医生的核心竞争力篇1
关键词：医院核心竞争力；管理；特点；内容
【中图分类号】R687.3【文献标识码】a【文章编号】1672-3783(2012)02-0419-01
企业核心竞争力是一个管理学与经济学交叉融合的理论成果，对其定义普遍认同的是“能够显著实现顾客看重的价值需求，领先于竞争对手，不易被竞争对手模仿的能力。”对医院来讲，相对于诸如营销竞争力、产品竞争力等一般能力，核心竞争力处于核心低位，影响全局，是一般竞争力的统领，是医院相对于竞争对手，具备特有的占据领先地位的，经过医院长期积淀的，融入医院内质的，并通过管理整合，能为医院创造出可持续性优势的能力[1]。
由于医院核心竞争力的研究尚处于初级阶段，系统的理论尚未形成，对医院核心竞争力的构成要素分析还处于萌芽状态，有学者认为，医院核心竞争力的基本要素有医院的特色和优势、市场应变能力和创新能力、医院效绩管理[2]；有学者认为医院核心竞争力应包括研究和开发能力、技术转化能力、技术保护能力、应变能力[3]；还有学者认为，医院的核心竞争力体现在创新能力、技术能力、管理能力、学习能力、品牌运用能力等方面[4]……
无论医院核心竞争力的要素有哪些，核心竞争力都不是单一的某一些能力，它是多种能力的组合，是多种能力一起发挥作用并效绩最大化，核心竞争力管理因此而生。不仅如此，医疗市场时刻发生在发生着变化的、顾客的需求在变化、竞争对手的竞争力在不断提高、医疗科技发展日新月异，这些也需要通过对核心竞争力的确定、培育、应用和评价等进行系统的全过程管理和实时的循环过程，以确保核心竞争力保持与当前市场环境、未来可预见市场环境变化相适应的领先性，持续给医院带来竞争优势[5]。
既然如此，医院核心竞争力的管理又有哪些特点？内容又是什么？
1医院核心竞争力管理的特点
核心竞争力的管理有三个特点：一是管理的连续性。即对核心竞争力运作全过程的连续管理，而不只是局限于某一阶段的管理；二是管理的循环性。对核心竞争力运作过程的管理并不是一次性的，而是循环往复不断提高的，即不是说一项核心竞争力从确定、培育、应用到评价就意味着管理的结束，而是要不断循环往复，从而在循环中不断的使核心竞争力的内涵和价值得到提升的。
三是管理的动态性。核心竞争力的管理必须和行业发变革方向相一致，当重大变革发生之时，需要判断哪些能力将过时或者不适应，哪些能力需保持或者加强；如何更好的利用现有资源和能力，需要发展哪些新的能力和核心竞争力。当进行战略总结的时候，这时应探讨这些问题――放弃和调整即将过时的核心竞争力和核心能力；维持和提高现有的核心竞争力和核心能力；更充分利用现有的核心竞争力和核心能力；发展和获得新的核心竞争力和核心能力。
2医院核心竞争力管理的内容与步骤
2.1医院核心竞争力的确定:要对核心竞争力进行管理，首先要确立什么是核心竞争力。这就需要医院决策者对以下问题做出判断：医院核心竞争力有哪些？医院的核心竞争力是否与市场机会能力相一致？医院只有在认真审视自身发展的潜在机会，确定医院的战略目标，弥补、改善、增加或提升原有资源与能力，才能形成核心竞争力。
第一步：列举医院所拥有的业务能力并进行甄别。该步骤将医院运营过程的重要环节和能力进行列举，她将包涵医院价值链的任何一个方面。对所列能力进行比较判断，判断出什么能力属于一般能力、核心能力或者核心竞争力。
第二步：核心竞争力带来竞争优势的持久性。由于市场的激烈变化，医院某个方面的竞争优势暂时非常明显但很快消失，而核心竞争力应该是在较长时期内动态使用医疗市场变化，并能为医院带来长期的竞争优势。
2.2医院核心竞争力的获得
（1）医院从外部获得核心竞争力:医院联盟，院校联盟，医院、高科技研究机构，医院、高科技公司联盟等等甚至医院之间互相兼并，这些都是医院从外界获得竞争能力的一种途径和形式。这些都有助于医院专业、管理能力的优势互补，创造新的交叉知识。能扩大规模、提高能力、优化医院配置、建立新的医院机制，构建医院新的医疗特色，提高医疗市场竞争力。
（2）医院内部获得核心竞争力:首先，医院从决策层到最基层的每一位成员，都应该意识到医院核心竞争力战略在市场竞争中的作用，重视、关心医院核心竞争力的培养；要分析医院现状，认真评估医院优劣势、分析医疗市场和国家卫生政策情况，识别、挖掘出医院现有核心竞争能力并加以培养。医院内部要培育核心竞争力，需要注意一下四个关键元素
a、关键元素一、医院文化:医院文化建设就是要引导员工树立起共同的信念、共同的医院价值观、共同的发展目标、共同的行为准则，进而增强医院的凝聚力、吸引力、向心力和核心竞争力。构建医院文化，发挥医院的核心竞争力，要凝练医院精神，升华医院的核心价值观；要树立个性化服务理念；要建立学习型组织；要培育团队精神；要坚持医院创新、重视学科建设；要打造良好的医院品牌。
B、关键元素二：绩效管理:现如今医院面临激烈竞争，医院的效绩管理关键在于提高管理效率和服务水平。现代医院必须建立合理、有效的效绩管理制度，激励医院职工充分发挥自己的潜能，为病人提供优质、高效的医疗服务，从而增强医院的核心竞争力[6]。
C、关键元素三：学习型:医院作为提供医疗护理服务的知识密集型机构，如果能以创建学习型医院为抓手，不仅有利于提升全员素质，有利于引领全员职工加速知识的更新，而且能够尽快的增强医院的文化底蕴和综合实力，增强医院的可持续发展，从根本上打造医院的核心竞争力[7]。
D、关键元素四：人才队伍:医院的建设与发展关键在人，特别是要更多的拥有高素质、高技术、高水平的医务人才。因此，医院只有大力推行合理的人才资源管理战略，与时俱进，积极做好人才引进、培养工作，力争打造一支高素质、高技能、高效率的人才队伍，才能使医院在激烈的竞争中立于不败之地。
参考文献
[1]杨栋.第三军医大学博士论文.《我国医院核心竞争力分析模式研究》,2007.5.1p19
[2]李国洪.试论医院核心竞争力研究框架[J].中国医院管理，2004年第10期
[3]徐宝瑞.现代医院的核心竞争力[J].国际医药卫生导报，2002年第17期
[4]张宝库.医院发展的关键：核心竞争力[J].中国血液净化，2004年第2期
[5]黄继刚.核心竞争力的动态管理[m].经济管理出版社，2004-2
[6]刘碧云.加强绩效管理.增强医院核心竞争力[J].企业研究，2011年4月第8期p37-38
医生的核心竞争力篇2
公立医院作为卫生服务事业的主体，其职责是为人民群众提供医疗保健服务。在公立医院的改革中，政府的主导思想是要让公立医院将原有的体制改变成为自主经营、自负盈亏的市场主体。在运用市场化手段进行改革的过程中，却出现了医院过分强调经济效益而忽视其社会责任的现象。例如，医疗服务资源配置不均等，医院出现“富人俱乐部”，医生频开“大处方”诱导需求，医院因病人付不起医疗费而拒绝收治等，这类情况已发展到了屡见不鲜的程度。许多人认为公立医院的这些趋利行为对“看病难、看病贵?问题的出现起到了推波助澜的作用。人们开始对公立医院的社会责任和价值取向进行重新审视。
从表面上看，公立医院要想获得经济效益就必须以牺牲其社会效益为代价，但笔者认为，公立医院履行社会责任有助于其培养和提升医院的核心竞争力，这将是新时期的医院在日益激烈的市场竞争中源源不断获得收益，实现可持续发展的法宝。
1 医院核心竞争力的内涵
将核心竞争力这一理论应用于医院管理中，可以这样理解：它是医院特有的、占据领先地位的，经过长期积淀融入医院内质的，并通过管理整合，能为医院创造出可持续竞争优势的核心能力。医院核心竞争力有其各种特点。
1.1 价值性
医生是以保障人民健康并提高其生命质量为神圣职责的特殊群体，医院核心竞争力所实现的价值具有二重性：就服务对象而言，要以病人为中心，以满足病人需求为核心；就医院而言，其战略价值，能为医院创造长期性竞争主动权，在实现价值创新过程中为医院带来价值增值。
1.2 独特性
医院的核心竞争力往往是独一无二的，它是医院长期发展过程中积累的，深深蕴藏于医院文化中。
1.3 延展性
医院的核心竞争力是一种基础能力，是各种能力的核心，可使医院在相关领域衍生出更多医疗技术和服务项目，拓展新的医疗服务领域，保证医院多元化发展战略的成功。
1.4 整合性
医院在自身建设和发展过程中对人力、资金、设施、知识等资源进行优化和有机整合，即核心竞争力不仅强调技术和技能，更强调整合优化能力。
1.5 公益性
创办公立医院作为政府间接调控医疗服务市场的手段，要贯彻政府实现改进和提高社会福利的目标，使政府为全体社会成员公平享受医疗服务的职能通过这一平台得以实现，这是公立医院必须承担的责任和义务。因此，公立医院必须体现公益性特征，履行社会责任，否则其获得的竞争优势就不可能是真正意义上的核心竞争力。
2 公立医院社会责任的内涵
社会责任一词最早由美国学者谢尔顿在1924年提出，并随着雷蒙德・鲍思的《企业家的社会责任》一书的出版而广为人知，即组织在营利以外最大限度地增进和维持社会利益的责任。就医院而言，其社会责任是指在追逐自身利益的同时，对社会所承担的相应义务。
医疗卫生服务尤其是基本医疗服务的准公共品的性质，决定了占卫生资源绝对主导地位的公立医院必须坚持为人民健康服务的公益性宗旨，保证基本医疗、预防保健和公共卫生等各项社会任务的完成，这是营利性市场主体干不了，也干不好或不愿意干的。公立医院的社会责任具体而言，要求其为广大人民群众提供基本医疗服务，关注弱势群体，建立和完善社会医疗服务体系，处置突发公共卫生事件，从而体现社会医疗的可及性和社会保障公共、公平性。
笔者认为，公立医院社会责任主要体现在两个方面：
第一，构建医院社会责任文化。虽然它是无形的方面，但却起到核心的统率作用。医院文化是指医院全体员工遵循的共同意识的价值观、职业道德、行为规范和准则的总和，只有全院员工对医院的价值观、经营理念、发展战略等形成共识，才能在医院的发展目标上达成一致，进而产生统一协调的行为，实现医院高效运行。医院以履行社会责任作为全体职工的一种精神追求，潜移默化地号召他们通过自己的言行缔造体现社会责任的服务，以实际行动诠释医院对社会群体和服务环境的责任。对内是把履行社会责任作为全院职工的一种精神追求，对外则体现了对公众负责的精神面貌。
第二，将这种社会责任文化融入医院内部经营管理中，在医院内部建立起一种公平竞争、规范服务、标准操作的诚信服务氛围，提供适宜技术和优质透明的服务，这是医院履行社会责任的有形体现。
3 公立医院履行社会责任对提升医院核心竞争力的影响和作用
3.1 医院核心竞争力影响因素模型
“麦肯锡7s模型”由peter、waterman两位学者于1980年提出。7s模型总结了最佳企业成功的7个要素，即战略(strategy)、结构(structure)、制度(system)、风格(style)、人员(staff)、技能(skill)和共同价值观(sharedvalues)，只有当这7个要素都齐备且彼此和谐时，企业才会获得核心竞争力。何军等将7s模型引用到医院管理并赋予新的理念，构建了医院核心竞争力影响因素模型(见图1)，从图上看，文化要素处于核心地位，其它6个要素都深受文化要素的影响，医院文化是全体员工内在追求的核心理念，是精神层面上的东西，有其不可复制性和难以模仿性，医院文化是医院核心竞争力的核心要素和源动力。
3.2 履行社会责任对提升医院核心竞争力的影响
医院社会责任文化是医院核心价值观，通过分析医院校心竞争力影响因素模型可以看出，战略、制度、质量、技术、员工和形象6个因素都是其有效载体，医院只有在社会责任文化的统率下，才能实现这6个要素的和谐，从而获得其核心竞争力。
3.2.1 医院战略
医院社会责任文化所蕴含的精神成果和价值观念形成医院目标、科室目标和个人目标。医院的服务对象主要是病人，其首要任务是救死扶伤，这是最直接的社会责任。医院的利益相关者还包括政府、供应商、投资者等，医院战略目标要以真诚合作、平等互利为基本原则，在考虑医院利益的同时，要兼顾公众利益，要以公众健康和社会利益为使命与宗旨。医院的使命明确了医院存在的目标和理由，是医院一切活动的出发点，构成医院战略目标的前提。
3.2.2 医院制度
医院制度是指医院为维护工作和生活秩序而制定的规章、制度、条例等，是一种约束性的管理形式。医院制度是医院文化建设的重要方向，是完成各项医疗任务，实现医院工作目标的重要保证，对塑造医院核心竞争力具有重要的推动作用。
将医院的社会责任文化融入医院内部的经营管理中，与医院运营制度相结合，在“以人为本，一切从公众利益出发，坚持公益性”理念下制定医院制度，并落实相应的监督机制。譬如，在医疗活动中坚持合法经营，坚持合理用药、合理检查、合理收费，尽力降低病人的医疗费用，加强成本核算，提高医院运营效率，避免将落后的管理造成的浪费
转嫁到消费者身上，深化人事分配制度改革，充分调动和发挥员工的积极性，使医院制度不仅对员工起到约束作用，更应发挥其激励作用。坚持社会责任文化为核心价值观的医院制度有利于医院的稳定和发展，对于提升核心竞争力有重要的保障作用。
3.2.3 医疗质量
传统的医疗服务质量大多偏重于从服务的基础设施、服务过程、服务效果等专业角度定义，而现在人们普遍认为质量的内涵还在于客户的认同和满意，更多地以病人的体验来对质量进行定义。医疗质量不再仅强调诊疗疾病的技术水平，其概念外延不断扩大，还包括服务效率、医疗费用，以及社会对医院整体服务功能评价的满意程度，也包括整个诊疗过程紧密相关的服务规章制度、服务措施、服务态度、服务环境等。公立医院履行社会责任在医疗质量方面的体现就是要全面树立以病人为中心的服务理念，改进医疗服务流程，以如何为病人提供全程优质服务为首要目标，从病人的需求出发，换位思考，使病人既得到优质、高效的诊疗又得到温馨舒适的人性化服务，使病人满意，从而产生良好的社会效益和经济效益。
在医疗市场竞争日趋激烈的今天，没有质量就没有竞争力，就没有市场，质量是组成医院核心竞争力的重要因素。而社会责任对质量赋予更清晰的目标和更丰富的内涵，因此也更有利于培育和提升医院的核心竞争力。
3.2.4 医疗技术
医疗技术在医院核心竞争力的形成和占有市场份额方面起着举足轻重的作用，只有形成核心医疗技术，才能真正形成医院的核心竞争力。医院核心技术是指导和带动医院发展的关键技术，给医院在医疗市场竞争中保持持久发展能力的技术创造条件。医院强调其社会责任，在核心技术的选择上要注重其价值认同性，即质量和医疗技术水平给病人带来价值的增值。只有这样的核心竞争技术才能得到病人和社会的认可，才能形成核心竞争力，否则，即使实现了技术创新，若不被社会广泛认可，仍不能提升医院核心竞争优势。
3.2.5 医院员工
人力资源是医院所拥有的知识、技能、精神和文化的承载者，综合体现了医院知识、技能、品牌和价值观，是核心竞争力的重要载体，或者说医院人力资源所体现出来的气质、风格、技术和服务等代表了医院的文化，也在一定程度上代表了医院的核心竞争力。
应在医院全体员工中树立以履行社会责任为使命的信念和信仰，获得其认同感，进而产生统一协调的行为，使满足群众和社会需求成为全体员工的自觉行动。由于人力资源管理较难以被人模仿，因此通过这一手段获得竞争优势更为持久。
3.2.6 医院形象
医院自觉履行社会责任就容易在公众中获得更高的信任度，为其塑造诚信服务的形象，使它的技术和服务在公众中获得更大的吸引力，这是医院无形资产的提升和再造。多年的改革实践证明，信誉的缺失会给医院带来负面的继发效应，尽管人与人存在文化和认识差异，但无论何时何处，社会和病人都是向往和尊重对社会负责的医院，医院自觉承担社会责任，对于建立医院品牌具有重要意义。品牌带给医院的是就医病人的高认同率和市场占有率，拥有品牌的医院将拥有长期的竞争优势。
医生的核心竞争力篇3
【关键词】核心竞争力平衡计分卡医院医疗市场
【abstract】objectivetocreatethehospitalcorecompetitiveness，andtoexpandtheoccupationofmedicalmarket.methodsthecorecompetitivenessandthebalancedscorecardwereusedasreference，andthemarketcompetitionmechanismwasintroduced.Resultstheelementsofhospitalmarketcompetitionincludetalentintelligence，knowledgeinformation，skilltechnology，studyinnovation，coordinateandintegration，characteristicadvantage，goodserviceandorganizationalmanagement.Conclusionthehospitalcorecompetitivenessisstrengthened，whichcouldreceivemorebenefitnotonlypatientsbutalsothehospitals.
【Keywords】corecompetitivenessbalancedscorecardhospitalmedicalmarket
我国实行社会主义市场经济及加入wto以来，医疗市场随着逐步开放，医院面临着从未有过的日趋激烈的市场竞争。事实证明，谁最富有核心竞争力，谁就能立足生存与发展。核心竞争力（corecompetitiveness），是美国著名战略学家CKprahalad和GaryHamel于1990年首次提出。定义是：组织内部经过积累的知识和技能，尤其是关于怎样协调各种生产技能和整合不同技术的知识和技能［1］。现就打造医院核心竞争力提出八个要素，应用美国哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴全球战略集团总裁大卫·诺顿，于1992年最早提出的平衡计分卡（Balancedscorecard），如今，被誉为全球75年来最伟大的管理工具［2］。现对其评价，概述如下。
1人才智慧是根本
人才智慧是组建医院核心竞争力的核心、根本。特别是医院领导层，作为决策者、组织者、管理者，其优秀品德、高素质、智力、能力、魄力，是核心竞争力的决定因素；医院作为一个组织群体，人员良好的道德修养品质、政策法规意识、知识技能和技术水平、团结协作精神、承受应付市场险阻心理素质及能力，是核心竞争力形成巩固和发展的主要因素；医院核心竞争力，需有一批事业心强，有广博理论知识，丰富实践经验的高素质、重量级医护药技人员和业务管理人员为主体；只有充分调动各类别、各部门、各层次人员自觉性、积极性、创造性，大家心朝一处想，劲往一处使，才能发挥核心竞争力的最大效能；平衡计分卡，十分注重人的作用，是支撑医院现在与未来成功的基础，通过因果关系，将医院战略总目标贯彻实施、转化、逐级分解到最终形成指导科室、部门、个人操作的绩效指标和子目标，通过人的因素，以达到占据医疗市场份额的总目标。在科技创新变得越来越重要的知识经济时代，高素质人力资本的拥有量，是决定一个医院核心竞争力的最主要因素。
2知识信息是资源
医院核心竞争力的精髓，是知识技能和技术，是医院技术人员从事医疗实践铸造出来的知识结晶。靠众人、前人、几代人辛勤劳动，长年积累起来的成功经验和汲取失误的教训，逐步形成为有市场竞争力的核心技术；当今处在信息时代，科学技术迅猛发展，有关生命科学、医药学新理论、新疗法、新器械、新设备层出不穷，已成了知识信息资源，全球共享时代；医院昨天曾拥有被视为核心技术，独霸一方，风靡一时的某些医疗特色、绝技、方法、器械、设备，沿用至今，已渐渐变为“我有，你有，他有，大家有”，再无多大竞争力；为了克服核心竞争力的日趋自然衰减，或面对他人核心竞争力的出现兴起强盛，必须遵循科学发展观，与时俱进，依托更快、更好、更新的知识信息资源，从中汲取营养，补充新鲜血液，做出强有力的应对措施。敏锐洞察疾病谱变化、病人需求、医疗市场动向，果断选择适宜本地区，适合自身条件的新疗法、新技术、新设备，自强不息，应变出新；平衡计分卡，应用于医院，将其规划愿景和战略目标，及科室、部门、个人的业绩评价指标，根据主客观变化了的情况，结合新的市场需求，进行动态性反馈，实时性调整，可行性论证，使医院核心竞争力，具有向上提高发展的活力，向外延伸开拓的能力，确保医院获得可持续性发展。
3技能技术是重点
医院核心竞争力的重要组成，是以知识技能和技术为重点，及相关医疗器械、设备、设施。对疾病诊疗新知识、新技能、新技术，需要不断学习、补充、实践、磨砺；诊疗器械、设备、设施也要不断引进、改进、更新、创新，提高业务水平，满足病人需要，保持核心竞争力的日益旺盛；大型或三级医院，长期集医疗、教学、研究为一体，既有整体综合功能，又有特长优势功能，技术和设备力量雄厚。拥有社会上久负盛名的大批名医名家，掌握独特的医药科学技能和技术，配备特有的医疗药品、器械、设备、设施等，能在这个地区及周边保持住较长时间的绝对优势；小型或一级医院，只要从自身实际出发，病人需求出发，选择定位，确立目标，采用“有所为，有所不为”，“不求大而全，只求小而精”，“不求所有，只求所用”，从常见病、多发病、疑难病、慢性病着手，在特色医疗、优质服务、专科专病、简便易廉、方便病人等方面，下大功夫，施展才能。随着时间推移，病人满意度提升，同样可争得市场；平衡计分卡，关注内部流程运作的改善和效率的提高，医院核心竞争力靠技术优势，对疾病诊疗，缩短周期，降低费用，提高效果，使病人得到实惠，医院获得效益。
4学习创新是基础
医院核心竞争力的形成与发展，有一个渐进性过程，它是组织内部群体技术人员，经过长期坚持不懈，持之以恒，通过各种形式与方法，学习知识技能和技术，积累而成。医疗服务对象是人，对一个医生来说，学习继承的间接经验，比亲自实践的直接经验多得多，亦更为重要，但又必须将理论知识与临床实践紧密结合，通过长期掌握运用，才能变为自己的技术；学习继承为了发扬创新我国传统医药学，特别重视学术上的继承创新这一主题。自1990年在全国开展老中医药专家学术经验继承工作以来，先后已有共3批1607名富有独到学术经验和技术专长的知名老中医药专家，受聘为学术指导老师，遴选主治医师及以上技术职务的2285名为学术继承人，通过3年跟师在职学习，基本掌握老师的学术经验和技术专长，并对本学科领域的某一方面提出新见解和新观点，这是培养造就中医药学新人，创新发展中医药学的重大举措；平衡计分卡，重视员工学习成长和创新，医院要实现总体战略目标，提高业绩指标，就必须加大智力投资、科学研究、技术开发，通过人员派出去，请进来，转诊、会诊的方式进行技术交流，院内老中青技术人员三结合，传帮带，继承创新，使医院核心竞争力具备有巩固发展的内在潜力和延伸开拓的后发优势。
5协调整合是关键
医院核心竞争力，是由掌握系列相关知识技能和技术的人员，结合组成的一个技术整体；分散单项技能技术形成不了核心整体力量，其关键必须是建立在不同技术职能科室，不同技术职责人员，及相配套设备设施的基础上，经过科学合理地调配，协调整合，才能形成为富有竞争力的核心技术；平衡计分卡，以市场为导向，适应外界变化情况，进行重组优化，改善内部运营过程。应用于医院，注重疾病谱变化，季节转换，病人新的需求，医院技术人员及诊疗设备增减，同行业状况改变等，需及时进行人员、技术、设备上的协调整合，以保持医院核心竞争力的相对稳定和继续发展。
6特色优势是品牌
医院品牌，是向病人长期提供与众不同而又有鲜明特色的医疗技术，以高质量显效率作保证，满足病人需求，获得信任，对医院产生青睐、依赖，再通过他们良好的口碑传播效应，扩大更多的新老病人就诊，增加医疗覆盖面，市场占有率；医院特色医疗技术，越突出，含金量越高，越能带动全院相关技术科室同步发展，增强医院的综合能力，形成技术上的优势，是支撑医院核心竞争力的重要因素，有的靠它能救活一个医院；平衡计分卡的战略思想和策略，是告诉企业在激烈的市场竞争中，保持长久不衰，必须有自己高科技含量的“拳头产品”。医院有了特色高效优势技术，就能使核心竞争力保持较长久的生命力。
7优质服务是形象
医院是一种关系人民生命健康，充满风险，责任重大的特殊行业。最主要是坚持“以病人为中心”、“救死扶伤”，将全心全意为人民健康事业服务的宗旨置于首位；医者道德自律，文明廉洁；诚实守信，人情温馨；技术精湛，疗效显著；方便病人，节省费用。取得病人满意，是医院核心竞争力增强的形象体现；平衡计分卡，重视评估顾客满意度，病人是医院的最主要顾客，在他们心目中，医院及其工作人员，形象究竟怎样？某省2004年上半年公布的13个服务行业调查中，医疗服务质量的综合评价列倒数第一。在所涉及的11项满意度方面，医疗服务有10项均位列最末，其中33.9%的被调查者反映医疗服务明码实价最不令人满意，30%的被调查者反映医疗服务礼仪素质不令人满意，29.3%的被调查者反映医疗工作规范情况不令人满意。可见当前提倡优质服务，提高病人满意度，势在必行。
8组织管理是保障
医院是一个由医疗护理、医技检验、药品器械、行政职能、总务后勤，各类别、各部门、各人员组成的群体。都应遵照国家和地方法律法规，条例规定办事，执行医院各项规章管理制度，依据各种技术操作规范运行；平衡计分卡，强调组织系统内部关系协调，跨部门合作，医院有了组织管理系统做纽带，将各方面人才、资源、技术统一为一个核心整体，全院一盘棋，防止内部能量分散消耗，就能发挥出医院核心竞争力的更大效能和整体优势。
以上是打造医院核心竞争力的要素，以平衡计分卡作为战略管理的基石框架，组成一个全方位多角度的整体。以人为本，应用知识技能和技术，通过学习继承创新，协调整合，以特色高效优势创品牌，优质服务树形象，组织管理作保障，就能使医院核心竞争力得以形成巩固与发展。
【参考文献】
医生的核心竞争力篇4
1.民营医药企业现状分析
按规定，加入wto之后医药产品的关税将降至5.5％－6.5％，与其它成员国处于同等水平。在“洋药”大举进人和国内医药制度改革的双重压力下，我国医药行业将面临严重挑战。特别是民营医药企业，由于其现状及自身的特殊性，“人世”后，必将受到重大影响。
（1）民营医药企业的规模一般比较小，缺少强大的资金支持，突出表现在新药开发能力弱，新药数量少，科技含量低。多年来，民营医药企业的新药创制能力一直比较薄弱：西药有97％是仿制国外品种；从中药来看，由于缺少现代医药理论和技术的支持，开发的中成药品往往因质量不佳很难进入国际市场；从医疗器械看，大多数产品仍处于中、低档水平，缺乏自行研制的高、精、尖医疗诊断和治疗设备。由于目前国内药械产品的科技含量低，无论在质量上、数量上均难以与发达国家的产品抗衡。在新药研究资金的投入方面，国外制药公司每年研制新药的投入一般为销售额的8％至15％，有的甚至高达20％，而我国医药企业的研究开发费用平均不到销售额的1％。在医药行业有很大影响的华北药厂和新华药厂，一年的新药开发费也只有几千万元，民营企业的研发费用更是少得可怜。规模小、资金的缺乏导致民营医药企业很难同庞然大物竞争，这意味着“入世”后，民营医药企业将面临国外、国内的双重压力。
（2）民营医药企业的技术水平普遍较低，真正技术水平高的企业很少。这与我国医药行业的整体素质密切相关：在现有的6300多家医药企业中，符合Gmp要求的只有300多家企业（车间），其中取得Gmp证书的仅有59家企业、38个车间和13个品种，民营医药企业取得Gmp证书的就更为稀少。这样在竞争中处于劣势，特别是在当今技术发展很快的情况下，如果跟不上技术的发展就会被淘汰。技术水平偏低将成为制约民营医药企业发展的“瓶颈”。
（3）高新技术的专业人才严重匮乏。在民营医药企业中，既懂专业知识，又能拓展市场、参与管理的复合型人才特别匮乏。一是缺少能挑大梁且年龄在30－50岁之间的新药开发带头人或学科带头人；二是缺少既懂生物技术又熟悉国际生物医药进展情况，又能懂得外国法律，运用知识产权保护自己的专门人才；三是缺少精通生物医药产品的Gmp管理和拓展生物医药产品市场的高级管理人才；四是缺少既具有生物技术知识，又懂得应用开发的复合型人才。
（4）管理信息系统不健全。由于缺乏强大的资金支持，不能像具有雄厚资金的大公司那样建立一套完善的管理信息系统。因此，信息来源少，信息的可靠性也较差，很难掌握灵敏、准确、及时的市场信息，无法很快了解市场需求与变化，这样民营医药企业就很难在激烈的市场竞争中生存和发展。
加入wto以后，民营医药企业将面临严峻考验。民营医药企业只有培育自己的核心竞争力，才能在国内、国际市场上占有一席之地。
2.核心竞争力及其特性
企业核心竞争力是指企业独具的、支撑企业可持续性竞争优势的核心能力。它是企业在长时期内形成的，蕴涵于企业内质中，是企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中取得主动的核心能力。
企业的一般竞争力，如营销竞争力、研发竞争力、理财竞争力、产品竞争力等，只是企业某一方面的竞争力，而企业核心竞争力却是处在核心地位的影响全局的竞争力，是一般竞争力的统领。从企业核心竞争力不同表现形式的角度可将企业核心竞争力分为三类：核心产品、核心技术和核心能力。它们之间关系密切，产品来自技术，技术来自能力。
企业核心竞争力与其它类型竞争力之所以不同，主要是因为它具有以下3个特性：
（1）价值性。核心竞争力富有战略价值，它能为顾客带来长期的关键性利益，为企业创造长期性的竞争主动权，为企业创造超过同业平均利润水平的超值利润。
（2）独特性。企业核心竞争力为企业独自拥有。它是在企业发展过程中长期培育和积淀而成的，孕育于企业文化，深深融合于企业内质之中，为该企业员工共同拥有，难以被其它企业模仿和替代。
（3）延展性。企业核心竞争力可有力支持企业向更有生命力的新事业领域延伸。企业核心竞争力是一种基础性的能力，是一个坚实的“平台”，是企业其它各种能力的统领。企业核心竞争力的延展性保证了企业多元化发展战略的成功。
一个企业在市场成功方面所需的核心竞争力越强，就越容易建立和获得竞争优势，也越难使竞争对手赶上。因此，核心竞争力是企业有价值的资产。核心竞争力一旦形成，就可成为企业的战略性资产，这种战略性资产能给企业带来可持续的竞争优势。
3培育和提升民营医药企业的核心竞争力
培育概念创新能力——快速移动到无人争夺的市场领域
面对技术轨道的转轨，每一家企业，无论其规模大小，都将面临同等的重新洗牌的机会。民营医药企业如果能够创造出全新的被市场所接受的概念，就能进入到无人争夺的市场领域，把握先机，打破旧有的竞争规则。一个成功的概念能够为企业带来可观的财富，概念创新的价值已越来越被人们认同和接受。
民营医药企业由于结构精简，企业内部信息流通快捷，对市场细微变化的识别能力、反应能力和适应能力远胜过国有大企业，而且不会像国有大企业那样因为过去的成功而被束缚在旧有框框中，因而比它们更能突破陈规，更易于培养和造就概念创新能力。
一个企业之所以能胜过别的企业，最本质的东西在于它给了顾客比别人更大、更多、更优越的实惠。因而，概念创新是以市场为导向的、最贴近顾客的行为。当外部市场由卖方市场向买方市场转变，社会需求变得多样化、个性化时，民营医药企业应该具备突破原有产品界定、创造崭新生活理念和方式的能力，具备从以核心竞争力为基础的产品平台和产品族的更新出发，不断推出基于全新概念的差异性产品，来满足全新的创造性的目标细分市场的能力，从而不断生成和强化开发潜在市场、引导消费的能力。
培育学习能力——获得持续概念创新的源泉
民营医药企业有灵活的机制，因而它的组织效率高，内部纵向、横向沟通顺畅，跨部门、跨专业的交流便利，所以比国有大企业更容易实现知识共享，也便于形成团队学习的氛围。同时，市场竞争中的相对劣势迫使这些企业能够虚心地、警惕地对待所有外部信号，而国有大企业却倾向于按照以往的行事方式轻率地忽略自以为无足轻重的市场信号。民营企业的内在特征决定了它比国有企业更易于培养学习能力。
从学习的内容上来看，民营企业应当加强对国内市场的理解和把握，提高企业知识的本土化。这里的知识不仅仅指市场的一般状况，更重要的是那些看不见、摸不着的价值观，以及风俗习惯和消费偏好。企业知识的本土化能够有效地提高概念创新的消费者导向。
从学习的方式来看，获取、传递、消化吸收知识这三个学习的不同阶段要采用不同的方法。对于那些显性知识（know－whatknow－why），除了过去经常用的各种方式以外，民营企业应当充分借助国际、国内的各种信息网络来获取以前只有大企业才能得到的全世界最前沿的产品信息、市场信息与技术信息。对于那些隐性知识（know－howknow－who），培训或与外部资源合作过程的学习是比较有效的获取途径。当然，由于这种知识属于员工的私人信息，较难在企业内部传递，因为，一方面，难以将这些知识完全准确地形成书面材料并传达，另一方面员工会担心知识并享而丧失自身优势。因此民营企业要鼓励员工把隐形知识贡献出来与大家共享，并将员工对企业知识贡献的程度加入考核标准中，通过师傅带徒弟等面对面交流的形式促进隐性知识的显性化。关于消化和吸收知识，对于民营企业而言，主要是通过生产和经营活动来实现外部引进知识的自有化。
培育快速转换能力——保持企业在持续创新过程中的灵活性
当一家企业由一个成功的概念进入空白的市场而获取超额利润时，其它企业，尤其是具有资金、技术、人力等资源优势的大企业会迅速跟进，并有可能借助强大的实力创造出优于先者的业绩。此时，民营企业就该将新的概念创新推向市场，更重要的是要具有快速转换的能力，果断地放弃那些已属于“鸡肋”的领域，以保证新的概念创新有足够的资源满足发展需要，保持企业的灵活性。
一直以来，“船小好掉头”是民营企业所具有的优势，这不仅是因为其规模小、内部协调费用低，而且在于其决策迅速，不像国有企业那样要经过很多的程序，因此有很强的自主权，可以自己来决策，这样可以灵活应对市场的变化。
快速转换能力来源于企业核心价值观对创新与灵活的认同，来源于组织结构的弹性，来源于生产制造系统的柔性。企业文化的形成和核心价值观的确立是一个长期的渐进的过程，需要一系列的包括激励、约束机制在内的制度和规程来规定员工的行为方向，并最终使这些行为成为习惯，上升为意识。组织结构的弹性来自以项目为导向的跨功能、跨部门的团队的组建，团队因项目的存在而存在，因项目的结束而解散，以适应企业经营灵活性的需要。当企业在产品平台的基础上以创新的概念更新产品族时，柔性和通用性的生产制造系统能够保证以最低的设备转换成本将新产品及时推向市场。
培育外部资源整合能力——保证概念创新的商品化
由于民营企业所能支配的内部资源数量有限，不足以支撑概念创新的市场化，因此，必须借助外部力量来实现内部资源的整体优化配置。
全新的概念必须有技术储备和技术平台做支撑，而民营医药企业，由于资金和人力限制，在研发上投入不足，势力较弱，因而就必须利用科研院所的高新技术的增量来盘活企业的存量，使企业受益于开放的技术开发系统，以获取和分享技术与知识。因此，产学研结合的技术社会化的形式在新药研发方面的运用应当成为民营医药企业关注的外部资源的整合方式。
值得一提的是，实施产学研相结合并不能保证民营医药企业能够顺利获得所需的技术资源，首先，民营医药企业应该重视内外资源的协同效应，讲究内外资源间的关联性和互补性，选择正确的合作伙伴，并全过程促进内外资源间的融合。其次，即使民营医药企业暂时不能掌握关键技术，只能成为产学研合作中概念的提出者，但企业最终都应该通过合作者之间顺畅的信息通道以及不断积累、消化和吸收知识，达到掌握关键技术、占据价值链中关键增值环节拥有自己的无形资产（尤其是名牌）的目的。
赤裸裸的竞争对竞争的双方来说都是致命的，对于面临国内外强大对手的民营医药企业来说更是犹如以卵击石。唯有概念创新、反复创新，才能避免白刃战，才能维持长期的有利可图的增长，才能在企业内形成核心竞争力。概念创新能力要求对不同模式进行战略性思考，要求用系统的眼光进行全盘审视，要求以学习能力来持续提供集成的显性知识和隐性知识，要求凭快速转换能力保持灵活性，要求借助外部资源整合能力来借力发力。
在如上所述的基础上，民营医药企业还应从以下几方面来巩固、提高其核心竞争力：
（1）要尽快提高以创制为主的新品开发能力。“入世”后，大量“洋药”的进入必定会对我们的新药创制构成严重威胁。因此，医药企业一方面要增强创新意识，大力引进专门人才，作好技术准备；另一方面，要积极争取政府部门的支持，加大资金投入的力度。对于民营企业来说，要走出一谈创新就认为“高、精、尖”的误区，其实“再创”对我们以仿制为主的医药工业来讲大有文章可做。例如创制新工艺，不仅可以降本增效，有时还可绕过方法专利侵权的涉嫌；创制新剂型，提高生物利用度，改变给药途径，方便患者使用，例如级释剂型、控释剂型也是再次创新；老药的新适应征是能产生新的药效的创新，如小剂量阿司匹林用于心血管疾病辅助治疗，类似这方面的例子有不少；复方制剂能发挥协同作用增加药效，或减少到反应。各种创新可谓层出不穷，这些再次创新在医药领域并不少见，如果下苦功，多钻研，还能在再创中挖掘知识产权的宝库，升华为首创。
（2）把握信息，更好地利用专利保护。由于专利的保护期是有限的，因而可以运用专利信息，对市场需求较好的专利产品，在专利期届满的3－5年组织力量进行仿制，逐步形成规模，待专利期过后即能上市参与竞争。此外，因专利有地域性保护的特点，对于那些国内市场需求的，而国外并未申请专利的产品，可以进行合理访制。还有一些情况，可以运用专利信息，分析专利的权利要求范围，在研究份制时饶过专利保护范围，进行医药创新。
（3）积极推行Gmp，贯彻iSo9000系列标准。“入世”后，药品生产企业若不符合Gmp要求，将无法在国内市场上生产与销售，更谈不上进入国际市场。
医生的核心竞争力篇5
关键词：竞争思维医院财务管理竞争意识
一、财务管理需要竞争意识
增强竞争意识，是医院管理发展的内在要求。竞争战略与财务管理的融合，促进了竞争意识的深入，并具体体现在医院的财务战略之中。主要包括：
（一）强化竞争对手分析
影响医院竞争的主要因素包括：参与竞争的医院数量；竞争医院间相对地位的稳定性；竞争医院战略的冲突性；竞争行为的敏感性；竞争资源的可靠性；潜在竞争医院；政府政策等。体现医院财务实力的主要因素有：财务形象；资金筹措能力；资金占用结构合理性；负债水平；会计系统有效性；成本费用控制水平；资金周转率；资金运用效率等。竞争对手分析的关键是要找出医院与该行业竞争因素之间的关系，具体可以从人力资源、市场开发、技术开发、无形资产管理等几个方面去识别竞争对手。
（二）确立财务管理的竞争战略
实践表明，财务管理与竞争战略是紧密结合的。确立财务管理的竞争战略，必须特别重视资金战略的筹划，突出竞争性的利润战略。利润战略被认为是竞争战略的核心。在制定竞争利润战略时，要综合考虑竞争各方的实力对比。最佳竞争时机、最佳竞争环节。最佳竞争手段的选择、医院经济资源的优化配置等各项具体问题。财务管理需要在医院长短期利益权衡的基础上，以长期利益为重来安排利润的规模和水平，保证财务战略的实施，以实现医院长期的竞争利润战略目标。
基于竞争思维的财务战略，往往具有全面性、盈利性、战斗性和综合性等特征，能在竞争性的财务战略安排中，通盘考虑进攻与防御、有利和不利、机会和风险、收益和损失等因素，周密规划各方面的资金需要。
二、财务管理需要围绕核心竞争力进行战略定位
（一）核心业务是确保核心竞争力的基础
核心竞争力是医院独特的知识管理和技能的集合，其作用在于用动态的整合资源的优势，提供和医院环境变化相适应的能力。为了维持和提高医院的核心竞争力，医院必须突出自身的核心技术，并采取相应的维护与发展策略。从竞争性的财务管理视角看，医院采取技术主流化市场竞争战略可以说是一条有效的措施。
（二）寻求增值服务是获得竞争优势的关键
财务管理围绕核心竞争力的培育和提高，除了要树立核心能力观外，明确战略价值流的思想也具有十分重要的意义。战略价值流是医院核心能力的开发投资流程，包括战略素质的确定与再建，战略素质的塑造和整合，以及关键价值流的维护与改造。为了寻求增值的业务领域，财务管理要从医院核心竞争能力与战略价值流的观点出发进行具体分析。
（三）转变价值观念，提高管理人员素质
现代管理者必须培养竞争性财务战略的技能和态度，结合医院财务观念的转变，实现管理职能的再造。这种职能再造的核心，是价值观、能力观和医院文化的彻底更新，其集中表现就是由过去单纯追求财务价值，变成崇尚并实践平衡人的价值和核心能力。实际上所有的财务管理实务，最初都是为了帮助管理者达到最大效益，传统观点是医院经营业绩压倒一切。但经营者尤其是财务管理者在关注利润的同时，还必须采用合乎法律和职业道德的手段来促进财务管理效益和效率的提高。
三、必须在财务管理中充分应用现代化的网络信息技术
现代化的网络、信息技术给医院财务管理带来了革命性的变革，与传统财务管理相比，其在发展核心业务，培育提高医院核心竞争力，扩展管理手段上具有十分显著的竞争思维特性。
（一）借助于网络、信息技术手段，发展核心业务
将财务管理与医院技术、信息等资源有机相联，能快速适应变化的技术环境及预测未来技术发展的新趋势。
财务与网络、信息技术的结合使医院管理产生了重大变革，即借助于管理流程的数字化，减少了运行的人为干扰，大大提高了理财的效率。譬如，传统的财务管理，其责任人大部分时间放在记账和算账上。借助于网络、信息系统，他就可以把重点放在财务战略的安排上，就可以有时间帮助医院更好的做管理和长远规划。现代化的网络、信息技术给我们带来了一个机遇，极大地提升了财务负责人对财务管理和资本运作的能力，并且使医院财务更加精确和可控。
（二）网络时代增进了财务管理的竞争意识
网络时代和工业时代在管理上的主要不同，概括地说，就是传统管理属于分层管理，而在互联网时代是扁平化管理。无论是分层管理还是扁平化管理，都面临着一个共同的问题，就是既要分工，又要协调。而现在这种论识被彻底打破了，互联网时代不通过分层就可以实现协调的功能。
相应地，医院管理也从具体的事务性操作跃升到战略目标的管理。财务主管从原来的具体财务管理跃升到医院的资本运作，体现了网络时代管理革命的变迁。财务部门的竞争意识随着网络技术的发展而增强。以公司为例，由一个非上市公司变成一个上市公司，就必须有高级财务经理。一个公司在全国分散很多不同的核算单位的时候，网络的特性就体现出来了。通过网络财务软件的应用，将极大提升财务负责人对公司财务管理和资本运作的能力，并且使财务更加精确和可控。
四、对医院财务管理策略的思考
医院是具有一定福利职能与社会责任的事业单位，它同时具有公益性的特点，基于此种定位，医院的管理与发展都应该以维护社会医疗卫生保障体系的有序发展为目的，并向社会提供各种医疗卫生服务为己任，推动新医改健康、快速前进。医院的财务管理是医院日常管理工作中的一个重要环节，它为医院一切医疗卫生服务活动提高财务基础。伴随着各项医疗卫生服务活动的进行，必将产生财务管理问题，因此，医院的财务管理应该能够与时俱进，并发挥财务管理的主动性与积极性，促进医院内部控制水平的提高，以推动医院的健康有序发展。
（一）增强医院财务人员财务预算管理意识
医院财务人员的综合素质直接影响着财务管理水平，因此，医院在加强财务管理过程中，必须将提高财务人员素质作为一项重要的工作对待，强化财务人员的财务管理、法制管理等观念，并加强职业能力培训，使其具有较高水平的财务管理能力，进而使财务人员在不断地学习与实践中，强化财务管理意识，尤其是预算管理意识，以发挥财务预算的积极性与主动性，规划财务资金的动向，提高财务资金的使用效率。
（二）加强医院固定资产与成本核算的控制力度
新医改形势下，医院要想进一步提高财务管理水平，就必须加强医院固定资金与成本核算的控制力度。除了要拓展融资渠道之外，还应该建立完善的固定资产管理制度，严格审查医院各科室对固定资产的使用情况，同时，还要严格按照财务预算使用资金，尽量避免额外支出，加强成本核算以防范财务风险，从而有效控制医院财务管理，提高财务管理效率。
（三）强化医院财务部门的监督管理功能，降低财务风险
医院的发展，需要做适当的投资与扩建，这样设计到财务问题需要财务部门加强监管力度，并优化医院的领导组织，以避免盲目投资浪费资金的问题出现，同时有效降低财务风险，提高资金的利用效率，也促进财务管理水平的提高。
医生的核心竞争力篇6
关键词：医院；核心竞争力；开滦总医院
一、医院核心竞争力的内涵和构成要素
（一）医院核心竞争力的定义
医院核心竞争力是医院长期形成的、蕴涵于医院内质中的、医院独具的、支撑医院过去、现在和未来的竞争优势，是医院在某一领域能够实现可持续竞争优势的一系列互补技能和知识的组合，并使医院在竞争环境中能够长时间取得主动的能力。
（二）医院核心竞争力的构成要素
1.人力资源：包括医院工作人员的个人知识技能水平、整体素质与知识技能结构，这是核心竞争力形成的基础，也是医院核心竞争力最重要的部分。2.技术体系：技术体系是一个由一系列配套的医疗技术特色、医疗技术规范、医疗设施装备组成的，包括硬件与软件的相互配合与协调的有机系统3.管理体系：包括管理模式、激励机制、文化形成和组织学习等机制。管理体系通过各种规章制度、组织系统及医院文化，对医院的经营管理和研究开发活动进行组织、激励和控制。4.信息系统：信息系统完善与否直接影响着医院的核心竞争力的更新与优势保持。随着医疗竞争的加剧和科学技术的迅猛发展，医疗技术与方法的生命周期大大缩短。
二、企业医院--开滦总医院核心竞争力分析
目前，全国企业医院大约有7000家，属于中央国资委管理的大约有1000家，剩余的6000家属于省国资委管理范围。这么多医院的卫生技术人员，占全国卫生技术人员总数的三分之一，如果企业医院得不到政策性补贴，医院药品加成率取消将使医院的收入大减，某种程度上会加重患者看病难问题。在医院的公益性方面，企业医院同样为社会作出了巨大的奉献，但却得不到任何政府的补贴。企业医院的公益性还体现在医疗收费上，必须严格执行国家规定的价格政策，不得进行“价格目录”以外的任何收费。所有这些，使企业医院如同在夹缝中艰难生存，直接影响医院发挥救死扶伤的作用以及可持续发展。
开滦总医院组建以来，通过大量工作，使历史上欠账较多、员工队伍结构不合理、资源配置欠优化、发展定位不明确、市场竞争力不强等问题得到了初步解决。但综合医院与专科医院合理配置构架尚未形成，集团优势与作用发挥不够明显、自主创新与科学化发展的人才及资金支撑力不强、管理体制和机制与激烈竞争的医疗市场要求不相适应，特别是计划经济条件下形成的思维定式、管理模式、“等靠要”思想及自觉应对挑战、主动谋求发展、大胆改革创新意识、紧迫感和责任感不强的问题还没有从根本上得到解决，这在一定程度上还阻碍着开滦总医院的改革发展。
三、提升企业医院--开滦总医院核心竞争力的重点
（一）加强医疗科研管理
1.开滦总医院心内科、神经内科按卫生部颁布的国家重点临床专科标准，进行对标、达标。加强对市重点发展学科风湿免疫科、肝胆外科、呼吸内科和重症医学科（iCU）的管理，争取早日进入市级医学重点学科行列。大影像、急诊科、检验科、妇产科、内分泌科、普外科、泌尿外科、麻醉科、肿瘤科、血液内科等科室积极参评唐山市重点发展学科，争取进入市级医学重点发展学科的行列。通过大力推进学科建设，进一步提升医院知名度和影响力。另外，加强医疗工作目标精细化管理，包括学科建设、科研立项、新技术新业务、、人才培养等目标，对这些目标进行细化，确定完成时间及标准，确保医疗工作科学健康发展。
2.抓好临床科研工作，强化医师继续医学培训。开滦总医院要依托教学机构，以争取国家和省自然科学基金为目标，组织科研项目立项，对项目的进度追踪管理，加大政策支持力度，带动医院多学科的科研攻关，争取在国内外核心期刊发表较高学术水平论文和完成专著数量有新的提升。
（二）加强人力资源管理
一直以来，开滦总医院始终秉承“人本、厚德、精医、博爱”的理念，把实施“人才强院”战略作为医院的一项重点工程常抓不懈，以科学发展观为统领，加快推进人才工作体制创新，以创新的思维引领人才，以创新的机制培育人才，以创新的措施激励人才，营造了“尊重知识、尊重人才”的良好氛围。
（三）加强经营成本管理
对医院来讲，经营成本管理是所有医院的薄弱环节。因为企业医院的国有性质，以及追求社会效益高于经济效益的使命，加上医疗服务的定价方式，使得医院的经营成本管理简单粗放，各种浪费严重，员工从上至下经营意识不强。但从另一方面讲，只有医院提高经营成本管理意识，加大管理力度，必然会获得领先优势。
医生的核心竞争力篇7
如何构建医药企业的营销核心竞争力？主要从以下几个方面进行：
一．进行营销战略转型
医药企业必须要进行营销战略转型，要从简单的产品销售提升到企业管理层面的竞争力上。今后，销售环境，竞争环境，竞争对手，政策环境，销售市场等都会发生变化，以往的讨论已经行不通了，及时进行战略转型，适应新的医药环境，是医药企业生存和发展的必由之路。
重新考虑一下企业的产品战略，营销战略，职能战略，人才战略，根据企业实际进行调整，是目前医药企业首当其冲的工作。
二．提升营销管理水平
横向比较各个行业的发展，医药行业的整体管理水平处于很低的水平，比如快速消费品行业，由于外国竞争者的大举进入，我国快速消费品企业在先进的经营理念，管理理念，销售策略，团队建设等都得到了很大的提升，因为快速消费品行业不仅是狼来了，而是来了狼群，而医药行业的狼来的还不多，以往粗糙的管理模式目前在市场竞争中还能混碗饭吃，所以医药企业还没有意识到危险的逼近。
三．建设专业的有竞争力的销售团队？
医药企业喊这个口号多年了，没见到那家国有医药企业的销售团队在专业化上有突破性建树。制定销售政策不了解或不根据政策信息；行业信息；竞争信息，也不考虑公司的战略，这不叫专业。销售队伍还在市场上利用三板斧的老招也不叫专业。
专业化是指在人员招聘、管理等方面，坚持选择优秀的高素质专业人才，并定期进行各方面技能的培训，以便更好的服务客户，为客户提供优质服务，同时，要进行合理的管理，合理的授权，合理的配置。不为客户服务的人员尽量精简。建立专业化营销队伍和营销管理队伍，形成权责匹配、管控有力、灵活高效的专业化运营体制。，建立一个从上到下的专业化营销队伍、管理系统、运营体制建立起来，同时通过一系列的营销策划，会为医药营销工作奠定坚实基础。
四．强化市场部
很多医药企业市场部都是摆设，没有真正发挥市场部应有的作用，市场部在企业中是参谋部，没参谋部的作战策略就跑到市场上去冲杀，不用想都知道这样的销售结果是什么。
医生的核心竞争力篇8
关键词：现代医院；人力资源；管理
医院是知识密集型的单位，人力资源管理的好坏直接关系到医院的核心竞争能力。如何提高现代医院的人力资源管理水平成为了各大医院关心的焦点问题。本人从事医院行政人事管理工作多年，根据自身工作实践，对于医院现代人力资源管理浅谈几点自己的看法。
一、提高人力资源管理意识
提高人力资源的管理意识，是现代医院加强人力资源管理的前提。现代医院管理要树立“以人为本”的观念，通过对人才的开发，对人才的尊重，来激发医院全体员工的最大潜能。人力资源管理者要意识到，现代经济体制和医院的特殊性，使得人力资源是医院最重要的资源，而人力资源又是可动资源，只有做好人力资源的管理工作，不断提高管理水平，才能使医院的人才不流失，为医院和社会创造更多的价值。
二、引入竞争机制，实行聘用上岗
现代医院要做好人力资源管理，如何选人用人是第一步。因此，医院要引入竞争机制，在公开、公正的前提下对工作人员进行择优录取。在对员工进行上岗聘用的时候，要做好各种基础工作，比如岗位的工作分析，确立岗位规范等等。只有严格的通过引入竞争机制，实行聘用上岗，才能真正改变医院的人力资源结构，使得优秀的、高素质的人才在合适的位置，使医院拥有一支高素质的人才队伍，提高医院的核心竞争力。
三、责权明确，科学管理
现代医院要高效运作，必须责权明确，不断的在工作实践中摸索出一条符合医院发展的科学管理之路。要根据医院的特色，建立健全医院的组织体系，进行合理的岗位设置，使人员在各种的岗位上做到责权明确，在合适的岗位上能最大限度的发挥所长，为医院创作出较大的效益。
科学管理的过程当中，不但岗位设置要和合理，还要使医院员工能感受到医院对人才的重视，对人才的尊重，给了他们成长和发挥的空间。只有通过科学的管理方法，建立健全管理机制，才能使整个医院的人力资源管理机制充满生机和活力。
四、绩效考核制度透明化
绩效考核，不仅是对员工工作的一种考核，也决定其薪酬的发放情况，更有很多医院，绩效考核还和晋升、继续聘用以及是能否接受各项培训等进行了挂钩。因此，现代人力资源的管理工作，不可忽视绩效考核制度的透明化。首先，医院制定出较为全面和合理的绩效考核制度，针对医院各层次的员工，将管理、技术和责任等各要素充分考虑其中。其次在实施考核的过程中，必须做到公正和公开，对事不对人，并且在考核被公开之后，要做好反馈和各种沟通工作。只有绩效考核透明化，才能真正的被医院员工接受，起到激励员工的作用。
五、酬薪体系体现按劳分配原则
现代医院要做好人力资源管理工作，酬薪体系是否体现了按劳分配的原则是重要的问题之一。在制定酬薪体系的时候，要充分考虑到员工、医院还有市场等各方面的因素，全面的制定出具有一定的公平性和市场竞争力的酬薪体系。同时
医院要敢于根据不同的工作能力和业绩，在体现按劳分配的原则前提下，公平的发放员工的薪酬。对于能力强，水平高，有突出贡献的骨干员工，在对其劳动进行肯定的同时，还应该提高其薪酬标准，吸引和留住更多的优秀人才。
六、为员工提供好的发展平台
人都是要求进步的，对自己的职业生涯也会做出不同的规划。现代医院的人力资源管理要为员工的工作以及以后的发展，提供好的平台。医院给员工的发展提供了良好的平台，注重挖掘员工的潜能和个人所长，不但能使他们在医院工作期间获的成功感和满足感，还能深刻的体会到医院给予他们发展提供了巨大的空间和莫大的尊重。这种成就感和满足感会促使他们对医院会产生一种使命感，从而更加完善自己的知识结构水平和职业技能，在为医院做出自己贡献的同时也增强了医院的竞争能力。
七、形成良好的医院文化氛围
医院在“以人为本”的同时，还要不断的加强医院文化氛围的建设。通过尊重、关心和信任员工，为员工开展丰富多彩的业余生活等，使医院内部形成一种团结的风气，并在各方面都能处处体现出医院有一个和谐、健康、充满良性竞争的工作环境。在这种良好的氛围的促进下，全体员工必能更加努力的全身心的投入到工作之中，在各方面做出更好的成绩。
现在是一个充满双向选择的时代，在以后，人才的流动还会进一步加大。医院要想在激烈的竞争环境中留住人才，提高核心竞争力，必须加强人力资源的管理，使更多真正优秀的人才愿意长期留在医院，为医院创造出更多的效益。
参考文献：
医生的核心竞争力篇9
论文关键词：医院；营销战略；核心竞争力
医疗卫生服务市场竞争的进一步加剧，医患关系的不断恶化，医疗卫生体制改革的进一步深化，都为医院的发展带来了巨大的挑战。医院如何在激烈的竞争中保持健康、快速、长远的发展，在竞争激烈的医疗卫生服务市场中占有一席之地，成为医院管理者必须面对和思考的重要问题。要解决这一问题，就要求医院从长远发展出发，实施战略管理，对医院进行准确的定位，并制定和实施符合医院长远发展的可行的战略。其中营销战略，就是实施战略管理，提高医院核心竞争力的重要手段之一。
一、营销战略的相关概念
(一)市场营销
市场营销起源于20世纪初的美国，其理论体系的形成和实践主要也在美国。美国市场营销协会对市场营销的定义为：市场营销是指为创造满足个人或组织目标的交换而规划和实施的理念、产品、服务、定价、促销和分销的过程。
(二)医院营销
根据科特勒的理论，医院营销学是辨别和满足患者与社会大众对疾病治疗和预防的需要，通过与社会大众建立医疗服务价值倾向的关系，可赢利地或不赢利地(取决于医院的财政来源)满足患者对治疗和预防的需求。医院营销的出发点是为患者，即“以患者为中心”。营销的重点是患者所需的医疗服务。营销的目的是识别并满足患者以及群众的求医需要，从而使医疗服务被群众接受，通过为患者解除病痛而获得社会效益和经济效益。
(三)医院营销战略
菲利普·科特勒认为：“企业需要一个达到其目标的、全盘的、总的计划，这就叫战略。”医院市场营销战略是医院面对激烈变化、严峻挑战的市场环境，寻求长期生存和稳定发展而进行的谋划和方略。
在市场经济条件下，科学地制定营销战略是医院营销成功的关键。医院营销战略是把营销和战略紧密结合起来，是医院期望达到营销目标的营销逻辑，具有总体性、方向性和长远性。营销的一个基本而显著的特点是注重理性分析，以实证数据为基础，突出表现市场研究在营销领域中的重要性，也就是说医院营销应当始于对医疗市场的研究与分析。
二、医院实施营销战略的意义
随着医疗卫生服务市场竞争的不断加剧，医疗市场已从“卖方”市场逐步向“买方”市场转变，患者的就医选择越来越多。同时，随着人们经济生活水平的不断提高，人们对医疗卫生服务的需求也越来越多样化。为了应对这些市场变化，医院不得不主动采取相关措施了解自身所处的医疗市场变化对自己带来的影响，分析应如何应对这些变化，需要采取什么样的措施来提高医院的市场占有率，保证医院健康、稳定、可持续地发展。因此，这就要求医院必须引入营销战略，采取多样化的营销手段，迅速提升自己的知名度和影响力，提高医院的核心竞争力，使医院在激烈的竞争中立于不败之地。
(一)有利于拓展医疗市场份额
医院的主旨任务就是为患者提供高质量的服务。因此，拥有大量的患者就是医院生存与发展的基础，是保证医院正常运转的基础。医院实施营销战略，首先要对医院所处的医疗市场环境进行调研、分析，了解市场需求，明确自身所处的位置及具备哪些潜在市场，从而做到“有的放矢”。根据市场的真正的需求采取相应的营销手段，不断占领新的市场，进一步拓展医院的医疗市场份额。实施营销战略能够使医院做到“知己知彼”，对自身和所处的市场竞争环境有一种比较清醒的认识，采取正确、有效的措施，在激烈的竞争中不断扩展自身的医疗市场份额。
(二)有利于树立医院形象，提高医院的知名度
医院营销不同于单纯的医院宣传，医院宣传是医院营销的有机组成部分；医院营销是对医院宣传的整合、提高，是全方位、立体化、多渠道的宣传方式。医院通过实施营销战略，首先对医疗卫生服务市场进行调研、分析，了解了所处的市场环境，明确了具体的市场需求。然后，根据相关的调研结果，针对具体的市场需求，采取灵活、多样的营销手段开拓新的医疗市场，并通过多种宣传方式对医院进行宣传，使患者和社会更深刻的认识医院，了解医院，发现医院的优势和特色，不断提高医院知名度，扩大医院业务量，推动医院的改革发展，使医院保持蓬勃的生机和强劲的动力。
(三)有利于构建和谐的医患关系
医院实施营销战略，通过市场调研，了解了患者多样化的需求，并根据患者的需求提供多样化、人性化的服务。通过多种营销手段使患者认识医院、了解医院，并通过提供针对患者需求的人性化服务，给患者留下深刻的印象，在患者心中树立起医院的品牌形象，从而使患者成为忠实的客户，而这些患者同时又会成为医院的潜在宣传者，使医院的发展形成良性循环。
通过了解患者需求，医院在不断提高医疗技术水平，改善医疗质量，使医务人员形成良好的医德医风的基础上，可以开展符合患者需求的建立健康档案、定期开展健康教育、发放健康宣传资料、互通健康信息、定期回访等活动，为他们提供健康指导并加强医患之间的沟通，从而在提供医疗服务过程中，使患者能够体验到宾至如归的感觉，能够了解医院的整体文化氛围，增强了医患之间的信任，提高了患者满意度。这些都为减少医疗纠纷，缓解医患之间的矛盾，构建和谐的医患关系创造了良好的基础。
(四)有利于提高医院的核心竞争力
面对医疗卫生服务市场的激励竞争，许多医院开始进行战略管理，从宏观层面对医院的发展进行分析、规划，而实施营销战略就是战略管理的重要一部分。医院营销分为内部营销和外部营销，首先应该进行内部营销，使医院员工了解医院的价值观、医院文化等。医院的营销战略应该提倡全员营销，营销不只是管理者的任务，而是医院全员的共同责任。将营销理念融入职工的日常生活中，使医务人员具备一种在平时的医疗服务活动中向患者展示一种良好的职业形象，树立医院的形象的意识。使每一位员工都能了解并融入医院文化中，形成共同的价值观和集体荣誉感、使命感，增强医院全体员工的向心力和凝聚力，从而提高医院的核心竞争力。
三、医院如何实施营销战略
(一)分析医疗生服务
市场环境，进行市场定位正所谓“知己知彼，百战不殆”，医院要想在激烈的竞争中拥有绝对的优势，保持稳定、快速的发展，必须制定一套全面的、稳定的、长远的、符合医院长期利益的营销战略。就必须对医院所处的医疗卫生服务市场进行调研、分析，了解医疗卫生服务市场的竞争环境，明确医院具备哪些已经存在的和潜在的竞争对手，与他们相比医院自身所具备的优势是什么，同时又存在哪些劣势。通过对医疗卫生服务市场的需求分析，了解患者目前的需求是什么，有哪些潜在的市场可以开发等，并结合市场需求及医院自身的条件进行市场定位，并采取市场宣传、开发新产品或服务等一系列营销手段，占有相应的市场。
(二)采用多样化的营销手段
当前，医院还没有形成系统的营销理念，大部分公立医院认为作为公立医院不应该进行市场营销，有营销意识的许多医院的营销手段也只是广告轰炸、有偿新闻、价格战等，方法比较单一。近年来，人民群众对医疗卫生服务的需求趋向于多样化且理性化，一贯地采用单一的营销手段会导致人们不信任感和厌倦情绪。因此，为了顺应时代的发展，医院应该借鉴企业的多种营销手段形成立体、系统的方法组合，采用多样化的营销手段。
在进行宣传的同时，更要注重医疗技术水平的提高；面对患者、人性化的服务需求，医院应该开展患者回访、社区义诊、慢性病健康教育、患者沙龙等活动。通过参加些活动，使患者感受到医院提供的人性化服务，感受到医人员对他们的关心与尊重，时也在患者心目中树立了医院的形象，提高医院的知名度美誉度。
(三)实施品牌营销
“品牌”是西方营销学的一个词汇，它是产品及产品提供者与需求者之间互动关的反映，它既象征着产品的值、特点、形象和供应者的努力状况，同时又体现着消费的需求、利益、感情、个性价值观。品牌是财富的象征是竞争的利器、经济发展的宝，医院的品牌是给病人提优质服务，是无形的产品供病人选择。医院品牌是医院知名度、美誉度的反映，也社会对医疗质量和服务质量等方面的综合评价，是医院核心竞争力的体现。品牌是无形的，是通过组织平时的努力不断积累的。医院要想具备稳定的、可持续的发展，必须形成自己独特的品牌。树立医院品牌的方式有很多种，例如名品牌、专科品牌、人性化服务品牌等。而医院的品牌是通过医院提供高质量、高技术的疗服务，得到患者的肯定和信赖，从提高医院的患者满意度和知名度而形成的。目前，疗市场的竞争己逐步转向品牌的竞争。因此，必须坚持“患者为中心”，“以患者需求为导向”的理念，提高患者满意度，树立良好的医院形象，形成医院自身的品牌效应，是未来发展的必然趋势。
(四)建设良好的医院文化
医院文化是指医院在长期的发展过程中形成的，为医院的成员所共有的思想作风、价值观和行为规范。良好的医院文化是核心竞争力长久化的根基。…医院之间的竞争最根本的是医院文化之间的竞争，医院文化是医院发展的核心。医院文化由价值观和医院精神(医风医德、价值标准、经营理念)、制度文化(领导体制、管理制度)、行为文化(领导行为、员工行为、文化仪式)、物质文化(环境条件、医院标识、院训院歌、文化网络)四个层次的内容构成。因此建设一种良好的医院文化，就会从物质层面到精神层面都给人们留下一种良好的印象。医院的全体员工生活在一种以人为本的共同文化氛围中，就会加强医院的凝聚力和核心竞争力，同时也使患者在接受医疗服务的同时，感受到医院的文化，对医院形成一种良好的印象，也就达到了医院营销的效果。
医生的核心竞争力篇10
一，人力资源的管理
在日益激烈的医疗市场竞争中，人力资源问题一直是许多民营医院发展的瓶颈.民营医院需拓宽渠道，广纳人才，加快人才培养，重视人才储备，营造为贤是举的良好氛围，建立长效管理机制，为医院的可持续健康发展奠定坚实的基础.
从根本上说，医疗市场竞争的关键还是人力资源的拥有度和储备力.这些人才主要包括民营医院的决策者，策划者，运行者及市场营销人员等.树立正确的人才理念是吸引人才，用好人才的前提.而拥有和储备更多的优秀人才，则是民营医院生存和发展的重要保障.
1.人才现状：
现如今，大多数民营医院的竞争者是政府扶持，具体垄断性的公立医院，但是，从比较优势上看，公立医院在人力资源上占优势，而且这也是制约民营医院发展的关键所在，因为民营医院建院时间短，底子比较薄弱，人员的整体素质不高，而且人员流动性很大，有些民营医院存在着留不住人才的现象，从而制约了医院的发展和壮大.
2.人才引进：
人才已经成为重要的战略资源和市场争夺的宝贵资源，民营医院在逐渐壮大的同时，对人才的需求也在不断增加.因而，如何引进人才，留住人才便是民营医院发展的重要课题，在实施人才战略过程中，民营医院应关注重点人才，创造一切条件聘请具有扎实的医学基础，精深的临床专业理论，丰窒的人才实践经验学科带头人和专业技术骨干，此外，还需公开招聘，选拔一些适合医院发展的可塑性人才，要有计划地吸收应届优秀大学毕业生和研究生，新生力量是医院可持续发展的坚强后盾.
2.1品牌形象：在医院塑造名医形象，医院良好的品牌效映得益于全体医务人员的总体水平和共同的努力.在这一点上，北京侯医生国际整形美容连锁机构就做得相当不错，打出了品牌效映，得到了患者和同行的一致任可.
2.2制定优惠会员政策：民营医院大多数属于非医学专业的个人或企业投资，要想吸引和留住人才，就必须进行股权的分散化，股权的分散化可以提供民营医院发展所需要的大量资金，也能够提升民营医院的管理效能，同时，医院也要为员工提供社保，医保等社会保障项目，解决人员的后顾之忧，这对吸引重点人才至关重要.国家政策的放宽，允许医生多点执业，这也有利于民营医院对人才的引进和培养.
2.3为人员搭建良好的事业平台：优秀的人才都有强烈的事业心，他们把创造业绩视为生命，而经济利益不是惟一所求，医院应为各类人才提供不断成长的空间，增加他们的附加值，努力营造“识才，爱才，聚才”的用人环境，让专家感受到医院对其价值的认可，切实认识到在民营医院同样具有良好的事业平台，从而最大限度地发挥个人的潜能和才干.
3.人才的培养：
在积极引进人才的同时，根据专业发展方向积极做好后备人才的培养和储备，使医院成为培养人才的摇篮和施展才华的基地.人员的成长不是一朝一夕的事情，因此，医院要建立长效管理机制，制定长期培训计划，高标准，严要求，把各类人才的培养纳入医院的重要议事日程当中.
为了适应医疗市场的需求，并且与国际接轨，民营医院同样需要成立人才培养基金，资助中青年出国学习，把国际最新医学研究成果运用在学科建设之中.同时，医院还要不定时邀请国内外著名的学科带头人及著名的学者来院访问，召开国际学术会议，带动学科的发展和人才的培养.
此外，医院还要严格住院医师的规范化训练，以“三基”培训为主，将理论知识转化为临床实际工作能力.并且制订各种监督措施，按计划进行考核，包括专业基础理论知识及临床实际操作工作能力.
4.人才的管理：民营医院的人才高流动性和公立医院的低流动性形成了鲜明对比，人才的频繁流动非常不利于民营医院的发展，其根本原因是民营医院缺乏长效的人才管理机制.民营医院应建立灵活高效的动态调节机制，在医院内部形成有利于人才成长的运行机制和环境.“用人不疑”，“疑人不用”，努力培养员工的主人翁意识和团队精神.
4.1要做到“以人为本”，在用人问题上，民营医院会走两个极端，一方面是“饥不择食”的盲目引进和随意任用;另一方面，许多医院的条条框框太多，看文凭，论资历，不重视能力和贡献，影响人才的引入，也挫伤了员工的积极性.一些高层决策者高喊“尊重人才”的口号，其实不过是“叶公好龙”.因此管理者对人才要有发展的眼光，用积极的态度，做到人尽其才.
4.2培养创新精神，医院在关爱人才的同时，要强化医务人员的竞争意识和敬业精神，促使广大医务人员努力进取，将个人目标与医院的发展密切结合.创新能力是优秀人才必备的素质，只有不断创新，敢为人先，才能开拓思路，促进医院发展，不断提高服务水平.民营医院要有发展的眼光，激励科技兴院，对积极创新，开展新业务和新技术，获得科技成果及发表优秀论文珠科室或个人及时给予物质和精神奖励.
4.3规范考核机制：医院应以学科发展，队伍建设和医疗任务为依据，本着优化和高效的原则设置各级职务岗位，人员聘用以合同形式加以确立，实行合约管理.对不同职务岗位的医务人员制定不同的考核标准.根据不同专业，职务层次，按照客观，公正，科学的原则，从职业道德，业务水平和诊疗质量等方面对医务人员进行全面评估和严格考核.考核结果作为续聘，缓聘，解聘，增资，晋级的重要依据.
4.4增强员工的凝聚力：在医院中营造良好的氛围，开阔员工视野，使员工真正感受到大家庭的温暖，建立起新型忠诚关系的医院文化.
二，行政与经营管理
1.强化内部监督：内部监督机制是现代医疗机构内部治理机制的重要组成部分.建立健全并严格实施医院内部控制制度对逐步完善现代医院管理体制，实现“优质，高效，低耗，便捷，安全”的医院经营目标，具有非常重要而深远的意义.随着市场经济的发展，竞争环境日趋激烈，民营医院面临的经营风险也日益复杂化.一家医院如果没有科室来产生经济效益，也就无从谈起医院的整体经营收益问题.但由于医院对于重点项目资金投入比重很大，出现纰漏的机会必然相对较多.如果我们建立和完善了相关的内控制度体系和运行机制，并建立与之相适应的领导集体决策机制，对于充分发挥职工能动作用，避免决策失误，减少经营损耗，提高抵御风险能力，提高投资收益，均会起到很大作用.
2.挖掘自身优势：相对于公立医院而言，民营医院更应善于在经营方面扬长避短，并充分发挥自己医院的优势特色.如在为目标患者群提供的服务定位方面，可采取细分市场方法，即不与公立医院去争夺主流病人，而是以大专科小综合或者大专科不综合的发展方向上不断拓展自己的特色，切忌求大求全，项项有盈利的经营误区.民营医院只要紧密结合市场需求，坚持发挥自身优势，确定重点优先发展科室项目或特色专科，通过向目标患者层提供优质服务来赢得市场，日积月累，我们的医院必定会受益匪浅.
3.增强核心竞争力：医院核心竞争力实际上就是相对于竞争对手的竞争强势，是某个医院独有的，别人无法模仿的或很难模仿的.医院的核心竞争力强调医院内部因素的决定性作用，强调医院内部能力，资源和知识的积累，是医院获得持续竞争优势的基础.
如果把一个医院的核心竞争力作为分解，我们认为大致应包括：医院文化凝聚力，专科市场影响力，营销策划执行力以及品牌价值提升力等要素构成.首先，我们谈谈医院文化凝聚力问题.自企业文化概念诞生至今已经被各行业，机构，团体认可与推崇.我国医疗机构对于企业文化的研究还不是很长，但医院文化对于提高医院竞争力的作用不容忽视.医院文化的塑造，能够增强医院员工的群体意识和凝聚力，进而有利于医院的生存和发展.尤须注意的是，医院文化不仅能够起到对内导向，凝聚力和规范行为等作用，更主要的是能通过这些方面直接提高医院的可持续增长的经营业绩.我们知道，任何一个企业如果要持续发展，必然依靠核心竞争力，相对于医院而言，其核心竞争力的关键则来自于诊疗技术和不断完善的服务，技术和服务均源于管理，而高明的管理则源于医院文化.良好的医院文化可以体现在每位医务工作者的工作态度，工作方法与共同的价值观上.其次医院的核心竞争力还体现在专科市场影响力方面.我们知道，医院发展和诊疗水平提高都必须依靠科技创新与进步.实现科学技术与临床诊疗的紧密结合是现代民营医院实现安全，高效，快速发展的重要途径.可以说，以科技促发展，抓好学科建设和专业人才培养，促进医院整体实力提高和可持续发展，是民营医院的长期而重要的工作.通过科技创新，提高医院的竞争优势是每个医疗机构的有效手段.由于民营医院受到资源限制，可采取重点扶植优势项目的方式，推动医院重点专科的发展，进而推动医院品牌工程的塑造与发展.较相对优势的公立医院而言，民营医院更应树立以科技促发展的科学发展观.不断丰富，提高诊疗水平，积极鼓励新技术，新方法在临床诊疗方面的应用，使广大患者真正得到切实有效的诊疗，促进我国医疗卫生事业发展的蓬勃发展.
在市场竞争环境下，无论何种性质的医院，都必定要探讨市场营销的话题.在医院导入市场营销必须有明确的目的，从宏观上讲，就是要让医疗卫生工作更好地为社会主义现代化建设服务，为人民群众的健康服务.从微观上讲，就是让患者，员工，医院三方受惠.民营医院在开展营销活动时，应认真贯彻“以病人为中心”的终极营销理念，以高效率，低成本，高质量为必要前提.一般来说，一个完整的医疗营销活动大致包括：目标患者分析；项目机会分析；营销战略方案；规划与策略；营销实施；营销控制与评估等几大阶段.医院在进行营销过程中，还应注意把握好各个环节中的公关工作，并与医院品牌塑造与推广工程相一致.
医院要始终坚持今天的服务就是明天的市场，后天的利益.随着我国经济发展和人们健康需求的不断提高，越来越多的群众更愿意选择名医名院进行诊疗.品牌价值已经成为现代医院提升核心竞争力的关键所在.优美的就医环境，到位的专业服务，完善的诊疗手段是既能全方位满足人民群众的健康需求，又是医院品牌价值所在.由于资金，设备，人才等优势，目前我国的品牌医院多为各大公立医院所有.