医院战略规划篇1
关键词：约束理论瓶颈资源配置战略规划
在新一轮城市公立医院改革“重心下移，资源下沉”的政策背景下，大型公立医院无论从外部环境还是内在需求都必须进行战略规划转型和内部管理改革。约束理论作为从生产领域引入管理会计领域的重要理论，在医院发展的各个阶段起到了关键作用，特别是在当下大型公立医院由“向外扩展型战略”转向“向内精细化管理战略”转型期，基于约束理论基本步骤的资源配置分析，是医院进行战略规划和内部管理的重要依据。
一、约束理论概述
约束理论（theoryofConstraint，toC），是20世纪70年代以色列物理学家Goldratt博士在最有生产技术（opt）理论的基础上发展而来的一套管理理论。该理论认为实践中企业的生产系统是一个相互依赖的资源链，在所有投入到生产系统中的资源中，只有很小的一部分控制着整个生产系统的有效产出，具有这样特点的资源就是瓶颈资源。toC是一套改进解决约束的流程，基本步骤包括：第一，找出企业的主要瓶颈或约束资源。第二，寻找突破瓶颈的办法。要求企业采取一切可行措施，以最大限度地利用制约的资源，提高制约资源的利用率，从而使企业的产出最大化。第三，使得所有其他活动资源配合企业在主要约束因素下的活动。第四，提升约束条件的能力。第五，重复上述步骤。
二、约束理论在医院a战略规划的应用
（一）公立医院a的基本情况
医院a创建于1946年，是该地区最大的综合性医院，是国内规模最大、综合实力最强的医院之一。医院建筑面积近23万平方米，现有住院床位数2729张，年出院病人11.06万人次，年手术量达到11.1万台，年门诊量约439万人次。改革开放以来，在公立医院改革的政策背景下，大型公立医院a经历了以下几个发展阶段：
第一阶段：总体改造阶段。1992年至2002年是医院a的总体改造阶段，住院大楼和门诊大楼的建设和落成，大型医技检查设备的落户和启用，为医院a下阶段的高速发展和扩张提供必要的基础和保障。
第二阶段：高速发展和扩张阶段。2003年至2012年医疗需求快速增长，在整个公立医院呈现出偏好规模扩张的行业趋势下，医院a经历了高速发展和扩张的十年。十年间平均开放床位增加了48%，出院人次增长了131%，门诊人次增长了67%。
第三阶段，成熟阶段。经过十年的总体改造和十年的高速发展阶段，医院a规模已接近最大化；受国家分级诊疗制度的推进的影响，医疗服务工作量增长速度放缓，见图1。因此，2013年至今医院a逐步开始探索“由内向外”的发展战略，探索“优化结构，优化资源配置，提高资源的使用效率”的精细化发展途径。
（二）约束理论在医院a不同发展阶段的应用
医院a近十几年的发展规划和历程，也是约束理论在医院规划和布局中应用实践的历程，不同发展阶段面临不同的约束资源，医院a遵循着约束理论的基本理念进行医院整体资源的规划和配置。
第一阶段，床位资源瓶颈期。
2000年以来，整个医疗行业呈“井喷式”增长。面对社会医疗需求的增长，处于高速发展起步阶段的医院a，面临外部医疗行业的变化，床位资源成为医院业务发展主要约束条件；床位资源的不足一方面影响必要医疗服务的提供，另一方面导致病源的流失和行业地位的下降。新住院大楼的全面投入使用，保健大楼的落成和全面启用成了突破床位约束资源的主要途径，2001年至2004年间，平均开放床位以每年11%的速度增长，平均开放床位由1351张增加至1871张，增幅达到38%；住院人次也实现了相应增长。
第二阶段，人力资源瓶颈期。
2001年至2004年以来医院a的床位资源扩张实现了医疗服务量的高速增长，在人力资源的配备未能与逐年扩张的床位和逐年增长的工作量相匹配时（2001年至2004年人员数量年增幅仅为3%），一方面人均工作负荷过高影响职工身心健康，另一方面可能存在医疗纠纷隐患，引发医疗安全问题。2006年起，医院a开始积极推行新的人力资源管理方案，引进人才，2005年至2009年，人员以每年7%的速度增长，员工人数由2005年的2854人，增加至2009年的3758人，增幅32%。
第三a段，手术医技类平台科室瓶颈期。
随着床位资源、人力资源瓶颈的逐步打破，手术医技等平台类科室的对医疗业务的约束逐渐凸显出来：随着近年来医学检查化验等诊断手段的高速发展以及疑难病的逐年增多，伴随医院a门诊量、出院人次的逐步提高，平台类科室运转能力有限的情况下，部分间医技检查科室（如放射Ct室、放射mR室、超声科等）的排队等候时间最长达到一周至一个月，一方面影响了医疗诊断、治疗的及时性，导致部分病源的流失；另一方面也严重影响了床位周转效率。以心脏超声科为例，2009年至2014年心脏超声科检查人次以平均每年9%的速度增长，平均预约等候天数从2009年的3.6天增加到2014年的10.65天，增幅高达196%。
三、基于约束理论的医院a资源配置分析
处于高速发展阶段的医院a（2003年至2012年）基本沿袭着粗放式资源配置模式，即依靠增加生产要素的投入来实现规模的扩大、服务量的增长和医疗收入的迅速增长。前两个阶段的瓶颈期均通过直接增加资源投入的方式解决，最终使得整体资源利用效率不足，资源分布结构不合理，闲置与浪费并存，运行一段时间即产生新的约束资源。现针对医院a第三阶段面临的手术医技类平台科室瓶颈期进行医院a的资源配置总体情况分析。科室现将不同床位规模下，部分手术医技类平台类科室的资源配置和工作量情况列示如表1。
按约束理论的管理步骤，为解决现阶段医院a的瓶颈问题，建议遵循约束理论的基本步骤，解决瓶颈问题：
（一）瓶颈的识别分析阶段
医院a应该根据现阶段工作量和运营现状寻找医疗流程的瓶颈环节。如前文所述，2010年以来，部分医技检查科室（如pet中心、放射mR室、超声科等）的排队等候时间最长达到一周甚至一个月；影响了医院的运营效率，也造成了病源的流失和临床诊治的延误。从表1中2004年以来的工作量增长数据来看，在病人排队等候时间逐年延长的情况下，以上医技检查类科室的工作量增长率（10%以上）均超过了门诊、住院人次的增长率（4%、7%）；说明此类科室的瓶颈现象并非科室工作量下降导致，而是客观上在医院整体医疗流程上出现了瓶颈环节――医技检查环节（部分医技科室）。
（二）寻找瓶颈环节的瓶颈因素或约束资源
找到医疗流程的瓶颈环节后，需要进一步识别瓶颈环节的约束资源。从资源的角度来看，约束资源包括人员、设备和房屋，因房屋资源相对紧缺且医院整体改造后相对稳定，调整空间有限，因此本文暂不对房屋资源进行分析和讨论。根据表1所示，近11年来，医技科室资源配置的增长情况来看，人员配置的增长远低于医技科室工作量的增长，可推断人力资源为瓶颈环节的约束资源。
（三）基于瓶颈因素调整短期医疗计划
短期内，在资源投入有限的情况下，为缓解医技类科室排队等候时间过长的情况，需要其他医疗环节配合瓶颈环节相应调整医疗行为习惯，包括：对各类科室开单的医技检查项目的阳性率进行分析，敦促门诊、住院科室减少不必要的检查开单，严厉杜绝滥开检查、化验处方；另一方面，加强辅助类科室如输送中心对检查病人的输送和衔接，避免出现部分时间“机等病人”，部分时段病人集中前往检查科室的情况。从医技科室的角度来看，短期内可以增加运营时间，如夜间、周末加班，集中处理积压的等候病人，但因人力资源限制，很难长期保持人员的超负荷劳动，因此仅能作为短期的解决手段。
（四）基于瓶颈因素调整长期战略资源规划布局
长期来看，在医院进行下阶段战略资源规划时，重点关注对瓶颈环节的约束资源的投入；根据第二步的初步分析，可考虑人力资源的配备上，加强对瓶颈科室的倾斜。同时探索建立资源配置规划分析表，在医院整体战略规划、资源布局的基础上，根据历史工作量和资源配置情况，以及医院未来战略规划方向，建立医院资源配置规划模型，如表2所示，作为医院未来资源配置的战略规划依据。
四、结论和建议
（一）约束理论是公立医院进行长期战略规划和短期管理决策的重要依据
在政府卫生资源下沉、大型医疗机构规模受限的医疗改革方向下，在社会公众就医的期望值逐年提高的社会因素影响下，一方面，无论从大型公立医院拥有的医疗资源，还是病源资源来看，大型公立医院垄断地位在未来将逐渐受到削弱；另一方面，政府和社会公众对大型公立医院的公众满意度、医疗服务质量和便捷情况、内部资源使用和管理效率等方面提出了更高、更明确的要求。基于以上外部环境因素，大型公立医院的发展战略应逐渐由“向外扩张战略”逐渐转向“向内精细化管理战略”，即在规模受限、补偿机制尚不完善、医疗政策限制等资源约束的条件下，优化内部资源配置，改进内部流程，提高运行效率。因此约束理论是现阶段公立医院进行长期规划和短期决策的重要依据。
（二）约束理论在医疗机构的应用应基于定性分析和定量论证，寻找和识别瓶颈资源，再通过对瓶颈资源供给的增加和对瓶颈资源需求的减少等长短期决策解决瓶颈问题
在医院发展的初期，基于约束理论的定性分析判断即可发现瓶颈、提出解决瓶颈的方案；但随着医改的深入，医院的发展，若约束理论的应用仅停留在定性分析，并以此为基础进行粗放式资源配置，缺乏系统全面的资源配置分析和论证体系，则必然难以单纯依靠增加资源投入解决阶段性瓶颈问题，将势必导致医院内部整体资源利用不足，资源分布不合理，闲置与短缺并存，短期内仍会出现新的瓶颈资源的问题。因此，在医院现阶段发展情况下，需要在t院各项资源投入和产出量化系统分析的基础上应用约束理论的基本管理步骤，进行医院的战略资源配置规划，并从瓶颈资源的供给和需求两方面提出解决方案。
（三）建立全面的管理会计分析和决策系统，为医院战略规划和管理决策提供参考方案和建议
避免以往的“拍脑袋”管理决策和粗放式战略规划，围绕医院的战略定位和发展规划，结合外部环境信息、内部管理信息，财务和非财务信息搭建全面的医院管理会计分析和决策系统，综合运用相关理论和方法，进行定量和定性的成本分析，业务流程分析，基于分析结论提出管理建议和决策参考依据。
参考文献：
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[4]黄哲.浅谈新医院会计制度下医院成本管理[J].商业会计，2013，（18）.
医院战略规划篇2
关键词：财务战略思维;医院;财务管理;
随着经济全球化进程的不断推进，企业朝着集团化趋势发展。医院作为事业单位之一，目前也逐渐向企业化管理方向转变。财务战略是医院发展方向的指南针，对医院发展起着非常重要的支撑作用。为了实现医疗市场的稳定发展，医院在管理模式方面采取了一定了相关措施，通过相关的管理方法、制度、理念，进行完善，进一步提高医院管理模式，另外，在医院财务管理模式中，采用了财务战略思维的运用，从而提升了医院财务管理的效力。
一、医院财务战略本质的描述
医院财务战略是整个医院战略中的职能战略，主要是指医院资金均衡有效的利用，从而确保资金有效合理的利用，提升医院财务竞争优势以及整个医院的综合能力。医院财务战略影响资金主要因素在于内部因素和外部因素等，根据其因素，制定医院资金使用计划，使资金得到合理使用，同时，在工作过程中进行落实到位。医院财务战略是对整个医院进行相关的规划，根据实际情况，开展一系列的管理培训工作。医院财务战略管理根据相关内容，进行战略决策，最终达到财务战略的目的。
二、运用财务战略思维提升医院财务管理的对策
（一）投资战略
医院的投资战略具有长期性，一般都涉及与很重大的投资。医院在实行投资战略的同时，也要考虑到其他方向和目标，还有投资项目的具体规划。医院作为一个事业单位，在投入项目资金方面一般会涉及到购置大型的医疗设备和基建项目的实施以及信息化的建设项目。为了确保投资项目能够稳定有效的进行，主要对策在于：坚持投资的适度;坚持投资的灵活性，根据相关行业的变化、医疗技术的发展以及国家的相关政策等方面的变化，将投资最优化，并且进行合理的调整;坚持投资的合理性，将医院的投资进行合理的规划，从而降低投资风险，提高投资收益。同时，在坚持投资的合理性时，医院应当将投资的规模以及方式进行一系列的规划，根据医院的实际情况进行投资，通过财务战略的系统规划，使投资确保在合理的使用范围内，有利于医院减小投资风险，进一步的加快医院发展。
（二）筹资战略
医院的筹资战略，主要是指筹资的目标、方式、渠道等，通过筹资，实现医院的战略目标。为了确保医院资金的安全，医院筹资应当注重质量与渠道，从而降低风险，提高医院筹资能力。目前，医院大部分筹资基本上都是由内部积累、信贷等筹资方式。内部积累主要是通过医院的经营，提高经济效益。这样一来，医院应当不断提高经营能力，达到资金有效的积累，同时，医院也要不断提高服务质量，控制医药的经费合理使用，对医院的病床进行有效的控制与调整，使其合理的达到利用率。另外，医院的筹资，可以通过银行和信贷公司进行贷款，并且积极与银行与信贷公司进行相关业务往来，控制资金支出时间，降低资金的占有率，从而促进筹资的规模，满足群众的需求。
（三）营运战略
医院的营运战略，主要针对营运过程中出现的问题进行分析，同时营运的资本是整个医院最重要的一个环节，不仅有效的提高医院财务的管理效率，也能提高医院的综合竞争力。运用营运战略主要是协调医院的长期经营，促进医院资金有的有效合理利用。同时，医院在进行内部管理时，应当注重人员的培养，通过开展相关培训课程，进行学习与交流，提高医院相关人员的综合素质，这样一来，不仅提高了相关医疗技术，还提高了医院相关人员的职业道德素质，通过相关培训，从而让人员得到全面的发展。
（四）收益分配战略
医院采用收益分配战略，主要是为了医院的可持续发展，医院应当注重收益分配，使内部利益分配达到合理，最终实现职工利益均衡。可以通过职工的服务质量、工作质量以及绩效考核等进行有效的分配，最终实现共赢的发展趋势。
三、医院运用财务战略思维的效果
医院在运用财务战略思维的同时，不仅提升了医院财务管理效力，也提高了医院的经济收益，同时人员的综合素质也相对提升，从而实现了医院的战略目标。医院运用财务战略思维，为医院实现了资金的保障以及合理有效的使用，同时，社会与医院的效益也达到了统一性，并且在竞争激烈的环境下也能得以生存。
医院战略规划篇3
[论文摘要]通过分析新时期对医院组织文化的要求及其意义、CiS战略对医院组织文化的巨大推进作用及借鉴作用，论述了医院组织文化和医院文化的关系，提出了哈尔滨医科大学附属第二医院(简称哈医大二院)建设良好医院组织文化应该遵循的原则，确定了哈医大二院组织文化的具体目标，并以CiS策划为手段，以mi设计和Bi设计为重点，提出了哈医大二院组织文化理念灌输技巧及行为系统导入上的设想，力争突出哈医大二院组织文化建设的个性特色。
医院组织文化是组织文化的重要组成部分，是在医院建设和发展过程中由员工共同创造的物质财富和精神财富的总和，其核心是为实现医院发展目标而逐步塑造和培育起来的具有医院特色并为全体职工认同和自觉遵守的价值观念、行为准则和医院精神。但目前大部分医院对医院组织文化的认识不够、重视不足、宣传不到位，导致医院组织文化存在诸多问题。本文通过运用CiS对哈尔滨医科大学附属第二医院(以下简称哈医大二院或二院)的组织文化建设策略的制订，希望能为我国的医院组织文化建设做出可行的尝试。
1组织文化与CiS概述
界定组织文化和给文化定义一样，几乎不可能取得一致的结果。美国人类学家克鲁伯与克罗孔合著的《文化，关于概念和定义的讨论》就罗列了1871～1951年80年间关于文化多达164个的定义。事实上，“组织文化在组织中被以各种方式定义，人们怎么用它，它就有多少种定义”。至于在组织文化研究领域，则是沙因(Schein)和霍夫斯泰德(Hofstede)的定义受到较为广泛的接受[1-3]。即“关于习得的观念、方式的假定”和“集体的思维模式”。目前，我国企业界和学术界对企业文化概念的研究基本上延续了20世纪的研究。对于组织文化结构的划分，通常有两层次划分、三层次划分及四层次划分。无论几个层次的划分，其核心思想都是认为组织文化应该有物质层面和精神层面之分。
传统CiS理论认为，CiS(CorporateidentitySystem，企业识别系统)，包括mi(mindidentity，理念识别)、Bi(Behavioridentity，行为识别)、Vi(Visualidentity，视觉识别)三部分，指的是运用设计手段，通过商标的造型和特定的色彩等方式将企业理念、行为观念、管理特色、产品包装、企业标志、营销准则与策略形成一种整体形象，并通过传播塑造出自己的最佳形象[4]。随着战略管理时代的到来，CiS的概念、内涵及表现形式不断地得到扩展。CiS战略除了是一种竞争战略，也是一种企业经营战略，还是一项企业文化战略。因此，成功地推进CiS有助于医院形象的建立和知名度的提高，必然极大鼓舞员工士气，增强自豪感和归属感，医院凝聚力加强，医院价值观念也更易于被大家接受，医院精神文化建设进一步加强。
2哈医大二院组织文化现状分析
2.1哈医大二院现状
作为全国十佳医院，哈医大二院早在多年前就认识到科学系统管理的重要性。从1999年就开始推行iSo质量管理，于1999年8月8日正式通过iSo9000国际质量认证，大胆打破了旧有用人制度，建立了全新的用人机制，并导入竞争机制，实行竞聘上岗，极大地调动了全体员工的工作热情。强化行风建设，不断出台利民措施，强化院内外监督力度，多次组织医患座谈、社区联网等座谈会，不断树立名牌医院的品牌形象，为进一步进行改革打下了坚实的基础。但是作为国有事业型单位，受现有体制的制约，仍存在人事管理延续着旧的人事行政管理制度、组织架构沿用了行政型模式、战略规划中经验主义色彩较浓等不足。哈医大二院作为东北地区医疗龙头单位，改革势在必行，导入CiS策略是改革的重要手段和必备的管理工具。
2.2哈医大二院医院组织文化存在的问题
为了发现哈医大二院在行为系统方面存在的问题并客观地分析出产生这些问题的原因，我们进行了系统的研究，发放问卷，统计分析与专家沟通等发现本院组织文化存在下列问题:①领导对医院文化缺乏科学认识，同时受现有体制及专业知识的影响，导致了在日常管理工作中出现部分真空，在部分决策上存在障碍。同时存在“以人为本”的管理理念停留在领导的思想上，整体服务水平提高缓慢等不足。②医院制度缺乏相应的支持平台，进一步导致了本院文化发展缓慢。③医院文化缺乏系统设计，没有形成统一的价值观。④战略规划中经验主义色彩较浓，战略的制订缺乏科学、系统的论证，管理体制不健全。
2.3组织文化问题的成因
在外部成因上，首先是受到国家及区域条件限制。黑龙江省作为老工业基地，与经济发达地区相比，生产力比较落后，经营意识仍较大程度地受计划经济的影响，经营观念滞后，缺乏创新精神。大多数二院员工注重追求稳定、安逸、知足长乐的生活，在一定程度上制约了医院经营发展的开拓和创新。其次，部分人奉行金钱至上的经营思想，损坏了整个医疗产业形象。社会和行业的不良风气不仅促使了部分员工医德医风水平的低下，也损害了二院良好的整体医院形象。再次，随着我国加入wto，医疗市场日益激烈的竞争和卫生改革进一步深化，医院之间的竞争已从传统的规模、设备和技术的竞争上升为医院文化力的竞争。最后，受社会文化和地域文化的影响，部门之间协作不够通畅，还未建立共识、共创、共享的价值理念。
内部成因:①领导力对现存医院文化的消极影响。由于受现有治理模式的影响，二院领导不能充分发挥经营自主权，在不同程度上制约了医院领导的个人特质及领导艺术的充分释放。②受整体战略规划的限制。忽略了战略定位的重要性，特别是前期的定位研究与分析，主观的经验定位导致了二院现有的战略定位空泛、模糊，以至于二院的战略规划过程缺乏必要的严谨性和科学性。短期目标的规划过于粗泛，缺乏连贯性，较少具体的目标计划来衔接，而且目标体系的管理工作也尚未纳入具体的执行中，与实施战略目标的流程脱节。同时，战略思想宣传不够，员工不能清楚理解战略目标。
3哈医大二院组织文化与CiS的导入策略
3.1确定哈医大二院组织文化遵循原则
哈医大二院实施CiS战略时，要遵循以下基本的原则:战略性原则、系统性原则、个性化原则、创新性原则、可操作性原则。
3.2确定哈医大二院形象战略的具体目标
哈医大二院形象塑造战略的实施，在具体形象上要达到以下目标:①理念形象上，医院要追求现代的、先进的、创新的、与时俱进的医院精神与价值观念;并通过全体医务人员的实践去促使理念的成功，达到“身体力行”、“形似神更似”，为医院树立一面鲜艳的旗帜，并能将理念形象作为医院形象的象征深入人心。②经营形象上，医院要营造具有观念超前、思想解放、管理现代、经营稳健、诚信务实等特点的医院形象。③服务形象上，医院要切实实践服务理念，树立精良的服务形象。④医院领导者形象上，要做好“领头雁”，在医院内部形成凝聚力和向心力，在医院外部产生竞争力和感召力。⑤树立良好的医务人员形象，重视医务人员内在素质的培养。⑥树立公共关系形象，通过与社会公众的双向信息沟通，赢得社会公众的理解、支持和爱戴，增强医院内部的凝聚力和对外部公众的吸引力。⑦环境形象要贯穿医院理念精神的基调，体现医院的管理水平和服务质量，用富有美感的形式，展现医院文化和医院的风采。
3.3哈医大二院理念识别系统设计方案
医院的最高目标是全体医务工作者的共同追求，是全体医务工作者共同价值观的集中体现，在医院理念中处于非常重要的地位，制订医院目标是任何医院的mi策划中必不可少的。mi策划就是要将医院理念这些简洁规范的文字变成生动形象的鲜活的灵魂融入人们的思想中。在医院理念的灌输上，领导者要不断地通过正式或非正式的沟通，传达医院的价值观与理想，通过沟通建立共识，塑造新的医院文化和医院形象。为使医院理念融入员工的思想中，要使医院理念口号化、人格化、艺术化。采用一切可用的形式为我所用，来进行医院理念的灌输，使之既切合医院实际，又能对员工产生积极的、潜移默化的影响，使医院理念扎根于员工思想中。
“追求卓越让生命更精彩”的精神理念，“打造中国医疗航母创造国际化医疗机构”的战略理念，“细心医护病员至上”的服务理念，“以人为本”的管理理念，表现了二院人仰德尽术、敢为人先的进取精神。以“为健康耕耘为生命护航拯救生命呵护健康”作为口号，以“尽心尽责尽善尽美”作为院训，表达了二院全体医护人员的共同心声，表现了二院人追求卓越、追求完美、严谨求实、一丝不苟的工作作风。
3.4哈医大二院行为识别系统的设计方案
医院Bi策划，包括对医院制度、医院风俗、员工行为规范等的设计和制订。在塑造医院形象时，要以医院文化理念与价值观为导向，制订管理制度。通过制度的强制性，使员工发生符合医院理念与价值观的行为;在执行制度的过程中，医院理念与价值观就会不断得到内化，最终变成员工自己的理念和价值观。
3.4.1设计科学性的医院制度，体现“以人为本”的管理思想医院制度是指医院为保证生产经营管理的秩序而制订的成文的工作规程，主要分为工作制度、责任制度和特殊制度。建立医院制度体系，最根本的目的是要实现管理科学化、提高医院效率和效益。
在工作制度设计中，医院管理部门要为各部门提供整章建制框架性建议。参考其他医院成功的管理实用文案，结合本院的实际情况和各部门的具体职责特点，医院管理部门按照由主及次的原则，为各部门提供整章建制框架性建议。
责任制度设要使每名医务人员、每个部门都有明确的分工和职责，使整个医院能够分工协作，井然有序、高效地运转。
特殊制度是医院文化建设发展到一定程度的反映，是医院文化个性特色的体现。哈医大二院根据员工的合理化建议和整章建制的总体规划，己将特殊制度的建设纳入到计划中。
3.4.2调整与固化医院风俗医院风俗是医院长期相沿、约定俗成的典礼、仪式、习惯行为、节日、活动等等，是区别各医院的显著标志之一，在医院行为识别系统中占有很重要的地位。良好的医院风俗，有助于医院的发展，有助于医院文化的建设和医院形象塑造，并能起到引导作用、凝聚作用、约束作用和辐射作用。
3.4.3制订合理可行的医院工作人员行为规范在同一个医院之中，所有员工应该具有一些共同的行为特点和工作习惯。这种共性的行为习惯，一部分是广大员工在长期共同工作的过程中自发形成的，一部分则是医院理念、医院制度和风俗长期作用的结果。这种共性的行为习惯越多，内部的沟通和协调越容易实现，对于增强医院内部的凝聚力、提高整个医院的工作效率、树立良好的医院形象都会产生非常积极的影响。根据医院运行的基本规律并参考很多医院的实际，哈医大二院制订的员工行为规范必不可少的几方面内容是:仪表仪容、岗位纪律、工作程序、待人接物、环卫和安全、素质修养等。
[参考文献]
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医院战略规划篇4
【关键词】人力资源战略;医院管理;作用;探究
一、人力资源战略的概念
我国的人力资源战略的规划从开始到现在已经有了几十年的发展历史了，从一开始只是针对员工分配需求的比较狭义的定义，逐渐发展成为了一个相对较为广泛的与人类息息相关的企业发展问题。从广义上来说，人力资源战略主要是按照多变的外界环境对企业人力资源的需求进行有效的剖析，并根据分析的结果设计方案来满足这种需求的一种活动。而我们所说的人力资源战略的重要和难点并不是一系列特定的技术，更不是专业性和要求较高的技能，而是对管理人员在设计和规划发展方向所受到的影响力和作用力。人力资源战略能够反映出管理人员对于突发出现的问题的表现和应急反应，能够体现出经过管理人员的管理而继续保持或者是取得竞争优势的一种计划。通过人力资源战略能够将组织的战略内容和人力资源管理统一起来。
二、人力资源战略在医院管理中的应用
（一）根据医院实际，制定切实可行的人力资源规划.
在将人力资源战略应用到医院管理之前，医院首先要考虑到本医院的实际情况，考虑到本医院的市场定位、发展前景、经济条件、医院条件以及人力资源等基本状况，然后设计规划出适合本医院的、科学合理的、符合实际的目标计划，并根据时间的不同而设计出不同的时期目标，根据每个医院不同的发展时期有顺序、有层次的设计规划出切合实际的具体方案。制定的方案中要包含人力资源的引入、分配、开发、薪资和部门的管理以及绩效的考核等环节。对于医院比较高层次的工作人员，应该主要通过引进的方式，以培养人才为辅。作为医院中的中层或者较低层次的工作人员，应该主要通过自主培训来培养人才。人力资源应该构建和健全各种类型的有关人力资源的数据库，这样才能够更好的掌握和控制医院人力资源的变化流动状况，以便于能够为医院提供制定、调整设计人力资源战略的一些有效、具体的信息资源。
（二）人力资源的聘用、培训、开发和薪酬管理.
1、医院人才的聘用
首先医院应该考虑本院实际的人力资源状况，并设计规划出一个切实可行的、合理的、适合本院的，目的明确的职位说明文件，按照书面的职位说明书的规定和要求，让受到聘用的工作人员根据职位的说明、相关知识理论及处理问题的能力等来对应征的职位进行相应的填写，再由医院中的人力资源部门对这些信息本着公开公正以及平等的原则对其进行各方面的评估，从而明确初步的聘用人员，这些初步的聘用人员确立之后再对其进行管理知识和能力、专业技能的统一笔试考试。笔试考试合格通过的人员再进行一定数量的挑选，按照比例进行选择，通过的人员再进行接下来的面试考试，并通过对应征者进行工作经验和工作能力的综合考核，同时给予综合的评议，从而挑选出最佳胜任该职位的人才。
2、医院的薪酬管理
所谓的薪酬管理，指的就是医院正常的营运革新与医院的人力资源管理部门中一个重要的组成环节之一，它是工作的设计、薪酬管理以及有效的进行评价这三个绩效方面的综合组成部分。在薪酬管理的过程中，不但要将外部的环境、竞争对手等考虑到其中，还要兼顾到医院内部的公平公正性。除此之外，还要兼顾一些具有特殊性的人群以及一些相对较为重要的一些职位。在技能方面、管理方面的创新以及有关科技成果在转化中的创造性，在经济和社会效益上表现比较突出的人才可以进行一定程度的物质奖励。对于薪酬管理方面，应该偏重于贡献和业绩方面，要倾向于一些比较重要的岗位和表现优异的人才，而对于那些表现优秀，或者做出过贡献的的工作人才则应该专门设立一个鼓励的奖项，在年终进行物质与名誉的奖励或者是带薪放假等以资鼓励。还有人际关系处理良好的团队或者小组，也要给予一定的团队奖励。对于那些为医院做出极大贡献的人才也可以给予一定的奖励。除此之外，对于人才的管理也可以采用可进可退的管理方式，职位高低也可以根据最近一段时期的表现随时进行调整。通过建立一个充满生机与热情的人才队伍，构建一个灵活的，公平公正和倍受支持的薪酬管理制度，从而充分调动起整个医院工作人员对于工作的热情，确保在竞争日益激烈的今天仍然保持竞争优势。
3、医院人力资源的培训和开发
作为医院的管理部门或者是管理人员，它不单单要对人力资源战略进行自我的掌握和控制，还要让医院的每一个员工认识本医院目前的人力资源战略计划和现状，并让员工在认识了解的基础之上使员工拥护支持其战略，使全体工作人员在行为上与人力资源的战略上保持统一。除此之外，管理人员还应该有一定的想法和能力，能够为怎么有效的开发每一位员工的潜在能力出谋划策，并根据每个人的不同特点进行不同的知识和技能的培训，在满足每个人的不同需求之外来发展其个性化。由于医院这个团体比较特殊，知识结构也比较复杂，在人才的培训方面所花费的时间也比较长，医务人员所要掌握的职位专业性比较强，代替性相对较差，所以在对人才进行合理配置的时候要将接班人的培训计划考虑在其中，特别是那些中小型的医院，因为在这些医院中医院未来的发展方向和医院目标实现的途径，通常都是由几个医院的骨干精英来全权决定的。
在医院人力资源的培训方面，管理人员要特别重视一些重点岗位人员和接班人的培训，为他们营造一个良好的学习条件，营造一个和谐的培训氛围，从而确保医院人力资源人才的可持续发展。在受训期间和人才开发过程中，要重视实用型和能用型两种人才的培训，在分类培训的基础之上还要将比较有发展潜力的、积极性较大的人才进行特殊的培训，以便于给予他们更多的发展机会和更大的发展空间，从而为医院构建一个强大的人才队伍，以备不时之需。医院在对人才进行培训和开发的过程中，医院要结合自身的实际情况，根据实际的状况来设计规划出一个短期、中期和长期的人才培训规划，利用各种各样的培训方式，例如有关技能的培训、语言培训、上岗实习培训、与医学有关的计算机培训以及规范住院医师的培训等，从而提高医院工作人员自身的综合素质。在对人才进行各种培训效果的考核与评价后，作为管理者并不能松懈，要意识到发展中的社会是迅速的和多变的，时时重视机遇和选择，与此同时还要对实用型人才进行扩大和创新，从而使医院人力资源的队伍不断壮大和更新。
三、提升医院的核心竞争力
医院人力资源主要包括管理人才和专业人才两个组成部分，这两部分都对医院的快速发展起到了至关重要的作用。随着社会经济的不断发展，社会中的各个领域也都不断的发展起来，当然医疗领域也不例外，而为了在众多的竞争者中有一席之地，脱颖而出，医院就有必要在思想上认识到在医院竞争力中融入人力资源战略的核心与重要性。
就我国目前而言，医疗市场在近年来发展非常迅速，利益较为丰厚，因此很多的企业加入了医疗行业，竞争相当激烈。为了在竞争激烈的市场中生存和发展，作为医院的管理人员就要肩负着重大的责任，不但要各尽其职，做好自己的基本责任，在完成任务的基础之上进行创新，还要从思想上引导员工的创造源泉，然后在更深的层次上进行分析探究，了解怎样才能有效的提升本院自身的核心竞争力。经过多年的调查研究，医院自身存在的核心竞争力，事实上就是通过医院内部自身存在的特色专业或者是具有较深的理论研究反映出来的。这就要求医院要加大对“硬件”的投资力度，善于与各国医院沟通合作，从而更有益于引进新的医疗技术。通过这种方式才能够有效的建立医院的品牌科室，但是这些构想都要建立在一个科学合理的人力资源战略的基础之上，因此，为了要提高医院的核心竞争力，首要任务就是要设计一个完善的人力资源战略。同时医院的管理部门还应该做到善于发现人才，重用人才。对于对医院做出贡献的人员要进行一定程度的鼓励，并加强对医务人员创新能力的培养，提供一个良好的培训环境，建立一个完善的鼓励机制，从而为构建强大的人才队伍奠定基础。除此之外，作为医院的管理人员，为了使医院在未来的社会中得到更大的生存和发展空间，在开展人力资源战略过程中保证公开公正的原则是医院管理工作的关键。
结束语
随着社会经济的不断发展，医疗领域的竞争也愈发激烈起来，而现代化的医院竞争已经不单单是医疗器械、医疗技能等方面的竞争，人力资源的竞争也越来越重要，并成为了医院竞争的核心因素。因此，一个医院未来的生存和发展与人力资源战略息息相关，在医院的管理过程中医院应该认识到人力资源战略对于医院管理的作用。因此，采取一定的措施进行管理的改进，通过对人力资源的发展规划进行有效的调节，在人力资源的招聘、开发、培训、以及薪资管理等方面做好管理工作，才能实现高效利用人力资源，增强医院的综合实力，增强竞争力，进而能够建立健全的医院内部管理机制，促进医院的科学、可持续发展。
参考文献
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医院战略规划篇5
优化人力资源管理是实现医院战略目标的重要保障为实现医院的战略目标，要把握好七大节点，分别是：临床医疗质量和医疗服务改进、临床资源利用和计划、成本管理、信息化整合与支持、教育与科研、创新和人才管理。其中，人才管理是其它的六个方面的核心，是实现医院战略目标的重要保障。人力资源管理必须适应医改需要，做为战略资源的第一资源先走一步，这也就要求人力资源管理的优化要早起步、高站位。优化人力资源管理具体要做好人力资源的规划和招聘，制定出科学的绩效考核和薪酬体系，实现人力资源管理的全面提升，这样，医院的战略目标就有了重要保障。
二、公立医院人力资源管理中存在的不足
（一）人力资源管理体系的不健全
在人力资源管理体系上有些还是沿用传统的人员管理模式，比较单一，这必然会掣肘医改的步伐。人力资源管理体系不健全，导致很多管理内容定位不清，机构的权责划分不明，具体表在：组强管控不到位，使管控职能缺失，有些管理存在空白，缺乏人才，严重时会出现人才断档现象；薪酬水平缺乏竞争力，吸引或留住人才，特别是分配制度沿用过去的方法，没有考虑服务质量、数量和患者满意度等因素；绩效考核指标的实用性和操作性不强，导致考核的调节、引导作用减弱等等问题。
（二）绩效管理作用不明显
目前有些医院还存在绩效管理走过场现象，没有真正达到绩效的目的。在调查中发现，主要存在以下三个方面的不足：一方面，绩效考核指标覆盖范围有限，对员工行为引导和规范作用不足。具体就是体系缺乏对患者满意度、医院运营、医院长期发展等方面的关注，对员工行为导向有偏颇。另一方面，考核机制过于简单，难以有效起到惩罚或激励作用，具体表现为考核机制采用简单的线性计量，对考核目标控制不理想。第三则是信息系统支撑不足，使绩效考核工作效率和效果有待提升，有些绩效考核工作依赖手工作业，没有系统对收据收集、整理、分析提供支持。
（三）人才发展保障不足
人才要发展，不仅需要一个医院有良好的文化建设，更需要各方面的制度建设做保障。其中包括接受各种学习、培训的保障、工资待遇保障、后勤服务保障等。特别是目前医院的福利待遇还有待提高，对医务人员职业的潜在风险保障有些不足，最近出现的医务人员受攻击事件，也暴露了一些我们管理中的缺陷。另外，由于当前医务人员紧缺，导致有些医务人员的培训和学习机会减少，也为医院能否按计划对人才梯队进行培养和建设提出了挑战。
三、优化医院人力资源管理的建议
随着卫生部《关于深化卫生事业单位人事制度改革的实施意见》出台,新医改方案已逐步落实,医药分家、人才流动等原因将导致医疗市场的竞争更加激烈。把卫生人力的体制和机制改革放在举足轻重的位置，充分体现了人力资源作为第一资源的地位。可以通过建立高效的人力资源管理体系、发挥绩效在人力资源管理中的杠杆作用、为人才发展提供健全的保障等等各方面措施来提升员工整体素质，确保医院战略目标实现；调动员工的积极性，挖掘员工潜力、体现人才价值最终实现吸引人才、留住人才。
（一）建立高效的人力资源管理体系高效的人力资源管理体系支撑着医院整体的战略规划，它可以将规划逐层分解，形成可以落地的任务与管理体系。以“求实、求进、求稳”的方针，先易后难，注重实效，逐步实现高效的人力资源管理体系，并依据它对医院战略的重要程度，我们把它分为递进部分，分别是：招聘及返聘计划、优秀人才引入计划、招聘和培训体系、员工管理体系、工资与报酬体系、考核评价体系、核心团队培养和发展规划、人力资源发展战略。这部分在实际操作中也是由易到难，分为三大阶段。将招聘及返聘计划、优秀人才引入计划、招聘和培训体系归纳为第一阶段：能力提升阶段，主要目标是为医院提供、培养和储备人才，提高医院管理能力，满足医院运行的需要。将员工管理体系、工资与报酬体系、考核评价体系归纳为第二阶段：体系建设阶段，主要目标是建设人力资源管理体系，从考核、薪酬和人事管理方面提升人力资源管理能力。最后将核心团队培养和发展规划、人力资源发展战略归纳为第三阶段：人力规划阶段，主要目标是制定全局性和前瞻性人力资源计划和方案，支持医院战略实施。
（二）在人力资源管理中发挥绩效的杠杆作用要优化医院人力资源，在掌控流程管理的同时用好绩效的杠杆能使工作管理事半功倍。绩效管理必须掌控好三个主要控制点：
1、是绩效考核指标的范围，要对员工行为引导和规范发挥作用；
2、是考核机制要起到惩罚或激励作用；
3、是建立健全的信息系统支撑体系，提高工作效率和效果。要确定好符合医院自身运营和发展战略的绩效指标库，通过筛选，使绩效指标以平衡计分卡法为主，同时结合目标管理、关键绩效指标法等考核指标设计考核方法，进一步搭建绩效管理的科学体系直至信息化支撑的实现，从而不断提高绩效的管理水平，充分发挥它的杠杆调节作用，充分调动员工的工作积极性。
（三）为建立健全的人才发展提供软硬件保障
伴随着卫生事业改革的不断深入，尤其是新医改方案鼓励社会资本发展医疗卫生事业和国家推行医生多点执业的放开及试点，医疗服务机构面临两方面竞争越来越激烈：一是医疗服务市场中的竞争日趋激烈；二是对医疗优势人才争夺的日趋激烈。这对中国医院的人事管理体制提出了前所未有的挑战。建立适应市场经济需要和医院竞争特点的现代人事管理制度，将有利于充分调动医院各类人员的积极性和创造性，吸引社会优秀医疗人才，增强医院的活力和自我发展能力，提高医院的竞争力、使医院能更好地为社会服务。一方面，以良好的医院文化为员工营造一个团结友善、积极进取、崇尚正气、紧张有序的工作环境。在营造好医院人才发展的软环境的同时，保障硬件条件也是非常必要的,其中制度保障尤为重要。
医院战略规划篇6
一、培训对象：医院全体中层以上管理干部
二、培训内容
1．医院战略管理
对战略有一个深刻的认识，内容主要包括我国医疗服务市场竞争走势；国内外卫生和医疗改革前沿和热点问题；医院外部政策环境和医院内部组织结构与经营管理的战略性分析；卫生事业改革与医院发展战略定位；医院战略管理的艺术与实务等。使学员通过学习能够熟悉环境分析、规划过程、资源分配、组织结构、竞争对手分析以及定位等概念。解中国医院所处的政策环境和外部竞争环境，应用战略管理的原理和方法分析和把握医院战略的制定与实施的关键点。
2．医院人力资源管理
认识到人力资源是医院最有价值的资产。内容主要包括市场经济条件下的医院人力资源战略与竞争优势保持；医院人员招聘、人员培训与职业生涯规划；医院绩效考核与管理；医院薪酬设计与管理以及医院完善的激励机制的建立等。通过学习使学员认识到医院人力资源管理的核心职能是提高人的能力、激发人的活力。
3．医院营销管理
提高把握中国医疗市场的主观能动性，内容主要包括医疗服务营销的理论和观点演变；医疗服务市场的特殊性和差异性；医院营销战略规划与医院市场定位；医院市场营销策略；医疗服务产品设计与开发；医院客户关系管理以及医患沟通技巧等。通过学习使学员熟悉基本营销理论。解未来发展态势，具备进行营销规划和设计营销策略的能力。
4．医院财务管理
学会用财务数据来分析医院经营状况并指导决策。内容主要包括医院财务报表分析；医院成本核算体系的构建；医院财务费用控制及其程序；医院的财务管理制度分析；医院财务分析及其前景预测；医院的收购与兼并；医疗行业的融资渠道；医院改制和医院资产评估等。通过学习使学员熟悉医院财务报表的内容。
5．医疗质量与医疗风险管理
从而让学员提高工作效率和树立全新的医疗服务质量和医院整体素质。内容主要包括医院质量管理体系的建立；医院质量控制及持续改进；医疗服务质量考核与评价；医疗费用控制评价；循证医学在医院质量管理中的应用；医患沟通的风险防范和规避等。通过学习让学员熟悉和了解如何建立医院医疗质量保证体系、强化医院医疗质量意识、进行医疗质量控制和费用控制。
6．医院文化与医院形象管理
培育医院文化将成为医院经营管理者的重任。内容主要包括医院的文化的功能与作用；医院核心价值观的确立；医院文化和医院形象的管理；医院形象设计；医院品牌建设与管理；医院团队建设；学习型医院建设；医院变革和文化创新等。通过学习使学员认识到文化竞争是医院最高层次的竞争。
7．医院信息管理
并对信息技术管理方法实施提供实用工具。内容主要包括医院经营能力分析与决策；医院信息系统的内容、作用与意义；医院信息系统的建设与应用；医院信息系统管理；医院统计指标的分析与应用等。通过学习将使学员了解信息管理在医院管理中的战略地位。
8．医院后勤服务管理
并学会一些具体的后勤管理方法。内容主要包括后勤服务管理在医院运营中的地位与作用；如何实施后勤服务管理；业务科室如何与后勤服务部门有效协调；后勤服务对顾客满意度的影响等。通过学习将使学员认识到医院后勤服务在医疗服务中具有十分重要的作用。
9．医院管理创新
将涉及到医院发展潜力、核心竞争力等概念。通过学习将提高医院经营管理者的综合管理素质，内容主要包括医院管理的体制创新、机制创新、观念创新以及文化创新等。强化预测能力和开拓创新能力。
10．医院管理方法与艺术
利用科学加艺术的方法对科室实施高效管理。内容主要包括中层管理干部角色定位与有效管理；科主任时间管理；科主任与院长、兄弟科室主任以及下属的沟通艺术；科主任的激励艺术等。通过学习将使科主任找准角色定位。
三、培训课程
1．邀请专家来院讲座
打造优秀团队增强核心竞争力》1内容：加强科室建设。
主讲人：北京大学人民医院副院长教授
2内容：医院优质服务体系建设》
主讲人：新加坡服务培训咨询专家、
3内容：如何当好科室主任》
主讲人：卫生部顾问、北京教授
医院战略规划篇7
总会计师的职权和定位一直受外界关注，为了确定这一职权范围，使总会计师在经济管理方面发挥应有的职能，提高医院经济效益的作用，我国颁布了相关法律文献，总会计师执行医院所有与财务相关的工作，主要有：财务管理、成本管理、预算管理、会计核算以及会计监督等财务工作，能够对医院的重要经济问题进行分析与决策，响应国家政策，严格执行国家有关财务法律法规，不偷税漏税，支持国家相关政策的实施，《总会计师条例》已经颁发了数十年，在实施过程中，总会计师在企业中充分发挥了应有的职能作用，取得了有目共睹的成绩。从医院层面而言，建立总会计师制度，首先，促进了医院规范化经营、使管理工作科学化；其次，使医院资金利用率有所提高，确保国有资产不贬值；最后，全面提升了医院管理质量与水平。从管理层面而言，首先，使领导体制得到进一步完善，优化领导的内部结构；其次，加强了经济管理建设，使医院的综合效益得到了最大化；最后，使医院内部管理控制制度更健全、更完善，从而促进医院管理“专家化”。总而言之，建立医院总会计师的重要性主要体现在：第一，是医药卫生体制改革的需要。第二，是贯彻执行财经法规的体现。第三，有利于提高医院经营管理水平。
二、现代医院总会计师的角色定位
（一）医院经营管理的决策参与者
总会计师是医院的行政管理层人员，工作上协助院长完成财务决策工作，直接对院长负责；负责管理医院所有的财务管理工作，主要工作内容有：财务管理、成本管理、预算管理、会计核算以及会计监督等财务工作，能够对医院的重要经济问题进行分析与决策。
（二）规章制度的监督者
总会计师不仅是医院经营管理决策的参与者，还要根据已有的相关制度，使医院的各项管理工作能够保持有条不紊的进行，确保各个医疗环节能够高效、高质完成。进一步提高医院的经济效益与社会效益，响应国家政策，严格执行国家有关财务法律法规，不偷税漏税，支持国家相关政策的实施。
（三）战略规划的参与者
医院战略规划实质是为医院制定一个可持续发展的战略方针，保障医院能够长远发展，控制外界因素引起医院内部的变化，总会计师运用自身专业管理能力，对医院的未来具有前瞻性，及时做出战略性调整，切实有效的让医院管理工作能够更全面、更科学的进行。
（四）信息系统的监控者
在现代化经济体制改革背景下，总会计师需要借助现代信息化技术创建医院信息网络系统，使医院信息资源能够实现共享，保障医务人员能够及时知晓医院的最新资讯，现代化信息技术运用到医院中，不仅提高了总会计师成本核算质量、内控能力以及财务报表分析能力，在管理工作上实现高效化，有效控制财务风险的发生，提升医院在市场竞争中的资本。
（五）经济活动的协调者
在经营管理工作中，总会计师不仅要熟悉医院的整体环境，还要掌握医院的资源和优势，做好与医院各个部门之间的沟通，协助医院各项经济工作的开展，与相关经济来往者保持密切联系，例如，政府、工商、财政、税务、金融等单位，为医院提供一个良好的外部经济环境。
（六）绩效评价的协调者
医院管理者最重视的环节就是成本核算与绩效管理两方面，绩效考核保障了财务过程中管理工作的进行，总会计师应义不容辞的为医院制定适合医院的绩效考核方法体系，为推动医院绩效管理工作迈向新的台阶。
三、医院财务战略实施
医院财务战略的重要组成部分包括：筹集适应医院总体竞争战略所需的资本，是科学合理使用这一资本的战略方针。现代化医院总会计师职责中包括组织实施医院财务战略规划，财务战略以资金形式将医院战略融为一体，并引导其他战略顺利实施，尽管财务战略支持力度在每个时期都不尽相同，但就战略视角而言，医院管理层期望医院在一定风险情况下，仍想保持医院的稳增长形势，因此，财务战略时刻需与外界因素对医院的产生的威胁而进行同步调整。
（一）培育财务管理意识
财务管理意识实质上是一种观念，它最先体现在财务管理者身上，要求财务管理者有全局意识，拥有这一意识能够使医院决策者具有前瞻性，战略意识的宗旨是为医院谋求经济效益与社会效益的双丰收，以战略管理为核心，处理好医院的各项利益关系，致力于医院战略管理的实施工作。
（二）实施财务战略预算控制
战略指的是目标与方向，推进战略的贯彻于落实与判断方向以政策为基准，战略预算控制实质是将战略贯彻落实与判断方向具体化，是一项战略行动方案，更是确保这一方案能够有效的实施，战略预算控制是以战略规划、政策指导思想为基础，从而制定出适合医院经营发展的战略体系，医院将各部门的资源进行整合做出一体化调整，确保医院的经济活动能够顺利开展。
（三）制定财务政策
医院管理层将战略发展体系与整体效益结合制定出财务政策这一目标，规范医院各科室财务管理工作，给医院各层面的管理行为制定了行为准则，限定财务活动的有效领域、运行方式、职权范围以及应有的财务质量，这一财务政策的制定实现了财务资源配置的优化，使用经济活动资金更规范，有效控制了医院整体财务战略的实施力度。
（四）加强财务战略管理，提升医院核心竞争力
医院的管理体制是根据外界环境与医院事业发展而考虑的因素，医院必须充分认识医院的竞争优势来自何处，这一优势不再是研究变化中的环境和相应的战略能力，更多的是，医院不断变化的管理方式，从而有效调动医院资源实施战略的能力。故而，医院战略实施不仅要确保医院竞争优势持续增长，而且应提升医院核心竞争力，从而促进医院医疗事业的稳步发展。
（五）建立财务战略管理信息库
医院在执行财务战略工作过程中，医院管理层和财务负责人还应创建属于医院的信息管理系统，强化财务战略实施的即时资讯，形成有效的动态监控，保证医院的财务信息能够及时有效地进行共享和传递，这一信息系统不仅要及时有效的公布，还应保证信息的真实可靠性，信息系统还应进行定期更新与整理分析，为医院管理者决策作出科学的依据。
（六）实施财务人力资源开发战略
人力资源管理是战略管理工作的重要内容，医院实施战略管理工作时，要大力推动用人制度的改革，探索创新出适应医院内部员工的绩效考核制度，从考核结果中选出高技能人才，提高他们的专业素养和管理质量，加快人才培养建设，促进医院骨干人才的长远发展。
四、结语
综上所述，现代医院总会计师为医院的长远发展做出了财务战略性管理，主要体现在：
第一，总会计师不但要富有改革创新精神，还要对医院的经营模式、市场竞争资本有所了解，要有成本和效率的观念，善于管理医院的财务工作，处理工作够果断，及时掌握最新会计资讯，做到与时俱进，跟上时代的脚步，时刻更新财务观念，保持与现代化、国际化医院同步发展，引进国际化财务管理制度，将医院的财务管理工作提升到一个新台阶。
第二，总会计师不仅要懂基础会计工作的算账、做账、出报表，还应能够预测财务风险，评估财务结果，医院总会计师的职能不应局限于在会计专业，还应涉猎其他多个领域，例如，经济、市场贸易、行政管理、金融等各个领域。
医院战略规划篇8
【关键词】财务战略思维医院财务管理效力分析
医院的财务管理是医院工作效率提升的重要方面，也是医院正常运营的关键，因此对于医院的财务制度需要进行全面的关注，采用更加科学的财务管理措施，提升医院财务管理的质量，促进医院财务管理的全面提升，为医院创造更好的价值。现阶段医院在进行财务管理过程中存在着一些和社会发展不协调的情况，因此需要将@些情况进行全面的改进，保证医院财务管理进一步提升，与经济发展相适应。
一、资料和方法
随着党的十三中全会对于医疗新政策进行全面的革新，新的医院财务制度也在不断的推进，医疗卫生市场的竞争不断的激烈，医院未来面临着激烈的市场竞争，特别是医院未来经营面临着取消以药补医制度，医药价格调整更加全面的突出医务人员的劳动价值，政府补偿机制以及医保机制支付方式改革等外部环境的重要影响，加上医院内部经济管理模式逐渐向着集约化角度发展，精细化的管理模式使得医院需要从战略发展的角度对医院进行管理，掌握战略性的思维，从全局化的角度出发，主动的去适应经济发展，及时调整医院的经营管理理念，提升医院财务管理效力，这样才能有效的保证医院的核心竞争力，从而实现医院整体健康发展。
医院财务战略是医院战略体系中的职能战略，主要是指为谋求医院资金均衡和有效流动，逐步的增强医院的财务竞争优势，因此在进行战略发展的基础上，全面的增加医院的财务竞争优势，及时的分析医院的流动资金的全局性和长期性，创造性的对医院的财务管理模式进行谋划，全面的提升医院经济管理者的医疗管理方式，提升战略分析途径，促进经济的发展与进步。
二、结果
医院财务战略财务管理的实质就是为了寻求医院资金的流动以及资金的周转达到一定的平衡，从而全面的提升医院财务的实际竞争能力，在医院内外因素影响的基础上对医院的各项资金进行全面的规划，保证医院整体执行过程的顺利性，从医院战略角度出发开展医院的财务管理工作，让医院可以在战略管理的基础上提升医院财务基本判断，进而实现医院的整体战略构想。根据某院实施财务管理前后的战果可知，财务管理的重要性。该院对收入、财务以及费用进行管理，在管理后，其中收入占比69%，财务占比20%，费用管理占11%，对于收入的管理相对规范，财务管理方法科学，且费用管理效果明显提高；相较于管理前收入管理占比的59%，财务管理占比的20%以及费用管理占比的21%，有明显的提升。
通过对比可以发现，医院财务管理中通过战略决策，可以将医院的管理质量进行提升，提升医院管理的高效性，使得医院的资金和费用方面的管理更加的全面高效，在进行战略决策的过程中可以更加全面的控制企业的管理，提升整体管理的科学性，保证医院在管理过程中可以达到经济发展的需要。
三、结论
医院财务战略的制定需要结合实际医院的实际情况进行分析，投资战略是医院长期的投资项目，在进行投资的过程中需要遵循适时适量的原则，将有效的资金投入到需要的项目中，体现项目管理的科学性。医院在进行投资的过程中需要关注灵活性，及时的对外部环境的变化进行观察，紧密的关注卫生行业的变化，适时的对企业的资金进行调整，掌握更加规范化的战略管理方式。医院需要按照合理的比例将资金配置在不同的业务要素上，降低企业的投资风险，这样才能更好的完成投资项目。
随着国家宏观经济环境的变化，对于资金的管理也是更加规范的，应该逐步向着效率方向发展，努力的降低资金成本和筹资风险，进一步提升医院的核心竞争力，降低资本成本和运营风险。医院在进行筹资的过程中可以采用内部积累、外部筹资方式。内部筹资的方式需要医院不断的对自身的经营管理进行调整，规范财务管理流程，提升服务质量。同时医院可以选择商业银行等金融机构进行信贷筹资活动，将医院的资金流转速度进行激活，这样可以将医院资金运行效率进行全面的提升。
医院在进行营运战略的制定时，需要将流动资金和流动负债的差额进进行关注，医院首先需要完善内部控制，加强对资金的监督和管理，强化资金流量监控制度，实现资金营运战略。同时加强对财务挂你人员的培训力度控制，科学全面的对财务管理人员进行控制，重视理论与实践相结合，提升整体管理质量。
在医院利益战略方面，需要对分配战略进行合理的控制，在医院整体利益分配方面要求均衡分配，建立专门的绩效考核机制、建立绩效体系、建立医疗考核和评价体系，这样可以全面的提升医院的服务质量、工作量和责任性，对医院整体管理效率进行提升。同时建立多维度全方位的符合分配制度，平衡好内部利益与外部利益之间的关系，实现医院全面健康的发展。
四、讨论
医院财务战略的有效实施，可以提升医院整体财务管理效力，避免医院出现短视行为，实现医院当前效率并兼顾长远利益，这势必会推动医院整体战略的实施。在进行医院管理中首先需要以医院为依托，并以资金为纽带，通过合理的资金筹集，全面的资金统筹，将医院综合资源进行合理的规划，实现资源整体的优化配置，保证医院整体目标的实现。其次，医院应该将财务战略融于医院整体战略管理中，明确财务战略的位置，成为医院强有力的支撑。最后，需要将医院财务战略与资金进行有效的融合，引导企业财务战略实施的科学性，避免出现经营风险变动，提升资金管理质量，保证医院运行效率。
参考文献
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医院战略规划篇9
[关键词]财务战略；医院财务；财务管理
[Doi]10.13939/ki.zgsc.2016.22.097
医院财务管理包含筹资、投资、创造利润等内容。伴随医疗体制改革的不断深化，整个医院的工作发生了很大变化，如要求医院既要救死扶伤、保障和增强人民群众的身体健康，又要获得经济利益和经营成果来自我发展。这种环境下，没有财务战略的医院就很难保障医院经营战略目标的实施和实现。融入了现代战略思维原理与技术的医院财务战略管理，已经不再只是财务管理的具体手段和方法，而是以适当的财务组织管理体系来保障其财务战略的执行和管控，制定出一个适合医院内外财务环境的财务战略，才能促进医院持续健康的发展。
1医院财务战略管理的特征
医院财务战略管理的基本特征主要体现在以下几个方面。
1.1全局性
财务战略管理站在医院战略管理的高度，对医院的有形资产和无形资产、非人力资产和人力资产等方方面面进行全局性管理。比如，在医院负债表中所谓固定资产项目的金额只表现原来的价值，没有反映实际消耗的问题，造成固定资产余额越来越多，加上某些固定资产老化程度高，没有客观真实的反映，造成无法评价、控制和管理。特别是目前高科技医疗设备品种更换淘汰快，在核算医院固定资产时每年未及时折旧。
1.2长期性
财务战略管理必须立足医院发展的长远目标。由于医院经营活动的范围较广，我们可以看到它的收入来源也是多渠道的，如政府财政部门的公共卫生服务补助收入、诊疗服务（包括门诊服务和住院服务）收入、药品和制剂销售收入、教学和科研收入等；依据诊疗服务支付方的不同，诊疗服务的收入又来自医疗保险、救助基金、居民自付等多方面。因此，可以充分发挥财务管理的资源配置和预警功能，对医院的财务资源进行前瞻性的配置和谋划，以实现利益相关者的财富最大化。
1.3动态性
医院的财务环境和医院战略的复杂多变性，决定了财务战略管理的动态性，这要求财务战略管理必须具备对财务环境的变化进行适时性响应和灵活性权变，解决好医院外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡问题。比如，医院公共卫生服务项目的政府补助是否足额、医院该如何申辩自身的权利、每项补助标准是多少、政府部门又该如何给予补偿等，做好财务环境变化的动态管理就非常必要。
1.4外向性
现代财务战略管理必须很好地协调医院与外部环境的关系，不断地观测外部环境的变化，分析外部环境变化对医院财务管理活动可能带来的机会与威胁，并对外部环境的变化做出相应的反应，从而提高医院的市场竞争能力。
2医院财务战略管理的现状与问题
2.1财务战略及管理的观念问题
我国医院的总会计师和财务人员对财务战略及其管理的策略和方法知之甚少，难以制定并执行合适的医院财务战略。目前医院的会计制度成本核算、费用核算的方法过于简单和笼统，欠缺一致的、系统的规则和要求。加上在实际操作上医院成本的特殊性与多用性和随意可分性导致医院实际成本核算无法到位，严重影响政府和医院的整体决策。这使得医院普遍对战略管理的认识不足，意识不到战略定位的重要性，很多医院从一开始就没有完整的战略发展规划，其发展都只是紧盯着即时的短期的利益，对大部分医院来说多吸引患者就医，提高经营效益才是他们的第一要义，战略应该是大型三甲医院才会考虑的问题。这种意识直接导致了许多医院市场锁定过窄，缺乏技术的关联复制，应用效益难以最大化。
2.2投融资财务战略的能力问题
医院对于自身融资战略的选择，需要结合自身的融资需求来进行正确的选择。特别是中小型医院由于人力、财力和信息的短缺，导致融资战略不清晰、融资战略选择不恰当、融资规模的不适宜等，更加剧了中小型医院融资的难度。实际上，医疗行业作为阳光产业，融资渠道范围比较宽泛，比如，某集团将投资医疗服务视为拉动公司业绩增长的主要动力。2015年集团投资医疗服务业务共计实现收入5.8亿元，较上年同期大增245%。而该集团其他业务增长率只有13.9%、6.48%和34.5%。另外，有些医院由于人力、财力和信息的短缺，导致投资战略不清晰，投资战略选择不恰当，投资规模不适宜，贷款所占的比例较高，所面临的风险较高等，所以它们在经营中经常为尽快收回投资，而很少考虑扩展自身规模，投资具有盲目性，缺乏长远的战略规划。
2.3财务战略及管理的人才问题
医院作为知识密集型单位，集中了大量的博士精英医疗人才，而在医院的人才管理中，医院普遍缺乏高层次的财务战略人才。有些医院因会计人员整体素质偏低，缺少专业知识，难以满足适应医疗体制改革以及医院新会计制度的要求。医院高层次财务人才的严重缺乏造成了医院注重抓创收，把财会部门当成钱袋子，轻视理财和内部控制。尤其是一些医院经济效益良好时，医院就更加容易轻视财务管理。可是当遇到有些医院经营比较困难，效益起色不大时，轻视财务管理带来的不良后果将会日益突显：医院资金运作效率低下，医院财务改革步伐滞后以及融资难等种种问题。
3财务战略思维下提高医院财务管理水平措施的方法
3.1树立财务战略管理意识
首先，医院管理者应该树立医院长远发展的意识，尽管有些医院受到资金、规模等各方面的束缚，但只要有一个好的医院战略，对于医院合理规划医院资源、解决各种困难、实现自身的生存和长期发展的目标是相当有帮助的。为了建立真正意义的成本核算系统，医院管理层应引起高度重视，以成本核算为契机和突破点，在全院成立领导工作小组，全面提高经济管理效益，健全核算工作网络。其次，要克服只着眼于短期利益的观念障碍，对自己的医院和发展目标进行长远考虑，正确定位。最后，要破除只有大医院才需要战略管理的观念，中小型医院也需要自己的发展战略，合理有效配置资源，增强医院竞争能力。
3.2进行正确的投资决策，防范投资风险
（1）医院在投资时一定要避免用主观感觉对投资机会进行判断，这就要求医院在投资前必须做好可行性研究工作。医院投资本身就会面对许多限制，并且承受风险的能力极弱，在新的投资机会面前，务必要面向市场，充分做好可行性分析，以便防范投资风险。
（2）对运营资金加强管理。医院需要对运营资金加强管理，这就要做好医院成本控制工作，医院的盈利多少直接受到成本影响，它是医院提高市场竞争力的重要环节。因此，进一步加强内部控制制度的建设和执行。首先，要建立更加细化和严谨的财务内部控制，使内控制度在权责分离、日常货币资金管理、会计核算、资产管理和财务报告等各方面常态化工作中，真正发挥作用。其次，要在基建科、器材科和库房设置信息化统计的台账，记录日常耗材领用情况和大型设备的使用情况。并且逐步各业务科室成本原始记录的收集和复核制度，核算报告制度，报告本科室的领用耗材、成本消耗情况。建议第一年每个季度出具一份报告，自第二个年份起，每个月度出具报告。
3.3建设高层次财务人才队伍
（1）加大建设财会队伍的力度，针对财会人员加强其职业道德教育与技能培训，使全员整体素质得到提高。与此同时，需要从医院的管理层抓起，逐渐提高他们的法律意识和责任感。解决这个问题的最好途径就是招聘高水平的财会员，或者是寻找满足自身需要的财务公司来帮助医院管理账目。在我国的高等院校每年都有一大批财会专业的毕业生步入社会，他们经历了几年的高等教育，掌握了丰富的财会专业知识和拥有较高的综合素质，能够满足现代财务管理的需求。只要医院全体人员都能够一起努力，就能使医院管理状况得到改善，能使财务管理工作得到好转，提高医院综合竞争实力，促进医院不断发展壮大。
（2）培养财务战略能力。首先，应学会财务战略分析。医院处在一个不断变化动态的发展环境里，为使医院的财务战略能够真正立足于现在，着眼于未来，进行战略分析是十分必要的。要充分分析医院财务的外部环境和内部条件，从中发现自身的优势和劣势，找到医院面临的机会与威胁。其次，要懂得财务战略选择。在明确医院所处财务环境以及医院自身发展条件的基础上，选择适合医院自身发展的财务战略，建立自身的特色，盲目跟从只会使医院陷入被动的局面。
参考文献：
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医院战略规划篇10
利用融资战略推动欠发达地区公立医院发展的探析
陈胜红
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【摘要】
在新医改下，如何体现公立医院公益性和寻求医院可持续发展的道路，对欠发达地区的公立医院是一大考验。医院管理者要把握机遇，在政府补助不足和内部积累远远不能满足医院发展情况下，制定出适应新环境变化的融资战略并有效实施，是关系到欠发达地区的公立医院生存与发展，同时也关系到人民群众看病难、看病贵的问题。
【关键词】融资战略资金发展欠发达地区公立医院
doi:10.3969/j.issn.1671-332X.2015.07.054
随着我国医药卫生体制改革的逐步深化，医疗市场日趋激烈，公立医院管理体制和经济运行机制等内容发生了深刻的变化，特别是欠发达地区的公立医院，新的医疗环境变化，给欠发达地区公立医院带来了前所未有的挑战。在新医改下，如何体现公立医院公益性和寻求医院可持续发展的道路，对欠发达地区的公立医院是一大考验。公立医院发展资金主要由财政补助收入、内部积累和外部融资组成的。医院管理者要把握机遇，在政府补助不足和内部积累远远不能满足医院发展情况下，制定出适应新环境变化的融资战略并有效实施，是关系到欠发达地区的公立医院生存与发展，同时也关系到人民群众看病难、看病贵的问题。
1欠发达地区公立医院资金缺乏面临状况
1.1政府投入总体医疗资源不足且分布不平衡
国家医疗资源投入主要集中在大城市和大医院，而对欠发达地区的公立医院投入比例很少，造成医疗资源薄弱，导致人民群众得病后不能得到及时治疗，造成人民群众看病难、看病贵的问题。
1.2公立医院的内部积累资金远远不能满足人民群众不断增长的医疗服务需求公立医院医疗服务价格偏低，而物价指数不断提高，医用耗材不断上涨和人力成本不断增加，导致医院结余资金不断减少，制约着医院健康可持续发展。
1.3欠发达地区公立医院的资金缺乏，影响到医院人才的建设
影响到医院人才的引进，影响到医疗队伍的稳定，影响到本地区医疗技术服务水平的提升。
1.4政府补偿机制滞后，医疗欠费补偿基金不能及时到位，影响医院营运资金流通
容易造成医院资金链断裂，导致增加医院经营风险和财务风险，影响欠发达地区公立医院医疗业务的正常开展与运行。
2欠发达地区公立医院制定和实施融资战略的作用
2.1制定科学融资战略，有效规划欠发达地区公立医院融资规模和控制财务风险
欠发达地区的公立医院根据自身发展的情况，量力而行测算资金需求，若筹集资金过多或不恰时期，造成资金闲置和浪费，增加融资成本，医院大量举债，导致医院负债过多，增加医院经营风险，且过度借款将使医院面临较大偿付风险，增加医院财务风险；若筹集资金不足，制约着医院发展与建设，影响医院医疗业务正常开展，影响医院投资项目的实施，导致医院缺失发展机会最佳时机，不能突破医院发展瓶颈，从而不能实现医院战略目标。因此，根据医院发展战略规划的融资规模，选择合适融资工具和融资时机，制定科学融资决策，促进实现医院发展战略目标。
2.2制定科学融资战略，有效优化欠发达地区公立医院的资本结构，降低资本成本，提高医院资金使用效率
一般情况下，资本成本最低的资本结构被视为医院最佳的资本结构，医院资本结构是一个动态的循序渐进的过程，符合和适应医院总发展战略目标。根据医院自身发展速度与业务情况和经营情况，充分考虑了融资环境和医院偿债能力与风险承受能力，选择科学融资方式，拓展融资渠道、采用多种类融资，使用长期融资与短期融资相结合、租赁与银行信贷相结合等融资组合，降低资本成本，提高医院经济效益。
2.3制定科学融资战略并有效实施，改善欠发达地区公立医院经营管理，优化资源配置，提高医院综合竞争力
欠发地区公立医院寻找医院可持续发展道路，制定科学的发展规划，与医院实际经营能力相匹配，出现暂时性经济困难时，短期融资缓解了经济运行资金流通压力，保证医院业务正常运转；当医院扩张经营规模时，应考虑医院实际经营能力和未来发展方向以及技术发展趋势，制定适合发展融资规模，项目融资填补了欠发地区的诊疗空白，提升了临床诊断水平，使本地区的人民群众疾病得到及时诊断，在一定程度上解决了看病贵、看病难的局面，取得了社会效益、技术效益和经济效益仨盈，获得了医疗市场竟争优势。
3欠发达地区公立医院根据融资战略选择合适融资工具
3.1确定融资渠道和融资方式的前期工作为医院实现融资战略目标奠定了基础
医院应根据发展状况确定融资规划，分析融资需求，对配置项目进行可行性分析与论证后，拟定出融资方案，按不同的融资渠道，明确融资用途、规模、结构和方式等相关内容，并对融资成本和潜在风险做出充分估计；明确借款规模、利率、期限、担保、还款安排、相关的权利义务和违约责任等内容。医院应根据批准的融资方案进行必要的审计、评估和信用评级，并进行跟踪，定期或不定期检查和评价融资资金活动情况，确保融资资金安全和有效运行，保证医院融资计划实现，保证欠发达地区公立医院运作正常与健康发展。
3.2利用短期融资缓解了欠发达地区公立医院营运资金压力
目前，医院采用短期融资方式主要是银行流动贷款和商业信用。银行流动贷款是医院根据自身发展需要向银行借入流动性的借款，主要用于医院日常经营活动购买药品、医用耗材等流动性资金。其优点是比较灵活方便且实效性强，但筹资成本高，限制性强且筹资风险大。商业信用实际上是医院赊购行为，也是医院经营的自发性负责，属于无息负债，限制条件少，期限一般较短，筹资数量受到交易额限制。医院分析这两种融资方式利弊，根据自身实际情况选择适当融资额。由于医院在日常经营业务时，为了体现医院公益性，承担着社会救死扶伤的责任和政府下达一些公共项目，一般情况下医院不能得到政府及时补偿且补偿不足；还有医保政策的实施，医疗行为后付制等因素，影响了医院流动性的资金，影响了医院资金周转。医院采用银行流动贷款和商业信用来弥补这一资金的短缺，为解决医院资金暂时性困难，起到了调节作用，保证医院正常运转，同时，欠发达地区公立医院利用短期融资资金滚动运作，提高效益增加医院价值。
3.3利用长期融资扩大了医院规模，增强了欠发达地区公立医院发展后劲和获利能力
当前，医院采用长期融资方式是长期借款和融资租赁。医院利用长期借款取得资金主要投入医疗用房的基本建设。长期借款是医院向银行或其它非银行金融机构借入的使用期限在1年以上（不含1年）的借款。一般情况下使用信用借款，也有担保借款等。长期借款优点是筹资速度快；筹资成本低，借款利息低，也无需大量的借款费用；借款弹性好，医院可以与银行直接接触，如到期后无法偿还可以申请延期。其主要缺点是财务风险大，必须按时支付利息；限制条款多，定期报送财务报表等；筹资数量有限。医院应根据资金流与发展情况，选择有利医院经营业务的偿还期限，可以采用定期支付利息、到期一次性偿还本金的方式；定期等额偿还方式；平时逐期偿还小额本金和利息，到期时偿还剩下的大额部分偿还方式。医院采用融资租赁方式引进大型仪器设备，融资租赁是一种资本租赁，在固定资产租赁期间，融资租赁的固定资产属于医院可控制的固定资产，视为医院自有资产，租赁期满，固定资产所有权归为医院资产，所以，融资租赁实质上是一种分期付款购买资产的一种方式，也可以说是用少量资金引进先进医疗设备，在欠发地区是医院管理者选择比较实用的融资渠道之一，其优点是筹资速度快，限制条件少，设备淘汰的风险小，并且到期还本的负担轻，缺点是资金成本高。医院管理者在实际操作中制定周密还款计划，可以采用平均支付利息方式，也可以采用抛物式的等还款方式，根据实际情况与融资公司协商采用有利于医院资金流动的还款方式。目前欠发达地区公立医院采用融资租赁方式主要有融资租入、售后回租、保理等。目前欠发达地区公立医院采用融资租赁引进大型仪器设备成功案例有Ct；DR、CR；DSa；核磁共振等大型医疗设备。长期融资是医院用以后的钱办现在的事，实现医院战略目标，推动医院建设与发展。
3.4欠发达地区公立医院继续拓宽融资渠道，寻求医疗事业更大的发展空间
为了体现医院公益性医院不但要积极争取政府财政补助，慈善捐款等资金来源。更要大胆创新融资，跟上医疗市场发展的时代步伐，采用（ppp）公私合伙融资、(aBS)资产支持证券融资、利用产业投资基金和保险融资等融资方式筹集资金，获得医院更好的发展机遇。
4结束语
制定科学的融资战略并有效实施，解决了欠发达地区公立医院资金困难，保证医院业务正常的经济运行，壮大医院资本实力，把握住医院发展的最佳机会，取得了竟争优势。为病人提供优质服务、先进的医疗设备，提高医疗技术诊断水平和病人满意度，改善就诊环境和就诊条件，稳定医疗队伍，推进欠发达地区公立医院健康可持续发展。
参考文献
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