大学生量化考核细则篇1
关键词：中等职业学校；班级量化管理；实践
1.班级量化考核体系的建立
（1）量化考核细则的制定
笔者根据所带班级的实际情况，将量化考核内容分为：作业和学科任务；上课、自修课纪律；教室和包干区卫生；寝室卫生和纪律；仪容仪表和行为规范；集体活动；班干部工作（班委、团支部、课代表、小组长、寝室长等人的工作）等共7项。每一项都设定了一定的基础分，制定了加分和扣分的细则。一般情况下，学生行为符合管理规定的不加分、不扣分，表现突出者按规定加分，有不良行为的按规定扣分。量化考核实行周小计、月考评。考评结果作为各项评优活动、实习分配和就业推荐的主要参考依据。每月考核成绩按比例分为优秀、良好、合格、不合格四个等级（扣分达到20分以上者必为不合格）。任何人在一学年内出现一次“不合格”者，取消该同学在该学年内的所有“评优”资格和班干部参选资格。
（2）量化考核细则的实施
要使班级量化考核制度能够有效实施、发挥作用，不仅要可行的制度，还必须要有一支强有力的执行队伍和监督队伍。笔者将细则中每一项内容都分配给不同的执行者，对如何执行考核进行了详细说明，并组建了一支监督队伍，对每一项考核细则的执行进行监督。具体工作安排如下：
①作业和学科任务由课代表负责执行考核，并由学习委员监督、汇总和反馈信息。每次任课教师批改作业时将作业评为a、B、C、D四个等级，优秀为a加分，一般为B不加分，稍微不认真为C警告，作业差或警告后仍然不认真的为D扣分，课代表每周对作业进行统计并将结果报给学习委员汇总。任课教师布置的学科任务（如课堂提问、实践操作等）同样由任课教师打分，课代表记录结果并报给学习委员汇总。
②上课、自修课及晚自习纪律由值日班干部负责执行考核，并由纪律委员监督、汇总和反馈信息。值日班干部（所有班干部轮流值日，每天两人值日，负责当天的卫生、纪律、仪容仪表、行为规范的管理工作）负责当天的纪律监督工作，对不遵守纪律的同学进行扣分并记录原因。
③教室和包干区值日由值日班干部负责执行考核，并由劳动委员负责监督、汇总和反馈信息。将教室和包干区的卫生工作进行细化，细到讲台、饮水机、每一扇门窗都由专人责任。值日班干部对值日当天的教室和包干区卫生情况进行检查，发现没有做好的地方就及时告知相应的负责人进行改进。
④寝室卫生和纪律的考核以寝室生活指导教师的考核分为依据（全校寝室的卫生和纪律都由寝室生活指导教师打分）。由生活委员每天将各寝室的得分情况进行汇总和记录，并向全班同学和班主任汇报。
⑤仪容仪表和行为规范由值日班干部负责执行考核，由副班长负责监督、汇总和反馈信息。值日班干部按照学校在仪容仪表和行为规范的规定对班内同学进行考核，并记录不良行为。
⑥集体活动包括体育活动、文艺活动、宣传活动，分别由体育委员、文艺委员、宣传委员执行考核，团支书负责汇总和信息反馈。对参加活动的同学进行加分，为班级赢得荣誉的再加分。
⑦班委、团支部、课代表、小组长、寝室长、值日生组长等班干部工作由班务监督小组执行考评，并由班长担任班务监督小组的组长。班长全面主持班委工作，协助班主任推行班量化考核制度，汇总量化考核信息，并及时向班主任反应班干部工作情况和班级动态。
2.实行班级量化管理的体会
（1）实行班级量化管理的好处
经过了近几年的运行，笔者真切体会到班级量化考核体系在增强学生自我管理和减轻班主任管理负担方面具有明显的好处，归结下来主要有以下几点：
①有利于制度化全面规范学生的行为。量化管理可以对学生的学习、生活等各方面制定相应的标准，并且用直观的数字进行表达，使学生及时了解自己该做什么和不该做什么，而且其行为的好坏被以数字的方式公布于众，这样荣誉感和自尊心会激励学生及时纠正错误和不断进步。其次通过量化考核，实现了班级管理从“人治”向“法制”转变。学生行为管理制度化和数字化以后，对学生就产生了明显的约束力，引导学生向好的方向发展。
②有利于班主任掌握班级信息。量化管理给班主任构建了一个及时反应班级动态信息的平台，通过各种量化数字班主任可以及时掌握班级信息，对表现好的地方或个人可以进行及时的表扬，对表现差的地方或个人进行及时的批评教育。同时也方便了班主任和家长的沟通，通过量化管理班主任可以准确地将学生的各种表现及时汇报告给家长。
③有利于班主任工作的公正性把握。比如，在“评优”工作中（如“三好学生”“优秀学生干部”“奖学金”等），班主任就可以根据量化考核成绩的高低给予分配。再如，在实习单位分配和就业单位推荐过程中，班主任也同样可以根据量化考核的情况进行分配。在类似的这些工作中，量化考核使班主任的公正性把握变得非常简单，用数字说明问题，大大减少了同学争议，利于形成和谐的师生关系。
④有利于学生工作能力的锻炼和工作积极性的调动。在我班的量化考核体系中，每位同学都有明确的分工和责任（将班干部工作、卫生工作、活动组织工作等进行全班分工），可以通过认真工作、积极参与集体活动来锻炼自己和取得量化加分，同时每位同学工作表现直接受到同学和教师的监督、评价，这样充分调动了学生的工作积极性和主动性。
（2）实行班级量化管理的几点建议
量化考核是一把“双刃剑”，它既有积极的作用也有消极作用，这就需要班主任准确把握，充分发挥积极作用，尽量减少消极作用。笔者结合自己在推行班级量化考核制度的实践经验，提出以下几点建议，供各位班主任参考。
①量化考核细则的制定要广泛征求学生意见。量化考核需要制定能对学生的各个方面进行考核的、详细的、可操作的考核办法。因此，在制定考核细则时一定要广泛征求学生意见。一则很多同学能够给班主任提供一些好的意见和建议；二则只有同学们认可了量化考核的合理性和公平性，他们才会自觉用考核细则来规范自己的行为，大大降低了制度推行的难度。
②量化考核重在教育不在惩罚。量化考核的最终目的是培养品学兼优的高素质学生，过多的惩罚会挫伤学生的生活积极性，产生自卑心理。因此，班主任对学生犯错以后要进行适度处罚的同时，要给学生指出一些弥补过失的办法，比如给这些学生多一点机会参加集体活动，让任课教师在作业和课堂提问时给他们多一点表扬等，这样学生才会从犯错的阴影中走出来，增强自信心。
③坚持原则性和灵活性相结合，给班主任留有一定的空间。量化考核细则一旦公布，必须遵照执行，但是考核细则不可能面面俱到，没有任何遗漏的地方和不合理的地方，所以在制定考核细则的时候必须留有一定的自由空间，使班主任在不违反原则的情况下可以因人因事灵活处理。
④要在班里培养一个强有力的管理队伍。量化考核能否长期有效地照章执行下去，很大程度上要依赖于执行者的工作态度和工作能力。为此建立一个环环相扣的执行和监督体系，并采用奖罚手段调动其工作积极性非常必要。实行班干部轮流值日可以锻炼班干部的全面能力和减少包庇纵容现象。另外，班主任应该放手让班干部去做量化管理的具体事务，只需指导学生推行量化考核就可以了，这样可以充分锻炼班干部的工作能力，也可以使班主任减少工作量。
⑤量化信息要及时统计和反馈。量化考核的各种表格必须完备，各种考核必须及时完成。班主任应该及时去掌握量化信息，并时刻保持对执法队伍的监控。及时对量化信息进行统计和反馈，表现好的同学能得到及时的表扬，表现差的同学能得到及时的批评教育。这样下去，学生会就不会淡化量化考核，量化考核对他们的有效的激励作用会持续发挥。
⑥要及时与学生及其家长沟通。对学生的成功教育，必须由家长和班主任共同完成。有一部分学生只要家长不知道，就会对自己的量化成绩和教师的批评教育抱一种无所谓的态度。因此必须让家长知道班级的量化考核制度，并及时向家长汇报量化考核结果，与表现较差的同学的家长共同寻求教育学生的办法，与表现较好和有进步的同学的家长共同激励学生不断进步。
大学生量化考核细则篇2
关键词：精细；成本；考核；创新
目前煤炭企业普遍存在资源消耗和产出不对等，大量的资源和人力被浪费，精细化管理开展不深入，进展较慢，投入多，效果不好，这些严重制约着煤炭企业的可持续发展。因此，煤炭企业要把精细化管理贯穿到整个经营管理全过程中，从而实现由粗放式管理向精细化管理、由传统管理向科学管理的转变，促进煤炭企业发展，实现战略目标。
1把成本精细化核算贯穿整个经营管理过程
1.1施行“成本分级控制，资金收支的预算”
通过细致、科学的测算，各单位编制年度盈亏成本费用指标，将有关成本项目分解落实到有关责任部门，每月由企业经营部门根据产品年初下达的成本计划，编制每个月各项产品的成本项目控制指标，下达到有关责任部门执行；并重点对原材料，工资、电力、修理费及可控性管理费用指标，下达给经营考核测算部门进行控制。严格实行财务收支两条线管理，对各种收支统一纳入财务进行管理财务，充分调动管理部门和成本控制责任部门的积极性和责任心，保证成本控制在计划之内。
1.2规范材料管理制度
建立了有效的材料闭合管理制度。一是完善月度材料计划的管理规定；二是规范材料审批程序，明确材料审批职责。三是认真测算定额标准，确保计划指标科学合理。四是强化物资回收复用管理。加强材料回收复用工作，明确废旧物资回收复用范围、最低回收率及责任单位和回收奖励措施。建立专门的废旧物资回收仓库，健全废旧物资回收、修复、验收、领用、出售明细台帐。五是制定井下经营检查制度，着重现场管理。做到“物在其位，物有其为”，杜绝丢失、浪费，促进节约的目的。
2把质量精细化管理贯穿整个经营管理过程
强化质量管理。树立“产品如人品”的质量观念，视产品质量是企业的生命。煤炭企业为适应煤炭市场的不同需求，要强化煤质管理：一是修订完善矿煤质管理办法，将矿井原煤质量考核细化，把生产采区毛煤质量指标分解到采煤工作面、掘进、巷修，并规定具体的考核办法。同时，对商品煤质量规定更为严细的考核细则，将责任细分到涉及商品煤管理的矿煤质运销科。二是从技术管理上加强对矿井原煤质量和商品煤质量的管理，进一步完善矿井和选煤厂排矸系统，加强排矸管理，减少外在灰份的影响，确保原煤灰分的降低和商品煤质量的提高。三是加强原煤质量的管理，要求煤质运销科工作重心下移，协同生产单位、调度、运输一起控制井下原煤质量，从源头上抓好原煤质量，促进经济效益不断提高。
3把考核激励精细化贯穿整个经营管理过程
为推行精细化管理，加大对各项指标考核力度，成立以主要领导的经营管理监督考核领导小组，要求考核小组在遵循客观公正、公开透明、全面准确、及时有效的原则，强化工资分配考核，制定出工资收入同工时定额、质量、物耗、安全、出勤等指标挂钓的量化考核办法。另外对单位及部门的承包费用分项考核。
3.1对生产、承包单位的材料费用进行考核，如完成考核指标，按节支额的百分比提取奖励基金，用于奖励基层单位在材料管理中做出贡献的单位和个人。考核超支，按超支额的百分比扣减单位工资总额。
3.2为控制管理费用的支出，对管理类的科室如：保卫科、救护队、安检科、机关各科室等部门的管理费用实行了年度费用总包干，按年度进行考核。
3.3对社会化服务性质的部门实行费用承包制及工作质量双项挂钩考核，节余奖励，超额不补，考核结果由每月公布一次。
4把安全生产精细化夯实到生产经营过程
煤炭企业一旦发生安全生产事故，对企业带来的经济损失和负面的政治影响是不可估量的，因此，安全生产是维护煤炭企业稳定和发展的前提和基础。牢固树立“安全第一”的思想，坚持“安全第一、质量第二、产量第三”的工作方针。在安全精细化管理过程中，还要重点抓好“三个环节”：
4.1安全学习培训需“对症下药”，加强煤矿职工安全教育培训的出发点是强化职工安全生产意识，提升职工整体安全素质，增强职工按章作业、自保互保的能力。针对不同岗位、不同工种及职工的不同文化程度设置相应的学习内容，做到“干什么、学什么、缺什么、补什么”。在易出安全问题的生产环节及具体解决和处理措施上要讲解明白，让职工学有所用、学有所获。通过加强教育，使职工的安全规范意识潜移默化、循序渐进，形成遵纪守规的良好习惯。
4.2完善、细化安全规章制度，以落实安全责任制和严格管理为核心。建立一套科学的、可操作性的工作流程及各个专业的工作标准和管理制度，完善安全生产责任和目标管理体系、安全管理绩效量化考核及奖惩体系，加大安全检查和隐患排查治理力度，积极改善安全生产环境，夯实安全生产基础，确保安全持续稳定。
4.3转变作风，管理干部要做到靠前指挥、深入现场，深化、细化安全管理，养成“勤思考、亲自干、敢负责”的习惯，严密控制各个生产环节，理顺工作程序，细分工作职责，明确目标任务，对每项工作、每个任务，都要安排到人，安排到位，不留任何死角和盲点，确保安全生产。
5实行精细化管理走制度创新之路
无论何时何地，精细化管理都不是一成不变的，精细化管理是现代管理制度的创新和必然，具有极强的生命力和鲜活力，把经验整理成规则，把规则训练成习惯，把习惯沉淀为文化，需要我们不断为其注入新的内容，赋予新的意义。坚持走制度创新，就是要我们在现实工作中不断探索，不断总结，发现其优越性，并加以改进，使之规范化，制度化，达到可操作使用标准。
精细化管理是企业为适应现代化和规模化生产方式，而建立的一种精细化管理模式，其内函是：精确定位、合理分工、细化责任、量化考核。从煤炭企业管理实际出发，把“精”贯穿到整个经营管理和安全生产全部过程中，促进生产经营管理，保证了煤炭企业做强做大，又好又快的发展。
（作者工作单位：贵州盘江采矿工程技术中心有限公司）
参考文献：
[1]汪中求吴宏彪刘兴旺.《精细化管理》［m］新华出版社，2011.
大学生量化考核细则篇3
为有效推进精细化管理工作，中心成立了由党政主要领导为组长的精细化管理工作领导小组，精细化管理办公设在经营管理科，负责推进精细化管理工作方案的设计，组织实施、监督考核和协调改进工作。定期召开专题会议，总结通报精细化管理进展情况、存在的问题和下一步工作重点。
2.精细化管理方案设计
由经营管理科负责起草推行精细化管理实施方案，按照中心提出的经济建设“打基础、上台阶、大发展”要求，紧密结合中心生产经营管理现状，提出推行精细化管理工作的目标、措施、进度和监督考核办法。（1）总体目标要明确，各项细化目标要科学合理。（2）各项措施要具体，任务细分、责任落实到位。（3）考核验证要精确，确保精细化管理全面实施。
3.培训、宣教和动员
推行精细化管理是一项系统工程，涉及中心每名员工、各个岗位，生产经营管理各环节。通过重点培训、全员宣贯，让每一名员工都认识到推行精细化管理的重要性、紧迫感，认识到推行精细化管理与自己岗位从事的工作紧密相关，认识到推行精细化管理是中心全方位、全员参加的一项系统性工作。通过组织不同形式的学习和培训让每一名员工深刻领会精细化管理的基本思想、管理方式和“精、准、细、严”基本原则的内涵。统一认识，全员齐努力，自觉将精细化管理的理念、方式和原则贯彻落实到中心所有管理体系活动中来，形成巨大的凝聚力和执行力，就能够实现中心确立的经济管理和发展目标。在全员学习动员的基础上，对业务管理骨干实行集中培训，让他们掌握精细化管理融入到各项业务管理的操作能力，使他们成为优化企业管理的带头人。
4.查找管理差距和问题
结合中心经营管理现状，及时召开所属各单位负责人参加的经营管理“揭、摆、查”动员专题会议，明确目标、落实任务，要“揭、摆、查”中心组建后生产、供销、质量、技术、财务、资产、劳动人事、档案管理等众多需要衔接、协调、整合提高和责任落实的问题，重点按照精细化管理原则要求，查找管理过程中的薄弱环节、差距，组织机构、人员素质和管理制度存在的问题等，分门别类提出改进和创新建议，并按时限提交详实的“揭、摆、查”工作报告。
5.整改、补充和完善
对管理工作“揭、摆、查”出的问题，通过细分、归类统计整理，及时制定并下发了包括生产计划、劳动工资、财务、能源、设备、供销、房产和质量控制等13项专业管理、58项具有协调性的体系要素精细化建制工作计划，明确责任，跟踪考核按时完成，确保在整体优化过程中工作协调有序。通过建立管理体系文件及相关工作制度，达到持续稳定优化管理体系的目标。抽调业务管理骨干，组成六个推进精细化管理工作小组，明确具体建章建制任务，落实工作责任和进度。在优化管理制度时要坚持充分考虑减少资源占用、降低管理成本和提高工作效率的需求，坚持在保持原有好的制度的同时改进不适宜的项目，每项管理制度都要规定适用范围、管理职责、管理内容与要求和检查考核等事项，保证各项管理形成闭合循环系统。六个工作小组的任务分别是：（1）组织机构和人员定岗定编小组。坚持“以事定岗，以岗定责，以责定人”原则优化机构和人员岗位，做到机构、岗位设置科学合理，定员竞聘上岗，人尽其才。（2）生产调度快速高效指挥体系小组。健全直线生产指挥机构框架；以抓好关键环节、重点细节为着力点，建章建制，选优工作流程，达到生产指令信息传递快捷高效目标。（3）产品过程安全质量保证体系小组。优化质量保证体系，建立和细化产品质量检验、现场安全监察管理制度和工作标准；建立健全检修产品档案制度，做到产品质量可追溯，提高“检修品牌”知名度，实现“精检细修，质量一流”目标；建立分厂科学指挥、班组长沟通和员工自主保安“三道”安全防线责任制。（4）产供销环节办事效率协调体系小组。重点是完善三个部门的沟通环节协调办事机制，细化产、供、销信息传递工作制度，强化准确信息沟通，提高环节办事效率。（5）物资使用现场跟踪考核体系小组。细化物资计划领用制度；精细化一级库、二级库物资管理职责；建立现场物资使用跟踪考核制度、修旧利废管理制度，最大限度地减少材料损失、减少库存、减少储备资金占用。（6）产品成本核算、经营目标控制体系小组。建立健全中心、分厂、班组三级成本精确核算体系，细化各项成本、费用核算工作流程；制定成本、费用考核办法；建立定期经济活动分析制度和经济运行状况报告制度，为促进中心生产经营管理精确决策提供准确、可靠依据；细化包括生产经营管理全过程要素的经营管理目标责任精确考核体系。
6.学习、运行和完善
大学生量化考核细则篇4
农电体制改革以来,各地实现了由供电所直供直抄到户的供电管理方式。与此同时,随着城市电网建设与改造的实施,生产用电与居民生活用电分开,一户一表进程加快,城镇供电所逐步对用电客户实行直供直抄的供电管理方式。为了加快和规范供电所管理,国家电网公司要求通过规范供电所的工作行为,实现“职责到位、管理规范、工作高效、服务真诚”的目标。在推进规范化管理过程中,传统管理与实行“三公开、四到户、五统一”的新模式发生激烈碰撞,建立新的管理体制和分配机制势在必行。一、营销台区精细化管理实践黄冈供电公司2004年提出了“全面推行营销台区精细化管理,实现营销精细化管理”的工作思路。实行营销台区精细化管理就是将供电所的各项指标分解到每一个配电台区,制定科学的指标体系和考核体系,将员工收入与指标挂钩考核,实现以配电台区为基本单元的管理模式。黄冈供电公司营销台区精细化管理,先后经历了指标责任到人的台区化阶段、全员竞标的市场化阶段、整合资源实施技术降损阶段和指标全面优化阶段,公司营销管理和优质服务水平全面提升,经济效益明显提高。三年来,黄冈公司高度重视、精心策划、周密部署,围绕“统一一个模式、建立三大体系、注重五个环节、完善三项制度”的工作思路,开拓创新、扎实工作,深入开展营销台区精细化管理达标工作。(一)统一一个模式在营销台区精细化管理“四化”(责任量化、制度刚化、考核绩效化、行为规范化)目标的引导下,公司从实际出发,采取“典型引路、以点带面、全面铺开”的工作方法,2004年全面开展公变台区化管理,将全市1515台城镇公变纳入精细化管理;2005年以后,将公变台区精细化管理延伸至10kV和农村配电台区,全面推行营销台区精细化管理。同时出台《黄冈供电公司营销台区精细化管理补充规定》,多次召开了营销台区精细化管理现场会,举办专题研讨和培训,推进了台区精细化管理达标工作,统一了黄冈台区精细化管理达标模式。(二)建立三大体系根据业务流程、岗位规范和管理标准要求,公司建立了营销台区精细化管理的基础体系、指标体系和考核体系,通过“三大体系”的建立,在10kV线路和配电台区两个管理层面形成了一个紧密的责任与利益共同体。基础体系健全。硬件上,一是完善了计量装置。公司2004年投入资金250万元,完成了全市1515个城镇公变台区和880个农村台区的计量装置改造;2005年投入资金422万元,完成了117个10kV关口开关、16个10kV出线开关、98个10kV联络开关、2000个农村台区计量装置改造;2006年投入资金495万元,完成剩余5080个配电台区的计量装置改造;2004年至2006年共投入资金975万元,完成防窃电改造71490户,其中:高供高量84户、高供低量1876户、居民户表外移63715户、10kV杆上3户、配合iC卡142户、低压三相4310户、低压三相带Ct1360户。二是改造了部分台区和低压线路。公司2005年投入资金600万元,完成了157个标杆台区的建设和45个高损台区的改造;2006年投入资金878万元,完成716个台区的标准化建设和30个高损台区的改造。软件上,先后开展了电费清理、电能表清理、基础信息普查、电费稽查、互感器清理等专项工作,对所有专变、公变用户进行了全面清理,杜绝线路和台区间的交叉互供、私拉乱接现象,达到了客户现场信息、档案信息、卡片信息、合同信息和系统信息的一致,实现了营业基础信息“五统一”;重新以台区为单位编制抄表本,进一步规范了抄表日程,完成了从台区到线路、到表箱、到户表的标识,从而规范了日常营业管理行为;在省公司和智源公司的大力支持下,开发了一套功能完备的台区精细化管理软件,具备了台区基础资料管理及理论线损计算、竞标过程管理、考核数据自动统计和网上审核、多级报表查询、灵活丰富的同业对标等五大功能,实现了台区精细化日常管理工作的无笔化。指标体系科学。按照《规定》要求,结合实际,将工作量、工作质量、线损率、电费回收率等四项指标纳入考核范围,分别以浮动工资的20%、20%、30%、30%为基数参与考核。工作质量指标涵盖安全生产、优质服务以及与售电量、均价指标密切相关的日常营业工作质量,实行百分制打分和考核。考核体系严格。建立了县级公司营销台区精细化管理考核基金,考核基金由三部分组成,即:上年度经营效益工资的20%、精细化管理月度考核节余工资、其他营销奖惩资金,考核基金的建立为营销台区精细化管理步入常态化轨道提供了保证。以明确和细化管理员的职责为核心,将10kV线路、专变用户、城镇公变、农村公变全部纳入营销台区精细化管理范畴,通过竞标上岗,管理员直接对10线路或台区各项指标承包负责;将考核范围扩大到全所人员(包括所长、生产人员、后勤人员),全方位进行精细化考核,奖惩分明,严格兑现。(三)注重五个环节按照精细化管理“精在事前、细在过程、管在质量”的管理理念,始终抓住“基础管理、指标测算、硬件改造、竞标上岗、考核兑现”等五个关键环节,在“细、精、实、新、严”上做文章,深入推进营销台区精细化管理达标工作。注重基础环节,突出一个“细”字。基础信息的录入工作量大、要求高。为了加快推广台区精细化软件应用,公司将软件所需的各项基础资料和图表总结成“一图四表”,即:台区低压接线图、低压线路明细表、台区信息表、低压集表箱明细表、低压客户明细表,及时下发各供电单位,有效地避免了现场登录和微机录入的盲目性和重复性;各单位成立专班,集中人员、加班加点进行数据的录入和核对,建立了严格的审核制度,先由供电所初审,然后报市场营销科复审,最后由微机录入组总审,一关不合格立即打回返工。精细的管理、高效的录入使得精细化软件推广应用工作顺利进行,在全省率先完成基础信息录入及软件实用化工作。#p#分页标题#e#注重指标环节,突出一个“精”字。工作量指标,按照不同台区、不同供电区域测算台区管理员的基本抄表户数;售电量、售电均价指标,按照近几年用电结构变化情况,结合电量增长点、萎缩点及现行电价测算确定;线损率指标,参照理论线损计算及实地测算,结合年度综合指标进行科学计算、合理下达。供电营业所确定的每一项指标,都要经过县(市)公司严格审核。注重改造环节,突出一个“实”字。为充分利用有限的改造资金,公司进一步明确了项目改造思路,将高损台区改造、计量项目改造、防窃电改造、标准台区建设等项目资金进行整合,首先完成10kV开关、台区总表计量装置改造,满足线损“四分”考核要求;按照“先城镇,后农村”的原则,优先安排“三高两低”(高电量、高电价、高线损、低电压、低可靠性)项目改造。在改造过程中,注重改造质量以及效益对比分析,确保改造取得实效。注重竞标环节,突出一个“新”字。通过竞标实现人员的优化组合、人力资源的合理配置,是精细化管理实现责、权、利重新调整的重要手段,竞标环节具有极重要的意义。为此,各县(市)公司和供电营业所都很注重竞标工作的组织领导,注重标底的测算,注重标段的合理划分,实行竞标与议标相结合,既能够达到合理分解责任、优化指标的目的,又防止了恶意竞标、流标情况发生。通过竞标,实现了管理职责和分配制度的革新。注重考核环节,突出一个“严”字。考核能否按月兑现是精细化管理常态运作的关键所在。在考核过程中,一是注重完成指标的真实性,所有的考核数据全部直接来源于精细化软件系统,要经过县(市)公司市场营销科的严格审核;二是注重考核流程的严谨性,严格按照精细化软件设置的流程,分别经市场营销科、人事科审核,由财务科兑现到人,严禁供电营业所二次分配;三是注重按月兑现,市公司对各县(市)公司月度考核兑现情况实行动态抽查和监督,将各单位考核兑现情况纳入年度评先重要内容。二、完善台区精细化管理体制的思考(一)台区精细化管理应遵循的原则传统管理,更多的是行政命令式的粗放型管理。精细化管理相对于传统管理而言,更加注重运用经济的办法和机制的作用,实现资源的合理配置和运用,并争取效益最大化,以精细化为取向,不断逼近事物的先进水平或理想状态。实行精细化管理应遵循三个原则:一是实事求是的原则。对各项工作的要求和责任目标的制定一定要从本单位实际出发,不要照抄照搬。二是以人为本的原则。充分尊重员工的主观能动性,尽可能通过有效激励和约束,最大限度地发挥员工的积极性、主动性和创造性。三是差别管理的原则。有差别才有管理,这是社会经济活动的矛盾特征,要承认差别、尊重差别,从差别中寻求推动精细化的动力,使管理呈现出更加蓬勃的生机与活力。通常情况下,供电所的目标是由县级供电企业下达的,这个目标应是供电所确保的“底线”。为了使“底线”目标有充分的保障,供电所应从实际情况出发,在落实县级供电企业下达目标的基础上,制定出本所更加先进积极的目标,这个目标才是供电所要努力实现的工作目标,才能对员工产生更大的压力和激励作用。供电所目标的确定把握住三点:一是先进可行。制定的目标要优于县级供电企业下达的目标,要优于本所的历史先进水平,要有利于发挥市场和管理潜力。二是突出重点。纳入直接挂钩考核的独立目标不宜太多,确定两个核心指标(线损率和电费回收率),几个重要指标(售电量、售电均价、营业质量、客户投诉、安全等),部分指标可以归类合并参与挂钩考核。三是方便考核。目标尽可能量化和具体化,对难以量化的任务指标,要有认定“不作为”边界性控制条件,减少个人主观因素在考核中的影响。(二)台区精细化管理的特性精细化管理是以规范化为前提,以台区化为基础,以精细化为取向,以实现体制健全、责任明确、机制创新、企业增效、社会满意为目标的供电管理方法。在精细化管理和考核过程中,要充分考虑“三性一化”:整体性、全员性、系统性和数据化。整体性。台区化管理是以配电台区为基本管理单元,包括配电变压器、低压供电线路及其连接的全部客户,确定该台区供电管理的各项目标。这是狭义的台区化管理概念。广义的台区化管理应体现整体特性,从供电所的关口计量点开始,到所有的用电客户,按照分层管理考核的原则,分为10kV包括专变用电客户、城镇公变和农村公变三个考核层次,每个层次都按照台区化管理的概念进行指标分解和挂钩考核。这样一来,10kV考核层的售电量是公变和农变考核层的供电量,两个考核层面通过线损率指标互相制约,可避免片面实行公变台区化管理带来的线损转移和弄虚作假。系统性。精细化管理适用于供电所全部管理活动,不应只局限于营销管理,要着力于整合供电所全部资源,通过有效工作机制的作用,实现营销、安全、生产、服务精细化管理,促进供电所管理的发展目标顺利实现。黄冈供电公司目前开展的台区化管理工作,对经济指标进行了量化和分解,对营销管理人员进行了挂钩考核,对生产技术指标没有进行量化分解,对生产管理人员没有进行严格的挂钩考核,容易激发新的矛盾。为了系统推进供电所的精细化管理,应建立生产技术指标体系和考核体系,对设备完好率、供电可靠率和电压合格率纳入精细化管理考核范围。全员性。精细化管理涉及供电所的每一位员工,对营销、安全、生产、管理和后勤人员都要进行责任分解,挂钩考核,做到岗位明确、责任明确、目标明确、奖惩明确。数据化。凡是精细的管理,一定是标准化的管理,一定要经过严格的程序化的管理。精细化管理就是力图使每一个管理环节数据化。在企业的管理中,对细节的追求是无止境的。但对细节追求是可以衡量的,衡量的尺度,就是制定了相应的标准和规范。标准和规范,就是对细节的量化,是重视细节、完善细节的最高表现。#p#分页标题#e#(三)解除台区精细化管理“责任田”式的尴尬我国改革开放初期,农村分田到户,实行家庭联产承包责任制,多劳多得,少劳少得,不劳不得,极大地提高了农民积极性,解放和发展了农村生产力。台区化管理借鉴农村承包到户的成功经验,让每一位员工都有自己的一块“责任田”,这是一场营销革命,革掉了“大锅饭”,端掉了“铁饭碗”,为供电企业引入了竞争机制,注入了新的动力。推行台区化管理,将各项经营指标分解到台区,将员工的全部或大部分岗位工资与完成的指标进行挂钩,实行月度考核。此举提高了员工的工作积极性和主动性,提高了营销管理质量,提高了优质服务水平,提高了企业经济效益。在具体操作过程中,基层供电所也遇到了难以解决的问题。台区管理员没有完成指标,供电所按照考核办法扣除相应比例的岗位工资;台区管理员通过加强管理,超计划完成指标,供电所应该给予奖励。但是,“托拉斯”的供电企业实行资产经营责任制考核和收支两条线管理,基层供电所通过加强管理增加的收入都要上缴到上一级供电企业。次年,再由上一级供电企业给下一级供电企业兑现电量效益工资、利税效益工资及资产经营责任制考核奖。这样一来,供电所没有奖励资金来源,每月对台区管理员的考核只能兑现扣除工资而无法兑现奖励工资。奖惩考核不对等,“责任田”遭遇尴尬。如果长期不解决精细化管理奖惩不对等的问题,将会使刚刚引入竞争机制的基层供电营业所的员工积极性“胎死腹中”,也将增加供电所开展精细化管理的矛盾。在现有管理模式下,笔者提出两条解决途径:一是省或地(市)供电公司从每年的资产经营利润中拿出一部分,建立精细化管理专项考核基金,同时将每月扣除的员工工资纳入考核基金进行集中统一管理,完善指标测算和考核体系,每月由供电所对员工精细化管理工作进行考评,由县(市)公司进行审核,报地(市)公司审批。二是县(市)公司将资产经营奖实行过程化管理,即将原每年年终兑现的资产经营奖(可以参照上年度情况)提前分解到每个月、每位员工,作为精细化管理考核的资金来源,每月由供电所对员工进行考评,由县(市)公司进行审批。(四)台区精细化管理的主体精细化管理主体的最小单元应是员工个体,员工个体依据授权和岗位职责,遵照一定的规则,实施工作行为,并能沿着目标指向去不懈努力。但在实际工作中,对精细化管理主体应作如下思考:一是打破员工身份,选贤任能。供电所员工包括全民合同工、集体合同工、农电工。由于身份的不同,出现了“同工不同酬”、的现象,影响了员工的积极性。供电所开展精细化管理,引入竞争激励机制,笔者认为首先要打破身份限制,选贤任能,实行岗位交叉互动制和末位淘汰制。二是实行员工组合,平衡发展。针对供电所员工素质和性别差异的实际情况,精细化管理主体宜提倡员工组合,员工组合能有效解决员工个体力量不能满足岗位需要的问题。
大学生量化考核细则篇5
关键词：临床检验学；考核；操作；医学检验
中图分类号：G640文献标识码：a文章编号：1671-0568（2013）23-0138-02
检验医学是一门实践性很强的学科，随着临床诊治工作对检验医学的依赖愈加明显，对检验医学人才的培养提出了更高的要求。学生除了掌握丰富的理论知识外，还必须具备娴熟的实验操作技能和较强的适应能力。因此，基本技能训练在检验医学专业实验教学中具有非常重要的地位，建立规范化的临床检验基本技能操作体系已成为检验专业教学实践的重要内容，也是学生以后规范化从业的要求，且符合应用型检验人才培养的要求。
一、临床检验的教学现状
1.实验教学学时数少，教学目标高、缺乏系统的基本技能操作体系，教学效果不理想
临床检验标本种类多，实验项目多，手工操作项目相对较集中，再加上各个学校目前都在开展综合性和设计性实验，往往是一次实验涉及学生多项知识，锻炼学生多种技能。由于各校开设的实验内容不一致，并没有统一的、规范化的操作体系，学生缺乏规范化的培训。所以，为了提高学生的操作技能，必须在当前的教学条件下建立一套系统的临床检验基本技能规范化操作体系，使学生有“章”可循，提高教学效果和学生学习效果。
2.实验教学与临床工作脱节，学生规范化意识薄弱，难以胜任岗位工作
临床工作强调标准化、规范化和检测结果的准确性。由于教学和临床的差异，导致学生对实验过程中的质量控制、质量管理等环节缺乏有效的监控，操作过程比较粗糙，质量意识、标准化意识薄弱，对实验过程中出现的问题也不能有效地进行分析，导致学生离校临床后适应性较差，从“操作方法”到“工作态度”和“工作习惯”都不能满足临床工作要求。因此，要在实验教学中树立“规范化，标准化操作”意识，建立规范的操作体系，规范实验教学，培养学生严谨的工作作风，加强学校人才培养与临床工作的有效对接。
3.实验操作考核难以标准化，实验考核以实验报告成绩和理论考核代替，学生职场竞争力不足
医学检验专业是一门实践性很强的专业，实验技能应该成为衡量医学检验专业学生专业能力和职业素养的重要手段。近几年来，部分地区卫生系统的就业考试也增加了操作考核内容。但是，长期以来由于教学中尚未建立一系列标准化和规范化的操作体系，以致无法客观地开展实验操作评价，只能以平时的实验报告和理论考核来代替，这种考核方法导致学生对实验操作敷衍了事，实验报告抄袭现象严重，且评定的实验成绩也难于反映学生的实际动手能力，分析问题、解决问题的能力，学生的在职场上的竞争能力不足。
二、临检技能规范化操作体系和考核细则的建立和实践
1.修订实验教学大纲和教学内容
以我院人才培养方案和教学大纲修订为契机，修改实验教学大纲和教学内容。建立多层次试验模块：[1]①基本技能模块。如标本采集、血涂片制备染色等，强调基本技能训练，形成基本的职业素质；②基本操作模块。通过一个实验带动一批同类实验，如细胞计数等。③综合性实验模块：如血常规检查、尿常规检查、粪便常规检查等综合实验，锻炼学生综合分析和解决问题的能力。④设计性实验模块：如贫血检查、男性不育筛查和浆膜腔积液检查等，培养学生的自主研究意识和能力。
2.根据实验内容，建立临床检验规范化操作体系，引入质量管理理念
根据我院的实验项目，参考《全国临床检验操作规程》和《医学实验室质量体系文件范例》等医检相关行业文件，结合学生使用的《临床检验基础实验指导》等教材，对各项实验内容实验建立标准化的操作流程，将全程质量管理理念引入到实验教学中，对每项实验内容从分析前、分析中和分析后进行规范化的编写，同时建立每项实验项目的档案，包括实验名称、版本、页数、编写者、复审者、审批者及修订内容和修订日期，等等，以利于标准化操作体系的管理。
3.根据临检规范化操作体系建立实验操作考核细则
根据标准化操作体系的内容，制定每次实验的详细计分标准，从学生的实验态度、实验前的准备、实验过程、结果分析等各方面进行打分，使每次实验成绩都能体现全过程的管理，使实验成绩更加客观，有效地避免实验考核理论化、以实验报告代替实验全过程的弊端，提高学生的临检职业能力。
4.临检规范化操作体系和实验操作考核细则的实践
分阶段、分层次管理和考核学生实验过程。实验开始，首先向学生明确强调每个实验项目的操作流程和要点，以考核细则监控学生实验的整个过程，使操作过程更加规范。实验课后期，使用质控品对学生进行现场检测，并在规定的时间内完成任务，比较分析每组实验结果和质控品值的差异，目的为检测学生的学习效果，使学生学会分析影响实验结果的各种因素，建立质控的意识，学会对知识的分析综合能力。同时，建立每个学生的实验室成绩档案。学期结束后，对学生的表现和临检技能进行评价分析，及时修订操作体系和考核细则。
5.加大实验室开放力度
在规范化体系建立后，应加大实验室开放力度。学生利用业余时间分批进入实验室，根据各自的实际情况选择实验项目，严格按照体系要求进行强化训练，对照量化考评细则进行自我检查，并不断改进和提高。同时，对实验过程中出现的问题依据体系进行分析、解决，提高学生的基本技能和分析解决问题的能力。实验室的开放为临床检验技能规范化体系和考评体系的高效运行提供了客观条件保障。
临检技能规范化操作和考核体系的建立，使学生的实践操作更加标准化，培养了他们的质量控制意识和职场适应能力，调动了实验课学习的积极性，使学校教学更有效地与临床接轨，[2]目前，在医学检验教育已经由五年制改四年制、医学学位改为理学学位的背景下，医学检验的人才培养目标已经由医学高级专门人才转变为应用型人才，将规范法操作和质量管理理念引入实验教学中，更有利于检验人才培养。
参考文献：
大学生量化考核细则篇6
【关键词】人力资源管理；绩效考核；基层
绩效考核管理是基层管理的一个关键环节，它是改进员工工作成绩和工作方式一种重要手段，能有效提高工作效率和经营效率。绩效考核是人力资源管理中一项重要工作，是改善管理水平的重要手段。因此，加强绩效考核显得尤为重要。
一、扩大考核覆盖面，建立全员绩效考核标准体系
绩效考核应该覆盖到全员，但在实际工作中，并未覆盖全员。这一现象，导致了部分基层员工对绩效考核的存有抵触情绪，他们认为考核是作为对员工的控制手段而存在的。在这种错误认识下，员工尽可能的逃避考核，没有把各项考核目标看作是提高个人绩效的努力目标。进而给单位带来不应有的管理矛盾，最终会影响单位员工的士气和发展。
绩效考核应该是全员覆盖的，不单是管理者对员工的考核，也不仅仅是上级对下级的考核。全员性要求，考核应该是双向的，考核的要求和重点不同。
参与考核工作的人员应来源于基层队各类人员的代表，有基层队干部、班组长，也要有职工代表，这样的考核评价小组才有民主的可信度，考核结果也能相对客观。基层队考核班组，班组考核个人，是大多数基层队采取的模式。这一模式不能只是将考核任务逐层分解，也要通过明确不同的考核重点，为个人、班组、基层队指明提高绩效的努力方向，这样才能统一步骤，形成合力。
二、明确考核程序，确保绩效考核的公平公正
在实际工作中，基层绩效考核制度经常被管理者的随意性打破。这一方面有考核标准本身的问题，另一方面也与管理者对绩效考核的重视程度以及自身的能力有关。由于存在管理者的随意性，降低了考核细则的权威性，也降低了班组的权威性。有章不循是基层考核中的一个通病，有些考核行为成了基层队长的“一言堂”，这影响了考核工作持久有效的运行。从公平理论的角度来看，员工喜欢将自己的投入和所得相比较，也喜欢将自己的投入所得与周围其他员工进行比较。不论是前者还是后者，在比较过程中只要出现不平衡，就会产生不公平感，这种不公平感直接影响工作积极性的发挥。
因此，必须强调减少基层绩效考核中的随意行为。绩效考核是一种有效的管理手段，但并非是唯一的管理手段。要坚持“有章可依、有章必依”，时刻注意维护绩效考核的权威性，才能更好地发挥绩效考核的积极作用。
三、推进实践应用，提高绩效考核细则的可操作性
很多基层队的考核细则，存在空洞、粗放、缺乏操作性等弊病。主要表现，一是可操作性差，有些内容脱离客观实际，空话、套话连篇，考核细则不像是一个执行标准，更像是一份宣传材料；二是过多的掺入了考核主办人的好恶，有些内容不具备公平性，细则应该是围绕生产需要制定，各条目要与团队的绩效有相对密切的相关性，掺入过多的主观因素会降低细则的科学性。三是内容不具体、表述不简洁，在指标的排列上堆砌无序、重点不明。细则指标应该明确，细化，要避免模棱两可的语言，要力求提高指标的真实程度和有效程度。四是考核的弹性成分大，分配各项指标的分值（权重）时，没有将细则作为一个整体去考虑，使得考核细则失去重心，这些往往造成为兑现不严或兑现不公。清晰的指标能帮助员工把握工作重点，明确努力方向，知道怎样才能提高个人绩效，这样考核才能体现激励作用。
因此，十分有必要对基层绩效考核细则进行梳理规范，去除那些冗杂的与团队绩效相关性不强的内容。从实用的角度出发，提高考核细则的操作性。
四、重视考核结果的反馈，不断增强考核的透明性
绩效考核要有一定的透明度，不能搞暗箱操作，不能制造神秘感、紧张感。考核结果应该采用不同方式与被评者见面，使之心服口服，诚心接受。在基层绩效考核工作中，被考核者不能及时准确的了解到考核结果，容易造成对考核结果的片面认识。
一个完整的考核过程，应该包括员工对考核结果的反馈。因此要提供渠道，允许被考核员工申辩和解释。对确实有误的考核结果要及时纠正。开展绩效考核不是目的，通过考核改造和转化员工行为，变消极为积极才是一种有效的管理方法。
五、注重加强全过程管理，不断提升绩效考核的科学性
对于任何企业来说拉大岗位、个人之间的收入差距只是手段而决不是目的。应该关注“差距是怎样拉开的”；不应过于关注“差距拉开了多少”。考核是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过评估员工的绩效以及团队、组织的绩效，并通过对结果的反馈、分析绩效差距来实现员工绩效的提升，进而改善企业管理的水平和绩效。在实际考核中，基层往往更关注考核结果，而忽视考核过程。应该将考核延伸为一种日常的管理行为，渗透到日常工作中。
因为对绩效考核存在畏难情绪，容易导致平均主义思想产生。平均主义抵消了考核的动力，容易造成管理上的“不作为”。因此，在基层考核中要体现考核小组整体权威，要立足于考核细则，“用制度说话，用制度管人”，公平的执行考核细则，严肃的维护考核细则。只有树立了正气，才能形成良好的风气。
在加强收入分配激励的同时，注重发挥精神激励作用。工作中，对员工在精神层面的行为表现进行量化，纳入月度考核兑现，加强对员工的正向引导，激励正能量。精神激励的依据主要包含四方面的内容：政治素养、团队意识、创新创效及和谐稳定。具体措施包括建立员工积分榜、评选星级员工、设立班组流动红旗、推选外出学习等。
大学生量化考核细则篇7
黄冈供电公司2004年提出了“全面开展公变台区化管理，实现营销精细化管理”的工作思路。实行台区化管理就是将供电所的各项指标分解到每一个配电台区，制定科学的指标体系和考核体系，将员工收入与指标挂钩考核，实现以配电台区为基本单元的“责任田”管理。黄冈供电公司公变台区化管理工作遵循“pDCa”质量管理循环，经历了“计划、实施、检查和处理”四个阶段，取得了较好的经济效益。制定实施方案，抓计划环节。在充分调查研究的基础上，制定了《黄冈供电公司推行台区营销管理工作实施方案》，阐明了以台区化管理为载体开展营销精细化管理的目的和意义，成立了领导小组和工作专班，明确了工作目标和时间进度，提出了工作要求和将惩措施。
建立和完善三项基础管理，抓实施环节。一是完善计量基础管理工作。今年专门列支250万元，对全市全部1515个公变台区和农村880个台区计量装置进行了防窃电改造，严格做到“线进管，管进箱，”既防窃电，又便于抄表，为台区化管理提供了计量考核的必备条件。二是清理基础资料台帐。对所有公变用户进行全面清理，结合城网改造，清除台区互供，并以台区为单位重新建立编制抄表卡片和客户信息，为台区化管理提供准确的数据信息。三是建立指标和考核两大体系。根据每个台区的数据信息（历史和实测），科学测算和分解各项指标（售电量、售电均价、线损率、电费回收、营业质量、客户满意率），制定工效挂钩考核办法，将指标细分到每一个台区、每一个台区管理员，严格考核。在具体实施过程中，注重试点，及时总结和推广典型做法，先后召开三次现场会和经验交流会，以点带面，积极稳妥，全面推进。
组织验收和效益分析，抓检查环节。出台了《黄冈供电公司公变台区化管理验收办法》，对各单位台区化管理工作开展情况按照三个必备条件和五大项（基础管理、计量装置改造、线损管理、电费回收、优质服务）进行验收和总体评价。经过效益分析，黄冈1515台公变，年供电量3亿千瓦时左右，实施公变台区化管理以来，公变台区线损下降了3.24个百分点，按照降损增量和售电均价计算，公司实行台区化管理年增效益500万元以上。
持续改进，建立常态运行机制，抓处理环节。在完成公变台区化管理验收之后，总结各单位典型做法，予以推广；对普遍存在的问题进行认真分析，制定切实可行的措施，进行整改。在此基础上，建立常态运行机制，让公变台区化管理成为营销精细化管理的常规手段，提高质量管理的自觉性，从必然王国走向自然王国。
思考
思考之一：精细化管理遵循原则传统管理，更多的是行政命令式的粗放型管理。精细化管理相对于传统管理而言，更加注重运用经济的办法和机制的作用，实现资源的合理配置和运用，并争取效益最大化，以精细化为取向，不断逼近事物的先进水平或理想状态。
实行精细化管理应遵循三个原则：一是实事求是的原则。对各项工作的要求和责任目标的制定一定要从本单位实际出发，不要照抄照搬。二是以人为本的原则。充分尊重员工的主观能动性，尽可能通过有效激励和约束，最大限度地发挥员工的积极性、主动性和创造性。三是差别管理的原则。有差别才有管理，这是社会经济活动的矛盾特征，要承认差别、尊重差别，从差别中寻求推动精细化的动力，使管理呈现出更加蓬勃的生机与活力。
通常情况下，供电所的目标是由县级供电企业下达的，这个目标应是供电所确保的“底线”。为了使“底线”目标有充分的保障，供电所应从实际情况出发，在落实县级供电企业下达目标的基础上，制定出本所更加先进积极的目标，这个目标才是供电所要努力实现的工作目标，才能对员工产生更大的压力和激励作用。
供电所目标确定要遵循三个原则：一是先进可行原则。制定的目标要优于县级供电企业下达的目标，要优于本所的历史先进水平，要有利于发挥市场和管理潜力。二是突出重点原则。纳入直接挂钩考核的独立目标不宜太多，确定两个核心指标（线损率和电费回收率），几个重要指标（售电量、售电均价、营业质量、客户投诉、安全等），部分指标可以归类合并参与挂钩考核。三是方便考核原则。目标尽可能量化和具体化，对难以量化的任务指标，要有认定“不作为”边界性控制条件，减少个人主观因素在考核中的影响。
思考之二：精细化管理特性精细化管理是以规范化为前提，以台区化为基础，以精细化为取向，以实现体制健全、责任明确、机制创新、企业增效、社会满意为目标的供电管理方法。在精细化管理和考核过程中，要充分考虑三个特性：整体性、全员性和系统性。
整体性。台区化管理是以配电台区为基本管理单元，包括配电变压器、低压供电线路及其连接全部客户，确定该台区供电管理的各项目标。这是狭义的台区化管理概念。广义的台区化管理应体现整体特性，从供电所的关口计量点开始，到所有的用电客户，按照分层管理考核的原则，分为10千伏包括专变用电客户、城镇公变和农村公变三个考核层次，每个层次都按照台区化管理的概念进行指标分解和挂钩考核。这样一来，10千伏考核层的售电量是公变和农变考核层的供电量，两个考核层面通过线损率指标互相制约，可避免片面实行公变台区化管理带来的线损转移和弄虚作假。
系统性。精细化管理适用于供电所全部管理活动，不应只局限于营销管理，要着力于整合供电所全部资源，通过有效工作机制的作用，实现营销、安全、生产、服务精细化管理，促进供电所管理的发展目标顺利实现。黄冈供电公司目前开展的台区化管理工作，对经济指标进行了量化和分解，对营销管理人员进行了挂钩考核，对生产技术指标没有进行量化分解，对生产管理人员没有进行严格的挂钩考核，容易激发新的矛盾。为了系统推进供电所的精细化管理，应建立生产技术指标体系和考核体系，对设备完好率、供电可靠率和电压合格率纳入精细化管理考核范围。全员性。精细化管理涉及供电所的每一位员工，对营销、安全、生产、管理和后勤人员都要进行责任分解，挂钩考核，做到岗位明确、责任明确、目标明确、奖惩明确。
思考之三：解除“责任田”尴尬我国改革开放初期，农村分田到户，实行家庭联产承包责任制，多劳多得，少劳少得，不劳不得，极大地提高了农民积极性，解放和发展了农村生产力。台区化管理借鉴农村承包到户的成功经验，让每一位员工都有自己的一块“责任田”，这是一场营销革命，革掉了“大锅钣”，端掉了“铁饭碗”，为供电企业引入了竞争机制，注入了新的动力。
黄冈供电公司2005年推行台区化管理，将各项经营指标分解到台区，将员工的全部或大部分岗位工资与完成的指标进行挂钩，实行月度考核。此举提高了员工的工作积极性和主动性，提高了营销管理质量，提高了优质服务水平，提高了企业经济效益。在具体操作过程中，基层供电所也遇到了难以解决的问题。台区管理员没有完成指标，供电所按照考核办法扣除相应比例的岗位工资；台区管理员通过加强管理，超计划完成指标，供电所应该给予奖励。但是，“托拉斯”的供电企业实行资产经营责任制考核和收支两条线管理，基层供电所通过加强管理增加的收入都要上缴到上一级供电企业。次年，再由上一级供电企业给下一级供电企业兑现电量效益工资、利税效益工资及资产经营责任制考核奖。这样一来，供电所没有奖励资金来源，每月对台区管理员的考核只能兑现扣除工资而无法兑现奖励工资。奖惩考核不对等，“责任田”遭遇尴尬。
如果长期不解决精细化管理奖惩不对等的问题，将会使刚刚引入竞争机制的基层供电营业所的员工积极性“胎死腹中”，也将增加供电所开展精细化管理的矛盾。在现有管理模式下，笔者提出两条解决途径：一是省或地（市）供电公司从每年的资产经营利润中拿出一部分，建立精细化管理专项考核基金，同时将每月扣除的员工工资纳入考核基金进行集中统一管理，完善指标测算和考核体系，每月由供电所对员工精细化管理工作进行考评，由县（市）公司进行审核，报地（市）公司审批。二是县（市）公司将资产经营奖实行过程化管理，即将原每年年终兑现的资产经营奖（可以参照上年度情况）提前分解到每个月、每位员工，作为精细化管理考核的奖金来源，每月由供电所对员工进行考评，由县（市）公司进行审批。
思考之四：精细化管理主体
精细化管理主体的最小单元应是员工个体，员工个体依据授权和岗位职责，遵照一定的规则，实施工作行为，并能沿着目标指向去不懈努力。但在实际工作中，对精细化管理主体应作如下思考：
大学生量化考核细则篇8
进入20__年，我院以“精细管理深化年”活动为契机，以培育医院文化，建树“不求最大，只求更好”的管理理念为先导；以提高服务质量，打造“雷厉风行，精益求精”的工作作风为重点；以规范医疗行为，提升职工素质为根本；以增强竞争优势，实现医院的可持续发展为目的，按照矿关于实施“oRm”管理的有关文件要求，紧密结合医院自身实际，精心研究，科学把握，注重实践，凸现实效，有力推动了医院整体工作上水平、创局面。1—2月份实现收入120万元，杜绝了医疗事故和医疗差错，医院文明形象有了新的提升。我们的主要做法是：
一、学习文件，领会精神，提高全院职工对实施“oRm”管理目的意义的认识
认识是行动的先导。矿“精细管理深化年”动员大会召开后，我们利用各种会议和政治理论学习日，认真组织全院干部职工学习矿《关于开展“精细化管理深化年”活动的安排意见》、《关于实施“oRm”管理打造质量效益型矿井的意见》和有关文件精神，结合当前医院改革发展所面临的形势和任务，大讲实施“oRm”管理重要性和必要性，大讲实施“oRm”管理的对企业发展的现实意义，大讲实施“oRm”管理对医院管理创新、制度创新、技术创新和服务创新的重要作用，让全体职工深刻领会实施“oRm”管理的深刻内涵和精神实质。同时，我们从培育服务理念入手，印发了“oRm”管理相关知识的学习资料100余份，制作宣传图版25块，强化宣传，营造氛围，引导职工正确认识管理与质量、管理与效益、管理与安全、管理与服务的关系。通过学习，真正使职工的思想统一到了医院改革任务上，真正使职工的力量凝聚到了医院发展稳定的目标上。
二、找准力点，明确任务，大力实施目标管理
“oRm”管理是我矿精细化管理的延伸和升华，是企业管理的创新，是一套系统、庞大、科学、严谨的管理体系，为把它植入医院管理工作中去，产生明显效果，在实施“oRm”管理过程中，我们坚持了“五项原则”：即全员参与的原则；培养理念与规范行为相结合的原则；考核与奖惩相结合的原则；管理与服务相统一的原则；联系实际，注重实效的原则。
管理的目的是提高生产力、提升效益。医院实施“oRm”管理，就是要围绕着“质量、安全、效益”医院这一中心工作作文章。为此，我们确立了实施“oRm”管理的“六项目标”：一是进一步建立和完善各项管理制度和工作标准，形成事事有标准，处处讲标准，人人用标准的工作局面；二是实施对每个人、每件事、每一天、每一处、每个环节的全面控制管理，达到“时时有监控，处处有奖惩”，“日事日结日高”的目的；三是安全实现零事故、零差错、零投诉，杜绝医疗纠纷；四是医疗服务质量进一步提高，患者满意度达到95以上，各项质量指标达到“一级甲等”医院标准要求；五是职工思想素质、业务素质、道德素质、文明素质、健康素质进一步提高，确保职工无违法、无违纪、无违章现象的发生；六是医院经济效益水平、创收能和整体文明形象持续攀升，矿区职工的卫生健康水平不断提高。同时，我们将压力层层传递，将目标层层分解，落实到科室个人，使人人头上有指标，人人肩上有担子，人人为医院发展做贡献。
三、量化标准，细化考核，大力实施“aBC三卡”管理
标准是衡量工作绩效高低、服务质量优劣的尺子。首先，我们根据自身实际，制定了43个工种和岗位的岗位工作标准，明确各自的工作量、工作质量、材料消耗和“6S”行为养成。各科室根据自身的工作特点，制定了科室考核标准，使软指标硬化、硬指标量化，形成刚性的定额，使之更趋于精细，更易于操作，并以此作为a卡考核标准。按照逐级管理的要求，医院在以往考核制度的基础上，按照全面精细的要求，分专业、分岗位、分工种进行整理，然后找出标准不高、责任不明的制度进行了修改完善，制订了医院“oRm”考核制度及对各科室的考核标准，作为B卡考核标准。形成人人有标准，事事有标准，时时有标准，处处有标准的管理体系。其次，将17项“oRm”管理的规范、制度汇编成册，印制了《职工医院“oRm”管理机制汇编》，下发职工，遵照执行。三是针对“oRm”管理标准要求高，工作要求细，责任要求严的实际，我们量化标准，强化责任，加强了对“oRm”考核工作的领导，成立了“oRm”管理领导小组，院长、党支部书记任组长，各科室负责人为成员，具体负责对每个科室的工作情况的检查考核，同时，下设5个考核小组，3人为一小组，每一小组设组长1名，成员2名，按标准、按规定每天组织对B卡的考核。为了防止考核工作流于形式、走过场，我们明确了每一个考核小组的职责，区分不同专业，各有考核重点，并注意把职工的注意力吸引到提高服务质量，改善服务态度上来。对每一名职工、每一天的考核由科室负责人具体组织实施。考核结果与三工并存、动态转换挂勾，与职工工资奖金分配挂勾，与先进科室、明星职工评比挂勾，激励先进，鞭策后进，形成有效的竞争激励机制，极大激发和调动了广大干部职工工作的积极性和创造性。
四、规范行为，提升素质，大力实施“6S”行为养成
“6S”行为养成，是提高职工素质，提升医院文明形象的重要措施和有效途径。因此，我们将根据《杨村煤矿职工道德行为规范条例》、《杨村煤矿职工“6S”行为养成的实施细则》，按照22个要素，结合自身实际，制定了医务人>，！
大学生量化考核细则篇9
【关键词】系统节点；精细管理；物资供应；实施
精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行的一种管理方式，是企业管理不可缺少的一项环节，是企业加强细节管理的进一步延伸。“系统节点”精细管理作为胜利油田一种创新管理模式，具有很强的可操作性和很好的理论结合点，其突出表现是在节点任务细化和指标细化过程中，一改过去存在的粗犷式管理风格，将管理工作作为一项系统化目标来认识，在确认和分解工作目标的时候，将各项细化目标落实到岗位、落实到人头、落实到量化的指标完成与否的奖惩考核。这一模式的提出，很快在油田各个单位和部门得到了大力响应和推广。
一、物资供应企业经营管理现状
近几年来，物资供应企业以科学的管理理论为指导，不断跟踪学习先进单位的管理经验，大力强化内部管理，推进管理的科学化、系统化、规范化、信息化，管理水平都有了一定的提高。但作为生产保障单位，其主要承担着油田生产建设所需物资的采购、供应和管理工作，经营范围涉及钢材、化工、设备、配件、机电、建材等56个大类、上万个物资品种，在物资管理、采购、仓储、配送等一体化管理方面任重而道远，还存在以下不利因素：一是由于负责对全油田各二级单位的物资供应，点多、线长、面广，所需物资料性复杂、品种繁多，涉及的专业多，专业性强，物资供应管理难度较大；二是物资供应业务流程主要包括计划提报、招标采购、合同签订和审批，入库检验和物资配送等几个核心环节，管理涉及的人员广，节点多，薄弱环节凸显，物资监管的力度还有待进一步加强；三是在着力保供的基础上，一直坚持把降低采购成本、全面预算管理、挖潜增效等作为主要工作来抓，但由于物资市场变化莫测，降本难度逐年增大。因此，精细管理对物资供应企业来说就显得尤为重要，而“系统节点”精细管理作为一整套先进的管理方法，已较好地解决了油田现阶段普遍面临的产量和成本等管理难题，同时对物资供应精细管理工作提供了新的理念和思路。
二、“系统节点”精细管理模式的构建
（1）精细管理基本构架。按照系统论、控制论的方法和原理，从横向和纵向两方面构建精细化管理体系。横向上把整体工作按重点工作、专业性质并结合部门职能划分，围绕物资供应和内部管理两条主线，成立17个精细管理运行组，其涉及物资供应、财务、安全、劳资、设备、规划计划、节能、政工等方面；纵向上，针对各子系统内的不同特点，将每个系统内的工作重点、管理难点等关键环节确定为多级管理节点，共细分为73个一级节点，213个二级节点，315个三级节点。各系统将节点作为工作的切入点、着力点和效益增长点，制定节点目标、完善制度标准、落入管理措施、严格考核兑现，构建起“目标、责任、运行和考核”四个体系，并做到目标分解到节点、运行管理到节点、责任落实到节点、考核兑现到节点，使每个节点成为管理的目标点、岗位的责任点和业绩的考核点，逐步形成各系统之间协调统一、配套联动的精细化节点管理格局。（2）精细管理基本内涵。精细管理的内涵概括为“细分管理节点，量化考核指标，强化奖惩兑现”。细分管理节点，就是把管理对象尽可能细化到最小工作节点，管理责任具体化，并落实到位，使细化管理节点的过程成为深化管理工作的过程。量化考核指标，就是在不同的管理层次和管理节点，都有明确的、量化的、科学的、经过努力可以实现的考核指标，通过层层分解，把本节点的工作目标落实到具体的工作节点，真正做到横向到边，纵向到底，不留死角。强化奖惩兑现，就是建立起与管理运行主体成效挂钩的奖惩机制，对各精细管理运行、考核指标完成情况进行奖惩兑现，激励员工爱岗敬业，多做贡献。
三、实施精细管理的重要环节
1.实行精细化组织管理。精细化管理不是哪个部门单独的事情，而是一项需要多个部门和单位共同配合才能完成的工作，必须有一个强有力的机构负责协调。基于此，要构建精细管理领导小组—精细管理办公室—管理运行组三个层次组织体系，强化精细管理的组织、运行和督导工作，做到分工明确，其中：精细管理领导小组负责精细管理模式的推行、管理、考核等工作；精细管理办公室负责精细管理的整体组织、运行和日常管理工作；管理运行组负责本系统内部精细管理的组织、运行、考核。只有这样，才能形成精细管理的垂直管理，做到职责清晰，上下联动，最大化的发挥精细管理合力。
2.实行精细化目标管理。目标管理是通过专门设计的过程，将企业的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标，这就需要建立方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。重点将生产经营的主要责任指标和内部管理指标，分解落实到17个精细管理运行组、315个节点，其中：在物资采购供应管理方面，着重关注采购、降本、监管等重点工作，突出物资需求计划提报、招标采购、供应商管理、物资质量控制、资金使用、业务公开等环节；在内部管理方面，重点突出费用指标、管理指标、任务指标、工作质量指标、优质服务满意率等要素，既要体现成效，又要切实可行，做到管理目标具体化，考核标准明确化。
3.实行精细化责任管理。落实责任是企业中的一个最基本的要求，必须突出责任管理，强化责任落实，只有将各个环节的工作都落实到人，才能确保流程运行顺畅，保证企业战略目标的实现。要实现人人在管理，处处有管理，时时都管理的管理过程，就要对各个层级的管理职责进行分解与落实，自上而下，层层推进，确保责任落实精细到每一个岗位、职责归属精细到每一项业务、业务标准精细到每一个环节。同时，突出各节点工作目标与岗位职责的有机结合，明确各岗位的工作重点、工作标准，强化各司其职、各负其责，做到责任到人，通过提高职工岗位的责任心来带动执行力。从建立责任体系和培养员工的主人翁意识两方面，促使每一位员工都积极参与到管理过程中来。
4.实行精细化制度管理。推行精细化管理是一项长期、艰苦、细致的工作，要由浅入深，循序渐进，不能一蹴而就，必须在实践中针对新情况、新要求不断完善、补充各项管理工作制度和工作标准，建立起一套科学、规范、操作性强的制度体系，才能形成一种具有强大动力的管理方式和运行机制。并且执行必须要严格，每一项工作、每一个细节、每一个流程，随时随地都要有相应的制度来制约和考核，如果制度不落实或落实不到位，都将成为制约精细化管理实施的一大障碍。为此，本着“全面覆盖、重点突出、结合实际、可操作性强”的原则，持续完善《精细管理运行组考核办法》，把完善办法作为每年的一项规定动作做实做好，并将管理制度、标准和流程层层细化完善，落实到各节点及生产岗位，使每一项工作的开展从始到终都有着严格规范要求，保证工作质量和效率。同时，为保障精细管理的有效运行，建立完善经济活动分析会、月度预算平衡会和精细管理运行例会等运行制度，以及考核排名制度，定期督导和分析精细管理的组织运行情况，查找管理中存在问题，及时优化调整和完善管理措施，确保各项管理指标按计划运行，各项管理制度执行到位。
5.实行精细化考核管理。精细管理要求在细节上执行到位，要求实现整体绩效提升，必须建立与之相适应的绩效考核体系作为保证。一是以日常督导与定期检查相结合，建立检查考核机制。日常督导，由精细管理办公室负责，不定期对各运行组精细管理运行情况进行检查督导，对有问题的单位，安排督导组帮助修正完善；定期检查，每季度从指标完成和组织运行两方面，以指标完成进度、基础资料完备、检查考核和排名通报等情况为主要考核点，对各运行组进行量化考核，依据考核结果评价运行质量。二是建立量化排名机制。制定《精细管理运行组考核排名办法》，从考核方式、考核内容及评分标准、排名原则、考核要求等方面，规范精细管理的运行考核机制；强化主要指标的排名，根据指标性质及特点选取如：降低采购成本、物资配送、物资供应管理、财务管理、HSe等核心指标进行量化排名，及时公布考核奖惩及量化排名结果，提高排名对单位的激励作用，并采取季考核季兑现的方式将奖惩落实到位。
四、对提升精细管理能力的探讨
一是以加强物资采购供应为手段，进一步提高保供水平。物资采购要围绕“保障供应、降低成本、监督管理”三项职能，通过狠抓市场研究分析、灵活实施采购策略、科学制定采购方案等措施，逐步将工作重心从招投标、询比价、合同签订等简单性业务操作调整到消耗规律分析、市场研究以及过程控制等细节方面，增强物资采购策略的把握能力、供应风险的控制能力和供应商关系掌控能力，全面保障安全、及时、经济供应。二是以加强物资监管为手段，进一步提升物资管理水平。物资监管要按照分系统、逐级兑现的原则层层落实责任，加大对物资计划、采购渠道及供应商、采购模式、物资质量等重点工作的监管力度。健全完善指标考核体系、考核评价体系和激励约束机制，推行月度考核、分析，季度排名、通报制度，采取定量与定性相结合的方式，加大对二级单位的绩效考核，强化从指标分解、过程控制、材料结算、监督考核、预算对接、计划决策等方面的物资供应管理，确保在总部“比学赶帮超”指标排行榜中名列前茅。三是以加强财务管理为手段，进一步提高经济运行水平。要以“总体成本有效控制，成本费用结构不断优化”为目标，强化成本预警，严控成本节点，做好分析控制工作，分析原因，制定对策，切实把基础工作做好、做细、做扎实。打造月度成本预算平衡会、资金计划平衡会、材料结算运行例会、经济活动分析会“四会合一”集体评议决策平台，通过打开分析、重点解剖，管理监控内部生产运营、物资采购结算、费用要素和资金使用等运行过程，使各项费用得到有效控制。四是以加强基础管理为手段，进一步提高综合管理水平。分系统到节点的管理网络，要突出工作重点，理顺工作思路，使工作运行更加顺畅有序，有条不紊；分系统到节点的责任体系，要使各项岗位规范和工作流程更加完善，真正让每一名职工从固有的惯性思维中摆脱出来，自觉按照系统节点的标准和要求落实，提高工作效率；分系统到节点的考核机制，要突出管理指标的量化考核和现场管理薄弱环节的追溯检查，形成定期检查、内容全面、一级抓一级的过程监督体系，使检查考核更加有序，综合管理水平得到进一步提高。
大学生量化考核细则篇10
关键词：医学高专；分析化学；实验考核；实践性
中图分类号：G642.0文献标识码：a文章编号：1671-0568（2014）05-0121-02
根据教学大纲确定的教学目标进行考核和评价，是教学工作中不可缺少的一环，实验是化学教学的重要组成部分，又是一项实践性很强的教学活动。实验教学的目标，不仅是要让学生掌握有关实验的知识，而且要使他们学会规范的实验操作技能，以解决一定的分析化学实际问题，使学生具备一定的实验能力。分析化学具有较强的实践性和操作性，因而开展实践性的教学考核，提高分析化学实验教学的水平，特别是对于当前的教学改革、高等医专实施的素质教育和培养合格的医药卫生技术人才具有十分必要的意义。如何实施常规性、实践性的实验考核呢？笔者所在教研室立足于探索和发展，通过了近七年的实践，证明实验考核是可行的，必要的。而且，收到了良好的教学效果。现将内蒙古乌兰察布医学高等专科学校（以下简称“我校”）分析化学实验考核的一些做法，简要地介绍如下。
一、选择实验考核的内容
由于实验考核是阶段性的，目的是检查学生阶段学习之后的知识和技能的综合运用能力。因此，实验考核应结合前段所学的内容，并尽可能反映出实验操作质量的实验。例如：在定性分析实验中，选择几种常见阴阳离子混合液的分离和鉴定。将分析化学实验的实验一和二中的已知改为未知，但可以指定一定范围，适当降低实验考核难度。再如：在分析天平与称量的实验中，可以将笔试与称量练习相结合，既考核学生的理论知识掌握情况，又注重学生的实际操作技能的培养。笔试知识点可以选择：①分析天平的性能测定（分析天平的结构、主要部件的名称和作用，天平性能的检测方法，天平的使用和保管规则共三部分的内容）；②分析天平常见故障及排除方法；③分析天平的使用规则（包括天平室的规则和分析天平的使用规则）；④分析天平的称量方法（直接称量法、递减称量法和固定质量称量法三种基本方法）；⑤进入实验实训环节，完成“实验四分析天平的称量练习”；⑥课后两天上交完整规范的实验实训报告。实验考核的内容应该从一般的简单实验到较难的综合实验慢慢过渡，逐步提高。
二、公布实验考核的内容和要求
笔者认为，实验考核应让学生在有准备的情况下进行，事先将实验考核的内容和具体的要求印发给学生，等到考试时，再临时抽签，以确定每个人的具体实验考核项目。一般是在相近的分组内容中，相邻或相对的实验台选择不同的试题。例如：在定量分析中，从四大滴定中，各选择一组实验题。将分析化学实验的实验六至二十三作为内容。教师从基本操作技能，仪器的使用、药品的配制与取用，实验步骤的安排、书写，关键注意事项，实验数据的记录，误差处理，实验报告的正确书写，课后实验思考题的完成情况等几大方面进行详细要求。
三、仪器药品的准备及收集结果
为了保证每个学生的实验考核处于等同的条件下进行，实验用品必须做好充分的准备。这样根据实验结果所作出的评定，才能反映各人完成实验的能力。依据公平原则制定统一的评定标准。让每位教师最多看两名学生，只有这样的纪律保证，才能使学生的实验努力完成。例如：在定量分析中，误差是评定实验结果这一成绩的重要指标。实验完成后，及时收集“实验结果”。实验数据的记录必须做到及时、准确、清楚，坚持实事求是的科学态度，严禁随意拼凑和伪造数据，尽可能采用列表法做原始记录。实验原始数据经监考教师检查签字后方可有效。而且允许学生实验报告回去再做，然后统一交来。对实验中出现的现象与问题，应加以分析和讨论，总结经验和教训。特别要在实验过程中注重培养学生和年轻教师提高分析问题和解决问题的能力。
四、成绩评定
这是一项综合的、较复杂的工作，要制定出合理的科学的评分标准，可参照分析化学实验附录三：分析化学实验基本技能考核项目与评分细则，宜采用等级制评分（5分制）。从分析天平的称量操作，容量瓶、移液管的使用与定容、移取溶液的操作，滴定管的使用与滴定操作，分析天平、分光光度计、酸度计等精密仪器的操作。这四大方面，制定评分细则，超时扣分，应采用百分制较公平。对于定性分析、定量分析和仪器分析三部分内容的评分细则，逐条逐项给出评分标准，并在今后的实验考核中逐步完善。这样，既突出了考核内容的整体性，又把握了评分标准的可操作性。最后，任课教师从实验态度、实验基本操作能力、实验报告、实验综合能力素养等几个方面展开考核，对学生的实验总成绩进行评定。最后，将实验成绩按百分比例记入学期总分。
五、考核后的分析讲评
通过考核，使学生真正认识到实验的重要性，教师公开讲评，及时指出每个人的长处和不足之处。逐步培养学生独立分析问题、解决问题的能力，从而具有勤奋好学和科学严谨的作风，为进一步学习医学基础课和专业课打下坚实的基础。
虽然实验考核和平时实验都是做实验，但通过近几年实践证明：实验考核的效果更为明显。一是学生完成实验的主动性增强，二是学生操作的自觉性提高。通过实验考核，知识和技能的综合应用程度大幅度提高，有利于拓展学生的创新能力。通过近几年对检验、药剂专业的考核实践证明：有计划、分阶段地开展常规性、实践性的实验考核，对于提高学生的动手、动脑和解决实际问题的能力是极为有利的，也是我校在实施目标化教学，推进职业素质教育方面做出的有益尝试。化学教学与考核的改革在职业教育发展中的探索任重而道远。