为价值链分析在分析企业内部优缺点和外部压力及机会方面具有不可替代的功能。价值链分析的重要意义表现在如下几个方面:首先,分析企业内部价值链各环节之间的关系,可以优化企业经营过程。例如,通过正确分析购买原材料质量和产品废品之间的关系,可以正确确定采购原材料的质量和价格标准,最大程度减少企业损失。其次,通过将企业价值链和供应商、顾客价值链连接在一起分析,可以改进企业的产品生产、技术和方法等。例如,企业可以通过和供应商、顾客合作,由供应商提供新材料,企业运用新工艺,生产出新产品满足顾客新需求。再次,通过将企业价值链和竞争对手价值链进行对比分析,可以找出企业和竞争对手在各价值链环节上成本和价值的差异,为企业改进和创新提供指导。
4.竞争对手分析。竞争对手分析是与收集竞争对手信息相关的一种活动,是制定战略决策的一种基本工具。主要是从市场的角度,通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位,为企业的战略决策提供信息。竞争对手分析主要涉及以下几个问题:(1)竞争对手是谁;(2)竞争对手的目标和所采取的战略措施及其成功的可能性;(3)竞争对手的竞争优势和劣势;(4)面临外部企业的挑战,竞争对手是如何反应的。竞争对手分析不是一个简单的收集信息的过程,而是一个理解竞争对手的过程。竞争对手分析有助于预测竞争对手的进攻,又可以抓住由于竞争对手的错误和劣势所提供的机遇,使企业在竞争中保持优势。四、基于企业核心竞争力的战略管理会计的主要内容
因为企业管理的内容是丰富多彩的,因而,为之服务的战略管理会计的具体内容也就十分复杂。战略管理是由战略制定、战略实施和战略评价3个环节构成的一个过程。由于企业环境的不断变化,为了使企业的战略与环境相适应,这3个环节需要周而复始地进行,从而形成战略管理循环。以战略管理循环为依据,笔者认为基于核心竞争力的战略管理会计的基本内容应当包括以下方面:
1.战略决策分析
战略决策分析包括2个方面,一是企业外部环境分析(包括宏观、行业、竞争环境分析)和企业内部资源条件分析。通过分析,企业可以把握当前和未来所面临的外部机会与威胁以及内部的优势与劣势,以便企业制定出可实行的战略目标和能够抓住机会、回避威胁、发挥优势、克服劣势的战略。二是采用各种技术方法,为企业提供各种备选战略方案,并对备选战略方案进行评价,最终帮助企业确定最佳战略目标和实现战略目标的战略方案的过程。战略决策分析应包括公司总体战略、竞争战略(战略事业部战略)、职能战略的决策分析以及长期投资决策分析。基于核心竞争力的战略管理会计要以企业核心竞争力的提升为出发点,从企业外部和内部收集各种相关信息,运用战略管理会计进行系统分析,以此为基础提出各种可行的战略目标,供企业管理当局决策时参考。
2.战略成本管理
成本管理是一种对投资立项、研究开发与设计、生产、销售进行的全方位监控的过程,而成本管理能力是企业核心竞争力的关键因素之一。战略成本管理产生于20世纪80-90年代的西方发达国家。它是以现代成本管理观念(成本效益观念、战略管理观念、系统管理观念和成本动因管理观念)为基础,以基本竞争战略为导向,以培育企业竞争优势为目的的一种新型成本管理模式。与传统的成本管理相比,战略成本管理主要是从战略角度来研究影响成本的各个环节,从而进一步找出降低成本的途径。战略成本管理的基本范围应是对整个经济寿命周期成本的管理,是全员、全面、全过程的统一,要从整个物质世界的循环过程来看待成本耗费以及补偿,以便实现可持续发展。
3.编制战略预算
企业战略目标和战略确定后,要使之得以实施与落实,还要落实资源,这就要编制预算。战略管理会计系统要发挥整体的控制和评价功能,必须要建立完备的战略预算。传统管理会计的预算编制着眼于初期的内部规划和动作,以目标利润作为编制预算的起点,所编制的销售、生产、采购、费用等预算与战略目标没有任何关系,有时甚至与战略目标背道而驰。战略管理会计要围绕战略目标编制预算,以最终取得竞争优势,反映顾客、竞争对手和其他战略性因素,其预算所涉及的范围也不局限于反映顾客、竞争对手和其他战略性因素,也不局限于供、产、销等基本活动,而要把人力资源管理、技术管理、后勤服务等活动都要纳入预算体系中。
4.战略业绩评价
所谓战略业绩评价,就是在企业战略目标和战略的指导下,以促进战略的实施和战略目标的实现为目的而对战略实施活动开展的业绩评价活动。传统管理会计的业绩评价指标一般采用投资报酬率指标,只重结果,不重过程,忽略了相对竞争地位在业绩评价中的作用。而基于核心竞争力的战略管理会计主要从提高核心竞争力的角度来评价业绩,将业绩评价指标与战略管理相结合,根据不同的战略,确定不同的业绩评价指标。如采用低成本战略,评价指标应着重内部制造效率、质量改进、市场占有率等。如采用产品差别战略,则应着重新产品上市的时间、新产品收入占全部收入的比率等指标。
战略业绩评价是一个过程,包括以下步骤:决定必须评价的业绩;建立业绩标准;测定实际业绩和将实际业绩与标准进行比较,揭示差异,并分析原因。战略业绩评价包括财务与非财务业绩指标的评价。对于责任中心财务业绩指标的评价,可以采用传统的责任会计方法;对于责任中心非财务业绩指标的评价,则要以我们编制的分级平衡计分卡为依据,通过统计等手段收集数据,并定期编制报告(可以与责任会计定期编制的财务业绩报告合并编制),做出业绩评价。总之,战略管理会计的业绩评价需要在财务指标和非财务指标之间求得均衡,既要肯定内部业绩的改进,又要借助外部标准衡量企业的竞争力,既要比较企业战略的执行结果与最初目标,又要评价取得这一结果的过程。
总之,核心竞争力理论已经渗透到战略管理会计的各个方面,基于核心竞争力的战略管理会计将成为企业培育核心竞争力的支持平台。
参考文献:
[1]胡玉明.21世纪管理会计主题的转变[j].外国经济与管理,2001,(1).
[2]迈克尔·波特,著.陈小悦,译.竞争战略[m].北京:华夏出版社,1997.