战略管理的内涵篇1
关键词：战略成本管理；成本效益；成本动因管理
中图分类号：F274文献标识码：a文章编号：1672-3198（2008）01-0176-02
1战略成本管理的内涵
对战略成本管理的内涵进行正确的界定，应该考虑这样一些方面。首先，战略成本管理是对传统成本管理的发展，而不是否定，当企业管理伴随竞争环境的变化进人战略管理转变；其次，战略成本管理的提出是基于战略管理的理论与方法体系相匹配的;最后，战略成本管理就是要将成本信息的分析与利用贯穿于战略管理循环，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以有利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。因此，战略成本管理的内涵应该表述为:企业如何利用成本信息进行战略选择，以及不同的战略选择下如何组织成本管理。
2战略成本管理的思想基础
西方战略成本管理的产生是西方企业一系列成本管理观念创新的结果。笔者认为，这些成本管理观念包括成本效益观念、战略管理观念、系统管理观念、成本动因管理观念，它们构成了战略成本管理方法的思想基础。
（1）成本效益观念。在市场经济条件下，企业的目的在于追求最大的经济效益。成本管理要为这个目的服务，必然要讲求成本效益，树立成本效益观念。所谓成本管理的成本效益观念就是成本管理要从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入(成本)”的必要性、合理性，即考察成本高低的标准是产出(收入)与投入(成本)之比，该比值越大，则说明成本效益越高，相对成本越低；考察成本应不应当发生的标准是产生(收入)是否大于为此发生的成本支出，如果大于，则该项成本是有效益的，应该发生。否则，就不应该发生。可见，在成本效益观念下，成本绝对数并非越低越好，关键看一项成本的发生产生的效益（收入或引起的企业总成本的节省)是否大于该项成本支出。成本效益观念是战略成本管理的重要基础，战略成本管理的方法均体现了成木效益观念。而传统成木管理则强调成木绝对数的节约与节省，而这样做的结果可能是得不偿失的。
（2）战略管理观念。战略是实现企业长期目标、增强企业竞争优势的基本策略方法。企业成败关键看企业有无正确的战略。战略是导向，战略错了，企业内部工作效率越高，结果可能偏离企业目标越远。因此，西方企业认为“做对的事情”(dotherightthings)比“把事情做对”(dothethingsright)更重要。成本管理是企业管理系统的子系统，因而成本管理以正确的战略为指导，要与企业战略相匹配，符合战略管理的要求，根据不同的企业战略，采取不同的成本管理模式与方法。故现代成本管理要树立战略管理的观念。战略成本管理的基本方法之一一战略定位分析正是这种观念的体现。而传统成本管理则不考虑战略管理的要求，就成本论成本，没有明确的战略导向。
（3）系统管理观念。系统管理观念，要求现代成本管理摒弃传统成本管理只重视生产过程成本管理的做法，而应放眼于企业的整个价值链，科学准确地把握企业各项活动(作业)在成本管理的地位和作用，科学准确地把握各项活动成本之间的相互关系，在这种把握的基础上，通过有重点的成本管理和合理地处理它们之间的关系，达到降低企业总成本的目的，而不是为了节省其中的一项或几项活动成本。
（4）成本动因管理观念。成本是企业活动的结果。因此，成本管理不能就成本论成本，而应当从成本出发，追溯成本产生的原因――成本动因，通过对成本动因的管理，最终达到降低成本的目标。树立成本动因管理观念，实行成本动因管理，是战略成本管理的精髓，是成本管理的重要进步，是治本之举。战略成本管理的基本方法之一一一成本动因分析正体现了成本动因管理观念。
3我国采用战略成本管理所面临的问题及对策
（1）我国采用战略成本管理遇到困难的原因。目前我国采用战略成本管理的企业并不多，原因是我国企业偏向采用单一成本控制的方法，而未注重策略成本管理和价值链分析。同时忽视了项目调研、工艺设计、产品设计等对产品成本的影响。
①忽视策略性成本管理。企业由于在产品设计和工厂建设过程中没有注重策略性成本管理，使得企业对成本的影响有较大的三个因素：生产规模不经济、生产建设投资高、产品消耗物料高，难以在生产经营过程中改变，导致了企业的产品缺乏竞争优势。这也是忽视策略性成本管理的后果。
②忽视价值链分析。企业只是单纯地核算自身的成本，而没有核算整个价值链中所有的成本，更没有对它们进行价值链分析。解决以上两个问题，首先应在今后的决策中，高度重视策略性成本管理，把策略性成本管理作为决策的必需程序。在对现有生产装置及制造程序进行分析后，对确实没有效益的应坚决予以淘汰，对进行优化后有生存能力的应尽快进行改造和优化。其次，企业需要从单纯核算自身的成本，转向核算整个价值链中所有的成本。
（2）我国采用战略成本管理所应采用的对策。为使我国企业能在当今全球经济一体化条件下的激烈竞争局而中生存发展获利，企业应推行战略成本管理，引进、吸收和创新战略成本管理的方法。还需对以下三方而做进一步的改进：
①全而导入战略成本管理观念。战略成本管理发挥作用的前提是企业认识到战略成本管理的重要性，努力强化成本观念与成本意识。而我国企业对战略成本管理的意识还很单薄，这就必须采取适当的方法与途径，向企业的全体人员特别是经营管理人员输入战略成本管理观念。
②加强信息化管理，提高信息反馈能力。这是获取战略成本管理所需要的信息技术和组织保证。先进信息技术的引进，能改进企业的组织结构，获取所需的信息。而对信息管理的重要性是不容忽视的。因此，我国企业在这方而应投入大的财力、物力和人力，统筹规划全系统的信息发展，同时要注重减少各企业各自为战，盲目投入，重复浪费的现象。
③完善会计信息系统。对会计信息系统的完善，有利于企业取得战略成本管理所需要的信息支持。战略成本管理所需要的信息与现行的财务会计信息和现有的管理会计信息各不相同。“现行的按成本项目和成本要素提供的成本信息必须重新整理(间接费用和外购技术尤其如此)，以与各项价值活动相匹配，并全面而确地反映各种产品己耗、未耗或预计将要消耗的资源”。另一方面，企业还须拓展信息来源渠道，提供战略成本管理所需要的供应商、客户与同行企业及外部竞争对手的成本信息和其它信息，如各企业产品发展规划、产品成本定价等。
由于战略成本管理涉及而广阔，所需信息的数量较大，而目前需要随时随地进行分析处理，这就要求企业必须依靠先进的信息科学技术，建立起超越企业范围的会计信息系统。
综上所述，战略成本管理是一种比较先进的成本管理方法。它的应用能够使企业在瞬息万变、竞争激烈的社会中取得并保持竟息争优势。因此，战略成本管理将有更广阔的发展前景。
参考文献
［1］焦跃华，袁天荣.论战略成本管理的基本思想与方法［J］.会计研究,2001,(2).
战略管理的内涵篇2
[关键词]高职院校战略管理概念内涵基本特征主要功能
[作者简介]刘志峰（1981-），男，山西吕梁人，秦皇岛职业技术学院思想政治教育教学部副主任，讲师，硕士，研究方向为职业教育学。（河北秦皇岛066100）
[课题项目]本文系河北省高等学校人文社会科学研究项目2012年度立项课题“高职院校战略管理概念、功能及策略研究”的阶段性研究成果。（课题编号：SZ122027，课题负责人：刘志峰）
[中图分类号]G710[文献标识码]a[文章编号]1004-3985（2013）08-0014-03
1976年，安索夫与德克勒克、海斯共同编著了《从战略计划到战略管理》一书，首次提出“战略管理”一词，并迅速在企业、商业界得到频繁使用。随着社会科学领域的繁荣发展，不同学科之间交叉融合的态势逐渐明显，战略管理的基本思想和方法也逐渐向教育领域渗透，特别是在高等教育领域得到了充分应用，催生出大学战略管理理论。作为高等教育的重要类型，高职教育同样需要战略管理理论的支持。
一、高职院校战略管理的概念内涵
自人类文明产生以来，就一直伴随着“战略”这一智力活动。“战略”与“定位”有着密切联系，主要指人们利用整合资源实现预期目标或方案，统领整个事情的发展过程，是方针、政策和任务的总目标。随着人类认识水平的不断提高，人们发现任何组织的运作发展都必须有战略的指引，由此组织战略逐渐纳入到研究者的视野中。组织战略理论认为，组织发展是一个动态复杂的过程，涉及诸多环境要素，这些环境要素之间相互联系、相互影响，共同决定和影响组织的生存发展。然而，这些环境要素并不是随意发生作用，需要人们根据组织发展的实际要求来加以整理利用，否则这些环境要素就不能够发挥出应用的功能效应。环境要素整合的目标就是促进组织目标实现，保证组织运作过程顺利推进。因此，就要确立一个整体目标、计划或行动方案来合理引导环境要素流向和组织发展走势。不仅如此，组织竞争优势的保持，适应环境能力的增强，也离不开具有普遍性和统筹性目标的设置。
人类社会的快速发展，使得组织的生存环境更加复杂多变，如何适应复杂多变的外部环境，提升竞争优势，获得持续发展就成为亟待思考的重要课题。在此背景下，战略逐渐纳入组织管理者的视域中，成为组织进行整体谋划与布局的有效工具，处理与外部环境关系的重要手段。从这个层面上讲，战略体现出组织适应环境变化的灵活性和实现持续发展的目标性，表现为一种带有整体性、全局性、规律性的安排和布局。由于战略是随组织发展而发展，变化而变化，所以它必然会体现出一定的阶段性，这种阶段性与组织发展的阶段性相吻合、相匹配，由此战略也具有动态演化的特征，呈现为前后承接，贯穿于组织发展的整个过程。
近几个世纪，政府应用战略思想来管理政府和社会。第二次世界大战以后，商业、企业领域开始运用战略，形成大量且具有特色的战略思想。①正是在商业和企业领域的渗透应用，战略的思想内涵得到了丰富和提升，有学者将这种现象归结为企业经营环境变化的结果。②因此，战略也更多被赋予了协调企业与外部环境之间关系，解决企业未来盈利、生存和发展问题的使命。与企业类似，高职院校也需要在不断发展、适应环境的过程中，合理选择与构建适合自身实际的战略目标，并对其进行有效管理，即战略管理。高职院校战略管理是对高职院校战略制定、战略实施和战略评价进行有效管理的活动，是保证高职院校发展战略顺利有效实施所采取的行动方案。高职院校战略管理既反映高职院校在特定时期的战略发展目标，也反映高职院校在特定环境中的战略发展定位，还反映高职院校未来发展的战略指向。它在思维上是将战略制定、战略实施和战略评价视作一个有机结合的动态过程；在目标上是保证高职院校发展战略的顺利有效实施，提高高职院校发展战略实施的绩效水平；在内容上是发挥高职院校竞争优势、弥补高职院校发展劣势，识别高职院校发展机会，化解高职院校生存发展危机，拓展高职院校发展空间，实现高职院校持续发展。
高职院校管理是一种有别于企业管理、商业管理的特殊管理，这种特殊性主要由高职教育的内容特征和发展要求所决定。因此，企业和高职院校的战略管理之间存在明显的差异性。企业战略管理的研究主体在理论上是企业，实践中是同一类型的企业，高职院校战略管理的研究主体在理论上和实践中都是高职院校；企业战略管理的研究主体具有较强的主动性，高职院校战略管理研究主体的主动性较弱；企业战略管理的实施主要由外部市场环境和企业能动性选择所决定，高职院校战略的实施主要由人才培养需求和高职院校主动性选择所决定；企业战略管理相对不稳定，会随着市场竞争环境变化发生变化，高职院校战略管理相对稳定，时效性较长；企业战略管理以实现经济目标为旨归，高职院校战略管理以实现社会目标和人本目标为旨归。
二、高职院校战略管理的基本特征
（一）开放性
高职教育战略管理的开放性可以从空间结构、时间发展和内容层次三个方面得到理解：在空间结构上，它与外部环境存在广泛联系，是高职教育与外部环境关联互动、相互作用的表现；在时间发展上，它会随着高职教育的发展演化而不断发生内容和形式的变化；在内容层次上，它主要表现为高职教育与外部环境之间物质循环、能量流动和信息传递的多元开放，以及高职教育系统内部各个环节之间的关联互动。高职教育作为教育系统的重要组成部分，它既与其他教育形态存在广泛联系，也与社会经济、政治、文化、科技等环境密切相关，可以将高职教育以外的社会环境视为高职教育的“生境”。各类社会环境因素都不同程度地作用和影响着高职教育的生存发展，并制约着高职教育内部结构和功能形态的变化。从高职教育内部系统来看，各种构成要素之间相互影响、相互制约，任何一个构成要素质量上的残次或者数量上的不足，都有可能影响到其他构成要素的运作发展，进而影响要素结构关系的有序稳定。高职院校战略管理就需要在综合协调各构成要素关系的基础上，不断实现和提升内部要素关系的平衡性与整体性。
（二）人本性
高职教育的基本功能是为社会培养高素质、高技能人才。正是通过人才培养，高职教育不断实现对外部环境的影响。然而，高职教育与外部环境之间是相互作用的，外部环境也在很大范围上影响高职教育的生存发展，高职教育必须适应外部环境才能实现持续发展。这种适应主要表现在高职教育人才培养的质量、数量、规格要适应和满足社会环境的需求，尤其要适应高职教育所在区域社会、经济发展的需求。③与其他要素相类似，高素质、高技能人才同样也参与了高职教育的运作及其自我培养的动态过程。为此，高职院校战略管理一方面要立足于社会环境需求，选择有助于提高高职教育适应性的内容和体系，不断促进高职教育与社会环境的有机协调与互动融合；另一方面要全面调动高职学生的积极性，充分发挥高职学生的聪明才智，为高职教育战略管理不断输入新的动力和活力。值得一提的是，高职教育战略管理的人本性不能完全借助于固定的评价标准和评价模式。评价方式、手段的模糊性和不易操作性，使得高职教育战略管理难以用已有的模式和方法进行绩效评价，因此，必须充分考虑高职学生的实际特点和发展要求。
（三）动态性
外部环境和内部结构不仅是高职教育战略管理的基本关注点，也是高职教育战略管理的重要依据和根本条件。相比较而言，外部环境的动态性更明显、更强烈，而内部结构的动态性则主要是在高职教育不断适应外部环境变化的过程中体现出来的。高职教育内部结构的变化主要是指高职教育不同发展时期的结构变动，是高职教育战略管理的基本参照。按照生命周期理论，可以将高职教育的发展过程划分为初创期、发展期、成熟期和衰退期四个阶段，每个阶段的教育内部结构都具有差异性，这种差异性决定了高职教育战略管理内容、重点和难点的不同。在初创期，战略管理需要着重保持高职教育系统的生态平衡和物能运转，预防和化解外界干扰，增强高职教育系统的自交稳定性；在发展期，战略管理需要以初创期积累的基础、条件为根本，进一步明确发展方向和目标，切实增强高职教育的竞争优势和特色专长，不断推进高职教育的持续发展；在成熟期，战略管理需要以巩固高职教育的核心竞争力为重点，不断完善高职教育的结构体系和功能机制，提升高职教育的社会适应能力和社会价值地位；在衰退期，战略管理需要以化解高职教育衰退威胁，吸收新的社会环境因子和开辟新的发展空间为根本，努力实现高职教育功能价值的转型和升级。由此可见，战略管理会随着高职教育生命周期的更替演进而不断实现内容转变和重点转移。
（四）延展性
作为高职教育所固有的生存法则和发展逻辑的外在体现，战略管理是高职教育与内外环境及要素、因子相互融合的集中反映，是高职教育根据未来内外环境变化态势，对自身的生存价值、发展理念、目标定位的重新审视。战略管理形成于高职教育的发展过程，又引领高职教育的发展方向，是高职教育实现遗传的生物基因，是高职教育持续发展的内驱动力和根本保障。延展性主要是指高职教育战略管理体系的“各生态要素能够在时间流程上实现承先启后、在结构功能上彼此一致”④，也可称为遗传性、复制性和再生性。延展性揭示，高职教育战略管理在生存发展过程中不仅要保持已有的竞争优势和特色，维系高职教育在教育系统、社会系统中的价值地位和作用，也要不断适应内外环境变化，调整内部结构，优化功能机制，通过对资源因子生态链的重组和发展空间的更新，实现持续发展和创新。从这个意义上讲，高职教育战略管理是一种稳定性和动态性、绝对性和相对性、继承性和发展性的有机统一。
三、高职院校战略管理的主要功能
（一）确保高职院校持续发展
长期以来，高职教育被视为高等教育的附属品，教学实践也习惯按照传统学科模式进行，注重理论知识的传授，忽视实践技能的培养，职业性、实践性特色不明显。在院校管理层面，尽管多数院校积极倡导管理理念的创新，但在具体操作中却仍然难以体现高职教育的特色。许多管理者认为，高职院校管理不需要考虑学校内外环境的变化，只需要关注学校运作的管理，保证各个环节不出现问题就万事大吉。有的院校甚至不注重管理绩效的考核与奖惩，使得很多教师员工认为学校管理不属于自身的职责范围，弱化了学校管理的效果。诸多实践表明，没有好的学校管理就不可能有好的办学质量，基于高素质专门人才培养的考虑，高职院校必须注重学校管理，以更好地服务人才培养与学校发展。
当前，随着高职教育的快速发展，尤其是国家示范性高职院校和骨干高职院校建设计划的先后实施，高职院校层次化发展的趋势开始显现，如何保证学校的健康持续发展成为亟待思考的重要课题。在这种情况下，许多高职院校开始重视学校的长效化管理，通过完善管理制度、创新管理方式、优化管理机制、整合管理资源等着力提升学校管理水平，使得学校管理成为保障办学质量的重要基础，实现二者的相互促进、相互提升。实际上，学校的长效化管理还必须依靠发展战略的合理制定。发展战略不仅指明了学校的办学理念、办学指导思想和发展目标，也提出了学校实现发展目标的方式手段和策略措施，是学校各项事业发展的主要依据。战略制定以后还要贯彻落实，并且根据战略实施情况进行战略评价、战略优化，然后再制定新的战略，如此循环往复，便构成了高职院校的战略管理过程。在战略管理过程中，管理者必须让所有教职工明确战略管理的意义，认识到战略管理既是一项全员参与、长期复杂的系统工程，也是一项惠及全院师生员工、攸关学院未来发展的重要工程，必须确保管理过程的顺利推进。
（二）推动高职院校变革
改革开放以来，尤其是进入高等教育扩招时期，高职院校的生存发展环境不断发生着重要变化，集中表现为国家关于高职教育改革和发展的政策文件和舆论导向发生变化，社会经济建设对高素质技能型专门人才需求的数量、质量和规格发生变化，社会公众对高职教育的认识以及接受高职教育的需求发生变化等。这些变化决定了高职院校要积极主动地进行变革，根据内外环境的变化，以满足生存、发展和竞争需要为目的，以提高高职院校运作效能为出发点，优化学校内部结构，创新学校管理方式的管理活动。作为一项复杂的系统工程，高职院校变革包括校企合作体制机制建设、专业建设、人才培养模式建设、师资队伍建设、实训基地建设、社会服务能力建设等方面。各个方面之间相互联系、相互影响，共同组成高职院校变革的内容体系，每个方面的建设水平都会影响到高职院校变革的绩效水平。由于变革涉及的层面、环节和要素较多，且历时较长，通常需要高职院校统筹规划，增强协调整合能力，而这也要通过战略管理来实现。没有战略管理作为高职院校变革的支持，很难实现对高职院校变革过程的合理控制和有效管理，也很难对高职院校变革的阶段性工作和成效作出客观准确的评价。高职院校的变革过程实际上就是战略管理的过程，二者在最终目标上具有一致性，都是以高职院校的持续健康发展为旨归。战略管理不仅影响高职院校变革动机的形成，也影响高职院校变革过程的进行。高职院校变革能否顺利进行，既取决于高职院校推行变革的决心和能力，也取决于高职院校对变革方略的有效管理。通过战略管理合理规划、统筹协调，高职院校的变革才能有效开展。
（三）促进高职教育系统健康运作
任何形式的高职教育，不论其规模大小都应有与之相适应的环境系统。环境系统中资源因子的丰度和效度决定高职教育的生存力、发展力，同时也决定其竞争力。对高职教育而言，环境系统起着基础性、保障性的作用，高职教育越想深入发展、取得竞争优势，就越需要营造良好的环境系统。高职教育正是在营造和优化环境系统并与环境系统不断进行交流互动的过程中，形成具有特定结构并表现明确功能的生态系统。高职教育生态系统不仅是高职教育存在及其运作活动的环境态势，也是高职教育生存发展指向和环境影响高职教育方式、机理的有机结合与能动体现。在确定生态系统的基础上，高职教育明确系统内部组成和外部环境，以及内外环境要素之间的关系结构和运作方式。生态系统存在失衡状态，高职教育生态系统也存在失衡的现象，例如，高职教育经费的投入与需求的失衡、高职教育生态区域分布失衡、输出人才结构与社会就业岗位及产业结构调整的失衡、传统文化观念及社会文化导向失衡、高职教育教师素质与数量失衡、高职教育专业及课程结构失衡⑤。这些失衡现象既严重影响了高职教育生态系统的有序运作，也在很大程度上制约了高职教育生态系统的功能发挥。要实现系统新的平衡与稳定，离不开政府的积极引导、社会各方的协力支持、高职教师主体性的有效发挥、高职院校资源的合理配置以及教育教学模式的改革创新。而上述这些方面都要通过战略管理来有效整合，进而形成合力保证高职教育生态系统的持续健康发展。因此，高职院校战略管理的过程就是高职院校协调内外环境之间关系的过程。其中，在外部层面主要协调与政府、社会各方力量的关系，在内部层面主要协调教育教学资源。作为高职教育生态系统的构成主体，各高职院校如果都能有效实施战略管理，必然会使系统的结构、功能和效益处于一种动态平衡的状态。从这个意义上讲，高职院校战略管理能够促进高职教育生态系统的稳定运作。
（四）促进中高职教育协调发展
目前，转变经济发展方式、发展现代产业体系、构建终身教育体系和建设现代职业教育体系的现实要求，迫切需要以科学发展观为指导，探索系统培养技能型人才制度，增强职业教育服务经济社会发展、促进学生全面发展的能力，推动中高职教育协调发展。中职教育和高职教育分属现代职业教育体系的不同层面，二者在办学特色、人才培养规格、作用发挥等方面具有明显差异。中职教育是高中阶段教育的重要组成部分，重点培养技能型人才，发挥基础性作用；高职教育是高等教育的重要组成部分，重点培养高端技能型人才，发挥引领作用。现阶段，中职教育要以保证规模、加强建设和提高质量作为工作重点，拓展办学思路，整合办学资源，深化专业与课程改革，加强“双师型”教师队伍建设；高职教育要以提高质量、创新体制和办出特色为重点，优化结构，强化内涵，提升社会服务能力，努力建设中国特色、世界水准的高职教育。中高职教育必须明确发展重点和节奏，优化整合资源，实现优势互补，推进合作共赢，形成有效合理，不断增强职业教育办学特色，提高服务经济社会发展的人的全面发展的能力。实现中高职教育协调发展，除了营造良好的政策环境之外，还必须依靠中高职院校主体能动性的充分发挥，特别是高职院校，要通过实施有效的战略管理，将提高质量、创新体制和办出特色提升到战略高度，强化内涵建设，提升社会服务能力，实现与中职教育的相互促进和共同发展。
[注释]
①刘献君.高等学校战略管理[m].北京：人民出版社，2008：5.
②商迎秋.企业战略管理理论演变与战略风险思想探析[J].技术经济与管理研究，2011（3）：66.
战略管理的内涵篇3
改革开放以来，国内科技、经济迅速发展，而企业所面临的市场竞争也愈加激烈。企业的成本管理作为影响企业市场竞争力的重要因素，对于整个企业的发展具有重要作用。因此，实施企业战略成本管理是提高企业市场竞争力的必然选择，也是促进企业发展的必经之路。本文通过对现阶段我国企业在战略成本管理中存在的问题进行分析，并结合战略成本管理的内涵与特点，对企业战略成本管理的方法展开了深入探讨。
一、企业战略成本管理的内涵与特点
1.1企业战略成本管理内涵
所谓企业战略成本管理是指通过企业内部管理人员和会计人员向企业经营者和决策部门提供本企业和外部竞争对手的相关资料，进而帮助其制定有利于提高企业市场竞争力决策的管理理念。企业战略成本管理是在传统成本管理的基础上，依据企业战略管理要求发展而来的新型企业成本管理系统。企业战略成本管理通过为企业提供战略性成本信息，并对其进行分析和利用，从而帮助企业管理者形成并评价企业成本管理战略，以达到促进企业竞争优势形成的目的。
1.2企业战略成本管理特点
由于企业的成本管理是以企业长期的战略发展为目的而形成的，其立足于企业的长远战略目标，且是为了使企业取得持久而长期的市场竞争优势而制定并实施的。因此，企业战略成本具有长期性。此外，相较于企业内部的成本管理，企业战略成本管理更加倾向于企业外部的市场竞争环境的研究，例如，对采购环节成本的分析以及产品售后服务环节成本分析等工作。所以，企业战略成本管理又具有较强的外延性。由战略成本的内涵可知，企业的战略成本管理是企业自身全方位的成本管理模式，其需要对企业全部的经营活动进行价值链分析，不仅注重产品生产环节的成本管理，而且对于产品的维护和售后服务等环节的成本也比较重视。因此，企业战略成本管理又具有全局性。综上所述，企业战略成本以其长期性、外延性和全局性的特点为提高企业成本管理效率做出了重大贡献。
二、企业战略成本管理现状
1.1战略成本管理意识淡薄
由于受到传统成本管理理念的影响，现阶段我国多数企业的战略成本管理意识淡薄，这不仅影响了企业自身市场竞争力的提高，而且对于企业自身的发展也产生了较大阻力。战略成本管理观念单薄具体表现在如下两方面：第一，大多数企业并未对战略成本管理的内涵和特点进行合理分析，而是仅仅将其作为企业成本管理的一部分，利用其降低企业产品的生产成本，对于企业经营的其他环节，其应用的频率少之又少；第二，部分企业虽然采用了战略成本管理，但是并未将其运用到企业的战略分析和评估工作中，降低了企业对外部市场环境的适应能力。
1.2战略成本管理观念与企业自身发展相脱节作为企业战略成本管理工作中的另一主要问题，战略成本管理观念与企业自身发展的实际情况相脱节不仅影响了企业内部资源的整合效率，而且对于企业市场竞争力的提高也产生了较大影响。目前国内多数企业盲目地引进外国先进的战略成本管理观念，却忽视了我国整体的市场规律和企业自身的实际运营情况，这使得企业成本管理的整体效率严重降低，阻碍了企业自身的发展。
1.3人力资本管理力度不足
人力资本管理是企业战略成本管理的重要内容，对于企业市场竞争力的提高、促进企业根本发展以及实现企业内部资源的优化整合都具有重要的作用。但就现阶段而言，国内多数企业的人力资本管理只停留在企业产品的生产环节，部分企业在进行人员雇佣的过程中考虑更多的则是应聘人员能否为企业创造出更多的生产和销售效益，对于产品的售后服务环节涉及到的人力资本管理的研究则少之又少，在增加了企业自身成本管理难度的同时，也降低了企业的市场竞争力。
三、企业战略成本管理的科学实施办法
1.1强化战略成本管理意识
强化战略成本管理意识、树立正确的战略成本管理观念是提高企业成本管理效率、增强企业市场竞争力的根本方法。首先，企业的经营者和决策部门需要加强对战略成本管理工作的重视程度，将战略成本管理工作提升到关系企业发展的高度上，大力加强战略成本管理的宣传力度，使企业内部自上而下地形成对战略成本管理工作的高度重视。其次，企业需要定期对各部门员工展开战略成本管理的相关培训工作，帮助其树立正确的战略成本观念，从根本上提高员工的战略成本管理意识，进而提高企业的市场竞争力。
1.2先进的企业战略成本管理系统与企业自身发展相结合
先进的战略成本管理系统与企业自身的实际发展情况相结合是提高企业成本管理效率、促进企业发展的重要手段。首先，企业需要其所属行业的整体市场发展规律进行分析，并结合自身的实际发展情况，制定出有利于本企业发展的战略成本管理措施。其次，在充分了解自身发展实情的基础上引进国内外先进的战略成本管理系统，并利用其对企业的战略定位与价值链进行深入分析，从整体上提高企业的市场竞争力和对外部市场环境变化的适应能力。
1.3加强人力资本管理
加强人力资本管理不仅要求企业注重产品生产和经营环节的人力资本支出，而且还应将人力资本管理延伸到产品寿命的各个阶段，实现企业的全员全过程管理，通过调动员工生产积极性的方式使战略成本管理的观念体现到员工个体的实际生产行为中，以此来巩固企业的市场地位并提高企业的市场竞争力。
结论
战略管理的内涵篇4
关键词：企业形象战略机制构成效能模式
abstract：Corporateimagestrategyplaysadrivingrolewhenthecorporationoperatesinmarketeconomytogetitsgoal.onlymanagersofcorporationsrealizeCorporationimagemechanismaccurately,cantheydecideandpracticeitproperly.thearticlediscussindetailonsystemcomposition,generationpatternandpotencyefficiencywhichmayleadcorporationtoestablishfittedcorporateimagestrategyandbuildupitsowncorporateimage,accordinglypromotecorporation’sbusinessoperation.it’sthegreatestvalueofcorporateimagestrategy.
Keywords：CiStrategymechanismContentCompositionpotencyefficiency
众所周知，良好的企业形象可以成为丰厚的无形资产帮助企业在激烈的竞争中以较少之有形资源消耗获得较大综合回报。现代企业的经营者普遍都将塑造企业形象、有效运用企业形象的工作上升到战略高度。而调查发现，在热情无所谓不高、投入无所谓不大的形象热潮背后，如果没有真正理解并把握企业形象运作的内在规律而仅仅停留于口头上的重视，是很难取得预期成效的。显然，企业经营者和形象设计师都需要更深入的研究企业形象机制，正确理解形象战略的应有价值。
何谓企业的形象战略？简言之就是企业为塑造企业形象并发挥企业形象效能而制定的方法和策略，其核心是在经营管理的实践中通过运作企业形象来实现企业发展目标。它包含两层意思：其一，明确设定企业需要塑造什么形象并解决如何塑造的问题；其二，制定周密的计划并运用科学的方法来发挥企业形象的效能。
机制最早源于希腊文，其本意原指机器的构造和动作原理；也可以理解为有机体的构造、功能及其相互关系。引申到企业形象机制研究，它包含企业形象的特点，其内容构成及相互关系和企业形象的效能模式三大组成部分，通常是立于企业经营的角度，从理论上阐述什么是企业形象、企业形象包含哪些组成部分、各组成部分的功能及其内在联系、企业形象能够发挥什么作用、怎样发挥等方面的问题。由此可以看出，对企业形象机制探索研究所得出的方法论正好适用于指导企业制定形象战略的具体实践。
一、企业形象及其特点
1.企业形象的定义
过往研究对企业形象的概念描述偏重于理论上的全面与严谨，给人以十分复杂和繁琐的感觉，很难三言两语说清楚。实践证明，坚持视觉设计的整体性和系统化是正确塑造和运作企业形象的必然要求。但这并不影响归纳一个简明扼要的定义表述：企业形象就是企业名号和企业标志，及与之相关的所有企业内涵。
在现实企业信息的传播活动中：商业中心铺天盖地的灯箱霓虹、高速公路两旁绵延不尽的t型广告牌、电视荧屏不断重复的标版画面与声音都已证明，企业形象最主要的表现形式就是企业标志与名号，通过不断重复的表象传播有计划地赋予标志与名号各种内涵供社会公众记忆与联想，所以企业形象的实质是企业各种内涵的总和。对公众而言，企业形象就是当提及具体企业名号或看到标志时所产生的相关所思所想。
从认知角度来看，企业自身和公众对企业形象的认识显然会有所不同，这是企业形象的主观性和客观性特点所决定的必然结果。
2.企业形象的主观性和客观性特点
首先，任何企业都有其自身形象，推行形象战略之首要目的是为了保证企业形象规范统一，最大限度地引导社会公众正确认识企业，即客观存在的企业形象需要公众的主观认同；其次，经营管理者主观上对企业形象的塑造和社会公众总体上的客观评价必然存在偏差，如何有效的缩小双方在认知上的差异而达成最大限度共识，是企业实施形象战略的重要任务，即企业主观构筑的形象必须要通过社会评价的客观认可，否则企业形象的效能就无从谈起。
因此，企业形象的主观性和客观性特点可以归纳为：客观存在的企业形象体现了经营管理者的主观意志；公众对企业形象的主观印象最终汇聚成社会整体的客观评价。这种企业形象的认知二重性决定了形象战略在企业总体战略构成中具有明显的边缘学科特性，必须综合考量经营管理、视觉设计与信息传播等诸多因素，经过系统化、规范化的长效运作才能够实现企业形象战略的最优价值，这已为众多正反两方面的企业实例所反复印证。
3.专业设计机构的作用
本质上，企业的经营管理、生产营销是其生存发展的决定因素，形象仅是上述企业内涵的外在表现，事实证明，华丽的形象设计挽救不了没有核心竞争力的企业，但可以帮助强者更好、更快的发展扩张。在知识爆炸的信息时代，社会公众对企业形象的认知具有很强的选择性，如何快速引导公众形成如企业所愿的良好印象仅仅依靠企业本质的简单自然表述显然是不够的。专业设计机构的作用就是运用视觉设计、信息传播等专业知识和技能帮助经营管理者完成企业形象设计，使之适应现代资讯传播的特点，既能反映企业对形象塑造的主观意愿，又便于被社会公众认同。所以，塑造现代企业形象的主体是企业自身，专业设计机构是企业实施形象战略所倚重的外部资源，双方通力合作共同完成企业形象工程。
二、企业形象的内容构成及特点
过往的企业识别系统理论cis作为企业形象战略最重要的方法论，虽然也在书面上强调理念系统mi和行为系统bi的重要性，而在实践中基本上却是围绕以企业标志为核心的视觉识别系统vi展开工作。诚然，简单地从定义推论企业形象的内容构成，标志和名号是企业形象的基石和主体，必须要制定周密的方案与规范来保证其运用展示的系统性、统一性和延续性，这早已经成为业界共识，但相当多的案例实践却是到此为止，企业形象徒有其表而忽略了更长效的内涵赋予。
之所以需要从机制的角度来综合审视企业形象，在于一个小小的标志图形或者称谓所能承载的企业内涵几乎是无限的：横向可以涵盖企业经营发展的各方面，纵向可以延伸至企业的全部历史与未来。企业拥有什么内涵、如何有序展开企业内涵表达是研讨和实施企业形象战略不可或缺的中心工作，其重要意义远非完成若干华丽的手册所能比拟。因此，可以将具有典型的系统特性的企业形象构成归纳为：
企业形象是由标志系统、应用规范系统和内涵衍生系统三大子系统相互关联而构成的有机整体：企业形象Ci=标志系统LS+应用规范系统aS+内涵衍生系统iS
1.标志系统：LogoSystem缩略为LS.：指企业标志和企业名号，及其图形和文字原本所具有的意义，是企业形象展示的最主要与核心的内容。
标志系统是由专业设计机构依据企业管理层所确立的企业经营本质特征和发展战略构想，运用视觉传达、识别设计与信息传播的专业技能而得到设计确立，最终成为企业形象的基石与主体。
标志系统部分的形成需要企业管理层与专业设计机构密切配合、加强沟通互动，充分发挥各自专业优势才能够达到最佳效果；其作业时间通常需要1-2个月时间。
2.应用规范系统：applicationSystem缩略为aS.：指标志系统在多种多样的企业经营传播环境中应该遵循的应用规则，是企业形象展开公共传播的规范与维持系统性、一致性的保障。
应用规范系统主要由设计机构依据企业经营管理的运转策略或营销实际情况前瞻性地预设并制定多种设计方案和管理规范，用来确保企业标志和名号在各种传播展示条件下都能够保持其统一性和系统性。
应用规范系统的形成需要设计机构更多地与企业经营管理政策的执行团队展开沟通互动，保证所有设计预案与规范的针对性和实用价值；其作业时间视企业规模大小和应用项目多少的具体情况不同需要3-6个月甚至更长。
3.内涵衍生系统：intensionSystem缩略为iS.：即企业期待注入标志和名号中所有涵义的总和，也可以说是企业底蕴的总和。
企业内涵衍生系统的内容应该囊括企业经营发展的全部内在意义，相当于旧有cis理论中理念系统mi和行为系统bi两大部分所体现的内容。可以更具体地理解为技术内涵、产品内涵、实力内涵、管理内涵……等等。
企业内涵无论其实质内容的归纳、表述还是赋予都需要在企业的经营管理实践中分阶段、有序地展开，贯穿于企业经营发展的始终，是需要企业与专业设计机构在多种多样的经营传播活动中共同完成的系统工作，是长期的作业过程，贯穿于企业经营发展的全过程，任何希望一蹴而就的短期企图都是不可取的。
从企业信息传播的过程与效能来看，企业内涵可以借助特点鲜明的标志系统LS载体，凭籍系统、规范、完善的应用系统aS全方位地顺序展示与传播，不断赋予并丰富企业形象以新的活力与内涵，从而实现企业运用形象战略促进经营发展的终极目标。
标志系统LS、应用规范系统aS和内涵衍生系统iS之间的关系是：LS是aS的基础并决定其典型表现特征，aS反过来保证LS的一致性与规范性；同时，aS可以丰富并优化iS的视觉表现效果；iS通过aS的系统性和全面性赋予LS更多的涵义；aS是iS直观展示的平台，iS是企业与设计机构共同协作注入LS的内涵实质。
三、企业形象的效能模式
企业形象战略从属于经营战略，树立形象的终极目标是运用形象的影响力来促进企业实现具体经营目标。企业形象的影响力简称为形象力，简单地讲，企业形象的效能模式就是指企业获得形象力、并使之发挥作用实现企业发展目标最大化的方式。
在中国市场经济发展的进程中，青岛海尔从最初冰箱制造事业中塑造了Haier品牌，成功地将技术、品质、设计和服务的优质产业制造内涵转化成社会消费群体心目中的良好印象，并将这种印象从单纯的冰箱产品扩展赋予到整个企业的经营管理，形成独具特色的海尔企业的Haier形象，进而依托Haier形象进入电视、空调、洗衣机、日用小家电、it等领域并快速获得高端市场地位，从偏居山东的地方性企业超越众多历史悠久的竞争对手成为全球白色家电产业的领导性企业集团，从青岛海尔到中国海尔、再从中国海尔到突破地域限定铸就着眼于全球发展的海尔品牌和集团形象，并继续向更广阔领域扩展的实例生动地诠释了企业形象的效能模式，也雄辩地印证了卓越形象支撑企业跨越式发展战略方面所蕴含的巨大潜力。同时也必须看到，完成这一过程不仅需要企业拥有超越同侪的本质核心竞争力，也需要企业借助设计与传播领域的专业机构，充分发挥其在形象规划、展示与公共传播范畴的专业优势，持之以恒共同维系并不断扩展企业形象塑造的整体性和系统性，实现企业形象影响力的最大化，获得最佳效能。
以此类推，对普通的中小企业而言，企业形象的效能体现在能够将企业积累的总体形象优势赋予每一项具体的产品开发或其他经营活动，在市场与社会感知中形成整体化、系统化的经营态势，有效提高运营效率，降低市场开发成本。
四、结语
科学制定并实施形象战略是企业发挥形象效能的基础，其前提是把握企业形象机制，充分发掘企业内在特质并不断赋予企业形象以新的涵义，使表面上作用于视觉范畴的企业形象真正转化为驱动和优化社会认知的形象力；同时，正确认识企业与设计机构在形象工程中的相互关系与作用，充分融合二者在各自专业领域的优势，塑造有生命力的企业形象，通过制定并实施形象战略确保企业形象运作的规范性和系统性，使之能够为最终实现企业的持续发展发挥最大价值。
参考文献：
战略管理的内涵篇5
[关键词]战略购并;价值创造;购并后整合
[中图分类号]F270.7[文献标识码]a[文章编号]1673-0461(2010)02-0033-04
一、问题提出
购并(merger&acquisition)作为拓展企业能力和构建优势竞争地位的组织战略,正在被企业越来越广泛的运用于成长实践中,日益成为企业成长的重要路径(Buono&Bowditch,1989)。企业购并的研究主要集中在三个方面:一是企业购并的动因研究;二是购并的收益和效益研究,主要考察购并在资源配置和创值上的实际效果;三是购并过程和技术性问题研究,包括定价、策略、法律等。西方学者对购并研究较为广泛和深入,虽然我国购并起步较晚,但学术界也作了很多基于自身实践的理论探索。[1]
战略购并(Strategicm&a)这一在第五次购并浪潮中占主流的高级购并形式在我国证券市场上崭露头角。战略购并是最为全面完整和具代表性的购并,是一种“真正意义”上的购并。目前对战略购并研究的现状,却难以令人欣喜。虽然我国学者对战略购并的研究文献已是层出不穷,但大多对战略购并的认识仍停留在表面层次,许多都是人云亦云,对证券市场上涌现出几例战略购并大加赞扬,谈意义、作用居多,深入分析太少。实践和理论从来都是相辅相成互相促进的,实践的频频失误无不映射出理论的匮乏和落后。多数购并即战略购并的书籍文献往往是对购并过程的操作性研究,而且这种研究形式化、财务化非常强,并没有真正“过程研究”。这种缺乏深入分析的表面因素罗列会使我国战略购并实践也是虎头蛇尾,兴起的快但是长期停滞于表面过程。
因此,围绕企业购并及战略购并深刻内涵展开分析,是本文所要关注和讨论的核心问题和出发点。在此基础上,战略购并与一般的购并活动有何不同?其战略内涵体现在哪些方面?哪些是构建战略购并中最为关键的因素,这些因素与战略购并的价值创造有何内在逻辑?现实中如何将战略购并与国企改革相联系,即如何利用战略购并推动国企的竞争力发展和扩张?针对上述问题,本文将努力在这些方面作探索性的研究。
二、战略购并的内涵剖析
目前,众多学者和企业人士仅是将战略购并作为财务性购并的对立面来讨论的,这种论述事实上是建立在购并被分类成战略性购并和财务性购并两种类型的假设基础之上,也就是通过反驳财务性购并可以彻底了解战略性购并。实际上,不是任何购并都能够简单地归为财务性购并或战略性购并,这种建立于反对关系上的二分法显然太过片面和偏颇。一方面虽然战略性购并在某些因素上确实与财务性购并呈现“对立”,但战略性购并还有自身特殊的内涵,诸如“战略”等问题还需另加分析;另一方面在现实中也难以真正分离购并究竟是战略性还是财务性的,因为战略购并也需要强大的财务支持,而财务性购并亦可能外显为战略投资。也就是说,对购并性质的鉴别存在着内外主体的一致性认可,通过外部观察内部运作内外双方对购并未来预期趋于一致,才能逐渐明晰购并倾向于“战略”性质或“财务”性质。总之,比较式的研究有助于理解战略购并,其中主要观点可以归纳如下表1,但要透彻了解战略购并,研究还有待进一步深入(见表1)。
1.战略购并中的“购并”根基――经济学角度
目前学界对购并的真正内涵与概念并没有形成统一的意见。代表性的理解有以下几种:一种理解是比较接近国际通用定义的购并含义,购并包括企业兼并和收购(merger&acquisition),当然严格意义上的兼并和收购是有一定区别的,收购是指任何形式的所有权转移,而兼并中的所有权转移是指被兼并公司丧失法人实体,成为兼并公司的一部分。收购与兼并描述的都是将两个公司合并为一体这一经济行为的本质,而不是合并后公司运营的本质。从这一点看二者的本质是同一的。大多数学者赞同此定义。第二种理解是与我国《公司法》相一致,认为企业购并隶属于公司合并,是指公司法(指《中华人民共和国公司法》)中所定义的吸收合并或新设合并。第三种理解认为购并是企业控制权的交易活动。第四种理解认为企业购并是针对企业所有权和产权的特殊交易和转移。
前两种购并含义易于操作,但只是表现形式的探讨,并没有抓住购并的实质,第三、四种观点虽触及了购并的实质,但显然“浅尝辄止”,太过宽泛,并没有使我们对控制权内涵有深刻的理解。也就是说,虽然我们用经济学的观点可以高度概括性地将购并定义为“企业购并的实质是企业控制权的一种运动过程或让渡行为,且企业权利主体不断变换的过程”,但要深入透彻理解购并,仅从经济学角度给出定义是远远不够的。
购并的实质是控制权的争夺,而基于购并所形成的活跃市场已成为控制权的市场,这一点目前在认识上已趋于一致,但对控制权我们理解是十分模糊的。公司的控制权有两种情况,一是以外部控制机制为主反映不同股东对控制权的争夺,即“股东控制权”;另一是以内部控制权为主的基于董事会构成、管理者内部竞争及大股东监督的“管理层控制权”。我们不讨论股东控制和管理者控制孰优孰劣(尽管对这一问题与经营绩效关系是广大经济学者长久以来探讨的焦点,我们只是想说明所谓股东控制权和管理层控制权会同时存在于企业之中,只是程度问题,无论购并行为前或过程中,是股东控制权占主导还是管理层控制权占主导,在最终的购并后的运营中,经营绩效必将与管理相挂钩,从资本经营到商品经营,落实于购并后整合的价值创造上,在以后我们将对这一点详加阐释。
在这里需要明确澄清的是控股和控制。在购并的研究中许多专家学者都犯了将控股控制混同错误,比如简单的认为购并是控股权的收购(或转让)。实际上,控制既可以通过控股实现也可以其他方式为基础,以控股为标准评判控制是“欠妥”的。[2]简单的把控股作为控制分析,不仅对我们理解购并有偏差,而且会造成实证研究中出现与实践规律不符,甚至相悖的结论。控制权实质上是指对公司的所有可被支配和利用的资源控制和管理的权力,这充分说明控制是购并中的最终目的,而控股和其他形式都不过是为实现这一目的的方式和手段而已。公司战略购并在这一点更加突出,战略购并是一种企业内部扩张的替代方式,以执行公司的战略意图为目的,控制更加立足于效率,即旨在掌握表决权和经营决策权的优势。
2.战略购并中的“战略”内涵――管理学角度
对“战略购并”的理解第二要从战略角度分析,这其实是建立在管理学的视角之上。当前不仅对购并有多种理解,而且对战略购并中的战略内涵也不十分清晰,有的人将产业购并、强强联合等同为战略购并,还有一些学者将准备长期持有并经营被收购公司的购并活动称为战略性购并。初看上去似乎十分合理,但加以分析不难看出,前几种说法只是战略购并的表面形式的阐释,而一旦涉及到本质讨论,就立刻出现千差万别的思想来。
单纯对战略下定义是很困难的,雷恩曾说:“战略管理的定义就像这方面的作者一样多。”而一般教科书定义“企业战略是为谋求长期生存发展,在外部环境和内部条件分析基础上,以正确的指导思想所作的全局的系统的长期的谋划”,仅是继承了管理过程定义传统的职能和过程式的描述,并不能深刻说明基本内涵。难以定义说明,不等于我们无法认识战略,我们可以从战略内涵的特征和范式去深入分析。因此,对购并活动是否具有战略导向,应至少基于以下几方面考虑:
首先,从购并出发点考虑,对于企业来说,购并的出发点可能是较购并本身更为重要的,就购并技术、操作、时间等分析角度难看出战略导向,必须考察企业的价值观、领导人的决策倾向和企业历史、现状以及竞争地位。许多人往往认为战略问题在执行购并前就已经得到解决,解决战略问题是购并之前而不是购并之后的事情。通过对这些关系战略导向的因素考察,我们才能不被横向、纵向或混合购并等各种形式所迷惑,才能鉴别各种保“壳”保“配”的虚假性购并重组,才能明白为什么外资购并多为战略购并。
其次,从过程考虑,战略购并应是广义的过程,包括购并过程和购并后整合过程,传统购并研究只注重谈判和交易即购并过程,对购并后整合缺少前瞻性考虑。战略性购并最重要的是,购并前体现主动性,购并后体现适应性。正是战略购并对购并后整合重视程度不同,导致战略性购并与一般购并在价值取向差异、对购并价值认识和对目标企业的选择上都有一定的差异。
还有,在实质性战略上,战略购并寻求的是核心能力的扩张、竞争地位的加强、长期生存和发展。国内外许多学者如钱德勒、安索夫、安德鲁斯、鲁梅特等都对战略有过精辟论述,但美国著名战略学家迈克尔波特提出的三种竞争战略:低成本、歧异化和聚焦战略和prahaladandHamel提出的“核心竞争力”最具代表性。竞争战略与核心竞争力的结合最能看出战略购并的策略优劣。通过战略购并构建竞争力优势不是单纯只涉及企业内部的事情,持久的竞争优势来自于对产业定位、企业定位、业务单元的关联性、以及对企业经营的各环节的分析,片面的分析不仅会陷入自相矛盾,而且也缺乏实际的指导意义。战略购并中的战略性质可以从企业内外两个层面得到体现。从企业外部层面着眼有两个:一是企业所属的产业结构,不同的产业竞争差异很大,获利机会和前景不同,二是企业在某一产业环节中的定位,一个产业可能比其他产业获利低,但它总有部分环节比其他环节更盈利。从企业内部层面着眼也有两个:一是企业内部业务单元的价值链,即企业各部门协同产生的绩效,二是分析与客户最贴近的产品或劳务在赢得顾客竞争中的优势和地位。也就是说,要综合产业网、产业链、企业价值链和产品链等多种关联性考察战略购并所塑造的竞争优势的数量、质量、和种类以及竞争优势的创新、持续升级、多样化性质,这种购并才能坦言是“战略性”的。
因此,单单与财务性购并相区别,并不能明晰战略购并内涵,单纯以经济学购并定义难以明晰战略导向,单纯以管理学的战略角度又不能顾及控制内涵,换言之,战略购并的理解来自于经济学和管理学涵念的结合,这是一种“购并”和“战略”的互动活动。战略购并是结合自身发展战略和核心竞争力,通过控股或其他形式达到控制,实现未来潜在价值创造的购并活动。实质是通过多种形式的控制实现战略转移和竞争力扩张。
三、战略购并:过程视角的分析
通过前面论述,我们提到战略购并是一种“购并”和“战略”的互动活动,并不单单是交易行为,而是一个多阶段的复杂价值分配和创造过程。[3]战略购并表面上似乎会对企业成长立即产生助益,但如果谈到永续经营,就仰赖日后的整合工作是否能够成功,这个购并后的整合过程是购并价值创造过程的重要阶段。由于购并的“外在表现形式”是交易过程而且很多购并只是资本运营产权交易,也就是为交易而交易。因而造成人们对购并的认识十分片面,大多停留在战略购并交易和购并的形式上。但真正意义上的完整战略购并包括购并前规划、购并中交易和购并后整合三个阶段。因此,从过程视角来看,战略购并绩效或效应实际上产生于两种性质范畴完全不同的活动和过程,一是单纯的购并活动,这其实更多体现的是交易性质的经济行为,另一过程是购并后整合活动,这更多从属于管理活动。因而真正的购并绩效来自于购并交易绩效和整合绩效两方面。
1.战略购并的价值分配和价值创造
战略购并既包括购并过程又包含购并后整合过程,狭义的战略购并只考虑这一过程发生价值的分配和转移,只为资源的重新配置和竞争优势的增强创造了可能,并没有实质价值的创造,只是价值创造的前提。有人认为股价溢价是购并本身创造的价值,如果我们通盘考虑购并交易所发生的所有交易费用,将双方购并的谈判费用、税收优惠、资金募集、轰动效应、转移支付等诸多因素产生的成本和收益汇总,其价值总和变化是微小的,通常购并方股东交易中损失的财富,实际上是被购并方股东的异常收益。国内外近年来的研究普遍显示购并方从整体上很难从购并中获利,[4]但为什么仍有许多公司热衷于购并扩张,为什么购并浪潮一浪高于一浪。这充分说明,购并方的价值增值的着眼点并不单单放在购并交易的价格上(虽然购并价格是购并成功的重要因素之一),股票溢价,只是一种对未来预期的反映,其更应关注其购并后的长期表现,更应重视购并后通过整合改善竞争力而达到更高的未来价值创造。
广义而言,真正意义上的战略购并是企业内生成长战略的一种替代形式,必须同时关注交易过程和购并后协同整合过程。战略购并对“购并后的整合”(post-mergerintegration)重视程度与一般购并是不同的,尽管通常购并也会提到购并后整合,但难以像战略购并重视购并后整合而将其提升至购并出发点,也就是说,在一定情况下,战略购并会优先考虑购并后整合未来带来的价值创造而可能将购并本身代价置于其次。简言之,战略购并的价值取向更侧重于购并后整合收益。完整的购并特别是战略性购并中的价值变化是交易价值分配和整合价值创造的共同结果,实证研究表明,被购并方一般所获得的价值增值来自于购并交易中价值分配,即股票溢价或价格收入。而购并方有时也能从交易中由于某些税收优惠或轰动效应获利,但在总体上说,这种交易价值增加微乎其微,不仅战略购并而且一般购并的价值创造的着眼点都应主要落在购并后整合上。也就是说,战略购并主要是一种“潜在”价值创造的购并活动,这种“潜在性”体现在购并后整合的战略协同、管理协同、组织协同等多种协同作用和整合的竞争力扩张而提升的赢利能力上,从长期考察,其远大于仅仅在交易中所获的价值。
2.进一步分析:战略购并失败
根据前面所述,我们可以进一步拓展对战略购并绩效的理解。战略购并绩效的未能实现,即“购并失败”或“战略购并失败”,都包括交易失败和整合失败两个过程和阶段,尤其我国许多学者通过实证研究上市公司的购并活动发现,重组后当年和一年内业绩有所上升,而以后年份内业绩出现较大的下降。[5]众多的购并实践说明,任何购并对于企业发展可能是一把双刃剑,其本身和公司长期价值并无正相关关系,而且价值变化发生在两个阶段。因此从这一点上,针对我国的企业购并这种“先扬后抑”的特点和购并后整合在战略购并的关键作用,真正意义上的“战略购并失败”实质上就是购并后协同整合的失败(见图1)。
如图1所示,企业一般内生成长轨迹aC直线,也是企业依靠内部积累战略而不断壮大。企业发生战略购并后,在购并重组交易阶段,如果成功,在事件窗内公司增值和股价上扬,公司价值沿aCe折线上升,失败则沿虚线下滑;同样,在购并后协同阶段,整合成功运营改善业绩提高,会使公司价值沿aCeF折线上升,失败导致沿虚线下滑。购并价值在C点和e点都发生变化,既可能上升也可能下降。收益和风险并存于C、e两点。交易价值损失可以引发战略购并失败,最重要的是购并后协同整合中价值损失可能吞噬企业整个前期的价值造成最终的购并失败。
[参考文献]
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Strategicmergerandacquisition:Connotationanatomy
andprocessexplanation
ChenLi1,2,CongShu1
(1.LiaoningnormalUniversity,Dalian116029,China;2.DongbeiUniversityofFinanceandeconomics,Dalian116025,China)
战略管理的内涵篇6
关键词：经济发展；人力资源管理；实践内涵
中图分类号：F文献标识码：a文章编号：
1、新形势下人力资源管理实践内涵的意义
随着我国经济的不断发展，社会进程的日益加快，我国的经济市场化进程愈发沉稳，其发展速度也愈来愈快，我国各行各业的发展也迈入了一个崭新的时期。这一时期给予了市场极大的冲击力，既开拓了企业的发展空间，却也让企业的发展面临着更为严峻的挑战。且在市场经济体制的带动下，我国的市场竞争愈发激烈，一个企业要想能够立足于市场，要想能够在如此激烈的市场竞争中把握住机遇，要想能够有足够的资本去应对各方面的压力，就必须提升企业自身的整体实力，进而保有一定的市场竞争力作为发展的基础。二十一世纪的竞争是人才的竞争，一个企业要想保有一定的市场竞争力，就必须充分地发挥人力资源的作用，让人力资源更好地为企业创造相应的经济效益，让人力资源不致流失，从根本上使得企业达到平稳较快发展的目标。而企业要想充分地发展人力资源的作用，就必须通过人力资源管理工作来完成。人力资源管理工作是贯通着企业整个运作系统的一项关键性工作，是从根本上提升企业人力资源能力水平的一项重要工作，是对企业整个发展流程都有着巨大影响的强力举措，是衔接着员工与企业、员工与员工之间的一道桥梁，只有做好了人力资源管理工作，把人力资源管理工作提上企业的日程，才能够让企业更加满足市场的需求，才能够从根本上提升企业的发展进度，让企业的各项工作的运作更为流畅有效，让企业的市场竞争力获得更大幅度的提高。而就目前的新形势来讲，企业要想做好人力资源管理工作，首要任务就是从实际出发，对企业自身进行评定，对人力资源管理工作的实践内涵进行分析，制定合理有效的规划，作进一步的贯彻落实。而其中，对人力资源管理工作的实践内涵的分析，是极为重要的，这关乎企业人力资源管理工作的方针指向，是人力资源管理工作能否有效切实的根本重点。
2、新形势下人力资源管理的内涵
战略人力资源管理是在20世纪80年代开始出现的，研究者认为组织需要一种战略人力资源管理过程，去帮助他们适应对柔性和创新所产生的需求“战略奇迹”的速度。而人力资源管理在20世纪90年代逐步地向战略人力资源管理过渡，并且有不少的研究者对定义了战略人力资源管理。如mcmahan和wright就认为，“为使企业达成目标所进行的一系列有计划的人力资源部署和管理行为”就是战略人力资源。在Dory和Delery认为，战略人力资源管理实践包括了如下内容：正规培训体系、内部职业机会、业绩测评、就业安全、利润分享，工作设计和员工意见投诉机制。在实际应用中，“为使企业达成目标所进行的一系列有计划的人力资源部署和管理行为”这一定义使用得最多，它突出了人力资源的系统性，重要性、目标性以及战略性。这些定义都认为，人力资源是难以模仿的稀有的资源，并且在企业的发展中能提供有用的价值。所以企业在发展的过程中，应该把人力资源提升到战略管理的层面上来，充分利用人力资源，从而在竞争中取得明显优势。
3、新形势下人力资源管理研究的战略人力资源管理与组织绩效模型
通过研究者对人力资源管理定义的内涵，探究人力资源管理研究，其基本理论则是将战略与人力资源结合在一起，重新证实了人力资源在企业竞争中保持优势的重要作用。人力资源具有其独特的特征，它具有价值性、稀缺性、难以模仿性以及不可替代性。正是由于这些特性，使得人力资源在企业竞争中保持优势的作用变得十分重要。而近年来，有研究者又超越了组织绩效与人力资源之间的关系，研究了人力资源对组织绩效的影响，分析了人力资源管理实践。发现特定的智力资本的维度和特定的人力资源管理实践之间有相当强的关系，并且智力资本、人力资源管理以及企业绩效之间也有很强的关系，在组织绩效和人力资源之间的关系，智力资本确实有影响。在这个研究模型中，采用中间变量的方法，拓展了人力资源管理研究的方法和思路，为探析其内部关系认清了道路，起了非常重要的作用。
4、新形势下人力资源管理
研究的人力资源战略与人力资源管理子系统关系模型。这个研究模型把组织战略和人力资源管理行为结合在一起，通过业务和文化的实质以及产业中成功的关键因素和经济状况的分析，提出了企业的战略应该与人力资源管理的政策、理念、实践、项目相一致，然后才能实现战略人力资源管理。这个研究模型揭示了各个活动与人力资源之间的复杂关系，以及不同业务领域之间的人力资源管理实践，是战略人力资源的纵向整合。
5、新形势下人力资源管理研究的战略和人力资源管理实践适应度模型
在小确定性、复杂的动态环境中，确定人力资源管理实践、组织战略以及政策之间的“适应度”程度。这个模型认为人力资源管理实践具有战略灵活性和战略一致性的特点，其中，“回应动态竞争环境的各种需求的能力”是灵活性；“某部分的要求、目标、需要，结构、任务与另外一部分相一致的程度”是一致性，这两个特点在提高企业绩效方面都是相当重要的。灵活性是企业的一种特征，它并不是企业的一种状态，是企业的一种能力，是企业的二个内部变量。而一致性表明了企业在每一个特定时间上的状态，并且在任何时间点上都是以一种状态而存在，揭示的是企业内部和外部两者之间的相互关系。在企业实际发展中，这个模型说明的是面对不同的实际情况，企业应该采取相应的战略和相应的人力资源管理实践，从而达到战略和人力资源管理实践相适应的目的。在近年来，又有研究者提出了战略人力资源管理的基本内容模型，其内容主要有：人力资源管理实践系统、人力资本积累、组织成员关系和行为。这个内容模型为企业指明了实施战略人力资源管理的方向，让企业在实际发展中可以进行适当调整，促进企业快速发展。总之，在新形势下，人力资源管理研究取得很大的进展，为企业的发展提供了宝贵的资料。
6、结束语
综上所述，相比以往的竞争，人力资源在企业竞争之间已经逐渐替代了原来的原材料、土地、机器、房屋等，成为企业之间竞争最为重要的战略性资源。企业应该通过战略导向下人力资源管理的内涵分析，探讨人力资源管理的研究，放眼长远计划，进一步提升人力资源管理的研究实践，为企业的发展作出贡献。
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战略管理的内涵篇7
【关键词】企业；战略成本；管理问题
战略成本管理是指如何利用战略性成本信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织成本管理。实施战略成本管理就是将成本管理会计信息贯穿于战略管理循环，把成本分析与成本信息置身于战略管理的广泛空间，与影响战略的相关要素结合在一起，通过从战略高度对企业成本结构和成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势，为战略管理提供信息服务。
一、企业战略成本管理的基本内涵
1.战略成本管理的内涵
在当前的市场经济条件下，成本决定着企业产品在市场竞争中的竞争力，企业若能提供比竞争对手好的但是价格更便宜的商品和服务的话，那么就能在市场竞争中占优势。概括的讲，战略成本管理即把企业的成本管理放到战略管理的高度，通过全面分析、控制与改善企业成本结构和成本行为，以此来获得竞争优势。比起传统成本管理，战略成本管理具有不可比拟的优势：一是长期性，战略成本管理的目标是通过获取持久的竞争优势来促进企业长期发展。二是全局性，它要求企业着眼于全局，结合企业内部结构和外部环境，制定合理有效的成本管理措施和方法。三是竞争性，它的重点主要是放在提高企业可持续竞争优势上，使企业主动占领市场，争取到竞争优势。
2.战略成本管理的基本思想
一是应与企业战略相适应。应根据各个发展阶段的具体情况，来制定企业的目标和战略重点，管理战略也要根据各个时段进行调整，选择和实施成本管理措施一定视企业的具体发展阶段而定。二是应从管理成本的源流着手。源流是成本管理的起点也是重点内容，成本管理措施的重点也应该放在成本的源头。三是管理手段要能满足提升成本的思想。只有很好的将成本管理的理念、方法、规章制度融入到各部门的业务管理过程之中，才能让企业各成员在潜移默化中理解并以此规范自己，才能真正使其有效，才能充分发挥成本管理方法的作用。企业信息化不单纯是简单的成本，从某种意义上说它是一项投资，它最终会引起企业的战略成本的变化。可以通过贯彻战略成本管理思想和实施电子商务手段，使企业在竞争上赢得优势。
二、加强企业战略成本管理的对策建议
1.充分运用企业价值链分析
企业应做好价值链分析，并有效结合成本动因分析，充分发挥两者对战略成本管理的积极作用，从而减少企业的成本劣势。合理运用价值链分析是提高企业战略成本管理水平，提升企业核心竞争力的必要条件。实际工作中，我们应改变原有观念，重视企业与上下游企业等各方面的联系，并将其视为一个整体，将各企业相互联系形成的整体看作是多职能组织的价值链，各企业间取长补短，从而实现产品成本与价值的最优组合。具体而言，可加强与上游供应商的合作，寻求双方都能降低成本的机会，有效降低采购成本。同时，也应与下游销售商建立良好的合作关系，树立更好的品牌形象，吸引潜在消费者并形成品牌忠诚度。
2.全员参与，树立战略成本管理观念
企业战略成本管理工作不仅是成本管理人员的专职工作，而应涉及各个职能部门及其人员。企业要实施战略成本管理，就必须调动全体员工的积极性，使其主动参与到战略成本管理中，企业可通过宣传或组织培训，使全体人员了解战略成本管理的重要性和意义，熟悉战略成本管理制度相关条文，以确保战略成本管理制度的有效实施。此外，相关人员要转变传统观念，不能单纯以成本节约为目标，应树立战略成本管理观念，并始终遵循成本效益原则。通过对比不同的成本管理实施方案，选择对企业长期有利的方案，而不仅仅是短期成本最低的方案，全体人员应明确企业开展任何活动都要以战略目标的实现为前提。
3.优化战略成本管理方法和手段
要想提高企业战略成本管理水平，就必须在确保成本信息的可靠性与真实性的基础上，实现成本管理方法和手段的不断优化。企业的现代化经营管理离不开对大量数据信息的采集、加工及处理，并且对信息处理的及时性与准确性要求也越来越高。因此，可通过现代化的手段来优化战略成本管理。具体而言，要加快企业计算机网络信息系统的建设，加快信息的收集、传递、处理的速度，实现成本信息、业务信息、财务信息以及管理信息等的有机结合。通过构建信息共享平台，使企业随时应对和处理影响战略成本管理的大量信息，从而做出科学合理的成本管理决策，提高企业成本管理水平，确保战略目标的顺利实现。
4.建立健全战略成本激励与评价机制
战略成本管理的业绩评价是以战略成本计划目标和控制标准作为依据，进而全面监控战略成本管理的各项活动及其动态变化，考核目标的完成程度。首先，战略成本管理体系的设定必须具备有效的激励导向作用。这主要体现在：一是追求价值最大化的理念，在建立成本绩效评价考核体系时，要突出重点并兼顾全面。二是应成为战略规划和年度预算之间的纽带，促使两者的有效衔接。三是制定科学的绩效评价周期，进行业绩考核时纵向对比与横向对比相结合，使评价激励体系更加科学。其次，由于成本管理与绩效评价的内在联系具有动态性，使得战略成本管理绩效评价也具有较强的动态性。企业通过评价战略成本计划的实施效果，发现其与战略发展或预期目标不一致的问题并及时纠正，以确保企业整体利益的最大化。
三、结语
战略成本管理思想的内涵相当丰富，随着时代的发展和社会经济环境的变化，实施战略成本管理是必然趋势，也是一项复杂的工作。因此，现代企业应该以市场需求为导向，深入研究战略成本管理系统，制定适合本企业的战略成本管理实施计划，真正发挥战略成本管理的效用。
参考文献：
[1]周凯歌.能源企业战略成本管理研究――以市场竞争环境为调节变量[J].技术经济与管理研究，2011（2）：66-69.
[2]翟李民.外贸企业战略成本问题研究――基于日资企业战略成本管理经验[J].国际商务财会，2014（3）：55-58.
战略管理的内涵篇8
[关键词]企业战略成本管理
一、战略成本管理的内涵和特点
1.战略成本管理的涵义。战略成本管理既是市场竞争日益激烈的产物,也是战略管理理论与成本管理方法紧密结合的产物。实施战略成本管理就是要将成本管理置身于企业战略的广阔空间之中,通过收集企业本身及竞争环境的信息资料来选择现阶段的企业战略,再以企业战略为指导,从企业整体上降低运营成本的一个周而复始、循序向前的成本管理过程。因此,战略成本管理的内涵就可以看作:管理会计人员运用专门方法提供企业本身及竞争对手的分析资料,帮助管理者形成和评价企业战略,从而创造或维持竞争优势,同时采用相适应的成本管理控制系统,以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。
2.战略成本管理的特点。(1)长期性。战略成本管理的宗旨,是为了取得长期持久的竞争优势,以便企业长期生存和发展,立足于长远的战略目标。而传统的成木管理则立足于短期的成本管理,而未从长远的持续地降低成本的策略上考虑,属于战术性的成本管理。(2)全局性。战略成本管理以企业的全局为对象,根据企、iU总体发展战略而制定的。它把企业内部结构和外部环境综合起来,企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间,价值链不同于价值增值,它是更广阔的外在于企业的价值系统链,企业不过是整个价值创造作业链节中的一部分,一个链节。(3)外延性。战略成本管理的着眼点是外部环境,将成本管理外延向前延伸到采购环节,乃至研究开发与设计环节,向后还必须考虑售后服务环节。既要重视与上游供应商的联系,也应重视与下游客户和经销商的联结。(4)抗争性。企业战略成本管理的目标――成本优势,是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的基本竞争战略之一,同时也是企业针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难,迎接这些挑战的行动方案。
二、实施战略成本管理的作用和方法
1.实施战略成本管理的作用。一是有助于突破传统成本管理理念。传统的成本管理观念只是一味重视降低成本费用的数额,忽略了和企业整体经营目标的结合。战略成本管理要求管理者更新观念,通过提高资源的利用率,在成本最小化的前提下,获得尽可能多的使用价值,使有限的经济资源得到合理充分的开发和利用;而且要求管理者要将成本管理工作服务于企业经营的整体,服务于企业整体战略发展,为经营者服务。二是有助于企业保持长期竞争优势。战略成本管理是从企业发展战略的高度去认识企业的成本管理控制决策,它从战略实施的开始就将成本控制纳入到战略规划之中,从源头上控制成本的发生,最终实现低成本、高效率的运营,始终保持企业的竞争优势。三是有助于企业适应外部环境的变化。战略成本管理十分注重对企业外部环境的研究,重视掌握竞争对手(包括成本信息)的一切信息,从而使企业可以能动地适应环境的变化,采取有力措施以尽量减少不利环境对企业的影响,努力实现企业经营和发展的战略目标。
2.战略成本管理的分析方法。第一,价值链分析。价值链分析是战略成本管理的逻辑起点。企业的利润则是整条价值链列示的总价值与企业由于从事各项价值活动所投入的总成本的差额。价值链分析就是通过对企业经营由设计、生产、营销、交货等基本活动以及对产品起辅助作用的活动等分析,了解企业内部和竞争对手的价值链。第二,战略定位分析。战略定位是指企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者。在战略管理中,首先应分析企业的产品所处的生命周期和市场份额等,然后再确定其应采取的战略。第三,成本动因分析。成本动因是指引起产品成本发生的原因。战略成本动因对成本的影响比重比较大,可塑性也大,从战略成本动因来考虑成本管理,可以控制企业日常经营中大量潜在的成本问题。
三、现代企业实施战略成本管理的途径
1.正确认识战略成本管理观念。从企业管理层到基层全体员工都要认识到战略成本管理的重要性,这是实施战略成本管理的前提。企业要采取适当的方法与途径,对企业的全体人员特别是经营管理人培训战略成本管理理念,让他们理解接受多动因理论观念、成本的系统管理观念等新的观念,真正意识到战略成本管理的必要性和优越性,积极参与实施,从而使战略成本管理在实践中得到广泛应用。
2.引进先进的信息技术,改进企业的组织结构,以获得信息技术和组织保证。信息技术一方面使战略成本管理的方法运用得更充分、更有效。另一方面只有利用先进的信息技术才能对战略成本管理所需的大量信息随时进行分析和处理。另外,企业应顺应组织形式扁平化的趋势,注重沟通和合作,并以有效的激励机制为基础来进行学习型组织设计,组建动态的项目团队,以使涉及到各部门和人员的战略成本管理得以协调、有效地进行。
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2.1品牌的内涵
品牌不只是一个牌号和产品名称，它是产品属性、名称、质量、价格、信誉、形象等的总和，是一种有别于同类产品的个性表征。它应该有具体、明确和深层的内涵，同时也具有对消费者极强的吸引力。广义上，品牌包括四个层面的内涵:
第一，品牌是一种商标。这是从其法律意义上说的，强调的是品牌的法律内涵，是它的商标注册情况、使用权、所有权、转让权等权属情况。商标是一个比较正规的用语，是在法律范围内的调整规范。
第二，品牌是一种象征，是金字招牌。这是从其经济的或市场的意义上说的。这个时候，人们所注意的是这个牌子所代表的商品，这个商品的品质、性能、满足效用的程度，以及品牌本身所代表的商品的市场定位、文化内涵、消费者对品牌的认知程度等等。换言之，这时品牌所象征的是商品的市场含义。
第三，品牌是一种口碑，一种品味，一种格调。这是从其文化或心理的意义上说的，强调的是品牌的档次、名声、美誉和给人的好感等等。
第四，品牌是消费者与产品有关的关键性体验。品牌不是产品，产品只是其中的一个方面。品牌的定位也不是广告宣传产品本身，关键是发掘出具体产品的理念。竞争十分激烈的今天，作为一个复合概念，品牌的内容越来越广泛，涉及面很广，它具有以下特征:
第一，品牌是企业的一种无形资产。
由于品牌的拥有者凭借着品牌能够不断的获取利益，所以我们说，品牌具有价值。这种价值我们是摸不着、看不到的，但却直接为企业创造着大量的超额利西北工业大学硕士学位论文第二章品牌经营战略概述益。在1998年，柯达有形资产149.68亿美元，品牌价值达1巧.94亿美元;可口可乐有形资产只有138，73亿美元，而品牌价值却高达434.27亿美元。
第二，品牌是通过一系列物质载体来表现自己。
直接的载体主要是美术图形、文字;间接载体主要是市场占有率、知识度、美誉度、产品的质量、产品的价格等。没有物质载体，品牌就无法表现出来。
第三，一般情况下，品牌具有明显的排他性。
品牌代表了一个企业在市场中的形象，是企业进入市场的一个通行证，在某种程度上，是企业在市场竞争中战胜对手的法宝，因此说品牌具有明显的排它独占性。企业往往通过自身保密和企业保护法来维护品牌，通过在国家有关部门登记注册，申请专利等形式保护自己的品牌权益。
第四，品牌是企业市场竞争的有力工具。
跨国企业的经营已经从产品输出走到了品牌输出的时代，在产品功能、结构等因素趋于一致的情况下，关键是看谁的品牌过硬。品牌长盛不衰的企业，就能在未来竞争中处于有利位置，吸引老顾客，开发潜在消费者，树立品牌的形象，提高市场占有率，增加企业的利润。
第五，品牌具有一定的风险性及不确定性。
市场是不断变化的，消费者的需求也在不断的提高，品牌的潜在价值可能很大，也可能很小。由于企业的品牌质量出现意外，企业的资产状况运作不佳，产品守候服务不过关等原因，企业的品牌都可能在市场中迅速的贬值，这给品牌的维护带来了艰巨的任务。企业在市场运作中，面临着“品牌贬值”的风险以及品牌提供的经济效益的不确定性，这种不确定性与风险性是品牌资产评估复杂性的原因之一。优异的质量是品牌的立足之本，完善的服务是品牌的支持者，企业形象是支撑品牌的脸面，企业文化是品牌的依托，管理是品牌持续发展的基础，公关与广告是品牌的左膀右臂。质量是品牌的生命，是品牌的灵魂。没有质量，品牌就如“无水之源”，失去了根本立足点。，优秀品牌的一个显著特征就是能提供更高的可依靠的质量。世界上的知名品牌如强生、联合利华、宝洁等无不体现着高质量。质量作为品牌的本质、基础、会影响到品牌的生存和发展。同时，高质量会带来品牌的成长，会带来高的市场份额。
当今社会，服务已经日益成为商品中不可缺少的一部分。而且，在产品日益同质化的今天，服务己经逐渐成为市场竞争的焦点。为顾客提供优质、完善的服务西北工业人学硕士学位论文第二章品牌经营战略概述是企业接近消费者、打动消费者的惯用手法，也是企业品牌树立的快捷途径。这是因为服务可以减少避免消费者的购买风险，为消费者带来超值的满足。所以服务是创造品牌的有利利器，也是品牌组成中不可缺少的重要部分。所谓品牌形象是指企业或某个品牌在市场上、社会公众心里所表现出的个性特征，它体现公众特别是顾客对品牌的评价与认知。品牌形象与品牌不可分割，形象是品牌表现出来的特征，反映了品牌实力与品牌实质。品牌形象由顾客评价，使之成为赢得顾客忠诚的重要途径。另外，品牌形象直接影响着企业内职工的凝聚力，影响着企业的生存环境。文化与品牌联系密切，品牌的一半是文化，品牌的内涵是文化，品牌也属于文化价值的范畴，是社会物质形态和精神形态的统一体，是现代社会的消费心理和文化价值取向的结合。同时，品牌包含着文化，品牌以文化来增强附加值。文化支撑着品牌的丰富内涵，品牌展示着其代表的独特文化魅力。文化与品牌相辅相成，相映生辉，没有文化就不可能创造品牌，更不可能成就名牌。成功的品牌无不依靠管理创立、发展、创新，管理是品牌成功的依靠，是品牌得以健康成长的基础。品牌事业的发展必须要依靠有效的管理，通过管理积极规划并推出优质产品或服务:利用管理合理、科学的开展广告、公关等营销推广活动;利用管理处理危机、加强服务;利用管理不断的使品牌长久不衰;利用管理开发品牌资源，使其不断发展壮大。有效的利用广告进行产品品牌推广尤其是进入一个陌生的市场，广告的作用无可替代。另外一个容易为企业所忽视的品牌推广方式就是公关。所谓公关，主要是对公众心目中的形象(企业形象或品牌形象)进行管理。公关与品牌有着密切的联系。公关是锻造品牌、创立名牌的又一利器，众多企业的成功都利用了成功的公关宣传。成功的公关活动可以提升品牌知名度、美誉度、信任度等。公共关系通常是利用公关活动吸引媒体关注，由媒体主动宣传企业或品牌，从而达到一种较好的宣传效果。公关可以为企业带来良好的经济效益和社会效益，与广告共同成为品牌的左膀右臂。
2.2品牌战略的内涵
所谓品牌战略，就是指企业为了提高企业产品的竞争力而进行的，围绕着企业及其产品的品牌而展开的形象塑造活动。品牌战略也叫名牌战略，就是通过创立市场名牌，提高产品和企业的知名度，靠名牌来开拓市场，增大市场份额，提高产品的市场占有率。它是企业在发展过程中，对其全部或部分产品以及新开发的产品品牌西北一「业大学硕士学位论文第止章品牌经营战略概述的确立和使用，为了生存和发而围绕品牌进行的全局性的谋划方略，是企业整体发展战略的重要内容。品牌战略包括产品质量战略、技术开发战略、经营规模战略、品牌设计与广告策划战略、市场营销战略、人才战略等诸多方面。所以，一个成功品牌形象的塑造绝不是品牌自身的事情，实际上涉及企业经营管理的所有重大战略决策，只不过这些重大战略决策都要自觉地围绕品牌来进行，来展开。随着市场经济的发展和对外开放的扩大，我国已经进入了品牌竞争的时代。产品的竞争越来越表现为品牌的竞争。品牌具有视觉印象效果、可感知性、市场定位、附加价值、形象、个性化6个方面的显著特征。由品牌的内涵和属性可以看出，品牌战略是企业为建立属于自身的、区别于其他竞争性企业与产品的、获得消费者认与忠诚购买的、具有市场竞争优势的品牌构建工程。品牌战略包括品牌的定位、设计、注册、商标保护;品牌的市场定位和品牌个性化;品牌价值的不断创新与累积;品牌的系统传播等方面。企业品牌战略的成败，不仅决定于企业品牌工程的设计与执行，更为重要的是决定于行业市场的竞争密度与强度，决定于竞争者品牌策略。品牌战略的制定与实施必须基于明确的品牌定位，没有明确、统一、差异化、个性化的品牌定位，品牌战略则是空洞和盲目的;在这种品牌战略上的投资也将是一种严重浪费，甚至会贻误战机;市场和消费者将没有任何参考依据和理由趋向和偏爱该品牌;同时该批品牌产品也将不具备竞争的条件，当然，其他与之相配套的营销战略的制定与实施也将无从下手。品牌定位在同类产品同质化程度高、市场消费差异性大、消费特征和结构复杂、同类产品市场竞争者众多、竞争激烈的情况下显得尤为重要。品牌战略可以依据不同的条件确定出不同的类型，如品牌的技术领先战略、最低成本战略、差别优势战略等等，但从根本上来说，其运营的基本战略还是要指品牌的定位、推广、延伸和更新。品牌市场定位。这一概念是指建立或者重新塑造一个与目标市场有关的品牌形象的过程与结果。在定位品牌时，不一定非得明确划分市场，但目标市场通常是由成功的定位策略造成的。品牌定位的优势可以架构在任何能让消费者感受到的地方，诸如形象，或只是最大品牌等，而且必须向消费者做持续性的传达。品牌的推广。建立品牌是为了使一个企业的产品与竞争者相区别，便于消费者识别和选购，为此，需要在潜在顾客中建立品牌认知、品牌信任和品牌偏好。这一建立品牌认知、品牌偏好的过程，实际上就是品牌资本运营者推广品牌的过程。品牌的延伸。品牌延伸是品牌经营中的一种最基本类型，也是企业用得最多的一种类型。品牌延伸包括品牌在产品上的延伸和品牌在地理上的延伸，产品上的延伸又包括横向和纵向延伸。而所谓品牌在地理上的延伸是指企业在进行跨国经营时，将企业所拥有的品牌直接扩展到他国使用。这是企业在跨国经营时用得最普遍的一种品牌经营方式。品牌的更新。不论是产品、售价、分销、包装、广告、公共关系，都要适时改善，当品牌出了无法解决的问题时，它可能进入了衰老期，这个时候，企业要做的就是要对该品牌进行更新。越早发现改善的需要，就越容易对以上情况进行改善。这里面包括对品牌的改良，而当品牌无法被改良从而获救时，放弃它而代之以新的品牌也是一种基本的经营战略。
2.3品牌战略的意义和作用
品牌战略的实施是市场发展特别是市场竞争的需要。当市场发展到一定阶段，品牌战略甚至会成为企业战略组合的核心。品牌战略对于中国企业参与市场竞争、进行市场跨越、稳固和强化市场地位、特别是参与和赢得国际市场竞争显得更加重要。
第一，品牌战略是企业处于优胜劣汰竞争阶段时，赢得竞争和顺利进入下一阶段竞争，以强化自身竞争优势、稳固自身竞争地位的有力手段。市场竞争通常经历初期竞争、混战、优胜劣汰、势力划分和联合竞争几个阶段。当参与竞争的品牌在经历了这几个阶段之后，便形成了自身差异化和个性化的品牌定位和品牌形象，企业对于今后的产品市场的发展也就具有了明确和统一的方向，同时也将能够和其他竞争对手和平共处、甚至在共同关心的领域联合竞争。
第二，品牌竞争是市场竞争中更高层次和更具综合性的竞争。相对于单一的产品竞争、价格竞争、渠道竞争、促销竞争而言，品牌竞争是
更高层次和更具综合性的竞争。单一的产品竞争只能发挥创新优势，但其在消费者心目中的统一性、长期性、稳定性印象不深，它需要有一个统一、稳定和具有深层次内涵的品牌进行统领，以保证产品定位和产品形象的统一和长期、稳定、持续性的延伸和发展。单一的价格竞争只是在特定的市场发展阶段、针对特定的市场问题、收效快的一种营销战略，但同时也具有相当程度的缺陷和局限性。过度的价格竞争会导致市场秩序混乱，企业竞争缺少回旋余地，品牌形象严重受损，利润严重受损，企业发展受到制约，市场对产品信心不足等问题出现。它并非一种根本解决市场西北_L业大学硕士学位论文第二章品牌经营战略概述问题的最好方法，而只是一种治标不治本的策略。根本解决市场问题、使企业的产品获得长期、稳定、有利的市场地位则在很大程度上依赖品牌战略。分销渠道竞争确是企业市场竞争的关键之一，但分销网络的稳定和发达最终取决于其对品牌的信心。因此，根本解决分销网络问题仍与品牌战略的有效性密切相关。单一的促销竞争往往局限于一些表面化的竞争层面，从战略的角度讲，它也仅属于一种外在和辅助的力量。同时，促销战略的针对性和高效性也受到品牌定位和品牌形象的巨大影响。而品牌战略则是一种综合性的战略，它包括了上述战略的辅助和配合;同时，在实施过程中它与其他战略也相辅相成，相互作用。
第三，品牌战略在企业营销战略组合中属于统领性战略
品牌管理作为一种战略，具有长期性、连续性、系统性、全局性、统一性、稳定性及全员性的特点。它必须基于明确和统一的具有差异化和个性化的品牌定位，并综合使用相关的配套战略，才能收到理想的市场效果。在企业营销战略组合中，品牌战略具有统领性，它应是其他配套营销战略制定的基础、核心和出发点，在品牌定位和品牌战略不明确的情况下，其他战略都是没有意义、无从下手和盲目的。
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关键词：家族企业柔性战略需求途径
传统的企业战略仅考虑外部环境变化中的机会和威胁，结合企业自身的资源优劣势，来寻求战略、环境、资源的协调一致。然而在社会主义市场经济发展的今天，用大量无差异产品来满足主要市场需求的企业战略已大打折扣。顾客强调的是创新、产品质量，顾客的需求在不断地变化。特别是当前经济全球化及信息技术的发展，市场环境发生了巨大的变化，并由此对企业的战略内涵及其选择产生了重要的影响。
一、柔性战略的内涵
柔性战略，是指企业为更有效地实现企业目标，在动态的环境下，主动适应变化、利用变化和制造变化以提高自身竞争能力而制定的一组可选择的行动规则及相应方案。
这里，柔性战略着重强调了三个方面的内容：
第一，柔性战略强调战略的博弈性而不是战略的计划性。由于企业面临的环境越来越不稳定，在动态变化的条件下，依靠增强预见性的战略计划是不可能获得竞争主动权的。因此，强调企业在可行的选择中采取行动的规则，是保证企业有效运行的基础。
第二，柔性战略强调直接利用变化和主动制造变化来提高竞争力，而不仅仅是适应环境变化。以我为主，通过预测环境和竞争对手的变化趋势，主动利用和制造变化，创设新环境和新的规则，引导消费者和竞争者行为，并从中确立自己的竞争优势，是柔性战略的一个显著特点。
第三，柔性战略不仅强调企业家的创新而且强调员工与组织的整体创新。柔性战略是充分发挥人的灵活性以适应环境的战略。它强调企业的累积性学习，强调企业组织的协调能力、整合能力和灵活性。
二、从战略环境的变化看家族企业的柔性战略需求
1.宏观经济运行发生重大转变
我国经济增长格局正在从传统的以消费品工业增长为基本动力源的发展格局，将转向以信息、电子、生物科技等技术、资金密集型产业为基本动力源的发展格局。这样，我国的家族企业就面临着与以往差异很大的市场环境，需要选择新的发展轨迹。
2.消费者消费观念的变化
消费者日益成熟，需求日趋个性化和多样化。伴随中国的市场经济逐步完善和健全，消费者也变得越来越理性和成熟，他们已经形成自己较为成型的消费观念。消费者的物质、文化生活日益丰富，不断地追求生活质量的提高，他们已不再单单地寻求对商品基本功能的满足，而对多功能、丰富性、审美性等深层次的属性提出了要求。3.行业内竞争的变化
行业竞争者增多以及替代产品的不断涌现，竞争激烈程度持续升温，给家族企业带来压力。所处的行在这种行业中，家族企业的生存发展空间越来越小，从而进行战略选择上的转移。他们会充分利用剩余经营资源，谋求更大的发展，在选择的新行业中或新市场中形成竞争优势并创造更多利润。
面对企业战略环境的变化，家族企业面临的挑战是如何通过并善于使自己在不断变化的环境中成长，并为自己创造企业成功的空间。相对于传统的企业战略，新的企业战略具有更多的柔性。即要求其战略体现更多的灵活性、弹性、变化性的内涵。
三、家族企业柔性战略的实现途径
鉴于柔性战略既有文化的因素（应变的意识），又有竞争力的因素（应变的能力）。家族企业柔性战略的实现可以通过以下几个途径予以实现：
1.建立柔性的企业文化
企业文化是企业生存、竞争、发展的灵魂，是企业柔性战略的核心。家族企业建立柔性的企业文化，关键在于注重企业文化的整体性及员工的参与性。而柔性战略要求企业的整体都应与动态的外部环境协调一致，因此必须相应调整企业中各利益主体的思想观念，以期形成相应的企业使命和有利于柔性战略实现的良好氛围。实践证明，企业文化柔性越强，就越有利于柔性战略的实现。
2.增强家族企业产品的适应力和缓冲力
产品适应性是指产品具有“以变应变”的能力，以产品的技术创新来适应环境的变化；缓冲性指产品具有“以不变应变”的能力，以产品的核心技术、核心竞争力来应对产品市场的变化。家族应根据自身的实力、市场竞争状况、市场需求状况选择开发适宜的产品类型。在企业财力、物力允许的情况下，争取改进型和全新型产品的创新。
3.提高家族企业资源柔性及能力柔性
资源是指企业所拥有的有价值资产，包括有形资源和无形资源。家族企业拥有稀缺的、有价值的、难以模仿的、难以替代的资源通用性越强，资源柔性越大。一个家族企业，在企业环境变化的情况下，采用探索式的方式发现新资源并整和、配置它所拥有的各种资源，使资源发挥更大的价值，这个企业具有能力柔性。能力柔性是企业取得竞争优势的关键。
当然，并没有适合于所有家族企业实现柔性战略的一般途径，当家族企业与竞争对手之间的竞争加剧时，更需要以一连串的战略行动回应竞争对手并构筑起持续的竞争优势。
参考文献：
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