战略管理思想篇1
关键词:战略;管理思想;图书馆;应用
一、地方图书馆战略管理与战略规划
(一)地方图书馆战略管理
"战略"这个词是起源于古代的军事理论，但是战略管理是来自于现代的企业的管理。在1962年的时候，著名的企业史学家之一钱得勒在他的非常经典的作品中《战略与结构》中就就战略、战略和结构的关系等一些有关的问题进行了系统的叙述，但是安索夫却在以后分别的四年中对战略管理等一系列的进行了一些论述，所以。安索夫被学者们称之为战略管理的鼻祖。而地方的图书馆战略管理，指的是地方的图书馆战略的管理者干涉下要是实现一个动态的长期的平衡，实现这个过程需要很多具体的职能，其中有对战略进行一定的领导，还要对其环境进行一定的分析，然后是对其规划的制定和实施，并进行控制和评价。
(二)地方图书馆战略规划
在《图书馆管理者战略规划》这本书出版以后，Harwell和柯平等先后的有一些拓展性的研究针对于图书馆的战略。战略规划又称之为战略或者战略性的计划，因为它的特性是所需要的时间比较长，而且覆盖的面也非常的大，所以凭这两点就可以把它和日常性的具体的计划区分开，它既是战略管理的基础也是战略管理的桥梁。地方的图书馆的战略计划，就是战略的管理层要先对图书馆的所以战略环境进行分析和研究，并且配合地方发展的规划，来对地方的图书馆进行长期的行动的方案，它的特点有:1．有界性。战略规划的制定不具有随意性，它必须要根据图书馆的组织理念愿景和使命等等为界限。图书馆的组织理念有两部分，分别是价值理念和行为理念，价值理念就是地方的图书馆所具有的价值的主张，这也是对实现自己本身的使命和愿景的进行的系统科学的理解，也是全体馆员应该去信奉和实行的信念，这样能够很充分的体现全体的馆员的价值的需求。但是行为理念就是指图书馆处理和有关的利益相关者的一些行为和准则。2．协同性。地方的图书馆就像组织一样是一个协同的体系。地方图书馆战略规划的协同行主要是体现在四个方面，分别是战略规划和战术的计划、具体的计划相匹配，任务和目标能够从上至下的逐层进行分解，但由下而上就进行支撑，使不同的层次计划可以纵向的进行协同;本期的战略规划和前后的相协同，使横向战略规划之间可以很连续和一致;战略规划和战略实施相协同可以使整体的战略管理工作更加的有效;图书馆的战略和地方的发展战略相协同就可以促进地方实现总体的长远目标。只有经过相互的协同，才能体现出图书馆的组织能力，使图书馆的组织能力相较于个别的馆员能力差距是很大的。但如果协同不好，图书馆的组织能力就会很差;如果不存在协同，就不会存在图书馆的组织了。3．动态稳定性。坦白说战略规划是长期进行的，一般是在3年以上的，主要就是确定图书馆朝什么方向进行发展，但是它的目标、方式和路径等就是比较模糊，但是也可以使以后的战略规划进行一些调整，因为图书馆的内外环境是非常复杂多变的，所以这种长期的计划不仅要保持稳定还要与内外的环境相结合，来进行不断地改进，以此来实现环境、能力和战略的一致性。
二、我国战略管理研究存在的不足
在进行战略管理的有关研究时，主流学派提出的相关理论有很明显的缺点，但是非主流的研究学派就没有研究出来，这对战略管理提出的科学的理论基础是非常不利的，会使其在实际的应用中受到阻止。现在很多的企业的战略思维都很机械，模式，他们没有重视人本身的主观能动性，对风险管理的重要性更没有意识到。所以，每个企业都应该进行培训，使内部的工作人员的专业素质和管理的能力能够得以提高，还可以引入到工作团队中一些优秀的员工，使管理企业的资金可以很好的被管理，并且实现战略的管理。
三、战略管理在图书馆管理中的应用
(一)不同层次图书馆所进行的战略管理
1．国家图书馆事业战略。国家的图书馆事业战略也是其发展的战略的总刚领，它的制定是根据我国的图书馆的整体的事业发展环境来进行的，主要是想能够很好的掌握图书馆事业发展的方向，以此来制定战略的总目标和措施，成为各个地区和单位的图书馆的发展的方向，从而使图书馆在各个领域中的战略运用能够得到很好的发挥。2．省、市地区图书馆战略。各个省市的图书馆在国家图书馆的事业战略指导下会根据其地区的各个领域的发展状况来对图书馆的战略计划进行制定，确定地区的图书馆的总体战略目标，还有其战略的重点、阶段和主要的措施，体现出国家战略图书馆的事业的战略，能够很好的为社会的发展提供服务。3．单位图书馆战略。有学校、事业单位、军队等图书馆，根据其具有的性质和用户的类型等多个方面来确定图书馆的战略，主要是发挥图书馆具体的功能，能够很好的满足人们的需求，并体现出图书馆所具有的社会价值。
(二)图书馆战略管理过程
1．战略形成。笔者觉得，图书馆的战略形成最重要的是图书馆的管理者，他们促进要有战略的意图还要实行。这是图书馆战略管理存在的根本，没有战略意图，下面几项也没有办法实行。2．战略选择。图书馆战略的选择包括对战略方案的制定、评估和选择。图书馆要集思广益选择出最好的战略，而且战略要以用户为中心，要对未来的用户群和他们的需求以及潜在的需求进行一定的调查;可持续发展也有关于图书馆的信息资源及人力和物质资源。3．战略实施。把制定的战略进行实施需要进行的一些活动称之为战略实施。这个阶段不仅要对图书馆的管理者的领导与指挥进行加强，积极的注意各个部门的实践的情况，还要积极的对图书馆的员工进行培育，让他们具有能够执行战略的意识和能力。还要对图书馆可以产生的外界因素进行关注。
四、案例介绍
(一)国外案例介绍
美国的国会图书馆曾经有一个战略规划是在2016～2020，其主要是对国会图书馆可以为国会、政府和美国的公民提供服务的目标。从很多部分进行描述，其中有愿景、价值、核心能力、使命和战略的目标。1．愿景。美国和世界知识记录的第一管家就是国会的图书馆，它作为一座桥梁使我们通向未来。还要为国会提供一些服务。2．使命。通过很多不同的方式来向向国会、联邦政府和美国的公民提供一些很好的知识促进他们的智力和创造的激情。3．价值。图书馆的在进行它的使命和目标时它的价值主要是体现在(1)遵守麦迪逊总统的信念，一个民主的社会一定要过得精准真实的信息;(2)加强国人的识字能力，使其成为国家的发展繁荣的最重要的资产;(3)要使每个人得到公平的对待，一定要制定一个透明、开放、民主的决策。4．核心能力。图书馆的在进行它的使命和目标时它的价值主要是体现在(1)遵守麦迪逊总统的信念，一个民主的社会一定要过得精准真实的信息;(2)加强国人的识字能力，使其成为国家的发展繁荣的最重要的资产;(3)要使每个人得到公平的对待，一定要制定一个透明、开放、民主的决策。
(二)国内案例介绍
国内的战略规划的文本，我们主要是以图书馆的“十二五”规划纲要为例子。这个文本从十五个大的方面对国家图书馆“十二五”期间的规划进行说明:使图书馆的能够快速的进行现代化的转型，传言出国家图书馆发展的新的局面;使国家的资源总库进行建设和丰富，使文献信息的的提供得到保证;国家文献的资源总条目也需要进行建设，这样能很好的对资源进行整合;要努力的对"中华古籍保护计划"进行实施，对我国的古籍保护工作水平进行一定的提升;注重并加强科研的工作，这样就可以提供理论和技术来支持事业的发展;要积极的发现人才并扩充人才的队伍，以此来不仅事业的发展;加强业界的各种交流与合作，使行业的影响增大;要对管理和运行建立良好的机制，并对事业发展环境进行营造;增强党的领导性，使其能够很好的保障事业的发展，还有促进工会对群众组织。根据这个规划，国家的图书馆在新的环境对图书馆的很多方面的发展进行了非常全面的解释，这也对其他的图书馆起到了榜样的作用。
五、结语
在竞争非常激烈的环境中，战略的规划必须要有长远性，而进行实施时要一步一个脚印的进行，一般我们都会把目光放远，但是却忽略了当下，所以有时候会失败。但是无论是战略的规划还是实施，馆长的地位是非常重要的，没有人可以取代，它是领导着地方的图书馆，馆长首先要对战略规划进行制定，还要推动战略的实施，要首先发起战略的变革，还要协调图书馆和学校、外部的利益相关者，它必须要有远见，还有有改革和正直的品行，要拥有很多的能力，如对未来环境有一个预测，要善于发现机会，对自己有一个很好的认识，能够很好的处理危机等，要能够很好掌握图书馆发展的规律，不仅要有远见，还要注重眼前，能够妥善的处理图书馆的事宜，并能对服务的效率和品质很好的进行提升，使图书馆战略规划很好的进行。
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战略管理思想篇2
一、分析高职宣传工作发展现状
长期以来，高职宣传工作营造良好的校园环境，构建和谐校园，统一师生思想和办学方向方面起到了积极的作用，但是也存在着一些问题。
（一）高职宣传工作定位不明确
由于思想观念没有达到与时俱进的转变，大多数人对宣传思想工作的概念不明晰，认为宣传工作就是做思想工作。实际上，后者只是宣传工作的一个分支和组成部分，宣传工作还担负着舆论宣传的作用，是校园文化的方向标，高职宣传工作对外为学校创造了一个良好的社会形象，对内为学校的各项工作创造一个积极向上的和谐环境。
（二）宣传工作机制不健全
宣传工作覆盖了高职校园生活的方方面面，从校园环境的布置建设和校园网站的建设都属于宣传工作包含的范畴，而目前大多高职院校还没有的宣传工作还没有一个统一完整的管理制度，缺乏一整套科学合理的机制，这已成为高职宣传工作发展道路上的一个重要阻碍。
（三）宣传工作人员配置不到位
由于对高职宣传工作的重要性没有充分的认识，有些高职院校精简了宣传部门工作人员，甚至把宣传部校内其他部门进行合并，出现了宣传干部一个人身兼数职的情况，有些宣传干部除了本职工作还要忙于教学和科研工作，这些都不利于高职院校内宣传工作的顺利开展。
（四）新兴媒体的出现对高职宣传工作提出的新的挑战
科技发展到今天，以电子媒体为特征的新兴网络媒体正在对传统媒体构成重大冲击。宣传部门作为高职院校信息传播主体的优势正在日益缩小，高职学生的年龄恰好在二十岁左右，思想活跃，易接受新事物而对传统媒体逐渐失去兴趣。任何事物都具有两面性，新媒体对高职宣传工走也是一把双刃剑，如果能对之加以合理利用，也可能起到积极的作用。
二、将战略管理原理引入高职宣传工作的必要性与可行性
“战略”原本是一个军事上的术语，是指对战争全局的策划，后被借鉴到企业管理中，目前战略管理的思想和做法已被企业普遍采用。一般来说，战略管理在企业中的应用是一个完整的系统的过程，可以分为战略分析、战略制定、战略实施和控制三个组成部分，其基本思路是：管理者根据自身的发展状况，分析内部外部环境以确定面临的机会和威胁，评估自身的优势和劣势，并以此为基础制定战略计划。将战略管理这一管理学领域的思想方法引入到高职宣传工作中来是一个新兴的课题，必将为高职宣传工作的科学性提供有力的保障，也将大大提高宣传工作的办事效率。
（一）用战略管理思想可以为高职宣传工作树立明确的目标
有别于普通高校，高职教育的培养目标是为社会主义现代化建设培养大批高素质的技能型人才，高职毕业生大多从事企事业单位一线工作，这就要求他们除了具备理论知识，还必须具备较强的实践能力和动手能力。高职宣传工作当前的目标和首要任务是保证学校培养人才工作的顺利推进和教学科研事业的健康发展，高职宣传部门对外宣传工作的目标，提升学校的知名度和美誉度，在社会上为学校树立一个良好的公众形象，从而为学校发展创造一个良好的外部环境，对内宣传的目标是对师生的思想意识进行正确的引导，丰富校园文化生活。
确立目标是战略管理思想原理的第一个环节，详细反映了一个组织的发展宏图，并且将战略展望转化成为具体的业绩标准。根据战略管理的理论，高职宣传工作可以根据自身情况，树立明确的长远目标和短期目标，长期以三到十年为限，短期以一个季度到一年为限，确定具体的工作目标，使宣传工作摆脱漫无目标的状况，有的放矢的做好宣传工作并将战略目标清晰的表达出来。
（二）高职宣传工作的计划制定离不开战略管理科学思想的支持
在战略管理思想中，计划的职能在于让每一个成员能理解他们正在完成的是什么，这项职能在所有的管理职能中是最基本的，计划工作是一种对知识需要的过程，所有计划的制定和实施，必须有助于目标的实现。制定计划在宣传工作的整个体系中具有特殊地位，因为它牵涉到整个组织努力去完成的必要的目标。计划可以分为目的或使命，目标，策略，政策，程序，规则，方案以及预算。
在高职宣传工作战略计划的制定过程中，运用战略管理思想的原理可以有效的提高计划的科学性合理性，从而成为宣传工作计划的实施有力保障。宣传工作的计划制定可以配合学校的整体目标，落实科学发展观，成立专门的宣传工作计划小组，确立宣传工作的目标任务，提出宣传工作重点，拿出计划实施的方案。
（三）战略管理思想及其原理为高职宣传工作的落实提供了有效的手段
战略管理将战略的制定、实施、评价和控制看成一个完整的体系来加以管理，战略理论的研究人员和企业战略管理者创造了大量的方法和技术用于战略制定以及战略选择，如Swot分析法，将组织的内外部环境从优势，劣势，机会和威胁四个方面加以分析。
将这一具体操作方法运用到高职宣传工作中可以发现，高职宣传工作的优势在于与普通高校相比，高职教育培养的人才能更快的适应社会经济的需要，但社会公众对高职的普遍认可度不高，认为高职教育不如本科，而实际上高职教育是独立于本科教育之外的高等教育的另一个重要组成部分，这给高职对外宣传工作带来了一定的难度。随着国家对高职教育的加大投入和公众认识水平的提高，高职教育的办学特色将会得到普遍承认，办学水平也会逐渐提高。新兴媒体时代的到来给传统意义的高职宣传工作带来了威胁和冲击，但同时宣传工作也可以与时俱进的运的利用新媒体，积极拓展宣传渠道，全面提高宣传工作的有效性。
三、高职宣传工作中战略管理思想渗透的实施途径和方法
战略管理的过程实际上是将战略规划转化为实际绩效的过程，具体有以下一些做法可供参考：
（一）建立具有科学发展观的德才兼备的宣传干部团队
首先要设立校党总支直属独立的党委宣传职能部门，并且在该部门中配备业务精湛，作风正派的专职宣传干部。对宣传干部的选拔和培养要高标准，严要求，既要思想素质好，又要理论水平高。社会的进步和时代要求宣传工作涉猎的领域越来越广，因为宣传干部除了专业知识之外，对法律知识，管理知识，文学艺术和心理学知识都应该有所了解，并具备敏锐的政治洞察力，强烈的责任心和高度的责任感。
以上是宣传干部个体的要求，对于宣传部门整体而言，宣传工作不是靠单个的宣传干部单枪匹马的去完成，而是要建立一个紧密团结，齐心协力的工作团体，发挥集体的力量，集中团队的智慧，去完成一个又一个任务，攻克一个又一个难关。需要团队中的每个人具备大局意识和协作精神。宣传干部团队建设的好坏，直接影响到组织的凝聚力和战斗力。
此外，高职院校的宣传工作任务重，头绪多，光靠宣传部门专职人员去承担是不切实际的，还必须在学校的各个系科和行政部门选择合适的人员兼职担负宣传工作的重担，甚至可以选拔优秀学生来担任学生记者或通讯员，进行宣传工作。让宣传工作自上而下形成一个系统的体系，便于管理。
（二）建立有效的宣传工作战略目标确定和实施的管理体系
要提升高职宣传工作的层次，变经验管理为科学管理，就必须进行观念更新，将先进的管理科学知识引入到宣传工作中来。必须建立起符合高职院校特点的宣传工作机制，形成比较流畅的工作流程、比较明确的职责分工和比较完善的激励机制，不会因某个人员或者环境的变化而引起不必要的麻烦。
高职宣传工作要建立比较完善的管理体系，即要建立和完善一支专业从事宣传工作的工作体系，还必须建立强有力地宣传工作网络体系。另外还要建立一整套完善的宣传工作规章制度，使得宣传工作有章可循，还要建立宣传工作量化考核和激励制度，实行宣传目标量化管理制度。评选宣传工作优秀个人和先进集体并予以物质精神精力，充分调动广大师生的主动性和积极性，给他们提供一定的机会和空间，从物质和精神方面给予鼓励
另外，在网络发展的新形势下，还要积极发挥网络优势，拓宽宣传载体的内容。网上聊天系统，移动飞信、QQ群，微博等新兴传媒是随着网络技术的发展而出现的新的媒体形式，也为宣传思想工作提供了新载体，是高职院校增强宣传效果、传播学校形象的重要工具，具有传播速度快、范围广、互动性强、透明度高等特点，高职院校可以通过建设健全校园网、校园手机交流平台等方法，积极抢占这些新的宣传制高点，提高宣传工作的效果。
（三）建设具有高职特色的校园文化
文化在组织中的作用已经被管理学所公认。高职教育的培养目标，决定了高职教育应以能力为本位，突出职业特色，也决定了高职校园文化建设必须以职业精神为特色。职业精神包括职业理想、职业态度、职业技能、职业纪律和职业信誉等方面，与人生观、价值观紧密相连。
高职校园文化建设中首先要重视职业道德的培养。任何岗位都有道德规范，如爱岗敬业、遵纪守法、开拓创新等。高职院校主要是为生产、服务、管理等一线岗位培养专业型和技能型人才，因此，一线技术岗位所需的基本职业道德，如吃苦耐劳、勤于钻研、乐于奉献等，应该成为高职院校对学生进行职业道德教育的重点。
其次，高职校园文化应与企业文化对接。高职教育的首要目标就是培养能立刻适应企业需要的合格毕业生，因而校企文化必须进行有机的融合，高职院校的校园文化应呈现出鲜明的企业文化色彩。如高职院校应尽可能将教学环境设计为工厂实景模式,建立理论与实践一体化的专业教室,实训实验室,营造出真实的职场气氛和环境。
四、结语
将战略管理的思想和技术引入到高职宣传工作，在我国还只是处于起步阶段，随着我国高等教育制度改革的不断推进，随着“科学管理”的理念不断地深入到我国高职院校管理中去，更多先进的战略管理理念和方法会在我国高职院校宣传工作中更加深入的加以渗透。
参考文献
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战略管理思想篇3
关键词:战略管理;战略管理会计;战略管理会计报告
一､传统的管理会计报告体系无法满足企业战略管理的需要
战略管理是对企业的生产经营活动实行总体性管理的过程，是企业制定和实施战略的一系列管理决策与行动，其核心问题是使企业自身条件与环境相适应，求得企业生存与发展，以达到企业预期的目标｡在执行战略的过程中，企业管理人员要将战略实施中的各种信息及时反馈到战略管理系统中来，确保对企业整体经营活动进行有效控制，同时要对战略的实施成果和效益进行评价，并根据变化的情况修订原来的战略或制定新的战略，开始新的战略管理过程｡
战略管理会计是传统管理会计在新的市场环境和企业管理环境下决策支持系统的发展，是企业战略管理与会计相结合的产物｡从学科层次系统来看战略管理会计是管理会计的一个分支，它提供和分析与企业战略有关的管理会计数据｡战略管理会计是一个比较宽的概念，它包括战略成本计算､战略成本管理､业绩计量､分析企业的产品市场和竞争者的成本与成本结构､监视一定期间内企业及其竞争者的战略在市场上的表现内容｡只有管理会计发展到战略管理会计阶段，才能为企业的战略管理提供相应的信息支持｡与传统管理会计相比，战略管理会计能够提供超越企业会计主体本身更广泛､更有用的信息，特别关注企业外部环境的变化，重点搜集有关竞争对手的信息，了解其相对成本，使企业管理者知己知彼，采取相应的进攻防御措施｡
传统的管理会计报告在现代战略竞争性的环境下存在着许多局限性，如主要侧重于企业内部的决策､计划及控制执行，忽视外部环境所带来的影响，所提供的一些信息与企业的战略决策等缺乏相关性｡战略管理会计报告应对战略决策提供信息支持，战略决策不同于企业一般管理的决策，它更重视市场环境的变化并具有长远目光，要关注外部市场中顾客需求及竞争者实力的有关信息及其变动趋势｡因此战略管理会计下的管理会计报告不仅要根据市场环境的变化，从长远的角度提供有关企业内部经营和外部市场竞争变动趋势的信息，还要及时提供各个决策层次所需要的战略决策和经营决策信息，要在预算控制､业绩评价､成本管理､企业文化等所有领域全方位地满足企业战略管理的需要｡企业要切实做好战略管理的这一完整循环，对管理会计报告如何为企业战略管理服务提出了新的要求｡
二､战略管理会计服务的对象及其管理会计报告的功能
1.战略管理会计的服务对象:战略层次｡由于企业规模､类型及企业结构是多种多样的，这就需要把战略扩展到企业的各个层次，战略管理也就是在企业内不同层次上进行，战略管理会计也就是为企业的各个战略层次服务的｡在大中型企业，公司战略一般分为三层:总体战略､经营单位战略和职能部门战略｡
(1)总体战略一般由企业的高层管理人员来制定，是企业战略中最高层次的战略｡它主要决定企业可以竞争的经营领域，合理配置企业所必须的资源，使各项经营业务相互支持､相互协调｡这一决策层需要的信息要具有综合性､科学性､相关性和预测性｡
(2)经营单位战略是在企业总体战略制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行为，为企业的整体目标服务｡经营单位战略形成的参与者主要是具体各事业部或子公司的经理｡资源配置与竞争优势通常是经营单位战略中最重要的组成部分｡在这个层次上，协同作用则变得更为重要，要把经营单位中不同职能领域的活动加以协调｡因此该层次的决策者需要的信息量较多，处理过程也较复杂｡
(3)部门战略是企业内主要职能部门的短期战略计划｡主要研究企业的营销､财务､人力资源､生产等不同的职能部门如何更好的为各级战略服务以提高组织效率｡协同作用和资源配置是职能部门的关键要素｡职能部门战略是职能部门在总部的授权下由职能部门人员参与制定｡
战略管理会计应为企业战略制定者管理控制战略执行过程提供有用信息，以便相应的管理人员及时调整和控制管理策略｡这就决定了战略管理会计提供的管理会计报告将有用性作为最重要的质量特征，这里的有用性是指控制有用性､决策有用性和业绩评价有用性｡如果没有有用性，就谈不上从信息中获得足以抵偿该项信息所费成本的利益｡在这最基本的质量信息特征的前提下，管理会计报告信息还应具备一系列其他质量特征，例如相关性､可靠性､及时性､可比性｡
2.战略管理会计报告的功能｡战略管理会计报告的信息质量决定了该报告能否发挥它所具有的功能｡战略管理会计提供的报告的功能应具体表现在以下几个方面:
(1)控制功能｡所谓“控制”则是监督各项活动，以保证他们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程｡企业战略管理中的管理会计报告作为一种战略反馈系统｡它不仅仅是执行战略的控制，它也是调整战略的控制｡战略控制贯穿于战略执行的具体阶段，在企业战略的执行过程中，难免产生与战略计划要求不符的行动或是战略计划的局部和整体已不适应企业的内外部状况，这就需要企业及时将经过信息反馈回来的实际战略实施成效与预定的战略目标进行比较，检测二者的偏离程度，并采取有效措施进行纠正，以完成战略目标｡随着控制环境的迅速变化，管理会计报告的信息还为新战略的建立提供了基础｡战略管理会计提供的信息使管理者既注重解决发展中的麻烦，又注重发现发展中的机会，帮助管理者制定新的战略｡
(2)决策功能｡战略决策和一般决策的主要区别是对于市场环境变化的重视以及具有长远目光，要关注外部市场中顾客需求及竞争者实力的有关信息及其变动趋势｡战略管理会计不仅要收集企业竞争对手的信息，还要研究与竞争对手相比企业自身的竞争优势和创造价值的过程，研究企业产品或劳务在其生命周期中所能实现的､客户所需求的价值，以及从企业长期决策周期看，这些产品及劳务的营销能给企业带来的总收益｡使企业管理者能够知己知彼，采取相应的进攻防御措施，是企业保持长久的竞争优势｡
(3)业绩评价功能｡战略管理会计将战略管理思想贯穿于企业的业绩评价之中，从财务､顾客､内部业务流程､创新和发展四个不同的角度入手，根据企业生命周期不同阶段的实际情况和采取的战略，为每一方面设计适当评价指标，形成一套完整的业绩评价指标体系来测评企业绩效｡体现了产品质量､顾客满意度､企业必须具备的核心能力､创新和发展能力等能够反映企业经济状况和发展前景指标的密切结合，运用财务和非财务指标进行业绩评价，以增加企业长期竞争优势｡
三､基于战略管理思想的管理会计报告模式
战略管理会计报告的设计主要解决编报单位和报告内容两个问题｡就编报单位来看，由于战略管理会计报告主要是面向企业各个战略管理层次的，其目的是帮助管理者及时调整和控制管理策略｡所以，战略管理会计报告应该区别于纯粹面向外部使用者的财务会计报告的单一编报单位模式，而是应该结合企业的经营特点，按照公司的战略层次来设置｡首先由职能部门提供与职能层战略相关的管理会计报告信息，比如可以按照研发､营销､财务､人力资源､生产等不同的职能部门来划分，这一层级的编报的重点因职能部门在实施企业总体战略中的责任不同而有所差异，例如研发中心的编报重点可能就集中在学习与成长方面，而客户服务及销售中心的编报重点则可能在客户满意度方面｡在这一层级的基础上将各个编报中心的信息汇总，提供给经营单位战略层级｡经营单位战略着眼于企业中有关事业部或子公司的具体产品和市场，其编报重点侧重于该单位产品各种信息｡最后，由各经营单位将信息汇总到制定公司总体战略的最高管理层，高层管理者可以根据管理报告的信息制定企业总体战略推动企业的总体发展｡
就战略管理会计报告的内容来看，战略管理会计报告不仅要提供企业内部经营的信息，还要提供竞争对手的信息;不仅要反应企业的利益，还要关注客户的利益｡战略管理思想下的管理会计报告应该把战略置于中心地位，它是根据公司的战略目标设计确定测评指标，并通过将员工报酬与测评指标联系起来的办法促使员工采取一切必要的行动去达到这些目标｡这种管理会计报告的指标体系应把企业的长期战略目标和短期行为有机的联系起来，使公司各个单位的战略与整个管理体系相吻合，并把战略方法和财务控制两者中很强大但被相互分割的部分紧密结合在一起｡现实的管理决策离不开财务指标，但没有一项决策是仅仅通过这些指标计算完成的，而应考虑各种难以或无法计量的因素｡财务指标和非财务指标的综合应用尤为重要，只有这样企业才能对外部市场的各种信息､需求及时做出对策，调整对内对外的战略部署｡概括而言，战略管理会计主要从顾客利益､企业利益和前途两方面入手，战略管理会计的报告指标也可以根据这两部分来设计｡
1.顾客方面的衡量指标｡随着竞争的日益激烈，市场营销在企业中的地位日益显得重要｡市场营销观念认为，实现企业各项目标的关键在于正确确定目标市场的需求和欲望，并且比竞争者更有效地传送目标市场所期望地物品或服务，进而比竞争者更有效地满足目标市场地需求与欲望｡在这种观念指导下，企业应致力于顾客服务和顾客满意｡在确定企业地目标客户后，企业应想方设法满足目标客户的需要，以留住原有客户､吸引新客户，从而提高市场份额，从客户处获得更高的利润｡
客户指标一般分为:(1)市场份额｡可以根据政府或其他中介组织以及大众媒体对市场的总体规模的统计数字进行计算｡市场份额越大，从客户处获得的利润也就越高｡(2)客户保持率｡促使企业想办法留住老客户｡(3)客户获得率｡计算企业新客户的数量占原有客户数量的比例，目的是促使企业赢得新的客户｡(4)顾客的满意程度｡目的是提高客户对公司的满意度，从而留住老客户和争取新的客户｡(5)客户的获利能力｡一般用企业从某个客户或某个客户群体获取的利润与相对应的销售收入的比值来表示｡企业可以通过这个指标衡量某项交易是否有利可图｡如果某个客户与企业保持多年关系仍然无利可图，企业就应该摆脱这类长期不能从之获利的客户｡
2.企业方面的衡量指标｡
(1)企业内部经营过程的指标选择｡战略管理要求管理者构造一个具有企业自己特色的价值链｡企业的每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，企业所有互不相同又互相联系的生产经营活动构成了创造价值的一个动态过程，即企业价值链｡价值连的创新过程､经营过程､售后服务过程是一个整体，它们从客户的要求出发，目的是满足客户的要求｡①创新过程的目标是全面收集有关市场､客户的信息，抢在竞争对手之前设计开发出满足具体客户需要的新产品｡主要由以下指标来衡量:新产品销售额占全部销售额的比重､开发新产品所花费的时间､保本时间｡保本时间是指新产品从研发到投放市场获取相当于成本的利润额所需要的时间｡它能促使企业尽力降低开发成本，尽快收回研制开发所耗费的投资｡②经营过程的目标包括提高产品的质量､缩短生产经营周期和降低产品生产成本等方面｡与之相应，可以确定质量､时间､成本等方面的衡量指标｡质量指标可以通过合格品率和反工率相结合来衡量｡时间指标主要是企业完成订单周期的长短｡成本指标可以用单位生产成本指标来衡量经营过程降低成本方面的业绩｡③售后服务过程的目标是满足客户提出的合理的售后服务要求｡可以通过售后服务质量指标和时间指标来衡量｡
(2)企业财务的指标选择｡企业在其成长､维持､成熟三个阶段其财务指标有很大的不同｡①成长阶段企业发展潜力很大，资金较紧张，其重点是销售额的增加，体现在新市场､新客户､新产品和服务方面｡这一阶段要保持充分的开支水平，用于产品和工艺的开发､建立新的营销､销售和分配渠道｡因此企业财务方面的目标多为开发市场､提高市场占有率､扩大销售收入｡成长阶段可以侧重使用销售增长率这一指标｡②维持阶段企业努力保持现有市场份额，并使投资获得丰厚的利润，这一阶段的财务目标主要是与获利能力有关的指标，衡量企业获利能力的指标通常有净资产利润率(净资产利润率=销售利润率×总资产周转率×权益总资产率)｡从公式中可以说明企业的净资产利润率受三个因素的影响｡③收获阶段的企业注重现金流量的稳定性和获利能力的稳定性｡这时的财务目标主要是稳定的现金流量和稳定的获利能力，企业的净现金流量的稳定性是用经营活动的净现金流量的标准差与现金流量的平均值的比率来衡量｡如果计算的现金流量标准差系数越小，说明企业的现金净流量越稳定;反之，则说明企业现金净流量的波动性越大，越不稳定｡净利润的稳定性是指企业净利润的波动程度，也就是企业净利润的标准差系数，即用净利润标准差与平均净利润的比率来衡量｡净利润标准差系数越小，说明企业的获利越稳定，反之，则企业的获利能力波动大，获利能力不稳定｡此外，典型的财务指标如投资回报率､资金周转率､经济增加值等｡
(3)企业发展能力的指标选择｡企业的技术改进和学习能力也就是企业的发展能力，它影响到企业价值的大小和企业长期的价值增值｡企业为了适应全球性的激烈竞争必须不断改进其现有的产品和生产过程｡企业只有不断地开发新产品､提高生产效率，最大限度地满足顾客的需求，才能在激烈的市场竞争中发展壮大｡为此企业必须设立学习与成长方面地指标，以促进企业提高学习与成长能力｡
企业学习与成长的主体和基础是人，从企业层次看，其学习和成长过程实际是如何促进员工学习，如何发掘和利用个人知识储备中的有关部分，使之转化为企业组成部分｡一般来讲，企业的学习和成长能力可以从三个方面分析:雇员能力､信息系统的能力和雇员的积极性｡①对雇员能力的衡量指标包括雇员的满意程度､雇员的保持率､雇员的劳动生产率等指标｡雇员的满意程度直接影响到其工作态度､劳动生产率､反映速度和服务质量｡雇员保持率主要是看企业是否能留住人，如果雇员流失会给企业带来人力资源方面的损失，甚至是商业秘密的泄漏｡雇员的劳动生产率可以用每位雇员给企业带来的收入衡量｡②信息系统能力方面的目标是建立一个完善的信息系统，使雇员得到充分的关于客户､内部经营方面的信息反馈｡可以用信息覆盖比率这项指标来衡量信息系统满足雇员需要的能力｡③雇员的积极性方面的目标是调动雇员的积极性｡可以用每个雇员提出的合理化建议的数量来衡量｡一般来说，雇员的积极性越高，所提出的合理化建议也就越多｡
参考文献
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战略管理思想篇4
作业成本管理使成本管理更具针对性与可控性，作业成本法将成本计算深入到作业层次，追踪企业所有作业活动并进行动态反映，进行价值链与动因分析。价值链与成本动因的分析是实现战略成本管理的方法与手段，从战略成本管理的角度，利用作业成本法的思想进行成本管控，关键在于通过实施作业管理“对症下药”，不仅提高了企业的决策水平，促使了管理现代化，还增加了企业的价值与企业的成本竞争能力。
一、作业成本思想使成本管理更具针对性与可控性
作业成本法简称“abc”，是以作业为成本核算对象，通过成本动因来确认和计算作业量，进而以作业量为基础分配间接费用的成本计算方法。作业成本的具体操作是将整个生产经营过程划分为各个作业中心，将间接成本费用按照合理的方法划分到各作业中心，然后根据各产品在各作业中心的作业量，将各作业中心的间接费用分配到各产品中。
哈佛大学的卡普兰教授（roberts.kaplan）对作业成本法进行了深入研究，使之上升为系统化的成本和管理理论并广泛宣传，卡普兰教授本人被认为是abc的集大成者。
在abc中，产品成本是制造和运输产品所需全部作业的成本总和，成本计算的最基本对象是作业，abc赖以存在的基础是产量耗用作业，作业耗用资源。即：对价值的研究着眼于“资源作业产品”的过程，而不是传统的“资源产品”的过程。以作业作为确定分配间接费用的基础，引导管理人员将注意力集中在成本发生的原因及成本动因上而不是仅仅关注于成本计算结果本身，通过对作业成本的计算和有效控制，就可以较好地克服传统制造成本法中间接费用责任不清的缺点，并且可使以往一些不可控的间接费用在abc系统中变为可控。所以，abc不仅仅是一种成本计算方法，更是一种成本控制和企业管理手段。abc强调作业（activity）、作业链、价值链与成本动因。现代企业实际上是一个为了最终满足顾客需要而设计的一系列作业活动实体的组合，所以企业就是作业链。价值链从生产经营环节上看就是作业链，是从货币和价值的角度反映的作业链。成本动因是对导致成本发生及增加的、具有相同性质的某一类重要的事项进行的度量，是对作业的量化表现。成本动因通常选择作业活动耗用资源的计量标准来进行度量，如生产批次、维修次数等。
abc作业成本的核算追踪了产品形成和成本积累的过程，对成本形成的“前因后果”进行追本溯源：从“前因”上讲，由于成本由作业引起，对成本的分析应该是对价值链的分析，而价值链贯穿于企业经营的所有环节，所以成本分析首先应从市场需求和产品设计环节开始；从“后果”上讲，要搞清作业的完成实际耗费了多少资源，这些资源是如何实现价值转移的，最终向客户（即市场）转移了多少价值、收取了多少价值，成本分析才算结束。
二、价值链与成本动因的分析是实现战略成本管理的方法与手段
战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，是成本管理对竞争环境变化所作出的一种适应性变革。战略成本管理是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，利用作业成本管理的思想，对价值链进行成本管理，运用成本数据和信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。
（一）战略成本管理的价值链分析
价值链分析是一种战略分析的重要工具，在战略成本管理中关注并分析产品的整个价值链，从不同的角度又分为行业价值链分析、企业内部价值链分析和竞争对手价值链分析。
美国战略学家迈克尔·波特指出，每个企业都是进行设计、采购、生产、营销、交换以及对产品起辅助作用的多种活动的集合，所有这些活动都可以用价值链来表示。从投入到产出的每个环节创造的价值增值，构成企业的利润。
为使企业取得长期的竞争优势，在战略成本管理中必须要运用价值链分析法，即每一种最终产品从其最初的原材料投入到达最终的消费者手中，都要经过无数个相互联系的作业环节，即作业链。原材料到最终用户之间的价值链可以分解成与战略相关的活动，以便理解成本的性质和差异产生的原因。这也是制定本公司战略成本管理的基础。
1.内部价值链分析是企业进行价值链分析的起点。企业内部可分解为许多单元价值链，商品在企业内部价值链上的转移完成了价值的逐步积累与转移。每个单元链都有着广泛的联系，如生产作业和内部后勤的联系、质量控制与售后服务的联系、基本生产与维修活动的联系等。深入分析这些联系可减少那些不增加价值的作业，并通过协调和最优化两种策略的融洽配合，提高运作效率、降低成本，同时也为纵向和横向价值链分析奠定了基础。
2.纵向价值链分析反映了企业与供应商、销售商之间的相互依存关系，这为企业增强其竞争优势提供了机会。企业通过分析上游企业的产品或服务特点及其与本企业价值链的特点，往往可以十分显著地影响自身成本，甚至使企业与其上下游共同降低成本，提高这些相关企业的整体竞争优势。例如，施乐公司通过向供应商提供其生产进度表，使供应商能将生产所需的元器件及时运过来，同时降低了双方的库存成本。在对各类联系进行了分析的基础上，企业可求出各作业活动的成本、收入及资产报酬率等，从而看出哪一活动较具竞争力、哪一活动价值较低，由此再决定往其上游或下游并购的策略或将自身价值链中一些价值较低的作业活动出售或实行外包，逐步调整企业在行业价值链中的位置及其范围，从而实现价值链的重构，从根本上改变成本地位，提高企业竞争力。
3.进行横向价值链分析。比如通过对企业自身各经营环节的成本测算，不同成本额的公司可采用不同的竞争方式，面对成本较高但实力雄厚的竞争对手，可采用低成本策略，扬长避短，争取成本优势，使得规模小、资金实力相对较弱的小公司在主干公司的压力下能够求得生存与发展；而相对于成本较低的竞争对手，可运用差异性战略，注重提高质量，以优质服务吸引顾客，而非盲目地进行价格战，使自身在面临价格低廉的小公司挑战时，仍能立于不败之地，保持自己的竞争优势。
波特提出的成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略都需要对价值链进行分析，通过价值链分析得到价值链上的各有关部分的成本数据。这些数据代表了产品的实际成本，企业决策者可以据此了解企业的成本状况和相应的竞争优势：客户价值可以在哪个环节提高？成本可以在哪个环节降低？并且在此基础上作出决策。通过对各种价值活动的分析，可以充分理解活动和成本之间的关系，获得有价值的信息；也可暴露出企业潜在的一些问题，提醒管理者及时采取改进措施，有效地控制成本。
（二）战略成本管理的成本动因分析
从价值链的角度看，每一个创造价值的活动都有一组其成本动因，它用来解释创造价值活动的成本。因此，每一项价值创造活动都有其竞争优势来源。战略成本管理所强调的成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。1.结构性成本动因分析要求从战略成本管理的视野来选择企业的规模、业务范围及所采用的技术等，它针对的是如何通过企业基础经济结构的合理安排来达到企业竞争优势的形成；2.执行性成本动因分析要求从战略成本管理的视野来强化企业内部各个价值链之间的联结关系、企业内部资源运用的程度（如劳动力参与、生产能力利用）、产品外观和结构的设计等各方面的作业程序安排，为战略成本管理目标的实现提供效率保证。
与作业性成本动因（材料、人工等）相比，结构性成本动因与执行性成本动因都是更高层次上的成本动因，而且很多是非量化的动因，但其对产品成本的影响更大、更持久，因而也更应予以重视。在企业基础经济结构既定的条件下，通过执行性成本动因分析，可以提高产生各种执行性成本动因的能动性，并优化它们之间的组合，从而使价值链活动达到最佳效果。
在现实经济生活中，企业需要对不断变化的内外环境作出反应，实施企业流程再造。即通过对价值链与成本动因的分析，以其为根本基础实施流程重组，抓住四大关键环节：“流程链接是纽带，绩效考核是关键，资源成本动态管理是基础，企业信息化是保证。”在全球竞争的压力下，许多企业都把流程再造视为降低管理生产成本的一种有效途径，同时也是对企业战略成本管理以取得竞争优势的再思考。
三、作业成本与战略成本管理的关系
（一）作业成本思想在战略成本管理中的运用
作业成本法思想支持战略成本管理的实现，战略成本管理需要运用作业成本法的分析技术。作业成本法将企业描述为一系列为满足客户需要的作业，这就克服了传统成本计算系统下间接费用责任不清的缺陷，使以前的许多不可控间接费用在作业成本系统中变成可控。同时，作业成本法大大拓展了成本核算的范围，改进了成本分摊方法，可以及时提供相对准确的成本信息，为管理者通过管理作业以增强竞争能力、实现战略目标提供了信息。
实施abc突破了传统管理会计的局限性，体现了先进的战略成本管理思想，能有效改善企业的战略决策。传统的管理会计建立的模型为：y＝a＋bx（a为固定成本；bx为变动成本）。从长期来看，绝大部分成本都是变动的，传统成本信息失真程度不断增加。基于abc的作业管理会计分析，不能把成本简单地划分为变动成本和固定成本，而是以作业这一条件作为划分成本习性的依据，进行动态的价值链分析。根据这种比较准确的成本信息所进行的动态分析和管理活动，从战略经营的角度看，具有更大的相关性。
战略成本管理需要运用abc思想进行价值链分析、战略定位和成本动因分析。一些国际上先进的战略成本管理经验表明：企业为取得竞争优势，应从abc和价值链的角度来建立战略成本管理体系。
战略选择决定着作业，成功的企业将它们的资源投入那些能带来最大战略意义的作业之中。以“作业”为中心的管理思想是把管理重心深入到作业层次的一种新的管理观念，同时也是战略成本动因分析的具体运用。它尽可能消除“不增值作业”、改进“增值作业”、优化“作业链”和“价值链”，最终增加“客户价值”和“企业价值”。从作业管理的实质来看，作业管理的主要目标有两个：一是从外部客户的角度出发，尽量通过作业为客户提供更多的服务；二是从企业自身角度出发，尽量从客户提供的服务来获取更多的利润。
abc对成本领先的经营战略至关重要，因为它辨别了关键作业、成本动因及为降低成本而改善过程的途径。它帮助管理者发现价值增加机会，还能够帮助管理者发展客户战略、支持技术领先战略或者建立价格战略。
（二）作业成本法的主要目标不应只是准确地计算成本
目前，关于对如何应用作业成本计算提高决策的科学性谈得较多，而对如何由作业成本计算进入到作业管理、提高企业整体管理水平提得不够。事实上，作业成本法并非简单意义上的会计计算，其核心是以“作业”为中心的新的管理观念，把管理重心深入到作业层次而形成的作业管理。作业成本法的主要作用在于通过作业分析使管理者识别并消除那些“不增值作业”和浪费，更好地理解生产过程，抓住关键作业，使采取的管理措施更有效地控制成本，改进业务流程，增加企业价值。如果忽略了企业管理流程的再造，将作业成本法只局限于成本计算，不仅未抓住作业成本法的精髓，而且没有对作业流程进行分析、重组，成本信息的精确性也会降低，将无法达到满意的效果。
战略管理思想篇5
【关键词】战略管理会计平衡计分卡竞争者分析
一、研究背景与意义
1992年，Kaplan和norton创立了平衡计分卡，作为一种综合评价企业绩效的工具，平衡计分卡广泛受到好评，它成功地将战略制定与战略实施联系起来，有效引导战略的实施。一直以来，关于平衡计分卡的研究多是围绕财务、客户、内部营运、成长与学习四个维度，然而，平衡计分卡是否就必须围绕着四个维度进行分析，显然不是。作为一种管理工具，其应充分发挥其灵活性，适应具体需要而变化。
战略管理会计方法的主要目的就是通过为企业提供有关市场和企业竞争者的信息以保持企业竞争优势。因此，平衡计分卡作为战略管理会计应用的方法之一，若是仅围绕四个维度并不足以提供充足的战略信息，基于此点，本文试图增加“竞争者分析”维度，使管理者更加有效地管理企业的战略。
二、竞争者分析维度的构建
构建竞争者分析维度，首先要明确竞争者分析的目的，确定分析对象，再建立相关指标，最后将其与其他维度的指标联系、对比、分析，采取行动。因此在该维度，决策可以转化为目标、指标、初始阶段的行动三个方面。
战略管理会计从战略高度为企业管理者提供与顾客和竞争对手具有战略相关性的外向型信息，因此，在目标方面，竞争者分析维度需要提供与企业战略相关的信息，这些信息不仅是企业战略评价的重要依据，同时也为企业的战略分析和战略制定服务。
指标方面，竞争者分析主要关注以下几方面，竞争者财务方面的指标，例如成本、价格、毛利等；非财务指标方面如产品研发、市场份额、经营策略等。在这其中可以选择具有针对性的指标，为企业的战略管理服务。例如，战略评价阶段，可以选择竞争者的利润、市场份额等作为关键性指标，对比分析可以更加全面的评价自己的业绩实现；而在战略分析阶段，竞争者的成本结构、研发、经营策略以及竞争者的未来目标、战略方向分析有助于管理者改进本企业业务流程及运营方式，增强企业竞争能力，避开不力的市场竞争。竞争者分析并非是要评价竞争者的业绩信息，因此，在指标的具体选择时要注意指标的相关性和相对性。相关性是指指标的选取要与企业的战略目标相关，服务于企业的战略管理。相对性是指指标的计量并非提供有关竞争者的绝对信息，而是相对信息。
初始阶段的行动，注意两个方面，在收集指标信息时，要有计划有目的的进行，在指标评价计分时，要联系其他指标，充分利用该维度的信息并结合其他四维度的信息调整战略偏差，修正原定目标和评价指标，确保企业战略顺利实施。企业可遵循如下步骤，首先根据行业和市场标准以及企业自身水平和战略需要识别主要的竞争者；其次判别竞争者的市场目标及策略，收集所需信息；最后，确定企业自身的战略，并结合该信息评价、调整企业阶段性战略目标。
三、竞争者分析维度与其他维度的协调
众多学者用案例说明平衡计分卡的因果关系是存在的，但也有学者对此提出质疑，认为平衡计分卡各指标之间只存在具体管理情景下相对的因果关系，这也是本文所赞同的观点，建立平衡计分卡因果关系的根本目的是为了在寻找因的过程中，分析企业现有的问题，采取相应的行动，最终为企业的战略管理服务。
（一）竞争者分析维度同财务维度的协调
战略管理会计重视为企业提供与其相比较的财务信息，但现有的四维度平衡计分卡的财务维度只是衡量企业自身财务及非财务方面的业绩，管理者只能看到自身的经营状况，与自身历史数据和预期数据比较，增加竞争者分析维度，为管理者提供目标竞争者的财务及非财务数据，管理者可以直接看到与竞争者的对比情况，有助于管理者制定更加有力的竞争策略。
（二）竞争者分析维度同客户维度的协调
竞争者分析维度同样关注竞争者的目标客户和目标市场，通过与自己的客户信息对比，管理者可以明确自身目标市场广度以及深度，决定开发某一客户群体或是避开某些不具有竞争优势的市场均与此有关。
客户最关心时间，质量，性能，服务和成本五个点，平衡记分卡中的客户维度主要提供与企业自身与此相关的信息，与竞争者分析维度提供的竞争者的相关信息对比，管理者可以发现差异，保持现有优势，改变劣势。这也是基于战略管理会计提供变化的外部市场环境信息的思想，从竞争者客户信息角度提供有用的信息。
（三）竞争者分析维度同内部营运维度及学习与成长维度的协调
通常，企业并不直接公开有关内部营运的信息，只是在财务报表或是日常运营如售后服务等侧面反映一些信息，管理者可以轻松的获取本企业有关内部营运的详细信息，但是有关竞争者的内部营运信息很难取得，当然取得全部信息也非必要且也不符合成本效益原则。在此，竞争者分析维度通过提供有关竞争者的客户及市场方面的信息还有成本信息从侧面将该二者联系起来。
在四维度平衡计分卡中，学习与成长维度设定的目标以及指标为其他三个维度的目标的实现提供了前提条件和基础因素，同样，增加竞争者分析维度，学习与成长同样有助于其成功。战略管理会计关注外部环境变化以及企业竞争者相关的信息，时刻掌握外部变化的信息所要的重要资源之一就是人才，为此，培养具有战略管理会计思维的人才，亦是企业重要职责，竞争者分析维度所反映的信息的实用性与经济性均需要人力资源的支持，学习与成长维度所反映的信息与平衡计分卡的其他维度均相关，为其他维度的提供支持。
四、总结
战略管理会计与企业战略管理密切相关，它运用多种多样的方法收集、加工、整理与企业战略管理相关的各种信息，据此来协助管理者确立战略目标、进行战略分析、评价管理业绩，其具有外部性、全局性和提供更多非财务信息等特点。四维度平衡计分卡在财务、客户、内部营运和学习与成长方面均是评价企业内部或是与企业自身相关的信息，无法凸显战略管理会计的外部性，作为战略管理会计方法之一，本文提出平衡计分卡拓维，在原有的四维度上增加一个竞争者分析维度，使平衡记分卡更加具有外部性，同时也使对其他维度指标的评价更加客观，使平衡计分卡提供的信息更加有益于战略管理的需要。
关于平衡记分卡的维度，企业需要根据自身的业务特征和战略需要，适当的增加、减少或改变。本文只是在战略管理会计以外部竞争和变化的市场环境为核心的思想下，提出增加竞争者分析维度，是否可以增加其他维度，可以进行更多的研究。
参考文献
战略管理思想篇6
我对企业战略概念的思考一直是在企业战略基础理论研究和企业管理咨询实践工作中寻找着定位和方向。在最初涉及企业战略问题的思考中，我总是在那句老话“我们在哪里、我们到哪里去、我们怎么去”中不断摸索。在为企业做管理咨询的过程中，每每谈到企业战略问题，大家似乎讨论总是约定俗成的开始讨论企业战略目标的问题，也就是“我们到哪里去”的问题。但是每到这个时候就会在战略目标的认同上产生很多纠缠不清的情况。在我们咨询过的客户中，就有这样的企业案例。我们在为一位企业客户提供企业发展战略咨询的过程中，这家企业的管理者始终不能就我们提出的战略咨询方案提出决策性的意见。尤其是在战略目标这一问题上，客户始终不能确定在战略目标的方案设计中存在哪些问题，同时却又不能下决心确认某一项战略规划方案。为什么会这样呢？也许需要我们从企业战略的理论研究中寻找解答。
我们知道企业战略管理理论界有两种观点，常规性战略思想和自发性战略思想。常规性战略思想就是一些战略研究专家定义研究企业战略的方法是常规性方法，这些战略研究专家认为企业战略实质上就是直线式和理性的过程，就是从“现在我们在哪里”开始到为企业未来制定新的战略。常规性的企业战略通常就是事先定义好目标并且在实施战略之前确定好战略的主要要素。简单的说，常规性战略思想就是以企业发展目标为中心定义企业战略发展的其他要素，最重要的是要先确定“我们到哪里去”，然后才是“我们在哪里和我们怎么去”的问题。在常规性战略思想中，企业战略分析、战略制定和战略实施是按次序联系在一起的。这就要求先进行战略分析，然后选定战略，最后实施战略，企业战略都是事先规定好的。
自发性战略思想是另外一些企业战略研究专家定义企业战略的方法——自发性方法，这些战略研究专家认为企业战略是要适合人们的需要，并随时间发展而逐渐形成的。它是发展的、递增的以及持续的，因此不易被总结为一个再付诸于实施的计划。企业战略的自发性观点使得最终目标模糊不清，并且随着战略的实施主要要素也在发生变化。也就是说，自发性战略思想是以企业战略定位为前提的企业战略研究，首先定义了企业战略定位然后再定义企业战略发展的其他要素，更关注确定“我们在哪里”，然后才是“我们到哪里去和我们怎么去”的问题。自发性战略思想认为企业战略分析、战略制定和战略实施是交织在一起的，由于需要不断的进行战略分析以确定战略定位，因此很难将战略分析和战略制定、战略实施截然分开，这就导致战略制定与战略实施的界线难以划清，他们之间是紧密联系的，并且受彼此结果的影响。
在以往所接触到的战略思想和理论中，一直是常规性战略思想比较占主导，但是持自发性战略观点的理论家们认为长期常规性战略只具有有限的价值。他们认为传统的常规性战略观点通常把战略家看做设计者或智者，生在智慧的基座上向他人传授充满智慧并可供实施的战略。但是在现实社会中，更多的情况是战略研究和决策的环境在不断的变化，很难在不断变化的环境中做出完全正确的战略目标决策，而是应当不断的定义当时的企业战略定位，然后不断的调整战略目标和战略规划。
战略管理思想篇7
有人认为，在市场经济条件下，企业理财战略应当受利润驱动，尔虞我诈是可以理解的，投机、钻政策空子、善于避税是精明的表现；企业理财战略应当有充分的自由；要在市场经济中获胜，应当舍得花钱造舆论、做广告、树金字招牌，甚至不惜做假广告以提高所谓的知名度。
其实，上述企业理财战略的价值观是错误的。企业任何理财战略都应当在遵守法律法规、尊重社会伦理道德的基础上展开，应当明是非、讲正气、有原则。
企业理财战略学作为社会科学的一部分，所关心的应是人类对其环境的行为方式所产生的影响。
投资者是企业理财战略主体
笔者的看法是，由于投资者可以采取各种策略(也是一种理财战略)去激励和约束经营者的财务行为，可以在企业重大理财战略方面最后表态，他们就是企业的理财战略主体。
至于经营者能否成为企业理财战略主体，也要看经营者的力量能否左右企业。经营者可以拥有一定限度内的财务决策权，但他们还是以执行企业的重大财务战略为己任，因此不应当成为企业的理财战略主体。
重占有还是重生存？
企业理财战略目标是什么？虽然理论界有不同的看法，但有代表性的看法主要是企业价值最大化，股东财富最大化，或企业利润最大化。简而言之，传统观念下的企业理财战略目标是重占有。企业只有越来越多地占有物质财富，才算是成功的，才更有价值和社会地位。如果企业理财战略不以占有更多的财富为目标，那么其生存也就一文不值。应当说，虽然现实经济生活中人们普遍重占有，但重占有的企业理财战略目标并不是最佳的选择。
笔者认为，企业理财战略目标应当重生存，即使企业更健康地发展、运转下去。如果把企业看成一个有生命的结构的话，只有健康地发展才能生存下去，只有变化才能生存。企业理财战略目标所固有的特性就是，使企业更好地成长和变化。单纯地占有，无助于企业健康地成长和变化。重生存才能和谐一致，才能更好地发展。事实上，一个重占有的企业，其弊端是很多的。一个只追求利润最大化的企业，很难说是一个理想的企业。
贫困还是富有？
企业理财战略思想是制定和实施企业理财战略的思维成果，是完善企业理财战略的精神资源。通过对中西方企业财务管理发展史，特别是企业理财战略思想演变的深入研究，企业理财战略思想还是比较贫乏的。
1、企业理财战略思想单一。翻开各种财务管理教科书，很少有专门介绍企业理财战略的，虽然国内有少数学者以企业理财战略为题出版过专著、发表过论文，但企业理财战略思想的单一性格局并未改变。各种财务管理教科书中也零星介绍过一些企业筹资战略、投资战略、资产组合战略、收益分配战略等，但其指导思想只有一个，即如何实现最大的收益，也就是重占有、轻生存。
2、企业理财战略思想的层次仍然较低，并未上升到经济学，特别是哲学的高度。企业理财战略思想应该是各种经济学、管理学观点的具体体现，应该上升为理财哲学。但现在许多教科书中所介绍的理财战略思想似乎只是某一种经济学的思想，并不能体现为各种经济学思想，更没有从哲学的高度、人性的高度去加以认识和总结。企业理财战略思想的层次仍然不高，其内容也显得比较苍白。
3、企业理财战略思想忽视了对人的重视和研究。教科书上讲到企业理财战略时，实际上就是假设制定企业理财战略的决策者们是纯粹经济动物，其目标就是如何去赚钱，如何去实现低成本、高收益。企业理财战略关注的是资金、成本、收益等财务指标，很少关注人力资源及人本身的生存质量，人并没有成为企业理财战略关注的热点问题。
4、企业理财战略思想只重视价值分析，不重视行为分析。所有有关企业理财战略的教材，在介绍企业理财战略时，都陷入了纯经济的价值分析的误区，忽视了理财战略的本质对象是企业及活生生的行为人，而他们的一言一行都会改变企业理财战略思想的结果和方向。
侧重战术性还是战略性？
战略应该是和市场、社会、人联系在一起的，是市场、社会和人的变迁导致竞争。企业理财战略是对市场、社会和人的一种积极反应，是降低企业生存风险的一种策略，需要企业内部和社会各部门及有关人士的支持。
传统的企业理财战略侧重于战术性，仅仅对各种财务事项进行分析研究，忽视了市场、社会、人本身对理财战略、战术的影响。整个企业理财战略过程显得平淡乏味，缺乏整体感和生动性，也缺乏社会价值。企业理财战略应该在战略分析的同时进行必要的战术分析，应以市场、社会和人为导向，使理财战略真正上升为动态的、发展的、统领企业理财全局的导航系统。
分离还是融合？
传统的企业理财战略理论给人一种“独来独往”的感觉，有自己界限分明的研究对象，有确定的战略主体和分析手段，它是财务管理人员自己的事情，似乎与企业其他战略问题无关。其实，企业理财战略是无法从企业战略管理中分离出来的，它是企业战略管理的一个有机组成部分，必须融合于企业战略管理才有前途。只有当企业理财战略与其他管理战略相配合、相融合时，企业理财战略才能得到企业管理当局、其他职能部门和全体员工的认同。也只有当企业理财战略得到企业各部门的协调配合时才有希望取得成功。
优化决策还是满意决策？
传统的企业理财战略理论在论述战略决策时，往往强调决策的最优化，无论是筹资战略，还是投资战略、成本战略，利润战略。分配战略，要求企业从方案初选、论证、终选上都要按照最优化原则办事，选择所谓最优方案。
战略管理思想篇8
关键词：战略管理；核心竞争力;战略管理会计;平衡计分卡
abstract:integratesinthestrategymanagementaccounting''''stheorythecorecompetitivenesstheory,willconstructbasedoncorecompetitivenessstrategymanagementaccountingwillbethedirectionwhichmanagementaccountingwilldevelop.Butbasedoncorecompetitiveness''''sstrategymanagementaccounting''''sgoal,thebasicphilosophy,themethodandtheprimarycoveragewillrevolvetheenterprisecorecompetitivenessthecultivationtochange.
keyword:Strategicmanagement;Corecompetitiveness;Strategymanagementaccounting;Balancedideabranchcustomsstation
前言
20世纪90年代以来,核心竞争力已成为战略管理理论研究的热点问题。而战略管理会计是对传统管理会计的发展,基于核心竞争力的战略管理会计更是管理会计为企业战略管理服务更好的系统。战略管理会计在我国的研究还只能说是刚刚起步,其理论体系在我国尚处于进一步研究探索中。笔者拟将核心竞争力理论融入战略管理会计的理论中,对基于核心竞争力的战略管理会计的目标、基本思想、方法及主要内容进行一些探讨。
一、基于核心竞争力的战略管理会计的目标
由系统论可知,正确的目标是系统良性循环的前提条件。因此,战略管理会计的目标对战略管理会计系统的运行也具有同样意义。我们应明确战略管理会计的目标,战略管理会计的目标可以分为最终目标和具体目标两个层次。
笔者认为基于核心竞争力的战略管理会计的最终目标是培育企业核心竞争力,获得持续竞争优势、谋求企业持久的生存与发展。这个目标比企业价值最大化目标更具体、更直接,更能体现战略管理的特点。持续的竞争优势是企业生存和发展的关键。波特认为,企业的战略目标要定在取得竞争优势上面。竞争优势是相对于竞争对手而言的。企业如果不能在各项指标的对比中确立并发展自己的优势,企业就会被竞争对手挤垮。在众多的指标中,关键的是市场份额、价格和成本。这是企业产品或服务质量、管理能力、员工素质的综合体现。市场份额是市场细分化以后的细分市场占有率,价格是具体产品的收益标准,成本的内容较复杂,涉及到引起成本发生的许多成本动因。通过全面广泛、深入细致的指标比较,来寻找和创造企业的持续竞争优势,而培育企业核心竞争力是获得持续竞争优势的保证。因为核心竞争力能为顾客带来较大的最终用户价值,不易被竞争对手模仿,能够为企业提供一个进入多种产品市场的潜在途径。
基于核心竞争力的战略管理会计的具体目标是为企业战略管理提供主要的决策信息,这种信息不仅包括财务信息(如竞争对手的价格、成本等),更重要的是提供有助于实现企业战略目标的非财务信息(如市场需求量、市场占有率、产品质量、销售和服务网络等)。提供多样化的会计信息,既能适应企业战略管理和决策的需要,也改变了传统会计单一的计量模式。
二、基于核心竞争力的战略管理会计的基本思想
从服务于企业整体战略管理的角度来研究,确定基于核心竞争力的战略管理会计的基本思想至少要考虑到:既要体现战略管理会计的最终目标,又要反映战略管理会计的本质特征。
(1)顾客价值思想。由于竞争激烈,因此谁能赢得顾客,谁就赢得了经营的主动。顾客是企业最重要的资源,充分挖掘顾客的价值,提高企业核心竞争力,是战略管理会计的主要任务。如果在企业战略管理和战略管理会计中没有持续竞争优势、核心竞争力的思想,任何企业就不可能长久地赢得顾客。企业应建立以顾客为导向的经营理念及实现这一理念的经营方式、业务流程和相关的管理体系。企业只有真正能为顾客创造价值时,它才拥有与众不同的竞争优势,这也是基于企业核心竞争力的管理会计区别于传统管理会计的一个重要特征。
(2)适应环境思想。现代企业处在一个经济全球化、竞争激烈、技术发展日新月异的环境下,如果不能从战略角度全方位、远视角地分析问题,很容易被淘汰出局。我们往往将目前复杂多变和竞争激烈的环境称之为“新经济环境”。企业战略规划必定是一种动态的程序,决不可能是静止和僵化的,任何战略定位、价值链管理、竞争对手分析、客户满意度、差异化战略的运用,都是在环境变化下所做最优选择的结果,而不可能是一成不变的。
(3)战略成本思想。成本领先观念是基于核心竞争力的战略管理会计的核心,在市场经济环境下,成本领先是企业永远的核心竞争力之一。一个没有成本优势的企业是不可能在激烈竞争的环境中立于不败之地。所谓战略成本思想并非简单地看作绝对成本的降低,而是指将企业的战略思想和措施运用于具体成本管理领域和管理方法之中,要求成本管理与企业的战略思想相匹配,如寿命周期成本、优势成本、差异化成本、客户成本和质量成本等一系列战略思想下的成本理念。同时,战略成本思想必须要考虑如何将成本管理措施融合到企业长久的持续发展规划之中,针对成本发生的价值链进行设计,从根本上改变公司成本结构,通过成本优化措施的实施来确保企业战略目标的实现。
(4)有效控制和评价思想。我们要认识到,战略实施能力也是核心竞争力。面对更为复杂多变的严峻竞争形势,我国企业越来越重视战略管理,希望通过制定明确清晰的发展战略,增强自身的核心竞争力,但又因为不能快速有效地实施发展战略,而丧失持续发展动力。战略实施能力的提高成为增强企业核心竞争力的关键要素。
(5)战略定位思想。由于资源有限,企业不能在任何方面都做到十分完美,这就要求企业从外部环境和客户需求出发,分析自己存在的优势和不足,为企业确定发展战略提供信息。正确的战略定位思想不是单一的而是多元的,包括企业在战略管理思想指导下的企业发展规划、市场份额、合理定价、质量成本和客户满意度,等等。基于核心竞争力的战略管理会计为企业战略管理提供信息、保障和支持,就是以核心竞争力的培育为出发点。
三、基于企业核心竞争力的战略管理会计的基本方法
为使战略管理会计理论在企业会计实践中得到成功应用,还须有一定的方法加以保证。除传统的分析、决策、控制方法外,价值链分析、作业成本法、竞争对手分析等是基于核心竞争力的战略管理会计的新方法。
1.平衡计分卡。平衡计分卡作为一种战略实施和战略学习系统,包括财务、客户、内部业务流程、学习和成长4个方面,其中,财务方面是最终目标,客户方面是关键,企业内部流程是基础,企业的学习与成长是核心。计分卡的4个方面兼顾了企业的长期与短期目标、理想的结果与现实结果的驱动因素,把企业能力的成长作为突出问题揭示出来,力求通过对顾客价值的关注,促进企业内部业务流程的改善,加速企业的学习和成长,获得客户青睐和竞争优势,最终实现良好的财务目标。可以说,战略实施能力是企业的核心竞争力,而平衡计分卡是实施战略的重是工具。
2.作业成本计算法。作业成本计算法(activity-basedcosting,简称aBC)是根据“生产消耗作业,作业消耗资源”的观念,把企业的整个经营过程划分为不同的作业,不同的作业活动会产生不同的作业成本动因。企业依据资源耗费的因果关系进行成本分析,即先按作业对资源的耗费情况将成本分配到作业,再按成本对象所消耗的作业情况将作业分配到成本对象。同时,通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析,为尽可能消除“不增值作业”,改进“增值作业”,优化“作业链”和“价值链”,增加“顾客价值”提供有用信息,促使损失、浪费减少到最低限度,提高决策、计划、控制的科学性和有效性,最终达到提高企业的核心竞争力和盈利能力,企业能持久地生存和发展的目的。
3.价值链分析。价值链分析(ValueChainanalysis)是以价值链作为分析工具,确定企业的价值链,明确各价值活动之间的关系,找出价值链的关键环节,并通过价值链的重构,提高价值链的创造效率,降低企业的成本,从而获得成本优势,增强企业的竞争力。
把价值链分析作为基于企业核心竞争力战略管理会计的基本方法,是因为价值链分析在分析企业内部优缺点和外部压力及机会方面具有不可替代的功能。价值链分析的重要意义表现在如下几个方面:首先,分析企业内部价值链各环节之间的关系,可以优化企业经营过程。例如,通过正确分析购买原材料质量和产品废品之间的关系,可以正确确定采购原材料的质量和价格标准,最大程度减少企业损失。其次,通过将企业价值链和供应商、顾客价值链连接在一起分析,可以改进企业的产品生产、技术和方法等。例如,企业可以通过和供应商、顾客合作,由供应商提供新材料,企业运用新工艺,生产出新产品满足顾客新需求。再次,通过将企业价值链和竞争对手价值链进行对比分析,可以找出企业和竞争对手在各价值链环节上成本和价值的差异,为企业改进和创新提供指导。
4.竞争对手分析。竞争对手分析是与收集竞争对手信息相关的一种活动,是制定战略决策的一种基本工具。主要是从市场的角度,通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位,为企业的战略决策提供信息。竞争对手分析主要涉及以下几个问题:(1)竞争对手是谁;(2)竞争对手的目标和所采取的战略措施及其成功的可能性;(3)竞争对手的竞争优势和劣势;(4)面临外部企业的挑战,竞争对手是如何反应的。竞争对手分析不是一个简单的收集信息的过程,而是一个理解竞争对手的过程。竞争对手分析有助于预测竞争对手的进攻,又可以抓住由于竞争对手的错误和劣势所提供的机遇,使企业在竞争中保持优势。
四、基于企业核心竞争力的战略管理会计的主要内容
因为企业管理的内容是丰富多彩的,因而,为之服务的战略管理会计的具体内容也就十分复杂。战略管理是由战略制定、战略实施和战略评价3个环节构成的一个过程。由于企业环境的不断变化,为了使企业的战略与环境相适应,这3个环节需要周而复始地进行,从而形成战略管理循环。以战略管理循环为依据,笔者认为基于核心竞争力的战略管理会计的基本内容应当包括以下方面:
1.战略决策分析
战略决策分析包括2个方面,一是企业外部环境分析(包括宏观、行业、竞争环境分析)和企业内部资源条件分析。通过分析,企业可以把握当前和未来所面临的外部机会与威胁以及内部的优势与劣势,以便企业制定出可实行的战略目标和能够抓住机会、回避威胁、发挥优势、克服劣势的战略。二是采用各种技术方法,为企业提供各种备选战略方案,并对备选战略方案进行评价,最终帮助企业确定最佳战略目标和实现战略目标的战略方案的过程。战略决策分析应包括公司总体战略、竞争战略(战略事业部战略)、职能战略的决策分析以及长期投资决策分析。基于核心竞争力的战略管理会计要以企业核心竞争力的提升为出发点,从企业外部和内部收集各种相关信息,运用战略管理会计进行系统分析,以此为基础提出各种可行的战略目标,供企业管理当局决策时参考。
2.战略成本管理
成本管理是一种对投资立项、研究开发与设计、生产、销售进行的全方位监控的过程,而成本管理能力是企业核心竞争力的关键因素之一。战略成本管理产生于20世纪80-90年代的西方发达国家。它是以现代成本管理观念(成本效益观念、战略管理观念、系统管理观念和成本动因管理观念)为基础,以基本竞争战略为导向,以培育企业竞争优势为目的的一种新型成本管理模式。与传统的成本管理相比,战略成本管理主要是从战略角度来研究影响成本的各个环节,从而进一步找出降低成本的途径。战略成本管理的基本范围应是对整个经济寿命周期成本的管理,是全员、全面、全过程的统一,要从整个物质世界的循环过程来看待成本耗费以及补偿,以便实现可持续发展。
3.编制战略预算
企业战略目标和战略确定后,要使之得以实施与落实,还要落实资源,这就要编制预算。战略管理会计系统要发挥整体的控制和评价功能,必须要建立完备的战略预算。传统管理会计的预算编制着眼于初期的内部规划和动作,以目标利润作为编制预算的起点,所编制的销售、生产、采购、费用等预算与战略目标没有任何关系,有时甚至与战略目标背道而驰。战略管理会计要围绕战略目标编制预算,以最终取得竞争优势,反映顾客、竞争对手和其他战略性因素,其预算所涉及的范围也不局限于反映顾客、竞争对手和其他战略性因素,也不局限于供、产、销等基本活动,而要把人力资源管理、技术管理、后勤服务等活动都要纳入预算体系中。
4.战略业绩评价
所谓战略业绩评价,就是在企业战略目标和战略的指导下,以促进战略的实施和战略目标的实现为目的而对战略实施活动开展的业绩评价活动。传统管理会计的业绩评价指标一般采用投资报酬率指标,只重结果,不重过程,忽略了相对竞争地位在业绩评价中的作用。而基于核心竞争力的战略管理会计主要从提高核心竞争力的角度来评价业绩,将业绩评价指标与战略管理相结合,根据不同的战略,确定不同的业绩评价指标。如采用低成本战略,评价指标应着重内部制造效率、质量改进、市场占有率等。如采用产品差别战略,则应着重新产品上市的时间、新产品收入占全部收入的比率等指标。
战略业绩评价是一个过程,包括以下步骤:决定必须评价的业绩;建立业绩标准;测定实际业绩和将实际业绩与标准进行比较,揭示差异,并分析原因。战略业绩评价包括财务与非财务业绩指标的评价。对于责任中心财务业绩指标的评价,可以采用传统的责任会计方法;对于责任中心非财务业绩指标的评价,则要以我们编制的分级平衡计分卡为依据,通过统计等手段收集数据,并定期编制报告(可以与责任会计定期编制的财务业绩报告合并编制),做出业绩评价。总之,战略管理会计的业绩评价需要在财务指标和非财务指标之间求得均衡,既要肯定内部业绩的改进,又要借助外部标准衡量企业的竞争力,既要比较企业战略的执行结果与最初目标,又要评价取得这一结果的过程。
总之,核心竞争力理论已经渗透到战略管理会计的各个方面,基于核心竞争力的战略管理会计将成为企业培育核心竞争力的支持平台。
参考文献:
[1]胡玉明.21世纪管理会计主题的转变[J].外国经济与管理,2001,(1).
[2]迈克尔·波特,著.陈小悦,译.竞争战略[m].北京:华夏出版社,1997.
战略管理思想篇9
一、实施战略管理是企业应对各种变化的唯一选择
在以往的管理中，企业先后经历了生产导向、推销导向和市场导向的三个管理阶段，在以生产、推销为导向的管理中企业注重的是生产，在以市场为导向的管理中企业注重的是市场和消费者，这主要是由于市场从“卖方市场”转变为“买方市场”、客观上要求企业改变思考问题的逻辑程序，从市场和顾客的需要出发，由生产型转变为经营型，这是企业管理一次质的飞跃。但近二三十年，世界经济和企业的外部环境发生了深刻的变化，为了应对这种种变化，战略管理应运而生。企业开始进入以战略为导向的管理阶段。要正确地实施战略管理，必须对战略管理的重要意义有明确的认识。
首先，战略管理是企业适应外部环境变化的客观需要。近年来，科学技术发展的步伐加快，全球经济一体化的进程加快，知识的更新速度加快，新的技术不断涌现、新的产业不断产生，产品的生命周期愈来愈短，而市场竞争的激烈程度愈演愈烈，尤其是全球经济一体化和网络化的形成，信息传递的程度大大加快，地球也由此变得愈来愈小，从而使企业不仅面临着科技革命、网络革命、信息革命的新挑战，也面临着从计划经济向市场经济、从粗放型向集约化经营转变的新变化；不仅面临着进入wto后的新考验，也面临着建立现代企业制度和深化内部改革的新要求；同时还面对着多元化的产权关系和多样化的人文环境，需要我们对以往的管理进行重新定位；面对着劳动关系的市场化、契约化和职工思想、行为方式的多元化，需要我们及时破解这“多元方程”。外部环境的种种变化使企业越来越感受到企业长远发展的重要性和实施战略管理的必要性。
其次，战略管理是企业应对内部管理新变化的必然举措。现代企业的发展总体上已从传统企业走向新型企业。从“硬件时代”走向“软件时代”，从经验决策走向科学决策，从传统管理走向现代管理。而现代管理面临着来自各个方面的挑战，这些挑战无疑使管理经受深刻的变化和创新，管理的人本化、信息化、知识化、民主化和高效化已成为现代管理的特点。97年在上海召开的世界管理大会上，对未来管理的变革进行了十大趋势的分析：创新一未来管理的主旋律；知识－企业最重要的资源；学习型组织一未来成功企业的模式；快速的应变力一时代的新要求；权力结构转换一变正金字塔为倒金字塔；弹性系统一跨功能跨企业的团队；全球战略－21世纪企业决战成功的关键；跨文化管理一管理文化的升华；“四满意”目标一企业永恒的追求；“没有管理的管理”一管理的最高境界，尤其是学习型组织作为一种现代管理的新模式，冲破了传统管理的格局，已被许多成功企业所采用。世界排名前100家企业中的40%，美国排名前25家企业中的80%都按学习型组织的模式进行“企业再造”，取得了成功的经验。学习型管理与传统管理相比，在管理思想上，强调学习加激励使人勤奋的工作；在管理组织上，强调以共同愿景为基础、以团队学习为特征，是一个扁平化、有弹性的组织；在管理内容上，以增强学习力、应变力为主、提高群体的智慧和创造力；在管理方法上突出柔性导向；在管理职能上，以信息化、网络化为基础，以综合和“理”为主；在管理资源上以知识资源为主体，以快变创新求效益。随着企业管理的变化，领导工作和管理工作也发生了根本的变化，过去80%的工作可根据规章制度和工作标准去处理，只有20%的工作需要判断，而现在将有80%的工作需要作出判断，因此，要使企业在变化之中立于不败之地，就必须制定正确的企业战略，科学地实施战略管理，并及时把握企业外部环境的变化，优化内部资源的配置，从而取得内部资源与外部环境的动态平衡与协调，实现企业的新发展。
第三，必须注意发挥战略管理的作用。战略管理的作用主要体现在以下几个方面：一是它能促使企业领导层密切关注外部环境变化，及时抓住机遇、规避风险。二是它有利于企业优化配置内部资源，因为只有实施有效的战略管理，方可将企业的各种资源统一到企业战略之中，以避免资源分配与重点工作安排上的偏颇。三是它对企业内部的高效运行起导向作用，有利于提高组织的协同作战能力。四是它可以对企业员工产生激励作用，由于战略管理直接影响企业的命运和前途，职工在为制定战略献计、为执行战略出力的同时，也被战略目标中的共同愿景所吸引和振奋，从而激发士气，提高对企业的归属感。
二、提高战略思维能力是企业迈向战略管理新阶段的加速器
要搞好战略管理，关键要提高战略思维能力，提高领导干部的战略思维能力已成为企业迈向战略管理新阶段的加速器。作为领导者只有把战略管理作为自己的首要职责，注意养成自己的战略思考习惯，增强战略眼光、战略气魄和战略思维能力，学会从战略的角度和高度去观察问题、提出问题和解决问题，才能“运筹帷幄之内、决胜千里之外”，牢牢把握工作的主动权。
（一）要提高战略思维能力，必须更新原有的思维方式，实现思维方式的转变
要提高战略思维能力，必须冲破思想上的“禁区”，变革原有的思维方式，将传统思维规范变为立体多维的思维方式，由“盲从型”向“自主型”转变，由保守型向创新型转变，摆脱“唯书、唯上”的思维定势，保持思维的灵活性、变通性和求异性，按照小平同志“敢冒、敢试”的精神，以新的视野和新的思维模式思考分析问题，善于接受新的事物，创造性的开展工作。实践证明，改革的每一步启动和深入，战略思想和战略方针的实施，都是以人们的思维方式的变革为前提的，从某种程度上讲，阻碍企业发展的最大障碍不仅仅来自于外部环境而主要是来自于自身，来自于头脑中沉淀的思维方式，因为长期以来。在计划经济条件下形成的思维方式，不可能在短期内自然消失，变动性会和新的思维方式发生碰撞磨擦而影响战略管理的实施。因此，我们必须要实现思想的再解放，认识的再提高，观念的再更新。
（二）要提高战略思维能力。必须提高宏观决策水平
企业的竞争从某种程度上讲是决策的竞争、战略的较量，企业的最高经营者为适应变化多端的市场环境，必须就企业未来经营活动的发展方向、新产品开发、人力资源管理等关系企业全局的重大问题进行战略决策。要提高决策的准确性，就必须从宏观上把握形势，高屋建瓴，考虑整体，驾驭全局。必须以超前的意识，立体的思维和远大目光洞察一切，以提高自己的决策能力和水平。而要提高宏观决策水平，应注意把握“五性”：一是全局性。决策时要周密考虑，统筹兼顾。处理好近期与长期.局部与全局.雷点与一般的关系。二是准确性。决策时要注重决策依据的可靠，搞好调查研究，吃透上情和下情，避免决策的随意性和盲目性。三是战略性。决策时要抓住战略性而不能沉湎于战术性问题，主要抓中长期规划而不是具体工作安排。四是超前性。决策时一定要想远一点，想深一点，善于从多变的形势中预测趋势。五是民主性。决策时要充分听取方方面面的意见，集中集体智慧，反复权衡利弊，优中选优，以保持决策的科学性和有效性。
（三）要提高战略思维能力，必须加强“自我修炼”
如何加强“自我修炼”，对提高领导干部的战略思维能力具有重要的意义。麻省理工学院教授彼得·圣吉提出了“五项修炼”的要求，一是强调自我超越，向常规思维挑战，向自我挑战。二是强调改善心智模式，学会把镜子转向自己，学会开放心灵和思维方式，容纳别人之想。三是强调建立共同愿景，努力将个人的小愿景与企业的大愿景有机的结合起来。四是强调团队学习，通过“深度汇谈”，扩大思考问题的空间。五是强调系统思考，并提出了系统思考的三个重点：即防止分割思考，注重整体思考；防止静止思考，注重动态思考；防止表层思考，注重本质思考。企业领导者在五项修炼中最核心的修炼应该是系统思考，因为，一个领导者战略思维能力的高低，在一定程度上与能否进行系统思考有关，只有进行系统思考，立足未来，把握整个系统的发展趋势，确立明确的思维目标，才能保持思维的灵活性、系统性和变通性，不断扩大思考问题的时间跨度和空间跨度。
战略管理思想篇10
与中国“策划”最相近的英语概念是“战略性计划”。对西方策划思想与战略思维影响最直接的是《战争论》和《孙子兵法》，随着“企业法人”时代的到来，“战略性计划”也由“军用”转为“民用”，特别是在二战之后，经济全球化趋势逐渐显现，以企业如何长远打算和全球打算为核心课题的战略学开始兴起。
在战略学领域有三个坐标式的人物：广义战略管理的代表人物安索夫，狭义战略管理代表人物斯坦纳，竞争战略代表人物迈克尔波特，从以战略思维管理企业，到企业管理战略思维，再到企业以纳入管理的战略思维去市场竞争，完成了战略思维从外至内再到外的一个“轮回”。
1965年，战略管理的鼻祖伊戈尔安索夫的《公司战略》问世，明确提出了自己的战略管理主张，率先提出战略管理概念，首倡战略规划的系统理论，第一个阐述了企业竞争优势概念，提出了著名的“产品市场匹配”概念和四种组合战略——安索夫矩阵，成为应用最广泛的营销分析工具之一。安索夫矩阵是以2X2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。四种选择分别是：市场渗透、市场开发、产品延伸、多角化经营。
1982年，斯坦纳出版了《管理政策与战略》一书，企业战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业组织目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。企业要对战略的制定、实施、控制和修正进行管理。
1980~1990年，被誉为“现代竞争战略之父”的迈克尔波特先后出版了《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》、《竞争论》，他提出的“五种竞争力量”和“三种竞争战略”理论成为企业竞争的圣典。
与战略管理理论蓬勃发展并行，企业实践也蒸蒸日上。美国29年金融大危机之后，企业对战略策划开始重视，二战之后，面向国际市场发展的欧美日大型企业纷纷设立“战略计划部”即“企划部”，战略计划是公司总部不可或缺的重要职能，成为企业的“内脑”。这说明，策划已经成为企业日常行为。
远在企业“内脑”尚未发育之时，“外脑”就出现了，这就是“咨询机构”。
1923年麦肯锡管理顾问公司（mckinsey）在美国成立；1946年美国斯坦福国际咨询研究所（SRi）成立；1948年美国兰德公司（Rand）（researchanddevelopment两词的缩写）成立；1958年伦敦国际战略研究所(internationalinstituteforstrategicstudie)成立；1965年日本野村综合研究所（nRi）成立；1967年罗兰贝格公司(RolandBergerStrategyConsultants)在德国成立；1972年国际应用系统分析研究所（iiaSa）于维也纳成立……。一些大学也设立专门咨询机构向企业提供外脑服务。
企业战略是外脑咨询的主要领域之一，通过咨询业务深入，咨询机构把战略学研究成果传播到企业实践之中。同时，咨询机构的实践也为战略计划提供了很多颇有价值的思维工具。例如，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克在咨询实践中总结出了著名的Swot分析法（也称“态势分析法”）经常被用于企业战略制定、竞争对手分析。
更为重要的是，服务政府的咨询机构逐步增加了面向企业的服务业务，而服务于企业的咨询机构也为政府提供智力服务，策划随着咨询业务的展开而进入社会主流。
1944年11月，当时陆军航空队司令亨利.阿诺德上将提出一项关于《战后和下次大战时美国研究与发展计划》的备忘录，要求成立一个“独立的、介于官民之间进客观分析的研究机构”，“以避免未来的国家灾祸，并赢得下次大战的胜利”。根据这项建议引出了一项“研究与发展”计划（researchanddevelopment）简称“兰德（Rand）”。1945年底，美国军方开始实施。阿诺德在福特基金会捐赠100万美元的赞助下，于1948年11月正式成立兰德公司，总部设在美国加利福尼亚州圣莫尼卡。
朝鲜战争前期，围绕着中国是否出兵问题，兰德公司进行了系统分析。与此同时，美国军方也做了分析，认为中国不会出兵。兰德公司组织大批专家对朝鲜战争进行评估，并对“中国是否出兵朝鲜”进行预测，得出的结论只有一句话：“中国将出兵朝鲜”。
当时，兰德公司欲以500万美元将研究报告转让给五角大楼。但美国军界高层对兰德的报告并不感兴趣。在他们看来，当时的新中国无论人力财力都不具备出兵的可能性。然而，战争的发展和结局却被兰德准确言中。美国军方最终以200万美元买回了这七个字的决策以及一份380页的过期研究报告，但是，美国出兵朝鲜所造成的重大伤亡，却无论如何都买不回来了。这一事件让美国政界、军界乃至全世界都对兰德公司刮目相看。
二战结束后，美苏称雄世界。美国一直想了解苏联的卫星发展状况。1957年，兰德公司在预测报告中详细地推断出苏联发射第一颗人造卫星的时间，结果与实际发射时间仅差两周，这令五角大楼震惊不已。兰德公司也从此真正确立了自己在美国的地位。此后，兰德公司又对中美建交、古巴导弹危机、美国经济大萧条和德国统一等重大事件进行了成功预测，这些预测使兰德公司的名声如日中天，成为美国政界、军界的首席智囊机构。
由于兰德公司的军事研究与战争预测对军火商意义重大，对于跨国公司的战略选择也具有决定性意义，所以，兰德公司也成为了企业咨询的重要机构。
把咨询公司战略咨询与企业战略计划部门设置结合起来，我们发现策划的供求已在组织对组织的层面展开。中国古代谋士对统帅输出智慧的“CtoC”形式，企业应用阶段的“CtoB”形式，再发展到咨询公司对企业的“BtoB”形式。咨询业发展把“策划”提升到了“专业化”层次，所以，此时的“策划”概念应为：企业法人等组织为了谋求利益最大化所采取的，科学地发现与利用规律，借鉴与运用科学方法，整合资源，进行专业化决策的思维方式。
虽然战略管理承载了策划思想，但战略管理还不能替代策划科学，因为策划科学的本质是思维方式，在内容上还要凝聚其他学科的思维方法，在功能上必须能对包括战略管理在内的其他学科提供方法论的支持。