银行核心竞争力概述篇1
一、银行社区型网点核心竞争力概述
1、核心竞争力概述
核心竞争力理论是美国学者普拉.哈拉德和英国学者哈默于20世纪90年代初提出的企业发展战略理论。1990年普拉.哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》上首次提出“核心竞争力”的概念。他们将企业核心竞争力解释为企业的“一组先进技术的和谐组合”，这里所说的“先进技术”不是单指企业所掌握的科学技术本身，而是包括企业所掌握的科学技术、经营管理能力、企业文化的渗透力和感染力在内的，并以一定的方式结合起来的能力结构。
2、比较优势理论概述
比较优势是指经济发展中的一种相对优势，在现代市场经济中，每个经济主体应该强调自己的比较优势，通过利用比较优势来发展自己。比较优势理论由一般贸易理论，成为产业分析的方法和工具，并成为发展中国家制定发展战略，特别是所谓加快发展战略和跨越式战略的重要依据。
3、银行社区性网点核心竞争力概述
所谓社区性网点核心竞争力是指：适应金融业改革发展、股改上市的需要，针对近年社区金融现象，突出发展特殊位置营业网点的比较优势，突出个人理财位置，走具有自身特色的、精细化经营发展的零售型银行的路子，挖掘、培育特色网点的、独有的竞争力。
二、某小区分理处的核心竞争力
下面结合某小区分理处的实际进行分析，进一步挖掘该网点的核心优势，进而探讨核心竞争力。
基本情况：某小区分理处现有员工9人，其中长期用工5人，短期用工4人。该分理处搬迁进入社区后，个人存款经过三年的高速成长现已进入成熟饱和期。截至2011年底，全口径存款余额45069万元，其中个人存款余额42143万元，个人存款占比达95.7%。小区内现有住户1200余户，全部为中级职称和科级以上干部，住户整体素质较高。近两年来，该分理处在服务品牌创建上做了许多有益的尝试和探索，2011年该分理处被授予“五星级网点”。
作为一个特殊的社区性金融网点，该网点具有以下特点：
一是竞争激烈，东门是产品齐全的市行营业部，西门是竞争手段多样的城市商业银行，背腹受制，持续发展的压力较大。
二是受地理位置影响，客户结构单一，存款结构不合理。目前分理处96%的存款为个人存款，活期存款仅占全部存款的40%，其余都是贡献度较低的定期存款，当前以及今后的考核办法将对社区型网点极为不利，转型发展的压力较大。
三是经过近几年的发展，市场发育相对成熟，粗放型、大面积、大幅度的客户数量增长已经不现实，精细化、质量型业务发展的要求越来越高。
四是客户群体多为收入较高的知识分子，客户对业务素质、理财质量的要求高。因此，该分理处的业务发展必须向着良好的硬件环境、星级的服务水平、过硬的理财能力、具备较强亲和力的服务方向发展，赖以实现效益的关键，不仅仅是客户数量的简单增加，更重要的是单体客户贡献度的提高。
由此可得，分理处的核心竞争力是：“立足社区金融实际，突出”低柜理财“特点，追求营销方式转变，走网点特色发展的路子，打造品牌网点”。
三、如何培育核心竞争力
核心竞争力的实施是一项长期的系统工程，需要各级行高度重视、协调联动。具体将有以下几个方面：
1、加强软、硬环境建设，提升柜面服务水平
重点从四个方面入手，全面加强软、硬环境建设，积极探索以“热情、亲切”为内容的家庭式亲情服务模式。
一是实施“造星工程”。在全员中开展争创星级网点、争做服务明星、争当星级柜员、实现零缺憾、迈上服务新台阶的“造星工程”。目前，该网点有五星级柜员1人，三星级柜员2人。同时在适当时机，推出个人理财品牌，营造星级服务环境。
二是建立完善“差别化”服务流程，探索“亲情化”服务模式。为客户提供优质、持续、个性化、亲情化的服务。
三是通过晨会、晨训、岗位练兵等活动，抓好基础性培训，规范服务行为，提高员工素质。
四是完善便民设施，美化环境。
2、强化“理财服务”的作用，进一步深化服务的内涵，积极向营销型网点转变
一个微笑只能让客户感觉满意，一个量身定做的理财方案才会真正地吸引客户。从满足需求到管理需求、开发需求就是一个营销方式转变、服务内涵深化的过程。
一是加大低柜营销力度，进一步增强为客户理财的能力。针对新推出的理财产品，研究讨论产品卖点，制定高低柜联动营销策略、锁定目标客户，实施精确营销，提高营销的效果，尤其是通过基金、保险等业务的开展，提高客户单体贡献度。
二是加强电子银行产品营销力度，实现营销渠道再造。在设立低柜专职理财经理的基础上，设立大堂副理，加大电子银行等产品的营销力度，有效提高电子银行渠道占比，进而解决社区型网点受地理位置桎梏，影响业务发展的难题。
三是体现“全心全意为客户服务”的理念，充分赢得客户信任，实现与客户的共赢。在经营过程中，为中高端客户提供理财咨询服务、电话提醒服务、上门服务、预约服务，特是充分利用oCRm系统，为筛选出的中高端客户实行贴身、追踪服务，充分发挥低柜理财经理的主观能动性，有效提高各项业务的竞争力
3、弘扬五星级精神，进一步加强品牌建设
作为社区型营业网点，在各家银行产品雷同的情况下，加大服务品牌建设力度是提高网点竞争力的手段之一。积极在如何发扬为民服务创先争优精神，进一步提升服务水平，创建品牌网点上下功夫。
一是真情服务、奉献客户、感动客户。为民服务创先争优的核心和实质是为人民服务。作为五星级网点，该小区分理处应继续发扬五星级网点奉献精神，干一行爱一行的钉子精神，为社区居民提供超值服务，在细微之处见精神。为腿有残疾的客户送去国债、为家有美元的客户代办“汇得盈”、为要网上购物的居民上门指导安装网上银行、为购买了大量股票型基金的客户预留国债、平衡风险等等，用真情服务去奉献客户、感动客户、从而赢得客户。
二是创办五星级网点理财专刊，宣传营销每个月的理财产品，及时提供理财动态，传播理财知识、为客户投资理财提供参考。
银行核心竞争力概述篇2
【关键词】上市银行;竞争力;盈利能力;资产质量
我国国有上市银行对我国银行业有着举足轻重的地位,评价国有上市银行的竞争力就具有很大的必要性及深远的意义。通过对我国国有上市银行竞争力的分析,可以清楚的看到各个上市银行经营中的优势及不足之处,有利于其知己知彼,不断加强培育竞争优势,避免补足弱势领域,从而更加巩固市场,扩展市场。
一、银行业竞争力概述
1、竞争力的理解
竞争力是参与者双方或多方的一种角逐或比较而体现出来的综合能力。它是一种相对指标,必须通过竞争才能表现出来,笼统地说竞争力有大有小或强或弱。
核心竞争力的概念是1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德(C.K.prahalad)和伦敦商学院教授加里•哈默尔(GaryHamel)在其合著的《公司核心竞争力》(theCoreCompetenceoftheCorporation)一文中首先提出来的。他们对核心竞争力的定义是:“在一个组织内部经过整合了的知识和技能,尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。从与产品或服务的关系角度来看,核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能,或者知识和技能的集合体。
2、银行业竞争力的评价指标
流动性意味着银行能够随时应付客户提存或贷款的需求,反映了一种在不损失价值的情况下的变现能力,一种足以应付各种责任的充分的资金可用能力。
盈利性是指商业银行作为一个经营单位,要追求最大限度的盈利,这是其经营的内在动力和源泉。主要指标有利差收益率、资本收益率及资产收益率。
安全性是指银行的资产、收入、信誉以及所有经营生存发展条件免遭损失的可靠性程度。我们选取资产对资本的比率及资本充足率两个指标。
成长性是指银行资产规模、经营成果随时间推移增长的情况,一般以年为单位。
二、上市银行竞争力比较分析――以四大国有上市银行为例
1、经营规模与成长性分析
2009年,受益于良好的宏观经济环境和旺盛的金融需求,4家上市银行的经营规模稳步扩大,存贷款余额快速增长。
下表1是根据4家上市银行披露数据所整理的资产、负债的变动比较。我们可以清楚的看出工商银行、中国银行、建设银行和交通银行在各个方面的发展,经营规模持续拓展。
2、资本充足状况分析
资本充足率是指资本总额与加权风险资产总额的比例。资本充足率反映商业银行在存款人和债权人的资产遭到损失之前,该银行能以自有资本承担损失的程度。规定该项指标的目的在于抑制风险资产的过度膨胀,保护存款人和其他债权人的利益、保证银行等金融机构正常运营和发展。
3、资产质量分析
根据2009年数据,4家银行不良贷款率相差不多,均有下降趋势,资产质量改善较为明显,拨备覆盖率普遍提高,抗风险能力不断增强。其中交通银行的不良贷款率最低为1.36%,而中国银行1.52%,工商银行1.54%,建设银行不良贷款率1.50%。
4、流动性分析
根据工行、中行和建行2009年年报数据列出三家银行2007年至2009年,三家银行的贷存款比例来说,工商银行2008、2009年的贷存款比例,以本外币合计来计算分别为56.4%和59.5%;中国银行分别为61.3%和70.3%;建设银行则分别为59.5%和60.24%。我们可以很明显的看出,三家银行的贷存款比例较低,低于监管要求的75%。
5、盈利状况比较
根据数据资料我们可以看出,2009年4家银行共实现净利润达3516.99亿人民币,总体营业能力指标在全球同行业领先,盈利能力可观。在2009年,4家银行经受住了金融危机的考验、市场变化的影响、同业竞争的挑战等,在较为复杂的全球经济环境下抓住发展机遇,保持健康发展的良好态势,营业收入水平、营业收入结构、利润水平、投资回报等各项业务指标都取得了令人满意的成绩。
6、经营效率比较
根据2009年四家上市银行年度报表披露数据,将公司营业收入和成本收入比整理在下面表7.中。
如上所述,2009年三家上市银行成本收入比普遍有所上升。主要原因是各家银行加大对服务建设渠道的投入,加大基础建设、市场拓展和重点业务领域的费用投入,业务费用、折旧和摊销相应增加。
三、上市银行需关注的问题
1、加强人力资源管理的创新
现代银行业的竞争是服务的竞争、产品的竞争,其关键是人才的竞争。人力资源质量的高低,直接决定了银行的盈利能力和持续发展能力,国有上市银行要学习欧美发达银行的人力资源管理理念,加强人力资源培训的投资力度,改善人力资源的不合理结构,增强国有上市银行的发展潜力。
2、完善风险管理,不断夯实风险管理基础
努力在尽可能短的时间内达到国际一流风险管理水平,进一步健全覆盖境内外机构和各类业务的全面风险管理体系、组织架构和信息系统,深入推进非零售内部评级法成果应用,尽快全面达到内部评级高级法的要求;高度重视防范经济周期性波动可能带来的风险,继续深入贯彻稳健的信贷经营方针,切实提高信贷政策执行力,加快“绿色信贷”建设。
3、优化经营结构,通过业务结构、客户结构、收益结构和区域结构的调整,走资本节约型的发展新路子
在业务结构方面,建立多元化的资产结构;整合好产品、渠道和流程,大力发展个人金融业务,打造零售(私人)银行业务品牌;不断开发新的负债业务品种,满足不同客户需求;充分利用现代信息技术优化和创新中间业务产品、加快对中间业务品种的结构调整。在客户结构方面,大力拓展优质客户资源,深挖现有公司客户价值,注重对个人客户价值的培育和开发。收入结构方面,实现由存贷利差收入为主体的盈利结构向存贷利差与非利息收入并重的经营结构转变。在区域结构方面,逐步实现由业务布局无差异、资源配置行政化,向突出重点和注重特色的区域化发展布局转变。
参考文献
[1]王松奇.中国商业银行竞争力报告[J].社会科学文献,2009(4):20-22.
[2]李希义.中国商业银行竞争力分析[J].经济管理,2009(2):15-16.
[3]乔纳森・戈林.银行信用分析手册[m].机械工业,2004(3).
[4]编委会.银行经营体制创新与核心竞争力培育[J].国际金融管理,2009(8):23-25.
银行核心竞争力概述篇3
关键词:农村合作银行；核心竞争力；概念；地位；措施
1、前言
我国农村金融体系当中不可或缺的一个组成部分就是农村合作银行，农村合作银行在支持中小型企业发展以及支持三农等诸多方面发挥着尤为重要的作用。加强研究农村合作银行的核心竞争力，有利于推动我国农村合作银行健康及长远发展。所以，农村合作银行应当发挥出自身的管理优势和体制优势，不断的促进自身核心竞争力的提高。
2、农村合作银行的核心竞争力概念
通常农村合作银行的核心竞争力指的是与其它农村金融机构相比较，农村合作银行在发展以及市场竞争当中充分的创造价值和利用自身价值的前提下，为当地的居民提供更安全、更快捷、更便利的金融服务，进而促进农村合作银行的发展，与此同时为农村合作银行带来诸多的效益和利润，最终实现我国农村合作银行的可持续发展。
3、农村合作银行的核心竞争力特征
从总体上来看，农村合作银行的核心竞争力往往具备的特征包括：（1）既然被称作核心竞争力，那么对于农村合作银行来说，必定具有其它任何农村金融机构所不具备的独特性；（2）农村合作银行的核心竞争力属于一个开放性的系统，并且广泛的涉及到中小型企业、农村以及政府在内的诸多要素，不论系统当中的哪个要素出现了问题，那么都会对系统功能的发挥产生直接的影响，而核心竞争力并非是要素之间的简单堆积或者简答叠加，而是通过相互之间的作用，所有要素之间所构成的一个有机整体；（3）农村合作银行的核心竞争力有着其自身的区域性，并且呈现出和当地的经济建设与经济发展相互适应的显著特点。
4、农村合作银行的重要地位分析
通过对传统性农村信用社的全新组建，便形成了富有现代化气息的农村合作银行，农村合作银行是由当地的经济组织、企业法人、农村工商户以及农民入股所构成的社区性股份合作制的金融机构。通常农村合作银行建设于信用社资产有着较大规模、城乡一体化程度高、经济发达的县市，其主要的任务和主要的工作是为农村经济的发展、农业和农民提供所需要的各项金融服务。正是因为农村合作银行的经营原则是流动性、安全性以及效益性，并且实行自主经营，自我约束，自负盈亏，自担风险，所以，农村合作银行通常有着强于农村信用社的管理优势和体制优势。现阶段，农村合作银行在我国农村的建设以及发展过程当中发挥着及其重要并且无可替代的作用，然而，在支持中小型企业和三农以及自身的盈利之间如何找到平衡点，便需要对自身的核心竞争力进行深入的挖掘。
5、提升农村合作银行核心竞争力的有效措施
5.1培养稳定且优质的客户群体，把握准确且牢固的市场定位
当前农村合作银行的总趋势是以服务于“三农”为主，同时兼顾个人客户以及中小型民营企业，或者说这是我国农村合作银行的重要性发展之路，不仅要对当地的金融业务发展空间、经济发展环境有机的进行结合，还要切实的根据自身经营管理水平来对合作对象或者重点服务对象加以确定。现阶段，在规范以及完善市场经济的进程当中，我国的农村金融所处的金融环境仍然存在着诸多有待于解决的问题，其中风险较大、信誉度过低是较为突出的问题，所以，应当培养及挖掘优质且稳定的客户，果断的将劣质的客户淘汰，全面的对风险进行估计，在确保资产安全的基础上追求利益最大化。与此同时，农村合作银行还应当切实的将业务创新，突出自身的经营特色；全面的将零售业务展开，适当增大银行业务中零售业务的比例；针对客户群体，应当实施中间业务和存贷业务的联合策略，促进新型信用工具以及经济信贷产品的利用与开发，最大限度的为优质客户提供与之相适应的产品和服务，提高自身的吸引力，加快业务的创新步伐，并且将中间业务的盈利性提高。
5.2拓宽服务领域，增大科技投入
农村合作银行应当借助于经营业务渠道的拓展，来尽可能的缩短与商业银行之间的差距，不断的加快网上银行以及电话银行业务的开通步伐。借助于信息技术来对农村合作银行所现有的诸多业务品种加以全新整合，促进金融产品功能的丰富化，充分的满足不同客户的多层次、多样化的金融需求。运用科技的手段来提高农村合作银行业务创新的支持力度，及时的进行成本管理、市场细化、效益分析、需求预测等，推动农村合作银行数据库的发展和建设，利用计算机设备来综合性的分析银行内外的各种信息和各种数据，为农村合作银行的经营提供充足可靠的依据。除此之外，要想提高农村合作银行的核心竞争力，还应当积极的将经营思路拓宽，尽可能的将多渠道的服务扩大，打造出自身特色化的服务品种和服务渠道，完善市场营销体系，最大限度的提高自身的市场营销能力。
5.3积极响应外部客观环境要求，在合作和竞争中谋生存
随着我国金融市场的完善以及金融体制的深化改革，我国的银行业在合作与竞争当中得以不断的发展。由于银行自身所具备的银行经营同质性、客户金融需求多样化、社会公共部门属性，进而使得银行之间逐渐的形成了竞争和合作的双重关系。在当今金融自由化以及经济全球化的大背景下，竞争与合作已逐步成为我国诸多银行实现核心竞争力提升、服务提升、产品创新互补优势、共享资源的必然选择。就目前我国金融行业发展现状来看，银行市场环境不断规范化，并且国民经济也不断的增长，因此，我国的金融体系正面临着巨大的结构性变革，这就要求农村合作银行积极的开展同业合作，充分的来对协同效应加以发挥，以切实的满足不同金融消费者的不同消费需求；可以共同致力于开发技术标准，将银行的核心竞争力和创新能力提高，将与银行同业的合作加以深化；可以创建策略联盟，以维护科学有序的市场竞争环境。对于处在全新发展特殊阶段的农村合作银行，加强与同业银行的竞争以及合作是一个战略性的必然选择。
6、结束语
总而言之，我国的农村合作银行要想得以长远的发展，那么就应当致力于经营模式的研究，实力与核心竞争力的提高，这种竞争力的表现是多样化以及多层次的，不仅包括独特的管理技术、先进的管理理念、良好的营销网络、合理的组织方式，而且还包括较强的资源融合能力及重组能力、稳定的客户资源、与众不同的企业文化等等，要想在金融市场的激烈竞争中得以生存和发展，那么农村合作银行就应当采取行之有效的措施，着力打造自身的核心竞争力。
参考文献：
[1]梁希明,杨伟杰.浙江省农村合作金融机构竞争力探讨[J].浙江金融,2010(11).
[2]张海林.提升农村合作金融机构竞争力研究[J].浙江金融,2009(10).
银行核心竞争力概述篇4
随需应变要求银行模型化
由于客户和外界环境的快速变化，银行业面临着更严酷的新挑战。对银行来说，灵活性是生存之本，速度是成败关键。成功的银行已经开始适应持续快速的变革，但同时，仍有很多银行陷于自身的问题而难以快速发展，比如传统的业务流程、不同it应用系统的整合，以及参差不齐的分行服务水平。很多银行为重叠的流程和技术所累，it分散管理使问题进一步恶化，通常表现为脱节的运营模式，无效的成本结构以及对产品、地理区域和业务线的重复。
目前，大多数国外银行仍然以垂直业务架构和单个业务单元职能为主。在这种结构中，持续降低成本是很难的，而且银行之间对外的差异性在减弱。因为每种产品都有自己的流程、系统和渠道，这种重复工作导致银行工作的复杂性提高，影响成本与新产品上市速度，并且通常会增加业务运营风险。为了改善绩效，必须简化高度复杂的银行运行模式。流程转型将是银行获得巨大收益的关键。为了随需应变地提品和服务，银行将通过重新评估业务流程和技术来转变它的运营方式，因此，模型化的银行方法应运而生。
在国内，银行把产品与服务的创新当作核心竞争力，把产品结构的调整当作资产结构、收益结构、客户结构和区域结构调整的手段。在新一轮创新浪潮中，银行强化产品与服务创新的理念和相应的体制等措施不断完善，正在逐步打造自身的竞争优势。战略目标和工作模式的转变，使银行主动探索新的适应方法。在这方面，银行普遍感到知识与工具不足,整合新产品的理念缺乏。虽然大型银行由于传统优势而拥有高端客户资源，但随着客户对银行的要求逐步提高，如果不加速转型，银行面临着失去客户资源优势的风险。
国内银行股改上市之后，放弃了原来粗放的管理模式，以产品与服务创新为核心，推动精细化管理，以塑造自身的核心竞争力。多数银行业在信贷风险、成本控制和客户关系管理、渠道管理等方面已取得巨大进步，当前最为迫切的问题当属产品创新和流程银行的实现。银行业务创新的目的不只是推出更多的产品，而在于异质化竞争。各银行应根据保有客户、分支机构、经营水平的不同量身定做自己的产品集合，改变经营同质化的现象，从根本上形成与国际对手竞争的能力。国外模型银行的方法与工具可以帮助国内银行加速转型。
在内外资银行的激烈竞争的形势下,
中国金融业监管当局出台了《商业银行金融创新指引》，并鼓励商业银行走综合经营(混业)的道路。国内银行正在纷纷为混业经营做准备。新成立的银行和股份制银行由于包袱轻，转型会更快一些；而大银行由于不具备创新的传统，加之固有模式的延续性，其在战略转型中将面临更加巨大的调整。
业务转型的技术要求
在国外，大多数银行认为自己需要调整，并且想知道可用的分析工具能否帮助他们完成调整的任务。传统上，业务流程重组等方法已经证明对优化工作流是有用的。但另一方面，业务流程重组往往只改进了部门内流程，而可能分散在银行内部各个独立流程中的类似的任务活动却并未取得大的改善。成功的银行需要一种新方式来进行业务运营，这样有助于他们适应并在不断变化的环境中求得发展。
业务模型有助于简化银行透视运营的方式。利用业务模型，管理人员可以从单个流程的“套路”中脱身，并获得促进银行发展的真正价值来源。采用业务模型，可以确定构成银行整体运营的独特而独立的组件。可以按自主管理组件的形式考虑银行活动，并单独对其进行优化以显著提高整体业务价值。这样，决策者可突破按组织、产品、渠道、客户、地域和信息划分界限的历史局限。
目前，国内银行开发针对不同地区的金融产品、提供有针对性的服务的呼声日见高涨。但其实根本问题不在这里，而在于按照市场管理产品。金融产品开发要有相应的手段支撑。按照银监会的产品创新指引，在一个新产品推向市场之前，要对各个细分市场、地区客户进行测试，这样不仅能有效地避开与其他银行的直面碰撞,也能更好地巩固市场。但当商业银行缺乏技术手段和管理手段时，针对不同地区推出不同的金融产品就成为一项难题。这从实质上讲是金融产品生命周期管理，产品研发需要技术手段支持，特别是it核心系统配合的问题。在目前国内商业银行的个人客户服务压力最为突出时，系统内记录了多少这类客户的相关服务信息，比如客户购买了什么产品，客户能否自助完成这些业务，是亟待解决的问题。
it应用转型
在金融信息框架等行业模型的支持下，银行可以确定目标业务和转型。反过来，这也有助于推动it应用转型，设计并实施新制订的it应用解决方案。银行业务模型有一套丰富的行业应用组件定义，在构建新功能时，可用作逻辑设计和架构的重要加速器。
成功解决方案的关键因素是共同描述业务概念，它利用应用组件定义业务数据实体。没有这种共同语言，要想支持一致而灵活的it架构会更加困难。银行业务模型支持完整地描述金融机构内部必须支持的业务概念、活动和规则。
20世纪90年代，以花旗银行为代表的大银行独立开发了类似的模型，其目的是更好地实行应用软件外包策略。iBm公司与全球上百家银行合作开发了独立于应用系统和技术的信息框架模型，并成功地在全球200多家银行使用。经过十几年的实践，证明银行采用先进的模型而不更换系统，即使维持相对落后的技术平台，照样能保证业务持续发展的要求。
国内银行在核心系统上的金融产品大多是单一产品，组合产品多在核心银行之外，如投资组合、公司客户理财等。it应用转型关键是要观察在今后更加复杂的金融业务环境下的表现。目前，有些银行已着手改造新上线的系统，以适应下一步的业务发展，说明核心系统上线后，还有大量的瓶颈需要突破。
银行未来的核心业务需要集组合产品创新、风险管理、统一客户视图和市场营销等方面的功能为一身。目前已上线的国内外核心银行系统，大多数需要改造才能适应这些要求。这也是国外某著名银行要花5年时间自己研发新一代系统的原因。
信息框架
银行信息框架（information
Framework，iFw）是一套代表银行出色运营模式的银行专用业务模型，iFw业务模型描述银行业务，同时也是业务和技术之间有效的沟通桥梁。这些模型在设计上便于使用与模拟，并以行业各种领域的问题为重点，如客户洞察力、多渠道转型、核心系统以及风险与合规。iFw包括三部分：
信息模型：提供银行数据内容，解决银行全面掌握的信息等方面的问题。
流程模型：提供银行业务流程内容，解决业务流程重组等方面的问题。
集成模型：提供业务服务内容，解决面向的对象和架构等方面的问题。
“模型化银行”的思想，早在20世纪80年代末由Zachman提出，iBm在90年代将模型化银行的理论推向核心银行系统工程的实践中。90年代，开始使用iFw开发核心银行应用，先后在丹麦、西班牙成功地以城市商业银行为原型，开发出具有模型化思想的核心银行系统，使模型化银行的思想成为目前最为流行的银行应用开发思想。
银行在划分业务范围、分析核心业务、设计系统、建造核心系统时，都要回答5w＋1H。FSDm回答了其中的“what”,
Function
model回答了“How”,
流程模型回答了“where,why,who,when”。按照Zachman的设想，回答了5w＋1H就能将银行业务模型化了，即按照模型化语言编写的业务需求和设计，建造核心业务系统。这也是iFw在开发银行业务系统时，被全球上百家银行接受的原因。
iFw业务模型一般支持85%以上的业务需求，并且可以方便地加以定制和扩展来满足银行的特定需求。iFw业务模型可帮助银行实施灵活、可重用、可扩展并易于定制的架构，它还可以使银行更加适应并快速响应不断变化的客户需求、重点强化差异化竞争、确认并利用组织内部的最佳实践。
iFw业务模型
iFw业务模型通过识别、描述并构建在大型银行中可找到的所有业务功能、数据和流程而创建，因此可以用于加速业务流程再造、业务模式重组和it项目。这些业务模型确保大多数业务需求能够以it组织理解的方式进行获取和表述，并且可反映在随后的应用开发流程中。
国内银行与国际先进银行最大的人才差距，是国外银行拥有大量的业务分析师和信息系统架构师，所以开发出来的系统可以经受跨国经营的考验，其信息架构可以随金融行业兼并（如与保险公司、财务公司合并等）及金融创新战略而不断调整。他们保证了业务模型和信息系统有机地衔接。因此，国内银行应借鉴iFw业务模型来培养业务分析师和信息系统架构师。
通过提供一套预定义的业务模型，iFw实现了信息解决方案的确定范围、规格说明、设计和部署，该解决方案的优点在于更快速：通过使用通用模型规格说明和设计；经济高效：通过降低分析成本并增强现有资产的重用；更好：通过提高质量和一致性；风险更低：通过构建良好实践以及确保战略方向。
iFw业务模型对需求的价值表现在银行信息架构、数据仓库和数据集市开发、数据存储设计和开发、面向服务架构(Soa)/银行应用集成、业务流程重组、信息系统范围确定和需求定义，以及应用系统包评估等方面。
iFw模型包括iFw基础模型、银行数据仓库模型、iFw流程模型、iFw集成模型。
iFw基础模型为银行提供一种工具，利用该工具可确定构成业务问题的重要功能和业务概念，旨在鼓励业务和技术专业人员将重点放在描述正在讨论的业务问题的真实性和全面性。其中金融服务功能模型能够立即识别包含在问题中的业务功能（不考虑任何内部组织、产品或渠道因素）；金融服务数据模型能够识别构成问题（如人员、位置、产品和事件）的各个不同方面和业务概念细节。一旦定义了范围，iFw基础模型就基于当前环境对问题的影响进行详细分析。
银行数据模型使银行进一步注重不同产品和业务线的获利能力，以便有针对性地开展更加有效的产品和服务的市场营销活动。银行数据仓库模型让银行能够根据自己的特定需求构建数据仓库解决方案，为银行全面掌握一致性的数据提供了设计蓝图，并且可供银行内部及时了解客户信息，保证运营客户信息的完整性。
业务流程模型为银行提供了对各个流程中业务的清晰理解。清晰且构造良好的业务流程架构永远是确保高效且有效进行业务运营的关键。没有有效的银行级业务流程架构，将会严重制约诸如直通处理、实现零延迟银行以及业务活动监控等计划的实现。
iFw流程模型在定义基于服务的架构方面起着关键作用。只有通过对支持金融机构操作的流程进行分析，才能确定最有效支持这些流程的服务。将银行业务的流程进行模型化是流程模型的基本思想。
iFw集成模型提供了支持银行所需的完整而明确的业务服务描述。iFw集成模型能够有效且精确地收集需求，并保证单独集成工作或跨多个项目的定义一致性。
iFw集成模型与iFw流程模型紧密结合，描述在运行时支持这些流程的底层服务。使用iFw集成模型，可以从分析阶段到设计阶段，再到实际组件和信息的定义，对业务概念进行跟踪，从而快速切入银行内通用服务总线规范。
部署iFw模型
在部署与应用iFw模型时，要使用相应的信息管理软件、流程管理软件和开发工具软件。信息管理软件产品便于银行利用它们现有的it资产，从而通过构建并使用数据仓库和数据集市，利用先进的商业智能（Bi）实现信息价值的最大化。iFw业务模型提供以银行业为重点的数据内容，可部署在信息管理软件中，以解决商业智能等方面的问题。
使用流程软件，有助于银行解决随需应变的环境下的主要问题。流程软件能够以一种灵活的方式集成异构应用和系统，加快实现价值的进程并帮助银行最大限度地利用现有资源。iFw业务模型提供标准化业务流程和服务定义，可部署在流程软件环境下，以解决面向服务架构等问题。
信息模型是业务分析师长期积累的成果，它是银行业务信息化的载体之一，属于银行的信息资产，是银行金融创新的动力。所以，国际大银行都十分重视银行信息模型的积累和信息分析师的培养。国内银行目前只将管理信息系统（如数据仓库应用）的数据模型列入管理范畴，但随着基于数据应用的项目的临近，如Basel
银行核心竞争力概述篇5
一、引言
业务外包(outsourcing),又称“资源外包”。一般认为是由美国学者GaryHamel和praharad于1990年在《企业的核心竞争力》中首次提出“outsourcing”———外部寻源这一概念的。银行业务外包,是指银行将原本应有自身处理的一般性业务或者服务的辅助环节交给外部专业公司和服务商完成,以便降低银行经营管理成本,将自身核心能力集中关注于体现银行竞争优势的知识密集型活动,从而不断增强其可持续发展能力。银行业务外包既是银行应对日益激烈的市场竞争的重要工具,也是银行主动调整战略、实现核心价值的有效手段。
二、银行业务外包的收益分析
(一)外包能降低银行经营成本
业务外包的最初目的就是出于成本管理的需要,把自己做不好的业务外包给专业性公司去做,这是大卫•李嘉图的比较优势理论在金融领域的又一次生动应用。一个银行不可能在其业务流程中的每一个部门都占据优势,这时将一些业务外包给提供这方面业务的专家,不但有利于节省这些业务的成本,还可以节省下一大笔资金用于其他更有战略意义的方面。
以某分行现金清分整点外包业务为例。外包之前,该分行金库中心专职清分整点人员10人,年均人力费用约为40万元;出纳机具折旧及耗材费用一年约43.9万元,全年合计需费用83.9万元。现金集中清分整点业务实行外包管理后,年费用总额约51.54万元,每年可节约费用32.36万元。同时,由于外包公司一般实行计件工资制度,员工的积极性很高,工作效率大大提高。外包人员在完成日常上缴现金的整点工作的同时,还将长期占压库存的小面额人民币、残损币整点完毕并上缴人行,大大提高了现金的整点效率和资金利用率。
优化人力资源配置
(二)外包能有效应对客户需求
在金融市场愈加国际化、现代化和社会化的今天,一家银行要想在市场竞争中取得全面的竞争优势已非常困难,同业竞争的焦点已从传统的价格竞争、品质竞争和服务竞争转向应变能力竞争、客户价值竞争和技术创新竞争。竞争态势的变化促使银行必须把自己非常有限的金融资源集中于一个特定的领域,挖掘和寻求特定的客户群体,为客户提供最快的、能够带来最大价值的金融产品,从而确保获得高额利润。应用业务外包战略,将部分非核心业务采取一定方式外包出去,一方面是因为银行不再为一些非核心的业务所拖累,可以专注于跟踪市场,专注于如何更好更快地满足不同顾客的各种需求;另一方面当外部环境和需求发生变化时,银行只需要对核心业务进行相应调整。
(三)外包能分散和转嫁业务风险
在新技术,特别是信息、网络技术迅速发展的今天,银行要想自己使用最先进的技术和工具往往是不可能或成本极其昂贵。银行面临的选择是要么大量投资于这些新技术但冒着极大的风险,要么就是忽略客户的需求而冒着竞争中被淘汰的危险,哪种情况对银行来说都不是最优的选择。通过业务外包,银行可以与服务商共同分担风险,而服务商的专业水平使其能够适应科技的发展,因此银行就可以间接地与最新技术接轨。例如,银行的现金守护押运业务存在很大的风险,将押运业务外包给押运公司后,通过签订相关合同,银行将押运风险很大程度地转嫁到了公司,而银行只负责对公司进行监督和考核。
三、银行业务外包的风险分析
依据巴塞尔银行监督管理委员会(BCBS)在2005年2月颁布的《金融服务外包文件》(outsourcinginFinancialServices),金融外包风险包括如下几种:
(一)系统失控风险
银行将某项服务特别是核心服务外包给第三方,很可能因为疏于对外包服务运行状况的追踪与评估,或者缺乏充分的专业能力而无法对服务商提供的服务进行有效的专业检查,在外包进程中形成“路径依赖”,对自身外包服务项目的技术、成本和发展动向无法形成有效的把握,从而被服务商“牵着鼻子走路”。即使服务商打着设计、改进外包项目技术的幌子而为自己的利益行事,银行也难以在服务外包设施投资和成本支出方面对服务商形成有效约束。
(二)对手风险
这种风险主要源自承接银行服务的服务商,既包括服务商由于人力、物力、财力发生变化而无力提供外包合同原先规定的服务所引发的风险,也包括其提供的服务质量低劣,与客户互动不符银行所需的整体标准,以及其从事不符合银行要求的损害银行利益的不当行为及信用恶化等因素所引起的一系列风险。
(三)信息泄漏风险
这种风险是指银行在有些服务外包中需要将保密性数据、战略性技术或者自身的账簿、交易记录交由服务商处理时,由于服务商不具有完备的守法体系与控制能力致使其雇员无法保证做到遵守隐私方面的法律,包括消费者保护法、审慎法规要求或双方的保密协议而出现上述信息泄漏的现象。
(四)战略风险
资产的专用性和技术的依赖性使得银行在服务外包过程中处于弱势地位。如果银行对服务商的服务水平不满,选择中途退出或者期满后终止外包合同,都要支付很高的退出成本。因为银行重新选择服务商会面临外包服务无法连续的问题,处理不好会使银行在财务、信誉、运作和潜在客户资源等方面蒙受损失。
(五)法律风险
外包双方在签订合同时是不可能预测未来合同执行可能出现的各种情况,以及相应的解决办法。囿于信息不对称,银行对完成外包服务所需技术支持的了解不如服务商,很可能会出现合同上的一些解决条款因缺乏可证实性而不利于银行。此外,该风险还表现为因合同法律适用选择不当致使银行败诉而无法维护自身的合法利益。
四、我国银行业务外包的发展现状
近年来,我国银行不断进行业务外包的尝试,但我国银行在这方面仍处于起步阶段,主要局限于it相关业务、信用卡业务。表1总结了我国隐含的重要外包项目。
就近几年的发展趋势来看,短期内,国内金融机构业务外包的推行仍面临巨大阻力。其存在的主要问题有:外包业务范围狭窄,过度投入it外包;欠缺资格审查制度,缺少优秀的服务商;法律不健全,缺乏纠纷处理机制;监管制度不成熟,风险防范不完善。此外,外包可能削弱银行的业务控制权,加剧潜在风险;对服务商的依赖增加;降低银行的安全保密度等也制约着银行业务外包的发展。
银行核心竞争力概述篇6
【关键词】商业银行异质性资源智力资本
一、引言
在知识经济时代，实物资产和财务资产不再是企业绩效最重要的影响因素。取而代之的是知识、技术、企业信息系统、组织结构等无法在资产负债表中列示的资源。
商业银行属于金融行业中的知识密集型企业，面对日益激烈的市场竞争，其核心竞争优势的形成主要依赖于企业所拥有的智力资本。mohiuddinetal.（2006）对孟加拉商业银行的研究、maria，Bontis（2008）对葡萄牙银行业的研究、muhammad&ismail（2009）对马来西亚金融行业上市公司的研究以及maheshetal（2013）对澳大利亚金融部门的研究，都证实了智力资本对企业绩效的正向影响作用。
因此，深入认识智力资本、对智力资本进行有效管理，对于商业银行的高效发展具有重要的现实意义。
二、智力资本的定义及其异质性特征
研究者们从不同的角度对智力资本概念进行界定，早期研究多将其界定为企业的无形资产并视其为企业竞争优势的来源。Davenport和prusak（1998）将智力资本定义为结构化的经验、价值观、背景信息及专家见解的集合，并且能够为评估与吸收新的经验和信息提供参考。国内研究者对这一概念的定义基本都是从实现持续竞争优势的角度，将能够实现企业价值创造并有助于形成持续竞争优势的动态性知识和能力集合定义为智力资本。根据资源基础理论的观点，智力资本的价值创造能力来源于其异质性特征，具体表现在以下几个方面。
1、智力资本具备价值性及稀缺性
知识、经验在价值创造过程中的重要作用是不言而喻的。并且智力资本的供应是有代价的。一方面，越是先进的知识，其掌握者就越是稀少；另一方面，企业所需的特定知识是需要企业在市场中寻找的，有时甚至在公开市场是难以获得的。因此，智力资本是具备价值性和稀缺性的。
2、智力资本的共享表现出要素边际收益递增的特征
具有实物形态的物质资源在企业生产经营过程中总会发生形态改变或消耗，但是不具有实物形态的智力资本在企业生产经营过程中基本不会发生形态的改变。甚至知识的增值就是在其反复使用中实现的。从经济学的角度来看，智力资本的共享表现出要素边际收益递增的特征。
3、智力资本的增加具有类新陈代谢和路径依赖的特征
虽然智力资本在运用过程中不会发生价值的减损，但是由于技术更新等原因，企业掌握的智力资本就有可能发生价值创造能力的减损而导致被淘汰。这也就意味着企业所获取的智力资本在应用过程中需要进行不断的更新。然而，智力资本的新旧更替不是全盘否定式进行的，而是不断修正、不断替代着完成的。新知识的出现和运用一定是在已有知识存量和知识结构的基础上进行的。这一基础也就是企业智力资本获取的路径依赖性体现。即，智力资本的增加具有类新陈代谢和路径依赖的特性，并且这一路径依赖特性又进一步强化了智力资本的难以模仿性。
4、企业掌握的智力资本极难被竞争者模仿
智力资本本身所具有的无形性直接增加了竞争者的模仿障碍。并且由于不满足会计信息系统的货币计量假设以及相关确认条件，大多数智力资本都是无法在企业财务报表中进行反映的表外资产。并且，大量隐性知识的存在也导致智力资本在价值创造过程中的因果模糊性，使得其竞争者不知道应该模仿什么以及怎样模仿。另外，企业智力资本的获取是一个逐步积累的过程，其他企业即便获得也需要时间进行理解和整合。即，智力资本具有时间上的难以模仿性。
上述异质性特征说明智力资本是企业特有的、并且是能够为企业发展提供持续竞争优势的资源。
三、商业银行智力资本的具体内容及其衡量
1、商业银行智力资本的具体内容
目前关于智力资本的研究多以“H-S-C”结构为分类基础。其中，“H”代表人力资本，表示以个人为载体的、员工可带走的认知、技能及经验等内容；“S”代表结构资本，表示以组织为载体的组织惯例、管理系统、知识产权等内容；“C”代表客户资本，表示来自客户的知识范畴，多数研究将与客户的关系也纳入这一范畴。
本文认为这样的研究划分在指导银行实际工作时并不适用。商业银行智力资本可以按照其最终载体划分为以员工为载体的智力资本和以组织为载体的智力资本两种类型。其中，以员工为承载主体的智力资本，包括员工通过接受教育、培训等所具有的知识、技能和经验及其学习能力等。并且，在组织的成长和存续过程中，员工知识的运用又能够部分的转化为以组织自身为载体的组织智力资本。以组织为载体的智力资本是以企业自身为承载主体的知识资源形式，存在于企业群体或者部门内以及整个组织中。它不仅表现为显性的技术优势，同时也存在于各类组织程序以及工作流程、操作规范等（Davenport&prusak1998）。包括企业拥有的各种专利、技术以及能够在价值创造过程中帮助员工知识得以发挥作用的各种沟通机制、企业数据库、流程组织方式以及研发体系机制设计。
2、商业银行智力资本的衡量
科学衡量企业智力资本存量状况，是企业智力资本培育和挖掘其价值潜力的前提条件。
早期对于智力资本的信息了解主要依赖企业财务报告中的相关信息披露，例如从企业基本情况介绍中可以了解企业员工学历状况；从无形资产项目披露中可以了解企业专利、版权、商标权等项目状况；从研发支出项目金额中，通过期初期末余额的比较可以了解到企业当期研发投入资本化投入的状况；从管理费用项目披露中可以了解当期研发投入中费用化处理的金额状况；从企业的主营业务收入项目披露中可以了解企业主要客户往来业务占比状况，等等。但是分散的信息传递降低了企业管理者对其的关注度。为此，学者们又相继开发了VaiC法、斯堪的亚模型、智力资本指数模型，等等。目前在智力资本测量方面，量表测量法是日渐主流的方法。它是基于组织行为学的研究理念，根据研究对象的特征，借鉴大量文献，通过编制调查问卷进行智力资本的数据收集。但是，量表测量法往往会带有较大的主观判断，其调查结果可能会受到被调查者主观意愿的影响。
本文认为，不同行业企业智力资本的内容表现都是有差异的。商业银行系统应根据自身业务的具体特点，设计出符合银行特质的智力资本测量量表，并据此构建系统常规的智力资本报告体系，以方便进行智力资本的动态监测和长期培育。
四、商业银行智力资本报告体系的构建
商业银行智力资本信息报告体系的建立，不仅有助于商业银行智力资本状况的客观完整反映，也有助于动态监测商业银行的智力资本存量以及智力资本培养状况，利于其核心竞争能力的培养。另外，公开的商业银行智力资本信息报告也有助于各利益相关者对商业银行智力资本投入状况的信息了解，有助于打破信息不对称导致的业务发展瓶颈。商业银行智力资本报告至少应由四个部分组成。
1、基于智力资本的商业银行战略描述
本部分应在具体描述银行战略愿景的基础上，着重说明以下内容：一是在推动战略执行过程中，我们需要什么样的智力资本支持；二是我们获取上述智力资本的途径手段是什么？有什么样的规划计划？三是如何设计智力资本管理流程，包括：内部传递、共享、培育以及建立保护性壁垒等。
2、对于少部分可以进行量化描述的指标进行报告
一是某项智力资本存量状况描述；二是报告期内该项智力资本的流量状况描述；三是该项智力资本下一报告期可能发生的变动预期；四是附注部分，内容为报告中所涉及的智力资本描述指标的具体解释和测算依据阐述。由于理论研究中对智力资本概念及构成认识仍不统一，因此智力资本报告体系应根据各商业银行的具体业务特点设计其指标体系。
3、以客观陈述的方式对难以进行量化的指标进行占有状况的描述
具体包括：任职人员年龄结构；参加专业培训员工人数；各类培训总时数；员工创新活动开展状况；员工各类资质认证获得情况；专家咨询与指导时数；本单位在业务竞赛中的获奖情况；等等。
4、商业银行智力资本利用效率的自我鉴定以及未来规划
在报告了当前智力资本占有状况后，本部分需要对上述智力资本在本报告期内的使用效率进行自我鉴定。借此诊断智力资本应用过程中的瓶颈问题，并针对其中可能进行的改进提出未来的发展计划。
银行核心竞争力概述篇7
【关键词】金融中国银行金融市场核心竞争力
一、中国银行大连分行竞争力概述
（一）环境分析
二十世纪初期，在孙中山先生的批准下，中国银行宣布成立。
从成立以来，中国银行以老式的商业银行手段为主，例如个人金融业务、金融市场业务还有公司金融业务。因为中国银行是国家独资型的，一定程度上会因为政府对策发生改变受到影响。虽然是根据商业银行的管理规则要求进行的各项行动，而且在借贷业务更加的重视细节，然而依然会有许多的政策型的指令贷款，但是宏观经济政策和国家产业政策的影响要想处于分离状态是非常困难的。银行的竞争力因为体制的因素，还有过去一直以来政府用自身手段干预经济的各国银行间竞争力的重心探究留下的呆坏帐带来的不良作用。[1]
（二）竞争力提升内容
现代银行的竞争力大致是从业务、客户和人才三大方面中体现出来。怎么提高银行之间的竞争力，可以说是提高技术创新能力与效率的问题。竞争力可以体现出公司的发展方向，决定着企业资源的配置，甚至是可以决定公司未来的兴衰成败。而建立出现代银行核心竞争力是一项系统、复杂且长期奋斗的艰巨工程。
（三）竞争力提升意义
银行竞争力的发展不仅关系到银行等金融企业的生存和发展，更与国家经济持续健康发展密不可分。银行竞争力是银行综合能力的表现，是在市场经济环境中相对于其竞争对手所表现出来的生存能力与持续发展能力的总和，决定了银行的长期发展趋势和竞争优势。随着我国经济发展水平的提高和金融体系的不断完善，银行业之间的竞争越来越激烈。中国银行所面临的困境不只来自于外资银行和国有银行，更是因为最近突然崛起的城市商业银行、部分农村商业银行等，如何提高本行业的竞争力已然成为了每个银行的重要目标之一。因此，客观全面的具体分析竞争力强弱原因，并提出一些有效的解决方法。这样有利于提高银行的整体实力和维护金融业的健康发展。
二、影响中国银行大连分行竞争力的成因
（一）风险控制能力不足
在风险管理方面，中国银行大连分行比较重视定性分析，量化管理水平低，风险测算统计工作缺乏制度化与科学化，信用风险测量方面也存在着很多的现实挑战，例如工作量重、有效性欠缺、外部评级资料较少等，还有更大的困难便是对市场风险、操作风险的测量。
（二）市场定位不准确
中国银行大连分行没有考虑系统结构、网点覆盖、信用保障、技术力量等方面的特点，市场定位战略大多为跟随型的：在金融产品和服务提供上，多为传统的存贷款业务领域，新兴业务的收入比重较小；在目标客户的选择，还没有形成稳定的客户群；在区域选择，盲目追求多网点经营，忽视其经营范围地理优势。这就导致了没有特色业务，服务差异化较小，市场细分和目标客户是非常相似的，稳定的客户群体缺乏，使市场拓展能力受到限制。
三、提升中国银行大连分行竞争力的对策
（一）提高银行经营管理水平
风险控制能力的提升和提升银行经营管理水平是密切相关的。要想提高银行经营管理的水平，那么必须拥有一套非常完善的内部控制体系，体系要科学、有效、健全、严密。还有一点非常重要，那就是要严格要银行高层管理人员，具体措施可以对他们实行严格的经营责任制。强化资产质量管理，全面实行以风险为基础的贷款风险分类法，严格考核有关风险资产的各项业务指标，提高信贷资产质量，科学反映其财务状况和流动性。强化内部审计稽核等监督检查部门职能，改革现行的审计稽核管理体制，建立“垂直、独立科学、有效”的内部审计稽核管理制度，增加分行业务决策、运作及效果的透明度。
发展地方经济。银行之所以能够得到当地政府的支持，那是因为银行在历史上形成的特殊的区域特征、特殊的股权设置、与当地政府联系密切所具有的信息优势等条件。要想快速寻找到地方经济的脉搏，那么银行就要利用其与地方经济的交融性，紧密保持跟随地方经济发展战略方向，探索出地方经济新的增长点，以达到进一步在地方经济的极化和扩散，扩大自身金融资源的支配范围，实现共同繁荣[2]。
（二）加强执行力建设
一是积极营造执行力文化。执行力文化的营造可以有效的提高执行意识，可以使银行全体员工目标一致。对于银行的执行力培养，决策者要做到站在执行者的角度，全面地去了解银行内外部的实际情况，确定出符合实际而且实用的战略计划，不仅要自己参与，还要做好宣传引导工作。要提供具有竞争力的薪酬体系和激励机制、提供良好的职业发展路径和以人为本的企业文化氛围。
二是拥有完善的激励约束机制。提高银行执行力要保证经营目标的正确性、组织的有效性以及流程的合理性，再配上完善的相关监督和激励制度，约束机制应强调监督制度化，建立有效机制，强化奖励。要在全行员工中建立“增收靠效益，收入凭贡献”的工资分配激励机制。努力构建以客户经理、柜员、内勤人员等员工为基础的岗位工资分配体系，逐步建立起“岗薪连带、岗变薪变、绩效考核、按岗得酬”的现代企业分配制度。提高员工的专业技能水平，提高员工整体的素质，增强凝聚力，提高员工创新意识，推进银行创新发展[3]。
四、结论
随着我国金融业逐步对外开放，中资银行与外资银行在我国内的竞争将会日趋激烈。中国银行虽然有本土经营的优势，但是在与外资银行相比之下，中国银行在产权结构、公司治理、风险管理、业务发展、人力资源管理等方面还存在一些问题，有待进一步完善。中国银行在面对目前银行业市场的变化及其带来的挑战，如何提高自身竞争力等问题是当前各银行面临的重要问题。本文章主要以中国银行大连分行竞争力为主要理论基础，围绕中国银行大连分行竞争力现状分析，找出制约中国银行大连分行竞争力的因素，并对提高其竞争力提出一些有效的解决办法。
中国银行要想提高自身竞争能力，并能在国际上谋一席之地。必须进一步完善公司治理结构、完善金融监管体系、强化风险管理，提高资a质量、支持并大力发展金融产品创新，调整用人机制，吸引高素质人才，同时也要与外资银行做好合作双赢的工作。
参考文献
[1]杜寿松.商业银行基层网点企业文化建设分析――以中国银行四川省某县分行为例.企业文化（下半月），2011，（12）：14-16.
银行核心竞争力概述篇8
【关键词】个人客户关系管理对策
一、客户关系管理的意义
（一）客户关系管理概述
客户关系管理（CustomerRelationshipmanagement，后面简称CRm）是上世纪80年代初期兴起并逐渐发展成熟的理论体系。它遵循“以客户为中心”的经营理念，在明确业务发展目标的基础上，通过合理动员与协调内部资源，科学制定业务流程，依赖it系统和健全的内部营销组织，细分客户以培育、保持和拓展客户群体，从而形成独特竞争优势，使企业在经营中获得核心竞争力的一套管理体系。
（二）商业银行开展客户关系管理的意义
商业银行客户关系管理是金融开放、竞争加剧、银行产品和服务多样化、信息技术迅猛发展共同造就的结果。早在1998年，全球500家大银行排名居前的100家银行就有90家设有CRm部门，CRm的运用对国外商业银行的成功经营发挥了巨大作用，对国内商业银行具有很好借鉴意义和现实意义。
1.有利于优化组织机构和业务流程。客户关系管理是一种先进的银行经营管理模式和战略规划，实施客户关系管理的基本保障是健全的组织机构和管理制度。商业银行为发挥该项战略的作用，必须优化组织机构，即通过整合内部资源，建立适应客户关系管理战略的，职能完整、交流通畅、运行高效的组织结构。并优化业务流程，实行业务流程重组，按照“以客户为中心”的经营理念，建立面向市场、面向客户、指挥灵活、运作高效的操作体系，增强服务客户的广度、深度和效率，满足客户需求。
2.有利于构建银行客户关系管理的信息系统。客户关系管理的基础是客户信息的管理和运用。充分利用现代网络技术，全面收集客户信息，并有机整合、利用这些信息，形成一个高度统一、高度共享、高度安全的信息系统平台，同时还要发挥银行信息网络的功能，让银行各级机构、各职能部门充分利用信息系统，最大限度地满足服务客户、辅助决策的需要。
3.有利于提高银行对市场需求的反应灵敏度。建立个人客户关系管理体系的目的就是要了解顾客，时刻关注着顾客需求变化和对产品的满意度，并经询顾客意见，及时反馈客户的需求和意见到银行客户数据库中。银行根据客户的需求信息，开发客户乐于接受的新产品或新服务，对市场信息反馈越迅速及时，越能有效解决客户的问题及抱怨，更好地服务客户。
4.有利于提升销售业绩及增加利润。银行致力于个人客户关系管理，不仅可以留住老客户，使客户重复惠顾，增加购买次数与购买金额，而且可以产生口碑效应，吸引更多的消费者惠顾，使企业业绩增长，这意味着从竞争对手获取市场占有率和赚取营业额，提高自身市场份额和盈利水平。
5.有利于打造银行核心竞争力。客户的多少、客户价值的大小，是银行生存和发展的基础，稳定和高效发展又多、又好的客户，是赢得优质市场的重要手段，是银行生存和发展的必然选择。只要保证和不断提升客户的忠诚度、满意度、贡献度，银行核心竞争力就能得到打造和提升。
二、提升银行个人客户关系管理水平的对策
（一）紧紧围绕“以客户为中心”的经营理念，强化理念宣传指导
贯彻“客户为中心”的理念，将理念宣传和培育贯穿客户关系管理体系各环节。积极推动流程优化，打破以产品为主线的部门壁垒，改变部门间信息割裂的局面；按照“服务客户、提高效率”的原则，理顺个人客户关系管理，不断提高全行管理水平和服务水平。
（二）建立科学合理的考核激励体系，充分调动个人业务人员的工作积极性，是提升转型效果的重要推动因素
1.注重考核导向的科学性，建立绩效管理体系。考核导向上，要由目前单纯的利益驱动型考核向基于岗位评价、岗位责任目标以及员工职业生涯规划设计相结合并重的绩效管理体系转变，充分发挥和调动各岗位人员工作积极性。
2.注重考核激励的平衡性，有效调动各方营销人员积极性。基层机构网点突出了客户经理对中高端客户的维护和销售能力。但是在一个网点中，对客户的销售会涉及到大堂经理、高柜、低柜的多名人员，在考核中既要考虑到客户经理的业绩考核，激发客户经理的工作热情，又要考虑到销售流程各岗位以及高柜人员的支持保障作用，有效发挥激励制度的平衡和导向作用。
3.注重考核指标的全面性，增强营销人员做好客户维护工作的主动性。考核指标应兼顾销售业绩与客户关系管理的核心要求，将个人客户识别与获取、价值挖掘和关系维护的相关指标纳入考核范围，增设“客户忠诚度”、“精准营销成功率”等相关效果性指标，从而增强个人客户经理维护客户的主动性和积极性。
4.注重考核与培训结合，提升个人业务专业人员的素质。建立员工忠诚度，只有忠诚的员工才能带来忠诚的客户，很难想像一个员工经常跳槽的银行能够培养高度忠诚的客户，客户希望和银行员工之间形成一种默契关系，从熟悉的营销人员那儿购买产品，如果和客户联系的银行人员经常变化，客户会有不稳定感和不信任感。因此加强专业技能和综合素质提升培训，制订个人客户经理关爱成长计划，提高员工满意度，培育高素质的专业客户经理队伍，组建强有力的销售和服务团队，为个人客户关系管理积聚专业人才，提升银行为中、高端客户尤其是私人银行客户服务的能力。
（三）建立健全客户有效识别、挖掘和维护管理机制
1.注重目标客户的有效识别。根据80/20原则，银行80%的收入是由20%的客户创造的，而余下80%的客户只能带来20%的收入，不同的客户对银行的贡献是不一样的，有些客户可以给银行带来长期丰厚的价值，而有些客户只是短期交易关系。因此银行应进行投入产出分析，有效识别目标客户群体，区别对待不同的客户，对能够和银行建立长期合作关系的高价值客户给予更多的关注和帮助，对于一般性客户适当减少维护成本。并不断挖掘目标客户的潜力，培养成重点客户。
2.进一步落实Vip客户动态管理机制，加强客户关系维护。首先要完善个人客户信息，特别是中、高端客户的信息，积累有效客户资源。其次，对个人高端客户进行全面摸底，对符合条件而未办理理财卡的客户，通过电话、面谈等多种形式，尽量为其办理理财卡，使其享受到应该享受的服务，以提高客户对银行的忠诚度。而对不符合条件的理财卡客户，促使客户增加其在银行的金融资产，提高客户贡献度，或采取缴纳账户管理费的方式，减少资源占用，增加银行中间业务收入。
3.增强目标客户忠诚度。针对高端客户，提供定制化的销售服务。根据客户不同的情况，如区域不同、经营策略有差别、销售条件不同等，和每个客户一起设计销售方案，可选择和利用银行现有的产品和服务，或对现有产品进行重新组合和创新。根据具体情况设计产品和服务不仅更具针对性，还让客户获得尊享感受，有利于与优质老客户建立一种长期的全程式、合作化、互动型的伙伴关系，而不仅是一种简单的交易关系，使其成为银行产品的拥护者和宣传者，提高客户的忠诚度。
综上所述，商业银行个人客户关系管理是一个综合性很强的概念，涉及管理运营机制、制度、流程、系统和服务等诸多方面，受渠道、产品等多种因素的影响，只有不断改进，协调好不同的机构和职能部门的相互关系，形成合力，银行个人客户关系水平和盈利能力定能跃上新台阶。
参考文献
[1]叶开，刘钢，王鸿.客户关系管理之叶问——评估指南.成都时代出版社，2011：1-2.
[2]叶开，王鸿.客户关系管理之叶问——成功路径.成都时代出版社，2011：3-5.
银行核心竞争力概述篇9
关键词：科学发展道路；中小型银行；服务创新
中图分类号：F830文献标识码：a文章编号：1001-828X（2013）09-00-01
服务创新在我国中小型银行的发展中占据了重要的位置。在新形势下，我国中小型银行的服务创新能够有效的应对挑战，并在科学发展道路的基础上有效的抢占竞争先机，为银行下一步的可持续发展提供保证。所以，对于现阶段服务创新动力因素的探讨是我国中小型银行有效开展服务创新活动的前提，对我国中小型银行服务创新活动具有积极的意义。
一、服务创新概述
服务创新简单的说就是使潜在的客户感受到与以往并不相同的崭新内容。服务创新保证了为用户提供以前没有实现的新颖服务，而这种服务在以往因为技术等各个因素的限制，导致其不能得到有效的提供，现在因为突破了限制而能够得到提供。服务创新具有四个维度，即：第一，服务概念。供应商应用什么概念来吸引新客户；第二，客户接口。供应商与客户端交互平台；第三，服务传递。供应商与客户之间进行有效的传递，进而保证共同创造或共同获取价值途径；第四，技术选择。如何开发新技术并应用于服务系统中，推出新服务概念，设计更先进的客户接口、建立更为有效的传递系统。
二、中小型银行服务创新的动力因素分析
1.外部环境因素分析
在现代经济全球化的基础上，我国的银行得到飞速的发展，特别是对于中小型银行来说，其自身的行为准则也在不断得到完善。随着现代计算机网络技术的快速发展和应用，我国的银行发展有效的应用到了互联网技术，并将相关的信息进行一定的处理进而推向服务大众。电子化设备的迅速发展，保证了我国建立起全国金融专业通讯网络，为金融创新提供了物质上以及技术上的保证，从而使我国中小型银行以科学发展道路为基础上，出现了数据处理电脑化、信息传递电子化和资金转账电子化等金融创新。科学技术的发展已经成为我国中小型银行创新服务的有效推动力和支撑力。
2.外部行为者因素分析
对于我国银行外部行为者来说，其主要指的是外部行为者的行为对银行创新活动所产生的一定的影响，其中包括有人员、组织和企业，同时还包括有竞争者、顾客、合作伙伴和战略联盟等。对于我国中小型银行的发展来说，所面临的最大挑战就是来自国内大型银行以及外资银行的竞争。在我国，我国大型银行因为自身强大的市场竞争力以及完善的人力资源管理经验、丰厚的薪酬给我国中小型银行造成了巨大的竞争。因此，现在我国中小型银行越来越能够清醒地认识到实现金融要素的重新组合，提升国际竞争力的重要性，而这也已经成为服务创新的新的动力。
三、基于可持续发展道路的中小型银行服务创新
1.加强战略管理，建立顾客导向原则
对于现代银行的发展来说，银行想要得到健康的发展首先需要做的工作就是进行战略管理。战略管理不仅是有关银行未来的发展，同时还是将自身置于不确定的环境中，为了实现银行的整体发展而进行的经营管理、资源配制要素以及相关经营管理行为的组织、实施等一系列活动。所以，想要保证我国中小型银行的服务创新能够以可持续发展道路为基础进行，最重要的工作就是要以顾客为导向，并以银行自身核心能力为基础进行新型战略管理。顾客导向原则是现代银行市场战略中的重要一部分，主要的工作内容就是对顾客的需求进行关注，并通过与一些顾客所建立起的关系来获取顾客深层次的需求信息。
2.以客户为中心明确各个部门职能
我国银行的组织结构一般扁平化和网络化较多，使用这两种网络结构能够保证各个部门有效的对服务创新活动进行开展。对于现代银行的发展来说，始终需要以科学发展道路为基础进行服务创新活动，而想要保证中小型银行能够有效的进行服务创新活动，就需要时刻遵循以“客户为中心”的原则进行服务，进而对扁平、灵活的组织结构进行建立。等网络结构建立完成之后，下一步需要做的工作就是对各个部门的管理职能进行确定，以保证管理职能能够进一步明确。
四、结束语
综上所述，在我国中小型银行的内部结构中，想要保证银行服务创新活动在科学发展道路的基础上有效进行，就需要在银行内部营造服务创新氛围，并建立有效的激励机制，对客户经理、产品开发人员、市场营销人员等实施一定的分类考核和奖励体系，进而实现服务创新活动的有效开展。
参考文献：
[1]王甜，钟宪文.基于动力的服务创新模式研究[J].科学学与科学技术管理，2008（1l）：179-183.
[2]王甜，钟宪文.基于动力的服务创新模式研究[J].科学学与科学技术管理，2010（11）：179-183.
银行核心竞争力概述篇10
论文摘要：随着我国金融对外开放步伐的加快，商业银行迫切需要提升核心竞争力。文章对核心竞争力的内涵进行了阐述，并提出了提升工商银行核心竞争力的具体思路。
随着我国金融对外开放步伐的加快，提升核心竞争力成为当前各商业银行面临的重大课题。工商银行作为国内最大的国有商业银行，在提升核心竞争力方面面临着更大的挑战。笔者从对核心竞争力内涵理解的基础上，谈谈如何提升工商银行核心竞争力。
一、核心竞争力的内涵
1990年，美国著名学者普拉哈拉德和哈默尔提出了著名的“核心竞争力”概念，并在此基础上建立了“核心竞争力战略”，诠释了“核心竞争力”的内涵，得到了学术界和企业界的广泛认同。普拉哈拉德和哈默尔把核心竞争力定义为“组织中的积累性学识，特别是关于怎样协调各种生产技能和整合各种技术的学识。”按照他们给出的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。也就是说，核心竞争力赋予企业生存和发展所需的养料、实物和稳定性基础，并通过向核心产品、组织结构和最终产品不断传输企业的核心竞争力所孕育的强于竞争对手的信息和知识，最终赋予企业动态、持续的市场竞争优势。
从核心竞争力特征看，主要体现以下六个方面：一是价值优越性。核心竞争力是企业独特的竞争力，有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀；它给消费者带来独特的价值和效益。二是异质性。企业拥有的核心竞争力应该是独一无二的，是其他企业所不具备的，核心竞争力的异质性决定了企业之间的异质性和效率差异性。三是难模仿性。核心竞争力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成，其他企业难以模仿。四是不可交易性。核心竞争力可以感受和识别，但无法像其他生产要素一样通过市场交易进行买卖。五是延伸性。核心竞争力通过实施专业化战略而建立，能够延伸到其他经营领域，为企业多元化发展提供支持。六是长期性。建立企业的核心竞争力是一个长期的过程。
商业银行作为特殊的企业，要获得持续的发展，同样需要提升核心竞争力。商业银行核心竞争力主要是由组织结构、金融技术和人力资源三种竞争能力构成，三者之间相互依赖。具体说，没有一个科学、合理的组织结构和流畅的业务流程，银行的工作效率不会高，也不可能及时发现市场需求，不可能及时将市场需求转化为银行产品；没有坚实的金融技术支持，推出的产品很难满足客户的需求，而且由于产品的科技含量低也容易被竞争对手模仿和超越；没有高素质、专业化的人才队伍，银行也就成了“无源之水、无本之木”。以上三者关系反映了银行业的实质，即以人为本，通过以金融技术为基础的产品和服务创新，满足客户对金融产品和服务个性化的需要，最终实现效益最大化目标。因此，金融技术是市场竞争力的基础，组织结构是市场竞争力的制度保障，人力资源则是市场竞争力的载体。
二、提升工商银行核心竞争力的具体措施
工商银行经过股改上市后，站在新的历史起点，面对新的经营环境，全行要始终保持清醒的头脑，既要看到问题和矛盾，差距与不足，增强忧患意识和责任意识，也要看到自身的基础与优势，看到新的机遇和条件，坚定必胜的信心，以崭新的姿态迎接压力和挑战。要紧紧抓住提升核心竞争力这一战略任务，进一步制定具体有效的策略与措施，形成一套科学的指标体系来衡量和评价全行竞争力的成长与变化，指导和促使全行不断增强核心竞争力，推动转型和促进发展。在当前形势下，全行要提升核心竞争力，要从以下六个方面上下功夫：
1.继承与创新互补，提升综合发展能力。在新的发展形势下，银行业的突破点在哪里呢？最主要的是，要继承与创新互补，及早进行结构调整和业务转型。虽然银行业经营总规模在扩大，但仍有大量的社会金融服务需求没有得到满足，给银行业提供了巨大的发展空间。所以，在巩固传统业务的同时，工行应积极实施业务战略转型，把综合化经营作为未来业务发展的战略方向，开拓新的利润增长点。这是金融形势及市场变化给我们提出的崭新课题，是日益成长的客户多元化的金融需求对我们的要求，更是我们对日趋激烈的国内外同业竞争的主动应对。创新是企业发展的持续动力。新经济时代市场竞争的法则已经不再是大鱼吃小鱼,而是快鱼吃慢鱼,谁领先于竞争对手开拓新的市场,谁就能获得更大的利润。业务、产品与服务创新是银行创新的关键和载体。银行的创新说到底是要满足市场的需要，依托客户需求所进行的不断自主创新，是打造银行核心竞争力的必要手段。管理思想的创新和体制模式的创新形成了创新的基础，在此基础上，还需要将创新落实到具体的业务、产品上，体现到具体的服务中。工商银行作为国内最大的商业银行，也面临着产品、业务与服务创新的挑战。因此,我行市场竞争战略应该着眼于找准价值创造点,开创市场所没有的业务模式,领先对手,获取优势。我行要在秉承传统稳健经营的基础上，根据市场变化情况和客户的不同需求，加大体制、机制和营销方式的创新力度，在体制上要简化，拉近与客户的距离；在机制上要灵活，要满足客户的不同需求，还要创造客户需求；在营销方式上要防止单调，要因户施策，因户而异，巧打组合拳。讲究营销技巧，大力发展高、中端客户业务。跳出传统业务营销框框，建立综合营销、重点营销、分类营销、联动营销、捆绑式营销相结合的市场营销机制。充分利用全行的业务资源、技术资源、网络资源、人力资源,为客户设计个性化金融服务方案，提高业务营销的技术含量和对金融产品的综合营销能力,增强客户的认同度、满意度和归属感。
2.市场调查与同业分析兼用，增强市场应变能力。市场需求和竞争的不断变化，需要银行有足够能力对市场作出迅速反应。目前市场竞争不再仅仅局限于存款或贷款等单一品种意义上的狭窄领域的争夺，工行需要在更为广阔的市场范围内为客户提供混合型的金融产品和金融服务，市场细分、定位及产品的设计、开发和营销将变得前所未有的重要。只有当全行的业务和管理被真正视为一项工
程，真正贴近市场，全行未来的发展才可能具有更多的内涵。工行还需要有品牌意识，随着市场逐渐发展、成熟，产品的同质化会越来越严重，产品的功能、包装都可以模仿，而唯有品牌是独一无二的，它帮助客户在繁多的产品中迅速做出自己的判断，有品牌才有可能创建“品牌忠诚客户”。
商场如战场，知己知彼方能百战不殆。要抓住政府的整体规划、固定资产投资计划、招商引资项目等相关信息，密切关注其动态和进展情况，研究服务方案和营销策略，做到出其不意，招招致胜。同时，要关注他行客户的情况，研究工行进入的时机和方式方法，了解他行的营销动作，制定出防范对策和措施。
3.上下配合与左右联动呼应，强化整体营销功能。科学进行目标市场选择和定位。树立质量、服务和营销融为一体的关系营销理念，按照关系营销的要求，根据市场竞争和客户的实际情况确定标准，在市场细分的基础上，全面了解每个细分市场上竞争对手的优势和弱点，正确地分析自身的竞争优势，寻找向客户传递卓越价值的机会。同时，确定目标市场，设计特别的营销组合，为客户量身定做现金管理、理财、外汇买卖及投资方案，使营销策略更加具有针对性。同时，塑造外部形象、打造产品品牌、创新服务手段、培育一流员工，使目标客户能够充分感受到比竞争对手优越得多的差异性优势，从而为关系营销战略奠定基础。增强在营销和服务上的整体效能。从源头上抓住客户市场，对上层洽谈的重大项目，要实行全过程跟踪服务。对行业、系统大户，要完善“一对一”的承包责任制和部门挂钩工作机制，充分挖掘系统大户潜力，开展深度合作和跟进营销，必要时要成立客户经理服务小组和专门的营销小组，充实服务手段，完成服务功能。引入内部客户关系管理模式。所谓内部客户关系，就是指在银行内部实行对待上下级之间、同级部门之间及部门内员工之间，就像对待客户一样，做到相互协调、共同协作、增进友谊、共同发展的管理方式。工行在日常管理和市场竞争中，专业部门之间、员工之间乃至上下级之间，如果都能引入客户关系的内部管理模式，那么，全行服务客户的能力、市场竞争的核心能力都将得到很大提升。
4.标准服务与个同步，提高优质客户的忠诚度。要选定目标，通过精细化、个性化和人性化的营销措施，深入挖掘客户潜力，在充分了解客户的需求、个性特征及偏好的基础上，正确选择适合客户自身特点的后续跟进服务措施，大力“挤占”市场份额。对重点客户要实行定期回访制度，进行“四必访”，即客户资金异常变动必访，高层领导变动必访，他行公关力度加大必访，经营形势突变必访，以便及时发现和解决工作中存在的问题，牢牢把握工作的主动权。
全面推进和实施关系营销管理战略。通过三个层次的关系营销策略，做到有的放矢，全方位提升银行客户关系。第一层次的关系营销是通过将财务利益增加到客户关系中去，以此来创造客户价值和客户满意；第二层次的关系营销是为客户增加财务利益的同时，更注重为客户增加社会利益，即在了解特定客户的需要和愿望基础上，使自己的产品和服务个性化与人格化，来增进银行与客户的社会联系；第三层次的关系营销是为客户增加财务利益和社会利益的同时，再与客户增加结构联系，建立新型的银行与客户的伙伴合作关系。上述三个层次营销策略的关系不是平行的，而是递进的。当银行与客户真正建立起结构性联系时，客户也就转化成了忠诚客户。针对目前情况，应重点推进第二层次的关系营销，即根据客户的需求，通过发掘自身优势实现多方位创新，包括技术创新、产品创新、服务创新、管理创新、组织创新、经营理念和银行文化创新等，全面提升客户服务质量，为客户增加社会利益，使自己的产品和服务个性化和人格化，增进银行与客户的社会联系，同时为客户增加财务利益。在条件具备时，有重点、分步骤地开展第三层次关系营销，即与客户建立结构性联系，营造相互依存、相互帮助、共建和谐企业文化的良好氛围，真正掌握和长期拥有客户资源，实现银行与客户关系的可持续发展。
5.审慎进入和灵活退出并行，优化客户结构。正确处理新客户营销和老客户维护的关系，整合现有存量客户资源。银行维护与客户的合作关系既包括对新客户的营销，也包括对老客户的维护。新客户营销和老客户维护的关系就如优生与优育的关系。优生是前提，在新客户拓展方面，不能为了争取客户而降低准入门槛，制造先天不足的“低能儿”；优育是优生成果得以保持的关键，新客户营销成功以后，能否建立良好的合作关系，关键在于配套的金融服务能否跟上。一般情况下，每家银行都有自己相对稳定的贷款客户群，但若客户需求得不到及时满足，或银行服务跟不上，客户就可能发生转移。特别是在竞争激烈的情况下，现有客户的稳定是保持市场份额的基础，而且现有客户是扩大业务范围的最好来源，是潜在的新客户。因此，我们在积极营销新客户的同时，必须十分重视老客户的维护。
加大对高端客户市场竞争的力度，做优高端客户、扩大中端客户、培育潜力客户，形成层次清晰、定位准确、覆盖所有目标市场的业务品牌，满足不同客户的需求。结合地方小企业发展势头迅猛的实际，加快对小企业的市场培植力度，提高综合议价能力，提升小企业的贡献度。加强对国家产业政策、行业政策的研究，掌握企业的市场动向，关注其上、下游企业的经营情况，选择合适的进入和退出时机，降低风险成本。
以科学发展观引导信贷工作方向，建立信贷进退机制。根据国家产业政策和市场发展趋势，加强对经济、行业发展的分析和研究，准确划分贷款支持类、适度支持类、限制和退出类的产品、企业和行业，从而使信贷业务能根据市场变化，不失时机地从衰退产业、夕阳行业、劣质企业、市场萎缩的产品中退出来。对已发放贷款的企业，根据企业的市场经营状态、自身盈利与还款能力情况，从市场性退出、结构性退出、预期性退出等方面设计合理的退出机制，决不能等企业出现败象、经营发生困难时再退出。总之，我们要通过建立积极有效的信贷退出机制来约束企业的经营行为，规范信贷管理，提高资产质量，保全银行资产，实现最佳效益。