安全标准化考核实施细则篇1
煤矿进一步深化精细化管理的意见总结为进一步强化安全生产管理，全面提升管理水平，经矿研究，决定在全矿各生产专业全面推行精细化管理，特提出如下实施意见。一、指导思想以科学的安全发展观为指导，坚持“安全第一、生产第二、预防为主”的原则，通过进一步推进以人为本的精细化管理，抓好集团公司七月份“精细化管理突破月”活动的落实，努力实现采掘装备机械化、安全管理市场化、隐患排查定期化、检修检查制度化、安全培训正常化、技术管理和岗位作业标准化，从“人、机、物、环境”等各个方面全面提升矿井的安全生产管理水平，探索安全管理长效机制，为本质安全型矿井和和谐矿区建设奠定坚实的基础。二、工作重点（一）整章建制，完善各项工作标准和考核细则。精细化管理的本质，是对各个工作流程进行控制和考核，为此，各专业、各单位要从遵章守纪、正规操作、危险源辩识、定置化管理、安全市场化管理等各个方面进一步制定和完善各类人员岗位责任制、各项管理制度、岗位作业标准、精细化管理标准及相关考核办法，实现量化考核，做到人人、事事、时时、处处有标准、有考核，全面提高岗位作业水平。（二）推行aBC三卡考核。各单位要以“制度标准考核”的管理思路，通过开展aBC三卡管理、实施走动式管理、落实“三工并存、动态转换”办法、修定计分和工资分配办法等方式方法，狠抓工作考核和责任落实，最大限度地调动和激发员工的工作热情和积极性。（三）强化安全质量标准化工作。各专业要由分管副总师负责，组织专业管理人员参照集团公司《企业标准》、《关于开展安全生产年活动的实施办法》、《矿井质量标准化考核评定办法》、《地面安全质量标准化考核评定办法》和《矿井安全生产“双基”建设工作标准及考核办法》的要求，重新修订专业安全质量标准化工作标准，并进一步强化现场落实兑现，确保矿井在集团公司的安全质量标准化检查中取得优异成绩；要继续开展“精品工程”创建活动，强化各作业场所的质量管理，确保各施工作业地点均满足《企业标准》的要求。（四）继续实施安全整治。要针对矿井安全生产实际，按照按照集团公司《瓦斯治理会战活动项目规划》的要求，继续在影响安全生产的**、**等重点地点实施安全整治，确保矿井安全生产环境得到全面改善。（五）推进机电事故向零进军活动。各专业、各单位要针对现场设备管理实际，制定各类机电设备及备件的周期更换计划或检修日历，并严格按照更换计划及“日历化检修”的要求抓好落实。要把好机电设备管理“四关”，即把好新进设备质量关、设备进厂维修质量关、设备现场使用关和设备停产检修关；要及时整改现场事故隐患，做到“五有”，即有排查、有落实、有整改、有反馈、有记录，形成闭环；要严格落实设备点检制，按照点检制要求对运行设备实行“八定”检查，即定人、定点、定量、定标、定路线、定周期、定方法、定检查记录，做到分工明确，责任到人；要及时召开会议，对活动开展情况进行分析、总结和考核，确保矿井机电管理水平有较大提高。（六）抓好全员教育培训。各专业、各单位要以集团公司的岗位技能大赛为契机，制定各工种培训计划，并严格实施；要本着理论学习和技能培训相结合的原则，从设备或工程的质量标准、企业标准（完好标准和安装标准）、相关安全技术管理规定、本专业安全生产基本知识、企业文化、员工道德和行为规范、安全常识、管理制度、支持性文件（包括设备点检制、岗位责任制、操作规程、危险源辩识、隐患排查、联责联保、定置化管理、“三工”评定办法）等各个方面强化对员工的教育，努力提升全员生产、安全素质，提高工作能力。（七）深化单位区域利益管理。各专业、各单位要在职责界定明确、费用划分清晰、服务供求调剂的基础上，将链式管理、2S管理、精细化管理、aBC考评等有效管理方法进行融会贯通，不断完善各单位、工序之间的内部市场结算关系，调整内部考核办法，努力提升内部管理水平；要通过完善区域划片管理，使安全、质量、成本管理的触角延伸到区域内安全管理、现场管理、工程质量、设备设施、环境卫生、材料投入等所有生产管理区域，努力降低生产成本，提高工作效率和经济效益。三、保证措施（一）强化宣传教育。各专业、各单位要提高对精细化管理的认识，充分利用工前会、学习日、安全活动日等时间，强化对职工的宣传教育，努力提高全员实施精细化管理的主动性和自觉性；7月份，各单位必须制定精细化管理体系文件和员工手册，并发放到每名员工手中。（二）强化引导考核。各专业、各单位要按照“一月一总结、一季一评比”的思路，按时召开会议，及时分析、总结本专业、本单位在推行精细化管理方面取得的成效和存在的问题，并制定具体措施加以改进，对于行动迟缓、成效不显著的单位，要网上通报批评，并严格落实处罚；要不定期安排专人，对单位和班组的工作落实情况进行现场抽查，发现问题，及时督促、落实整改。（三）召开现场会议。矿每季度、专业每月要召开一次精细化管理现场会，对基层单位中涌现出的好经验、好做法进行总结、推广，或对工作落实缓慢、问题较多的单位进行解剖、分析，在分析、总结正反两方面经验、教训的基础上，制定改进措施，推进全矿精细化管理的实施。（四）抓好责任落实。各专业、各单位要严格落实各级人员的岗位责任制，狠抓各项工作任务的考核、落实和现场监督检查，确保在较短的时期内，通过深化实施精细化管理，矿井各方面的工作都有较大进步。四、组织领导为确保精细化管理工作在7月份有较大突破，矿成立精细化管理工作领导小组，矿长、党委书记任组长，矿班子其他成员任副组长，各生产副总师、生产部（科）室主任为成员。领导小组在安监处设立办公室，安监处长兼任办公室主任，具体负责矿井精细化管理工作的实施。各专业、各单位要成立以党政负责人为首的工作机构，指定专人负责，制定工作规划，并抓好本专业、单位精细化管理工作的落实。专业要逐级落实负责人，单位要制定具体考核细则，7月31日前必须将考核细则报安监处。安监处要不断组织人员，依据其考核细则对各专业、各单位精细化管理工作的进展情况进行检查。五、考核奖惩（一）生产单位有下列情况之一者，视情节罚款1000~5000元，对党政负责人联责处罚10%，并进行电视曝光。1、未执行“aBC”三卡考核，管理制度、岗位作业标准不完善，体系文件不健全，或未按照精细化管理的要求进行考核时；2、工作现场安全质量标准化方面问题多，走动式管理落实不力时；3、出现重伤以上安全事故，工作地点存在重大安全隐患，或被集团公司停产整改时；4、安全整治工作未按期、保质保量完成时；5、未落实机电设备维修制度，影响安全生产的事故多发，或出现重大事故时；6、对员工教育培训组织不力，集团公司考核中有不及格人员时；7、单位区域利益管理流于形式，责任落实不到位时；8、精细化管理推行不积极，成效不明显时。（二）生产专业有下列情况之一者，视情节罚款1000~5000元，对专业分管人员罚款100~500元，对分管副总师联责处罚100~200元。1、7月31日前未能制定精细化管理考核细则报安监处时；2、专业安全质量标准化工作影响矿井达标，或存在重大问题时；3、安全整治项目组织、落实不力不按期完成时；4、专业机电事故多发、影响安全生产时；5、专业对员工的教育、培训工作组织、引导不力，在集团公司的岗位技能大赛中没有人员进入前三名，或有人员列最后三位时；6、专业出现重大安全事故或幸免事故时；7、没有按期召开精细化管理工作会议时；8、专业精细化管理进展缓慢、成效不明显时；（三）精细化管理成效显著，经集团公司验收、评议达到预期效果时，对领导小组给予一定的奖励。希望各专业、单位务必要提高对实施精细化管理重要意义的认识，大张旗鼓、旗帜鲜明地狠抓精细化管理制度和工作措施的落实，努力开创“人人、事事、时时、处处有标准、有考核”的工作新局面，全面提高矿井安全生产管理水平，为本质安全型和和谐矿区建设创造良好的环境。
安全标准化考核实施细则篇2
关键词：供电企业；安全管理；可行性研究
中图分类号：F279文献标识码：a文章编号：1009-2374（2013）24-0143-02
1安全管理与推行精细化工作相结合
有序管理的重点是先“理”后“管”。管理工作先淡化“管”的意识，包括权利和约束，通过梳理自己负责的工作内容，明确职责，掌握正确的工作方法，建立规范的工作流程，采用循序渐进的方式做细、求精。
（1）强化制度化建设，进一步完善落实了《供电企业反违章工作管理规定》、《供电企业作业现场到位人员规定》、《倒闸操作全过程管理规定》、《季节性事故预防专项工作制度》等等并严格考核。供电公司应坚持开展每月一次不定期的全局各生产单位进行夜查，并每月进行通报。
（2）全面开展安全日常管理工作。第一围绕安全生产管理基本原则，即：方针（安全第一、预防为主、综合治理）、技术（用高科技、新技术解决安全生产中存在的问题，做到即使发生误操作也保证不发生事故、即使设备有缺陷也要保证不发生事故）、结果（保证安全生产的必备条件人员、设备、管理、时刻在最佳状态）。第二是建立健全所有安全工作各类台账，落实安全工器具配备、采购、检验、保管、使用的管理规定，制定安全工器具年度规范管理规划。第三是完善安全保证体系和安全监督体系，使之充分发挥作用。第四是完善了应急管理体系、事故调查体系建设。
（3）为了使各项安全生产专项工作落到实处，需要加强各安全生产专项工作方案的可操作性，通过宣贯、检查、调考、考核等手段，提高了各基层单位专项工作开展的深度和广度，实现隐患查改闭环管理。
（4）针对安全生产存在的问题和隐患，第一要进行分类汇总，根据重要程度、紧急程度、整改目标制定近、中、远期工作计划；第二是实施阶段，在实施中明确部门和负责人，制定精细的实施方案，保证计划的完成；第三是检查、评定阶段，以时间和效果作为对结果的核心考核内容；第四是提高、总结分析阶段。对实施工作中取得的成绩纳入规范成为新的标准，对存在的问题继续制定计划，进行整改。通过计划、实施、检查、提高的不断循环，形成阶梯式上升，建立了闭环管理机制。通过开展“五查”工作、两个专项监督工作、“反违章、除隐患、百日安全活动”、“电力企业隐患排查治理专项行动”、“百问百查”活动，夯实供电企业的安全生产基础。
2安全管理应与两个提升相结合
为落实安全管理责任，强化执行力，供电公司要做好“四结合”工作：即提升工程与“规范年”活动相结合，准确把握两者相同点和不同点，同步推进、无缝对接、全面整改；提升工程与深化“三集五大”体系建设相结合，深入剖析和解决机制、流程、制度中存在的不协同、不顺畅的问题；提升工程与供电所管理问题排查相结合，建立县公司领导分片包干制度，分组带队深入基层、现场，开展有“三访三查”（访台区、访农户、访村民组；查乱收费、查违规收费、查搭车收费）工作，了解第一手信息，指导和解决供电所管理问题排查过程中出现的问题；提升工程与日常工作相结合，要紧紧围绕改进同业对标和业绩考核指标开展工作，坚持以追求实效为准则，不搞花架子，不做表面文章，力求通过发现与改进问题，不断夯实管理基础，全面提升队伍素质和管理水平。实现小型作业模式化，大型作业标准化。
3加强精细化安全管理，强调和提升安全管理的创新能力
（1）供电企业要通过实施送电专业防止线路跳闸“四项”（防污、防雷、防鸟、防外力）重点工作，配电专业防人身“四项”（作业前控制、现场作业标准化、带电作业规范、作业技能培训）重点工作，变电运行管理“四项”（交接班、汇报；倒闸操作“一日一票”、设备巡视、事故处理）重点工作，使安全管理、设备管理、基础管理等都得以提升，充分说明实施和推动精细化安全管理需要创新管理。
（2）以送电专业防线路跳闸“四项”重点工作为例。要针对220kV跳闸次数居高不下问题，开展在杆塔上安装自治防鸟针、接地体改造等工作。在实施中，供电公司要针对每次跳闸暴露出的问题进行细致的分析，不断调整专项工作的侧重点，以降低220kV跳闸次数。
4推进安全管理应与强化标准一体化体系相结合
（1）供电企业推进安全管理，首先要抓好班组安全管理工作，班组是安全工作的基石，供电企业要实现班组安全管理，就需要结合推进制度标准一体化建设，国家电网公司挈领起草的“三集五大”管理通则，形成了人力资源管理、财务管理、物资管理等八项管理通则。管理通则属公司制度标准一体化体系框架一级管理规范，是相关专业的“基本法”。通则既突出制度对管理成果的固化、优化、深化作用，也突出制度建设与管理创新的关联性互动，还突出制度在深化“三集五大”建设中的适用性
要求。
（2）供电公司编制的通用制度标准，包括通用制度与通用标准，试行后将逐步取代各单位既有相关规章制度和管理标准，既形成一贯到底的制度标准内容体系，改变了公司层层制定制度标准的格局，实现制度标准科学简约的效果。
（3）供电公司开启制度标准一体化建设，将以“三集五大”体系磨合提升总体要求为导向，重点围绕管理通则和通用制度标准检验与评价，逐步形成自上而下的制度规范。内容包括加强实地情况调研，增进管理通则穿透性；开展制度标准一体化建设试点，建立闭环管控机制；加快技术支撑手段建设，实现制度标准一体化管理等。
5安全管理要善于融入现代安全科学理念
（1）精细化安全管理只是手段，科学技术才是第一生产力。只有精细化的安全管理与现代的科学技术相结合，才能创造安全、宽松的作业环境，真正实现本质安全化。
（2）几年来，供电企业不断发展新科技，一些新的作业器材上马，如配置了作业斗臂车、检修平台车、杆塔防坠落装置等安全机具。这些不仅保障了员工作业安全、极大降低了员工作业强度，实现了部分检修作业机械化，为各项技改、大修工作保质保量完成奠定了坚实的基础。
（3）供电企业安全管理要求，各基层班组间要主动协调，开展工作衔接，实现整体优化，并开展安全文化培训，将培训工作与部门评先选优、与干部政绩考核、与职工切身利益挂钩。培训内容、培训方式、培训手段务实高效。培训即明确考核标准、考核方式、奖罚标准，又把优质服务、增供扩销、经营理念和基础管理四位一体化培训纳入考核范围，做好班组考核、人头考核的衔接。
安全标准化考核实施细则篇3
1.1供应与消耗一致
公路施工中原材料的消耗较大，在调配资金中所占的比例也较大，所以应注意原材料的供应与消耗。在购买原材料时应尽量保证供应与消耗的一致性，施工中可以通过精细化管理来科学的组织施工方案，并且对人力、物力和财力进行有针对性的调配，以使得各项物资能够充分的发挥自身的效益。
1.2节约原则
公路施工都是以野外作业为主，其投入的施工成本较多，精细化管理中应以节约成本支出为原则，从节约基建费用出发，充分的利用技术施措和管理方法来节约资金，并以满足设计要求和使用功能为基础，分部分项的进行成本节约，以实现企业的利润目标。
1.3以经济政府为导向
公路建设是国家基础设施发展的前提，同时也是经济增长必要条件，所以在公路建设过程中应贯彻国家的经济政策，并以经济政策为指引对公路施工进行技术管理，如：公路施工中的能源节约、环境保护、机械施工、维修养护等。
1.4施工程序
施工程序的标准化和精细化是公路施工质量的重要保障，在施工程序确立前应以签订的合同条款为基础，充分的理清施工程序中的各项施工技术，同时考虑到季节性施工的差异，确保整体施工的协调性和平衡性，避免施工中的停工、资源使用不足、突击赶工、安全事故等现象的发生。
2公路施工技术精细化管理的实施
2.1管理制度精细化
公路施工中因工程项目的设计标准和验收标准不同，管理细则也因各施工企业性质不同存在差异，所以在施工中应把具体的技术管理制度精细化，这不但可以提高公路建设的质量，还是公路建设和发展重要依据。在公路建设中应把每个标段施工单位的工程进行细化，通过分部工程和分项工程进行细化和分解，以便把各项施工工艺、施工标准、施工措施落实到位，促进公路施工技术的完善，提高公路施工各环节的质量，如：路基施工、桥涵施工、路面施工。
2.2质量管理精细化
公路施工质量影响到公路的维护成本、使用年限、行驶安全、环境保护，并且对所在区域的经济也会产生深远的影响，所以在施工中要把质量管理放到首位，通过精细化管理来促进公路施工的质量。质量管理的精细化要从完善质量管理体系出发，并结合质量责任备查制度进行管理。质量的精细化管理应将参与建设的各单位责任人、质量质任人、施工技术责任人、工程师、监理工程师进行登记管理，以此来保证质量问题能够追朔到质量责任人，进而提高相关责任人的质量认识。
2.3考核制度
考核制度是公路施工技术精细化管理中不可或缺的一项措施，因公路施工技术管理中所涉及的问题和内容较多，精细化管理中需要强化考核制度，以此提高施工技术管理的效能。考核制度管理中需要对人员履约、工程质量、工程进度、施工工序、内业资料以及现场施工操作进行综合性的考核，并且在管理中制订出适合本工程和本施工单位工作特点的考核评分标准，以便按期对监理单位、施工单位、分包单位进行考核与评价，并且可以通过量化评分全线排名的方式进行对比。
2.4现场施工精化细
公路现场施工所占用的场地较大，设备较多，原材料较多，这就给现场施工和材料调拨带来了一定的困难，所以对现场施工应实行精化细管理。首先对施工现场的驻地建设进行标准化管理，各施工项目部应成立相应的管理职能部门，实现生产管理、办公管理、材料管理、设备管理的精细化；其次对使用场地及材料存放地进行规范化管理，并按着施工进度要求结合现场施工环境进行拌和站、预制场和原材料堆放场的规划，同时对施工工序和施工方法进行规范化管理。
2.5施工安全精细化
安全标准化考核实施细则篇4
一、实施机关“RmDC”管理法的基本做法
针对机关工作的特点，“做精做实、管事管用”，该公司的基本做法是坚持四条原则，实行两部考核，精细三项指标，规范六个要件。
坚持四条原则：一是“基本模式不变，创新操作程序”的原则，二是“结果为主，因果并重”的原则，三是“联系实际、区分重点”的原则，四是“层次考核、多向制约”的原则。突出层次管理，采取上级考核下级为主，并通过民主沟通、民主评议等方式，达到相互制约和控制，在日常行为管理上体现多层面、多视觉设置有效的双向控制机制。
实行两部考核：机关员工“RmD（二”考核分成间接与直接考核两部分。间接考核是员工个人“RmD（二”绩效考核分配的基础，即公司对机关部门整体工作的考核，直接与个人的浮动工资挂钩。直接考核，即个人“RmDC”全月最终考核得分，直接参与刘个人浮动工资的分配。对个人的直接考核在月底确定最终得分时，绩效考核占90%，民主评议考核占10％。
精细三项指标：一是工作绩效，即根据不同工作岗位的具体职责确定的量化工作指标，主要包括工作数量、完成时间、质量要求等内容；二是走动式管理，主要包括走动区域、次数、走动时间、巡查内容、巡查问题处理、管理效果等内容；三是“6S”行为规范的具体量化内容。
规范六个要件：一是填记旬卡，旬清旬结；二是走动管理巡查记录；三是动态排序，结果公开；四是定期恳谈、讲评沟通；五是周期评议、民主监督；六是月积月总，综合考核。机关部门考核小组每月底召开综合考评会议，形成被考核人全月“RmDC”考核最终汇总得分。下月三日，公布财务部下发的员工应得绩效薪酬总额，依据有关公式计划出员工当月实得绩效薪酬，于六日前公布。
二、“RmDC”管理法是一项复杂的探索工程
在实施过程中，公司党政紧紧把握以下四个关键环节：一是转变观念，清除三种思想障碍。广大干部坚定了信心，充分认识到实施“RmDC”管理法是建立现代企业制度，公司生存发展的需要，科学的管理模式需要在探索中健全和完善，推行“RmDC”，唐山矿业公司应该义无反顾。
二是精细标准，落实“三化”考核基础。由于机关人员岗位工作内容、性质、责任的专业性、特殊性和多样性，使得推行“精细管理”的定标环节更为复杂和重要，成为首要的关键环节。围绕“定标”，我们坚持重点落实“三化”，即考核内容精细化，考核标准定量化，考核赋分可行化。由于内容细、量化强，使很多标准将分解考核分数细化到0.1分，微小的加减分也有据可依，增强了赋分的准确性、一致性，确保了考核的可操作性、可比较性，落实了机关“RmDC”的可考核性。
三是不断完善，坚持三条修订原则。推行机关“RmDC”管理首先是一个长期探索实践的过程，在实践中健全，在体系中完善。从试点工作开始以来，我们坚持不间断地调查研究，查找漏洞，寻求解决问题的新办法、新途径，对《实施办法》的有关规定已经先后进行了三次大的统一修订。特别是岗位考核标准，提倡各部门联系工作实际，在实践中及时创新和调整更具操作性的运行方法和保证措施，不断提高质量。
四是规范运行，强化“三查”保证机制。特别是起始阶段，最容易“一阵风、走形式”。公司的做法是：强化“三查”（公司检查、机关抽查、部门自查）。2004年8月初，公司机关利用半个月的时间开展了一次运行质量的自查活动，规定学习内容，明确自点，提出目标要求。自查结束后，又组织了联合验收，大大推动了机关“RmDC”，运行质量的提高。
三、初步效果
唐山矿业公司机关实施“RmDC”管理三个多月来，初步呈现了一定的实际效果，主要体现在四个方面：
一是明确了管理职责，增强了管理素质。精细化、科学化、规范化的“RmDC”管理考核标准，打破了过去机关工作“原则内容不能细化、泛泛要求、不可量化”的常规，每个岗位、每个人职责明晰，带来了管理素质的提高。
二是提高了管理效率，优化了管理质量。过去机关人员的履职能力和日常表现，往往是凭领导印象，缺乏一种机制做出准确的评价鉴定。“RmDC”考核与人事考核相融合，依据逐旬打分，确定优劣，落实分配使工资拉开了档次，也使人事职务晋升有了依据，形成了激励机制，优化了管理质量。
安全标准化考核实施细则篇5
关键词:煤炭企业;精细化管理;模式
1构建精细化管理体系的背景
大统矿业公司的前身是兖州杨庄煤矿,1978年建井,设计井型为21万吨,开采年限已达31年。井深巷远,生产环节复杂。作为一次性资源生产企业,用科学发展观瞻望企业前景,要实现持续发展,“让百年基业长青”,必须坚持“做精做强”的发展战略。“做企业,根本上是做管理”,“做精”,首先要从管理上做精。
(1)构建精细化管理体系是克服传统管理弊端,提升现有管理水平的必由之路。由于老矿井长期的传统管理模式中粗放型、经验型管理仍十分普遍,最为普遍地表现为“责任不清、标准不详、机制不畅、制度不健全、流程不规范、考核不精细”以及管理体系不科学、不严密、不闭合而造成的管理效率不高,推诿扯皮、工作质量低下等倾向性问题;严重影响着企业整体管理水平,制约着人们积极性发挥,成为企业发展的障碍。而精细管理体系能够对企业管理的每个环节提出时间、数量、质量等方面的规范和要求,并做到有机衔接,成为改变企业粗放管理所致的标准不细、管理不严等问题,提升管理水平的有效途径。
(2)构建精细化管理体系是适应煤炭企业生产特殊性,强化安全管理的客观需要。近年来,公司不断完善安全管理制度,改进技术装备等综合管理措施,安全管理工作不断得到加强。但是,由于原有的管理体系依然沿着传统的经验管理方式,缺乏对安全决策、安全操作管理过程的精细控制,致使安全管理隐患问题不能根除。为此,我们从构建精细管理体系入手,强化细节管理,提高全过程控制水平,使安全生产过程中的每一个环节、每一道工序处于受控状态,努力把安全隐患消灭在萌芽,确保企业安全生产。
(3)构建精细化管理体系是促进企业持续发展的内在要求。促进企业持续发展是企业永恒的追求。近年来,作为资源性企业,随着煤炭存量的逐渐减少,企业的产量很难再提高。如果不走内涵式的发展道路,企业是无法实现持续发展的。走内涵式发展道路就必须要强化企业内部管理这个内动力,也就是创新一套完整的适合本企业特点的管理体系,实现由经验管理向科学管理的转变,解决企业管理中存在的问题,向精细管理要效益。
2精细化管理体系的基本内涵和主要做法
2.1精细化管理体系的内函
精细管理体系的基本内涵是:以制定具体明确的岗位工作标准,建立健全内部责任制,进而形成精细化的岗位标准为手段,以量化细化管理目标为标志,以企业高层决策科学化和中层管理实施科学化为基础,着眼于企业工作现场管理操作的每一人、每一天、每件事、每一处的工作状态和工作绩效,明确每一个岗位的工作职责和统一的评价标准,形成有效的激励机制,发挥各级管理主体的能动性,做到事前谋划决策、事中管理控制、事后核算分析,实现科学化决策,实现各个工作层面的管理精细化,实现全员、全过程、全要素规范严格的管理与控制。
确定了“八个坚持”指导原则:坚持以现代管理理论为指导;坚持从企业实际出发,循序渐进,逐步完善推进;坚持统筹考虑,管理闭合;坚持以岗位考核标准的落实为核心;坚持可操作性第一;坚持充分利用国有煤炭企业现行管理基础,在原有制度基础上理顺、完善、规范;坚持解决本企业管理中与科学管理不相适应的突出问题;坚持以提高企业管理水平和企业经济效益为根本目的。
确定了八个方面的内容:公司层、基层区科和机关部门决策机构、决策内容、决策机制和决策制度的确立、分解、整合与配套;基层区科、机关中层管理实施业务流程的理顺;车间班队现场管理与操作岗位考核标准的制定;制度体系的健全;考核评价机制的建立;激励机制的建立;基本运作程式的设立;运作保证体系的建立。
2.2规范企业高中层决策科学化管理流程
(1)精细制定岗位考核标准。在制定岗位标准中,要求坚持“十化”原则。即全面覆盖的原则;标准量化的原则;结果数字化的原则;按岗位流程细化的原则;规范条文整合的原则;特殊标准动态化的原则;层次精细附件化的原则;先进性的原则;人本化的原则;可操作、可考核化的原则。制定岗位标准遵循六个程序。一是梳理工作岗位,确定岗位标准数量;二是理顺岗位工作流程;三是确定参与制定岗位标准人员;四是以岗位为核心,整合原有与岗位有关的文件规定;五是确定岗位考核标准的基本内容;六是对确认的岗位标准内容进行可操作化处理。包括进一步量化处理、无法量化的做定性直观描述处理,无法量化又无法定性描述的标准作现场指认处理。
(2)规范落实岗位考核标准操作程式。具体内容包括“六个支撑要件”、“四个考核载体”。六个支撑要件具体是:①班前讲评。这是进行现场当班工作的重要开端。②现场巡查。即“走动式管理”,主要运用于现场管理者。③日清日结。即自上而下,层次考核,对每个人、每一班的生产工作绩效对照精细化标准进行考评,当日做出结算。④考核公开。当日及每月累计要公开员工劳动绩效、收入、分配方案和考评办法、安全生产指标及“三工”考核的结果。⑤管理恳谈。至少每季定期组织一次班组员工代表和管理人员就管理中存在的问题进行恳谈,双向互动,集思广益,不断改进管理方法。⑥周期评议。每月一次。评议内容主要依据管技人员现场巡查标准和管理绩效、工作作风等,组织员工代表进行民主打分。四个考核载体具体为:岗位员工绩效考核台帐。用于记录员工绩效评价结果和排序情况;岗位员工绩效考核区队公开栏。用于公开当日及月累计员工劳动绩效考核结果;管理人员现场走动巡查记录本。包括巡查人员姓名、职责、发现和解决问题情况记录,员工回答、领导签阅等栏目;企业内部局域网上考核公开网,加大透明力度和便于员工查阅。
3企业精细化管理体系实施的效果
(1)管理体系形成了企业管理的整体闭合。从公司高层决策科学化管理、到机关部门基层单位决策科学化管理;从公司重点业务流程到基层区科间的关系流程,延伸到操作现场的管理流程;从管理人员岗位标准化到现场操作员工岗位标准化,形成了纵向链接贯通、横向融合导入的“高层决策、中层管理、现场操作”的层次管理体系,达到了政令畅通、层层制约、相互关联、环环紧扣的闭合管理格局,公司综合管理能力大大增强。
(2)明晰决策流程,提升了企业科学决策能力。科学决策把每一个决策主体的决策事项、程序、制度等都进行了细化、具体化、文字化,改变了过去决策无明确制度可循或有制度但原则空泛的状况。谁是决策主体谁负责,有效地避免了过去“集体决策”或口头决策造成的“决策失误无人负责”的弊端。提高了决策主体的责任意识,减少了决策过程中“推诿、扯皮”,不必要的请示等,大大提高了决策效率、决策质量。2004年以来,公司高层决策机构共决策886项,无一失误。
(3)推进行为养成,优化了各级管理质量。落实岗位标准,规范管理流程,整体闭合管理,大大增强了管理素质,提高了管理效率,优化了管理质量,推进了管理人员、操作人员的科学化管理与操作的行为养成。特别是现场管理人员由过去的“等问题”变成了主动查找问题、处理解决问题。管理作风的转变、管理效能的提升,大大增强了现场安全管理的可控度,2004年至2008年,公司连续实现了安全生产最好年。
安全标准化考核实施细则篇6
【关键词】井下作业管理体系优化
井下作业过程始终伴随着易燃易爆、有毒有害、高温高压等安全风险和环境污染风险，任何一个环节出现纰漏，风险就可能变为现实；油水井作业过程，也是能源的消耗过程，油料、材料、电力及水资源不可避免的要被消耗，废水、废气、废渣不可避免的要产生；作业过程既涉及到作业队、作业监督，还涉及井控管理，点多、面广特点突出，任何一个环节运行不畅，都会影响后继环节的工作推进，任何一个部门（单位）工作质量不高，都会影响到整个系统效率。因此，有必要通过井下作业管理体系创新，细化梳理出管理中存在的薄弱环节进行完善，实现优质高效、安全发展、清洁发展、科学发展、节能减排的目标。
1加强组织领导，广泛征求意见，凝聚优化共识
体系优化过程，是一个改革的过程，不可避免的会触动某个部门、某个单位既得利益。为促进井下作业管理体系优化高效稳妥进行，成立了厂领导挂帅的领导小组，抽出一些具有较强专业知识、综合能力的骨干人员组成办公室，深入到基层，广泛听取建议。经过广泛座谈，凝聚了以管理体系优化为重点，以精细管理为支撑，以激励机制为保障，实现井下作业系统安全优质高效运行为目标的共识。
2优化井下作业运行管理流程，提高系统效率
2.1优化方案设计管理，控好作业管理源头
方案流转过程中，严格贯彻“谁设计谁负责、谁审核谁负责、谁审批谁负责”的原则，在设计阶段引入多轮次作业井管理控制流程、强化安全环保措施流程、增加警示色调流程，强调人文关怀，同时借助网络信息化手段，设计流转网上运行，将分级管理原则和设计流转规则固化到程序中。既便于相关单位互相监督，做到“地质、工艺、作业”三结合，同时方案更贴近现场保证方案设计的及时率、准确率。
2.2细化修井前组织衔接流程，做细作业前准备
油水井上修前，优化安排上修顺序，细化组织衔接，预安排好配套车辆、专项料收送、工农协调工作，同时使油水井井场达到作业施工条件，是其核心内容。组织得当，可以使有限的作业施工及配套队伍、设备发挥出最佳效益，减少人力资源、设备浪费。2.3优化作业专项料管理流程，延长专项料使用功效
（1）重新界定了作业科、安全环保监督科、物资供应站、工程技术监督站、工艺研究所、油藏经营管理区、准备大队、作业大队在管杆泵、采油树、井下工具管理过程中的权限和职责。
（2）油管杆分垛摆放、分级使用、分年限管理流程。为使管杆的使用功效达到最佳效果，有效降低作业材料费用，在总结多年管杆管理经验基础上，改变了原来回场油管杆混合堆放的管理流程，形成了以油管杆分类存放为基础，分级使用，分年限管理的新流程。
（3）通过“单车经济活动曲线分析法”，提高专项料收送效率。“单车经济活动曲线分析法”是通过对单台车辆的收入、材料费、油耗“三项”指标进行曲线分析，找出专项料收送过程不合理因素，优化车辆运行，减少成本浪费。根据近三年来各种车型的收入、材料、油料消耗情况，并结合设备技术性能指标和实际使用情况等因素，科学合理的计算出每种车型的“收入、材料费、油耗”三项指标的消耗标准，以作为单车分析的依据。
（4）细化管理，单根降耗。为加强对油料的消耗控制，寻求最佳控制点，作业大队通过探索实践，推行了“单根油耗”量化考核办法，找出了一条油料控制的最佳途径。燃油指标考核与当月绩效工资挂钩，挂钩比例为15%，以各队月度计划指标值为基数，按油料实际消耗量考核，每节超1%，奖扣2%，直到扣完为止。
2.4优化施工作业现场管理流程，完善硬件，标准化水平提升，从本质上打造安全施工、高效施工
从现场摆放、施工工序、资料管理等方面对作业施工现场管理流程进行再造，配备了可升降管杆桥座、轨道式防翻转小滑车、组合式站台板、管杆橡胶围堰、抽油机皮带防滑夹、抽油杆液压自封装置、四级撬装过滤罐，从硬件上完善齐备，井场形象彻底改观，施工效率、安全管理水平明显提升。
3梳理井下作业监督管理流程，督促系统运转规范进行
（1）细化明确了工程技术监督站是全厂井下作业监督的业务管理部门，各油藏经营管理区要有相应的井下作业监督岗，以满足作业现场监督需要；确立了作业监督实行“一人一井负责制”的监督原则，确保监督工作落到实处。
（2）细化再造了作业监督内容和运作流程。明确的按照条目列出了在作业设计、施工准备、施工过程、作业完井、作业井现场交接过程中的监督内容和程序，监督内容细化到了具体的监督环节、监督点，规范了作业监督在监督过程中监督什么，如何监督，有了问题怎么解决的基本程序。
4优化井下作业井控管理流程，确保长治久安
井控管理是确保作业系统高效节能、安全环保运作的最高级别管理，是全面加强作业安全管理最重要的一环。为细化井控高级别管理，厂成立了以厂长、书记为组长的井控领导小组，下设办公室，明确了井控检查以旬抽查、月专项检查的检查机制，使井控检查督促工作常态化。
5配套完善考核激励约束机制，进一步落实提高作业执行力
（1）细化完善管理流程再造责任部门、责任人考核。分类制定了《井下作业运行考核办法》、《井下作业监督考核办法》、《井下作业井控管理考核办法》等管理办法，细化考核到各部门及其责任人，调动积极性。
（2）细化对作业小队领导班子绩效考核。作业小队领导班子是作业运行的中坚力量，他们积极性发挥程度的高低，直接影响着整个作业系统的士气和运行效率。厂作业大队在厂流程再造管理小组指导下，细化制定了《基层干部绩效量化考核办法》，规范了对小队领导班子的考核，仅基层党政正职浮动考核月度高低相差就达500多元，充分体现了奖优罚劣的激励约束作用，激发了作业系统中坚力量潜能的发挥。
（3）规范完善对作业小队一般员工的绩效考核。作业员工是作业施工的基础力量，作业质量的好坏及作业效率的高低最终从他们身上体现出来。在同一个起跑线上对一般员工进行量化考核，多劳多得，改变了以往不同作业小队之间对一般员工考核政策不统一所存在的一些弊端，充分利用绩效工资的激励约束作用，调动员工的积极性，提高作业系统最终执行力。
安全标准化考核实施细则篇7
1煤炭企业实施精细化管理的必要性
随着改革开放的深入，我国煤炭企业管理理念发生了根本性变化，已经从粗放式管理向集约型管理模式转变。当前只有实现煤炭企业从经验化管理向科学化管理模式转变，才能更好地提高煤炭企业的整体水平，从根本上推动煤炭企业的全面发展。精细化管理在煤炭企业科学化管理过程中发挥关键性作用，同时也是煤炭企业现代化管理的重要模式。
1.1能源转型对煤炭企业的压力分析
我国能源资源丰富，是世界上第二大能源产国，同时也是世界上第二大能源消耗国。从我国的能源结构分析可以看出，以煤炭能源为主的化石能源在整个能源中地位是非常重要的。代表未来能源发展方向的太阳能和风能将发挥补充能源的作用。从世界能源结构角度进行分析，能源发展正处于转型发展的关键时期，需要实施全面转型才能更好地把煤炭能源运用到各个产业发展中去。新型能源已经成为世界各国关注的焦点，世界上已经有50多个国家在新能源开发方面制定了相应的政策。其中澳大利亚要求在2020年再生能源将占全国能源比例的20%左右；日本通过实施绿色新政的策略实施太阳能开发，促使太阳能发电达到20倍；印度在发展过程中采取积极的政策要求实施可再生和清洁能源[2]。我国正处于能源转型的关键时期，新型能源在实施过程中具有可再生、环保、效能高的特点，新能源的发展前景非常广阔。煤炭企业在当前情况下还存在很多发展方面的问题，需要采取积极有效的措施实施精细化管理，从而使煤炭企业效能最大化，提高生产效率。
1.2煤炭企业科学发展安全发展的要求
煤炭企业在发展过程中需要把科学发展作为一项重要的战略，才能提高煤炭企业的综合发展水平。煤炭企业实施科学发展是企业准确把握世界能源发展形势的体现。我国煤炭企业发展过程中需要不断总结发展经验，深入分析我国煤炭企业在科学发展指引下的发展战略。只有把煤炭企业的发展战略制定出来，才能实现可持续发展和安全发展。安全发展对煤炭这种高风险行业来说非常重要。煤炭企业在发展过程中需要不断树立安全意识，才能更好地提高自身的发展水平。煤炭企业要实现好安全发展，必须采取科学有效的管理方法，精细化管理在煤炭企业安全发展过程中发挥着重要作用。安全发展要求区域经济发展和国民经济发展过程中各个行业都要把安全作为一项重要的工作方针。只有把安全作为保障和基础，煤炭企业的安全保障才能在具体的管理过程中得到充分体现[3]。我国煤炭企业需要在精细化管理战略下不断加强安全保障建设，只有不断增强安全保障水平，煤炭企业的安全生产状况才能不断改善。煤炭企业在发展过程中需要把劳动者的身体和生命安全放在重要的位置。煤炭企业在发展过程中需要把科学发展和安全发展放在重要位置，需要把二者紧密联系在一起，从根本上提高煤炭企业科学发展和安全发展的内涵。从安全生产的策略看，其丰富了煤炭企业科学发展的理论和体系，科学发展观在一定程度上指导煤炭企业不断实施安全生产。煤炭企业在发展过程中具有高危企业的特点，只有完全实现精细化管理才能更好地定位企业发展状况，从根本上实现量化考核和细化责任的目标。煤炭企业在发展过程中需要各级领导干部树立安全意识、责任意识，从根本上调动广大员工的创造性、积极性，提高煤炭企业安全生产、科学发展水平。
1.3提高煤炭企业核心竞争力的选择
精细化管理模式是煤炭企业提高核心竞争力的必然选择。精细化管理采取科学规范的管理策略，是煤炭企业超越自我、超越竞争者的一种需要。煤炭企业只有实施精细化管理模式，才能在当前激烈的市场竞争环境下获取更多的发展机会。采取精细化管理策略可以更好地促进煤炭企业提高效率、节约能耗、挖掘潜能；从市场经济的特点看，需要发挥市场的主体性作用，因此市场经济也是一种竞争经济。企业是市场经济模式下竞争的主体，因此加强企业内部管理是搞活企业管理、实现企业经济效益和社会效益的基础。煤炭企业在国家能源供给方面发挥支柱性作用，但是由于历史原因我国煤炭企业的包袱沉重，管理处于粗放式状态，煤炭企业人才缺乏，竞争力较弱。煤炭企业在发展过程中需要在管理方面加强工作，持续改进管理过程中的问题，减员增效降低成本，从根本上提高煤炭企业的核心竞争力。
2我国煤炭企业实施精细化管理的措施
煤炭企业在实施精细化管理过程中需要建立完善的精细化管理系统，需要对煤炭企业管理的现状进行综合分析，需要在管理过程中不断发现问题，有创造性和针对性地采取精细管理的策略，提高我国煤炭企业整体精细化管理水平。
2.1煤炭企业需要加强培训，提高精细化管理水平
煤炭企业在发展过程中需要掀起一股学习的热潮，不断学习煤炭企业精细化管理的考核办法和考核标准，从根本上让每个员工都了解精细化管理战略，对精细化管理的基本内容进行全面把握，不断转变工作理念，充分认识精细化管理对煤炭企业科学发展的重要性，提高经济效益和社会效益的重要性[4]。煤炭企业的每一个员工都能了解精细化管理对岗位的考核办法和考核标准，精细化管理理念才能在煤炭企业得到更好地实施。煤炭企业的员工只有准确了解实施精细化管理之后的考核办法，才能增强煤炭企业全员增强岗位考核的主动性和自觉性。煤炭企业在发展过程中需要加强全面培训工作，培训过程中需要注重理论培训和实践培训相结合，严格按照工程和设备的质量标准，按照企业的具体要求和安全技术管理规定，对员工进行综合性培训。煤炭企业员工需要加强行为规范和职业道德建设，从根本上提高煤炭企业安全生产水平，提高广大员工的工作效率。
2.2建立完善精细化管理制度
安全标准化考核实施细则篇8
关键词：企业；精细化管理；发展
中图分类号：F270.7文献标识码：B文章编号：1009-9166（2011）032(C)-0276-02
实行精细化管理是20世纪80年代初期在欧美以及日本、东南亚等经济高速发达国家兴起的，企业实现安全与效益双赢的一套科学管理方法。辽宁省铁法煤业集团做为全国煤炭生产系统的特大型企业。其产业的高危性、超强性，岗位作业工种的多员化、复杂化、程序化，管理流程的连续性、自主性、独立性，都决定了企业需要推行实施一整套科学、有序、精准的管理体系。一方面，面对日新月异迅猛发展的现代科技，要求企业必须实现由粗放简单的线性管理向精确集约的细微环节管理迈进；另一方面煤炭生产“一发系千钧”安全重于泰山的产业特征，决定了生产机制每个链节上的衔接要必须丝丝相连、环环入扣，精密无隙。故此，推行精细化管理，建立精细化管理运行体系，是煤炭企业走向平安、和谐、富裕、绿色、长久的一条最奏效、最直接的高速路。
一、以“规范干部”为重心，建立管理体系
精细化管理遵循的是人本原则，定标是基础，考核是关键，员工行为规范养成是途径，安全生产是目的。
在建立精细化管理体系过程中，首先规范的是人的行为，找到适合企业特色的规范标准，例如：供电部在精细化管理推进过程中从企业员工文明行为养成的13个要素中提炼出适合企业特点的7个要素，在此基础上，建立了“753346”体系。即建立以apS7项要素为基础的岗位标准考核体系，分别是整理、素养、准时、严谨、清洁、规范、安全，并形成了以整理、准时、清洁为动态要素，素养、严谨、规范为静态要素，安全生产为首要目的、人的动静态结合的要素特点，做到“5e”控制原则（每一人、每一事、每一物、每一处、每一时），以“三卡”（a、B、C）闭合运行为考核形式，以“考核站、公开栏、作业看板”三个载体为辅助手段，最终实现“四个一流”和“六化型”的供电企业。确立体系后，进入了精细化管理的七个流程，即定标、认标、贯标、兑标、调标、对标、升标。
在运行精细化管理体系过程中要掌握人格是平等的宗旨。即：员工的自尊心同领导干部的自尊心在同一个起跑线上，绝不高于工人。精细化管理考核，领导干部是关键，领导必须起到举旗引领的关键作用。
二、以“源于生活”为基点，推进行为养成
精细化管理要体现以人为本的原则，体现管理的人性化，那么首先就要定位如何理解人性化，我们的理解是人性化不是放任、放纵、放肆，而是严格要求，培养员工高尚的职业素质，这样企业才有核心竞争力，才是对员工的真正负责，才是我们供电企业最大的人性化，在这样的认识和理解下，我们总结出了要培养员工“源于生活，高于生活，融入生活”的精细化行为养成，使员工具备旺盛的生命力和执行力。
推进员工的行为养成，要突出“行为规范、语言规范、手指口述规范养成”，实行安全确认的“三规范、一确认”，在学习和借鉴先进企业的基础上，挖掘出了适合实际工作特点的规范标准，“三规范一确认”是保证安全和员工生命健康的法宝，能够真正做到上标准岗、说标准话、干标准活，实现了由员工多年养成的习惯性“非标作业”向习惯性“规范作业”的转变。
在实践中，“三规范、一确认”为企业安全生产带来了不竭的源头活水。
铁煤集团供电部做为矿区重要生产单位，具有生产、维修、服务、值班等岗位工种特点，对类似这样具备生产服务双重特性的单位，员工文明行为养成是精细化管理的基础，其服务意识、执行力是做好本职工作的关键。
行为养成过程中，手指口述是新事物。正确执行要将手指口述定位为预令、确认、动令，即每一次操作前，在监护人员的监护下，操作者清楚自己要做什么、怎么做、做到什么程度，从而为杜绝误操作又增添了一道安全防线。
三、以“管理闭环”为尺度，强化走动巡查
精细化管理根本问题就是如何解决现场管理无盲区、盲时、盲点。建立了走动式巡查管理体系，对隐患管理做到“五有”：即有排查、有落实、有整改，有反馈、有记录，形成隐患闭环管理；安全管理做到“六预”：“事故、后果预想、预知；隐患、缺陷预报、预警；措施、预案预防、预备；在实际生产中精细化管理要力求做到运行设备管理实行“八定”：定人、定点、定置、定标、定线路、定周期、定措施、定检查记录，做到分工明确，责任到人，实现每个岗位，每个环境，每个流程，每道工序全方位，全过程的走动巡查。对走动巡查人员进行走动巡查频次及巡查区域进行计划排列，对走动巡查情况通过系统软件进行闭环管理，对走动巡查点进行分析，对巡查的漏洞及问题及时发现并为下一次走动巡查提供依据。通过系统软件的信息化管理，基本上消除了管理上的盲区、盲点、盲时。
四、以“适用管用”为准绳，实施正向激励
精细化管理考核是难点，更是关键。体现了多劳多得和正向激励。公平公正的考核会使：工作好的吃香了，工作顺畅了，苦、脏、累、险、难的工作有人自然争抢去做了。
同时辅之以“周讲评”激励机制，讲优点、讲经验、找差距、补不足、鼓干劲，“抓两头、带中间”使员工的整体素质呈螺旋式上升。
针对考核中排名在首位的员工，即优秀员工，采取周讲评，月奖励的机制。通过讲评，给员工提供一个充分展示自己风采的平台，激发后进员工不断向优秀员工迈进。运行中要注意讲评是重点，班所长是关键，由优秀员工讲评自己一周来的表现，末位员工讲解自己一周工作的差距，给合格员工提个醒，那些是应该发扬的，那些是应该摒弃的，如何才能向优秀员工看齐，对一周工作好的进行表扬，对工作中的差距进行提示，这样讲评效果非常好，起到了激励的作用。从而大大的激发了员工狠抓安全生产的潜能，形成全部员工了安全生产严抓不放的氛围。
五、以“精准快捷”为目标，搭建信息平台
搭建信息平台是实现安全生产闭环管理的重要手段。精细化管理考核系统，要实现了安全隐患排查的闭环管理、走动巡查的闭环管理、设备动静态关联的管理及人力资源的管理。通过隐患排查闭环，对隐患落实整改单位、整改责任人、整改时间、落实隐患整改验收制度，使各类隐患得以及时的处理。走动巡查人员对走动巡查的地点、区域、巡查问题、整改意见等进行信息登记，系统根据计划进行统计分析，对巡查人、巡查点进行统计分析，找到巡查中的盲点、盲时、盲区，为下一次走动巡查提供依据。
安全标准化考核实施细则篇9
（1）一致性：所建考核体系要符合农场的发展规划，适应油田和当地用工现状。
（2）精确性：建立考核体系时，要便于准确计量、计算，可操作。
（3）全员性：建立考核体系要公平、公正、公开，让所有员工都能参与其中，得到员工的广泛认同和支持。
（4）可行性：所建体系要可监督，可考核，逐步完善，分步实施。
二、建立蔬菜种植全员绩效考核体系的准备
1.明确对象，细分组织。纳入全员绩效考核对象的包括从事农场蔬菜种植的队长兼技术员，队长助理和全体员工。首先按照管理层级理论的要求，将40名员工划分5个7-8人小组。由蔬菜生产队长提出7名候选人，由全体员工差额选举确定5个小组组长。
2.划分工序，制定标准。根据工作特点的不同，将蔬菜种植工作任务划分为生产准备、播种育苗、定植移栽、日常管理、采摘、运输分装和拉藤清理七个阶段共26道工序。按照“跳一跳够得着”的原则，在日常安排工作中连续测试并记录各工序工时定额和最佳组合人数。3.明确内容，宣传发动。在年初与种植队长签订《内部绩效考核责任书》，明确考核的内容，如年度产量指标、用工指标、产品合格率、生产计划落实率等共13项指标；队长助理主要负责员工考勤、生产统计、菜品分配和协助生产指挥，明确工作要求并制定相应的考核扣分细则；对普通员工，制定《员工绩效考核细则》，从工作进度、工作质量、遵章守纪等八个方面作出具体要求，明确奖扣分尺度。这些基础工作完成后，召开员工大会，通过举例测算，让每位员工了解绩效考核的流程和个人绩效收益的上下限。
三、联产计酬，实施全员绩效考核
1.科学安排。由种植队长依据当天工作任务和定额表，分解确定各小组每天的工作内容、质量标准和进度要求。在此基础上，填写《蔬菜种植工作情况日报及小组评分表》。日报表由种植队长负责填写，每天下午通过邮件报送给主管领导。种植队长和队长助理日常依据工作日报表和考核细则，加强对员工工作的检查督促，主管领导重点监督种植成功率、计划落实率、安全生产、设备设施完好率、员工队伍稳定、遵章守纪等方面内容。
2.绩效考核。每天召开由主管领导、种植队长、队长助理参加的日报会议，总结当天工作，安排今后3-5天的工作，并依照《全员绩效考核细则》对各小组和每个员工进行百分制评分，每月月底汇总小组和员工得分情况。同时，每个月底，主管领导依据《内部经营责任书》，对队长进行逐项考核，计算出单项考核奖罚额。队长助理也由主管领导对照考核细则打分。组长及员工由种植队长与助理考核打分。所有奖罚事项及员工得分在月度场务会上通过。
3.联产计奖。根据季度蔬菜产量完成情况，每季度按750元/万斤确定季度应发绩效奖金总额。应发绩效奖金总额在种植队长、助理、组长、员工间按29：7：12：52比例进行分配。最终实得奖金计算公式为：队长实得奖=应发绩效奖×奖金分配比例×出勤率-综合奖罚额。队长助理及员工实得奖=应发绩效奖×奖金分配比例×出勤率×绩效考核季度平均得分。
安全标准化考核实施细则篇10
关键词：煤矿企业安全生产精细化管理方法策略
中图分类号：X936文献标识码：a文章编号：1672-3791（2013）05（a）-0156-01
通过近几年来频频发生的煤矿安全事故，透过中央政府以及社会各界对煤矿安全的关注程度可以发现，煤矿安全生产问题已经成为关系到国计民生的热点、焦点和重点问题，从事故分析中我们不难看出，煤矿安全管理工作与安全事故的发生有着重要的联系。就目前来说，煤矿企业无论是对人、对物以及环境方面的安全管理，都存在着一定的缺陷与隐患。在新时期下，煤矿企业应如何一改传统的粗线条管理，实施精细化安全管理，是当前煤矿企业所面临的重要课题。本文以精细化安全管理对于煤矿企业安全生产之意义为切入点，对煤矿企业应如何进行“精抓细管”、保障安全生产进行了详细阐述。
1煤矿企业实施安全精细化管理之意义
1.1精细化管理，是煤矿企业实现安全生产的保证
精细化管理，简言之，就是实现工作定位精确、分工科学合理、责任细化到位、考核量化可行。精细化管理会对企业的质量标准进行严格细化，并同时建立事有人管、责有人担的操作标准和岗位标准，使企业上下从负责人到员工都可以根据不同的岗位职责和岗位标准进行严格操作，这样可以使企业工作更加具体化、明确化，在很大程度上避免了因工作中的随意性与盲目性而引发的各类安全隐患。作为煤矿企业，工作中的每一个细节都可能会导致安全事故的产生，精细化管理正是于细微之处见管理，通过对每个细节的严格要求和严格管理，查漏补缺、防患未燃，使安全隐患能够及时发现、及时消除，为煤矿企业安全生产提供有力保证。
1.2精细化管理，是煤矿企业实现高效高产的基础
精细化管理虽然是可以细微到企业的一纸一笔，但其管理目标却是站在企业的全局高度出发。精细化管理的总体思路是实现企业的系统优化，它对企业生产中的每一道工序都会制定相应的标准，并严格控制、严格执行。同时，它还会根据煤矿产品质量、安全质量以及工程质量要求，通过科学有效的方法，对生产过程中直接影响到质量安全的人、物、环境等多种因素进行有效管理和控制，这在一定程度上减少了很多没有必要的重复操作，使生产流程更加规范、科学和流畅，为实现企业的高效高产打下了良好的基础。
2实施安全精细化管理的方法策略
2.1实现安全管理工作的“精”
精细化管理就是要改变传统的“一把抓”、什么都要抓什么都要管，最终导致的什么也抓不好，什么也管不好的现状，真正实现管理工作的“精抓”，即抓重点、抓关键。一是抓思想。很多煤矿企业管理人员以及工作人员在思想上对精细化安全管理认识不到位，认为煤矿企业本身就是一种粗放型企业，管理方法也不应该过于细化；有的管理人员对传统的管理模式已经形成习惯，不愿意尝试新的方法；有的认为目前的管理工作已经到位，精细化管理是为多余，这些错误思想都使煤矿企业推行精细化安全管理遇到了阻碍，要想解决这一问题，就要采取“请起来”和“走出去”的方法，要让具有先进经验的单位来到企业进行座谈，与本企业的职工进行现场交流，还可以组织一部分管理人员和工作人员到先进单位进行现场观摩学习，亲身体验精细化管理给煤矿企业带来的显著效果，转变思想、更新观念，树立正确的精细化安全管理意识。二是抓学习。精细化管理其最终目的是实现人员素质的整体提升，无论是管理人员还是实际操作人员，只有成为真正的“内行”，才能在各自的岗位上做出突出贡献。管理人员不但要加强对精细化安全管理知识的学习，同时还要加强对本行业专业技能知识的学习，只有在精通业务的前提下，才能在实际管理工作中做到合理布置、细致安排，才能保证政令畅通，使各项工作能够有条不紊的顺利开展。
2.2实现安全管理工作的“细”
一是细化制度。管理制度是企业职工在实际生产中应该共同遵守的准则和规定，每个企业之所以能够正常运转，就是有统一规范的管理制度为前提。要实现煤矿企业安全生产的精细化运作，首先要制定精细、规范的管理制度以及工作标准，作为衡量职工工作成效的依据。要建立起从机构设置、职能分工、工作流程以及各个环节、各个程序的系统、全面的安全管理制度体系，让每个职工都有规可守、有章可循。二是细化责任。责任的细化与强化是促进企业安全生产规章制度以及各项工作任务得到有效落实的保障。要实现安全生产精细化管理，就要在建章立制的基础上，建立和完善安全生产岗位责任制，要对各项工作责任进行量化分解，使每个人、每个岗位、每个环节都权责分明。领导干部要率先垂范，履职尽责，秉承“谁主管谁负责”的原则，建立起“层层负责”的责任制度，强化责任意识，严格责任制度，做到安全生产、人人有责。三是细化考核。细化考核是使安全精细化管理工作落到实处的方法和手段。通过考核建立激励机制，可以充分调动职工安全生产的积极性。考核内容应做到量化与细化；在考核的过程中，要注重考核的层次性，即采取逐级考核的方法；考核范围应具有全面性，参与企业生产、管理的每一名职工都应该包含在考核对象中，从企业经营管理到实际安全生产的每个环节应该纳入考核范围容中；考核工作应真实有效，对于考核结果，应做出相应的奖罚兑现，使考核不流于形式，真正发挥其推动精细化管理的积极作用。
总之，煤矿安全精细化管理工作是一个长期而系统的工程，它一方面需要企业负责人引起高度重视；另一方面也需要企业员工的支持与参与，同时更需要一些专业技术、专项资金以及相关法律、法规的保障与支持。应该说，煤矿企业推行精细化管理的未来之路仍旧漫长，需要我们不断的完善管理，对安全生产指标进行更加科学的量化与细化，认真落实，有效实施，才能使精细化管理成为促进煤矿安全生产的“助推器”。
参考文献
[1]王学琼.浅谈如何推行云南地方煤矿安全精细化管理模式[J].科技信息，2011（5）：264.