车间考核办法和考核细则篇1
浅谈煤矿精细化管理对工作的促进作用
郭志远/文
摘要：精细化管理时代已经到来，精细化管理是超越竞争者、超越自我的需要，是企业适应激烈竞争环境的必然选择，也是企业谋求基业常青的必然选择。近几年来煤矿不断完善精细化管理，保障各项工作的落实，取得较好的效果。
关键词：煤矿 精细化管理 安全文化 自主管理 运输提效 职工素质
煤矿牢固树立精细化管理观念，不断创新管理完善办法，找准突破口和切入点，把他融入到我们现有的管理基础之中，融入到安全运输的全过程，重点解决好安全、运输管理中存在问题，对每一项工作都要做到精确定位、合理分工、细化责任、量化考核，通过强化责任落实，达到了“精细管理，闭合控制”。提高思想认识，努力做到真学、真信、真懂、真用，做到不争议、不议论、不推诿、不埋怨，自觉用精细化的理念来改造思维，指导工作。取的较好的效果，截至5月31日，实现安全生产1824天。
一、以精细化管理工作为重点，不断强化安全管理。
近几年是***各项工作全面展开的关键时期，站改施工频繁，运量急剧增加，安全形势严峻。面对以上形势，段紧紧围绕安全生产，加大精细化管理力度，开展了大量艰苦细致的工作，确保了安全生产。
1、抓安全文化建设、营造良好氛围。从宣传、教育、培训、制度入手，通过安全宣传、教育措施的制定，不断强化安全培训、典型事故案例分析、亲情教育、党工团协安等形式，每年通过不断创新载体、丰富内涵，完善安全文化建设方案及推进计划，积极推进安全文化建设向纵深发展。段每年发放安全教育材料370余份，安全培训12期、案例分析200多起、悬挂安全宣传横幅70多条，营造了良好的安全氛围。
2、深化安全自主管理，提高管理能力。一是制定完善安全管理责任制。制定《安全自主管理方案》，明确界定各层面的安全职责，建立了《安全自主管理体系和制度体系》。二是完善《安全自主管理考核办法》。通过安全自主管理办法的严格落实，使职工明确了安全在自己手中，增强了安全自主管理意识，增强职工执行安全作业标准的自觉性和自控力；三是细化作业标准、严格现场把控。段每年组织车站修订《细化精细化管理作业流程》，规范职工的作业行为，实现班组自控、岗位自律。以上措施的落实，提高了班组安全自主管理的层次，锻炼管理人员发现问题，解决问题的能力，使安全自主管理逐步走上科学化、规范化的轨道。
3、抓好站改配合，保证运输安全。针对站改给安全运输带来的不安因素，段制定《精细化管理安全防范措施》、完善《站改期间临时作业办法》及《安全技术人员监督考核办法》。为确保安全不出现任何差错，段领导多次亲临站改现场，积极与施工单位进行协调，及时消除不安全因素。对于站改造成联锁方式的改变（电器集中联锁变为无联锁状态），直接影响安全生产。段按照《精细化管理安全防范措施》的要求，及时加强对站长及职工进行无联锁作业标准的培训及演练，严格作业标准。同时派安监、技术人员驻点指导，加强现场作业的监督，确保了站改期间的运输安全。
4、完善运输措施，提高运输效率。逐步完善日常运输组织体系，对现有的规章制度进行了合理的补充完善，使行车组织工作日趋规范，运输效率显著提高。针对站改后部分车站行车方式和运输方式的改变，路车的东进西出，西进东出，段提前组织人员开展技术攻关和过程研修，积极组织人员完善技术及安全措施。不断加强《车站技术作业时间》写实，进一步细化各工种环节，规范车站各工种的作业标准，确保车站技术作业时间的落实。段根据集团公司、处运输形势的需要，及时制定运输提效办法，保障运输组织更加科学合理，达到了安全高效的运输目的。
5、修定《站细》，制定措施，强化技术管理。突出抓好现场精细化管理和精细化作业流程控制。及时修订《站细》，完善各项技术措施。针对站改后车站运输组织方式和行车方式的改变，组织技术人员修订《车站行车组织工作细则》。近年来，共制定完善《精细化管理作业流程》及各项技术措施50多项，与厂矿方签定运输安全协议30多项，强化技术对安全运输的保障作用。
6、扎实有效开展安全活动，为安全运输提供保障。按照处安全活动开展的要求，段精心组织，认真按排，及时制定活动措施。通过宣传、教育，使职工人人了解。为确保安全活动措施落实到位，考核组及时下现场进行指导，检查活动的落实情况并严格考核。活动期间，对排查的各类安全隐患及时处理，对不能及时处理的严格制定安全防范措施，组织职工学习，作业中认真落实到位，为安全工作提供了较好的保障作用。
二、以精细化管理工作抓手，不断提高职工队伍的整体素质。
为突出精细化管理工作对提高职工的正整体素质作用，段制定并完善三个机制，即：完善用人机制、完善教育培训机制、完善激励机制，确保职工队伍建设更好、更快发展。
1、完善用人机制，建好队伍。完善用人机制，牢固树立“人人都可以成才，工作出色就是人才”的理念，不唯资历，不唯学历选拔人才。近几年，先后选拔13名优秀大中专学生和2名优秀职工充实到班组管理岗位上，为确保选拔的站长能较好的发挥作用，段加强选拔人员的培训、学习力度。段从车站管理、安全知识、业务知识、工作能力等方面对选拔者进行为期半年的培训，通过段考核、民主测评等方式对其进行综合考核，再在站长岗位实习，有效激发了职工及大中专毕业生的上进心，从近几年公开选拔的车站级管理人员的表现看，他们在岗位上都能尽心尽力，确保车站各项工作任务的完成。
2、强化教育培训机制，优化队伍。不断创新培训方法，充实培训内容，建立试题库。完善了岗位培训、项目目标培训等措施。业务培训工作“六有”齐全。每年配备业务书籍300多套，举办各工种培训班4期，培训职工120多人次；参加处技能鉴定、抽考10次320人；组织竞争上岗考核2次78人；验收考试2次128人；新分大中专学生的培训5次70多人，培训及各类考核全部合格，积极开展技术比武和岗位练兵活动，提高职工的业务技能，目前段420名职工中，中级工206人，高级工74人，技师7人。
3、完善激励机制，稳定队伍。继续加强基层管理人员的日常培训和季度业务考核，扩大培训范围，加大培训力度，使管理人员的综合素质和实际工作能力有了较大提高。以精细化管理考核为手段，把月度综合考核与日常检查考核及段验收考试相结合，把站务人员的考核与车站及职工考核相挂钩，对考核结果进行公布。通过培训、考核，促进了站务人员抓好各项工作的落实。
三、以精细化管理工作为切入点，不断提高管理层次
在精细化管理过程中，我们不断摸索、总结、创新。提高认识，营造浓厚氛围。充分利用各种宣传手段，进行强势灌输。段每年通过专题会、车站通过班前会、培训班等形式，引导职工深入了解精细化的内涵和意义，认识到我们的发展与先进企业的差距，增强职工的认同感；精心制定方案，增强可操作性。将岗位标准细化、量化，完善4e体系，制订段、站精细化管理方案，组织技术人员细化了作业标准程序，对每一项内容进行明确规定，划分了扣分标准，使标准操作细化，考核量化，增强可操作性。对职工明确干什么、怎样干、干到什么程度；对管技人员明确管什么、谁来管、管到什么程度，确保考核按细则操作；加强督导，及时纠偏。段精细化领导小组坚持每周对车站进行督查指导一次，一方面是向车站贯彻精细化管理的原则和精神，让车站有章可循；另一方面加强跟踪落实，对不足之处及时纠正；及时召开精细化管理工作月度分析会，总结工作，分析情况，对突出的共性问题制定措施，认真落实解决。同时，对好的做法归纳提炼，使车站相互学习促进；严格考核，规范运作。段精细化管理领导小组根据推进计划，先后完善了《***精细化管理考核办法》《运量纳入市场化运作的实施办法》、《材料消耗及费用收取纳入市场化运作的实施办法》等20多项管理制度，实行层级管理，注重走动式考核，从运作效果看，日常操作更加规范，精细化管理考核工作更加细致、透明，制度落实更加到位，有效的推动安全生产经营等工作健康发展。
四、以精细化管理工作为契机，促进市场化运作的完善。
面对巨大的经营压力，我们必须把内部市场化作为提高效益、提升经营管理水平的有效途径，坚定不移地扎实推进。
进一步完善市场化运作体系。结合今年经济形势及经营压力，我们仍把重点继续放在加强基础定额的测算和管理，细化分解指标，建立物资消耗台帐，进一步规范结算规则，建立以市场化结算为主要方式的考核分配体系，通过自查、分析、小结，提炼，不断寻找新办法，充实新内容，建立一套完善的市场化运作新机制；完善班次个人定额计量考核办法，公正、及时地仲裁段内部市场化工作中存在的各种纠纷，保护核算单位或职工的合法权益，更好地调动职工参与经营的积极性；抓住考核这个核心，完善考核机制，按照“三化”即：步骤标准化，环节精细化，数字真实化。必须把体考核现在时时处处，必须一以贯之地坚持，切实做到了标准精细、流程精细；加强组织领导，实施市场化运作一要靠组织，二要靠领导，车站工作落实不到位，是因为没有组织好，工作做的不细，是因为上级管理不细，职工执行不到位，是因为上级管理不到位，市场化运作领导小组不断加强工作指导，特别是班组长要发挥核心的组织和指挥能力，积极想办法，订制度和规则，让每位职工都能精心谋事、潜心干事、专心做事，确保精细化管理市场化运作扎实有效推进；加强车站全面预算工作，并与内部市场化运作结合起来，建立台帐管理，材料费用管理及用电管理办法，完善必要的复核和审查程序，保证账实数符。
五、取的经验
通过精细化管理工作的开展，把人的精力集中在想干事上，把能力体现在会干事上，把标准落实在干成事上，把目标定在不出事上。”这是***推行精细化管理呈现的崭新局面。
***不断推行精细化管理，树立“把细节抓好了不小，把小事管好了不凡”的管理理念，克服粗放管理存在的浮躁、浮夸现象。从精细管理目标入手，将车站安全生产、运输经营、文明创建等各项年度目标纵向细分为阶段目标，横向分解到各车站、岗点，层层传递压力，年度兑现考核。做到了人人头上担责任，各各肩上扛指标，并精细各项管理制度，制定工作流程，界定机关各只能部门的管理职责，使全段的安全技术、隐患整治、标准化落实、职工教育、班组建设等具体分工明确、责任明晰，构建了责权利分明的管理体系，解决了安全生产、运输组织、货运管理、职工培训、经营管理中的难题。由于制度的落实，全段出现了“目标同向、工作同步、责任同负”的良好局面，较好的完善处下达的生产运输任务及经营指标任务。
车间考核办法和考核细则篇2
1、提高办公室工作为业务服务的意识，加强工作责任心。制定服务项目的量化指标并与绩效挂钩。
在具体工作中，围绕办文、办会、办事，以规范化建设为要求，在提高工作质量和效率上下功夫。加强了对重要活动、重要文件、重要会议、重大事项以及上下左右、内外工作关系的协调对会议材料、议案、议题、会议秩序等项工作做到科学而又精简的结构安排，对起草的工作报告做到了高效、优质、针对性强对公文的处理做到了准确规范，传递迅速。做好办公室工作，争创一流业绩，必须要有较高的政治理论素质和分析解决问题的能力。全体办公室工作人员都能够通过各种途径学习邓小平理论和“三个代表”精神，学习各项教育法律、法规，及时了解、掌握教育发展的新动向、新经验，积极参加形式多样的学习教育活动，经常性下基层开展调研，办公室人员的政治理论水平、业务素质和工作能力不断提高。每期都要召开办公室全体人员工作会议和总结，明确每个人的岗位责任，工作任务，做到分工明确，责任清晰。树立高度的服务意识，服务态度和蔼、热情、耐心、细致，为领导基层单位提供良好周到的服务。在落实各项工作的时候，大家都能够注意态度和方法，和同志们的关系处理得比较和谐，各项工作都得到了各科室的支持，落实顺利。办公室全体人员空前团结，工作气氛融洽，配合默契。每个人都能从工作的大局出发，整体利益出发，互相支持，工作顺心，大家心情舒畅。制定出服务项目作业标准和操作流程，每月对各层的工作人员制定任务和目标，对服务者进行定期的追踪、检查、控制和指导，确保服务项目的实施到位；每个月对服务项目的实施进行评估，测量，找出差距，进行改善；对服务平台制定服务细则和服务管理办法，按照制度和流程执行。
2、规范办公室工作
通过学习教育，严格奖惩和纪律约束，使办公室每个成员知道哪些能办，哪些不能办哪些可以表态，哪些不可以表态哪些该说，哪些不该说做到办事有规定，不能越“雷池”、破规矩。为确保公文的权威性、严肃性和准确性，在公文制发过程中，我室认真履行职责，细心审核文稿，严把公文的办理，切实提高公文质量，准确传达贯彻上级的政策指令。公文的流转必须由杨总负责把关，办公室按照要求及流转程序按时完成任务，如不能在规定时间内完成，公司内部通报批评。办公室规定：文字人员要按时完成各种文件并保证质量，如出现较大错误或被退回重写的，给予200元罚款，屡次出现问题或半年内文字水平无明显提高的要予以岗位调整。
3、规范管理，严禁纪律
公司的车辆管理要责任到人，办公室主任按照办公室主任按照分管领导签批的派车单及时通知司机，无特殊情况不能打折扣或拒绝，司机要保持良好的服务态度和形象风貌，保证车辆的整洁和行车安全，出车前要加满油。
车辆管理多年来是办公室工作的重点环节。我们按照市局领导的要求，严格行使管理职能，强化服务意识。针对公司业务用车的热点、难点问题，制定了《关于加强行业内机动车辆和交通安全管理工作的规定》、《关于修车费、车辆用油管理办法》、每月公开行车里程与蚝油量等管理制度和操作方法，公车统一集中管理，定点维修，不仅保证了车辆的完好率，而且各项费用也有较大幅度的降低。任何人未经公司领导批准，严禁夜间和公休日将车辆开回家或其他地点，违者将予以辞退，部门经理负连带责任。
4、完善考核办法
按照公司规定,进一步贯彻落实目标责任管理,充分体现多劳多得,优劳优酬的分配原则,通过实行严谨有效的量化考核,形成积极进取地内部激励机制,更加有效地调动广大员工的积极性,特制定本办法:
（1）基本原则
坚持定量与定性相结合,以定量为主的原则
坚持效率优先，兼顾公平的原则工作绩效与日常考勤、考核相结合的原则
多劳多得，优劳优酬的原则分级负责的原则民主评议与领导评价相结合的原则
（2）考核内容和标准
考核内容包括德、能、勤、绩四个方面，重点考评工作绩效。
德：主要考评政治思想表现和职业道德表现；
能：主要考评业务水平，管理能力的运用发挥，业务技术提高、知识更新情况；
勤：主要考评工作态度、勤奋敬业精神和遵守劳动纪律情况；
绩：主要考评履行职责情况，完成工作任务的数量、质量、效率。
（3）主要考评方法：
①全体工作人员采取每月百分制考核办法。
②工作人员根据考核细则，每月底自查自评，在广泛听取员工的意见后作出评价，不合格的予以调整或辞退。
③工作人员每月考核得分由办公室主任在下月的5日内予以公布。季度考评结果在下一季度第一个月的10日内公布。
车间考核办法和考核细则篇3
车间在册正式职工，且根据公司有关规定所核定的享受奖金分配者。
三、考核内容：
由公司核定的技能工资、岗位工资、工龄工资和奖金投放基数以及其他有关奖励基金。
四、考核办法：
（一）技能工资
1．定额人员月度考核基本工时为206小时，当完成工时小于月度基本工时按下降比例扣减，当扣减后工资加各项政策性补贴小于规定的最低工资标准，则按最低工资标准发放。
2．无定额人员及管理人员当月累计五次（含五次）未完成临时交办任务者则按最低工资标准发放。
（二）岗位工资、工龄工资：
1．定额人员月度考核工时为250小时，当完成工时小于250小时则按5元/小时扣减。
2．无定额人员及管理人员当月累计二次（含二次）末完成临时交办任务者则按其所得额的50给予扣罚，累计达三次（含三次）以上者则给予取消。
（三）超产奖：
定额人员月度完成工时大于250小时以上者则计发超产奖，为了充分体现多劳多得，奖勤罚懒的原则将采取激励机制，按台阶形式给予测算奖励。
（1）250＜完成工时≤300小时，则按0.50元/小时计发；
（2）300＜完成工时≤350小时，则按0.70元/小时计发；
（3）完成工时＞350小时，则按1.00元/小时计发。
（四）基本奖：
1．基本奖的发放基数不作固定，必须根据公司对车间的综合考核以车间实际完成实绩所得额进行测算，在确保超产奖金额足够发放的前提下进行。
2．对未全额得到岗位工资、工龄工资的人员不得奖。
3．定额人员当月缺勤累计达5天（含5天）以上者不得奖。
4．无定额人员当月缺勤累计达3天（含3天）以上者不得奖。
（五）否决性指标考核：
1．因车间目标利润未完成指标或未完成公司下达的产品产量计划而被否决的，全车间不得奖。
2．发生重大工伤事故者（以填写工伤事故报告单为准）不得奖。
3．发生严重质量事故，造成经济损失较大，而被公司根据有关规定受处理者不得奖。
4．当季被评为不文明职工者不得奖（在季末次月扣罚）。
五、考核规定：
1．本方案与《精品车间综合管理考核规定》和《精品车间目标成本管理措施及考核办法》配套实施。
2．根据公司对车间目标利润的考核规定和工费成本的节（超）率情况，实行挂钩考核。
3．加班、加点费的发放，按每班28.00元计发，且按每班8小时扣除，同时个人可根据实际当月工时完成情况自行作调整。加点费每次按3.00元计发。
4．新进职工、实习人员，原则上从第四个月起按超产奖考核工时基数的50测算，按台阶形式给予奖励，半年后按全额工时考核，实行超产奖和基本奖的发放。
车间考核办法和考核细则篇4
现将交通部《关于认真贯彻落实<道路运输企业质量信誉考核办法（试行）>及<机动车维修企业质量信誉考核办法（试行）>的通知》（交公路发〔*〕5号）转发给你们，并对*年度道路运输企业质量信誉考核工作提出以下要求，请一并认真贯彻执行。
一、提高认识，加强领导
开展道路运输企业及机动车维修企业质量信誉考核，是交通主管部门有效实施运输行业监督管理的一项重要措施，也是交通主管部门一项日常性的业务，抓好该项工作，对合理配置市场资源，建立公平竞争、优胜劣汰的市场机制起到关键性的作用。通过全面准确、公平、公正的考评，进一步强化道路运输市场监管，不断提高行业安全生产、管理水平和服务质量，促进我省道路运输业可持续协调发展。各级交通主管部门要充分认识质量信誉考核工作的重要性和必要性，加强领导，精心组织，制定计划，明确职责，把考评作为当前及今后一个时期的一项重要工作抓紧抓好。
二、加强宣传学习，提高工作效能
各级交通主管部门要采取各种形式，组织相关人员认真学习，全面、准确理解和掌握有关通知、规定的要求，重点提高各级运管机构、企业主要负责人及质量信誉考核人员的政策和业务水平。通过新闻媒体报道、召开会议和培训班等多种形式向广大管理人员、经营者及从业人员宣传考核的目的、内容及程序，争取社会各界对考核工作的支持和配合，提高工作效能。工作中要切实做到认真部署、明确要求、加强指导、细化程序。
三、考核内容及工作安排
根据交通部《关于印发〈道路运输企业质量信誉考核办法（试行）〉的通知》（交公路发〔*〕294号）及省交通厅《关于印发<广东省交通厅道路运输企业质量信誉考核实施细则>的通知》（粤交运〔*〕54号）、《关于印发<广东省交通厅关于机动车维修企业质量信誉考核实施细则（试行）>的通知》（粤交运〔*〕923号）和《关于实施<广东省交通厅关于机动车维修企业质量信誉考核实施细则（试行）>有关意见的通知》（粤交运〔*〕944号）等文件的规定，各级交通主管部门对企业的安全生产、经营行为、服务质量、履行社会责任及管理水平等方面的情况进行综合考评。
在本省区域内从事班车客运、包车客运的道路旅客运输企业、从事营业性道路货物运输企业（不含道路危险货物运输企业）及机动车维修企业均应参加*年度质量信誉考核。
考核时间自*年3月1日起至6月30日止，考核资料和数据统计周期为*年1月1日至12月31日。
考核步骤：
（一）由企业根据各自的资料和档案对*年度的质量信誉情况进行总结自评，向所在地市、县交通主管部门（含道路运输管理机构，下同）报送书面考核报告及相关资料。
（二）市、县交通主管部门根据考核范围组织对企业进行考核评级。
（三）考核结束后各市于6月10日前将辖区内全部企业考核结果整理汇总报省交通厅。
（四）6月30日前，省交通厅在广东省交通公众网（道路运输网）公布全省企业年度质量信誉考核情况。
四、完善基础工作，加强信息沟通
各级交通主管部门和企业，要认真做好考核的基础性工作。要全面调查、收集相关信息，健全经营业户、车辆、从业人员及安全生产、动态经营情况等原始记录和档案，为考核工作提供真实、准确、有效的资料，为考核工作的顺利开展奠定良好的基础。要利用我省大力加快信息化建设的机遇，整合信息化资源，进一步完善道路运政信息化建设，建立信息、档案相互通报机制，进一步加强信息沟通共享。为使考核工作尽可能做到客观公平，各地重点做好以下工作：
（一）各市要把外市车辆*年度在本辖区内发生和被查处的违法违章经营行为、安全事故、服务质量事件等数据资料及时核实，并抄告车籍地交通主管部门；
（二）子公司、分公司所在地交通主管部门应将考核结果及时告知母公司所在地交通主管部门。
五、严格依规考核，确保公平有效
车间考核办法和考核细则篇5
一、细化成本单元，实施核算定额管理
创建精品站段，是我段广大干部职工的共同心愿，也是今年我段确定的一项重要奋斗目标。实现这一目标，要求我们必须严格执行全面预算管理，提高资金使用效率，腾出充足的资金满足创建需要，为此，我们着眼于眼睛向内，用心谋划，把严控成本预算，卡控成本支出摆在经营工作的首位，一是在控制范围上求广。将有权支出的包括供电维修、电力维修及所产生的间接管理费用等所有成本项目全部纳入预算管理，对无预算、超预算的项目坚决不予列支、结算。二是在指标分解上求细。将成本压力等量传递，以科室、车间、班组为责任主体，对每个成本项目细划至每个单元，凡是影响成本升降，大到原材料、小至办公用品，都确定了控制目标，将成本项目考核指标层层分解细化，如，将供电维修费细化到每一个区段和每一台设备，将日常办公费、生产杂费细化到每一个科室、车间和班组。三是在指标制订上求严。年初，统一制订中，本着“保必须、压一般、禁违纪”的原则，合理压缩非生产性支出，从源头上进行制约和控制，确保成本指标下达的准确和合理性。同时，在生产作业过程中，我们坚持动态管理，盯控过程，对项目所有发生支出，单项核算、适时分析，确保各项成本费用始终处于有效控制之中。
二、优化控制过程，构建三级成本控制体系
我们认真总结历年经验，结合经营环境和管理格局的变化，不断创新经营机制，探索新的管理方式，着力构建适合自身发展和需要的段、车间和班组三级成本控制体系，通过分权与授权，促进各级由被动执行型向主动管理型转变，实现成本预算的刚性约束
一是明确成本管理主体。成立段成本领导考核小组，建立了以成本预测、决策、控制、核算等为内容的一整套管理体系，准确和全面地预测各车间资金流的数量、质量，合理划分，科学下达车间年度成本预算，从设计、采购、生产和服务上全方位控制车间供应链成本，并最大限度地加快资金周转、提高资金利用率，以达到成本最优化。
二是明确中间管理环节。各生产车间以段下达的成本预算为目标成本，认真编写执行预算，逐级逐项分解到班组和职工个人，并按照“成本谁支配、谁控制、谁承担责任”的原则，确定成本责任人，建立成本考核制度，认真考核，严格奖惩。同时，车间汇总所辖班组的费用支出，登记车间一级的核算账，与段计财科按月核对，查找核算漏洞，制定补强措施，控制成本支出。
三是明确成本管理源点。班组是核算的基础点，也是成本管理的源点。我们建立健全了《班组成本承包费用明细帐》、《材料日、月消耗统计表》和《物资配发清单》等核算资料，由每个班组指定专人将每月核算结果以明细账的形式上报到车间，车间汇总考核，切实达到事事有目标、人人有指标、项项有考核，形成管理的闭环。过去，段管内电损率一直居高不下，为使其达到或低于规定标准，我们在投资对供电线路进行改造的同时，增设用电监察，每季召开电损分析会议，把降低10KV电损率的指标和责任一直分解、落实到各车间和收费员，从而有效地解决了死拉乱接问题，使电损率下降了3%，一年就节支百万元。
三、量化成本指标，科学制定成本预算
年初，我们按照上级下达的预算和预计的收入，按照以收定支的原则，对成本支出实行“弹性”管理，做到支出与收入同步增减。在支出计划上，逐项进行科学量化，月月有分析，季季有考核，实施超前控制和过程管理。
一方面，强化预算管理。以预算的编制和审核为着力点，供电、电力等业务技术部自班组始进行预算编制，根据隶属关系逐级审核、汇总。班组预算由车间审核，车间预算由技术部门审核，最终将预算建议上报段计财科。由计财科进行预算审核，确定哪些钱该花，该花多少，哪些钱坚决不能花，把有限的资金用在“刀刃”上。在预算的编制和审核过程中，段、车间、班组充分沟通信息交流，根据生产业务和定额管理，严格执行事前控制、事中监管和事后分析，由下至上、自上而下多次修改和完善成本预算目标，有效减轻预算控制的难度，努力提高投入产出效率，使预算尽可能接近真实情况。
另一方面，加强信息化建设。充分利用段局域网优势，及时开发现有财务核算模块，编制承包费用核算报表，不断满足核算汇总的需要，及时掌控科室、车间和班组的成本费用节超情况，并利用Ftp网络传输数据，实现段财务与各车间、各业务科室的资源共享。
四、净化采购渠道，提高物资材料采购效益
对我段而言，满足运输生产的材料支出是成本支出的一大项。为从源头上提高经济效益，降低采购成本支出，我们成立由段长、党委书记为组长，有关职能部门参加的物质采购领导小组，建立集体研究、民主决策和相互监督、相互制约、彼此连接的控制方法、措施和程序。每月由各生产车间、物资使用部门根据生产任务提报材料需求计划，材料科根据库存情况提出请购申请，物资采购领导小组按照招标程序确定供应商，进行采购价格的监控、比对，并定期或不定期对物质采购各个环节进行检查，对监督检查过程中发现的问题，及时采取措施加以完善和纠正，并对相关部门和人员进行考核。2007年以来，全段共招投标采购物资8次，累计87.91万元，结余资金18.85万元。
今年上半年，我们严格落实路局《关于加强内部经营管理大力压缩费用支出（试行）的通知》文件要求，制定相关配套制度措施，对路局印发的目录范围内物资进行归类管理，指定专人负责，按期提报请领和采购使用计划，确保各项工作衔接紧密，保证“统一管理、定点采供”工作有序推进。同时，对违反规定的采购事项不予报销、拒绝支付，加强源头控制，保证路局规定的各项措施落实到位。
五、硬化考核检查，确保精细管理到位
成本管理重在控制，贵在坚持。我们始终坚持硬指标结硬帐，进一步完善了相互控制、有效制衡、权责明确、奖罚分明的内控制度体系，实行硬性考核和刚性约束，每年根据年度成本预算对车间成本支出总额进行总体考核，对直接生产费用节约10%以内的，奖励节约额的20%；超支按超支额的50%扣罚工资；煤水电、办公费等间接费用超支100%罚款；对车间不及时到计划财务科核账，一次扣罚100元；预算外支出不先立项、不落实款源就安排施工的，追究相关部门责任并进行处罚。为实现决策有依据、办事有程序、行为有规矩，提供了更为完善的制度保障。
在具体考核过程中，我们坚持“不迁就、不照顾、不讲客观因素”的原则，以深入开展督查督办工作为契机，进一步建立健全强化制度落实的检查、考核和责任追究机制，把制度落实的责任细化到各个层次、各个环节、各个岗位，并加大考核权重，有效解决制度落实不力的问题，比如，上半年，我们根据段《关于加强能源消耗定额考核的通知》规定，通过明察暗访、检查通报、网上公布等形式实行节奖超罚，仅一季度就对水费超支的3个车间、用电超支4个车间进行了元考核罚款，极大推动经营管理工作规范、有效开展，上半年，通过对全段18个车间加能耗定额考核，用水消耗较计划水耗下降3553吨；用电较计划电耗下降8.4万度。
在强化经营管理，抓好成本控制过程中，我们有以下三点工作启示：
一是细分管理单元是有效控制成本的基础。我们牢固树立“小细节、大关键”的观念，关注每一个细节，做好每一件小事，突出抓实抓好班组的成本管理，对每一个生产经营工序的单位成本进行合理测定，实行费用包干，落实责任，节奖超罚，压缩了成本支出，缓解了费用不足与生产急需之间的矛盾。实践表明，只有尽可能把管理对象细化到更小的单元，才能避免和解决管理不到位、铺张浪费等问题，保证运输生产在合理成本下健康发展。
车间考核办法和考核细则篇6
一、eVa与公司价值的含义和计算
eVa指企业的税后净营业利润减去包括股权和债务的全部投入资本的机会成本后的所得，是为出资人创造的“真正的利润”。该概念明确强调企业经营使用的所有资本都是有成本的，不仅包括具体的债务成本还包括股东权益资本的机会成本。eVa的目标是提高企业资本使用效率，股东财富最大化是企业财务管理的最终目标和出发点。
eVa计算公式：eVa=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-资本占用×加权平均资本成本率。
二、影响eVa的计算变量
从以上公式可以得知，eVa的计算取决于三个基本变量：税后营业利润、资本占用和加权平均资本成本率。税后净营业利润等式，收入减去成本等于润。税后净利润是衡量公司的运营盈利情况，也是衡量经营者经营业绩主要指标，资本占用是一个公司持续投入的各种资本如债务、股权等，加权平均资本成本率反映的是公司各种成本的平均成本。
eVa是指扣除资本成本全部成本之后剩余的利润，也就是说，一个公司的经济增加值是该公司的资本收益和资本成本之间的差额。差额大与小是衡量公司价值和股东财富重要指标，这就是eVa体系的核心思想。
三、提升eVa价值要找准切入点
南矿是露天煤业主要生产单位，从eVa价值结构表中可以看出，销售收入、设备利用效率与南矿内部加强管理有直接关联，原煤产品质量对销售收入的影响，生产设备利用效率对成本费用的影响，如何提高产品质量，保销售收入，提高设备效率，降低成本支出，是增加eVa价值的途径，因此，eVa价值管理体系从分析公司的eVa业绩入手，从业绩考核、管理体系、激励机制建立企业内部各级管理层的管理理念，从而提升eVa价值。
四、建立与eVa相配套的考核机制
（一）建立煤质管理体系
1.制定相应管理考核制度。为了切实有效地开展煤炭质量管理工作，为煤质管理工作提供有力的制度保障，南露天煤矿制定了《煤质管理办法》。办法中对穿爆、采掘等相关生产环节的标准及责任进行了细化，并制定了相应的考核措施，责任落实到人。
2.强化生产计划执行力度。依据年度采矿设计、公司下达生产指标及实际开采进度，编制月滚动计划、周计划和日计划。在保证计划的准确性、可操作性的前提下，实施计划的动态管理，加强计划的执行力，确保煤质合格，保证全年生产任务目标的顺利完成。
3.提高管理人员质量责任意识。南露天煤矿煤层赋存条件复杂，断层较多，夹矸层复杂，出煤过程中要求现场管理人员、设备操作人员要有较高的质量意识、责任意识。选采时现场人员跟踪监督指挥，采取与设备司机进行交底、下达生产任务书等措施，提高煤炭质量和回采率。生产主任、值班主任、工程技术人员、值班工长深入细致地了解现场，解决生产中的实际问题，同时做好监督与管理工作。
4.加强生产环节过程控制。在煤层计划采出前提前采取明排泵坑、集水井等疏干措施对煤层进行疏干，降低原煤水分。在煤掌子上挖泵坑时，挖出的含水煤经过控水后再上破碎。在穿孔前及时联系工程设备对煤顶板进行处理，穿孔过程中严格控制钻孔深度，使爆破时既不产生拉底，又不至于混入底板岩。在煤岩混爆时，合理设计装药结构，防止煤岩混淆，为出煤创造条件。露煤过程中煤台阶坡面和煤层顶板及时处理干净，保证没有顶板岩和浮块，同时保证煤层顶底板煤损失量最小。煤层不得有残留的顶板岩存在，煤层顶底板的损失厚度不得超过0.2米，如遇煤质变差等特殊情况，另行决定，以保证煤质。采煤前处理好煤台阶附近的含矸浮货，防止混入夹矸和底板岩。三角煤和底板煤利用液压小镐采出，保证采出彻底。采掘过程中如突遇断层或断裂带时执行汇报制度，并采取相应的措施保证煤质。对于含0.2米以上夹矸的工作面进行选采。上煤时，对煤层中的铁结核进行仔细挑选，避免和减少对破碎机的切割。采煤中遇风化煤时，需按要求分采分卸。出煤时，主采煤层保证留有15米以上宽度的煤岩分界线。除留设运输道路外，已露出的煤顶板及时利用推土机按规定的顶板损失厚度将煤层顶板岩处理干净，以备穿孔。工程设备做土挡时，严格遵循煤顶板用煤做土挡，岩台阶用岩做土挡的原则。对于自然火煤及时采取处理措施，明火采用消防车及时打灭，热煤要求采取隔离措施，防止火势扩大，火煤严禁装车上破碎。要求运煤车辆要保证车斗无残留土岩，方可装煤上破碎。运岩车辆途经煤顶板或煤掌子时，采取转弯减速等措施，防止将土岩洒落至煤顶板或煤掌子上。在煤岩分采时，要求大车司机严格执行镐司机发出的煤岩分运提示指令，杜绝出现误将岩上破碎现象的发生。故障车将土岩卸至煤顶板时，要求司机及时汇报给工长，工长及时派设备将土岩清理干净。
（二）建立设备效率考核体系
南矿现有挖掘机23台，其中14立挖掘机20台，2011年小时效率690立方米，27立挖掘机3台，小时效率1182立方米。设备出动率与实动率中间差，14立挖掘机20.77%，27立挖掘机11.24%。设备小时效率指标主要是反映操作人员技能水平和工作激情，设备出动率与实动率中间差是反映设备实动作业时间，设备作业时间增加、小时效率提高对运输设备效率提升、柴油单耗下降降低成本影响较大，影响设备利用率，一是车锆不匹配；二是运输设备效率不能充分发挥，造成固定资本浪费；三是增加油料消耗，变动成本增加，最后影响到eVa价值。提升设备效率是降低成本的关键点，因此，结合南矿实际，运用GpS高科技管理手段，加大对设备中间差和小时效率考核，提升eVa价值增加。
1.建立挖掘机小时效率考核
①实用范围
挖掘机操作人员。
②考核依据
实行累计平均计算，以GpS报表反映的数据为为准。
③考核方法
以GpS反映数据与标准值对标，增、减差乘以GpS报表反映的挖掘机实动小时，计算出增加或减少产量。
④影响价值计算
影响产量乘以综合电铲电度电费综合单耗乘以平均电度电费单价。
⑤制定奖金兑现比例。
⑥操作人员应得奖金=影响价值乘以兑现比例。
2.建立设备出动率与实动率中间差考核
①实用范围
采掘班子成员、工长、电务队岗位人员。
②考核依据
中间差实行累计平均计算，以GpS反映的数据为准（出动率减实动率）。
③考核方法
中间差与标准值对标，增加或减少数乘以GpS挖掘机运用时间乘以27立镐或14立镐小时效率，计算出影响量。
④影响价值计算
影响产量乘以综合运输设备综合单耗乘以平均柴油单价。
⑤制定个体人员奖金兑现比例。
⑥个体人员应得奖金=影响价值乘以兑现比例。
（三）建立综合绩效考核体系
企业的工资分配工作，是完善企业经营机制的一个组成部分，是经营管理中最难解决的问题，也是员工最关心、最敏感的问题之一，企业坚持以按劳分配为主体、多种分配方式并存的制度，体现效率优先、兼顾公平的原则。通过工资分配制度，发挥市场机制对工资收入的调节作用，使劳动者的工资收入水平随着经济发展和企业效益的增长相应提高，引导员工工作绩效与劳动报酬紧密相结合现代工资分配理念。
最关键的是通过分配制，把环节管理人员、工长、生产调度分配做好，通过分配杠杆，激励这部分人到岗到位、靠前指挥、创新管理，使岗位价值发挥最大化，因此，建立综合绩效考核机制，充分调动这部分岗位人员工作的积极性、主动性，使整体效率提高，从中降低成本，提升eVa经济增加值。
（四）建立综合绩效考核方法
①适用范围
环节人员、工长、生产调度。
②考核指标
根据部门职责和岗位性质具体制定。
a、值班主任、工长、生产调度：安全、产量、质量、单耗、设备出动率与实动率中间差。
B、生产办主任、副主任：安全、产量、综合柴油单耗、质量、设备实动率。
C、基层班子成员：安全、产量、质量、总成本、设备出动率与实动率中间差、财产保全、机动车出动率。
D、机电办主任：安全、设备出动率、费用指标（全矿机动车辆费用+设备空调+更换设备玻璃费用）、设备检查、制定设备动用计划、资产管理。
e、财务办主任：安全、总成本指标、标准化成本体系建立、财务基础工作、纳税管理、财务分析。
F、人事办主任：安全、全员培训、工资分配、组织考核、人力资源配置、总成本指标。
G、综合办主任：后勤工作、行政工作、食堂管理、机关车辆安全、机关小车成本、办公费、招待费、总成本。
H、党群主管：安全、党建工作、纪委工作、工会工作、共青团工作、宣传工作、部门分管费用指标、总成本。
③个体责任指标
a、值班主任、生产调度：产量、安全、质量指横班完成情况。单耗：指运输设备、工程设备、小镐设备柴油综合单耗。设备出动率与实动率标准差指车铲设备。
B、工长：产量、安全、质量、单耗、设备出动率与实动率标准差指本单位完成情况。
C、生产办主任、副主任：产量指煤岩总量。安全、质量指全矿。单耗：指运输部、工程部、采掘部柴油设备综合单耗完成情况。设备出动率与实动率标准差指全矿设备实动率。
D、基层班子成员：设备出动率与实动率标准差、设备实动率、安全、产量、总成本指本部门完成情况。资产保全：指本部门所管辖内发生的财产损失。
e、服务部总成本（指全矿机动车费用+本部门可控费用+大车轮胎费用）。机动车出动率：指全矿机动车。
F、机电办主任：设备出动率指全矿设备出动率。费用指标（全矿机动车辆费用+设备空调+更换设备玻璃费用）、安全指标：指机械发生安全事故。
G、财务办、人事办、综合办、党群主管的总成本指全矿变动成本。安全：指安全指标考核细则挂靠的部分及部门财产安全。
H、党群主管：部门费用指分管费用、总成本指全矿变动费。
i、综合办主任：车辆费用指机关小车，可控费（办公费、招待费指全矿指标）。
④考核单元划分
a、值班主任为一个考核分配单元。
B、基层各部工长为一个考核分配单元（不含穿爆部工长）。
C、基层正职、生产办主任为一个考核分配单元。
4、基层副职、生产办副主任为一个考核分配单元。
D、机关部门负责人一个考核单元。
e、生产调度为一个考核单元。
⑤综合绩效奖金额确定
a、值班主任、工长、生产调度：拿出综合绩效奖金的100%作为考核分配。
B、基层正职和生产办主任拿出48000元。基层副职和生产办副主任拿出36000元。
C、机电办主任、财务办主任、人事办主任、综合办主任、党群主管每人拿出综合绩效奖金24000元。
⑥综合绩效奖金计算
综合绩效奖金=单元综合绩效奖金总额÷单元考核总分×个体考核得分。
产量、单耗、总成本、可控费用实行累计考核，考核扣分部分不作分配，待年终清算。
车间考核办法和考核细则篇7
为加强我院驾驶班管理，转变司机工作作风，杜绝工作拖拉、推诿和主动性差、协调性差的现象，并确保“120”急诊急救工作顺利开展，保证接诊患者、转运患者、接送产妇以及其他公务出车等相关工作的有效落实，医院积极探索建立科学的激励约束机制，取得了较为明显的效果。现将具体开展情况介绍于下：
1制定驾驶班绩效考核新办法，建立长效监督考核机制
1.1根据驾驶班的工作性质，制定合理的考核细则，对每位员工的工作完成情况进行全面量化。
1.2工作量化指标实行评分制。包括基础分值项目、出车分值项目、加分项目、减分项目（详细分值见附表1）。
1.2.1基础分值项目是指各班次的分值和管理岗位的分值。
1.2.2出车分值项目是指各划定区域范围出车的分值。划定区域分别有：成都、清白江、赵镇、竹篙、土桥、淮口、高板、赵家、福兴、白果、黄家、同兴、三溪、金龙、五凤、仁和、石笋、清水、市外省内。
1.2.3加分项目
1.2.3.1加班出车
1.2.3.2受到服务对象书面表扬
1.2.3.3全月无安全事故
1.2.3.4工作受到急诊科主任、护士长特别表扬
1.2.4减分项目
1.2.4.1出诊不及时（超出3分钟），引起不良后果的，除扣分外，还将另行处理
1.2.4.2被患者或相关部门投诉，经查实
1.2.4.3车容不整洁（清洁卫生差，用物摆放零乱）
1.2.4.4发生安全事故
1.2.4.5公务出车无故超出预定时间10分钟
1.2.4.6产妇出院，应主动联系产科，合理安排相关工作。未做到或由办公室安排落实的，扣分
1.2.4.7因公需要，值班时间或应班时间不服从临时出车安排的；
1.2.4.8驾驶班班长因管理不善，贻误工作的；
1.2.4.9其他未尽事项奖惩按医院相关规章制度执行。
1.3明确考核方式
1.3.1实行每月考核，考核内容侧重重点指标考核。
1.3.2成立考核小组
1.3.2.1院级考核小组。由分管领导担任组长，院办公室、财务科、总务科、急诊科、妇产科负责人任成员，重点负责加分项目和减分项目的考核，每月月末进行。考核结果由院办公室汇总后交财务科核算落实。
1.3.2.2驾驶班内部考核小组。班长任组长，其他驾驶员为成员。基础项目和出车项目由驾驶班内部考核小组自行考核，考核结果由考核小组组长和本人签字确认。
1.4核算方式
驾驶班绩效工资和相关补助总额按医院原有政策核定，个人绩效工资和相关补助均按量化后的实际得分计发。
车间考核办法和考核细则篇8
关键词：硫化矿车间；人力资源；优化
硫化矿车间隶属大屯锡矿的一个以锡铜为主的选矿车间，受原屯选分公司“严、精、细、实、新”的精细两级管理模式的束缚，车间的管理模式纯属于单一的生产组织型和执行型，随着矿山选厂一体化改革的稳步推进及实施，车间管理模式也由原来的生产组织型向生产经营型逐步转变，车间人力资源管理模式也随之改变，优化人力资源管理摆在车间面前的关键问题，也暴露出车间人力资源管理的劣势。
一、车间人力资源中存在的问题
1.受原管理模式及观念的约束车间多年处理两级管理模式下的生产组织型，长期不参与人力资源管理工作，管理者的想法长期以来受传统观念的影响，仍然停留在原来的看法上，对人力资源管理工作缺乏认识，实行管理方式单一，对管理上级有太多的依恋，缺少主观能动性，影响力资源管理工作的积极性，不利于车间当前及经后的发展。2.受原人力资源管理制度的影响处于矿山选厂一体化改革实施的初期，管理人员的思想还停留在原制度束缚下生产组织型模式上，对车间职工关心的焦点、热点问题不能按一体化后的模式和机制上合理解决，导致职工怨言、心中生闷气。此种管理模式，不利于车间职工思想稳定；不利于全身心投入到工作中、不利于车间生产经营目标的顺利完成。3.配套制度不够健全目前矿部制度正在修订中，部分制度还未健全，有的使用于矿山、有的使用于选厂，还未达到矿上选厂兼顾全面，车间经营考核办法、管理人员考核办法、激励机制等制度还处于生产组织型模式下，没有完全与新模式融合接轨。
二、对如何做好人力资源管理的思考
目前，车间在岗位设置、人员搭配、管理结构等方面尚有许多问题有待于解决，有待于优化，为实现真正意义上的“人人皆为岗所需，岗岗皆有人所任”，是车间急需解决的。为此，我们从以下几项工作进行探究：1.创新观念，确切落实车间做好大量宣传工作，利用排版会、车间会、微信平台等各种方式宣传人力资源管理工作新模式，使广大职工加深对人力资源管理工作的了解，理解人力资源管理工作的内涵和外延，引导职工转变思想，激发其积极性和主动性。同时在推行人力资源管理工作中，一定要按照矿部的大原则严格执行，维护职工的利益，维护好管理者的制动性。对已展开的人力资源管理工作逐步步入正轨，不断提高服务质量，完善服务手段，最终成为管理的各项工作的有益补充。2.分层次执行对车间实行人力资源管理工作应分层次执行，可以采取“新老办法”相互融合，已完善的管理制度稳步推行，不完善的制度按原有的管理制度执行，对新建立的制度采取车间定出原则，工段、班组拿出可行方案，车间、工段讨论修改，职工代表商议，修改完善，在广大职工认为可行时，方可下放实施。3.完善考核，规范制度以“矿部制度”为原则，结合原定制度及车间管理实际，职工关心的焦点、热点，修订各类制度，充分调动职工工作主动性和积极性。规范制度，建立一个定性考核和定量考核相结合、业绩考核和过程考核相结合，适合车间自身特点同时又具有可操作性的科学合理的考核办法，以确保考核的公正、公平的有效激励机制，并逐步在全体职工中推行。4.分配制度的优化坚持以按劳分配为主体，多种分配方式并存，激励与约束并重，奖励与奉献相统一的原则；坚持向苦、脏、累、险、贡献大、业绩突出者倾斜的原则；实行同岗同效同酬、薪绩挂钩、有效激励的原则；实行以岗位绩效工资分配为主，其他多种分配方式并存的薪酬分配的原则。在生产指标按“无基数动态考核”的基础上，对岗位工作再次用打分制进行量化细化，让有技术、能干、肯干的职工劳有所获，得到激励；让怕脏、怕苦、不愿干的职工得到鞭策。5.优化岗位设置科学合理设岗是一项重且难的工作，根据工艺流程、岗位作业的专业性特殊性，归口不同的工段、设立相应的班组，配置具备岗位专业技能的人员，发挥各自的专业特长。（1）针对车间ⅠⅡ系统进矿标高三班制工作不饱满现状，车间认真计算进矿量，在确保满足生产情况下，大胆出击，将三班制配置45人的系统，改为两班制配置40人，精简5人，提高职工绩效系数，合理安排班间间隔时间。（2）针对车间ⅠⅡ系统重选标高原设砂矿、精选、泥矿三个班，一班三组，三个班配置3值班长、9正组长、9副组长，共21人，管理人员偏多的现状，经车间多方面调查了解，将砂矿、精选、泥矿三个组合并为重选组，一班配置1值班长、1正组长、2副组长，班组管理人员由21人精减至12人。（3）根据工艺流程的专业性归口管理，将ⅠⅡ系统进矿系统和4000吨粗碎系统，归统由进矿标高管理；将ⅠⅡ系统磨浮和4000吨磨浮，归统由磨浮标高管理；将ⅠⅡ系统重选和4000吨重选，归统由重选标高管理。综上所述，车间力资源管理工作必须要真正地走出车间，真正地走向矿山选厂一体化改革的深水区，不断地完善。随着力资源管理工作的不断完善，必将推进车间人力资源的合理与高效，必将与车间各项工作融为一体。
参考文献
[1]王淑平.电力企业人力资源管理问题与对策探讨[J].城市建设理论研究：电子版，2012，（32）：135.
[2]钟旎.电力企业人力资源管理[J].时代经贸，2007，（S9）：82-83.
车间考核办法和考核细则篇9
一、指导思想
坚持以党的十七大精神和科学发展观为指导，以《县农村生活垃圾集中收集处置工作实施意见》为依据，坚持从实际出发，强化工作责任的原则，通过考核促进各乡镇不断创新农村环境卫生管理工作机制，积极推进农村生活垃圾处理，提高工作效率，进一步改善农村生态环境，全面加快新农村建设。
二、考核对象
全县各个行政村。
三、考核项目和内容
1、组织机构。行政村领导重视、管理组织机制健全、经费落实，建立健全日产日清的收集垃圾的制度，制定生活垃圾收集处理实施方案或工作计划，并启动实施。建立固定的环境卫生保洁队伍，按本村总人口（包括外来人口）2‰的比例配备专业保洁人员。
2、垃圾收集。各行政村要配置必备环卫设施（包括扫帚、簸箕、垃圾筒及垃圾清运车等）。按每20户设置1个垃圾收集点，山区居住人口较松散的行政村，在设置垃圾收集点时可适当放大设置间距；要对村内的环卫设施进行定期管理维护，确保各种环卫设施的清洁、无缺损。同时要对村辖区内的卫生保洁情况进行日常监督管理，定期对辖区内的卫生保洁情况进行自查登记。
3、垃圾转运。各行政村要配备相应的垃圾清扫和运输工具，垃圾运输车辆要保持整洁。生活垃圾要及时清运，日产日清。垃圾运输以行政村为单位组织农用车、拖拉机、平板车将垃圾送往乡镇中转站或填埋场。鼓励有条件的行政村对垃圾实行分类收集。
4、长效机制。健全管理网络，积极构建乡镇、村管理网络体系，实现乡镇、村环境卫生管理的全覆盖。建立与此工作相关的管理制度，加强工作的指导、责任的落实、效果的考核，做到一级抓一级，一级对一级负责，职责清楚、任务明确、考核正常、奖惩分明。
四、考核办法
对各乡镇农村生活垃圾收集处理实施专项考核，由县农村环境保洁工作领导小组办公室（以下简称县保洁办）牵头，组织领导小组成员单位相关人员组成农村生活垃圾现场考核组（以下简称县考核组），对申请验收的行政村进行考核。县考核组依据《县农村生活垃圾收集处理考核细则》（见附件一），采取定量与定性，定时与随时、全面与随机相结合的办法进行综合评定。考核形式以听取汇报、查阅资料、随机抽查现场、进行民意测验等方法，对考核项目逐项打分，真实反映各行政村生活垃圾处理工作情况。
考核结果分不合格（70分以下）、合格（70—89）、优良（90—100分）三个等级。县人民政府对考核合格的村，实行以奖代补，补助的标准按《县农村生活垃圾集中收集处置工作实施意见》执行；对考核优秀的行政村另外给予适当的奖励；对考核不合格的行政村不予补助，并提出批评、限期整改，整改后重新报县保洁办审核。同时对考核合格的行政村，县保洁办将采取不定期随机抽查的形式对其进行检查，随机抽查不合格的将取消补助资格。
五、考核程序
1、申请农村生活垃圾收集处理补助采取自愿申报的办法，已建立完善生活垃圾收集处理系统的行政村填写《县农村生活垃圾资金补助申报表》（见附件二）并经当地乡镇人民政府同意后报县保洁办。
2、县保洁办对各行政村上报的申报表进行初步审核，将各行政村分为基本符合补助条件和不符合补助条件。
3、县考核组按照《县农村生活垃圾收集处理考核细则》对基本符合补助条件的行政村进行现场考核验收；对不符合补助条件的行政村将不予以考核验收。
车间考核办法和考核细则篇10
执行力是一种现代管理理念,其核心是指集体或个人把上级的思路、观念、决策、规划付诸实施的能力。具体来说,执行力就是一个企业中间层、执行层理解并组织实施决策层所部署的工作任务的能力,其目的是提高企业的工作效率。
2目前企业执行力不到位的原因分析
(1)观念滞后。目前国内企业特别是国有企业,对待执行力建设问题,更多是停留在口头上,真正高度重视,认真研究,自觉运用者少之又少。计划经济体制下某些陈旧观念仍然存在,干部职工安于现状、墨守成规现象根深蒂固,团队意识差,缺少纪律约束,追求卓越绩效理念不强,企业许多战略决策和措施得不到有效执行。
(2)不注重制度建设,管理起来无制度可依。制度建设是各项管理工作基础。推行执行力建设,达到内化于心、外化于形的目的,必须用有形的管理制度加以规范,使各项工作有章可依、有据可查。但现实工作中,由于不注重或无意识制度建设,导致问题发生了无据可查、无法处罚现象比比皆是,末了靠领导拍脑瓜或口头警告了之。
(3)制度制定不严密。许多制度不是经过深思熟虑、集体研究后出台,往往是迎合某种形势或者个别领导意愿仓促出台,未经过认真论证,导致制度朝令夕改,员工无所适从,或出台的措施、制定的办法不切实际,缺乏可操作性,不利于执行。
(4)制度落实不到位。部分部门无视制度要求,对上级的规定和决议不落实、不执行;个别干部“我”字当头,本位主义较强,纪律观念淡薄,有令不行,有禁不止;还有个别单位以会议落实会议,照本宣科,形式主义严重。
(5)缺乏责任追究机制。对日常工作中出现的执行不彻底、执行不到位的单位或个人,以及阳奉阴违、拒不执行者,未实行责任追究制。导致干多干少一个样,干与不干一个样,干得标准与干得不标准一个样。
3加强执行力建设的对策
(1)根本在制度。要克服制定制度时的盲目性,在规范一项工作前,认真分析规范对象及其关联工作的性质、存在的机理和规律性,分析过去相关制度执行过程中存在的问题,增加针对性和可操作性,注重制度制定过程的程序化、规范化。其次,依据全方位、精细化管理要求,对各岗位、各工种工作标准进行细化、量化,努力形成严密工作标准体系。再次,需要对原有各项管理制度进行优化整合,保留、增补可行、易操作部分,剔出繁琐、不合理的规定。
(2)关键在考核。在考核过程中树立严干部、严过程、严细节精神,实行精细化考核,把握四个重点:一是对中层管理层考核。中层管理层既是领导的参谋,同时又是各项制度具体落实者、执行者,在管理链中起至关重要作用。现实情况看,企业制度得不到有效执行,多数问题就出在中层管理层身上。因此,要将管理重点放在中层身上,使其恪尽职守,成为管理工作中的中坚力量。二是建设一支精英管理队伍。企业管理涉及安全、生产、经营等方方面面,要使各项制度不折不扣、规范化执行,必须建立一支责任心强、执行力强的管理团队。这个团队要由熟悉各项业务、高素质管理精英组成,作为决策层的大脑和眼睛去监督和实施各项管理制度。三是对每个人、每个岗、每道工序、每个环节都制定考核标准,建立全面考核体系,真正形成“纵到底、横到边”目标责任体系。四是明确考核责任,进行动态性、全过程考核,将考核结果定期通报,出现的问题严格处罚。
(3)成败在落实。制度健全固然重要,但只有与落实统一起来,才能最终收到预期效果。提高执行力建设绝非一日之功,是一个系统工程。要求企业在日常工作中,从小事做起,从点滴抓起,创新执行模式,提高执行能力,从而达到:①在执行态度上,实现由被动执行向主动执行转变;②在执行动机上,实现由本位主义向整体利益转变;③在执行方式上,实现由常规执行向创新执行转变。
(4)激励与约束相结合。坚持以业绩论英雄,建立竞争机制,公开选拔人才,推行绩效管理,将个人收入与个人业绩紧密结合,真正将“按劳分配”原则落到实处。实现风险抵押,将安全、生产、经营工作与个人业绩挂起钩来,调动全体职工工作积极性。
4鹤煤铁运处执行力建设之实践
(1)树立全新执行力意识。意识决定行为,强力推进执行力建设首先要推进观念建设,树立执行意识。鹤煤铁运处在强力推进执行力建设工作中,要求所有员工必须做到“四个须知”,即须知本单位的作业规程、操作规程和质量标准,须知本单位质量标准化工作的职责和制度,须知本单位质量标准化工作的重点,须知本单位存在的隐患和防范措施。所有单位要做到“八个到位”,即全员标准意识到位,教育培训到位,标准执行到位,技术技能到位,资金投入到位,检查整改到位,考核奖罚到位,责任追究到位。在质量管理上执行“七零”(即安全工作零事故、设备运行零故障、业务工作零差错、维修质量零缺陷、环境卫生零死角、服务零投诉、行为零违章)工作规范。从规范管理入手,做到软指标硬化,硬指标量化,定性与定量相结合,达到定性的规范化和定量的数据化,最终达到“事事有标准,人人有规范,时时有监控,处处有奖惩,精细化、明细化管理”。这“四个须知、八个到位、七零工作规范”,既是提高执行力的必然要求,也是强化全员执行力意识的理性选择,受到全处员工高度认同。
(2)建立目标保证体系。将处奋斗目标层层分解,纵向落实到班组、个人,横向落实到各分管领导和各相关专业人员,时间落实到年、月、日,真正形成纵到底、横到边目标保证体系。
(3)完善管理体系。首先,该处依据《煤炭工业铁路技术管理规程》等国家标准,结合鹤壁矿区铁路运输设备具体情况、作业特点,制定出《鹤壁矿区铁路行车组织规则》,明确了各部门运输职责,保证准确、迅速、安全协调地完成煤炭运输任务。制定出《运输调度规则》,实现集中领导,统一指挥,逐级负责原则。根据各车站具体情况,完善了各车站《站细》。依据铁道部《铁路机车运用管理规程》等标准,制定出《鹤煤铁运处内燃机车质量保养管理办法》,对内燃机车用油范围、乘务员自检、机车文化状态、检查考核办法给予明确规定,保证了矿区铁路运输动力需要。其次,该处健全了以处长
负全面责任的安全生产管理体系。修订了安全生产责任制度、重大事故应急救援预案、安全隐患排查及责任追究制度等30余项安全生产规章制度,并装订成册下发到各基层单位。健全了各级安全生产责任制,对117个不同管理岗的《安全生产责任制》和30个工种的《安全操作规程》进行了补充修订。严格落实“六级隐患排查责任制”。六级隐患排查制度是该处长期坚持且行之有效的安全管理有效手段,是该处做好安全生产工作的有力保证,为全面实现安全生产5472天、创全国煤炭铁路行业先进水平起到了至关重要的作用。第三,鹤煤铁运处依据铁道部《铁路技术管理规程》、《煤炭工业专用铁路质量标准化标准及考核评级办法》及各种铁路管理规范、规则,结合鹤壁矿区铁路实际,建立完善了以技术标准为主,工作标准,管理标准健全的企业标准体系。制定出《调车工作规则》、《货物运输管理规则》等技术标准10余种,管理标准80种,编制了23个工种“应知应会”。将专用铁路质量标准化标准各项考核指标逐项分解,纵向落实到段、班组。制定出质量标准化段考评细则,共五大项35小项。制定出标准化电务工区、工务工区、道口、车站、调车、列检等22个班组考评细则,共160多项2.2万字,内容覆盖车、机、工、电、辆各工种,保证了每道工序、每个工种都有严格的标准和责任。(4)实行零缺陷管理。各单位每天工作完成情况实行一天一报,除报完成情况外,对发现的各种问题及隐患及时报调度室,由调度室值班人员在次日调度会上予以通报,安排有关单位予以解决。相关单位将问题解决后,将结果反馈给调度室,由调度值班人员登记备案,一事一结。每周三安全办公检查查出问题,限期整改。每月安委会除总结本月安全问题,安排部署下月安全任务外,对各项重点工作进展情况、工作中遇到的突出问题,及时研究解决,对执行不力的单位及个人进行责任追究并严厉查处。
(5)建立严密的检查验收体系。关键在机制,成败在考核。管理体系的建立为考评提供了依据,但是如何建立有效的考核评估机制,是成败之所在。鹤煤铁运处在充分酝酿基础上,结合实际工作,建立起严密的考核评估机制。每月25日前,各科(段)进行自检,同时对当月处、段动态检查查出属本单位的问题和隐患整改情况进行复核(复核结果列入当月自检报告中)。次月5日前,由总工程师组织各职能科室按照各科(段)当月工作计划及各单位考评细则对各科(段)进行考评。检查采取“谁检查、谁签字、谁负责”的原则,保留原始检查记录备查。验收必须全面,不能出现漏单位、漏项。查出问题,依据“五定”(定整改责任人、定复核人、定标准、定完成日期、定措施)原则落实整改。
(6)建立完善激励机制。对执行到位、完成月度任务,季度内未发生轻伤、一般及其以上事故,达到处、段(科、公司)规划目标,材料支出不超计划的单位,予以重奖。奖励办法如下:①各单位基础分定为93分;②针对各单位不同情况,确定不同考核系数;③分段奖励。93<综合得分≤95,每分奖50元;95<综合得分≤98,每分奖100元;98<综合得分,每分奖150元;④计算公式:奖励金额=(实得分数—93)×考核系数×每分奖励。
对未达要求者进行处罚:
90≤综合得分<93,每分罚50元;85≤综合得分<90,每分罚100元,80≤综合得分<85,每分罚150元,以下每降5分分数段,每分罚款递加50元;
计算公式:处罚金额=(实得分数—93)×考核系数×每分处罚;