服装店的核心竞争力篇1
国内外许多成功的企业在很大程度上得益于其强大核心竞争力的运用。根据姜汝祥对全球100多个跨国公司竞争力研究的结论表明：如果没有核心竞争力，企业几乎不能获得持续的竞争优势。环顾当今世界级酒店，包括希尔顿，雅高、假H等，它们无一不在技术、创新、管理、市场网络或品牌形象等方面有着独到的过人之处，这些知名品牌占领巾．场的过程也是他们核心竞争力培育和发展的过程。
现阶段，我国酒店业面临具有管理优势、规模优势、资金优势、技术优势、制度优势的外资酒店的强劲挑战。如何培育和提升中国酒店的核心竞争力，迎接外国酒店的挑战，已经成为餐饮行业内最为关注的焦点。
1如何培育酒店的核心竞争力
酒店的核心竞争力，是指酒店在市场竞争中取胜获利的能力。它主要表现在酒店当前的经营业绩和持续发展能力上。具有战略性和长期性，不仅仅是一种外部的。卓越”，更多的是一种内郎支撑外部卓越的能力，主要体现在品牌、管理、服务和酒店文化等诸多方面。
1．1树立酒店品牌．发扬品牌文化
品牌是代表某一种产品或服务的广为人知的名称，是酒店最重要的无形资产，也是酒店建立竞争优势和未来盈利的基础。拥有一个强势品牌是酒店竞争力的源泉，它可以为酒店创造长期优良的经营业绩。
品牌具有提升酒店价值的作用。品牌特色越鲜明，就越容易获得顾客的认知，越能增强顾客的购买信心和忠诚度。酒店品牌文化凝聚着酒店的经营思想和营销理念，是酒店文化萤要的组成部分，是酒店文化对外辐射的窗口。可以说，酒店品牌文化是酒店价值观的结晶。一个成功品牌的培育绝不是单靠广告所能形成的，它首先必须培育一个卓越的品牌文化，要求酒店的所有员都遵从基于酒店特定品牌的信念和行为，以带有高度价值和附加值的服务质量，向顾客兑现酒店的品牌承诺，达到百分之百的顾客满意。因此，酒店文化对酒店竞争力的强弱起着举足轻莺的作用。
1．2提供立足标准化．走向个性化的酒店服务
更新竞争观念，重新认识竞争本质，是酒店业在全球竞争致胜之前提。服务标准化是不可逾越的阶段。标准化是基础，个性化是趋势。如珠海度假村的“量化管理”模式。长期以来，珠海度假村坚持两个准。第一，前厅服务坚持。359”标准，入住接待限时3分钟，结账5分钟，别墅区退房9分钟；餐饮服务。15·15—20”的标准：上第一道菜15分钟，客房送餐15分钟，送别墅区餐20分钟。
在标准化基础上应力求个性化。著名管理战略家约瑟夫派因在其著作《规模化定制：2l世纪竞争新前沿》一书中写道：20世纪是大规模生产、流水线的世纪，2l世纪则是在规模化基础e提供个性化服务的世纪。实现这个目标的关键则是在高效率的基础上为顾客提供量身定做的个性化服务(定制化服务)。定制化服务作为一种新的服务方式，其主要特征就是以顾客需求为导向，以现代信息技术和柔性管理手段为支持。定制化服务模式要求酒店从业人员既要掌握客人共性的、基本的、静态的和显性的需求，又要分析研究客人的个性的、特殊的、动态的和隐性的需求。强调的是用心为客人服务，要求亢分理解客人的心态，细心观察客人的举动，耐心倾听客人的要求，真心提供真诚的服务，注意服务过程中的互动沟通、情感交流。定制化服务是以提高客人的满意程度为基本准则，追求的是极致的敛果。
1．3培养一支组织层次完备的人才队伍
人力资源是酒店各种资源中最为宝贵的资源，是生产要素中最活跃、最积极的因素，是酒店管理的主要对象。松下幸之助i兑，松下公司的主要产品是人才。在市场经济条件下。谁拥有人才，谁就拥有明天”。酒店业的人力资源培养分为两个部分：领军型管理人才培养和普通员培养。
在饭店管理层塑造起一批具有前瞻性眼光，系统性思维及创新性理念的领军型人才，为饭店管理引领正确的航向，提升其面对激烈竞争的生存能力。在亚洲文化价值作为核心支配力的地区，领导人的重要性无论怎样强调都不过分，成败与否，全系一身，联想总裁柳传志深谙此道，在其著名的柳氏“三大管理法宝”中将。搭班子”放在旨位，他认为，一把手是有战斗力的班子的核心，也是推动企业发展的关键。对酒店管理而言更是如此，上海凯悦饭店之所以在很短的时间内威震上海潍，与其总裁王宝臣的决策有着直接的关系，1999年11月《财富》论坛在上海召开，而几个月前凯悦饭店刚刚开始装修，按照常理这么大的工程在短短几个月时间内装修完毕，近乎天方夜谭，但他力排众议，采用各种手段加紧施工，最后饭店的装修工作在论坛开始前完成，参加论坛的各人也能顺利入住“华夏第一高”的饭店品牌，随着财富论坛的召开而声名远播，凯悦饭店也从此确立了其在上海酒店业中举足轻重的地位。由此可见企业核心人物的带领作用对企业至关重要，企业的竞争从某种程度上讲，实际上就是领导人之间的素质竞争。
对于劳动密集型的酒店行业来说，普通员的素质对酒店的发展也相当重要。因此，全面培训员工各方面的素质，最大限度地开发员工的潜能，充分调动员工的积极性，主动性和创造性，使有限的人力资源发挥出尽可能大的作用，是酒店文化管理的核心．是提高酒店竞争力的关键。
服装店的核心竞争力篇2
关键词：酒店行业产品商品球模型商品整体概念
随着工艺技术及创意设计的提升，我国一些酒店除了关注服务质量外，关注酒店设施设备、酒店文化氛围。在酒店实践中，小部分优秀酒店开发商及运营商开始关注酒店的内装饰、酒店建筑及景观环境的整合。从酒店整体进行竞争，创造了更多层次、更多类型的酒店产品，一方面促进了酒店产品结构的调整与完善，另一方面也缓解了单一的、低层次的价格竞争，使酒店行业的发展进入较高层次的良性发展轨道。本研究从商品学角度提出一个完整的酒店产品构成，这对正确认识我国酒店产品建设与发展的趋势具有非常重要的理论及现实意义。
商品的构成分析
早在18世纪，人们就开始对商品进行了探索，形成了商品学课程并开展对商品学的研究。经过漫长的理论探索与实践探索，逐渐形成了对商品概念模型的认识。引用比较多并对理论与实践发展有较大启迪作用的模型分别为—商品球模型和菲利普•科特勒归纳的商品整体概念。
（一）商品球模型
商品球模型包括以下内容：
商品的功能/效用，指商品为满足消费者的一定需要所能提供的可靠的、必需的职能或效用，是商品概念的核心。因此从本质上说，消费者购买的不是商品本身，而是它的功能/效用。
商品体，是商品功能/效用的载体，商品的功能/效用是商品体在不同使用条件下所表现出来的各种性能。商品体能够具备哪些性能，是由商品体的成分组成和形态结构所决定的，其中商品体的成分组成又决定了商品体可能形成的形态结构。因此，商品体是由多种不同层次要素构成的有机整体，是商品使用价值形成的客观物质基础。
商品的有形附加物是为满足商品流通（运输、装卸、储存、销售等）需要、消费（使用）需要以及环境保护需要不可缺少的组成部分。商品的无形附加物指人们购买有形商品时所获得的各种附加服务和附加利益。
（二）商品整体概念
商品整体概念主要包含核心商品、形式商品和附加商品三个部分。核心商品是指顾客购买商品时所追求的利益，是顾客真正要买的东西，因而在商品整体概念中也是最基本、最主要的部分。形式商品，也称有形商品，是指具体形态的商品体本身，是核心商品的物质载体。附加商品又叫无形商品、延伸商品，是指顾客购买有形商品时所获得的附加利益和服务。
由上可知，商品必须具有核心的功能/效用，这也是商品存在的现实基础和前提。同时，商品必须具有一个承载其功能/效用的载体或有形实体部分。商品的这个载体或有形实体部分的发展及其发展趋势具有时代性、演变性和创新性的特点，也是商品提升竞争优势和避免同质化恶性竞争的重要突破点，对其关注则是以一个国家、地区经济，社会和文化发展到一定阶段为基础的，也是一个国家、地区综合技术进步的重要反映。因而在实践中，不同产业、行业、企业的产品在设计、开发和创新过程中必须关注其载体或有形实体的演变趋势和发展趋势。
我国酒店行业产品的建设与发展趋势
通过上述分析可以得知，完整的酒店实体产品由以下方面构成（见图1）。
（一）酒店景观环境建设及发展趋势
景观环境的建设实际上是为酒店产品提供一个良好的舒适环境，在表象中起到美好的视觉效果，也可以提供多种酒店户外活动，起到提升酒店品质和吸引力的作用。目前，酒店的景观环境建设及发展有以下几个趋势：
第一，与自然资源融合在一起形成独特的酒店风景。第二，与人文资源融合在一起形成独特的酒店景观环境。酒店建设与发展相依存的古镇及乡村、宗教活动场所所在地等，关键核心在于生命力、活力。古镇及乡村的风俗人情因为有人的痕迹和活动，而充满生命力和活力；宗教活动场所所在地因为有神僧宝物而充满生命力和活力，从而也为酒店带来了大量的、源源不断的客源，使酒店得以更好的发展。第三，与田园风光等融合在一起形成独特的酒店景观环境。第四，自行创造设计的园林景观等景观环境，与之融合在一起形成独特的酒店景观环境。这类酒店景观环境主要是通过水、山、花木、建筑小品、石、灯光来营造的。
在实践中，酒店也可以与多种资源融合在一起形成独特的酒店景观环境，这些资源越多、越独特，酒店风景就越有竞争力与吸引力。
（二）酒店建筑的建设及发展趋势
由于现代建筑艺术及技术的发展，建筑形式及功能的改善与创新，也为酒店实践提供了更多的发展空间。酒店建筑应体现鲜明的、有创意的形体符号、装饰符号。在酒店实践中，在有一定历史文化氛围的地域中，酒店建筑应融入当地的人文特色、文化符号，反映当地的社会环境，注重场域文化的协调一致，从而使其具有良好的吸引力，这样也提升了酒店的品质。很多酒店在建设及发展过程中往往忽视酒店的社会功能，单纯地将其看作满足旅游者生理生活需要的一个场所，即往往看重酒店的核心功能。
在酒店实践中，也不可忽视建筑遗产、建筑文物，比如名人故居、历史建筑、文化活动场所遗存的价值。
（三）酒店内装饰的建设及发展趋势
2003年国家旅游局颁布的星级酒店标准对酒店文化氛围的营造进行了规定，实际上也是对酒店内装饰的一个规定和指导。酒店内装饰可以提高消费环境质量、舒适度，同时也可以提高酒店的品位和产品质量。目前，酒店内装饰除了艺术化的设计，同时也有将景观不断内置的倾向。酒店内装饰也逐渐改变了比较单一的设计装饰理念，对各种酒店内建筑构建，比如地板、墙面、窗门、楼梯、建筑物连接通道等，进行了大胆的创意设计，使之更具有特色的表达、创意的布局和吸引力的尺度。在酒店建筑内装饰的实践中，内装饰材料品种越来越繁多，同时加上各种织物、布艺、装饰物、家具、照明灯具等，使酒店内装饰设计呈现出多样化发展趋势。
然而，酒店内装饰不应该是豪华、漂亮的装饰材料和用品等的简单堆积，在装饰过程中应该呈现出一定的思想，表达一定的意义和情感，能引起消费者情感的共鸣。在酒店实践中，应该既体现风格和形式，同时也体现形象和意义，其着重要点为色、声、形。
（四）酒店功能及服务的建设及发展趋势
酒店的核心功能为住宿，满足旅游者或当地社区偶尔住宿的需求。酒店也有一些传统的辅助功能，比如餐饮、咖啡厅、酒吧等，酒店功能的多少也构成了酒店规模尺度大小的一个重要衡量标准。国家星级评定标准对不同档次的星级酒店类型的功能做出了比较明确的规定。随着时代的发展，酒店与其他产业的产业融合，借助能满足客人住宿的重要功能，以及酒店良好的景观环境、建筑形式、内装饰、活动设计、拥有资源情况等，也成为能满足客人其他辅助功能的重要场所，拓补了酒店住宿主营业务，甚至一些酒店的辅助功能成为酒店的招牌、卖点，比如温泉酒店、娱乐酒店、会议酒店、Spa酒店等，具有强大的市场号召力，直接带动了酒店主营业务的发展。酒店功能加之以服务构成了产品的基本形式，酒店服务的重要性在于构成了酒店功能与客人之间的交付使用、使用过程等的沟通桥梁。酒店为了提高酒店档次及品质，也不断地完善和创造着新的服务项目和领域。酒店的功能及使用状况、服务水平是构成酒店品牌的重要核心组成部分，但酒店品牌的塑造与酒店功能、服务数量的多少无关。
（五）酒店设施设备的建设及发展趋势
酒店的设施设备是影响酒店功能和服务水平及状况的重要影响和决定因素。酒店所需的设施设备是购买已有的设施设备进行组合，因而，酒店的设施设备水平及状况也反映了目前酒店设施设备相关行业的设计及发展水平。不同档次的酒店会选择不同品质和种类的设施设备，也会根据自身的内装饰设计理念，选择适宜风格的设施设备。
在酒店实践中，一些酒店非常注重自身的功能，尤其是核心功能或具有独特市场影响力的其他辅助功能，为了提高市场竞争力和优势，酒店也会积极地进行相关设施设备的研发工作，以便更好地满足客人的需要。在酒店实践中，一些表现优异的酒店非常注重酒店设施设备的保养维护，使酒店客人能在设施设备运行良好的状况下，享受消费并获得满足；同时，也非常注重酒店设施设备的节能问题。
结论
综上所述，未来酒店建设及发展的根本竞争点除了满足客人对酒店功能的需求和对功能价值的认知之外，更重要的在于为客人创造一个舒适的、温馨的实体产品消费环境，关注客人的体验价值。在酒店实践中，酒店产品的功能价值、体验价值和文化价值三个方面都是不能偏颇的。一方面需要对酒店所承载的文化挖掘及传递进行探究，着力点在于对所使用文化层面、片断的文化符号的挖掘、提炼、传递与表达；另一方面，要注重对酒店有形载体氛围的营造，关键在于营造一个独特的、有吸引力的情景、意境。同时，要关注物境、情景与意境三个层次之间的关系，物境直接来源于酒店景观环境、建筑及内装饰等外在形式；情景则为酒店客人对外在形式的内在感染和情感激发层面，向“外在形式”外射，进而获得的心理层面上的美感；所谓意境则是酒店客人与酒店营造的氛围、景观等的情景交融，同时更是所获得的精神、心理感受的超越，从而也获得自身精神层面上对生命形态的再创造。
在体验经济时代，酒店实体产品所营造的意境及氛围不单纯是静态的，应该营造出动态的氛围，同时也应该设计各种能让客人主动参与其中的活动，从而提升酒店的整体吸引力；酒店所设计的动态活动要依据各自的资源状况所定。
参考文献：
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3.庄志民著.旅游经济文化研究（第1版）[m].立信会计出版社，2005
服装店的核心竞争力篇3
【关键词】主题酒店；独特资源；核心能力；竞争优势
一、主题酒店基本概况
托夫勒在《未来的冲击》中预言，人类经济将经历三个阶段：产品经济阶段、服务经济时代和体验经济时代。体验就本质上说，是一种参与经历，它能为参与者提供身心享受，留下难以忘怀的回忆。而目前我国酒店业同质化严重，追求个性化和感官体验成为消费者热衷的选择，这种差异化的独特体验也正是主题酒店试图为其顾客带来的，能在某种程度上迎合顾客体验性的需求，这也是主题酒店能在我国兴起的原因。
玛利亚酒店被公认为世界上最早的主题酒店，于1958年在加利福尼亚创立，该酒店创造性的推出12间主题客房，开创了酒店业新的发展模式。经过50多年的发展，主题酒店在国外的发展已经相当成熟，而在我国，最早的主题酒店应该要算2001年开业的深圳威尼斯酒店，该酒店以独特的威尼斯文化和民俗为主题，吸引了众多顾客的目光。据不完全统计，我国现在的主题酒店大约有50余家。根据2006年12月10日通过的《主题酒店开发、运营与服务标准》，主题酒店被定义为：以自身所把握的文化中最具代表性的素材为核心，形成独具特色性设计、建造、装饰、生产和提供服务的酒店。
著名学者魏小安说主题酒店是“主题”+“酒店”，不同的主题，给顾客带来不同的感官体验与心灵冲击，这正是主题酒店差异化战略的表现，以自身塑造的不同主题，形成自身独特的竞争优势，与经济型，特色型酒店相比，主题酒店的特点是独特性、文化性和体验性。酒店通过将某一特定主题融入到建筑、装饰和服务等酒店经营的方方面面从而形成自己独具特色的风格，为顾客带来差异化的体验性价值，从而获得高的利润回报。
二、主题酒店竞争优势的来源
资源基础的企业理论将厂商在产业中业绩出众的能力，即赚取比同行更高利润率的能力，定义为“竞争优势”。根据戴维·贝赞可等人研究的竞争优势框架和创造价值的构成理论，有两类途径可以获得竞争优势，一类是在相同或略高的成本条件下，提供更多的消费者认可的价值；一类是在提供相同或略低的消费者认可的价值的条件下，获得更大的成本优势。主题酒店若想获得竞争优势就必须比对手创造更高的价值，而这部分价值要求主题酒店拥有其对手所不具备的资源和能力。这里的资源主要是指企业专用性资产，包括商标和专利、品牌的声誉、已拥有的顾客基数、组织文化和拥有公司专用技术或诀窍的员工；而能力是一个公司比其他公司做的出色的一系列活动，这里特别指出核心能力这一概念。根据普雷哈拉德（C.K.prahald）和哈默尔（Hamel，G）对其定义：核心能力是一个组织中的积累性学识，特别是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识。下面主要选取延安窑苑假日酒店这一窑洞式主题酒店加以分析。
（一）主题酒店独特的资源分析
资源通常可以分为实物资源、人力资源、财务资源和无形资产。对于主题酒店而言，独具特色的资源构成了持续竞争优势的基础，而作为可持续竞争优势的基础，资源必须是稀有的、不易流动的以防止竞争对手模仿或购买，通过对资源进行评估，主题酒店的独特性资源通常包括：
1．主题式建筑资源。通常，我们说建筑物属于实物资源，是容易被模仿的，难以将其归结为核心资源或者独特性资源，但主题酒店的特定主题本身就是一种无形资产，能够体现这一特定主题的建筑在某种程度上是一种标志性存在，尤其是当这一主题酒店享誉盛名时，可以将这种主题式建筑予以专利性保护，使得其竞争对手不能模仿，或者即使模仿也只能成为二流的，为顾客所摈弃的。这时，主题式建筑物就被赋予某种品牌形象，成为主题酒店的核心资源。正如窑苑假日酒店，作为窑洞式主题酒店，窑苑假日酒店由六排窑洞和七层楼两大建筑群体组合而成，总建筑面积约20000㎡，其窑洞群规模宏大，曾入选《吉尼斯世界纪录大全》，是延安一大特色景观。窑洞设计也是在满足现代化需求的基础上最大限度的保留了窑洞建筑风格，这就使得窑洞这一主题式建筑成为该酒店的一块金字招牌，吸引着众多顾客的目光。
2．主题文化资源。主题酒店的文化与一般意义上的酒店文化是两个不同的概念，酒店是提供服务的场所，因此，酒店的核心文化应该是服务文化；而主题酒店的文化是以人文精神为核心，以特色经营为灵魂，以超越品位为形式。任何一个主题酒店都是围绕主体素材来挖掘相应的主题文化，更加突出了主题酒店的文化性。大部分主题文化在其产生过程中，更多的与地域、人文有关，是一种历史的产物，这也正是主题文化的独特性与唯一性。例如四川的饭店以藏文化为主题文化；而四川的鹤翔山庄因为地处青城山这一道教圣地选择道家文化作为主题文化。窑苑假日酒店地处革命圣地延安，延安以“两黄两圣”著称，是中华民族和中国革命圣地，陕北文化是一种地域性很强的文化，经过悠久的历史沉淀，形成了深厚的文化底蕴，同时，酒店坐落于延安大学校园内，延安大学本身就是一所具有特殊意义的大学，是中国共产党创建的第一所大学，其历史人文底蕴给窑苑假日酒店平添一种厚重的历史氛围，加上大学本身所特有的蓬勃生命力，无形中为酒店增加文化独特性，陕北黄土地文化与革命圣地文化相结合，就构成了窑苑假日酒店独特的主题文化。
3．独特的人力资源。人力资源是一种特殊的资源，在组织中占据着越来越重要的地位，主题酒店的主题文化需要人力资源来宣扬，承载；主题酒店的运营更是需要酒店员工在充分了解和掌握酒店主题的基础上展开，所以，主题酒店是否拥有高素质、高层次、高服务意识的人力资源就成为酒店成功的关键因素。主题酒店一般都会注重对其员工进行主题培训，同时，以地域特殊性创建的主题酒店员工一般是本地人，本身就长期受到地域文化的熏陶，是主题酒店发展不可或缺的核心资源。窑苑假日酒店在窑洞一层设有专门的陕北民俗馆、路遥文学社以及各种展览馆，新员工在入职时都会对其进行陕北文化培训，同时，酒店不定期会组织各种陕北文化讲座、圣地历史等专题讲座，专业的讲师与培训，使主题文化渐渐融入酒店员工的日常工作生活中，也使得酒店员工不断充实自身，成为独特的人力资源。
（二）主题酒店核心能力分析
以Barton为代表的知识载体观认为核心能力是区别于其他企业并为企业提供竞争优势的一种知识群，是一种行动能力，是一个组织长期形成专有能力而为顾客提供价值的关键所在。研究者大都把核心能力视作一种合力，核心能力的大小取决于对组织内外资源在企业现有知识、技能和资源的整合。对于主题酒店而言，其核心能力主要包括以下几种能力：
1．协同能力。协同能力是指协调两个或者两个以上的不同资源或者个体，协调一致地完成某一目标的能力，协同能力的强弱是主题酒店内部共有资源实现有效配置的关键，也是主题酒店实现经济绩效的关键能力之所在。将主题酒店的独特性资源协调、有效地分布在价值链上的各种活动的能力就是协同能力，窑苑假日酒店正是将独特的主题文化资源融入到主题建筑资源中，并由通晓陕北黄土地文化与红色革命圣地文化的人力资源加以整合、配置，最终形成酒店的竞争优势。
2．创新延展能力。约瑟夫·熊彼特提出创新能够创造出新的价值，主题酒店正是要通过为顾客提供主题式，个性化服务从而获得附加价值，而主题酒店的出现本身就是酒店业长期发展后的一种模式创新，主题酒店的创新与延展，主要体现在四个方面：客房、餐饮、服务和衍生品。客房创新主要是根据细分市场的不同消费偏好与需求，在总体主题下，可以设计不同的分主题房间，如女士房、男士房、情侣房、老人房、会议房等等。这些房间的设置，会大大减弱单一主题客源市场面窄的缺点。例如窑苑假日酒店根据办会者及婚宴客人要求创造性的设立会务专用房，婚宴休息房等房间设置。餐饮方面的创新则可以结合主题开发设计“主题宴”，包括菜系的配置、菜单的设计、餐饮环境氛围的营造（如室内装饰、音乐歌舞的设计）等。衍生品的运营则是主题酒店拉长产业链的重要组成部分，能增强主题酒店的内涵与外延，而且还能促进主题酒店的对外宣传。主题酒店必须要善于发现顾客的新的需求，并在细节上更加完善，为顾客提供更加精细化服务。窑苑假日酒店一楼设有志愿者服务站，志愿者会在大堂、前厅等区域巡回走动工作，为顾客介绍圣地延安的旅游、饮食、文化等，通过为顾客提供附加服务，使顾客更加深切的体会酒店的主题，同时乐意为所享受到的服务买单。
3．学习能力。美国《财富》杂志指出：“未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。”主题酒店之所以能够不断创新，不断发现并满足顾客新的需求，就在于它是学习型组织，始终致力于不断提高自身的学习能力，上至领导，下至每一个员工，都能够在不断学习中增加酒店的专用资产、不可模仿的隐性知识，并在这个过程中深化酒店的主题。学习能力是主题酒店创新能力的基础，例如窑苑假日酒店餐饮部能够结合陕北地域文化这一主题文化背景，创新菜单，特别推出“陕北风味宴”这是一种学习能力；客房服务人员在偶然听到客人交谈喜欢陕北剪纸艺术后，提出在酒店客房的窗户上贴陕北窗花、同时还能延展性的提出在客房内挂陕北民间的布画艺术品，这种创新就是基于酒店员工自身的学习能力。
三、结论
主题酒店的所谓独特性资源和能力一般型酒店或多或少也拥有，只是因为主题的存在，各种资源、能力与主题结合，使得主题酒店拥有灵魂，主题酒店运用核心能力对其独特性资源进行协调、整合，形成差异化的经营模式，满足消费者体验性或个性化要求，形成自己的竞争优势，以便应对竞争日益激烈的产业环境。
参考文献
[1]黄永一．主题酒店竞争优势研究[D]．上海；复旦大学．2008
[2]迈克尔·波特．竞争优势[m]．华夏出版社，2002
[3]汪颖，傅广海．主题酒店核心竞争力[J]．财经纵横．2011
服装店的核心竞争力篇4
在经历08年经济寒冬之后，中国服装行业经历了中小企业被淘汰、外贸型企业转内销、细分领域寡头化等行业性的重大变化。进入2010年以来，国家统计局数据显示，服装企业零售额增速明显，服装消费回暖的趋势也基本确立。
新竞争格局下的服装企业，迎来了新的发展机遇。而商品、渠道、销售服务等的多个环节都将围绕主力消费群的消费特征而变。根据中国服装协会的《2010中国服装市场发展新趋势》报告显示，随着以80、90后为代表的新一代消费群体的发展，服装零售市场将进一步细分，与之相对应的渠道的差异化发展，不仅体现在业态的丰富上，服装零售企业将改变以往的营销方式，转而打造更加专业化、个性化和针对目标消费群体的销售场所。
随着近年来服装行业专卖店形态在各级市场的发展，居于各细分市场竞争寡头的服装企业越来越注重旗舰店的建设。如zara以及优衣库、Hm都以大规模的体验店形式设店，虽然他们没有明显提出4S的概念，但其核心其实都指明了中国服装业未来发展的新方向：从单纯以销售为策略的阶段过渡到以体验为主的营销新阶段。服装行业的“4S”概念核心在于以下四大方面：Sell（服饰销售）、Sightexperience（视觉体验）、Self-identityService（个性化服务）、LifeStyleSalon（时尚沙龙）等四位一体的概念化生活馆。”
打破商品销售的单一功能，4S概念店的体验为王策略更加注重为型一代呈现最流行的潮流视觉体验：邀请时尚达人定时驻店提供个性化搭配服务，更将与时尚媒体合作的时尚沙龙搬到4S概念馆进行，360度覆盖时尚消费者生活体验。
4S概念原本运用于汽车行业，宾宝、ZaRa、H&m将这种模式运用到服装行业，是对传统终端形态的一种变革。服装行业的4S体验模式，与汽车行业的4S经营模式又有所区别，汽车4S店的核心在于提供完善的售后的服务，而服装行业4S概念馆的核心在于体验，体验营销的融入既是对消费趋势的回应，也是对传统渠道的一种变革。
和90年代以及过去十年的两轮服装产业大发展不同，2011年中国服装行业的新趋势主要呈现出以下三大特点：
一、体验为王。型一代消费群更加追求个性体验，为满足此类需求，服装企业将更加注重店铺的环境和服务质量，包括店铺的装修、商品的结构陈设、服务人员的形象、气质、态度等。近年来，旗舰店模式由于突破服装店“销售”的单一功能，而赋予更多互动平台，已逐渐成为国内颇具实力的品牌企业所热衷。Zara、优衣库、宾宝所推行的“4S”体验馆模式成功运作，将进一步为更多服装企业所效仿。
二、资本整合。与90年代及过去十年的服装产业的发展不同，本轮服装产业的新飞跃，将有更大的助推器。传统服装产业中的时尚休闲装、专业户外装等品类的企业，以及定位清晰的网络直销类服装企业，已受iDGVC、红杉资本等多家国际风投企业的青睐。如2008年iDGVC注资时尚休闲装翘楚宾宝服饰，红杉资本注资高档商务装网络直销公司九合尚品。在本轮服装产业的发展中，具有专业经验的服饰品牌，将在资本的助推下，以迅猛之势扩张并完成上市，甚至开启国际化进程。
服装店的核心竞争力篇5
[关键词]服装企业；经营模式；直营连锁；特许连锁
[中图分类号]F274[文献标识码]a[文章编号]1005-6432（2012）49-0057-02
1服装企业连锁经营概述
服装企业的连锁经营起源于国外，经过近百年的发展历史，欧、美等地区的服装连锁经营发展已较为成熟，越来越多欧美地区的国际品牌正以连锁经营的模式向中国这个消费大国进军。1984年8月意大利纺织金融集团以商标特许形式在北京落户的皮尔·卡丹专卖店的开业，被视为中国服装连锁经营的开端。20世纪90年代初期和中期，国际著名的连锁经营企业大举进入我国服装市场，服装连锁经营的品牌开始为人们所熟知，如皮尔·卡丹、鳄鱼、佐丹奴、苹果专卖店等。与此同时，国内的一些企业也开始追随国际知名服装企业开展连锁经营，由于国内连锁经营方面的法律法规还不完善，连锁经营企业对品牌的认知度低，对连锁经营管理模式缺乏理解，我国的连锁经营仍处于探索成长期。但服装连锁经营的整体势头是较好的，服装零售连锁出现了百家争鸣的现象，不同的服装零售连锁都在以各自不同的连锁模式进行着服装零售连锁的尝试和突破。
2服装企业连锁经营模式的比较
2.1连锁经营模式介绍
连锁经营模式从最具代表性的所有权与经营权集中程度来看，可分为直营连锁、特许连锁和自由连锁三种连锁经营模式。直营连锁是指连锁企业的门店均由总部全资或控股开设，在总部的直接领导下统一经营的连锁形式。我国服装企业目前普遍采用的专卖店、专卖柜等大多属于这种形式。特许连锁（加盟连锁）是指连锁企业的门店与总部签订合同，取得使用总部商标、商号、经营技术并销售总部所开发商品的特许权，但经营权集中于总部的连锁形式。国外知名服装企业在对外扩张时，基本采用这种连锁经营模式。自由连锁是指连锁经营的门店均为独立法人，各自的资产所有权关系不变，在总部指导下共同经营的连锁形式。一般存在于几个服装店的合作经营中。
2.2服装企业三种连锁经营模式的优劣势
服装企业的连锁经营可采用直营连锁、特许连锁、自由连锁三种不同的模式，其特征如下表所示。
从连锁经营三种不同模式的特征出发，可以得出服装企业不同连锁经营模式的优缺点。直营连锁的优点是：可以统一调度资金，制定统一的经营战略，统一开发和利用服装企业整体性资源；具有雄厚的实力，易于同金融机构、生产厂家打交道；在人才培养和使用方面，可以打破分店的界限，便于开发人才资源。其缺点是：易受资金、人力、时间等方面的影响，发展规模和速度有限；各分店自小，与直接营销人员关系不紧密，其主动性、积极性、创造性难以发挥出来。特许连锁的优点是：服装企业不受资金的限制，可以迅速扩张规模；受许人（加盟店主）是加盟店的真正主人，加盟店的经营好坏与自己的切身利益密切相关，可以极大提高受许人的经营积极性；特许经营方式可以使加盟总部得到更多的经营优势，从而提高整个服装连锁企业的市场竞争力。其缺点是：受许人的经营受到严格约束，缺乏自；受许人可能会过分依赖总部，失去个人动力；过分标准化的产品和服务，即呆板缺少新意，又不一定适合当地情况。自由连锁的优点是：门店的独立性强、自大、利益直接、有利于调动服装店的积极性和创造性。其缺点是：总部与成员店铺之间的联系纽带松散，约束力弱，容易发生纠纷，协调监督费用高，公司的稳定性差；连锁企业过于民主，决策迟缓，竞争力受到影响。
3服装企业连锁经营模式的选择
3.1连锁经营模式选择的理论综述
如何选择连锁经营模式对服装企业连锁经营的发展至关重要，是服装企业连锁经营能否成功的关键。浩宇（2008）通过实例比较分析认为，对于直营和特许经营的选择取决于企业发展的规模及阶段，早期由于资源的稀缺可能偏向于特许经营，然后逐渐向直营转换，到了一定阶段，企业可以根据自身的发展特点和需要来选择特许和直营或两种模式并用。而刘荔（1999）认为，直营是连锁经营的地基，特许经营是连锁经营模式发展的高级阶段，是主体，综合运用会使得连锁经营取得更好、更快的发展。肖朝阳（2008）认为，连锁企业在发展到一定的规模以后，都会以特许经营为主要的经营模式。
3.2影响服装企业选择连锁经营模式的因素
影响服装企业选择连锁模式的因素主要有时间、资本、人才、总部实力等，进一步还发现服装行业知名企业的连锁经营模式也影响着服装企业连锁经营模式的选择。七匹狼从早期的批发商模式转向特许连锁经营模式；真维斯从早期的租赁式直营连锁模式转向直营加特许连锁的混合模式；美特斯·邦威从最初的直营连锁转向以特许连锁为主……从知名服装企业还可看出，选择连锁经营模式还受到服装企业自身商业特点的影响，这些影响因素包括服装连锁店初始投资成本、服装连锁店运营的核心技术特点、服装连锁店运行的成本控制特点和服装连锁店的赢利模式特点。
（1）服装连锁店初始投资成本。服装连锁店的初始投资成本是影响服装企业选择三种连锁经营模式的基础条件，这种条件会随着一个国家或地区经济水平的变化而变化。服装企业由于各自的定位不同，各连锁店铺的初始投资成本是不一样的，且差异较大。一般来说，高端服装企业，例如阿玛尼、香奈儿等，都会选择城市核心地段，且装修豪华，开设一家连锁店需要几百万元，而大众服装企业开设连锁店的费用只需十几万元。初始成本往往是投资者考虑投资的重要因素，创业投资者由于自身的经济能力有限，只能选择那些和自己资金能力相匹配，并且资金回笼较快的行业进行投资；需要大量初始成本的项目则需要总部集团给予更多的支持。从总体来看，服装连锁店的初始投资成本越低，越适合特许加盟，因为加盟者的资金能力是有限的；反之，初始投资成本越高，越适合直营连锁。
（2）服装连锁店运营的核心技术特点。服装连锁店的核心技术是指服装连锁企业在运营过程中开发的其他企业所不具备的包括产品研发、知识产权等一系列为顾客提供服务的技术。连锁店运行的核心技术特点是描述店铺对连锁总部的依赖程度和总部对店铺的监管难度的条件。成功的服装连锁企业往往具有高知名度的品牌、超强的产品研发能力、高效率的物流体系等，因此店铺对总部依赖较高。服装连锁店运行的核心技术越强，对总部的依赖程度就越强，也就越适合特许加盟，因为加盟店能自觉遵守合同条款，利于总部对店铺实行有效监管，监管成本较低；反之，核心技术弱，店铺对总部没有依赖度，总部对店铺的监管就要实行基于产权关系的全面控制，即直营连锁的监管方式。
（3）服装连锁店的可变成本控制重点。店铺可变成本控制重点是加盟方的动力条件，决定了在店铺运营过程中最具有控制力的角色。可变成本是指厂商在短期生产中生产一定数量的产品对可变生产要素支付的成本，具体包括企业生产、销售、采购、配送、售后服务等环节发生的成本。不同服装连锁企业可变成本控制的重点是不同的，有的服装连锁企业成本控制的重点在采购和配送环节，有的服装连锁企业成本控制的重点在店内的服务作业运行上。前者最有能力控制成本的一方是服装连锁企业总部，后者最有能力控制成本的一方是门店店长。按照“谁能够运用剩余控制权提供最大产出，就把剩余控制权交给谁”的原则，店铺成本控制集中在采购和配送环节的，主要由服装连锁企业总部执行成本控制任务，这样的服装连锁企业适合直营方式。而店铺成本控制集中在店内作业的运行效率上，主要由各分店对自己门店的成本进行控制，这样的服装连锁企业适合特许加盟。
（4）服装连锁企业的赢利模式特点。赢利模式是店铺获取超额利润的关键条件，也是最能吸引加盟者的一个关键要素。构成品牌赢利的属性主要有功能属性和情感属性。前者指产品的物理属性，如质量、价格、性能、包装等；后者指消费者通过情感需求、审美愉悦等精神享受带来的情感价值。品牌中情感属性越强，顾客忠诚度就越高，品牌价值也就越大，也就越能为经营者带来超额利润，这样的连锁品牌适合特许加盟；反之，品牌中情感属性越弱，顾客的忠诚度就越低，品牌价值也就越小，这样的连锁品牌对加盟者没有吸引力，适合直营连锁。
服装店的核心竞争力篇6
自20世纪80年代初以来，软饮料行业面临的情况是，人均软饮料消费在美国和国际市场的增长十分缓慢。然而，可口可乐公司通过企业设计的创新，其市场价值从1980年的40亿美元跳跃式地增长到1996年的1500亿美元，拥有全球软饮料市场份额的46％。这主要归功于改公司对其价值链的战略调整。
在饮料行业，价值链由浓缩液制造、装瓶、库存、分销、市场零售、客户关系等环节组成。可口可乐早期定位于浓缩液。各品牌和特许权持有者，在价值链上主要是获取浓缩液制造这部分利润。可口可乐公司通过向一些地方性企业授予装瓶和销售的独家经营权，以及按照固定价格供应浓缩液，建立了一个全国性的装瓶商网络。而这种早期的特许装瓶商模式取得了巨大成功。
在20世纪70年代，可口可乐市场份额开始下降。当时，可口可乐的主要销售渠道是食品零售店，而大型超级市场、连锁店的流行极大地打击了可口可乐在食品店的销售。由于可口可乐的特许装瓶商独立经营，具有不同的成本结构和利润水平，它们常常难以达成统一价格。而超级市场连锁店不能接受在相邻的市场上对同一产品采取不同的定价。因此可口可乐不能像百事可乐那样，以同样的服务和较低的价格进入大型超级市场，难以与百事可乐竞争。而与此同时，可口可乐公司新的首席执行官郭思达(RobertoGoizueta)上任之后，将可口可乐重新定位成一个浓缩液制造商。由于拥有对销售渠道的战略控制能力，价值链上的装瓶商成为可口可乐公司进入高利润区的最大障碍。
面对价值链上的困境，可口可乐开始寻找方式来改变与装瓶商之间的关系，延伸对价值链的控制。它发现，在永久合同之下，装瓶商掌握了所有的砝码，即锁定了浓缩液的进货成本，对参与可口可乐的战略合作不积极。于是，可口可乐的实验室开发出高糖玉米浓缩液(HFCS)，成为原来浓缩液的低成本替代品，可口可乐认为这是一个从根本上改变可口可乐与装瓶商之间关系的契机。
首先，调整与装瓶商的关系。浓缩液成本在装瓶商的整个经营成本中占很大比重。可口可乐公司利用新产品能节约20％的成本作为一个筹码，与装瓶商讨价还价。如果装瓶商希望获得这种利益，他们就必须修改与可口可乐的合同，即取消浓缩液的固定价格。最后，大多数装瓶商都接受了这一条件。其次，融资收购。取消浓缩液的固定价格使可口可乐能够从销售浓缩液中获得更多的利润，但是并不能使装瓶商去支持可口可乐的整个增长战略。可口可乐继续寻找其他方式――融资收购，以使装瓶商与可口可乐保持更大的一致性。可口可乐确信，收购装瓶商是建立一个集中统一的可口可乐系统的正确模式。
可口可乐对装瓶商的收购战略也存在一个重大缺限，即提高了公司的资产密集度(=资产/销售额)。资产密集度提高，投资分析师就会低估公司的价值，导致股东收益下降，有悖于提高股东收益的目标。为了解决这个问题，可口可乐决定建立装瓶商控股公司。1986年，可口可乐创立了可口可乐装瓶商控股公司(CCe,Coca-Colaenterprise)，对可口可乐收购的大型装瓶商进行控股。但其资产负债表上并不包含装瓶商的资产，可口可乐的损益报告也不用反映装瓶商的业绩。剥离出装瓶商控股公司之后，既降低了可口可乐的资产密集度，同时也保持了对装瓶商的控制。上市得到的11亿美元资金可以用来继续收购新的装瓶商。
塑造核心竞争力――建立战略价值链
美国哈佛学院著名战略学家迈克尔・波特说过，价值链是一个企业判定竞争优势，创造和维持竞争优势的一项基本工具。可口可乐价值链案例生动地展示了一家企业如何运用价值链理论来塑造核心竞争力。
核心竞争力是企业生存和发展的能量源泉，也是长久竞争优势的源泉。麦肯锡咨询公司认为，核心竞争力(Core-competence)是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力；有的学者把核心竞争力定义为：是企业所具备的一种或几种使其在顾客提供价值过程中长期领先于其他竞争对手的能力。而由于核心竞争力具有差别性、难模仿性、延伸性、长期性的特点，能够使企业长期地保持竞争优势，所以很多企业对核心竞争力趋之若鹜。
那么如何塑造核心竞争力呢？“价值链”由迈克尔・波特提出，他把企业内外价值增加的活动分为基本活动和辅助活动，基本活动涉及企业生产、营销、来料储运、成品储运、售后服务。辅助活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、组织制度等，基本活动和辅助活动构成了企业的价值链。
在许多行业，利润集中在价值链的某些环节，而其他环节的利润极少。比如在计算机行业，利润集中在微处理器和软件领域；在化工行业，利润集中在生产领域，而不是销售领域；在汽车行业，利润集中在金融服务、贷款担保等下游业务，而不是组装生产或销售；而在饮料行业，利润主要集中在浓缩液的生产。一个企业要想获取高额利润，必须首先识别价值链上的各种活动所能创造的价值。
服装店的核心竞争力篇7
危局推演：与韩国Giosis公司合作，转型为电商平台已经是最后一条路。麦考林走了一条和凡客相反的路，根据艾瑞2012年第三季度B2C电商市场行情来看，天猫、京东商城、腾讯B2C（含易迅网）、苏宁易购和亚马逊中国稳居前五。麦考林似乎要避轻就重，此时想从平台突围，相比于依靠服装品牌突围的难度只高不低。
韩国Giosis公司贪图国内市场，借麦考林入局，未来可能有两种情况：其一，两者组建的合资公司成功占据B2C市场的一角，届时对麦考林来说，线上届居为一个子品牌，线下发展并没有得到帮助，最后很可能沦为二线互联网品牌；其二，平台战略失败，结果更不言而喻，Giosis公司灰溜溜地退出中国市场或者另寻有实力的合作伙伴，麦考林成为牺牲者。
无论此次合作的结果如何，对于麦考林来说都算不上起死回生。以麦考林的实力而言，想线上线下一起抓，只会给自己四处树敌。尽管可以利用对方的先进运营经验、技术水平，同时参与到开放平台的运营和分成，降低独自运营的风险，至少毛利率会好看点，但仅此而已。麦考林并没有实质的进步，甚至已经失去了主导地位，从此生死系于他人之手。
作为中国电商第一股，麦考林就是那只改变国内电商世界的蝴蝶，带动了京东和凡客做大做强，促进了淘宝分家和天猫的崛起，改变了国内C2C独大的局面。
而业内人很容易洞察，红杉资本收购麦考林之后采用的是并购式pe惯用的手法，拿到企业控制权后，通过各种手段降低成本、催肥企业、把财务做漂亮，快速上市、力求回报。虽然对红杉资本来说，不一定是一场失败，但是对于被并购的麦考林，几乎是能够预见的失败。
虽然麦考林选择了调整，一年以来亏损额收窄，但是整体状况不容乐观，哪怕把业务核心的麦网扔给韩国趣天，业务经营依然惨淡。
三驾马车难成合力
麦考林开始是以Dm（快讯商品广告）起家，后来进入门店和电子商务业务，以为三位一体的业务架构更加稳固，类似于德国的otto。
随着电子商务的快速发展，用户的购买行为也在快速转变，Dm肯定是夕阳产业，门店和电子商务就成为麦考林的未来，但是麦考林的资源和资金有限，很难均衡的双管齐下。一方面麦考林建立了2000家门店的建设计划，并大肆扩张；另一方面以麦网为基础进行品类扩张，从单一服装平台延伸到保健品、化妆品、母婴等，从自有品牌延伸到采销平台，产品、品牌和Dm的供应链和品牌定位并不一致，多渠道运营策略并没有建立在用户共享和价值共享的基础上。
由于麦考林的服装定位比较低端，品牌知名度有限，无法在核心商业区、知名百货和城市综合体中布局门店，无法承担高昂的租金成本，只能在次级商业区发展，用户对品牌的印记比较散乱，难以依靠门店产生强有力的品牌支持。由于次级商业区的曝光率较低，麦网和DmX～其销售支持也有限，也就是门店、Dm和电子商务三者之间的关联度很弱，还是单打独斗，这跟德国老牌Dm巨头otto和美国内衣霸主Victoria'sSecret有很大的不同。以otto为例，从Dm起家，向门店和电商两端发展，三者联动，服务于同一类用户，在门店中可以索取免费的Dm，而Dm中都有门店地址和网址，在网站上可以申请Dm邮寄和查询门店。
品牌定位不清晰
最早麦考林从事Dm业务时，始终把“快时尚女装”作为发展核心。在当时电子商务和Dm快速发展阶段，存在一定的品牌真空，即使是弱品牌依然可以获得较快的增长，但是麦考林的品牌塑造一直不给力，最终吃了亏，麦考林的主要投资人红杉资本的建议是依靠大量门店的扩张来提高品牌效应，效果不佳。近几年以来，随着电子商务的增长，人们的购买习惯也随之从Dm转移到网上。在Dm江河日下的大背景下，销售替代只是时间问题。麦考林也适时加强了门店和电子商务的业务，但是一下子扩张太快，需要有很强的品牌基础，除了定位于“快时尚”，麦考林的品牌影响力相当有限，这必然会影响电商和门店的实际购买转化率。
虽然说是定位在女装，但是麦考林又快速进入男装、童装和保健等领域，品牌定位模糊。麦网也从品牌电商快速转变为一家多品类的渠道电商平台，而Dm也从单一的女装向多元化挺近，可以说门店、电子商务和Dm的定位并非完全一致，尤其是门店，作为低端女装品牌，麦考林的品牌知名度太低。快速扩张到近500家店孕育着巨大的经营风险，近几年的门店租金成本一直上涨，国内很多知名品牌都在不断的洗牌和关店，定位于低端的麦考林很难在激烈的市场竞争中独善其身。
拿到钱后没有清晰的品牌定位，过快的扩张和品类的散乱是导致麦考林最终失控的关键原因。品类无序和关联性弱，目标人群不清晰，三大渠道之间缺乏互动和推广支持，即使是“快时尚”的定位，也需要有精准的目标用户群和品类体系，比如Gap、ZaRa和优衣库等。
服装电商之困
过去的两年中，国内服装市场也全面面临危机，包括美邦、劲霸和李宁等知名服装品牌都遭遇供应链管理危机。库存高居不下，这跟服装市场整体增长变缓直接相关，也跟过去由于人口红利带来的机遇导致的服装粗放式增长有关。等到服装需要从外延式增长进化到内涵式增长的时候，大量的库存已经难以消化，所以清库存成了大量国内服装品牌的首要日的，电商渠道也就成了“下水道”的首选。
将电商作为服装品牌的“下水道”有一定的优势，规避线下部分老款降价带来的价格冲突，刺激线下新款产品的销售。七匹狼在深交所互动会上表示，目前七匹狼电商定位为清理库存，未来不排除销售网络专供商品，避免对线下新品造成冲击，以晋江群狼为代表的运动装更是集体加入电商清库存的大军，价格折扣力度很大，这在一定程度上造就了天猫和唯品会的辉煌。
服装店的核心竞争力篇8
深度分销是通过有组织的努力,构建营销价值链,提升客户关系价值,掌控终端,滚动式培育与开发市场,取得市场综合竞争优势,冲击区域市场第一的有效市场策略与方法。
深度分销注重区域市场第一、争夺核心经销商、掌控终端网络和建立企业客户顾问,并注重四大相互作用的核心市场要素的协调和平衡。
不要妄想轻易把整个海洋煮沸。任何一类市场内部都可能存在营销环境截然不同的区域市场,针对市场内各个区域市场营销环境和状态的差异性,必须有选择性地开展深度分销工作,有效集中全部精力和资源逐个攻破区域市场。
企业在深度分销以前,把力量均匀分布在各个区域市场上,导致力量分散,所有区域市场都不能重点开发和进攻,导致区域市场“吃大锅饭”现象,整体销量上不去。
企业如果把资源集中放在核心区域市场上,集中全部力量于局部,就很容易把局部市场做起来,即先把核心区域市场做成样板,然后,再照此方法,进行区域市场的复制,扩大战果,在很多区域市场上做成第一,就能确保企业整体上取得领先地位。
而要实现这样的营销目标,其战略落脚的重点即在掌控终端。掌控了终端,就掌控了销售的主动权,掌控了终端的品牌或厂家,可以根据自己的销量目标和实际销售情况,有计划、主动性地开展销售攻势,通过终端作用来影响消费者的购买,从而达到提升销量的目的。
掌控终端的内容包含三个方面:其一,监控销量:掌控终端并不简单是指“把货铺到终端,顺利上架出样”,而是通过对终端销量数据的监控及分析,明了终端销售的具体情况。其二,推动销售:通过了解到终端的销售情况,有计划和有目的的策划并开展终端促销活动,直接推动终端销量。其三,客户顾问:通过全面提升与终端客户的客情关系,以“客户顾问”的姿态切入终端运作,为终端客户提供增值服务,从而巩固客情关系,提升品牌在终端的影响力,影响终端销售行为。
二、专卖渠道的演变
服装、家纺、运动用品、健身器材等等依靠专卖渠道进行渠道分销的行业,基本都走过了一条从无终端到有终端,再到掌控终端的发展路径。到了现在,这些行业,基本上都实现了依靠专卖店进行渠道分销的营销模式,并已取得了不俗的战绩。
但是,随着行业内各个企业都采取了专卖分销,并且各个竞争对手之间,在专卖店的大小、数量、管理方面都不相上下的时候,也就是说,当所有对手都采取专卖路线,并且专卖渠道的优势都差不多的时候,我们的专卖渠道企业,要建立渠道优势,该从哪个方向去展开突破呢?
要解决这个问题,我们得从专卖渠道的发展历史来总结规律。下面我们以服装为例,来看一看以专卖渠道为主的行业的渠道发展历程,希望从这样的历程总结中,我们能够找到掌控专卖终端之后的下一步的渠道建立方向:
第一阶段:服装渠道的起步之地――批发市场
批发市场起步于70年代末,兴盛于80年代末90年代初,是我国服装起步之地,也是服装渠道史上的重要角色。虽然其销售渠道单一,但当时消费者的需求主要集中在简单的吃饱穿暖的物质基础上,缺乏品牌意识;另一方面,由于企业当时市场开发能力薄弱,又无力建立自己的分销机构,而批发商灵活性强,正好弥补了这一点。
在消费者需求和企业力量的双重推动之下,批发市场在一个历史阶段内,对服装的分销起到了重要的作用。可以说,批发渠道在国内大多数服装企业的成长过程中起到了关键性的作用,广州白马、东莞富民、武汉汉正街、沈阳五爱、常熟招商城等批发市场在中国服装产业的发展中起到了举足轻重的作用。
第二阶段:服装渠道的扩展之地――商场专柜
90年代中期,百货商场是服装营销的第一渠道,起到了引导潮流的作用。商场开设专柜是许多中高档服装品牌的经营首选。商场购物环境优越,容易树立品牌良好形象,而且商场主体消费人群比较稳定,拥有较强的购买能力。
但操作商场普遍存在着经营环境的困惑,名目繁多的各项费用已经令厂家在商场经营的利润越来越薄,这将直接导致企业逐渐失去利润来源,企业盈利变少,企业不得不寻求其他的渠道。
第三阶段:服装渠道的精耕之地――专卖店
随着竞争的加剧,90年代末,企业从最初的跑马圈地粗放式经营逐步加大渠道力度,根据自身品牌定位进行渠道品牌化,通过提高铺货率与在终端阵地上的渠道精耕细作,来实现深度渗透市场、深度管理、深度服务和维护市场。专卖店的建设首当其冲。
为了扩大品牌知名度,提升品牌形象,快速扩张,不少知名企业纷纷转向专卖店的发展,并加大了专卖店的开发力度。一些品牌在大城市建立了面积较大的旗舰店,通过这种方式来展示品牌形象与实力,起到了向周边地区辐射的作用,促进了加盟网络的建设。
第四阶段:服装渠道的升级之地――开大店
21世纪初,服装销售渠道向多元化发展,服装批发市场、百货商场、大卖场、生活馆、商品交易市场、服装超市、折扣店、电视直销、网上销售等多种渠道并行,渠道运作进入多元化与深度营销阶段。
在这个多元化浪潮中,主流服装品牌的渠道不断升级,其品牌的提升逐步由专卖店转到开大店上来,大店承载了区域内形象展示、新品、服务示范、员工培训等功能。比如:七匹狼、美特斯邦威、李宁等品牌,都在2007年左右先后了建立超大型专卖店的渠道战略。
从服装行业专卖渠道的发展历程中,我们基本可以看到家纺、健身器材、运动用品等等各种依靠专卖渠道进行销售的行业的渠道发展轨迹,虽然行业不同,但是其渠道的运作模式、发展路径却惊人地相似。
总之,一轮又一轮的渠道升级,在专卖行业产品趋于同质化、价格空间也基本压缩至最低限度的时候,渠道精耕细作、渠道的不断升级再造已经成为专卖渠道发展的必然趋势所在。
那么,开了专卖店、也开了大店,下一步,要决胜终端,该怎么办?
三、从决胜终端到决胜商圈
首先,决胜终端的根本目的是为了形成绝对的区域第一,只有达成了区域第一的分销目标,才能算真正地实现了深度分销。而要形成区域第一,则首先是要在专卖店的规模、面积、销量、气势和对市场的影响力等各个方面都要成为第一。同时,完成这样的单个终端第一还不够,只有把无数多个单一终端组合起来成为区域第一,那么,这才算真正的区域第一。而要实现这样的目标,最主要的手段则是“商圈第一”的渠道策略。
其次,大多数城市适合行业销售的核心地段往往并不多,比如步行街、一级商圈等。这样的地段,它的店铺资源是极其有限的,当很多的竞争对手都在这样的地段开起了专卖店的时候,这有限的店铺资源就显得更加宝贵,如何抢占“有限的店铺资源”,就成了区域制胜的关键。这时,依靠单店已经不能完成这一目标,而只有依靠“店铺集群”,也就是依靠“决胜商圈”,才能真正地抢占“有限的店铺资源”。因为这样的店铺资源是有限的、稀缺的,你多了,别人就少了,你强了,别人就弱了。因此,“决胜商圈”就有了它制胜市场的关键效应。
我们来看一些“决胜商圈”的实际的案例:
上海超限战策划曾经服务过的“沃特运动鞋”,它在河南市场卖得最好,在河南市场卖得最好的原因是什么呢?除了河南经销商的经营管理头脑之外,更重要的就是,河南经销商在郑州的亚细亚步行街展开了“决胜商圈”的策略,这个经销商在这条步行街及其附近,开了很多家“沃特专卖店”,这样,就实现了对该商圈的优势抢占和优势建立。
另一个案例,则是361度等一线运动品牌,它们在杭州武林广场、苏州观前街、南京夫子庙等核心商圈,既开了大店,更开了多店,更绝的是,它们甚至把那条街的很多适合开运动鞋专卖店的所有店铺都承租下来,将最好的店给自己开,其他的店由自己租出去,但就是不租给同行的竞争对手,而是租给其他行业。通过这样的策略,基本上实现了“独占商圈”的目的,从而在决胜区域市场上,取得了决定性的优势。
通过以上分析可以看出,以专卖为渠道的行业,当它发展到专卖店、大店的时候,其下一步的竞争方向,就是“决胜商圈”。
“决胜商圈”就是抢占资源,通过店铺集群或者大店排挤效应,完成“商圈第一”的目标;通过多个“商圈第一”,完成“城市第一”的目标;再通过多个“城市第一”,成为“区域第一”;通过多个“城市第一”,最终滚动式成为“行业第一”。如此循环往复,就最终实现了深度分销的终极目标,并帮助企业实现了“全国第一”的历史使命。
总之,“有品牌者得市场,有渠道者得天下”。这句话经过了很多行业的验证,最终证明是绝对的“真理”。
而要实现渠道独霸天下,则需要决胜终端,更要决胜商圈。
服装店的核心竞争力篇9
关键词：现状；金融危机；营销战略
中图分类号：F416.86文献标识码：a文章编号：1001-828X（2012）04-0-01
一、引言
20世纪50年代，哈佛大学教授尼尔·鲍顿提出了市场营销组合的12个要素，即“产品计划、定价、厂牌、供销路线、人员销售、广告、促销、包装、陈列、扶持、实体分配以及市场调研”。对于外贸服装的中小型企业，我们先着手眼前的客源招揽，开辟出一些销售渠道，同时制定相关的销售战略来扩大需求。
二、中国外贸服装企业现状
随着中国改革开放的推进和经济的发展，中国已成为世界经济发展的重要驱动力。当前，中国已成为全球第一大出口国，但是出口竞争力增强的同时也使我国面临更多的贸易摩擦，目前形势比较严峻。近年来，金融危机越来越呈现出混合形式的危机，对我国经济及社会发展带来了深刻的影响，外贸服装企业更是首当其冲。因人民币汇率以及生产成本上涨等因素叠加影响，外贸服装企业出口综合成本一下增加，加上美国次贷危机影响，出口订单萎缩，出口结汇风险加大，还时不时被客户要求延迟交货期，消费市场低迷使欧美采购商变得更挑剔，动辄挑一些小毛病来退货，退货索赔等纠纷骤增。
三、营销战略
1.打造包装，开设网店，招揽回头客
现在的学生大多不喜欢因循守旧，死气呆板的服装，而偏好一些包装精美、个性突出的服装产品，同时若有小礼物赠送更会激起他们购买的激情。因此。实体店铺可以靠促销活动以及包装，店面装修吸引新顾客，再保持与一些老顾客的合作关系，这个关键就是回头客，小店的经典营销方式。虽然老旧不够新颖但也算是颇有成效的，所谓一单生意一个朋友。将店铺搬上网，网店很累人，如果实体店能先做起来可以考虑将店铺搬上网，这样通过努力关注店铺的人会更多，小店做大的机会比较大。不过搬上网店，店铺装修，促销活动以及售后的包装都需要做好。
2.品牌战略
受金融危机的影响，我国国内服装市场需求比较低迷，服装企业不太景气，但品牌服装和个性化服装却受经济影响不大，原因在哪里。随着服装行业竞争加剧，消费需求层次在逐步提升，服装竞争也走向品牌竞争.“得品牌者得市场，得渠道者得天下”，对没有品牌和销售渠道对市场没有掌控能力企业会越来越难生存。尤其是服装行业，人们对于服装的选择早已不再是为了蔽体遮暖的目的，而是树立自身形象。服装成为标榜自己文化种群的一种外在标志。因此，服装品牌对于文化内涵的要求，比起其他商品来就显得更加重要。品牌的沟通就是要建立顾客心中所希望的印象，说出顾客心里所想的话，从而赋予品牌一定的意义与联想。所以在将服装推向校园的同时我们要树立自己的服装品牌。
3.积极宣传销售主题，招揽销售人才
既然已经找准了销售对象，就确定一下品牌主题：“看我，看时尚”。其次展开广告创意。广告创意可以从“时尚女生”入手，宣传理念有别于其它服装广告，注重于自信，骄傲，霸气的品格塑造。树立起“21世纪新女性女装典范”的形象，将购置服装与消费者的文化素养、生活品质及品位联系起来。广告口号、广告主题：“看我，看时尚”，副标题：“21世纪女装品牌女装典范”。此主题强调了“**”服装的高档和与众不同之处，希望一下子能够引起消费者的注意，以“自信，果敢，独立”的形象深入人心。其次要注重促销包装，也可以做一个促销广告，礼品广告，适合于送给不同身份宾客的有宣传性质礼品。若是要将服装销往校园，销售人才必不可少，所以要在校园里找到非常好的也是很难的，这个需要倾注一些时间和精力。当店铺经营进入轨道后，在进行人才培养的同时要增设公关环节，提供具有足够吸引力的工资报酬待遇，招揽更多的销售人才。
4.针对不同消费群体做地域性销售，实行定价策略
我国是世界上最大的纺织服装市场，如上所说在经济危机的今天只有一些品牌服装跟个性化服装的销售没受什么影响，而且消费的很大的群体在校园，学生时代不用工作还是会有固定的资金用作服装购买，经济危机对他们来说不是什么。所以针对这样的一群消费群体我们要做出针对性的销售。在服装店还是一个小店的基础上，能将服装做到校园应该算是一个成功。宣传也很重要，前期宣传，海报，宣传单，卡片，网络宣传，这些是一个店面打出知名度必备招数。同时要选择最合适、具有足够灵活性的定价策略，对不同地区根据地理位置实行不同的定价，针对不同的款式、面料、订货量，制定单一整批出售或混合式整批出售等不同的定价策略，对不同类型的客户，也要采取不同的定价策略。
5.实施战略联盟
要想在中小型企业竞争中获胜，必须做到能以比别人更低的成本、更快的速度、为消费者提供更高价值的产品。但是，随着信息技术不断发展和经济全球化趋势的确立，社会分工进一步细化，企业技术创新风险和生产成本进一步增加，面临的市场竞争也更为激烈。产品技术含量越来越高，产品更新速度越来越快，单靠一个企业的力量以最快的速度推出用户满意的产品是很难的，这使传统的以消灭竞争对手为目标的排他式竞争已经不能给企业带来成功。只有基于合作基础上的竞争才有利于企业的长期生存和发展。因为，经济全球化时代，任何一个企业，既不可能在价值链的各个环节上都拥有一流的技术，也不可能在价值链的各个环节都获得最低成本，产品价值链的竞争力已成为一组相关的核心竞争力的组合。企业之间通过构建战略联盟，共享资源、寻求共赢已成为一种必然选择。
四、结语
国际金融危机对我国影响最大的是开放型经济，是对外贸易。而中小型外贸服装企业因其行业特性，更是遭受到了无与伦比的残酷冲击。在外贸环境尚未完全好转的后金融危机时期，我国诸多中小型外贸服装企业应该审时度势，准确定位，提升产品及品牌价值。企业只有在经历过艰难的磨砺之后，才会更有魅力。中国外贸服装企业要发展壮大，还是应该把目光放得长远些，将产品技术创新、品牌塑造等作为重点，加大投入，攻坚克难，找到真正属于自己的一片天空。
参考文献：
[1]宋晓健.战略联盟应是外贸服装企业的理想模式[J].岱宗学刊,2006.
[2]何桥,施慧玲.外贸服装企业应对金融风暴的策略[J].产业纵深,2009.
服装店的核心竞争力篇10
论文关键词：如家酒店；组织文化；以人为本
中国旅游产业的发展是从入境旅游接待起步的。因而，酒店业也成为中国旅游产业中首先发展的行业，目前其市场竞争异常激烈，整个行业已进入一个微利时代。如何在激烈的市场竞争中生存和发展，提升自身的竞争力，成为业界讨论热点。而酒店文化的作用和重要性逐渐被人们所认识。谭卫平提出了影响饭店竞争力的6大要素：品牌、服务、管理、人力资源、技术和饭店文化，并在此基础上分析饭店文化和这些要素之间的关系。可见文化是酒店的核心竞争力的重要组成部分，谁有文化优势谁就会有竞争优势和发展优势。
创立于2002年的如家酒店集团，2006年10月在美国纳斯达克上市（股票代码：Hmin），成为中国酒店业海外上市第一股。其发展异常迅速，现已在全国30多个省和直辖市覆盖100多座主要城市，拥有连锁酒店700多家，形成了遥遥领先业内的最大的连锁酒店网络体系。如家的成功固然与其正确的战略定位有关、与互联网时代有关、与国民的休闲意识有关，但是不可否认的是如家的酒店文化在其中扮演了重要的角色。本文试图在相关理论的基础上，剖析如家酒店的文化，并提出其酒店文化进一步发展的建议。
1酒店文化
组织文化是指决定组织行为方式的价值观或价值观系统（valuesorvaluessystem）。组织文化可以以不同的形式出现，往往借助着一种语言（language）、组织使命（mission）、传说（legends）、故事（stories）、标志和英雄（heroes）事迹等在组织中传播。所以，组织文化是可以多层面的，最基本的层面是组织内各员工所共同拥有的价值观和假设，这些可以就是组织文化的“本质”。
酒店文化是酒店以保证利润提升为出发点并在长期发展过程中所形成的被酒店大多数员工所接受的共同价值观和行为准则，也是酒店经营者刻意追求的结果。酒店文化规定了酒店的价值行为取向，使员工有着共同的价值目标，对事物的评判形成共识，酒店的领导者和员工都为着他们所认定的价值目标去行动。酒店文化也是一个层次体系：表层的物质文化、浅层的行为文化、中层的制度文化、最内层的精神文化。酒店文化从核心的精神文化出发，渐次向外影响到第三层的制度文化、第二层的行为文化以及最表层的物质文化。酒店的精神文化决定着酒店的制度文化、行为文化以及物质文化，并且主导着它们的发展方向。酒店精神文化包括酒店的价值观、宗旨、精神道德等方面，它们通过制度文化的渠道对行为文化产生影响。
2如家酒店文化的层次结构分析
如家酒店文化的实质是“家”文化，所以利益相关者都是家庭成员。从文化层次结构分析可以对其文化有更深入的了解。
2.1精神文化
基本的假设：一个家不需要奢华的装饰、宽敞的大殿、高档的康乐设施，家需要的是干净、温馨、舒适、贴心、笑容、成长。其倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。
酒店的使命：“用我们的专业知识和精心规划，使我们服务和产品的效益最高，从而为我们的客户提供“干净、温馨”经济型酒店产品；要让我们的员工得到尊重，工作愉快，以能在“如家”工作而自豪；同时使得投资者能够获得稳定而有竞争力的回报。”
2.2制度文化
如家酒店为践行理念，制定了比较完备的制度，其内容囊括了从服务、管理、硬件到客房等几乎能够想到的一切关于酒店运营的细节标准，编制了16本“运营文件汇编”，这16本手册是如家酒店管理的“圣经”。几乎员工的所有行为都在这16本手册里面都有涉及到，并作出了规定，比如说，早上5点之前，如家的厨师就要进入厨房工作，7点准时准备好热腾腾的早餐；到晚上9：30关门，这些小小的餐厅一天也能做到四五千元的营业额。从后厨到前庭玄关的墙上，贴着各项检查标准表格，表格旁边还有一面很不起眼的小镜子。从这里经过的员工会下意识地看看镜子，保持微笑。早上7点半，如家的两三位客房服务员就要推着工作车到岗，这时绝大多数客人还在睡梦中。这些客房服务员大多是三四十岁的女性，每人每天有15个房间的工作量，其中最熟练的人整理一个房间也要花费20分钟。最忙的时候，你能看到十几位客房服务员同时行动，工作车在各个楼层贴着墙边一字排开。
2.3行为文化
酒店员工对每一位进门的顾客微笑问好，并向顾客温和耐心地介绍酒店产品。甜美的笑容是酒店对如家员工的基本要求，在走廊里，如果你遇到如家的员工，他们会对你露出微笑，并且主动说“你好”。酒店员工对客人和同事时时处处表现出了快乐的微笑、亲切的问候、热情的服务、真心的关爱。
2.4物质文化
顾客一进如家酒店的大门，立刻能感受到如家酒店所提倡的“适度生活，自然自在”宾至如归的“家”文化。从建筑设计、装饰摆设、功能布局等方面都可感受到其文化。在装修上采用黄色，能让人一下感到温馨和放松。客房内的装修不豪华、酒店的餐厅也不是很大，提供的菜式也比较普通，但一个家又何尝不是这样呢？
3如家酒店文化发展的建议
如家硬件的标准化、低成本已经为业界和消费者所熟悉。实施低成本战略无疑要强调全面低成本，因而如何控制人力资源的成本就成为一个非常重要的问题。如家在这方面采取了许多措施：如削减组织层级，使组织结构的扁平化，如家的每一个门店从店长到最基层的员工只有三个级别：店长是第一个级别；值班经理、店长助理、客房主管构成第二个级别；基层员工是第三个级别。同时，如家不设置专门的销售部、营运维护部等其他酒店常见的部门。但是随着经济型酒店发展，“价格时代”将过去，“品质时代”将来临。未来经济型酒店的竞争一定是品牌、服务、运营能力和成本控制的全面的竞争，而所有这些又依赖于酒店内部员工的忠诚度和满意度的提高。从酒店文化方面看，如家应更重视“以人为本”的理念的落实。主要有以下两个方面。
3.1做好员工职业生涯管理
如何实现自身的价值以及有一个明确的发展前景是酒店员工考虑的重要因素。从传统的组织内纵向职业阶梯考虑，扁平化的组织提供的职业发展前景有限。目前，如家酒店依靠快速的扩张，能够解决这一问题。但随着整个市场格局的变化，企业需要未雨绸缪，设计多种职业路径，并从培训、工作再设计等方面，做好员工职业生涯的管理工作。
3.2软硬激励方式并重
软激励主要是努力营造良好员工关系。如家在迅速发展过程中也出现了员工之间人际紧张的问题，一方面与公司对个别门店的控制不力有关，另一方面，也与个别加盟店管理者的领导方式有关。硬激励主要是提供公平和有竞争力的薪酬。如家酒店的基层员工工作负荷很大，但收入并不高，与管理层的差距很大。应该适当进行薪酬体系的设计，真正做到薪酬的内部和外部公平。