绩效考核奖励金分配方案篇1
制订方案要遵循四个原则
1.坚持按劳分配、优绩优酬的原则。要充分发挥绩效工资分配的激励和导向作用,以责任和业绩为依据,不劳不得,多劳多得,优绩优酬。奖励性绩效工资的发放向一线骨干教师、班主任、科室管理人员、为学校发展做出特殊贡献的名优教师倾斜。通过对教职员工的德、能、勤、绩、廉全面考核,调动广大教职员工的积极性与创造性。奖励性绩效工资以工作绩效考核结果作为分配的主要依据,没有岗位绩效考核结果就不能参与绩效工资分配发放。
2.坚持“精神奖励”和“物质奖励”有机结合的原则。奖励性绩效工资旨在体现“有一份付出得到一份回报”,在优绩优酬适当拉开分配差距的同时,学校不可能做到绝对的公平,因为教育工作的复杂性决定了实施时仍要重视“精神奖励”。完善绩效考核内容,要把师德放在首位,讲究奉献精神。
3.坚持民主决策、公正公平的原则。奖励性绩效工资的实施方案涉及到每位教师的切身利益,考核与分配的全过程必须公开、公平、公正,尽可能让更多人满意。在制定具体的分配方案,要经学校教代会讨论通过,确保教职工有知情权、参与权和监督权。
4.坚持科学合理、积极稳妥的原则。实施奖励性绩效工资旨在让学校可持续发展、提高教师工作的主动性和创造性,鼓励教师全身心投入教书育人工作,引导教师不断提高自身素质和教育教学能力。尊重教师的主体地位,充分体现教师教书育人工作的专业性、实践性、长期性特点。分配方案既要延续原来好的做法,又要科学合理、程序规范,讲求实效、力戒繁琐。
教师绩效要做好三个平衡
1.中层领导与教师的平衡。许多学校在制定本校的奖励性绩效工资考核分配方案的时候都规定学校中层干部拿普通教师1.3倍左右的工作岗位津贴。然而几乎所有学校中层干部的职务工作都是按0.5~1.0个工作量来计算的,所以在安排教学工作的时候他们一般都上普通教师一半左右的课时量。如此,教师就会有这样一个想法:“都是满工作量,凭啥中层领导要拿普通教师的1.3倍左右的岗位津贴”。学校中层干部除了完成分内的教育教学工作后,往往肩负着学校的某一个工作领域,是学校行政系统的重要组成部分。教师担负着学校主体教育教学工作任务,没有一线教师的辛勤工作,努力付出,学校就是无本之木。所以,校长在考虑中层干部奖励工资的时候,也要考虑一线教师的利益,而且要适当向一线普通教师倾斜。
2.班主任与非班主任的平衡。随着绩效工资分配方案的出台,分配收入向班主任倾斜,班主任岗位也成了香饽饽。班主任与非班主任之间的责任与义务该如何分?班主任要做好班级的各项工作,离不开科任老师的帮助;科任老师要做好学科的教育教学工作,离不开班主任的协调。所以校长要有一套比较科学合理的《班主任考核细则》,规范班主任的职责和义务,在学校其他工作安排上要尽量考虑让科任教师担任。如:值日值周、社团训练、后勤安排等学校日常工作。把这些工作折合成课时量,适当增加任课教师的课时补贴。
3.本校与周边学校的平衡。校长在制定奖励性绩效工资中,不仅要考虑本校老师间的平衡,还应考虑同一地区学校间的平衡,即“区域平衡”。教师的工作量衡量某种意义上讲就是课时量,目前学校之间区别太大,同是隶属于同一教育主管部门的学校老师,每周课时量不等,奖金等补贴相差几百元已是正常情况。同一地区的名校与普通学校之间有差距,名校或普通学校校际之间又有差距。即使同一学科各校老师每个课时付出的劳动都差不多,但“含金量”却大有不同。所以校长在制定奖励性绩效工资时,还要考虑本校与周边学校间的平衡点。
要避免两个误区
1.不要让奖励性绩效工资成为影响教学秩序的“绊脚石”。目前,少数学校内教师之间、教师与领导之间的矛盾重重,四个多月来,为讨论、制定各学校的奖励性绩效工资方案,各方僵持不下,经常开会讨论,严重影响学校正常教育教学工作;部分教师为制定讨论奖励性绩效工资方案争论得面红耳赤,无心顾及教学工作,部分一线非统考学科教师和后勤工人因拿不到较高的奖励性绩效工资,存在较严重的消极怠工心理;为拿到较高的奖励性绩效工资,不良风气有所蔓延,以前不想干班主任工作又没有班主任经验的老师千方百计要去当班主任,千方百计去争取多干一些轻松的工作,平时工作留到周末加班,以增加超工作量等等。为此,校长要统筹全局,合理安排,适时调控,不能顾此失彼。
2.不要让奖励性绩效工资成为校长以人治校的“权利柄”。有些校领导除了“以人治校”“以权治校”外,又可以明目张胆地以“奖励性绩效治校”,即“以钱治校”。如有位校长的语录:“管理教师要用大棒加胡萝卜”。显然在该校长的眼中,“大棒”就是镇压,“胡萝卜”就是小恩小惠。现在有了30%的奖励性绩效工资,他可以名正言顺地自由分配金钱。导致谁不合我意就不奖励,换不了思想就换人,奖励性绩效工资成为校长一言堂的另一个“保护伞”。
要让教师转变三个观念
1.要让教师转变奖励性绩效工资不是加工资的观念。奖励性绩效工资分配原则决定多劳多得、优绩优酬,不能搞平均主义“大锅饭”,根据绩效考核结果,对有突出表现或者作出突出贡献的教师,视不同情况发放奖励性绩效工资,重点向一线教师、骨干教师、班主任及其他作出突出贡献的人员倾斜,充分发挥激励功能。要引导教职工正确对待考核和分配工作,明确奖励性绩效工资分配和考核为了促进教师的成长和学校的发展。对于过去的津贴补贴发放办法与绩效工资分配办法不一致的,要逐步做好衔接过渡工作。许多教师认为奖励性绩效工资就是将总量30%的“蛋糕”让教师来争夺。你多拿的奖金是从我的奖金里扣下的。说到底,奖励性绩效工资的实质是奖励,不是扣奖金。你比别人少拿,是指你奖励少,不是扣你奖金。
2.方案的制订针对工作岗位不对人。奖励性绩效工资方案制定中,校长在考虑各个岗位之间的平衡的同时,一定考虑到学校的整体发展,有不少细则带有一定的导向性,为的是学校的可持续发展。但一旦方案讨论稿出来,部分教师不考虑全局,只会联系自己现在的岗位逐条对照,当看到对自己有利的就默不作声,当看到对自己不利的,就认为领导是故意在为难他,所以校长要做好教师的思想工作。学校里的岗位不是一成不变的,不是今年做班主任明年一定也做班主任,不是今年是一线老师,明年就不能参加下次的岗位竞选。
3.无私奉献精神是不变的主旋律。学校是个大家庭,学校要正常运作,学生个体要健康发展,不能事无巨细都与绩效工资挂钩,奖励性绩效工资方案也不可能把每一件事都记录在方案中。奖励性绩效工资实施,教师要继续发扬无私奉献的精神。
要做细三个行动
1.给教师充分审议的时间。奖励性绩效工资关系每一位教师的切身利益,所奖励的都是“真金白银”,在制定和讨论中要给教师充分审议的时间。校长不能匆忙召开教师大会,避免召开大会时出现尴尬的局面。
2.听取每一位教师的建议。方案制定和讨论中,要让每一位教职工畅所欲言,将自己的观点呈现出来。可以开展小组讨论、年级组讨论、办公室为单位讨论等多种途径,充分收集教师的建议和意见,以便制定更加全面、科学的分配方案,保障教师的权益。
3.时刻关注教师讨论动态,及时做好解释工作。为如何实施奖励性绩效工资,每个学校一定先后召开不同层面的教职工代表座谈会,充分听取教职工的意见和建议,教职工提出建议和意见后,一定要及时做好解释工作。无论教师的建议和意见是否合情合理,都要及时做好解释工作。校长要充分发挥学校工会桥梁纽带作用,充分听取民意,努力做好上传下达的工作。
要做好三个后续工作
1.进行公平、公正、公开的考核。学校要成立奖励性绩效工资考核小组,负责本校教师绩效考核办法的实施。考核小组成员应具有广泛的代表性,包括校长、书记、负责学校德育、教学等工作的学校领导,校工会主席以及一定比列的教职工代表等。要积极探索、创新奖励性绩效考核的机制和方法,规范考核程序,完善考核内容,严肃考核工作纪律,坚持阳光考核,公平、公正考核,充分发挥绩效考核在加强教师队伍建设,促进全面实施素质教育和学校发展中的重要作用。
2.组织好岗位的竞聘工作。绩效工资政策的出台,原本不愿意担任的职位和不愿意干的事情,因为有了具体的奖励金,老师们就会主动请缨,甚至出现争抢局面,可能还会出现不良竞争。这个问题往往在一个学年结束之时表现尤为突出,因为课务安排和教师任教班级一般一学年调整一次。如以前又苦又累的班主任职位,图书、档案管理员等职位,在经济利益驱动下将争抢担任。此时,校长要把握好度,既要调动教师积极性量才而用,又要避免教师为岗位之争而影响校园的和谐和教师的团结。
绩效考核奖励金分配方案篇2
关键词：医改；绩效工资全浮动；有效工时绩效考核；实践探索
一、乡镇卫生院绩效工资的现状和主要问题
工资改革对于事业单位来说是一项比较系统，又比较敏感的事情。2011年作为第一批率先实行绩效工资的乡镇卫生院无论其人事聘用制度及奖金分配制度都面临着前所未有的挑战。经过近三年的实行，原先的绩效工资越来越显现出它存在的不足。主要是由于基础性绩效工资和奖励性绩效工资两块分别各占50%，基础性部分所占的比例过大，导致奖励性部分也就是浮动部分减少，虽然打破了平均主义，但是未能彻底改变大锅饭的现象，职工的收入差距过于拉近，结果医务人员的积极性大受影响，特别是一些高技术、高风险岗位的医务人员工作积极性受挫，工作责任心不强，不愿意看病，甚至驱赶病人，导致医疗业务明显下降。针对这一存在的现状，作为医院管理层有必要探索出一条适合医院实际情况的绩效工资分配制度，我觉得绩效工资全浮动可以值得一试。
二、乡镇卫生院绩效工资全浮动的实践探索
（一）绩效工资全浮动的概念
所谓绩效工资全浮动就是打破原先基础性绩效和奖励性绩效各50%的比例，可以把绩效总额大部分甚至是全部都作为奖励部分也就是浮动部分，取消绩效工资中的固定部分也就是基础性工资。国家规定的职工工资只作为个人的档案工资，按规定报批后记录在职工的档案中，并以此作为缴纳养老金、医疗保险金等五金和计发退休费的依据。也就是说没有了固定工资这个概念，实际工资按照绩效考核情况分配。这样就彻底打破了大锅饭的格局，所有的工资都作为浮动部分进行发放。我们必须科学理解绩效工资，所谓绩效工资，就是与业绩和效益挂钩的工资，实行多劳多得，优劳优得，与员工的积极性密切有关，也与单位的管理制度密切有关。浮动部分比例低，员工干多干少一个样，积极性就下降，大锅饭就形成，劳动生产率就下降，对优秀员工是打击，对懒散员工是利好，单位就出现问题；浮动工资比例高，就相反，管理方也就有了工作抓手，这些就是分配机制的基本原理。
（二）绩效工资全浮动的实施
要把绩效工资全浮动这一全新的分配方案真正实施，这就需要一个科学的、完善的绩效考核机制，绩效考核和绩效工资两者相辅相成才能发挥导向作用。制定与分配制度紧密结合的绩效考评办法，积极推行以岗位绩效为主体的分配方式，向临床一线岗位、风险岗位、关键岗位倾斜的原则，合理最大化体现公立医院的公益性和服务性，为提高医疗质量，保障患者的利益提供支持，具有重要的激励导向作用。随着医改的不断推进，基本药物制度以及药品零差价的普及，医院的公益性和承担公共服务的职能愈加明显，原先的奖金分配制度侧重于从医务人员为医院创收、盈利方面进行考虑，这样的分配制度已经远远不能适应新医改的需求。为了适应新医改的需求，也为了医院整体的发展，我院制定了一套新型的绩效考核方案，即有效工时绩效考核，以工作任务数量（有效工时70%）考核为主，结合工作质量（效果15%）、群众满意度（15%），三者结合作为奖励性绩效工资的最终考核分配依据。
（三）有效工时的阐述
所谓有效工时，是指将职工的每件（样）工作都转化为劳动时间，根据劳动时间计算出奖励性绩效。有效工时的计算使职工的收入与医院的收益、科室的收益双脱钩，与完成工作任务的数量、质量、满意度挂钩，建立以完成任务的有效工作时间（有效工时）为主要考核依据的绩效工资奖励制度，改变“多收多得”分配为“多劳多得、优绩优酬”。医院的有效工时的测算主要是依据医院近三年科室或岗位完成主要工作任务的月平均工作数量，来测定科室或岗位月度应完成任务的有效工时。每个岗位，每样工作任务都要确定其一个基本有效工作时间（分钟/某项工作）。超额完成任务有效工时的以1.1～1.2系数奖励体现多劳多得原则。
（四）本院的绩效全浮动结合有效工时的实践计算方案
我院的绩效工资全浮动具体做法是考虑到职工的基本生活需求，首先将工资中的基本工资（指国家规定的岗位工资和薪级工资两块）和生活补贴作为固定部分每月发放，工资中的岗位津贴每月在工资中扣除后作为浮动部分计入奖励性绩效工资。这样奖励性绩效的总额就是当年卫生局的核定数和职工的岗位津贴总和，而基础性绩效部分从原先的50%下降到现在的26%左右。岗位津贴按照每月完成基本工作任务的情况发放。每个科室（或者每个人）核定月基本工作量，即基本有效工时，当月完成岗位基本工作任务80%及以上的，全额发放岗位津贴。当月完成基本工作任务40%～80%的，按照比例发放岗位津贴；当月完成基本工作任务40%以下的，不发放岗位津贴。
其次是对局核定的奖励性绩效的发放，这块发放使用有效工时计算。首先要计算每月发放奖励性绩效总额，如2013年度局核定我院人均奖励性绩效37500元，提取20%作为院长及中层等奖励外，实际人均可发放30000元左右，按照100个人计算，一年可发放300万，即每月25万，按照每月每人完成基本有效工时8600分钟（按照每天工作7小时420分钟，一个月20.5天计算），每个月医院完成基本有效工时860000分钟，计算出每工时金额为0.29元。具体举例：
例1：我院内科一医生1月份诊治病人500人，开取各类检验、放射等检查报告100份，按照我院的有效工时计算当月有效工时为11000分钟（按照每诊治一个病人20分钟，每张检查报告10分钟计算），按照每分钟0.29元计算当月奖励性绩效为3190元。
例2：收款室一收款员1月份挂号2000人次，门诊收费单据5000张，办理入院40人，出院50人，按照我院的有效工时计算当月该收款员有效工时为6120分钟（按照挂号每人次1.2分钟，收费每张0.6分钟，出入院各8分钟计算），按照每分钟0.29元计算出当月奖励性绩效为1775元。同时由于该职工未完成我院规定的基本有效工时8600分钟，当月该职工的岗位津贴只能按照71.16%发放共797元（1120*71.16%）。
三、结论
通过短短几个月绩效工资全浮动的实行，医院职工的积极性有了前所未有的提高，整个医院形成了一种奋发向上的风气，特别是有效工时的推行，使职工的工作都有了一个明确的量化，从而使个人价值得到了真正的体现。当然每个新制度的推行都存在着或多或少的缺陷，这就需要我们管理层在今后的实践中不断去完善和修正。
参考文献：
[1]朱月伟，章菱，周俊杰，宋亚琴，葛承辉.社区卫生“有效工时”绩效考核的实践与探索[J].中国卫生经济，2010（2）：48-50.
[2]马红革.论我国薪酬管理制度存在的问题及解决对策[J].现代经济信息，2013（7）：140.
绩效考核奖励金分配方案篇3
以科学发展观为指导，按照省、市、区有关绩效工资分配政策，正确行使绩效工资分配的自。实行科学考核、绩效挂钩、按劳分配，建立自主灵活、符合档案工作特点的激励分配机制，进一步扩大单位内部分配自、增强竞争意识，充分调动事业单位工作人员的积极性和主动性，提高服务质量和效率，促进档案工作全面健康发展。
二、分配原则
(一)坚持多劳多得、不劳不得、优绩优酬、责益相符的原则。
(二)坚持公正、公平、公开的原则。
(三)坚持效率优先、兼顾公平、科学合理的原则。
三、考核对象和时间
(一)考核对象
白云区档案局20XX年底在编在岗、财政全额拨款的事业单位工作人员。我局纳入实施范围的事业单位工作人员共2个。即：白云区档案局地方志科编纂科在编在岗、财政全额拨款的事业单位工作人员共2个。
(二)考核时间
从20XX年1月1日起实施，对白云区档案局20XX年1月-12月在编在岗、财政全额拨款的事业编制工作人员进行绩效工资考核。
四、考核机构
区档案局成立由局长任组长，党支部书记、副局长任副组长，各科(室)负责人组成白云区档案局事业单位绩效工资考核工作领导小组，负责绩效工资考核分配的组织协调、指导和相关业务工作。领导小组下设办公室在档案局办公室，由局办公室主任担任领导小组办公室主任，负责对全局事业单位绩效考核。
五、绩效工资的构成和考核内容
(一)绩效工资的构成
事业单位绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资。基础性绩效工资占绩效工资总量的70%，基础性绩效工资按月发放。奖励性绩效工资主要体现工作纪律、工作态度、工作量、工作成效和实际贡献等因素，占绩效工资总量的30%，每年考核一次，按照考核结果一次性发放。
(二)绩效工资考核内容
绩效工资主要考核职工工作的德、能、勤、绩、廉等方面，具体内容包括：对职工工作作风、政治表现、工作纪律、工作态度、工作效率、是否服从工作安排、履行岗位职责、工作量大小、在岗工作时间、完成本单位规定的工作任务等情况进行全面考核，重点考核工作实绩。
1、基础性绩效工资设置
基础性绩效工资按月全额发放。对服从工作安排，履行岗位职责，完成规定的工作任务的，全额发放其相应的基础性绩效工资。在职人员在法定假期内休假的，不扣发基础性绩效工资，每月按照绩效工资的70%发放。
2、奖励性绩效工资设置
奖励性绩效工资实行百分制考核，由白云区档案局进行考核，主要考核职工的德、能、勤、绩、廉四个方面(具体考核标准参照附件)。每年考核一次，单位根据考核结果一次性发放。
3、考核加分
年度履职考核为优秀的加2分;本年度内获得区、市、省、部级先进个人称号或其他表彰的分别加2、3、4、5分，获得市、省、国家档案局档案工作先进表彰的分别加2、3、4分。(加分因素按照最后考核得分后直接相加)
六、考核方式和计算方法
(一)奖励性绩效工资考核方式
1、领导评(60%)。由白云区档案局领导班子对事业单位工作人员进行考评，最后得分占考评的60%。
2、同事评(40%)。由白云区档案局其他一般干部和工作人员考评，最后得分占考评的40%。
3、自评(10%)。由自己考评，自评得分占考评总成绩的10%。
(二)奖励性绩效工资考核计算方法
白云区档案局对事业单位工作人员考核的人员分布为：领导班子共3人(考核加权总分为a)，全局其他考核工作人员共8人(考核加权总分为B)，被考核人2人(自评考核总分为C)。
被考核人最后考评得分=60%*a/3+40%*B/8+10%*C
七、奖励性绩效工资的分配方法
(一)奖励性绩效工资的考核发放
白云区档案局每年年底对事业编全体干部职工进行一次工作绩效考核，按照德、能、勤、绩、廉及考核加分标准进行考核打分，最后按照考核计算方法进行汇总，作为被考核人奖励性绩效工资的发放依据。奖励性绩效工资的考核最高分值为100分，被考核人最后发放奖励性绩效工资数额为激励性绩效工资总额的个人最后考核得分的百分比。(如某工作人员年度扣取的奖励性绩效工资总额为1000元，该同志年度奖励性绩效工资考核最后考评得分为95分，则应兑现奖励性绩效工资金额为10000.95=950元)。
(二)排除性获得奖励绩效工资情形
有下列情况之一的工作人员，不得享受当年奖励性绩效工资。
1、因违法违纪行为受国家机关处理或其他有关规定停发工资的;
2、在工作中不服从工作安排，推诿扯皮，工作中不负责任，发生责任事故，造成严重后果，影响全局或全区档案工作进展的;
3、被解除聘用合同的;
4、年度履职考核为基本合格、不合格或未参加考核的;
5、一年内无故旷工累计15个(含5个)工作日以上、事假累计超过30天(含30天)以上的(政策规定的法定休假，婚假、丧假、产假时限和工伤治疗期间除处)。
扣发人员的奖励性绩效工资和经考核兑现后积余部分金额，由单位作为奖励性绩效工资自主统筹安排。
八、工作要求
实施绩效工资考核的全过程要公开透明，随时接受干部职工的监督和质询。考评的各项得分必须保存有原始依据，考核量化分数及结果应告知被考核人员，有异议的可在规定的时限内提出复核。
九、本考核办法自20XX年1月起执行。
绩效考核奖励金分配方案篇4
为深化人事制度改革，推进与岗位聘任制相适应的学校分配制度改革，进一步体现按劳分配、多劳多得、优劳优酬、绩效优先的分配原则，不断完善重实绩重贡献、向优秀人才、关键岗位和一线教师倾斜的分配激励机制，充分发挥收入分配的导向、激励作用，调动我校广大教职工的工作积极性，提高教学质量和办学效益。现根据教育局有关文件精神和我校实际，提出如下教职工年终考核和绩效奖金分配方案：一、年终考核（一）考核对象：除学校党政正职由上级主管部门考核外，全体教职工均为年终考核对象。（二）考核时间结合平时检查和阶段条线考核，年终综合考核一次。（三）考核形式：根据岗位，由单项考核部门对所属人员进行单项考核，最后按教师、教辅后勤两类人员进行综合考核。各类人员单项、综合考核部门参照下表：人员单项考核部门综合考核部门教师科任教师年级组长、教研组长、教务处教务处、政教处教研组长教务处年级组长教、政、总联合班主任年级组长、政教处教辅后勤教辅人员教务处、总务处总务处后勤人员总务处（四）考核过程：1、个人填写年度考核表（总结本人年度德能勤绩）。2、进行单项考核（教辅和工勤人员进行满意度测评；行政人员进行教代会测评）。3、查阅有关资料和平时检查材料。4、根据各类人员以及兼职岗位，分别由各条线负责部门填写好考核表，得出个人单项考核分。5、综合考核部门根据单项考核分以及所兼职务（岗位），得出个人综合考核分。6、综合考核部门提出初步考核等次。7、学校教师职务聘任委员会根据综合考核分及初步考核等次确定年终考核等次。（五）考核等次：1、考核等次分为优秀、合格、基本合格、不合格四等，优秀比例根据上级规定为12左右，并作为推荐记大功、记功的候选人选；基本合格和不合格比例视实际情况而定。2、在考核等次为优秀和合格的人员中，分别按教师、教辅后勤两类人员，按一定的比例确定a、B、C、D四等，作为绩效奖金拉开差距的依据。具体比例分别约为：a等：比例为20；B等：比例为60－70％C等和D等合计：比例为10-20；二、绩效奖金分配（一）发放范围和对象本校当年在编在岗人员。（二）发放办法及标准1、绩效奖金包括基础部分和绩效部分两个部分分别发放。（1）基础部分1）基本奖金：按月发放，标准为每人每月300元。2）节日补贴：全年按元旦、春节、劳动节、教师节、国庆节五个节日一次性发放，标准统一，每个节日的发放标准为每人500元。（从20__年9月1日起执行）（2）绩效部分1）月度绩效奖：教育局根据在编在岗人数，全年按10个月（不含7、8月）按月核拨，月人均300元。用于学校分配制度改革，我校根据学校工资分配方案按月发放。（从20__年9月1日起执行）2）年度考核奖：年终考核奖总额为全校绩效奖金总额（根据本年度教育局标准和学校考核等第而定）中，去掉已发放的基础部分总额、绩效部分的月度绩效奖总额后，所剩余的部分。2、考核为优秀和合格人员按个人不同岗位、考核结果确定年终考核奖部分系数（个人岗位、考核系数参照下表）；考核为基本合格和不合格的绩效奖金参照教育局规定执行。人员任课系数aBCD教师1.61.51.41.2职员任课1.61.51.41.2不任课1.51.41.31.1教辅任课1.41.31.21不任课1.21.110.8工勤0.80.70.60.4注：南教办（20__）27号文件确定各类人员平均系数标准为教师1.5、职员1.4、教辅1.1、工勤0.6。3、计算确定个人年终奖发放金额。年终考核奖发放的额度计算公式。（1）学校年终考核奖基数“1”＝学校年终奖总额÷参评人员系数之和（2）个人年终考核奖额度＝学校年终考核奖基数“1”×个人系数三、有关事项说明（一）本方案是根据南教办（20__）27号文件与我校实际情况，对原学校考核和绩效奖金有关方案作相应改动，该方案一经实行，原有关学校考核和绩效奖金分配方案同时废止。（二）教职工以任何原因拒绝参加学校考核，学校将考核等次直接确定为“不合格”。（三）对于在岗不足全年的退休人员、内退人员、新进人员及调动人员，绩效奖金参照在岗同类人员，以实际在岗月份计发。（四）人员岗位确定以实际担任岗位为准，如兼任不同类型岗位，根据实际情况而定。（五）本方案中无法涉及的特殊情况，由学校校务委员会讨论后参照实行。（六）本方案解释权为校长室，由教代会讨论通过后实行。__学校校长室20__年10月24日
绩效考核奖励金分配方案篇5
第一章总则
第一条为全面实现×××公司长期发展战略和目标，充分调动起企业经营者和全体员工参加公司二次创业的积极性、创造性和自觉性，公开、公正、公平地评估每一位员工的工作业绩，进而为发现人才、吸引人才、留住人才、使用人才，营造以员工主人翁意识为核心的自我约束、自我管理新型的企业文化，从而带动和提高公司整体的工作效率和效益，特制订本办法。
第二章考核范围
第二条凡公司全体员工均需考核，适用本办法。
第三章考核原则
第三条坚持公开、公正、公平、业绩为主的原则。
1.公开。即通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。
2.公正，公平。即将部门考评与员工自评相结合，使员工有机会参与公司管理程序，发表自己的意见和建议。
3.业绩为主。在考核形式上，部门内部周考核与公司月度考核与年度考核相结合，以“业绩为主，量化考核”为原则，既体现了工作成果的重要性，又体现了过程控制管理和细节把握的重要性。
第四条以岗位职责和目标责任制为主要依据，将公司全年工作计划分解为各部室，子公司的工作计划，结合月工作计划、个人工作计划以及周例会上的重要临时任务，为考评提供准确、可靠、科学的目标体系，定性与定量考核相结合。
第四章考核目的
第五条各类考核目的：
1.发现人才：员工、干部获得晋升，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核。
2.培养人才：获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作和能力适应性考核。
3.奖励先进、鞭策后进：获得确定绩效工资，奖金、期权和红利年终分配的依据，重点在工作成绩(绩效)考核。
第五章考核时间
第六条公司定期考核，可分为月度、季度、半年、年度考核，部门内部有日考核和周考核。
第七条公司为特别事件可以举行不定期专项考核。
第六章考核内容
第八条公司考核员工的内容详见×××绩效考核办法实施细则和公司职工月度绩效工资考评表(附表)。
第九条
1.公司高管考评面向一般高管，董事兼高管的考评由董事会直接掌握，具体考评标准由董事会制定。
2.公司高管考评表包括高管人员能力考核表，公司部门中层以上领导年度工作考核表。
3.公司中层干部考评表包括公司部门中层以上领导年度工作考核表，公司部门中层领导月度工作考核表，公司部门中层领导能力考核表。
4.普通员工考评表包括普通员工年度考核表，普通员工月度考核表，普通员工能力考核表，月度考勤统计表。
5.其它类考评表包括员工自我鉴定表，试用员工考核表等。
第七章考核形式
第十条各类考核形式有：
1.主管评议
2.自我鉴定;
3.下级评议;
4.内部业务流程上下游评议;
5.外部客户或评议。
第十一条根据目前公司发展现状考核形式可简化为三类：
即普通员工、部门和项目部总经理、公司执行机构的评议。
第十二条个案考核
1.对员工日常工作的重大事件即时提出考核意见，决定奖励或处罚。
2.该项考核主办为员工部门经理和总裁办。
3.该项考核可使用专案报告形式。
第十三条调配考核
1.人事部门考虑调配人员候选资格时，该部门可提出考评意见;
2.人事部门确认调配事项后，该部门提出当事人在本部门工作评语供新主管参考;
3.该项考核主办为员工部门之经理。
第十四条离职考核
1.员工离职时，须对其在本公司工作情况作出书面考核;
2.该项考核须在员工离职前完成;
3.公司可为离职员工出具工作履历证明和工作绩效意见;
4.该项考核由总裁办主办，并需部门主管协办。
第八章考核结果及效力
第十五条考核结果一般情况要向本人公开，并留存于员工档案。
第十六条考核结果具有的效力：
1.决定员工职位升降的主要依据;
2.与员工绩效工资、期权和奖金挂钩;
3.与福利(住房补贴、培训、体假)等待遇相关;
4.决定对员工的奖励与惩罚;
5.决定对员工的解聘。
第九章附则
第十七条考核结果的执行办法：
1.月度考核与月度工资：
(1)员工月度工资总额的构成：基本工资占50%，岗位工资占30%，绩效工资占20%，除员工因病、事假及旷工外，要扣出员工相应的岗位和绩效工资外，对员工的月度考核主要表现在对员工当月业绩与绩效工资的数额增减的认定上。
(2)月度绩效工资发放标准为以下四级：90分以上(含90分)为a级，发放全额绩效工资;89分—75分为B级，扣绩效工资10%;74分—60分为C级，扣绩效工资20%;50分以下为D级，扣绩效工资50%—100%。
同时月考核也应结合员工在本月对公司有突出贡献及优异表现给予在绩效工资上的加分奖励。月度考核的结果以月度绩效考评表的形式具体体现，是员工月度工资发放的依据。
2.年度考核与年度奖励：
(1)职能部门及所属员工的年度考核应与部门全年目标责任的管理方案及工作计划的实施情况与全年每月平均考核成绩相结合，最后形成部门及所属员工年终考核评定的依据。
a.凡全年月均考核成绩在a级以上，应给予100%的期权奖励及分红和该员工相对应的100%年终奖金额度，具体详见附表。
B.凡全年月均考核成绩在B级以上，应给予80%的期权奖励及分红和该员工相对应的8%年终奖金额度。
C.凡全年月均考核成绩在C级以上，应给予50%的期权奖励及分红和该员工相对应的50%年终奖金额度。
D.平均为D级以下，取消参与年度奖励期权分红和奖金的考评资格。
(2)子公司及所属员工的年终考核与奖励：应以该公司责任目标及利润方案的完成情况与全年每月平均考核成绩相结合，最后形成部门及所属员工年终考核评定的依据，主要则重经济效益的指标考核。除去参照部门月考核制度的形式以外，项目公司a级还应完成年度经济指标90%以上，B级还应完成经济指标80%以上，C级还应完成经济指标60%以上，D级不参与年度奖励的考评。
年度考核的结果是员工年度期权奖励和奖金发放的依据，并以年度考核表的形式具体体现。
绩效考核奖励金分配方案篇6
关键词：基层医疗机构绩效工资绩效考核对策
中图分类号：F230文献标识码：a
文章编号：1004-4914（2013）05-126-02
20l0年以来，根据上级文件精神，我区充分结合当地工作实际，科学测算.严谨论证.及时制定出台了基层医疗卫生机构绩效工资实施方案和绩效考核实施办法。积极转变理念，坚持公益性质和公平、公正原则，围绕“数量、质量、效果和满意度”四项核心内容，全面开展绩效考核工作，努力促进激励性收人分配机制的建立。但在取得阶段性成效的同时，我们也不能否认，在建立激励性收入分配机制过程中，还存在一些困难和问题，亟待研究解决。
一、基层医疗机构实施绩效工资和绩效考核中存在的问题
（一）绩效工资政策存在瓶颈
一是绩效工资总额问题，根据《关于公共卫生与基层医疗卫生事业单位实施绩效工资的指导意见》（人社部发〔2009〕182）文件要求，实施绩效工资后，基层医疗卫生单位不得在核定的绩效工资总量外自行发放任何津补贴或奖金，不得突破核定的工资总量，不得违反规定的程序和办法进行分配。也就是说，年初核定工资总量后，无论单位业务量多大、业务收入多高，工作人员的工资总量都不能增加。二是关于基础性绩效工资和奖励性绩效工资比例问题，我区基础性绩效工资和奖励性绩效工资按7：3实行，这样每个人的工资都有大幅增加，人人都有份，不与个人工作量、工作质量、个人表现等挂钩，其结果就是典型的绩效工资大锅饭。
（二）绩效考核制度有待完善
一是区卫生局对基层医疗机构的绩效考核办法有待研究。首先要考虑公平与效率的关系，各个医疗机构的地理位置、工作环境、城乡差别等因素，既要保证偏远、条件差的乡镇卫生院收人水平，给予适当倾斜，同时也要对业务量大的卫生院充分体现“多劳多得”。还要研究奖励性绩效工资区域统筹的有关政策，重点用于基层机构领导班子考核和各类骨干、优秀奖励等，也就是说，在保证公平的基础上，要体现实质性的绩效。其次要考虑集权和分权的关系，卫生行政部门要重点强化财政预算、定性定编、保障基本、机构绩效考核等集权政策研究。同时，要采取适度分权策略，充分调动基层医疗卫生机构负责人积极性，做好机构内部的绩效考核。
二是基层医疗机构内部绩效考核办法有待完善。考核方案制定上简繁不一，考核指标的选择缺乏科学性和合理性，难以体现医务人员工作主动性、灵活性；工作数量、工作质量、群众满意度之间的权重系数值得探讨。
二、优化基层医疗机构实施绩效工资和绩效考核的对策
（一）敢于突破工资政策，充分激活原动力
一是力争调整绩效工资方案。2009年以来，我区基础性绩效工资和奖励性绩效工资按7：3实行，就出现了“干与不干一个样”、“干多干少一个样”弊端。针对此现象，我们向人社局及政府等有关部门提供一系列重要数据并说明现状，得到了他们的支持和理解，将基础性和奖励性绩效工资比例调整为5：5。
二是超额设立医疗服务奖。我区设立了基层医疗机构医疗服务超收奖，以前一年度的医疗服务收人为基数，超出基数部分的50%除去成本后作为医疗服务超收奖，可奖励给职工。医疗超收奖的设立，一方面避免了推诿病人的现象出现，另一方面也体现了由于工作量增多后适当增加了职工的收入，使医务人员的工作积极性得到充分发挥。
三是宏观调控年度考核奖。区卫生局制定各基层医疗机构奖励性绩效工资总额度的核定办法，明确奖励性绩效工资80%每月发放.20%在年终根据考核结果调节发放。根据年度考核结果等次来增加或减少各单位的奖励性绩效工资总额度。首先对基层医疗机构进行分类：四个中心卫生院为a类，九个街道及镇卫生院为B类，六个乡卫生院为C类。其次考核实行千分制，根据考核得分情况，从高分到低分分别评出优秀、合格、不合格。考核优秀、合格、不合格的基层医疗机构，奖励性绩效工资总额分别可发至120%、100%、80%。这样的考核奖惩方式适当拉开了单位与单位之间的绩效工资水平，更加强化了下属负责人的管理职责，较好地激发了管理人员的工作积极性，也有力推动了各项考核目标任务的落实。
（二）大胆创新考核制度，科学量化促实效
一是创新考核管理，实行分级分层考核。区卫生局制定基层医疗机构绩效考核办法，明确基本原则、绩效考核的内容和办法等详细规定。基层医疗机构制定具体的内部绩效考核方案，经职工代表大会通过，报区卫生局批准后实施。我区实行“二级考核”，区卫生局负责考核基层医疗机构和中心领导班子，实行半年一次考核，做到公平公正。基层医疗机构考核科室、站和职工，实行“月考”和“年度考”相结合，每位职工的奖励性绩效工资与考核结果挂钩，大多单位70%按月发放，30%年终综合考评后发放。
二是创新考核内容，实行量效结合。社区卫生服务中心在设定绩效考核内容时，通过指标设计把工作数量与服务效率的考核有机结合，充分体现“多劳多得、优绩优酬”。工作数量指标按照岗位、人员核定，如门诊人次数、慢病随访人次数、建档人次数；工作质量指标及效率指标根据岗位职责和医疗风险核定，如医疗文书合格率，抗生素处方比例，门诊处方平均药费等，超过指标倒扣分值；有的单位还设定了否决性指标，如当月发生医疗事故或医德医风问题，实行绩效考核一票否决，不参与奖励性绩效工资的分配。
（三）创新考核方法，实行量化考核
各基层医疗机构采取计分、计数、计时等方式对考核的工作内容进行指标量化，考核评分做到具体细致、公开透明，职工对考核支持度和参与度明显提升。工作数量测算根据实际直接测算到岗位。如红十字社区卫生服务中心实行“计分”考核，工作量绩效基数1000元，门诊医生岗位风险系数1.1，科室人均工作量500人次/月，全院人均工作量300人次/月，甲医生个人工作量800人次，乙医生个人工作量150人次，那么甲医生的加权工作量指标为（800+500+300）÷/3=533，乙医生的加权工作量指标（150+500+300）÷3=317。由此计算出：甲医生本月奖金：1000×（800/533）×1.1=1651元，已医生本月奖金：1000×（150/317）×1.1=520元。
通过两年多基层医疗卫生机构绩效分配机制的实施，探索建立了合理的激励制约机制，既防止了过度医疗，又要保证工作效率，在坚持公益性和调动积极性之间找到了平衡点，体现出多劳多得，优绩优酬，调动了医务人员积极性，让百姓真正享受到医改带来的实惠。
参考文献：
1.张樊莉.浅谈公益二类医疗机构绩效工资改革的实践与思考.中国卫生产业，2011（35）
2.盛静.基层医疗机构绩效考核工资分配的思考.行政事业资产和财务，2011（16）
绩效考核奖励金分配方案篇7
一、目的为进一步合理分配绩效工资，调动职工的主动性、积极性和责任心，特制定此方案。
二、分配原则本方案以可量化的经济技术指标为基础，以班组绩效为依据，公平、公正、公开为原则，分配各区域的绩效工资（定岗加热6人、轧机8人、卷取5人、打包6人）。
三、班组共同承担项：产量、电耗、冷轧料屈服强度。
1、每月对本月由生产直接或间接影响的误时进行汇总按2元/分钟对误时区域进行处罚。（误时补充：精轧正常换辊时间定为25分钟，超出时间计为误时；点检发现问题时间为10-30分钟，发现不及时延误的处理时间计为误时；交接班上班问题未及时上报延误处理时间计为误时。（时间四舍五入）按交接班制度考核。
2、对节电不到位的区域按50元/次进行考核。情节严重的加倍考核。
3、电耗、产量按比例加热40%打包30%轧机18%卷取12%分配.负值时全班人员均摊。
4.屈服强度指标296mpa每±0.01mpa，奖罚0.5元，考核和奖励最高为400.加热60%，打包40%分配。指标完不成按相应比例考核。
5、望各区域对本班误时及三班检修、错峰时间进行监督。
四、单项奖金：二级品、轧废为轧机、卷取项。
1、二级品指标（≤22.8）是，按比例70%，30%分配到两个区域。生产原因二级考核该区域或个人50元/支。
2、废钢指标1支，0支废钢奖励3000元；0.5支奖励1000元，1支废钢奖励0元；大于1支，每0.5支考核1000元;汇总金额按轧机70%、卷取30%分配；轧机区给半支废钢指标。（出现人为事故取消半支指标）
3.由于确认不到位、数据错误等责任废钢考核责任人700元/支。如后三月不发生责任事故退回考核金额。但应受班组制度的考核。考核当事人200元/人，当区的班长不能参加本季度的评选。
4、望各区域人员提高自身水平、加强点检、精心操做减少事故，对问题做到提前预防。
五、切损率考核及质量奖金分配
1、切损率奖金由加热区25%、轧机区50%、打包区25%，轧机钢板头控制在2.5KG/t以内，每超出0.1KG/t考核轧机200元。
2、当月未发生质量异议和质量事故，班组获得质量奖1250元，按加热24%、轧机36%、卷取20%、打包20%分配到各区，各区再根据区域质量分配方案进行分配。如发生质量异议区域按照生产科质量考核办法进行考核
六、安全专项绩效
1、分配方案：职工人均安全奖=（生产科分配安全奖金±班组奖罚金额）/班组人数
2、奖励：对提出安全隐患和查处违章的个人给予奖励，经过现场调查确认后给予20元奖励，避免造成安全事故或险肇的给予100元奖励。
3、处罚：班组查出劳保穿戴不规范、不遵守劳动纪律、会议纪律、安全记录不规范、安全考试不及格及提问回答不上来等未涉及安全事故的责任考核责任人50元，同时考核班长或区域负责人或互保人50元（视问题而定）；科室、分厂级以上查出当月安全奖取消并考核50元/人/次以通报为准。无论班组、科室、分厂查出涉及安全事故或险肇类的违章均考核责任人100元/次、互保人50元（提醒及制止除外）有通报以通报为准，并写出书面检查次日上交给安全员，在班组宣读,并按制度送安环科培训；科室、分厂查出连带的其他人按相关制度考核。
4.若班组出现工伤事故则按分厂相关安全管理制度对责任人和相关人员进行考核。
5.个人当月有违章，险肇事故，扣除当月全部绩效。
6.未尽事宜按分厂、科室相关制度执行。
七、责任考核项
1、劳动纪律、现场管理、工艺技术、规定达不到要求按相关制度考核问题区域或在班组绩效中考核50元/人次；（对重复发生问题的班组加倍考核50-500不等班长连带。）对于公司及分厂强制的一些劳动纪律如(玩手机，不排队，睡岗，等等)根据情节班组内200-500考核。（不含科里考核）
2、重点工作完成不到位考核该区域班长50元/次。推脱及不执行的加倍考核。
3、因工作疏忽、交接班不清，点检等未发现质量、安全、生产隐患而未发生事故考核责任人100-200/次，奖励发现人，如事故发生按事故性质考核责任人。
4、及时发现其它部门隐患采取正确方法避免事故奖励100元/次，如问题已发生但通过正确方法将故障危害降至最小核实后奖励50元/次。
5、严格执行“三规一制”杜绝违章，加强点检、精心操做减少事故，对问题做到提前预防。
八、补充说明
1、各区域班长奖金的发放必须依据当月职工的工作业绩，由职工签字确认，调度长负责审查。
2、对班组及分厂有突出贡献的视情况奖励50-200元。望以上人员认真抓好本区域工作；班组长并协助调度长、安全员抓好班组安全工作；如区域内人员有违章想象，按相关制度考核本人，及连带班长，扣除本区域绩效奖金。
3、对屡屡出现问题影响大班的职工要进行降职、调岗或待岗处理。
4、若区域出现安全事故、一般生产事故及以上、质量事故的除按规定考核外，所有奖励绩效取消。
5、对本规定不合理处及时提出，待完善后顺延到下月执行。
6、根据生产科规定连续两个月排名最后者考核班组2000元，各区依次为10%，45%，35%，10%（视误时情况调整）。没出现区域问题时，各区依次为20%，35%，25%，20%。
九、全班人员签名：
附1：
加热区绩效考评管理办法
1、产量奖、质量奖、电耗、切损分配比例:班组长30% 副班长20% 加热工15% 岗位工10%
2、屈服、煤耗奖金分配比例:班组长35% 副班长25% 加热工20%
注:工作表现突出者，班组内给予适当奖金鼓励。（由班组长，副班长奖金中调配）
3、管理考核:
交待的重点工作或临时性工作，没有完成者一次50元/人
工作不认真，不服从安排或消极怠工者考核50元/次。
劳动纪律，现场管理，工艺规定达不到要求按相关规定考核到人。
各责任区域卫生不达标者考核到责任人。
班内汇总罚款余额平均分配，月清月结。
附2：
轧机区绩效考评管理办法
废钢及二级奖罚：
一1.因个人原因造成的事故、废钢、二级，当事人占55%、监护人占15%、班长占10%、剩余平摊;当事人为班长则班长占70%，剩余平摊。无临时性任务的，视同监护人在场进行考核。有临时性工作不在现场的，班长承担15%，剩余均摊
2.当月无事故、废钢绩效粗轧岗位占轧机区总绩效10%、速度岗位占12%*2、压下占16%*3、班长占18%;个人原因造成二级个人承当，非个人原因二级平均分配。
3.新员工在三月适用期内无绩效奖金（特殊除外）新员工到岗过三月适用期后能正常操作按1、2分配。在适用期内产生二级由新工人和其监护人共同承担。
二、废钢管理：废钢划分——以进卷取夹送辊与否为分界点
翘头、跑偏、非人为可控的废钢以及非生产原因但未抓住其他部门充分证据不得不承担的废钢，按以下比例考核：现场操作人员每人考核50元剩余部分粗轧承担10%，班长承担18%；压下16%*3；速度12%*2。新人前两个月不占比例，第三个月占本岗位比例的50%，第6个月且能独立完成本岗位操作的开始按本岗位比例分配，新人绩效平均分给其他人。（新人到岗6个月内有效）
个人原因造成的废钢分配比例如下：责任者55%；班长10%；监护人15%其余平均分摊；班长原因造成废钢：班长70%，其余人平均分摊；人为原因为多人时主要责任者承担所占比例45%、次要责任者承担比例25%剩余均摊。新人责任废钢考核责任者30%，监护者考核25%，其余平均承担。（新人到岗6个月内有效）
三、二级品管理
非人为原因造成的二级品奖罚分配时比例同废钢。
对于数据确认不到位，个人不操心未造成废钢的险肇事故考核200元，造成二级品的考核加50元.对于非计划轧制按每支20元考核。
非特殊情况或临时安排时严格执行15/20卷取样一次的规定，取样过程中未能及时发现质量问题的视情况轻重一次考核50/100元。并参照质量考核规定。打包人员发现时再对责任者进行50元/次的现金处罚直接奖励打包。
接班取上一班质量样品时保证在本班接班时（加热出第一支钢之前）将质量信息反馈调度室。（接班到卷取看质量时必须让班长或班内人员知晓）考核等同第3条。
轧钢时出现质量问题或不正常情况及时上报，不得隐瞒不报，一次考核50元，其他在场人员做好监督，负连带责任，检举人奖励50元/次。
取样过程中发现运输链及带钢板形存在质量缺陷，除鳞不净、异常，卷型不好时配合卷取及时通知调度室。外表面控制在7支，内表面再21支之内。违反者按质量考核规定处理。
开轧时，（换粗轧辊后，长时间检修）取样人及时到卷取小桥看板形，到卷取看质量，有临时工作安排或遇到标导卫等工作冲突时，由下一取样人负责看质量，前提是取样工必须对下一取样人交待清楚，违者一次视情况考核50元。
新人造成二级品每支考核50元，监护人考核20元每支。（新到岗人员6个月以内有效）
四、切头、切尾管理
只奖励给接班看质量人员与填写记录人员
速度前段保障合理切损，避免切小或不切造成废钢，其他人员做好监护工作。如果当月切损超标，平均分配。
新人第3个月开始按本岗位比例的50%分配，第4个月开始能独立操作者按本岗位比例分配绩效。（有新人所剩余比例平均分配）
五.产量、电耗的管理
1、，无特殊情况平均分配
2、误时管理：本区在换辊过程中，必须严格遵守换辊规程，确认到位，换辊时间15分钟/次，如因个人操作，确认不到位直接或间接影响误者进行50--100元考核加误时。
3、点检时间内如设备存在隐患而未能在规定的15分钟点检时间内发现或交接班时对上班存在的隐患或故障没有掌握问明的等原因造成时间延误的对责任人进行2元/分钟的考核。
4、因个人操作原因造成的废钢误时，按班内承担比例进行。
5、长时间待热或检修时按规定进行点检设备不执行者每次50元。
6、新人第3个月开始按照本岗位比例的50%分配，第4个月开始按本岗位比例分配。
六、质量绩效分配
1、无质量问题时按人均分配。
2、如出现质量问题但未造成质量事故的，考核责任人50元每次，本月如出现第二次取消质量绩效，其绩效平均分给其他人。
3、如出现质量问题（未造成质量事故）检查人员未发现的，考核责任人50元奖励发现问题人员。本月如出现第二次，质量绩效取消，其绩效平均分给其他人。
七、管理指标
交待的重点工作或临时性工作，没有完成者一次100元/人。
因工作疏忽、交接班不清未发现质量、安全、卫生，生产隐患而未发生事故考核责任人100元/次，奖励发现人。如有事故发生事故性质考核责任人。
工作不认真，不服从安排或消极怠工者考核100元/次。
劳动纪律，现场管理，工艺规定达不到要求按相关规定考核到人，情节严重者取消当月绩效。
对当月班内无特殊原因请事假两天以上者取消当月绩效，绩效补充为当月没有歇班人员或平分班组内其他成员，事假一天扣除100元，班长酌情进行奖励班内其他成员。
班内汇总罚款余额平均分配，月清月结。
附3：
卷取班组绩效考核管理办法
一、废钢、二级品、成材：
1、奖惩绩效分配如下巩东辉26%，甄晓燕21%，范英伟18%、葛启芳18%、，高山17%按实际操作技能给予分配。责任废钢占60%，班长20%，其余两人占10%。班长参与时占40%。互保人30%，其余各10%。科里考核个人责任的占71%,其余占6%。班长占11%。
2、每入错一次扣20元，当月入错次数达到3次，考核100元绩效；入库人员每日交班时计算出当日产量上报调度室以便核对，未核对每次扣20元。
二、误时、电耗、产量、屈服：
1、卷取区操作工主要负责的设备点检时间为20分钟，超过时间发现问题，或者上报不及时按1元/分钟考核。如不能发现问题或者发现问题没有及时上报造成误时的，30元/次。
1、无特殊情况，废钢处理时间为30分钟，如果超出时间考核责任者1元/分钟。
2、因为个人操作原因造成生产误时的考核责任人1元/分钟。
3、检修或者长时间待热错峰，应及时关闭不用电器，及台下各风机；不及时的考核相关操作工10元/次。。
绩效分配如下班长：巩东辉26%；甄小燕21%；葛启芳18%；范英伟18%；高山17%；
三、现场管理、劳动纪律：
1、班内检查卫生不合格考核卫生所属负责人10元/次。分厂级公司检查不合格按相关规定考核。
2、物品摆放整齐，工具用完后要归位。
3、拖鞋劳保鞋不按规定更换，不按规定位置摆放考核10元/次。
4、不按规定穿戴劳保穿戴，20元/次
5、交待的重点工作或临时工作，没有完成者一次50元/人。工作不认真，不服从安排或者消极怠工者考核100元/次。
四、质量、工艺、各项记录：
1积极配合精轧人员做好取样工作，精轧换辊或待热停车时需点检（操作员）设备，有问题及时上报；有问题不能及时发现及上报不及时考核10元/次。
2巡检人员负责对设备及带钢板型，表面除磷情况的检查。正常轧制时每30-40分钟巡检一次且记入在本内容包括（ G7-9、外表面质量）。开轧期间前7块内必须上报，不及时的考核5元/次。
3严格按照技术科下发的工艺参数控制卷取温度，不合格者考核2元/卷。
4各项记录（安全，交接班，设备点检，工艺）错记，漏记10元/次。
5、如无质量问题均分，如出现质量问题（未造成质量事故）巡检人员未发现的，考核责任人10元奖励发现问题人员。本月如出现第二次，质量绩效取消，其绩效平均分给其他人。
附4：
打包区绩效考评管理办法
1..产量电耗分配（按全区100%）：
班长：陈宏22%，取样工：王海波，付立顺各20%，打包工：郝建斌、张胜强、各19%
2..成材率分配（按全区100%）：
班长：陈宏24%，取样工：王海波，付立顺各20%，打包工：郝建斌、张胜强、各18%
3.质量绩效分配
绩效考核奖励金分配方案篇8
国资委正鼓励中央企业引入eVa考核，并将于2010～2012年全面实施。
笔者以某大型军贸集团在实施eVa薪酬激励计划过程中的一些经验为基础，提出了大型国有企业在实施eVa考核中应该注意的问题，并给出了一些具体实施的建议模式，值得实操中的企业借鉴。
经济增加值(economicValueadded，以下简称eVa)最早由美国财务分析师乔・斯登和本耐特・斯图尔特提出，是指公司经营成果高于公司债务成本及权益成本的那部分利润，是扣除所有者成本后的剩余收益(Residualincome)。eVa理论蕴含了“经济利润”和“剩余收益”思想，其内涵不同于会计利润。
经过近几年的改革发展，我国中央企业在体制、机制和管理理念上与国际公司差距不断缩小，为实施eVa奠定了基础。国资委鼓励中央企业在第二个任期内(2007～2009年)，引入eVa考核。在修订的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》第八条中明确规定：“鼓励企业使用经济增加值指标进行年度经营业绩考核。凡企业使用经济增加值指标且经济增加值比上一年有改善和提高的，给予奖励。”在中央企业第三个任期内(2010～2012年)，将全面引入eVa考核。
目前，国资委已将eVa进行单独考核，且对考核结果采取“只奖不罚”的政策，目的是通过试行引入eVa理念，逐渐完善eVa考核。在与笔者实地考察的某军贸集团公司(以下简称“案例企业”)签订的本届任期目标责任书中要求，“考核期内eVa改善值年均提高20％以上”。
优势所在
会计利润在衡量企业业绩时，只考虑了债务的融资成本，忽略了权益资本的机会成本，存在不足。而采用eVa考核，能够有一定的改进。
一、真实反映股东价值。利润不是eVa，有利润不等于为股东创造价值。例如，在案例企业中，若以所属行业平均Roe(净资产收益率)作为股权资本成本率，实施eVa考核前一年，该案例企业系统没有创造价值，eVa为负。虽然该集团当年利润较往年增加迅速，其69％的下属企业均盈利。但是，若以eVa为标准，其下属企业eVa为正数的仅为36％。
二、关注资本成本。在利润指标指引下，企业倾向于扩大投资和生产规模。从账面上看，资产总额增加了，利润总额也增加了，但实际上可能并未创造更多的股东价值。将eVa作为绩效衡量尺度，经营者将不得不关注资本成本率，促使经营者综合考虑收益与风险，谨慎投资。同时，eVa也有助于集团总部和下属企业及时发现并调整投资和资产结构。
三、完善考评体系。传统上，国有企业主要关注对当期利润和规模的考核，引入eVa考核指标将有助于引导经营者关注企业长期价值的创造。eVa可以通过调整资本占用和经营净利润，来克服经营管理者的部分短期行为，引导经营者像股东一样思考发展和战略问题。
四、资源有效配置。过去以利润为导向时，企业资源会向高利润率的业务配置。而eVa同时受利润率和资本占用率影响，利润率高eVa并非必然会高。通过eVa衡量价值创造能力，有助于实现集团内部经济资源的更有效配置。以eVa为指挥棒，将促进包括人、财、物在内的各项经济要素得到更有效配置。
实施要点
eVa激励本质上是一种分享机制，它把利润分成变为eVa创造值分成。eVa将利润分解为资本成本和经济利润两部分。股东在获得必要的资本成本回报后，与经营者共同分享eVa。在分配程序上，首先是股东得到资本成本、经营者得到固定报酬，然后是共同分配eVa。通过设定一定的分享比例，将超额eVa中的一部分分配给经营者作为奖励，经营者创造超额eVa的动力增大，其为股东创造价值的可能性越高。
实务中，eVa激励模式一般有总量激励模式、增量激励模式、总量和增量混合激励模式、预算目标激励模式。这些模式各有优缺点，企业在运用时要结合自身实际，认真研判，选择合理的激励模式。具体而言企业需注意以下几方面的问题：
一、明确调整的会计项目。eVa计算过程中，需要对经营净利润进行调整，其目的是转换会计数据为经济利润。实施eVa考核机制前，应明确eVa调整项目，并相对固定下来，使接受eVa考核的单位能够掌握、理解。实践表明，多数企业只需做8~10项调整就能满足要求，一般包括研发和市场开拓费用、商誉摊销、递延税款、非正常营业收支、在建工程以及各种计提准备等。各单位可结合自身情况确定。
二、核实下属企业运营的有效资产。实施eVa考核后，下属企业会根据企业发展战略，合理确定自身资本规模。对闲置资本宁愿处置也不愿留在企业，以免侵蚀存量资本创造的利润，影响eVa值，进而影响经营者薪酬。因此，进行eVa考核和奖励计算时，对于因历史原因所形成的闲置资产，考核时从资产总额中扣减；对于那些不计息的借款，如股东借款或关联企业往来款，计算时应加计或减计资产。
三、提高投资决策质量和效率。为改善eVa状况，被考核单位要自觉调整业务结构，在缩减价值创造能力低的业务基础上，逐渐增加价值创造能力强的业务。
四、计算确定资本成本率。资本成本率反映了投资者对投入资本的回报要求。投资者的风险承受程度通过资本成本率体现，较高风险需要较高预期回报作补偿。eVa计算资本成本率的实质是要将预期投资回报同项目风险程度相对应。债务成本率一般较为明确，而股本资本成本理论上一般采用资本资产定价模型计算。实务中，由于各公司β风险系数的确定较为困难，在计算eVa时，往往采用简化处理。如可口可乐统一使用12％作为全球业务的统一资本成本率。但是对于多元化经营的集团公司，则需要对不同的下属企业使用不同的资本成本率。案例企业由于下属公司较多，涉及行业广，为更加客观地评价下属企业价值创造情况，考虑不同行业的风险回报，股本资本成本率按国资委公布的上年国有企业分行业数据分别计算得到。
五、实施是一项系统工程。eVa涉及公司的管理理念、管理体系、业绩考核和激励制度，是一个管理体系，而不仅仅适用于绩效考核。把eVa整合到企业的薪酬绩效管理工作中，建立基于eVa的考核激励体系，需要花大力气，其设计和实施将是一个不断实践、逐步改进的过程。经验证明，中小型企业通常需要4～7个月的时间建立eVa机制，大型企业可能需要9～24个月的时间。
实施步骤
要成功实施eVa考核，首先需要对现有的考核体系进行分析，将eVa理念融入企业，而不是另起炉灶，搞一套全新的复杂考核标准。
笔者研究的案例企业过去实施的是以下属企业“利润、收入、区间管理和经营质量”为核心的Kpi(Keyperformanceindication，关键业绩指标)考核评价体系。其对下属企业年度经营考核指标包括三类：一、效益指标，即净资产收益率，考核权重50％；二、成长性指标，即主营业务收入，考核权重30％；三、管理指标，即年度重点管理目标，考核权重20％。
下属企业经营者年收入=基薪+绩效奖金+效益奖金。其中，效益奖金=(净资产收益率-8％)×净资产×a(a为分享比例，取0～10％的数值)。
实际上，该集团在核算效益奖金时已经考虑了股本成本(按8％计算)，部分引入并实施了eVa管理，只是没有对净利润进行会计项目调整，而且所有下属企业按统一的股本资本成本率8％计算，类似于eVa总量激励模式。经过分析后，该集团保留了Kpi体系中的管理类指标，革新了效益和成长性指标，将eVa理念全面引入。具体实施过程分为三个步骤：
第一步，准备阶段
包括五项内容：1.组成包括预算管理部门、考核管理部门和薪酬管理部门参加的工作小组，研究制定eVa实施方案；2.开展eVa培训，在系统内广泛推介eVa管理理念，让各级管理者充分了解eVa理念，掌握eVa相关知识；3.确定eVa计算公式，明确调整会计科目内容和不同下属企业所属行业股本成本率；4.制定下属企业经营者eVa奖金核算办法，并根据eVa完成情况的测算，完善eVa奖金核算办法，确定奖金计算公式和奖金延期发放方式；5.建立下属企业eVa年度预算制度，计算并确定各下属企业eVa年度预算目标值，通过年度预算目标正式下达。
第二步，试点阶段
eVa管理将改变下属企业考核激励模式，因此选择部分企业试点是有必要的。该集团首先选择了10家下属企业试点，在实施eVa考核步骤上采取逐渐过渡模式。
eVa考核不是完全取代原来的Kpi考核体系。试点期间该集团以eVa考核指标部分取代净资产收益率指标，eVa指标和净资产收益率指标考核权重各占25％，其他考核指标考核权重不变。此外，在保持经营者基薪和年度绩效奖金核算办法的同时，将效益奖金核算方式进行改进，具体如下:
eVa奖金=(净资产收益率-股本成本率)×净资产×a=(净利润-股本成本率×净资产)×a
改进一：过去股本成本率值一直固定为8％，引入eVa后，按试点下属企业所属行业的平均净资产收益率作为股权资本的成本，即按行业资本成本率分别确定股本成本率值。
改进二：引入eVa后，以税后净利润和资产总额为基准，对财务费用、广告宣传费用、研发费用、营业外收支、会计准备计提、递延税款、在建工程、无息负债等进行调整，得到了调整后的税后净利润和资本占用，据此计算年度eVa值，奖金计算基数不同于以往的会计净利润。
在总结试点工作经验基础上，案例企业透过子公司股东会、董事会，相应完善下属企业预算管理、经营考核和经营者薪资核算等办法，为实施eVa管理体系打好基础。
第三步，全面实施
全面实施阶段，该集团决定用eVa考核指标取代净资产收益率指标，并将考核权重增加至50％。同时，调整下属企业经营者薪资核算方式，实施eVa薪酬核算办法。
经验分享
作为参考，笔者将案例企业实施eVa薪酬激励方案的主要经验和成果进行概括介绍。
下属企业经营者年薪=基薪+目标奖励+eVa奖金
[eVat，当年eVa数值：ee，当年eVa预算值：eVat_1，上年eVa完成值(考虑到经营波动情况，未来可以用前三年eVa平均值代替)；eVae，当年eVa奖励核算基准值(eVae=e0×50％+eVat_1×50％)；X、Y，分享比例。]
各类收入核算标准如下：
・基薪=月薪×2个月，月薪按现行方式核算，每3年核定一次。
・目标奖励与eVa预算完成情况、Kpi考核情况挂钩，具体如下：
当0＜ee＜eVat时，目标奖励-6个月月薪×Kp1系数：
当ee＜eVat＜0时，目标奖励-4个月月薪×Kp1系数：
当eVat＜ee时。目标奖励=0。
其中，Kpi系数=经营目标考核结果×60％+管理目标考核结果×40％。
・eVa奖金与eVa完成情况挂钩，具体如下：
当盈余价值增长时，即0＜eVae＜eVat时；eVa奖金=X×eVat+YX(eVat-eVae)；
当盈余价值降低或扭亏为盈时，即0＜eVat＜eVae，或0＜eVat且0＜eVae时，eVa奖金-X×eVat：
当eVa为负值但大幅度改善时，即eVat_1＜eVat＜0(含符合本条件且扭亏为盈的情况)且eVat/eVat_1＞160％时。eVa奖金=eVa大幅度改善奖励；
其他情况时，eVa奖金=0。
方案点析
案例企业的eVa激励方案的成功实施，得益于多方面的原因。
首先，有一套良好的模型设计。
一、在经营者薪资结构中，eVa奖金和目标奖励都直接与eVa完成情况挂钩，突出了eVa导向。同时，计算目标奖励时，考虑了除eVa以外的其他Kpi指标，更好地与现行考核薪资模式相衔接。
二、在eVa奖金的计算方法上，采取的是eVa预算目标奖励模式的改进型。eVa奖励基准值按eVa预算值和eVa上年值平均计算，综合考虑了eVa预算和eVa历史情况，一定程度上调和了预算值“偏软”和同比值“刚性”问题。
三、扩大了eVa奖金适用范围。对那些eVa虽然为负值，但经过经营者努力，eVa得到大幅度(60％以上)改善的企业，发放eVa大幅度改善奖励。
四、没有引入负奖金概念，计算奖金值为负时，奖金按零计，不实行奖金“倒扣”机制，是一种正激励，易于推广实施。
其次，实行eVa奖金延期发放制度。单纯实施eVa激励也可能会带来激励扭曲。经营者会通过投入资本博弈、风险转移博弈和未来增长博弈，在损害远期eVa和股东价值情况下，实现当期eVa最大化。
为克服这些弊病，在eVa激励设计过程中，案例企业引入了“奖金库(奖金银行)”的概念。通过设立奖金库或奖金银行，建立奖金账户，实行奖金延期发放。具体做法为：一、经营者每期获得奖励的一定比例(例如60％)直接发放，其余部分(例如40％)存入该账户中，按银行利率计息；二、按照当年账户中奖金余额的一定比例(如30％)支付给经营者，剩余奖金作为累积结转到下一年度；三、经营者期满审计后，未发现遗留问题的，可以将账户内的奖金全部兑现。如经营者在任期内存在过失或由于非组织原因离开公司，按一定比例扣减账户内奖金额度，直至全部扣除。
绩效考核奖励金分配方案篇9
【关键词】企业管理薪酬管理
一、薪酬的一般原则
经济学上，薪酬是指劳动者依靠劳动所得到的全部劳动报酬的总和。现代意义上的企业薪酬，是企业对员工为实现企业目标而做出的贡献（包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造）给以货币形式或非货币形式的相应的酬劳。在员工心目中，薪酬不仅是自己的劳动所得，在一定意义上它更是代表员工自身的价值以及企业对员工工作的一种认同，甚至还代表了员工个人能力和发展的前景。
薪酬管理工作面临较大的难度和较多的矛盾冲突，但还是有一些基本原则可以遵循。实践也证明凡是一些成功的薪酬管理方案都是在遵循以下这些原则的基础上形成的。
1.公平原则。公平原则是指员工对企业薪酬体系以及薪酬管理过程公平性、公正性的看法或感知。薪酬管理的公平原则既要求过程公平，也要求结果公平。过程公平是指薪酬分配的过程要公正合理，结果公平可以分为三种情况：自我公平、内部公平和外部公平。
2.有效原则。有效原则是指薪酬系统能否适应企业战略发展的要求，能在多大程度上帮助企业实现预定的战略目标。薪酬的有效原则要求企业在制定薪酬系统时要结合考虑企业的战略规划，力求战略目标的顺利完成。
3.合法原则。薪酬的合法原则是指企业的薪酬系统及其管理过程要符合国家的相关法律规定。企业在制定薪酬系统时，严格执行国家或地方在这方面的法律规定是最起码的要求。就目前的情况看，国内的部分企业特别是不太规范的民营企业在这方面做的还不够。
4.激励原则。激励是激发人行为动机的导向和强度的心理过程。激励的过程是从个人的需要开始的，由于员工之间的需求可能会有较大的差别，所以对员工激励的方法和措施也就多种多样，但是到目前为止，对员工激励最直接有效的办法还是薪酬。
二、企业薪酬管理中存在的问题
（一）薪酬分配仍然存在着平均主义
大部分国有企业在工资分配上仍然存在平均主义倾向。虽然国有企业平均工资水平普遍高于市场水平，但工资差距并不合理，主要表现在高管薪酬与普通职工收入差距较小及重要职位薪酬水平偏低两个方面。工资分配的平均主义导致国有企业虽然支付了较高的人力成本，但仍无法摆脱企业内部公平感不高，员工收入状况满意度不高的困境;导致企业想分流的人分流不出去，而关键、重要职位上的人才却大量流失。这对国有企业吸引人才、留住人才是极为不利的。
（二）薪酬分配未能与绩效形成有效联动
（1）大部分国有企业薪酬总额管理政策无法与企业效益真正挂钩。目前大部分国有企业工资总额管理方式主要体现了上级单位的控制性，并未与本公司经营状况，如产值和利润的增长、成本的控制、计划的完成情况紧密联系起来，员工感受不到市场竞争的压力。而作为直接参与市场竞争的企业，只有在员工的收入水平与公司整体效益紧密联系的基础上才能充分激发全体员工的工作积极性，促进公司的长期发展。
（2）员工个人收入水平与个人绩效关联不大。国有企业绩效管理工作大部分停留在绩效考核阶段并没有实行全面的绩效管理，绩效考核的方法也以传统的经验判断居多，定量考核指标较少，基于战略目标和经营重点的考核指标体系尚未建立。绩效考核技术的缺失直接影响企业构建与绩效联动的薪酬分配体系，导致企业的薪酬管理体系缺乏激励性和导向性。
（三）奖金相对固定，激励作用弱化
奖金是对超额劳动付出的回报，是工资制度中相对灵活、最具激励性的模块。目前大部分国有企业都有自己的奖金管理制度，但是现行的奖金制度，更多的体现为以扣罚为主要形式的负激励，除了做出相应的扣罚外，奖金主要依据其所在岗位对应的奖金固定系数进行发放。因此，只要员工不犯错误，基本都能拿到。这种固化的奖金制度实际上已演化为工资的定额补充，成为公司员工收入的主要来源，脱离了其原有的基本职能，正向激励作用大大削弱。
三、企业薪酬管理的建议
1.构建基于绩效的薪酬管理体系
制定基于绩效的薪酬管理体系重点就是将绩效考核的结果与员工收入形成有效的联动机制，使员工收入时刻与个人绩效、部门绩效和企业绩效保持动态联系。这样，员工就会由被动接受工作任务变为主动关心个人、部门以及企业的绩效状况，极大提高了员工工作的积极性和主动性。一个完善的绩效管理体系是基于绩效的薪酬管理体系发挥实效的保障。科学的绩效管理体系能够采用合理的考核方法得出公平的、使员工容易认可的绩效考核结果，从而为绩效与薪酬顺利挂钩打下坚实的基础。科学的绩效管理体系还能够有效支撑、传达和分解企业的战略目标，这成为将员工个人收入与企业、部门业绩挂钩的方法保障。
2.优化奖金项目设计，强化激励效果
“奖金”的设计要导向明确、体现差别、动态发放。针对国有企业的经营特点，可以设计制度性奖金和非制度性奖金两种奖金发放形式。制度性奖金是一种经常性的奖励，如全勤奖、安全奖等。为了保证奖金的激励作用，制度性奖金项目的设计要根据企业的经营特点并需要严格控制。非制度性奖金是对在完成企业计划外的重大工作中表现突出或做出特殊贡献的员工进行的、有导向性的特别嘉奖，非制度性奖金的种类、数量要设置合理，发放要及时才能发挥最佳的激励效果。薪酬管理的改革是国有企业建立现代企业制度的重要内容，对促进国有企业改革具有重要的意义。运用岗位劳动评价技术，建立以岗位为核心的、多元的、科学合理的企业内部分配机制，实现薪酬分配的“贡献、激励、公平”原则，建立“淡化身份、贡献第一、效率优先”的分配价值观，是国有企业薪酬改革的发展方向。任何改革都不是一蹦而就的，在国有企业薪酬管理的改革过程中要充分考虑历史沉淀因素，逐步规范、完善各方面的管理工作，为薪酬改革打下坚实的基础。
参考文献
林景良.事业单位养老金改革对社会人力资源配置的影响[J].园区经济，2009（5）：130-132.
华迎放.对事业单位养老保险制度改革的思考[J].中国劳动保障，2010（11）：35-36.
绩效考核奖励金分配方案篇10
关键词：医院；绩效管理；绩效评价；问题与措施
1.绩效工资和管理的含义及其对医院的意义
我国医疗市场竞争日趋激烈，促使越来越多的医院管理者觉醒并深入思考，如何在当前形势下增强医院的核心竞争力，提高医院的社会效益和经济效益，提高职工的积极性。绩效管理能够及时对组织的经营业绩和效益进行评价，从而为组织的其他管理工作提出依据，是医院管理的核心环节，可以深入拓展创建激励平台，成为提升传统奖金分配工作品质的重要工具，可以通过信息反馈机制，使医院资源得到合理配置，人员的劳动生产率得以最大化，真正树立以病人为中心的价值观，提高经营效率。医院的服务质量和效率、医院的经营状况、创新和学习能力、院内职工满意度和病人满意度共同构成医院核心竞争力，通过医院绩效管理可大大提高医院的核心竞争力。
2.医院收入分配的现状
目前，公立医院员工的工资收入大体上分为基本工资、奖金两部分。其中，基本工资是按照国家规定，根据员工职务与级别的不同，按照国家统一的政策和标准执行。奖金则是作为医院内部分配的薪酬，其分配方案由各医院自行制定，但是尽管在奖金分配方案上提倡拉开档次多劳多得，实际上多数医院的奖金分配基本上还是各个同级同岗位员工奖金基本相同，各科室也由于效益不同奖金也不一样，但同一科室的人员，多是按人头平均分配。对重要岗位和成绩突出的员工虽然在奖金分配上有所倾斜，但偏向的度还不够，能够起到的激励作用也不够明显。
3.医院绩效工资分配中存在的问题
3.1.对绩效管理认识不足
部分医院领导对绩效管理的认识不足，将绩效管理简单的认为是员工奖金的分配方案。这种奖金式的绩效考核会导致部门和员工过分关注本位绩效，可能会存在部门绩效和整体绩效脱节。因此，致使绩效管理工作流于形式，使绩效管理失去了激励工作人员持续改进工作并最终实现医院整体绩效的作用。
3.2.绩效指标量化困难
医院绩效管理不同于企业绩效管理，由于产品质量有严格的技术标准和实物样品，表述较为准确，容易把握。而医院是特殊的服务行业，其与医疗质量、服务质量、病人满意度、贡献大小、部门效益等相关很难量化，也没有统一的标准，许多指标的评价需要其服务对象也就是患者的参与。因而，医院在绩效指标的制定上存在着量化困难的问题。
3.3.考核尺度难以把握
医院具有岗位构成复杂、绩效管理面广、指标量化困难等特点。加之医院管理模式一般是按行政职能科室、临床一线科室、辅助检查科室、后勤保障科室划分的，工作性质、收入渠道、效益程度差别较大。如果绩效考核指标制定不完善，核算方法不妥，将导使得绩效工资分配不合理。绩效考核是绩效管理的重要环节，也是绩效工资分配的依据和标准，直接关系到工作人员的切身利益。如何平衡各部门关系，激励员工斗志，是医院管理层需要认真研究和解决的问题。
3.4考核结果与激励机制联系不紧密
一般医院的绩效考核都是作为奖金分配依据存在的，而不是和激励机制、人力资源管理有效的结合成为一个完整体。具体体现在绩效考核的结果并未在人事调整上起到依据的作用，从而产生员工工作积极性不高，对职业发展规划不明确等问题。
3.5绩效考核监管力度不够
绩效考核离不开人，人的作用可能会对绩效考核的结果产生巨大的影响。人的关系网错综复杂，在绩效考核的过程中可能会由于考核者与被考核者之间的关系不同而在绩效考核的结果上出现差异，使得绩效考评并不公平。因此，如何有效的对绩效考核进行监管是管理者必须要解决的问题。
4.解决办法
如何走出医院在绩效考核中的困境，使绩效考核在提升医院绩效和激励员工等方面起到积极向上的作用，需要从以下几方面着手。
4.1加强对绩效的认识
绩效管理作为提高医院和员工绩效的重要工具显得越来越重要。当前，医院将绩效管理作为例行公事，员工工资不按照绩效考评结果分配的做法必须破除。绩效考核制度要实施，首先各级人员都要对绩效考核有一个理性的、深入的认识，然后才是执行。要想建立一种新的制度尤其不易，医院领导层要对绩效有更深层次的认识和理解，而不是还停留在把绩效考核简单当成奖金分配标准的层次上。必须将绩效与激励有机的结合起来，使得绩效考评在提升整体效益的同时提高员工的工作积极性，更好的促进员工的成长和组织的发展。
4.2量化的管理标准
恰当的考核指标，是绩效考核制度得以成功实施的前提。绩效考核的标准一定要客观，量化是最客观的最直接表述方式。很多时候绩效考核不能执行到位，成为一纸空谈，都是因为标准过于模糊，要求量化不具体。因此，绩效考核标准的量化是使绩效考核有效执行的重要工具。医院在实施绩效管理的过程中，有一个系统的、完善的量化标准能过使得绩效考核的实施更加顺利。同时，绩效管理标准的量化能使绩效管理更容易控制，管理者进行绩效考评时以量化的标准对员工绩效有一个客观的评价，而不以一个模糊的标准对员工进行考核。
4.3考核过程公平、公正、公开的原则
医院绩效考核是一个长期的连续的过程，如何让绩效考核真正的做到公平、公正、公开是管理者必须解决的问题。实现考核的公平、公正、公开能够提高员工对绩效考评的认可度和支持度。因此，在建立系统的绩效机制时，绩效监管机构就成为了其中必不可少的一部分。
在实施绩效考核时，一定要注意考核公平性，不能由于个人原因使绩效考核失去最初的目的。考核结果与待遇挂钩要公平，考核标准要规范一致，执行要严格，统计考核结果要做到公平、公正，不要因为人为的关系致使绩效考核起到适得其反的结果。绩效监管整是解决这一问题的有效方式，建立绩效监管机构对绩效考核监管是对每一个被考核者负责，并使绩效考核达到应有的效果。
4.4做好相关人员的培训工作
绩效考核制度在具体实施过程中需要各级管理人员具备绩效考核的各项技能。因此，必须切实抓好这方面的培训工作。培训过程是一个考核人员学习提升的过程，让各级管理人员通过培训的学习对绩效考核有一个更深刻的认识，使绩效管理成为大家的共识。对管理人员的培训要定期进行，对管理人员的各项考核技能不断提高。管理人员素质的提高，有利于管理者在考核的过程中不断的完善绩效考核制度，从而想方设法地发掘出医院所蕴含丰富的人力资源，达到绩效考核的预期目的。同时，让绩效理念深入人心，提高员工的认识度，激励员工更好的完成工作。（作者单位：泉州市卫生局）
参考文献
[1]周晚郎.当前国有企业改革的难点问题及其对策[J].冶金丛刊，2003，（8）：46-48.