财务战略方案篇1
企业财务系统是为在企业财务活动范围内获得最佳秩序,对实际的或潜在的问题制定共同和重复使用规则的活动。从当代财务管理的现状和发展趋势来看,企业财务系统论的研究具有财务实践基础,企业财务系统论的课题是财务实践亟待研究的课题。任何理论的扩展都是基于实践操作的经验总结,财务实践的发展,给企业财务系统论课题的研究带来了需求和空间。企业财务系统通过企业财务系统的构建、实施、监督、评价等活动,把企业财务系统全过程的各个要素和环节组织起来,按照系统工程的原理,使输入转变为输出,成为增值的过程,将逐渐复杂起来的现代企业财务活动系统化、规范化、科学化、程序化、简约化,建立起正常的最佳秩序,从而减少各种资源的投入,得到更多的产出结果,以不断提高企业财务系统运行的质量和效率。
一、理论阐述
(一)企业财务系统内容的界定
从系统论的观点来看,企业财务活动可以形成一个复杂的大系统。企业财务系统由若干子系统构成,各子系统之间又是相互依存、相互制约的。因此,企业财务系统具有整体性和相关性的特点;由于企业财务系统是各子系统分层次的合理构建,所以企业财务系统又具有层次性和有序性的特点。同时,企业财务系统自身还是一个有机系统,它还具备了高层次系统的特殊性,即具有目的性和适应性的特点。我们只有在了解上述各个特点的基础上,才能对企业财务工作进行科学、全面的认识,才能推动企业财务工作的顺利开展。综上所述,本文认为用系统论的观点认识企业财务活动的企业财务系统是指运用完整性、联系性、集中性的概念,探求适用于一切企业财务系统的理论和方法体系,根据系统论的观点,认为企业财务系统的本身和任何子系统都不是孤立的、单一的、静止的,而是以一定的系统而存在的。
(二)企业财务系统的特征
企业财务系统包括多方面的层次和内容,涉及到诸多制约因素。要深化企业财务系统再造,就必须遵循这一综合系统的脉络,深入全面地分析系统中各子系统的涵义及其相互之间的关系,研究借鉴企业财务系统的特征。企业财务系统的基本特征,体现在整体性、结构性、功能性、动态性。整体性即企业财务系统作为一个统一的整体存在,其目标、内容、手段、活动等要素统一协调在系统整体之中;结构性即企业财务系统内各要素之间相对稳定,且保持一定规则的相互联系;功能性即企业财务系统的功能取决于各要素各自的功能发挥,但相互之间又存在联系与合力;动态性即系统因外部环境的变迁,而导致整个系统空间和时间的变化。
二、企业财务系统的功能分析
(一)预测功能
企业财务系统预测就是在认识财务活动的过去和现状的基础上,发现财务活动的客观规律,并据此推断企业财务系统运行的未来状况和发展趋势。企业财务系统预测不能脱离企业的各项业务预测,是根据业务活动的作用与反作用关系,将业务预测结果进行合乎逻辑的综合。企业财务系统预测为其他财务工作,如财务决策,提供依据。企业财务系统预测功能就是预测者根据已知对预测对象的未来状态对企业财务系统运行状况及结果进行分析、估算和推断的功能。
(二)决策功能
企业财务系统决策是根据企业财务系统预测的信息,采用一定的科学的决策方法,就可以在若干备选方案中选取一个企业财务系统各级组织运行最优方案的过程。企业财务系统决策功能是指财务人员在财务目标的总体要求下,从若干可以选择的财务活动方案中选择最优方案的过程的作用或效用。
(三)控制功能
控制功能是指代表一种侦查、比较和改正的程序的作用,即应建立某种反馈系统。首先应该有规定地把某种实际状况,包括组织绩效和外界环境,反映给组织,而后由管理人员或电脑对预期目标或标准加以比较,比较结果,其差异如果超出了所规定的程度,管理者必须查明原因,采取改正行动,保证实际行为及实际发展不脱离原有目标的设计。
(四)评价功能
企业财务系统运行评价功能是指对企业整体经营业绩和运作效率从企业财务系统的角度所作的综合性评价,它是评价主体运用数理统计和运筹学方法,采用特定的指标体系,对企业在一定的经营期间内的经营效益和经营者业绩,做出客观、公正和准确的综合评价的作用。企业财务系统运行评价的对企业财务系统产生的效用就是它的评价功能。企业财务系统运行评价借助于企业财务系统绩效评价指标体系发挥评价功能。
三、企业财务系统战略规划的优化
(一)企业财务系统战略规划
企业财务系统战略是将战略思想运用到企业财务系统规划,就形成了企业财务系统战略规划,企业财务系统战略规划是指企业在企业财务系统中所做的重大、长远谋划,它是指深入分析和准确判断企业内外环境因素对企业财务系统运行影响的基础上,为谋求企业资金均衡有效地流动和实现企业战略目标,提高企业财务系统运行效率,从全局性、长期性和创造性来谋划企业财务系统运行,并确保其执行的过程。企业财务系统战略规划在企业战略中居于核心地位和具有重要作用。
(二)企业财务系统战略规划的优化
1、确定战略规划的层次
战略规划往往是指贯穿于一个系统在一定的历史时期内决策活动中的指导思想,以及在这种思想指导下做出的关系到全局发展的重大谋划。从战略规划的含义中可以感觉到,战略规划是有层次的。战略规划层次是从属于战略规划本身的概念,一个战略规划可以而且通常总是包含多个层次。层次表现为目标层、方针层、行为层等。
2、控制战略规划
战略规划控制是指在战略规划方案的实施过程中,选择恰当的方式和手段,将实际情况与战略规划方案加以比较发现偏差,分析原因,采取纠偏措施,保证战略规划方案及时、准确地实现。
3、修订战略规划
战略规划修订是指在战略规划实施过程中经过信息反馈和原因分析后所做的修改和纠正工作。在战略规划实施或者战略规划控制过程中,如果发现实际绩效与预定目标(战略规划目标)存在明显的偏差,就必须对战略规划方案进行修订。适时、果断地修订战略规划目标,可以减少企业可能蒙受的损失。
4、分析战略规划
战略规划分析就是从战略规划的高度对外部环境和企业自身条件的现状及其发展趋势所作的分析,为制定企业战略规划或调整、更新企业战略规划提供科学依据。由于企业对外部环境的依赖性,将环境及企业自身结合起来进行战略规划分析,就成为企业全部战略规划关联工作的出发点。对企业所处的外部环境及其趋势的分析,可以促使企业关注外部环境及其趋势,可以促使企业能够不断保持与外部环境的相互协调。
5、选择战略规划
战略规划选择即制定战略规划方案,它是战略规划的起点和首要环节。一个企业要发展,就要制定出一个既符合客观环境变化的局势,又有利于企业长远发展的核心战略规划目标。它既有利于企业长远生存与发展,又有利于提高企业的技术水平和经济效益,进而以此为依据,去发动全体职工为实现这一战略规划目标而努力,使企业在激烈的市场竞争中得以生存和持续发展。
6、实施战略规划
就是将制定的战略规划计划具体落实并付诸行动的过程,是企业按照战略规划方案的具体要求,合理有效地配置资源、发挥优势、把握时机、实现企业战略规划目标的具体活动。它是一项复杂的系统工程,因为企业战略规划只是一个粗线条的纲领性文件,它要实施就必须细化,将粗线条的目标、阶段、重点和对策等变为具体的行动计划。良好的战略规划执行系统,不仅是保证企业战略规划成功的前提,还可以在一定程度上弥补战略规划制定中的某些不足,减少损失。
财务战略方案篇2
[关键词]财务战略；方向设计；Swot分析
[中图分类号]F275[文献标识码]a[文章编号]1673-0194（2013）20-0018-02
1企业财务战略方向的设计策略
企业财务战略是企业整体战略的一部分，是企业整体战略的延展。制定企业财务战略的首要任务是确定方向，而确立企业财务战略方向就是确立一个适合企业发展的资本结构。虽然西方财务管理中有着丰富的确定资本结构的各种理论与方法，但就连西方财务管理学者也不得不承认，确定资本结构的各种理论与方法仅仅是一个理论方法和理想模式，在实务中要根据各种具体情况灵活掌握，并不存在一个可以靠数理计算而方便操作的既定结构。因此，任何模式的资本结构都没有正确错误之分，只是看是否与企业战略相匹配，制定基于企业战略的财务战略方向需要满足：
（1）风险与收益相统一。从一般意义上讲，利润和风险是同一个事物的两个方面，收益高风险必然就大，风险小收益必然就低。企业进行财务战略方向设计不能只注重收益的提高，片面增加债务，在对收益提高要求的同时，还要关注风险的增大；当然，也不能厌恶风险而不举债筹资，从而丧失财务杠杆利益。所以，企业投资者和经营者要全面权衡收益与风险的依存关系，恰当地掌握二者相统一的策略。
（2）与资本市场发育程度相适应。如果企业所面临的资本市场比较健全和活跃，那么企业就有可能通过资本市场的直接融资手段“借新债，还旧债”，从而有条件维持较高的负债比例；反之，如果企业所面临的资本市场发育不完善，只能靠向银行的间接融资来举债，那么即使稍高的负债比例也可能会引起银行的不满而很难举债。当然，健全和活跃的金融市场给企业提供了负债经营的契机，同时也对企业的财务状况的优化提出了更高的约束。
（3）适应经营者不同经营风格。在客观的企业管理阶层中，有的人经营风格比较稳健，有的人经营风格比较激进。稳健风格的经营者必然不容许过高负债比例，激进风格的经营者可以容忍较高的负债比例。拥有财务决策权的经营者的管理风格在一定程度上影响甚至决定了一个企业的负债比例。
（4）与企业对未来经营前景的预期相适应。如果一个企业对未来的经营前景比较明朗和十分乐观，那么就可以提高长期债务的比率；反之，如果一个企业对其经营前景不明朗或不乐观，那么就不能取得较多的长期债务。
2基于Swot矩阵分析的财务战略方向设计
通过对企业内外环境的分析，企业可以确定外部环境给企业带来的机会和挑战，明确企业自身的优势与劣势，那么接下来就要进入到战略方案的准备阶段了。在这个阶段最常用的分析工具就是Swot分析方法，它是由美国哈佛商学院最先采用的一种经典的分析方法。该方法根据公司拥有的资源，分析公司内部优势与劣势以及公司外部环境的机会与威胁，进而选择适当的战略。
（1）Swot分析方法的基本原理。Swot分析法，是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳战略的常用方法。在这里，S是指企业内部的优势（strengths），w是指企业内部的劣势（weaknesses），o是指企业外部环境的机会（opportunities），t是指企业外部环境的威胁（threats）。企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现在企业资金、技术设备、职工素质、产品、市场、管理技能等方面。而企业外部机会是指环境中对企业有利的因素，如政府支持、高新技术的应用、良好的购买者和供应者关系等。企业外部威胁是指环境中对企业不利的因素，如新的竞争对手的出现、市场增长率减慢、购买者和供应者讨价还价能力增强、技术老化等。这是影响当前竞争地位或影响企业未来竞争地位的主要障碍。
（2）基于Swot分析方法，企业财务战略方向设计的制定需要有以下程序：
①确立企业目标体系。企业建立目标体系是企业进行战略管理的一个非常重要的步骤，在这一环节中，企业要将企业的远景和前进方向转化为企业具体的、可以衡量的效益指标，为企业实现远景提供战略标准和财务标准。企业目标体系的表现形式是可以测量的，并且还要明确表示目标最后完成的期限，即在企业目标的描述中要清楚地说明企业要在什么时候完成什么样的效益。企业的目标越清晰，其所采取的行动就可以越具体，因而实现的可能性就会越大。
②分析企业外部环境。调查、分析和预测企业外部环境，是企业战略制定的基础。通过环境分析，战略制定人员应认清企业所面临的主要机会和威胁，觉察现有和潜在竞争对手的图谋和未来的行动方向，了解未来一段时期社会、政治、经济、科技、文化等的发展动向，以及企业由此而面临的机遇和挑战。
③评价企业自身素质。企业通过分析自身的内部环境，测定并评估企业的各项素质，摸清自身状况，明确自身的优势与劣势。
④准备战略方案。根据企业的发展要求和经营目标，依据企业所面临的机遇和机会，从企业自身的实际情况出发，将外部条件与内部资源结合起来，列出所有可能达到经营目标的战略方案。
⑤评价和比较战略方案。企业根据股东、管理人员以及其他相关利益团体的价值观和期望目标，确定战略方案的评价标准，并依照标准对各项备选方案加以评价和比较。
⑥确定战略方案。在评价和比较战略方案的基础上，企业选择一个最满意的战略方案作为正式的战略方案。有时，企业还会选择一个或多个方案作为后备的战略方案，以增强战略的适应性。
（3）Swot分析法的应用。Swot分析法分析的过程包括以下8个步骤：①列出企业的关键外部机会，比如经济政策、经济周期、税收环境等；②列出企业的关键外部威胁，比如通货膨胀、行业状况和竞争程度、宏观利率杠杆等；③列出企业的关键内部优势，比如企业规模、企业的经济发展速度、企业的资本结构等；④列出企业的关键内部劣势，比如商业风险、资产收益率、企业财务弹性、经营周期等；⑤将内部优势与外部机会相匹配，得出优势—机会战略；⑥将内部劣势与外部机会相匹配，得出劣势—机会战略；⑦将内部优势与外部威胁相匹配，得出优势—威胁战略；⑧将内部劣势与外部威胁相匹配，得出劣势—威胁战略。第Ⅰ类型的企业，属于优势—机会（So）战略，其具有很好的内部优势以及众多的外部机会，应当采取增长型战略，如开发市场、增加产量等。第Ⅱ类企业，属于劣势—机会（wo）战略，其面临巨大的外部机会，却受到内部劣势的限制，应采用扭转型战略，充分利用环境带来的机会，设法清除劣势。第Ⅲ类企业，属于劣势—威胁（wt）战略，其内部存在劣势，外部面临强大威胁，应采用防御型战略，进行业务调整，设法避开威胁和消除劣势。第Ⅳ类企业，属于优势—威胁（St）战略，其具有一定的内部优势，但外部环境存在威胁，应采取多种经营战略，利用自己的优势，在多样化经营上寻找长期发展的机会。Swot分析方法不仅仅是列出企业所面临的外部环境给企业带来的机遇与挑战、企业自身的优势与劣势就可以了，其关键在于将两者结合起来，在评价企业的优势和劣势的基础上，判断其所面临的机会和威胁，并做出决策。
3企业财务战略方向设计与优化方案
3.1企业财务战略应立足于企业所处的行业
一般来说，资本有机构成低、经营风险大、产业集中度低的行业不可以过多举债。因为对处于高度竞争行业的企业而言，在确定资本结构尤其是债务结构时，必须考虑自身现金流的稳定性，否则为了采取进取性策略而盲目扩大债务，可能引发竞争对手为了挤垮对方而采取短期恶性竞争，这就可能导致该企业由于短期现金流不能满足清偿债务，继而引起无效的企业破产清算。
3.2企业财务战略方向设计应结合企业自身的获利能力
要以降低企业资金成本，提高企业获利能力为目的，而不能仅仅局限于资产负债率的高低。
3.3资本运作要注意企业风险的适应性
企业要根据自身的盈利目标、实力和抵御风险的能力进行资本结构优化和组合，既要考虑增加企业的价值，又要考虑企业风险的适度性。通过不同的组合，使资本结构保持一定的弹性，从而以较低的风险获得较大的资本增值和盈利。
3.4资本运作要保持合理的举债能力
在现代企业制度下，充分认识并保持企业的举债能力，从而保证企业资本的安全、完整和增值。此外，举债能力直接影响企业在资本市场上的形象和竞争能力，因此无论是从企业外部环境要求，还是企业内部资本管理上，都迫使企业保持合理的举债能力。3.5建立财务战略方向动态化机制
财务战略方案篇3
关键词：财务战略；内容；环境因素；规划；制定与实施
中图分类号：F230文献标识码：a文章编号：1001-828X（2014）010-00-01
引言
近年以来，由于经营环境的巨大变化，实行有效的战略管理已成为现代企业繁荣发展的首要问题。战略管理思想作为一种新的管理平台，已经逐步渗透到营销、生产和人力资源管理等各个职能领域。然而，由于目前的财务管理理论并没有把企业战略作为一项关键性的或决定性的因素给予正式的和明确的考虑，结果导致目前的财务管理理论和方法不能完全适应战略管理时代的要求。
一、财务战略的内容
财务战略，是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。其内容包括筹资财务战略、投资财务战略、营运资本管理财务战略和股利分配财务战略四个方面，其中营运资本财务战略多体现为日常的财务管理活动，其战略性偏弱，而筹资、投资和股利分配则以其活动少、资金量大等特点拥有较强的战略性，是财务战略的重点内容，现代企业财务管理的核心内容主要包括筹资、投资及收益分配。
二、内外部环境对财务战略内容的影响
（一）外部环境分析
财务战略外部环境可以划分为两类：一类是对财务战略的制定和执行有直接或重大影响的关键环境因素，主要指各种经济环境因素；一类是对财务战略的制定和实施产生间接或微弱影响的次要环境因素，如政治法律环境、科技环境和社会文化环境等。
（二）内部环境分析
从外部环境分析可以得出特定产业的平均盈利能力，但企业能否盈利还取决于其自身因素。财务战略的内部环境分析主要是为了评估企业的资源和战略价值，发现优势和劣势并分析其成因，以确定竞争优势，充分挖掘潜力。波特的价值链理论将企业内的价值活动分为基本活动（primary）和支持活动（support）两大类，从而指出了企业价值活动对利润的影响和贡献，这种方法对认识企业的内部环境有着重要作用。
三、财务战略必须适应内外环境的变化
企业总体财务战略思想必须着眼于企业未来长期稳定的发展，具有防范未来风险的意识。财务战略选择必须考虑经济周期波动情况、企业发展阶段和企业经济增长方式，并及时进行调整，以保持其旺盛的生命力。这就要求财务战略的选择必须与经济周期相适应、与企业发展阶段相适应、与企业经济增长方式相适应，并且从以下两个方面进行调整。
一是调整企业财务投资战略，加大基础项目的投资力度。企业经济真正的长期增长要求提高资源配置能力和效率，而资源配置能力和效率的提高取决于基础项目的发展。虽然基础项目在短期内难以带来较大的财务利益，但它为长期经济的发展提供了重要的基础。所以，企业在财务投资的规模和方向上，要实现基础项目相对于经济增长的超前发展。
二是加大财务制度创新力度。通过建立与现代企业制度相适应的现代企业财务制度，既可以对追求短期数量增长的冲动形成约束，又可以强化集约经营与技术创新的行为取向；通过明晰产权，从企业内部抑制掠夺性经营的冲动。
四、财务战略规划
企业的每一步发展都离不开利润、现金流的支持，业务的拓展与市场的推广也必须依托财务战略与财务统筹，从而企业必须制定一整套完整的财务战略规划。与财务活动内容相对应的财务战略规划应该包括投资财务规划、融资财务规划、企业研究与开发财务规划、股利政策财务规划等内容。这些规划内容既可以对企业日常财务活动产生指导意义，又可以支持企业的产品战略、产业战略和市场战略等。战略规划是对战略的细化与落实，因此应该是一套完整的战略规划，包含从规划目标、项目及背景分析、资金需求分析、资金投放安排、执行团队安排等操作安排。
五、财务战略的制定与实施
财务战略的制订与实施就是依据企业整体战略的要求，按照一定的程序，通过对财务环境及财务能力的分析，编制财务战略方案，并组织实施与控制。
（一）财务战略的制订程序
制定财务战略首先要对财务战略环境进行分析，即要收集各环境的信息及其变化过程与规律，分析预测环境的未来状况及其对资金流动所产生的重大影响，如影响的性质、程度、时间等；其次要分析企业自身的财务能力，并结合企业整体战略的要求，编制、设计具体财务战略方案；最后通过对各战略方案的评价，选出满意的方案。
（二）财务战略的实施与控制
财务战略的实施与控制也就是努力遵照前面所述的各战略原则，以此为指导思想，评价各分期目标实现情况，进行有效地控制。制订与实施前，除了考虑财务战略要求，还得关注组织情况，即建立健全有效的战略实施的组织体系，动员全体职工参加，这是确保战略目标得以实现的组织保证；同时明确不同战略阶段的控制标准，将一些战略原则予以具体化。在进行具体的战略控制时，要遵循以下原则：优先原则。对财务战略中重大问题优先安排，重点解决；自控原则。战略实施的控制要以责任单位与人员自我控制为主，这有利于发挥其主动性与创造性；灵活性原则。尽量采用经济有效的方法迅速解决实施中出现的问题；适时适度原则。要善于分析问题，及时反馈信息，及时发现并解决问题。实施过程中努力确保各项工作同步进行，进度差别不大，从而利于内部协调。
此外，财务战略实施完毕后，应对其实施进行评价，这是回头分析企业的预测、决策能力的很好途径，同时也为以后发展积累管理经验，吸取教训，为下一步财务战略管理奠定基础。
财务战略方案篇4
关键词：财务管理战略企业
在现代企业经营中，已经从“生产-制造-销售”为主转向为品牌营销和现代财务，假设如果一个企业整体的运营发生了危机的话，那么除了他的品牌出现了问题，最有可能出现的就是财务管理危机，接着逐步扩散到整个企业，只有财务管理与企业战略管理目标一致，互相补充，才能够发挥节省企业资源，优化企业配置的功能，使企业得以发展、目标顺利实施才更具可能性。但是传统财务管理，一般指狭义的财务活动，例如企业筹集资金、投放项目、日常开支的运营、货款的回收、工资的发放等其他分配等，已经无法满足现代企业发展的需要了。如今财务管理已经是现代企业战略思想的上主要内容，因此企业应该形成行之有效的财务战略，如果能够为企业自身量身定做与之适合的财务战略，充分发挥财务管理的功能、作用，才能促进企业总战略目标顺利实施。因此企业要根据自身的生产能力、经营状况、行业前景，结合对复杂多变的内外环境进行分析，以增强企业竞争力为目标来制定财务战略。
一、财务战略的定义
为了实现企业的总战略目标。以价值分析为基础、以企业战略为导向、可以使企业资金得以有效流转，均衡配置，制定有效可行的财务管理战略，以保持企业长期性，稳定可持续盈利发展。
二、企业财务战略的内容
企业财务战略主要包括以下三个方面的内容:
1、企业投资战略
企业投资战略，是指经营企业通过资金重组及资金经营运用，数据分析等，从而确定经营企业的投资方向，其宗旨是在保持企业产品的的竞争优势和企业可以良性的持续发展;
2、企业筹资战略
企业筹资战略，是指参照企业本身的属性，如内部环境和外部环境、进而对今后企业发展方向的预测，从而对经营企业的筹资方式、筹资渠道的选择、筹资规模大小等进行系统的规划，目的在于当企业实施战略管理时可以提高企业自身的竞争力，并且有充足的资金作为保障。
3、企业收益分配战略
企业收益分配战略，是指以企业发展的眼光，来确定企业收的益如何分配及股利分配政策的谋划，其宗旨是为了保证企业及股东的长远利益。
三、财务战略管理在企业中的应用
财务战略是战略理论在财务管理的实际应用，伴随现代经济快速发展，财务管理也不在仅是企业经营管理的配角，而是成为企业战略管理中的重要组成，并与企业总战略步调相同，为企业管理战略的顺利达成，提供后方资金储备。财务管理战略的制定要考虑全局性和长期性，根据企业长远发展制定的，对企业的各项具体财务工作，采购计划、生产计划等都起着权威的作用，财务战略制定的好与坏，将对企业今后的财务活动有着重大影响。与此同时，财务战略也要分析解决财务风险与企业收益之间的问题、负债与盈利的矛盾等企业运营过程中的矛盾。因此要及时地对企业财务战略进行调整，以动态保持企业的核心竞争力。
1、财务战略的选择要与经济周期适应和协调
当经济随市场周期波动时，企业应顺势而动，积极应对，制定具有弹性的财务战略，以降低影响，特别是降低经济周期中的负效应；当经济低迷的时侯，企业需采取紧缩的财务战略，例如出售暂时不用的厂房，多余老化的设备，停止生产销售业绩不好的产品等等；当经济复苏时，可以采取扩张型财务战略:如增加厂房、生产设备，增加促销活动，提高产品价格等；繁荣后期，企业可以采取逐步扩张，稳健型的财务战略，实现企业良性可持续发展。
2、企业财务战略选择要与产品属性相协调
一般企业的发展是具有一定的规律性，其发展可以分为四个阶段：即“创业期”、“成长期”、“成熟期”和“衰退期”，看清本企业所处于的发展阶段，从而制定与此阶段相适应的财务战略，根据本企业的发展阶段制定与此相协调的财务战略是至关重要的。创业期，大部分企业初期主要的财务特点是资金不充足，因此财务管理的重点应放在如何筹措资金上面；成长、成熟期的企业一般资金相对充裕，可能已拥有一定的规模和实力，可以考虑产品多元化发展；处于衰退期的企业，其销售额减少、利润明显下滑时，就应考虑如何扭转局面、是否应该改变经营方向。
3、在企业中分建阶段性财务战略
一个完整的战略规划系统由长期财务战略、中期财务规划、短期财务计划三个部分构成。
三者的角色定位如下：短期财务计划是整个战略规划中的控制和运行系统，是对中期财务规划的分解；中期财务规划是长期财务战略在近期的具体实施方案；长期财务战略是整个战略规划系统中的重中之重。
三者的实施内容包括：
3.1短期财务计划。其常见的实施方式为：制定企业短期内（时间一般为一年）的具体计划，用具体的财务指标描述达成的目标，最终整合成一份企业的年度财务预算。
3.2中期财务规划。其制定实施的过程为：对近期的内外部环境进行分析后，在长期财务战略的基础上，制定出企业近期内（时间一般为几年）的具体实施方案和财务规划。
3.3长期财务战略。其制定的过程为：首先对企业核心能力进行全局性和长期性思考判断后，结合现状预估企业未来可能面临的环境，制定出可以对企业未来具有方向性和指导作用的长期规划。
4、实施的财务战略要与企业经济增长方式相匹配
企业经济增长方式，要实现从粗放型增长转变成向集约式增长的方式，就需要对企业财务战略进行调整。首先，可以加大基础项目的投资，实现基础项目的超前发展，从而调整企业财务投资的战略。另一方面，加大财务制度管理创新，可以强化技术创新的行为，通过以成本最低、效益最大为目标，优化企业财务资源配置，降低一些高投入、低产出项目，使企业的经营向集约化方式转变。例如四川长虹，企业进入成熟期以后，该企业将经营战略作了重大的调整:本着优化产品结构，提升运作效率。在原有单一型产品的经验模式，转变进入it产业、电视、通讯行业等多个领域，迅速实现产业转型，在企业战略调整经营的第3年，财务报告相关数据表明，长虹的净利润大幅增加，为产业转型前多倍，这表明企业盈利能力得到了提高。由此案例我们看到，财务战略选择对企业而言具有重要的意义，它是企业生命周期的保障，为企业的生存和发展提供了基础，是在同行业竞争中获得优势的关键，在企业战略的组成中核心部分。
四、战略型财务管理的方法
1、充分提升财务管理的层次
企业采用战略型财务管理，是顺应我国进入wto后的必然趋势。首先，战略型财务管理对和以往不同的金融市场及产品市场进行了重新梳理，增加了应时应景的保险管理、金融风险管理以及人力资本管理等新鲜内容。其次，一个全面完善的战略型财务管理，是在科技与网络迅速发展的今天产生的必然产物，实际财务工作中，财务数据和信息的获取与统计将更为快捷、准确和全面、包括风险决策方法、定量预测分析法及工程技术推算法等各种量化方法得以运用发展。
2、建立控制体系，优化资源配置
要提高企业资本的利用效率，管理好企业资本的运作，必须将企业发展趋势与市场经济客观要求相结合，做到企业有限资源的合理配置。同时，善于利用发展的眼光审时度势，市场经济环境是未知且多变的，在这种环境下一套科学的、灵活全面的内部财务管理体系的建立是必要的。在此之前，财务管理必须迈着慎重及稳健的步伐前进，加强并完善与财务部门间的监督机制，才能为企业发展目标的顺利实现保驾护航。
3、建立企业之间财务战略管理合作联盟
在目前日趋激烈的企业竞争形势下，全球经济一体化与科技现代化、网络化、综合化趋势的形成无疑使企业站到了更高的要求之上。建立企业间的战略联盟，互相取长补短，即可互惠互利，同时也可以使联盟企业达到双赢的效果。其中，美国iBm公司与日本东芝公司的战略联盟、美国福特公司与德国大众汽车的企业战略联盟就是最为成功的战略联盟之一。
4、建立企业预警分析制度，做好应对预案
商场犹如战场“要知己知彼，才能赢得市场的先机”。因此企业在与同行业进行竞争时，建立企业预警分析制度就显得尤为重要，现代企业可以采取通过预警、对比、分析，先对该企业竞争的对手采取什么样战略进行了解，提出应对预案，占领市场先机；同时也要分析企业内部潜在的存在危机，提早采取防范措施和做好各方面的应对预案，消除隐患，保证企业战略目标的顺利实现。
参考文献:
[1]吴春菊.浅议企业财务战略的构建.时代金融，2007,(0)
[2]秦正英.论现代企业战略财务管理的内涵.时代经贸(下旬刊)，2008,(0l)
[3]程淮中.企业价值视域下的财务战略本质.商业时代，2007,(07)
财务战略方案篇5
（一）人事管理
母子公司人事管理主要针对子公司高级管理者，包括其职责、权限、权利、义务等相关内容的规范化管理以及相应的管理程序。集团公司大力推行下属子公司领导人员任期、轮岗和交流制度以及财务总监（总会计师）交流制度，各单位党政一把手纳入年薪制考核管理，同时通过开展“四好”领导班子活动，对各下属子公司整体经营班子从政治素质、工作业绩、团结协作、作风形象四个方面进行了全面的考核和评价，极大的促进了下属子公司管理层经营业绩的提高。
（二）财务管理
目前集团公司财务模式为分权式，集团公司只保留对下属子公司重大财务事项的决策权或审批权，而将日常财务事项的决策权与管理权下放到子公司，决策结果由子公司提交集团公司备案。各子公司相对独立，集团公司不干预子公司的正常生产经营与财务活动。
1．强调对结果的评价
集团公司强调对子公司的经营业绩考核，并与主要经营者个人绩效直接挂钩。为此集团公司制定了详细的考核指标体系，对子公司从科研任务、产品交付情况、收入利润指标完成情况、安全质量工作、科技成果等诸多方面进行考核。其中在财务方面主要从收入利润计划完成率、增长率以及资产周转率等方面进行考核。
2．集团公司对子公司拥有重大财务事项决策权
集团公司对于子公司资本增减变动、重大投资项目、重大贷款、担保项目均拥有最后的审批权，对于非重大财务决策项目（如一定金额以下的投资项目、贷款、担保项目等）实行备案制度。需报批的投资项目包括：项目投资超过企业净资产50%；一般单位资产负债率达80%以上，其中贸易类达85%以上，多元业务75%以上；集团公司已有规划布局的防务产业和民用航空产业的能力和条件建设；可能引发内部无序竞争的项目；超出集团公司已确定的产业发展方向或产业限定的。
3．子公司财务机构具有相对独立性
集团公司财务部负责集团公司财务工作战略规划与预算管理，负责制定并下发财务管理制度并监督财务制度的执行。子公司设置独立财务机构，接受集团公司财务部的业务指导，负责向集团财务部报送本单位经营业绩情况，目前主要采取月度财务快报、旬报、季度经济运行情况分析等形式进行反映。
4．财务主管备案制
各子公司财务负责人、会计机构负责人更换要求在集团公司备案，同时对部分较大的下属企业实施了总会计师轮换。
5．全集团实施全面预算管理
预算管理是集团公司推行大集团战略，实现集团战略目标的重要手段，集团公司全面推行预算管理，下发了《全面预算管理办法》并设计了集团公司全面预算编制体系。在编制年度预算的基础上，开始编制五年预算及三年滚动预算，将集团公司的战略目标通过预算落实到各子公司的日常经营活动中，实现“战略落地”，对确保战略目标的实现发挥了积极作用。
（三）审计管理
目前集团公司开展的审计内容主要是以真实性、合规性为导向的财务审计，包括子公司经营者的任期经济责任审计、离任审计、年度决算审计、基本建设项目审计等，由于集团审计部人员较少，项目审计人员主要由集团审计部从各子公司财务人员或审计人员中选派，集团审计部工作人员负责审计项目过程监督、协调及结果确认。内部审计的开展增强了子公司经营的透明度，促进了子公司财务管理水平的提高，一定程度上减少了内控风险的发生。
（四）信息管理
目前集团公司正倾力打造“数字XX”，通过利用信息技术构建集团公司协同工作平台，支撑集团公司的战略发展。特别是财务信息化建设方面，在统一子公司财务软件的基础上，通过XX网实现了各单位与集团总部的信息联网，为管理与决策提供了快捷、准确的财务信息，加强了集团总部对子公司的财务控制力度。
二、集团公司母子公司管理制度存在的问题
自集团公司成立以来，在母子公司管理制度建设方面取得了显著的成效，为集团公司实施大集团战略提供了良好的制度基础。但是，由于集团本部是由原部委演变而来，集团公司的成立带有浓厚行政干预色彩，国有产权“一股独大”，没有实现真正意义上的产权多元化，尚未真正建立现代企业制度，法人治理结构有待完善，母子公司管理较多使用行政命令模式，而不是靠资本说话。要实现战略转型，跻身世界500强，必须在完善公司治理结构的基础上，认真分析管理制度安排方面存在的问题，理顺母子公司权责利关系，实现母子公司的战略协同，使集团公司各子公司在母公司统一的战略、资产、财务、人力、信息等资源优化配置下，形成核心的市场竞争力，使集团公司价值最大化。目前，集团公司在母子公司管理制度方面存在以下问题：
（一）战略管理方面集权不够
由于集团公司部分下属子公司基本上不存在资本、技术、财务和人事上的联系，业务重叠，甚至是竞争对手，经常出现利益分歧和冲突，尽管集团公司强调战略协同，但由于战略管理方面集权不够，缺少对子公司战略制定、实施的监督以及实施效果的评估，可能导致子公司在制定战略时存在本位主义，难以统一到集团战略上，影响集团战略目标的顺利实施。
（二）财务管理方面有待加强
集团公司从财务人员管理以及财务资源控制方面对子公司实施了有效的控制和监督，但是笔者认为要适应大集团发展战略，在财务管理方面应在保持子公司经营自的基础上进一步强调集权式管理，为集团战略目标的实现提供有力的财务支持。
1．对财务负责人的管理。虽然在近几年集团公司对部分单位的总会计师进行了交流，但是对于财务负责人尚未实行委派制，各单位财务负责人出于本身利益的考虑，可能作出不符合集团战略的决策，不利于集团公司通过对财务人员的控制促使子公司的财务决策符合集团整体利益最大化的要求。
2．全面预算管理。集团公司在推行全面预算管理方面做了大量的工作，但从总体上来看，存在重预算编制、轻过程控制与考核的问题。在预算执行过程中，没有形成对预算偏离的定期分析汇报制度，预算执行结果未全面纳入子公司的考核，削弱了预算对集团战略目标实现的支持作用。
3．经营业绩财务评价指标过于单一。目前集团公司主要采取收入、利润指标对子公司进行考核，采取此类考核指标可能带来的问题是，子公司盲目追求收入规模，忽视收入质量以及对资本成本缺乏考虑，影响集团公司整体经济运行质量，不利于集团公司经济又快又好发展。
4．财务信息集成化程度不够。目前集团公司已全面实现各子公司的财务软件的统一，并通过金XX网实现了与总部的连通，但是财务数据的集成化程度还不够，不利于相关领导获取实时、动态、直观的财务信息。
（三）投资链管理需加强
为实现集团整体经济的快速增长，鼓励子公司培育更多的经济增长点，集团公司放宽了子公司自主发展项目或产业的投资决策审批权，同时对集团控股公司的投资管理权放宽到集团公司以下第三级，上述措施充分调动了各单位主动率先发展的积极性、主动性，但是由于子公司投资权过大，投资链延长，带来监管上的难度，子公司可能存在盲目投资、扩大经营规模的行为，存在投资监管失控的危险。
（四）审计管理内容有待丰富
集团公司目前还停留在传统的内部审计范畴上，审计内容有待进一步完善和充实，同时审计人员存在缺失、以及结构不合理等问题，不利于实施子公司审计控制。
三、集团公司母子公司管理制度安排相关建议
按照集团公司的发展战略，通过“专业化整合、资本化运作、产业化发展”整合后，集团公司本部将成为控股公司，整个集团通过整合，建立规范的公司治理结构，以资本为纽带，实行资本授权经营，成为真正意义上的母子公司控制模式。在此基础上，进一步完善母子公司管理制度，将对实现集团公司的战略目标起到有力的促进作用。
（一）实行战略管理集权式管理
在现代企业中，股东会、董事会、管理层在公司战略管理中扮演不同的角色。董事会根据股东会的战略发展要求制定相应战略发展方案，经股东会决议通过后，委托管理层实施战略发展方案。在集团公司战略发展中，母子公司都是独立的法人主体，各自遵循上述原则。在集团公司的战略管理中，为保证集团整体的战略协同性，笔者认为集团公司对战略的管理应采取集权式。结合集团公司目前的战略管理现状，笔者建议具体做法如下：
（1）母公司董事会成立战略发展委员会负责集团公司战略管理（包括战略发展方向确定、战略目标制定、战略方案设计、战略实施监督、战略实施结果评估等）；
（2）母公司战略定位以增强集团公司核心竞争力为战略发展方向，在此前提下建议选择相关多元化的发展战略，即集团公司的业务重组或资源整合向核心业务和业务增值能力强的方向集中；
（3）子公司战略服从母公司战略，下属子公司根据自身优势结合集团战略拟订战略发展方案上报集团审批；
（4）战略决策权集中于母公司，母公司负责按照集团战略对子公司战略发展规划进行批复；
（5）子公司按照集团公司批复的战略进行实施；
（6）母公司对战略的实施进行监督并对实施效果进行评估。在上述集权式管理模式下，可以督促子公司战略发展方向统一到母公司发展战略上，实现集团战略发展的协同性以及集团整体资源配置的有效性，最终实现集团公司价值的最大化。
（二）强化投资链管理
在目前集团公司对子公司投资决策审批权放宽、投资链延长的情况下，笔者建议必须强化对投资链上各控股公司的控制监管力度。各控股子公司、孙公司必须按照现代企业制度建立完善的法人治理结构，母公司以资本为纽带，逐级履行出资人实际控制权利；各控股子公司、孙公司会计信息必须按照规定纳入合并报表口径进行反映；投资链上各控股公司必须履行重大事项上报制度，对于影响公司经营状况、财务状况的重大事项及时逐级上报备案或审批；集团公司考核、审计延伸至投资链上所有控股公司。通过上述措施，防止因投资链较长所导致的母公司控制力度逐级弱化，防范投资运作风险，在有效激励各子公司自主发展积极性的基础上，约束各子公司的经济行为。
（三）实行财务主管委派制
实行财务主管委派制的主要目的是通过对财务人员的控制促使子公司的财务决策符合集团公司整体利益最大化的要求。财务管理是母子公司管理的核心内容，而要实施对子公司的有效财务控制，必须在财务人员的控制方面采取措施。在集团公司目前的分权式的财务管理模式下，笔者建议推行总会计师（财务总监）委派制。
1．明确总会计师（财务总监）选拔任用标准，包括职业道德、学习能力、沟通和协调能力、职业素质、管理创新能力等方面。
2．母公司作为子公司的所有者或主要出资人，向子公司派出财务主管，由子公司董事会聘任；财务主管受母公司人力资源部管理，定期向母公司进行述职汇报，并接受母公司人力资源部的考核和测评，其激励机制纳入母公司薪酬委员会的管理。
3．财务主管在子公司处于双重身份，一是作为母公司经营者的代表，贯彻执行母公司的财务目标、财务管理政策制度以及章程，对子公司经营活动以及财务活动进行监督；二是承担子公司主管财务的负责人或总会计师的职责，建立健全子公司的各项财务控制体系，协助子公司经营者做好各项重大财务决策。
（四）实施全面预算管理
全面预算管理是集团公司整合集团资源、强化内部控制、全面提升全集团管理能力、实施大集团战略的主要手段，在下一步的预算管理改进工作中，笔者认为应强调以下几点：
1．强调预算编制的科学性。预算编制应与战略目标相结合，由于战略目标的确定是在系统分析宏观经济政策、行业政策、外部市场竞争环境和未来发展趋势以及集团公司现有资源能力和优势的基础上提出的，从而可以确保预算编制的科学性。另外，由于松弛的预算会提高子公司经营者的工作回报和个人目标实现的概率，预算松弛的现象难以避免，因此母公司预算编制部门应积极与子公司进行有效沟通，深入了解子公司的经营状况，尽可能减少预算松弛的现象。
2．强调预算执行的动态控制。预算管理的主要目的就是通过预算控制来掌握整个集团公司的发展方向。因此，必须采取措施促使各子公司的预算执行活动与企业的总体战略目标相一致。对于预算执行情况应建立定期（季度）汇报制度，各子公司应认真分析预算执行偏差产生的原因以及下一步的纠偏措施，集团公司财务部汇总分析预算执行情况并向集团预算管理委员会汇报，从而动态监控预算执行情况，及时采取纠偏措施，使子公司的经营行为始终统一在集团公司预算目标之上。
3．强调预算的考核与奖惩。预算考核应与经营者业绩考核挂钩。集团公司建立、完善预算考核奖惩办法，全面考核子公司的预算管理工作（预算编制、预算执行、预算分析、预算控制、预算调整、例外事项的申请、执行预算的及时性、规范性和严肃性）以及预算执行效果，两者在预算考核中所占的权重由集团公司全面预算管理委员会确定。
（五）加强对子公司的审计监控力度
财务战略方案篇6
关键词财务战略内容制定与实施
1企业财务战略的意义
最近20余年以来，由于企业经营环境的巨大变化，实行有效的战略管理已成为现代企业繁荣发展的首要问题。战略管理思想作为一种新的管理平台，已经逐步渗透到营销、生产和人力资源管理等各个职能领域。然而，由于目前的财务管理理论并没有把企业战略作为一项关键性的或决定性的因素给予正式的和明确的考虑，结果导致目前的财务管理理论和方法不能完全适应战略管理时代的要求。因此，我们有必要在战略管理的背景下重新认识现行的财务管理理论，提出财务战略这一新的观点。
企业财务战略，是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。企业财务战略关注的焦点是企业资金流动，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性；企业财务战略应基于企业内外环境对资金流动的影响，这是财务战略环境分析的特征所在；企业财务战略的目标是确保企业资金均衡有效流动而最终实现企业总体战略；企业财务战略应具备战略的主要一般特征，即应注重全局性、长期性和创造性。
企业财务战略是基于战略管理思想而对财务管理进行的一种新的认识，这决定了其具有以下特征：
（1）从属性。财务战略要体现企业整体战略的要求，为其筹集到适度的资金并有效合理投放，只有这样，企业整体战略方可实现。若不接受企业战略的指导或简单的迎合战略要求都将导致战略失败，而最终使企业受损。
（2）系统性。运用系统的观点进行企业管理，需要考虑企业作为一个系统必然与外界进行长期的、广泛的资源及信息等的交换，从而使系统与外界保持一致。财务战略作为企业战略的一个子系统必然与企业其他战略之间也存在着长期的、全面的资源与信息交换。为此，要始终保持财务战略与企业其他战略之间的动态的联系，并试图使财务战略也能支持其他子战略。
（3）指导性。财务战略是对企业资金运筹的总体谋划，它规定着资金运筹的总方向、总方针、总目标等重大财务问题。正因为如此，财务战略一经制订便具有相对稳定性，成为财务活动的行动指南。
（4）复杂性。财务战略的制订与实施较企业整体战略下的其他子战略而言，复杂程度更大。最主要的原因在于“资金固定化”特性，即资金一经投入使用后，其使用方向与规模在较短时期内很难予以调整。因此，财务战略对资金配置稍有不慎，就将直接导致企业资金周转不灵或陷入财务危机而很快导致企业破产。此外，企业筹资与投资都直接借助于金融市场，而金融市场复杂至极，变幻无常，这也增加了财务战略制订与实施的复杂性。
财务战略作为企业整体战略的一个子系统，具有重要意义：通过对企业内外环境分析并结合企业整体战略的要求，它提高了企业财务能力，即提高了企业财务系统对环境的适应性；财务战略注重系统性分析，这提高了企业整体协调性，从而提高了企业的协同效应；财务战略着眼于长远利益与整体绩效，有助于创造并维持企业的财务优势，进而创造并保持企业的竞争优势。
2企业财务战略的内容
现代企业财务管理的核心内容主要包括筹资、投资及收益分配。因此，企业财务战略研究的重点应是筹资战略、投资战略及收益分配战略。
（1）筹资战略。筹资战略就是根据企业的内外环境的现状与发展趋势，适应企业整体战略与投资战略的要求，对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。筹资目标是企业在一定的战略期间内所要完成的筹资总任务，是筹资工作的行动指南，它既涵盖了筹资数量的要求，更关注筹资质量，即既要筹集企业维持正常生产经营活动及发展所需资金，又要保证稳定的资金来源，增强筹资灵活性，努力降低资金成本与筹资风险，不断增强筹资竞争力。筹资原则是企业筹资应遵循的基本要求，包括低成本原则、稳定性原则、可得性原则、提高竞争力原则等。此外，企业还应根据战略需求不断拓宽融资渠道，对筹资进行合理搭配，采用不同的筹资方式进行最佳组合，以构筑既体现战略要求又适应外部环境变化的筹资战略。
（2）投资战略。投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。它把资金投放与企业整体战略紧密结合，并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略。一是投资目标，包括：收益性目标，这是企业生存的根本保证；发展性目标，实现可持续发展是企业投资战略的直接目标；公益性目标，这一目标是多数企业所不愿的，但投资成功，亦利于企业长远发展。二是投资原则，主要有：集中性原则，即把有限资金集中投放，这是资金投放的首要原则；准确性原则，即投资要适时适量；权变性原则，即投资要灵活，要随着环境的变化对投资战略作相应的调整，做到主动适应变化，而不可刻板投资；协同性原则，即按合理的比例将资金配置于不同的生产要素上，以获得整体上的收益。在投资战略中还要对投资规模和投资方式做出恰当的安排。
（3）收益分配战略。本来企业的收益应在其利益相关者之间进行分配，包括债权人、企业员工、国家与股东。然而前三者对收益的分配大都比较固定，只有股东对收益的分配富有弹性，所以股利战略也就成为收益分配战略的重点。股利战略要解决的主要问题是确定股利战略目标、是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大问题。从战略角度考虑，股利战略目标为：促进公司长远发展；保障股东权益；稳定股价，保证公司股价在较长时期内基本稳定。公司应根据股利战略目标的要求，通过制定恰当的股利政策来确定其是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大方针政策问题。
3企业财务战略的制订与实施
财务战略的制订与实施就是依据企业整体战略的要求，按照一定的程序，通过对财务环境及财务能力的分析，编制财务战略方案，并组织实施与控制。
（1）财务战略的制订程序。大多数战略管理学者认为，战略管理的一般程序为（见图1）。
作为企业战略管理的一个子系统——财务战略的制订与实施，除考虑企业内外环境外，还要着重考虑企业整体战略要求，故其程序可为（见图2）。
从上述程序可以看出，制定财务战略首先要对财务战略环境进行分析，即要收集各环境的信息及其变化过程与规律，分析预测环境的未来状况及其对资金流动所产生的重大影响，如影响的性质、程度、时间等；其次要分析企业自身的财务能力，并结合企业整体战略的要求，编制、设计具体财务战略方案；最后通过对各战略方案的评价，选出满意的方案。
（2）财务战略的实施与控制。财务战略的实施与控制也就是努力遵照前面所述的各战略原则，以此为指导思想，评价各分期目标实现情况，进行有效地控制。制订与实施前，除了考虑财务战略要求，还得关注组织情况，即建立健全有效的战略实施的组织体系，动员全体职工参加，这是确保战略目标得以实现的组织保证；同时明确不同战略阶段的控制标准，将一些战略原则予以具体化。比如，定量控制标准辅以定性控制标准；长期控制标准辅以短期控制标准；专业性控制标准与群众控制标准相结合等等。具体实施可依照以下模式（见图3）。
在进行具体的战略控制时，要遵循以下原则：优先原则。对财务战略中重大问题优先安排，重点解决；自控原则。战略实施的控制要以责任单位与人员自我控制为主，这有利于发挥其主动性与创造性；灵活性原则。尽量采用经济有效的方法迅速解决实施中出现的问题；适时适度原则。要善于分析问题，及时反馈信息，及时发现并解决问题。实施过程中努力确保各项工作同步进行，进度差别不大，从而利于内部协调。
此外，财务战略实施完毕后，应对其实施进行评价，这是回头分析企业的预测、决策能力的很好途径，同时也为以后发展积累管理经验，吸取教训，为下一步财务战略管理奠定基础。
参考文献
1刘志远.企业财务战略[m].大连：东北财经大
学出版社，1997
2陈君宁，徐天亮.现代企业管理概论[m].武
财务战略方案篇7
当代著名科学哲学家卡尔・波普尔(popperKarlRalmund)认为，科学知识的增长过程，不是重复或积累的过程，而是一个循环试错的动态发展过程，科学的根本方法是“试错法”。所谓试错法，就是通过尝试、批判和检验从而排除错误的方法，是试探性、批判性、检验性的同一，其基本模式可概括为：p1tteep2。其中，p表示问题，tt表示试探性理论，ee表示排错。这个基本模式显示出，科学发展的动态过程包括四个阶段：第一阶段由问题(p1)引起，即科学始于问题，问题促使科学理论的产生；第二阶段是针对问题进行假设和猜测，为解决问题提出各种各样大胆的试探性理论(tt)，这些理论只是猜想，有可能在部分或整体上是错误的；第三阶段是在各种试探性理论之间展开激烈的竞争和批判，并通过观察、实验和实践中的应用加以检验、批判以消除错误(ee)，筛选出逼真度较高的理论；第四阶段是经过确认的理论一旦被证伪，进而得到一个新问题(p2)，新问题的解决又需要提出新的理论，于是科学家们又开始进行新的猜测与反驳，并进行新的检验，如此循环往复以至无穷。由此可见，科学知识的增长既是一个开放性的过程，又是一个非决定论的模式，科学知识具有尝试性和暂时性。因此，在科学研究上，要“敢于犯错误”、“尽快犯错误”、“从错误中学习”。
波普尔试错理论的提出既为探讨科学方法提供了新的维度。又对现代科学的发展起着启发性作用。不仅如此，波普尔独树一帜的见解还超越了科学哲学的研究范围，为包括企业管理在内的其他学科领域所关注，“试错”、“纠错”、“试错机理”、“试错成本”等词语在企业管理论著中不时可见。从学科层次上讲，哲学处于比企业管理更高的维度空间，借鉴较高维度的思想和方法研究和考察较低维度的事物，具备了更多的理陛和自由。因此，将试错理论应用于企业管理领域，就成为一项有意义的理论研究和实践活动。具体而言，试错理论对于企业管理的启示意义在于：
第一，企业的成长和发展过程中，错误与失误总是难以避免的。对应波普尔所说“科学是试验性的，而且是难免要犯错误的”、“科学家企图避免错误是一种可怜的愿望”，企业所处经营环境的变动性、复杂性与人的认知能力、行为能力有限性以及利益偏好性之间的矛盾，使得企业在成长和发展的过程中，错误与失误总是难以避免的，新问题、新麻烦、新风险不断出现。错误是“一切活的事物寻求更加美好的世界”所不可回避的，从某种程度上看，即使是成功企业的发展历程，也可以看作是一部不断犯错误又不断地纠正错误、超越错误，从而走向成熟的历史。管理学大师赫伯特・a・西蒙(Herberta．Simon)认为，管理即决策，任何一项决策方案都是一种事前的人为设计，不可能保证事前的设计能够通过事后的实施，完美地解决其所欲解决的问题。在此意义上，企业管理的任何一项决策都是试错性的，从企业投资方向、业务流程、运营架构、战略布局、主营业务到市场占领、人员配置等等，这些都是可错的，而且都是容易犯错的。
第二，试错是企业从学习中成长的必要手段和过程。既然在企业的成长和发展过程中，错误与失误总是不可避免的，因此重要的不是害怕错误，也不是否定错误，而是不断地试错与纠错，在“发现问题一调整认识和行为一批评和反思一积累经验、再发现问题”的循环往复模式中不断趋于完善。试错是企业从学习中成长的必要手段和过程，戴尔公司创始人迈克尔・戴尔(michaelDell)说过，“我的学习，多半是通过实验和一大堆错误，我犯的错愈多，学的就愈快。”为应对现实的或潜在的问题，企业积极出击，尝试改变，测试和避开那些走不通的路，发现和开拓新的空间与机会，这种态度及行为就是试错思维及实践的具体表现。以试错思维与实践促进企业不断进步，是企业管理在复杂多变的内外部环境中的必然选择，也是企业管理创新的前提与基础。
第三，试错不等于盲目肆意而为，企业应具备“正确试错”的能力。作为一种经济活动，企业试错必然要付出代价、承担风险，但试错的目的不是为了犯错，试错思维及实践并不意味着企业决策或行为可以盲目、轻率、仓促地从事，试错不应成为企业管理失误或失败的一种借口和托词。为尽量降低试错行为可能造成的危害与不利影响，企业必须具备“正确试错”的能力。所谓“正确试错”，是指企业试错应建立在对内外部环境广泛调研、充分论证和科学判断的基础上，要对机会、问题、方案、成本、风险、收益进行理性评估和动态调整，对试错行为进行实时控制，以使试错的成本最小而收效最大。
二、试错式理论与企业战略管理
战略管理是对传统企业管理理念、内容与模式的突破，是企业为实现战略目标而制定战略决策、实施战略方案、控制战略绩效的一个动态管理过程，以不确定、不连续的经营环境为前提，追求企业长期生存、发展以及核心能力的培育和提高。尽管如当代管理学大师亨利・明茨伯格(Henryminzberg)所认为的那样，战略至今还是个不确定的概念，长久以来，这个词被模糊不清地以不同方式使用着，计划、谋略、行为模式、定位、思维模式等等，这些都是对战略的各种不同认识，战略管理领域无法给战略下唯一的定义。但是概念的不确定并不妨碍企业之间的竞争已进入“战略取胜”的时代，无论在理论界还是实务界，当前对企业战略管理的热情与重视日益提高。基于试错理论的企业战略管理研究，有着不容忽视的应用价值，这一价值的具体表现，是对企业战略制定与执行中路径依赖现象的打破。
以路径依赖理论成功阐释了经济制度的演进从而获得1993年诺贝尔经济学奖的道格拉斯・诺斯(DouglassC．north)认为，经济生活中随处可见“路径依赖”现象，这一现象类似于物理学中的惯性，事物一旦进入某一路径，就可能对这种路径产生依赖，从而惯性地运行下去。“路径依赖”产生的原因在于经济生活中存在着报酬递增和自我强化、自我锁定的机制，这种机制使人们一旦作出某种选择，就好比踏上了一条不归之路，轻易走不出既定的轨道。由于事物的初始状态不同，可能是好的，也可能是不好的，当事物沿初始既定路径演进时，路径依赖就有不同的方向。一种情况是某种初始状态选定以后，具有报酬递增的效果，进入良性循环轨道，事物发展得以优化和提高，这是良性的路径依赖；另一种情况是某种状态演变的轨迹形成以后，初始效率开始降低，事物发展不断受阻、不断衰落，而要摆脱这种状态十分困难，这是恶性的路径依赖。
路径依赖理论具有强大的解释力和适用性，企业战略管理中的许多问题都可以运用这一理论进行分析。与经济生活中的其他事物一样，企业战略的制定与执行过程中也存在着路径依赖现象，战略一经确定，一般不会轻易改变。战略路径依赖对于企业的正面作用，是有利于积累经验，发挥战略的长期效应。但其负面作用是不可避免对新的、更有效的、类型不同的事物的抵制，这既不利于
新事物的引进，实际上也是对新效率的一种自动放弃，对企业而言，这是一种机会损失，构成了企业的间接成本。将试错思维与实践应用于企业战略管理领域，有助于打破战略路径的锁定，对于良性战略路径依赖的打破是未雨绸缪，希望发现更好更有效的路径，即在原有战略的基础上不断尝试新的道路和机会，推动企业进入更高的发展阶段；对于恶性战略路径依赖的打破，是积极应对已出现的战略问题，谋求突破或摆脱困境，从原有领域脱身，另辟道路，在不断的路径检验中找寻和培植新的企业资源与能力。
三、企业财务战略的一般类型及其试错意义
由于财务在企业中的重要性，财务战略在企业战略系统中居于核心地位。财务战略的内容涵盖财务活动和财务关系两个方面，财务活动战略包括投资战略、筹资战略、收益分配战略等，财务关系战略包括财务竞争战略、财务合作战略、财务联盟战略等。从资本筹措与使用特征的角度进行分类，一般而言，传统的财务战略类型主要有三种：一是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的扩张型财务战略，这种财务战略具有“高负债、高收益、少分配”的特征，实施这种财务战略的企业，通常会将大部分乃至全部利润留存，同时还要大量地进行对外筹资，更多地利用负债，企业的资产收益率会在一个较长时期内表现出相对较高的水平；二是以实现企业财务绩效稳定增长和资产规模平稳扩张为目的的稳健型财务战略，这种财务战略一般表现出“适度负债、适中收益、适度分配”的特征，企业在实施这种财务战略时，往往会尽可能地把优化现有资源的配置、提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源，对承担较重利息负担的负债经营持谨慎的态度；三是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的防御型财务战略，这种财务战略具有“低负债、低收益、高分配”的特征，企业在实施这种财务战略时，一般会把尽可能减少现金流出、增加现金流入作为首要任务，通过盘活存量资产、节约成本开支，集中一切可以利用的人力和物力提升企业的主导业务，增强企业主导业务的市场竞争力。
财务战略的正确与否，不仅直接决定企业财务资源配置的取向和模式，影响企业理财活动的效果，而且决定企业整体资源配置的有序性与运转效率，也决定着企业整体战略目标的实现，对企业的兴衰存亡具有至关重要的影响。但是，在实践中，财务战略的科学性与可操作性并不容易把握，由于财务战略问题而导致企业衰落甚至破产倒闭的实例在国内外不胜枚举。企业财务战略制定与执行过程中的问题主要在于：没有认清宏观经济运行状况，没有科学把握企业经济增长方式和发展阶段，基于错误的认识来制定战略；战略制定与执行的知识及经验积累不足；战略规划过大过猛，与企业资源不相适应；战略制定与执行缺乏应变能力和弹性；缺乏与其他职能战略的配合，没有建立健全各种制衡机制以确保企业内部核心流程及关键部门的协调统一等。战略是关于未来的，未来是不确定的，为避免财务战略大的失误与失败，需要在财务战略规划、决策、控制、评价等一系列财务活动中注入试错式战略思想与元素，即财务战略的形成和实施要融入一个式错与学习的过程。
四、试错式财务战略的内涵与特征
试错理论与财务战略相结合，衍生出企业财务战略新的思维与路径选择――试错式财务战略。与传统意义上的财务战略一般类型所不同的是，试错式财务战略具有特殊的战略属性，它不以“负债”、“收益”、“分配”的规模大小为关注点，而是将注意力集中在试错的意义和必要性上，突出企业财务活动的试错性，认为考虑到财务战略对于企业的重要作用，无论是投资、筹资还是其他财务活动，其谋略及执行都应在不确定性中尝试寻找适合企业的最佳可行方案，一方面避免由于财务战略的原因造成企业“一失足成千古恨”，另一方面依靠不断的探索、试验甚至运气，给企业带来新的机会和竞争手段。作为一个基于试错理论与财务战略相结合而产生的新概念，试错式财务战略的提出既是进行企业财务战略开拓性、创新性研究的尝试，也是对现实中企业财务战略问题反思的结果。与传统的企业财务战略相别，试错式财务战略因其对战略环境不确定性更多的强调和更有效的应对，在企业经营环境日益复杂多变的今天，这种新的财务战略思维与路径选择值得人们去关注和应用。
本文将试错式财务战略定义为基于寻找机会、寻求突破、避免风险、避免失误的财务战略，包括试错式投资战略、试错式筹资战略和试错式收益分配战略等。其目的在于打破既定财务战略的路径依赖现象，对于既定战略路径尚且稳定有效的企业，多角度开拓新的发展空间；对于既定战略路径已显现问题的企业，则是寻找与鉴别突破的方向。
试错式财务战略具有“小规模、试探性、调整性、动态性”的基本特征。所谓小规模，是指试错式财务战略不是雄心勃勃的大战略，不需要过多企业资源的支撑，无论是投资、筹资还是其他财务谋划与行为，一律不倾全力，不耗全资，以小博大。所谓试探性，是指试错式财务战略不是盲目冒进的战略，理论研究上的试错可以大胆，但实战型试错必须谨慎。企业所处经营环境的特点是变化快，不易找准规律，企业必须以谨慎、务实的态度试探性地进行财务部署，在试探中了解内外部环境的反应，在试探中积累经验教训。所谓调整性，是指试错式财务战略不是过分精密的战略，它具有内在的弹性，具有对不确定情况的应变能力，能给战略执行和战略转型留出调整变化的空间。所谓动态性，是指试错式财务战略不是固化静止的战略，类似于波普尔“渐进社会工程”理念所描述的社会演进模式，种种小规模、试探性的试错式财务活动在不断地筛选、调整中，被验证行之有效后，最终将成长、聚合、正式化为具有长期性、稳定性、全局性的财务战略并替代原先的财务战略。
五、试错式财务战略决策机制与控制机制
财务战略决策机制是指企业经营运行机制中，财务战略决策系统各要素之间的相互关系和内在机能，它客观地反映决策机体运动的变化规律，并决定着企业财务战略决策行为的有效性程度。具体而言，财务战略决策机制主要包含以下三个方面：一是权力结构，通过企业内部权力结构的构建，明确财务战略决策主体和决策权力，以保证决策的效率和民主；二是责权利关系，决策主体的行为由权力保证，由利益推动，由责任约束，决策权力结构要与决策主体的责权利关系相适应；三是信息支持，战略决策要依靠完备的信息系统、咨询系统作好决策方案的制定、论证、评估和决策宣传，提供及时、准确、适用的信息与服务。科学健全的决策机制是有效决策的前提，在上述三个方面的基础上，试错式财务战略决策机制应具备科学而宽松的决策特征，这一特征表现为三个方面。
第一，既不能因为试错性的强调而使决策程序简单化和个人化，也不能因为害怕犯错而使决策过程沦入议而不决的境况。一方面，试错式财务战略决策是组织行为，不是个人行为或“老板”
意志，决策必须严格按程序进行，分层负责把关，领导层集体裁决，坚决杜绝随意性、盲目性、从众性和对将来可能出现的闪失的漠视，方案要稳妥，策划要周全。另一方面，试错式财务战略决策往往发生于环境变化、问题出现之际，必须讲求决策的时效性，不能因为一味强调“减少决策失误”而犹豫不决，拖沓延迟。试错式财务战略决策要求决策者认识到决策的“有限理性”，在听取并权衡多方面正反意见的基础上，紧跟事态的发展变化，快速决断。用一句话总结，即“小心论证，大胆决策”。
第二，试错式财务战略决策不应以短期财务效益为主要评价标准，更为重要的是对决策方案开拓性和检验性的优劣程度的鉴别与判断。
第三，由于面临的都是新情况、新机会、新问题、新挑战，因此，试错式财务战略决策既需要在信息掌握上占有优势和先机，更需要一个强有力的决策咨询系统来支持其决策行为，如智囊团、决策中心等，对企业财务战略环境进行调查研究，为决策者提供各种备选方案，充当决策参谋，以其专业减少决策的失误。
战略控制机制是战略控制借以进行的手段及其耦合。在战略实施的整个过程中，最为重要和关键的就是成功的控制。试错式财务战略没有经验和惯例可循，由于其风险性和不确定性，更容易在执行中失控。试错式财务战略控制机制的核心是试错限度的正确把握。所谓试错限度，即试错式财务战略的边界，是根据企业外部财务环境及内部资源条件对试错活动的范围和程度进行限制的界限，目的是控制战略风险。试错式财务战略的上限是：不危及企业整体战略目标的实现；不与企业的可持续发展相冲突；不损害企业统一的制度约束；不成为违规违法或推托责任的借口。其下限是：有可资利用的足够资源；试错成本的大小及风险在企业可承受、可消解的范围之内。以试错限度为基础，试错式财务战略控制机制显现出严格而灵活的控制特征，即战略规划与执行应严格遵循试错限度，但在试错限度的上限与下限之间，财务战略具有广阔的试错空间，这一空间成为企业优化财务战略的“试验场”和“孵化器”。
试错式财务战略试错限度的把握中，试错成本失控是一个最为危险的问题。试错成本是试错式财务战略制定与实施所产生的成本，其高低可以直接说明试错意义的有无和大小。在正常情况下，试错成本过大，一方面会形成过多的沉淀成本从而损害企业资源的整体效率，另一方面说明企业资源配置存在问题。试错成本的有效测量与控制，需要从三个方面进行厘清和考量。
第一，试错成本的全面性。试错成本包括试错交易成本与试错机会成本，前者是指试错过程中实际发生的各项成本，后者是指把用于试错的资源配置于其他用途而能产生的最大效益。在实践中，一种普遍的误区是把更多的关注放在试错交易成本上，对试错机会成本却视而不见。试错机会成本过大，说明企业有限的资源没有得到最佳利用，此时的试错并非是企业的最优选择。但是，由于试错机会成本很难量化测算，就给试错成本的计算和评价带来了困难，这也是试错式财务战略在规划、执行、评价中必须解决的难题。
第二，试错成本的适度性。试错式财务战略既不能因为强调试错而不顾代价，不计成本，使试错成本最终成为“企业不能承受之重”；也不能因为试错成本的存在而畏缩不前，忽略试错所能带来的综合效应。只有保持试错成本的适度性，才能令试错式财务战略得以激活和张扬。
第三，试错成本的回报性。作为一种经济活动，试错的成本投人若无法带来回报，这种试错就是失败的。对一个有效的试错式财务战略进行“成本―效益”分析，其试错成本必然小于试错收益。试错式财务战略的收益有显性收益，也有隐性收益，有可计量的收益，也有不可计量的收益，有短期收益，也有长期收益，因此，在对试错式财务战略进行“成本―效益”分析时，需要对收益的大小展开综合判断与评价，除了利润等传统的财务指标之外，还应包括对企业理财效率的提高、财务风险的降低、重大失误的避免、财务环境的优化和开拓等方面的考量。
参考文献：
[1]卡尔・波普尔：《猜想与反驳―科学知识的增长》，上海译文出版社1986版。
[2]卡尔・波普尔：《客观的知识：一个进化论的研究》，中国美术学院出版社2003版。
[3]文援朝、胡慧河：《波普尔试错法评述》，《求索》2002年第2期。
[4]项保华、李庆华：《企业战略理论综述》，《经济学动态》2000年第7期。
财务战略方案篇8
摘要：企业投资战略是用来规划企业长期财务活动的发展方向及其资源配置的取向，其目的是在谋求协同作用的同时，通过合理有效的配置资源，形成企业在资源配置上的竞争优势,对企业后续财务活动进行指引和控制。企业财务活动既是企业整体战略的执行过程，又是企业整体战略目标实现的根本保障。关键词：投资战略；协同作用；生命周期；绩效评价中图分类号：F271
文献标志码：a
文章编号：1673－291X（2009）14－0030－02一、投资战略的研究对象投资战略泛指应如何将筹集到的有限的经济资源进行合理的配置、投放，以期取得协同作用效果的战略规划的制定、实施和评价的全过程。从管理范畴上讲，投资战略应包括企业所拥有或控制的全部经济资源的运用、投放的管理控制，即不仅包括长期性质的经济资源的管理，同时也包括短期经济资源的管理运用。从经济资源的作用范围上讲，投资战略不仅包括经济资源在企业内部的投放、运转，也包括以股权投资形式或债券投资形式将资源投放于企业外部，以便为企业带来更多的经济利益。对中小企业而言，对内资源投放战略的研究更具现实意义。二、制定投资战略应考虑的因素制定投资战略应考虑的因素有：外部投资环境、企业整体发展战略、企业所处生命周期、企业所处行业发展前景、企业管理层的风险偏好。1.企业的整体发展战略中小企业的投资战略是在既定的企业整体发展战略基础上制定的，是为企业的总体发展、竞争战略服务的。企业现有的整体体战略对投资战略的制定、分析、决策、实施和评价影响重大。作为企业总体战略的职能战略部分，投资战略是企业总体战略目标实现的途径；是企业总体发展、竞争战略得以实现的前提保障。战略制定、实施的有效与否，最终决定了企业总体战略的目标能否实现。因此，企业投资战略的制定应当以企业的整体发展战略为导向。2.企业所处生命周期企业所处生命周期的不同阶段，企业发展、竞争的目标各不相同，为达到目标而制定各具侧重点的战略方案。3.企业所处行业发展前景企业所处行业发展前景制约了企业投资战略的研究方向。在行业发展前景良好的时期，企业的投资战略往往倾向于一元化、一体化战略，使企业的后期经营活动向纵深发展，以技术创新、开发新产品、提高管理水平为重点投资项目；反之，若企业所处行业发展前景不容乐观，企业投资战略往往倾向于分拆、撤退、转移战略，使企业能够尽早收回早期的投资转而向新的领域发展。4.管理层的风险偏好在其他条件相同的情况下，当中小企业的管理层对风险的厌恶程度较弱时，其选择投资策略时会倾向于风险较高的策略以搏取较高的杠杆效益；反之，当中小企业的管理层对风险的厌恶程度较高时，将会选择风险较低的投资策略以回避风险，以求降低投资收益的不确定性。三、不同生命周期下投资战略的制定1.初创期的投资战略在企业创业阶段，企业总体发展战略的基调为“通过新产品的研制与开发，成功的向市场上推出具有竞争力的产品，以便抢占一定的市场份额，为日后的进一步发展奠定市场基础”。在这一目标的推动下，制定企业投资战略的程序为：根据市场的竞争状况，收集并整理与本企业的发展有关的信息，经过周密的财务可行性分析为企业拟定具有相对竞争优势的发展业务领域及发展项目；进行财务预测。预测本企业的未来的现金流量，对资金的需求；预测企业未来的投资方向，发展方向；预测企业的资本结构；预测企业的财务政策等；结合本企业目前的资金状况对财务战略进行适当的调整，使之成为经济上可行的战略方案。包括：对资金投入量上的调整；对资金投入方向上的调整；对资金投放时间上的调整等；具体拟定出创业阶段的资源配置方案及资源投放方向。2.成长期的投资战略在这一时期，一项重要的财务工作就是分析市场发展的速度，并与原来的财务战略进行比较。此时，企业应采取固守战略，考虑如何采取长期的成本削减措施，并且在产品市场的开发、拓展过程中既要控制成本而又不能降低产品市场地位。在这一特定战略目标的制约下，制定企业投资战略的程序为：将市场部的信息收集、调研分析工作的重点转移到对竞争对手的战略分析上，重点收集竞争对手的相对优势信息，包括其成本优势、技术优势的信息资料，并将上述收集到的信息资料进行汇总，结合本企业自身的技术特点和成本控制的特点探讨企业的发展空间，为形成企业的竞争战略提供信息；根据上述信息，制定出适合本企业自身特点的竞争战略――成本领先战略、细分市场战略、重点集中战略或者创新战略。针对不同的竞争战略，匹配资源，决定资源的投放方向，进而形成一体化投资战略；按照财务投资的方向特征，进行财务预测，预测本企业的未来的现金流量、对资金的需求状况以及资金缺口的弥补；进行财务规划，详细制定本阶段的战略发展目标，以及投资战略实施过程中应达到的量化标准，以便进行日后的绩效评价；具体拟定出成长阶段的资源配置方案及资源投放方向。3.成熟阶段的投资战略这一阶段产品市场占有率开始趋于稳定。由于高额利润的吸引，竞争对手开始进入市场。企业增加促销投入以便对付竞争，并改进产品质量，寻找新的市场和销售渠道，降低产品售价，以吸引对价格弹性敏感的顾客。在这一阶段，市场的发展趋于缓慢，财务管理系统应该预测产品销售的变化。在营销方面，应保持产品现有市场占有率。任何营销支出应以短期效益为重，大量的营销支出是不合适的。企业的战略应该是确保产品盈余，以便尽快回收产品的投资并设法改善经营的效益。企业应采取快速的成本削减战略，一切可以降低成本的短期措施都要被采用，此时不需要采取降低成本的长期措施，而是要最大限度地增加企业的现金回报。为此，制定企业投资战略的程序为：将投资重点转移到产品市场占有率的保持和提高上。为了实现总体战略发展的需要，要求在制定这一阶段的投资战略时，应逐步的、有计划的资源的配置转向提高产品的质量、维持或有节制的缩减对市场营销的投入；加快信息的反馈，加强对市场的调查研究，进一步分析竞争对手的竞争动向。结合对收集到信息的处理，判断企业的产品竞争优势以及企业的相对竞争优势的转变、市场竞争地位的转变等，利用潜在优势矩阵选定企业继续经营的产品，寻找企业可大力发展的产品品种，同时，确定市场竞争力较弱的、没有良好市场潜力的产品。从而利用市场竞争力较强的产品给企业带来的现金流量支持企业产品的创新、研发所需的资金。对于市场前景较差、竞争力弱的产品，进一步分析其市场状况，确定应采取何种推出战略，进而确定资金在该业务的投放量度；根据上述财务投资选定的方向，进行相关财务预测，预测本企业各项业务的未来的现金流量、各项业务对资金的需求状况以及资金缺口的弥补；进行财务规划，详细制定本阶段的财务战略发展目标以及投资战略实施过程中应达到的量化标准，以便进行日后的绩效评价。4.衰退阶段的投资战略产品的生产能力过剩，竞争越来越激烈。在产品的销售额下降、单位产品利润下降的情况下，企业要尽量减少对产品的投资，维修支出也应仔细从财务角度来考虑是否值得。由于公司不久将会做出停止生产这种产品的决定，因而，企业必须注重短期现金流量。当企业的现金流量净值出现逆差，且有趋势进一步恶化时，公司应做出该产品的停产决定。换言之，企业的财务战略，特别是投资战略在这一发展阶段上更突出的作用是――进行财务预警分析。从各项信息资料中分析出企业某项业务的下滑趋势、财务恶化的征兆。一旦呈现出业务的衰退信号时，及时调整投资战略的研究方向、研究重点和战略目标，以便尽早地为企业寻找出衰退期转型的时机和方法。此时，制定企业投资战略的程序为：做好及时的财务预警分析。在现有的投资战略的实施过程中，不断的对投资战略的绩效进行评估，发现其中存在的问题，挖掘现象背后的本质原委，预测业务的发展态势；分析企业内外的市场状况、行业状况及其他宏观经济状况，寻找新的业务领域，制定合理的、适合企业的业务创新方案；进入其他业务领域的方法、策略；对现有的业务进行整合，实施战略改组；在确定企业进入衰退期或某项业务进入衰退期后，结合企业自身的相对竞争优势，采取收缩的战略方针，停止扩张，处置多余的、新业务不适用的固定资产；与现有计划的剥离不良资源，包括有形资产、无形资产、业务单位和人员；停止生产现金流为负值的产品，不能在这一时期存在侥幸心理，盲目的加大投入，以期扭转局面；停止长期采购、削减库存、合理的压缩运营成本及各项费用开支，减少临时的雇员。由于不同生命周期对企业投资战略的要求不同，使得不同时期投资战略的目标各有侧重。为此，在选择投资战略时，应针对该时期投资战略的特点，从特有的角度进行优化选择。例如，在成长期，投资战略的目标是在拓展市场占有率的前提下，获取最大的经济效益。为了实现这一目标，在选择投资战略时，应注重对成本的控制和对市场的预期。所以，在分析过程中，分析的对象集中在“成本”；“风险”；“市场占有率”等项目上，在众多可供选择的方案中，优选年运行成本最低、相对市场前景较好的战略方案。与成长期有显著区别的是成熟期投资战略。在企业的成熟阶段，投资战略的目标重点是实现企业价值的最大增值。从根本上讲，企业价值的积累归根结底依赖于现金流量的累积。故而，在这一阶段应重点对现金流量进行分析。通常采用“贴现现金流量法”、“风险调整贴现率法”，力求为企业带来最多的现金流量的增量，并最终实现企业价值的最大增长。但是，对投资战略的选择，与以往项目投资的可行性分析有所不同。从时间跨度上比较，投资战略的时间跨度要远远大于项目投资的时间跨度；从对企业的影响意义上比较，投资战略对企业的影响更加深远。为此，在进行战略选择时，不仅要重视对风险的分析，更要重视物价指数的变动对成本、现金流量的影响。即根据目前的经济发展速度，预测未来的物价指数变动，并据此对各期现金流量的预测值进行调整。
财务战略方案篇9
摘要战略管理的广泛推行，要求企业不能只从单纯的财务观点出发进行理财，追求财务自身的最优化，而必须具备战略思想，从战略的全局来考虑和设计企业的财务行为。将战略管理思想引入财务管理，提出了财务战略基本思想，结合企业战略管理的要求，对企业财务战略的主要内容、财务战略的制定与实施等进行初步探讨。
关键词财务战略内容制定与实施
1企业财务战略的意义
最近20余年以来，由于企业经营环境的巨大变化，实行有效的战略管理已成为现代企业繁荣发展的首要问题。战略管理思想作为一种新的管理平台，已经逐步渗透到营销、生产和人力资源管理等各个职能领域。然而，由于目前的财务管理理论并没有把企业战略作为一项关键性的或决定性的因素给予正式的和明确的考虑，结果导致目前的财务管理理论和方法不能完全适应战略管理时代的要求。因此，我们有必要在战略管理的背景下重新认识现行的财务管理理论，提出财务战略这一新的观点。
企业财务战略，是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。企业财务战略关注的焦点是企业资金流动，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性；企业财务战略应基于企业内外环境对资金流动的影响，这是财务战略环境分析的特征所在；企业财务战略的目标是确保企业资金均衡有效流动而最终实现企业总体战略；企业财务战略应具备战略的主要一般特征，即应注重全局性、长期性和创造性。
企业财务战略是基于战略管理思想而对财务管理进行的一种新的认识，这决定了其具有以下特征：
（1）从属性。财务战略要体现企业整体战略的要求，为其筹集到适度的资金并有效合理投放，只有这样，企业整体战略方可实现。若不接受企业战略的指导或简单的迎合战略要求都将导致战略失败，而最终使企业受损。
（2）系统性。运用系统的观点进行企业管理，需要考虑企业作为一个系统必然与外界进行长期的、广泛的资源及信息等的交换，从而使系统与外界保持一致。财务战略作为企业战略的一个子系统必然与企业其他战略之间也存在着长期的、全面的资源与信息交换。为此，要始终保持财务战略与企业其他战略之间的动态的联系，并试图使财务战略也能支持其他子战略。
（3）指导性。财务战略是对企业资金运筹的总体谋划，它规定着资金运筹的总方向、总方针、总目标等重大财务问题。正因为如此，财务战略一经制订便具有相对稳定性，成为财务活动的行动指南。
（4）复杂性。财务战略的制订与实施较企业整体战略下的其他子战略而言，复杂程度更大。最主要的原因在于“资金固定化”特性，即资金一经投入使用后，其使用方向与规模在较短时期内很难予以调整。因此，财务战略对资金配置稍有不慎，就将直接导致企业资金周转不灵或陷入财务危机而很快导致企业破产。此外，企业筹资与投资都直接借助于金融市场，而金融市场复杂至极，变幻无常，这也增加了财务战略制订与实施的复杂性。
财务战略作为企业整体战略的一个子系统，具有重要意义：通过对企业内外环境分析并结合企业整体战略的要求，它提高了企业财务能力，即提高了企业财务系统对环境的适应性；财务战略注重系统性分析，这提高了企业整体协调性，从而提高了企业的协同效应；财务战略着眼于长远利益与整体绩效，有助于创造并维持企业的财务优势，进而创造并保持企业的竞争优势。
2企业财务战略的内容
现代企业财务管理的核心内容主要包括筹资、投资及收益分配。因此，企业财务战略研究的重点应是筹资战略、投资战略及收益分配战略。
（1）筹资战略。筹资战略就是根据企业的内外环境的现状与发展趋势，适应企业整体战略与投资战略的要求，对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。筹资目标是企业在一定的战略期间内所要完成的筹资总任务，是筹资工作的行动指南，它既涵盖了筹资数量的要求，更关注筹资质量，即既要筹集企业维持正常生产经营活动及发展所需资金，又要保证稳定的资金来源，增强筹资灵活性，努力降低资金成本与筹资风险，不断增强筹资竞争力。筹资原则是企业筹资应遵循的基本要求，包括低成本原则、稳定性原则、可得性原则、提高竞争力原则等。此外，企业还应根据战略需求不断拓宽融资渠道，对筹资进行合理搭配，采用不同的筹资方式进行最佳组合，以构筑既体现战略要求又适应外部环境变化的筹资战略。
（2）投资战略。投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。它把资金投放与企业整体战略紧密结合，并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略。一是投资目标，包括：收益性目标，这是企业生存的根本保证；发展性目标，实现可持续发展是企业投资战略的直接目标；公益性目标，这一目标是多数企业所不愿的，但投资成功，亦利于企业长远发展。二是投资原则，主要有：集中性原则，即把有限资金集中投放，这是资金投放的首要原则；准确性原则，即投资要适时适量；权变性原则，即投资要灵活，要随着环境的变化对投资战略作相应的调整，做到主动适应变化，而不可刻板投资；协同性原则，即按合理的比例将资金配置于不同的生产要素上，以获得整体上的收益。在投资战略中还要对投资规模和投资方式做出恰当的安排。（编辑：）
（3）收益分配战略。本来企业的收益应在其利益相关者之间进行分配，包括债权人、企业员工、国家与股东。然而前三者对收益的分配大都比较固定，只有股东对收益的分配富有弹性，所以股利战略也就成为收益分配战略的重点。股利战略要解决的主要问题是确定股利战略目标、是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大问题。从战略角度考虑，股利战略目标为：促进公司长远发展；保障股东权益；稳定股价，保证公司股价在较长时期内基本稳定。公司应根据股利战略目标的要求，通过制定恰当的股利政策来确定其是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大方针政策问题。
3企业财务战略的制订与实施
财务战略的制订与实施就是依据企业整体战略的要求，按照一定的程序，通过对财务环境及财务能力的分析，编制财务战略方案，并组织实施与控制。
（1）财务战略的制订程序。大多数战略管理学者认为，战略管理的一般程序为（见图1）。
作为企业战略管理的一个子系统——财务战略的制订与实施，除考虑企业内外环境外，还要着重考虑企业整体战略要求，故其程序可为（见图2）。
从上述程序可以看出，制定财务战略首先要对财务战略环境进行分析，即要收集各环境的信息及其变化过程与规律，分析预测环境的未来状况及其对资金流动所产生的重大影响，如影响的性质、程度、时间等；其次要分析企业自身的财务能力，并结合企业整体战略的要求，编制、设计具体财务战略方案；最后通过对各战略方案的评价，选出满意的方案。
（2）财务战略的实施与控制。财务战略的实施与控制也就是努力遵照前面所述的各战略原则，以此为指导思想，评价各分期目标实现情况，进行有效地控制。制订与实施前，除了考虑财务战略要求，还得关注组织情况，即建立健全有效的战略实施的组织体系，动员全体职工参加，这是确保战略目标得以实现的组织保证；同时明确不同战略阶段的控制标准，将一些战略原则予以具体化。比如，定量控制标准辅以定性控制标准；长期控制标准辅以短期控制标准；专业性控制标准与群众控制标准相结合等等。具体实施可依照以下模式（见图3）。
在进行具体的战略控制时，要遵循以下原则：优先原则。对财务战略中重大问题优先安排，重点解决；自控原则。战略实施的控制要以责任单位与人员自我控制为主，这有利于发挥其主动性与创造性；灵活性原则。尽量采用经济有效的方法迅速解决实施中出现的问题；适时适度原则。要善于分析问题，及时反馈信息，及时发现并解决问题。实施过程中努力确保各项工作同步进行，进度差别不大，从而利于内部协调。
此外，财务战略实施完毕后，应对其实施进行评价，这是回头分析企业的预测、决策能力的很好途径，同时也为以后发展积累管理经验，吸取教训，为下一步财务战略管理奠定基础。
参考文献
1刘志远.企业财务战略[m].大连：东北财经大
学出版社，1997
财务战略方案篇10
［关键词］激活；中小企业；财务战略；问题；研究
中小企业在我国经济和社会发展中发挥着十分重要的作用，是促进我国经济发展、增强经济活力和扩大就业等方面的重要力量。但实践表明，中小企业财务战略严重缺失或没有有效实施，这严重影响了中小企业的健康、长远发展。随着现代企业经营环境的变化、战略管理的普遍推行，面对新发展机遇，中小企业需要高瞻远瞩的战略眼光和有效的财务战略。显然，激活中小企业财务战略至关重要，对财务战略管理实践具有重要指导意义，对企业总体战略的制定和实施具有重要的应用价值。
一、激活中小企业财务战略问题的提出
财务战略是指为了谋求中小企业的长远发展和提升核心竞争力，根据企业财务战略目标和战略思想，结合财务战略主体外部环境的变化和内在条件，在分析企业内外环境因素的变化趋势及其对财务活动影响的基础上，采用一定的方法和技术，对企业未来各层次财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略所作的全局性谋划过程。根据查证资料，激活一词已在不同领域使用，但没有一个明确的定义。根据激活的应用推断其特征为：第一，激活必须存在主体和对象，即谁对什么进行激活的问题；第二，激活是一种行为，在没有做出行为前，激活的对象是一种静态状况；第三，激活存在一定的环境或条件。从推断激活体现的特征出发，本文结合我国中小企业外部环境和内在条件，以我国中小企业财务战略状况为激活对象，即以中小企业体现出没有制定、正在制定和已制定但实施不力的财务战略现状为激活对象。鉴于此，笔者认为就目前我国中小企业财务战略缺失这一实际现状，激活是指中小企业充分考虑其外部环境因素，同时结合自身内在条件建立并有效实施财务战略的行为。
第一，中小企业面临的发展机遇。自我国加入wto至今，中小企业迎来了巨大的发展机遇：一是中小企业发展的法律保障体系的建立，包括税收政策、财政政策和金融政策。如2003年颁布的《中小企业促进法》、中国银监会出台的《银行开展中小企业贷款业务指导意见》、中国人民银行出台的《关于进一步加强对有市场、有效益、有信用中小企业信贷支持的指导意见》等文件。法律保障体系的建立必将对中小企业的发展起到积极的促进作用。二是“十一五”期间，通过实施“中小企业成长工程”，优化中小企业发展环境，鼓励支持和引导中小企业调整结构，形成布局结构相对合理，管理和技术水平显著提高，市场竞争能力持续增强，吸纳就业能力不断扩大，不断转变经济增长方式，促进中小企业健康快速发展的新局面。三是中小企业创业板的推出。一方面，有助于解决中小企业发展中最大的瓶颈。融资难问题一直是阻碍我国中小企业健康发展的最突出问题之一，尤其在受到2008年以来的全球金融危机影响后，这一问题显得更加突出。而创业板推出可以拓宽融资渠道，增加中小企业信用，切实缓解中小企业融资难问题。另一方面，为中小企业发展创造条件。创业板可促使中小企业运作规范化、公开透明化，为所在行业的技术创新起到无可替代的积极推动作用，激发中小企业创新活力，帮助中小企业实现跨越式发展。
第二，中小企业财务战略缺失。虽然中小企业在我国国民经济发展中占有重要的地位，而且，也面临着较好的发展机遇，但是，中小企业财务战略的缺失会严重影响其发展。在实践中，许多中小企业往往认为激活财务战略只是大型企业、跨国公司考虑的问题，没有真正认识到激活财务战略的重要性和紧迫性。而且，由于我国经济体制的特殊性，我国中小企业多数为民营企业，这些民营企业表现出以下特征：第一，中小型民营企业体现出“家族式”的经营管理模式，管理不规范，管理水平和人员素质低，经营权与管理权过于集中。第二，决策简单，缺乏管理信息支持。第三，中小企业领导人往往对财务战略疏于考虑，缺乏制定和有效实施财务战略的意识，缺乏制定实施财务战略的经验、技能，缺乏有效实施财务战略的保障措施，缺乏专业的财务战略人才和明确的长远发展目标和战略思想。因此，中小企业财务战略缺失严重，影响了中小企业的长远发展。
二、激活我国中小企业财务战略理论构想
（一）确定财务战略思想和财务战略目标
财务战略思想的形成一般基于企业实践经验的积累和科学合理的借鉴。先进的财务战略思想必须体现出实际的可行性、先进性，同时也要求财务战略具有鲜明的指向性、前瞻性、可持续发展性和适当的可伸缩性。要体现这种要求，财务战略思想必须是基于现实并超出现实。如果财务战略思想脱离了现实，也就谈不上先进的思想，即使企业财务绩效在短期内、在某些方面取得一些成绩，但从可持续发展来看，脱离了企业实际的财务战略思想终究会把企业引向歧途。相反，如果中小企业具备高瞻远瞩的财务战略理念和思想，就会用思想指导企业战略目标的实现，用先进的理念指导中小企业激活有效的财务战略，为中小企业可持续发展做好资金保障。
财务战略目标是按照企业总体战略的要求，在分析企业内外环境基础上制定的未来较长时期内财务活动的总体目标，是财务战略思想的具体体现，它规定了企业未来一定时期内财务活动的方向和任务。财务战略目标的确定，可以指导企业财务资金的筹集、使用和分配，激励员工，明确财务工作等。财务战略目标可以用来衡量企业经营活动成效，为企业创造良好声誉和品牌形象。中小企业确立财务战略目标既是制定财务战略的主要工作内容，也是制定财务战略的关键环节。中小企业根据实际财务状况选择企业的投资方向，确定融资渠道和方法，调整企业内部的财务结构，保证企业经营活动对资金的需要，以最佳的资金利用效果来帮助企业实现战略目标。中小企业有了明确的财务战略目标，才能界定财务战略方案选择的边界，从而排除那些偏离企业发展方向和财务目标的财务战略。
（二）确定财务战略的基本内容
财务战略是一个由多种要素构成的复杂系统，各种要素之间存在着相互联系、相互影响、相互制约的关系。科学、合理的财务战略，应该是各种战略要素协调一致、互相配合的完整体系。本文从中小企业资金需求的角度进行分析，财务战略基本内容主要有：
1.筹资战略。筹资战略是指根据中小企业未来趋势预测其生产经营、对外投资以及调整资金结构等活动对资金的需求，对企业的筹资规模、筹资渠道、筹资方式、筹资结构、筹资时间和筹资成本等进行长期而系统的谋划，旨在为企业战略实施和提高长期竞争力提供可靠的资金保障，满足企业后续发展的需要。筹集资金主要通过金融市场进行，可以根据企业的具体情况发行股票、债券，可以引进外资，可以合资经营，可以从金融机构取得长期借款，也可以进行融资租赁等。筹资战略应根据企业发展对资金的需要，结合资金成本标准考虑，若采用单一的筹资方式，则选择资金成本较低的筹资方式；若采用组合的筹资方式，则选择加权平均资金成本最低的组合筹资方式，取得最佳筹资效益。
2.投资战略。投资战略是指根据中小企业战略要求，通过资金的组合及运用，为维持和扩大生产经营规模，确定企业最佳投资方向和投资规模的谋划，旨在保持企业的竞争优势及持续发展，是中小企业发展壮大的主要途径。投资战略的内容主要包括对投资方向和投资规模的确定。具体投资内容要结合企业总体战略和投资环境、企业发展阶段来制定。在实施投资战略时，管理者应当更加注重成长性、市场占有率和技术领先等目标。然而，投资需要资金，资金作为生产要素是通过市场进行流动的，从发展趋势看，市场的发育和完善使资金的流动呈上升趋势，资金投资已经成为企业的一项重要经营活动。当然，企业除了可以用货币资金投资外，还可以在法律规定范围内用实物资产和无形资产等向国内各地区、各行业的企事业单位投资，购买和持有其他企业的股份，还可以向境外投资或者在境外开办企业。投资是为了获取利润或企业的长期发展，在资金允许的情况下，一般采用多种投资方式进行组合投资，这有利于企业在一定程度上分散风险。\
3.收益分配战略。收益分配战略是指从战略的角度确定企业收益分配原则和股利分配政策的谋划，保证企业和股东价值得到实现。收益分配战略是影响企业存续的主要因素。企业的收益分配对正确处理有关各方之间的物质利益关系，调动经营者和员工的积极性，具有重要的作用。因此，在遵循依法分配原则的同时，还要遵循兼顾各方面利益原则、分配与积累并重原则和投资与收益对等原则。而股利分配政策一方面是企业获得廉价资金的来源，另一方面通过发放股利可以树立企业良好的财务形象，吸引投资者和债权人。
三、激活中小企业财务战略方案选择
从财务的角度来看，我们主要关心的不是企业战略形式，而是与这些企业战略形式相配合的财务活动具有什么样的基本特征以及根据不同特征如何选择财务战略类型。中小企业根据财务战略思想、目标的要求，结合外部环境、自身资源优势制订好财务战略方案组，采用科学的程序和方法，通过分析论证，从中选出实现财务战略目标的最优方案。当然，财务战略与企业战略密不可分，财务战略从属于企业战略，主要侧重于资金筹措、使用和分配。中小企业可以从以下3种财务战略中作出战略选择。
一是扩张型财务战略，即企业在预期未来的市场环境和内部条件会发生有利变化的前提下，为确保企业增强获利能力，以满足企业资产规模迅速扩张所需资金为目的的一种财务战略。根据其扩张程度又分为“稳步成长型”和“快速扩张型”两种。企业采用这种财务战略，往往在留存大部分利润或拥有自有资金的同时进行大量外部融资，更多地利用负债来获取企业扩张所需资金，因为适度的负债融资不但满足扩张所需资金，而且还会产生财务杠杆效应，给企业带来较高的收益。同时，为了满足企业资产规模快速扩张所需的资金，降低资金成本和财务风险，企业首先考虑的是留存大部分利润，分配必然少。因此，快速扩张型财务战略一般会表现出“高负债、高收益、少分配”的财务特征。
二是稳健型财务战略。稳健型财务战略是指企业预期未来的市场环境和内部条件不会发生太大的变化，为确保企业获利能力保持平稳，企业长远稳健发展，以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模所需资金的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施稳健型财务战略的企业，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源，而为了防止过重的融资利息负担，对采用负债融资形式来实现企业规模扩张资金需求往往持十分谨慎的态度，所形成的财务风险和经营风险都比较低，收益也必然不高。同时，为实现企业稳健发展，树立企业良好形象，会适当考虑收益分配。所以，实施该财务战略一般体现出“中负债、中收益、中分配”的财务特征。