企业年终奖励方案篇1
一、年终奖的特殊功效
1.年终奖，首先体现为一种经济利益。年终奖并非法定支付报酬，不是企业薪酬的一个组成部分，但却是企业福利的具体体现，具体体现为物资利益。年终奖发放形式除了一般意义上的“红包”外，有的是股票分红，有的是“双薪”，有的是提成，有的是奖金，还有的是旅游奖励。年终奖是企业盈利的晴雨表，是企业主对员工的关心或是同情。
2.年终奖，其中蕴含着一份人文关怀。年终奖作为非强制性的给予报酬，是企业对员工工作的一种肯定，也是企业对职工的一种认同。人是社会动物，日常工作在创造社会财富的同时，也体现着自身价值；在追求物质回报的同时，也在找寻精神慰藉。这种自身价值和精神慰藉，渴望被认同，被尊重。而年终奖，作为劳动报酬之外的奖励，物质外表下富含的精神层面的东西更多一些，体现着企业对员工归属感的人文关怀。
3.年终奖，也是一种管理举措。首先，年终奖是对辛苦一年，为企业发展创造业绩的员工的一种激励措施，它的发放能提高员工的工作积极性，赋予员工工作的主动性和创造性。其次，年终奖也是企业用人留人的一种重要手段，在人力资源日益重要和紧缺的今天，薪酬和福利待遇已成为员工跳槽的一个最重要的因素，而年终奖作为福利待遇的组成部分，与员工对企业的满意度和忠诚度息息相关，也是企业市场软实力和竞争力的一个体现。
二、如何分配年终奖
iBm日本总部曾发生过这样一个案例：东京公司高层决定秘密重奖几位工作出色的骨干分子，消息走漏后，一些没有得到奖励的人就提出辞呈，因为别人被重奖，而自己没有得到奖励，证明自己工作成绩不突出，得不到领导认可。令管理层更想不到的是，等辞职的人刚走，受到奖励的人也要求辞职，因为自己被老板重奖的原因，害得同事们丢了饭碗；而同事因此辞职又害得公司工作陷入了被动。所以是既对不起同事也对不起公司，只好坚决辞职，以谢同事和公司。这就是著名的“东京事件”，作为管理的经典案例，一直被当作反面教材引用。
就在去年12月，LG南京工厂因年终奖分配问题引发，集体罢工，打砸食堂。具体原因一是因为工厂管理层对韩籍员工和中国员工在年终奖分配上的不平等对待（韩籍员工年终奖为6.5个月工资、中国员工年终奖为4.5个月工资）；二是由于年终奖缩水，从2010年的三个月工资减到一个月工资。
年终奖的分配失衡，可能是引发企业衰退的祸根，成为企业由兴到衰的转折点。作为附加了人文关怀的物资奖励和非法定薪酬，如何处理好年终奖的分配，更为有效地发挥年终奖的激励作用，笔者认为应从以下几方面着手：
1.建立制度化的年终奖分配体系。不以规矩，不成方圆。年终奖作为企业管理方式方法的一个组成部分，要有效运作，必须首先建立合理可行的管理体系，包括年终奖的建立目的、发放标准、考评指标、评价方法、发放规则、监督管理等。唯有制度健全，年终奖具有可期待性和可实施性，才能发挥它的积极性意义。
2.分配方案公开，保持透明性。疑惑来源于模糊，矛盾产生于误会，现在大力推行政务公开、厂务公开、晒账本，大都因为如此。要使年终奖的发放具有公信力，必须使年终奖的分配具备可公开的条件，并保持透明性。作为附有人文关怀的年终奖分配，如果存在暗箱操作，不仅侵害员工的经济利益，更是对大众情感的一种漠视和欺骗。
企业年终奖励方案篇2
一、工资、薪金所得税筹划的重要性
（一）工资、薪金所得税的基本特征
工资、薪金所得是指个人因任职或受雇而取得的各种所得，其征缴主要有以下特点：
1.按月计征。适用3%～45%七级超额累进税率。
2.起征点较高。工资、薪金所得以个人每月收入固定扣除3500元的费用后的余额为应纳税所得额。在中国境内无住所而在中国境内取得工资、薪金所得和在中国境内有住所而在中国境外取得工资、薪金所得的费用扣除额为4800元。
3.实行支付单位代扣代缴和纳税人自行申报两种征纳方法。个税法规定，年所得12万元以上以及在两处或两处以上取得工资、薪金所得需自行申报纳税。
4.计算简单。个税的费用扣除免去了对个人实际生活费用逐项计算扣除的麻烦，采取总额扣除法，且有明确的扣除标准，计算简单。
（二）工资、薪金所得税收筹划的重要性
客观上，工资、薪金所得税收的上述特征为纳税筹划提供了空间和可能。主观上，员工在取得工资、薪金所得后，都希望减少纳税支出，以达到增加个人税后收入的目的。由此，纳税筹划便成为实现税后收入最大化的理想选择。具体来说，工资、薪金所得税收筹划有以下重要意义：
1.从短期看有利于员工税后收入最大化。工资、薪金支付单位通过纳税筹划，对工资、薪金支付方案进行比较，可以选择税负较轻的支付方案。从短期看，纳税筹划可以节减员工税收，有利于员工税后收入最大化，提高员工福利水平。
2.从长期看有利于增强全社会纳税意识。几乎所有的公民一生当中都会或多或少的与工资、薪金所得税收相关联。纳税人要节减更多的税收，进行税收筹划，熟悉相关税法知识是其基本的前提条件。于是会积极主动地关注国家税收法规和最新税收政策的出台，一旦税法有所变化，纳税人就会从追求税后收入最大化利益出发，督促工资、薪金支付单位进行相应的纳税筹划、趋利避害；或由自身亲自进行纳税筹划，争取税后收入最大化。因此，从长期看，纳税筹划可以使纳税义务人或纳税代扣、代缴人自觉把税法各种要求贯彻到其各项经营活动中，使得其纳税观念、守法意识得到强化。
二、员工激励理论
组织存在的目的是实现特定的组织目标。激励就是激发人的动机，调动人们的工作积极性。激励理论是西方行为科学理论的核心。激励理论的主要内容有：
（一）需要层次理论
马斯洛首先提出了需要层次理论，认为激励的根源是一种内在的压力、内在的需要。在马斯洛的需要层次论中，人类的需要以层次形式出现，划分为由低到高五个层次：生理需要、安全需要、社会需要、对尊重的需要、自我实现的需要。较低层次的基本需要满足之后，人们才能上升到较高层次的需要追求。
（二）期望理论
期望理论强调工作绩效与奖励的主观联系，即员工期望得到什么。期望理论认为员工的决策是决定于以下三个方面：价值、绩效获奖估计和期望。所谓的价值是指员工对奖励价值的评价，绩效获奖估计指的是高工作绩效得到奖励的可能性，而期望指的是员工对自己尽到努力就能够获得良好工作绩效的信心。于是，相信自己的努力能够带来出色的工作绩效并预计其成就可以获得重大奖励的员工会提高自己的工作积极性，并在获得与他们的期望相吻合的奖励后继续保持这种积极性。
（三）双因素理论
双因素理论认为对员工产生影响的主要有两种因素：保健因素和激励因素。保健因素则是指会使员工产生不满足感的因素，这类因素通常同工作环境或条件相联系，包括公司政策和管理监督方式、人际关系、薪金、工作条件等；激励因素指促使员工产生满足感的因素，往往与工作内容本身相联系，包括工作的成就感、工作本身的挑战性、个人晋升机会等。激励因素和保健因素相互独立，对人的作用方式完全不同：当人们缺乏保健因素时，会产生极大的不满足感，但具备了它也不会产生很大的激励作用。相反，当具备激励因素时，对员工能产生巨大的激励作用，缺乏它也不会感到非常不满足。
双因素理论对薪酬和福利管理有重要的借鉴意义，作为一名管理者，要想有效激励员工，首先应明确哪些属于保健因素、哪些属于激励因素，以此为基础制订薪酬和福利制度。
（四）公平理论
公平理论认为：人们总是习惯将自己所得的报偿进行比较，有三种比较情况，一是将报偿与其所付出的投入进行比较；二是将现在的报偿与投入之比与他自己过去的情况相比；三是将自己取得的报偿与投入之比与其他可比较对象的情况相比。公平理论的基本公式可以写为：本人对自己所得报偿的感觉=对比较对象所得报偿的感觉（本人对自己所做贡献的感觉、对比较对象所做贡献的感觉）。当等式成立时，员工会感到公平，工作处于稳定状态；当左式大于右式时，员工会感到满足，并对自己的工作进行调整，减少报酬或增加投入；反之，当左式小于右式时，员工会产生不满，并进行自我调整，增大报酬或减少投入。
三、进行纳税筹划提高员工福利的思路和方法
员工薪酬和福利是现代组织全面薪酬体系的有机组成部分，综合上述理论，良好的员工福利，可以增强员工对组织的归属感，从而更加努力工作。员工福利具有保障员工权益和激励员工的功能，一个恰当的、理想的员工福利安排可以为组织营造出强大的竞争优势。组织通过税收筹划，能够提高员工福利，激发其工作热情，实现组织和员工目标的有机统一。工资、薪金所得纳税筹划的主要思路和方法有：
（一）充分利用个税抵免政策
个人所得税法规定，单位为个人提供的住房公积金、养老保险、医疗保险和失业保险，免征个人所得税；对一些不属于纳税人本人工资、薪金所得项目不予征税，包括：独生子女补贴，执行公务员工资制度未纳入基本工资总额的补贴、津贴差额和家属成员的副食品补贴，差旅费津贴、误餐补贴。因此，企业应充分利用个税抵免政策，在国家规定的标准内尽可能提高企业和个人交付三险一金及津补贴数额。
（二）合理筹划年终奖发放
我国工资、薪金所得适用3%～45%七级超额累进税率（见表1）。
表1工资、薪金所得适用税率表
根据国家税务总局《关于调整个人取得全年一次性奖金计算征收个人所得税方法问题的通知》规定，雇员当月取得全年一次性奖金，除以12个月按其商数确定适用税率和速算扣除数。具体计税办法分为两种情况：一是取得年终奖当月工资低于3500元，年终奖个人所得税=（年终奖+月工资-3500）×税率-速算扣除数。该办法按[（年终奖+月工资-3500）÷12]的商数确定适用税率和速算扣除数；二是取得年终奖当月工资不低于3500元，年终奖个人所得税=年终奖×税率-速算扣除数。该办法按（年终奖÷12）的商数确定适用税率和速算扣除数。
1.年终奖纳税筹划办法一：调整工资和年终奖发放比例。
案例一：某公司实行年薪制，核定某职工年薪180000元。
方案一：每月工资15000元，三险一金3000元/月，年终奖为零。全年缴纳个税[（15000-3000-3500）×20%-555]×12=13740元，全年税后收入180000-13740=166260元；
方案二：每月工资7500元，三险一金3000元/月，年终奖90000元。全年缴纳个税[（7500-3000-3500）×3%]×12+（90000×20%-555）=17625元，全年税后收入180000-17625=162375元（注：年终奖90000÷12的商数确定适用税率为20%、速算扣除数为555）；
方案三：每月工资12000元，三险一金3000元/月，年终奖36000元。全年缴纳个税[（12000-3000-3500）×20%-555]×12+（36000×10%-105）=10035元，全年税后收入180000-10035=169965元；（注：年终奖36000÷12的商数确定适用税率为10%、速算扣除数为105）。
从案例一看出，合理的年终奖纳税筹划，可提高职工的收入水平，增进员工福利，方案三比方案二节税7590元、比方案一节税3705元。从案例得出结论如下：月工资税率和年终奖税率越接近，且各自数额均处于或接近临界值状态时，这种组合的年应纳个税是最低的。在发放工资和年终奖的过程中，若月工资税率大于年终奖税率，在年终奖税率不升高的前提下，应将一部分月工资转入年终奖中，适当提高年终奖的适用税率，降低月工资适用税率；若月工资税率小于年终奖税率，应将一部分年终奖转入月工资中，适当月工资适用税率，降低年终奖适用税率。
2.年终奖纳税筹划办法二：避开年终奖缩水区间。
案例二：某员工年终奖54000元，年终奖纳税54000×10%-105=5295元，税后收入54000-5295=48705元（注：年终奖54000÷12的商数确定适用税率为10%、速算扣除数为105）；
由于个人业绩的提升，第二年年终奖60000元，年终奖纳税60000×20%-555=11445元，税后收入60000-11445=48555元（注：年终奖60000÷12的商数确定适用税率为20%、速算扣除数为555）。
从案例二可看出，个人年终奖数额增加6000元，却导致个人税后收入减少150元，因未做好个税筹划，单位付出6000元非但没有起到激励职工的作用，反而使职工的收入减少，工作积极性受到打击。现行个税会产生年终奖越多，税后资金越少情况的“禁区”。这些“禁区”被称为收入缩水区间。设奖金金额为p，可测算出第一“禁区”的范围：p-（p×0.1-105）=1500×12-1500×12×0.03，得出p=19283.33元，依此类推，可以得出六个“禁区”的范围，即：（18000，19283.33]、（54000，60187.5]、（108000，114600]、（420000，447500]、（660000，606538.46]、（960000，1120000]。在发放年终奖时，发放数额不要出现在这些缩水区间。发放数额为每个区间的起始数会起到最佳节税效果，单位可将处于上述区间内的超过起始数的收入部分转化为奖励或补贴与当月工资合并纳税。
3.年终奖纳税筹划办法三：调整年终奖发放时间。
案例三：某员工每月工资5000元，三险一金1600元/月，年终奖36000元。
方案一：年终奖年终一次发放。每月工资5000元扣除三险一金1600元后，低于每月3500元的费用扣除额，工资部分不需缴纳个税。年终奖应纳个税=36000×10%-105=3495元。（注：年终奖36000÷12的商数确定适用税率为10%、速算扣除数为105）。
方案二：年终奖按12个月平均发放。则应纳个税=[（5000+3000-1600-3500）×10%-105]×12=2220元。
方案一比方案二多缴个税1275元。从该案例可以看出，当月工资水平扣除抵免政策规定的项目后低于3500元时，应尽量将年终奖分解至每月发放，用足每月3500元的抵减额，达到节税并提高员工福利的效果。
（三）为员工提供福利设施，降低名义收入，提高实际收入
根据个人所得税法规定，对于发给个人的福利，不论现金还是实物，均应缴纳个人所得税，但对于集体享受的、不可分割的、非现金方式的福利，原则上不征收个人所得税。这就赋予了企业纳税筹划的空间。
案例：某企业招收了5名新员工，试用期工资8000元/月，三险一金1600元/月，每月房租1500元、工作午餐费用300元、交通费用200元。
方案一：不提供员工宿舍、工作午餐、不安排上下班接送班车，每人每月应纳个税为（8000-3500-1600）×10%-105=235元，每人每月实际可支配收入8000-235-1500-300-200=5765元；
方案二：公司为5名新进职工提供员工宿舍、工作午餐、安排上下班接送班车，工资调整为6000元，每人每月应纳个税为（6000-3500-1600）×3%=27元，每人每月实际可支配收入6000-27=5973元。
经筹划后，新进职工每人每月节税208元，全年实际收入增加2496元。一般来说，企业可为员工提供的免税福利有：免费工作餐、上下班交通工具、带家具的员工宿舍、员工继续教育经费和其他培训机会等。在将工资、薪金筹划为福利发放时，要考虑到福利费不能超过工资总额的14%的界限，福利费超过工资总额的14%部分在申报年度企业所得税时要进行纳税调增，会影响企业税后利润。
（四）均衡收入
在某些受季节或产量等方面因素影响的特定行业，如采掘业、远洋运输业、远洋捕捞业以及财政部规定的其他行业，工资收入波动幅度较大。另外，一些行业出于经营或管理的相关因素，有时员工奖金、劳动分红在不同的纳税月份可能出现较大的波动，如金融保险业。这就意味着个人既要在高收入的月份被课以较高税率的个税，在较低收入月份里又不能享受税法为个人所提供的种种优惠政策，如法定的费用扣除、较低的征收税率等。这样会总体加重纳税人的个税负担，有必要均衡各月收入。
案例：某保险公司工资发放是根据个人的工作绩效进行的，某员工三险一金1600元/月，5-10月工作业绩好，每月工资10000元，其余月份只有5000元。
方案一：公司按实发放，某员工全年应纳个税[（10000-3500-1600）×20%-555]×6=2550元；
企业年终奖励方案篇3
多劳多得，奖金兑付的主力军
58同城高级副总裁段东表示，按劳分配、多劳多得，是他们分配年终奖金的主要手段。销售额、利润率、利润额是影响分配额度的主要因素。简单地说，就是你卖了多少东西，提升了多少销售额，就给你多少奖金。例如：如果销售总额是100%，提成比为7%；如果销售总额是120%，提成比可达到10%。这叫做“封闭式奖金”，比较适用于销售体系。对于58同城来说每个城市的业务发展水平和产品线是有所不同的，因此奖金的分配也会有所不同。首先按城市和产品线划分出利润中心，然后设定利润总额（达到什么指标用什么系数，同时控制总奖金池）。年终通过销售额、利润额、利润率计算人均绩效，再按个人绩效分配年终奖金。而对于非销售体系来说，基本做法是年底双薪。根据效益情况，有的企业也会发放14薪、16薪甚至20薪。然而，现在也有一些企业事先设定年度目标奖金，再分别以公司、部门、个人业绩作为考核参数。级别越高与公司业绩越挂钩，基层员工或研发类员工更多的是与部门、个人业绩相挂钩。
而针对一些科研技术人员来说，除了薪酬激励之外，成就激励对于他们也很重要。因为许多人离职并不是因为对薪酬不满意，而是因为原工作已经无法带给他们新鲜感和挑战性。所以项目奖励法恰好综合了前两种激励。首先年终需回顾全年所做项目，统计有多少人参与了这些项目，在这些项目里他们各自的贡献又有多少。然后对年度奖金池的金额进行分配，确定每个项目小组获得的奖金总额。最后根据个人参与项目的数量以及项目过程中的贡献度来确定个人奖金数额。这样做的好处还在于，可以筛选出一些关键项目或者是潜力项目，从而确定来年重点开展的项目。还可以依据人员在项目中的表现以及完成情况，策划未来的人员晋升计划。
递延支付，HR管理者的新宠
中国光大银行养老金管理中心研究总监张云野认为，目前薪酬领域的学术研究还很欠缺，更多的是在实践中不断摸索。其实薪酬管理作用非常大，它与企业的激励和约束机制紧密相关。为了更好地使其发挥激励和约束作用，越来越多的HR管理者们开始钟情于递延支付这种方式。总的来说，递延支付分为四种模式。
企业自行管理模式。这是较为普遍的一种做法。例如，光大银行对副行长以上级别管理者的30%～40%的年终奖金实行递延支付。其需要3年之内无业绩风险、无重大失误等才可发放，否则会减少发放甚至全部扣除。而现在也有很多企业通过年薪制来实现递延支付。58同城就采用了这种做法，他们将员工的年薪分为两部分，一部分当作工资按月发放，另外一部分当做奖金，叫做“开放式奖金”。奖金部分并不按月发放到员工手里，而是根据工作情况，半年或1年发放一次，以达到激励和约束的作用。
股权期权管理模式。针对这一模式，58同城的段总表示，期权股权虽然可以形成长期激励，然而以一个未上市公司角度来说，这项激励对于年薪10万以下的员工，并没有很强的诱惑力。一项调查显示，以这种形式表现出来的10元对一般员工来说其价值仅仅相当于2元，而对于高收入者则更有意义，10元相当于5元。归根究底，影响期权影响力的关键因素就是如何使其变成现金。为了安抚民心，58同城定期组织一些座谈会，每次会有不同的主题，让员工了解公司业务正在做什么、正在发生哪些变化、分析公司的优劣势。58同城的实验结果证明，这样不仅可以有效缓解员工对此的一些抱怨，相反会更加关注公司的发展状况，增强员工的参与感。这对掌控员工对收入的预期值和保持员工的忠诚度都是有利的。
商业保险管理模式。如今很多企业把用于延期支付的那部分资金交给保险公司代为运作和管理。现在较为流行的两种模式，分别是万能保险和分红保险。不过现阶段保监会对此项活动限制颇多。例如，投保必须3年期，如中途离职即算退保。而且此笔金额还不能为税前金额。所以，若想大范围地使用这种模式，还需要进一步的探索。
信托保险管理模式。目前使用这种模式的企业还不是很多。我们比较熟悉的企业年金就是信托的一种。虽然现在社会上有很多的融资信托计划，但这些活动对资金并没有保障性。而信托法尚不完善，许多企业也是摸索着来。
在实际操作中，做一个递延支付的方案容易，而关键是要用什么模式去经营这个方案。因为只有模式确定下来，才能计划和实施其他相关事宜。在这个过程中，还有很多的事情需要去协调。例如：资金如何运用、财务如何做账、如何合理避税、如何应付审计检查（帐上挂着金额太大，应付检查很是费事）以及法务、工商等层层面面都要照顾到。此外还必须要考虑到员工是否能够接受和满意。
玩转薪酬，掌控员工心理账户
“心理账户”最早是由芝加哥大学行为科学教授理查德·塞勒提出的概念。是人们在心理上对结果（尤其是经济结果）的编码、分类和估价的过程，它揭示了人们在进行（资金）财富决策时的心理认知过程。在心理账户里，对每一块钱并不是一视同仁，而是视不同来处、去往何处而采取不同的态度。HR管理者在分配奖金的时候，也应充分考虑这一因素所带来的激励效果。
南开大学商学院吕峰教师表示，员工收入大致可分为预期性收入和意外性收入。人们已经习以为常地将年终奖金纳入一年的预期性收入当中。这样一来年终奖金的激励作用会大打折扣。因此，一部分的奖金可以以未被期待方式发放出来，这样激励更大。当然，这一点对HR管理者的想象力和创造力的要求颇高。例如，近些年非常风靡的“孝金方案”，虽然意外之喜没有给到员工本人，而是给了员工的父母，但其对激励员工及提高员工忠诚度方面都取得了可喜的成绩。
企业年终奖励方案篇4
1 工资、薪金所得的筹划的可行性分析
1．1 工资、薪金所得的计税方法具有可筹划性
工资、薪金所得实际上属于非独立个人劳动所得，即非独立个人劳动者从其工作或服务的单位取得的所有劳动报酬。因此，除工资外，奖金、年终加薪、劳动分红、津贴、补贴也都属于工资、薪金所得的范畴。根据我国税法的规定：平时奖金、津贴、补贴等都属于平时工资的组成部分，应该与平时工资合并计税；而单位向员工发放的年终一次性奖金可以单独作为一个月工资、薪金所得，采用特殊的计税方法进行计税。不同的工资、薪金所得的计税方法存在差异，而企业能够选择不同的工资薪金支付方式，从而为企业进行税收筹划提供了空间。
1．2 工资、薪金所得的计税依据具有可筹划性
工资、薪金所得是按照月应纳税所得额计算征税，即以每月收入额减除生计费用后的余额进行课税。在我国，工资、薪金所得的生计扣除数是税法统一规定，筹划空间非常有限。所以，企业主要应设法将缩小工资、薪金所得的应纳税收入，缩小计税依据，才能减轻纳税义务和规避纳税负担，尽可能地适用最低档次的税率。在实践中，企业可以通过合理选择和筹划员工的收入形式，减轻税负。通过有效地支付，充分提高员工的工作积极性，降低企业的人力成本，从而更好地促进企业的经营和发展。
1．3 工资、薪金所得的税率具有可筹划性
按照我国税法规定，工资、薪金所得适用七级超额累进税率，其中最高的一级为3％，最高一级为35％。员工取得的收入不同，所适用的最高级次的税率也存在差异，从而使得员工个人收入的综合税率也产生差异。因此，企业可以通过调整支付形式，降低税率。另外，由于企业某些员工从事的工作具有一定的独立性，工作性质的特殊性使得其取得的收入临界于“工资、薪金所得”与“劳务报酬所得”之间，而这两项征税项目的税率是存在差异为筹划创造空间。作为雇主的企业可以通过工资发放的金额、形式以及方式的调整，改变和影响员工收入适用的税率，从而对员工承担的个人所得税税负产生影响。
2 工资、薪金所得的税收筹划方法
2．1 合理安排工资与奖金
企业激励员工除了较高的工资薪金，丰厚的奖金也是其中不可缺少的环节。但在每月相对固定工资薪金下，奖金的发放将造成某个时间段的收入增多，其相应的个人所得税税负也随之增加。特别是平时奖金的发放，将造成了平时奖金发放月的工资薪金畸高，而平常每月发放工资薪金较低，每月适用税率差异较大，使得员工承担超合理的税负，降低了企业工资薪金的激励作用。为了避免各月的收入差距过大，企业应为员工采用均衡发放工资薪金的方法，从总体上减轻员工的税负。年终一次性奖金的支付方法与平时奖金存在差异，企业可以充分利用年终奖金进行节税。根据我国税法，年终一次性奖金的税率选择是依据年终奖金的月平均数来选择税率，并实行一次性扣除计税。在这种计算方法下，年终一次性奖金实质是采用全额累进税率。即当年终一次性奖金的月平均数超过某临界点，将使得年终一次性奖金全额适用更高的税率，从而使得年终一次性奖金应纳个人所得税大额增加，从而使得员工的收入就可能实现“名升实降”。因此，通过合理的筹划月度工资和年终一次性奖金的发放金额，尽可能降低月度工资和年终一次性奖金的适用税率，充分利用月度工资按此扣除速算扣除数与年终奖金的货币时间差异，将有效地减少员工的税负。［2］分析平时工资与年终一次性奖金的征税差异，可以看出企业在支付员工工资的时候，主要应注意以下问题。
2．1．1 为较高收入的员工安排年终奖金
由于在我国，个人每月收入只有超过3 500元，才需要交纳个人所得税，而年终一次性奖金只对取得当月不足3 500元的部分进行一次性扣除，从而增加了员工的税负。所以，在员工年薪低于42 000元时，我国税法允许扣除的生计费用数将不能得到充分的扣除，企业不适宜为员工安排年终一次性奖金。
2．1．2 为低收入者安排平时奖金
季度奖金和半年奖金等平时奖金应与取得当月的工资合并计税，因此，在实际筹划中，如果员工的月收入低于3 500元，则可以安排平时奖金，而奖金分散到各月工资薪金，使得员工的实际收入均衡化。在收入均衡的情况下，才能更有效地利用工资、薪金所得的低税率的额度。2．1．3 年终一次性的奖金适用的税率应低于或者等于平时工资适用的最高税率企业在进行实际筹划时，可以根据员工过去几年的业绩进行预计并测算其工资薪金和奖金的数额，计算适用的最高税率和适用税率的金额，从而选择最适合员工的筹划方案。为了充分利用工资、薪金所得的低税率的额度，企业安排员工平时工资所适用的最高税率与年终一次性奖金所适用的税率保持一致，特别是应注意避免年终一次性奖金税率超过平时工资适用的最高税率。
2．2 降低工资薪金的计税依据
按照我国现行的规定，员工个人收入累进到一定程度，新增薪金带来的可支配的现金的比例将会减少。因此，企业在筹划过程中，应考虑降低工资薪金的计税依据。
2．2．1 充分利用个人开支与企业开支的可转化性
工资薪金是员工收入的主要来源。在我国现行税制下，随着员工工资薪金收入的增加，新增的收入中实际可支配收入的比重将逐步减少。除了适用加计扣除的群体之外，我国税法对所有的纳税人都实行统一的扣除数，不考虑纳税人个体之间的差异。在实际中，纳税人在生活过程中发生各种的开支，这些开支的有些项目是属于纯碎个人的开支项目，例如生活费用，也有些项目属于个人和企业共同性的开支，例如交通费、通讯费等等。特别是对于在企业中高层管理人员所发生“共同性费用”相对也比较多，这些“共同性费用”的存在以及高收入带来的高税率将冲减增加工资薪金给企业中高层管理人员带来的激励作用。因此，为了降低员工工资薪金所得的计税依据，可以考虑由企业承担“共同性费用”，从而提高支付工资的有效性。通过这种转化，虽然降低了员工的货币性收入，但可以保持实际的消费和生活水平不变，同时降低工资薪金的计税依据，减少缴纳个人所得税，增加个人的实际收入。
2．2．2 充分利用个人所得税的减免税规定
我国现行的税法对于单位为个人交付以及个人按照国家规定缴付的住房公积金、基本养老保险、基本医疗保险以及失业保险等免征个人所得税。这些收入的取得增加了个人的实际收入，又没有增加个人的应纳税额。因此，企业在为员工进行筹划的时候，应充分利用个人所得税的减免税规定为职工高比例地缴纳住房公积金等相关费用，为职工建立长期储备，尽量提高工资中免税部分的比重，减少计税工资额。［3］
2．3 有效地转化工资薪金和劳务报酬
工资薪金和劳务报酬都是属于个人劳务取得的所得。工资薪金所得是员工与企业之间存在稳定的雇佣与被雇佣关系，劳务报酬所得是不存在雇佣与被雇佣关系，两项所得的确认具有可转性。由于适用不同的计税方法和税率，在不同的条件下，适时转化工资薪金所得和劳务报酬所得将有利于节税。根据我国现行税法的规定，工资、薪金所得是在月收入扣除生计费用的基础上，按照七级累进税率进行计税；劳务报酬所得则是以次收入扣除20％的费用进行征税，在比例税率的基础上实行加成征收。因此，在低收入的时候，工资、薪金所得适用的税率更低，采用工资薪金对于员工更有利。随着收入的增加，工资薪金适用的税率逐渐增加，而劳务报酬的税率相对比较固定，所以高收入的情况下，采用劳务报酬的形式更节税。为更好地利用工资薪金与劳务报酬的转化进行税收筹划，可以计算出工资薪金与劳务报酬的税负平衡点。假定员工的每月报酬为a，且作为工资薪金所得与劳务报酬所得的应纳税额相等，即达到税负均衡点，则有下列关系式成立：a×（1－20％）×20％＝（a－3 500）×25％－1005（12 500≤a≤25 000）求出：a＝20 888．89因此，在收入等于20 888．89时，采用工资薪金或者作为劳务报酬，两者的税负是相等的，当月收入低于20 888．89时，采用工资薪金形式的税负更低；当月收入超过20 888．89时，采用劳务报酬形式的税负更低。［4］
3 工资、薪金所得税收筹划应注意的问题
采用不同的支付次数、支付金额以及支付方式都会对员工的税后收益产生影响。工资、薪金税收筹划的目的是减轻员工个人所得税负担，但企业在实行纳税筹划时，既要考虑企业的自身因素，也要考虑员工个人等其他因素，从而更符合企业的实际需求，带来更多的利益。
3．1 充分考虑员工对工资薪金的需求和期望
通过对员工工资、薪金所得的筹划，企业能够提高工薪支付的有效性，也有利于企业人才的稳定。因此，在筹划方案的涉及中，企业应了解员工家庭状况、现金需求、未来投资等相关因素，及时加强与员工的沟通和协调，从而提高员工的工作积极性、培养员工对企业的忠诚度。
3．2 结合企业自身实际情况综合考虑相关因素
合法性是税收筹划与其他减税行为的最本质区别，因此，在进行员工薪酬筹划的时候，企业应关注筹划方案的合法性。在我国2008年实施的企业所得税法允许企业在税前扣除股东大会、董事会、薪酬委员会或相关管理机构制定实际发放给员工的工资薪金，但同时也明确了“有关工资薪金的安排，不以减少或逃避税款为目的”。所以，企业开展工资薪金筹划时，应首先考虑税收筹划方案的合法性。其次应注意遵循成本与效益原则，只有当收益高于成本的筹划才是对企业有利的、可实行的筹划方案。第三，注意薪酬对于员工个人的激励作用。企业在制定薪酬方案的时候，应有效地结合自身的实际情况，融合企业自身的企业文化、管理制度、绩效评估、激励机制等事项进行。
企业年终奖励方案篇5
2011年12月我企业下属a所会议室里，所领导、总工和项目室主任齐聚一堂，正在讨论本年度年终奖金的分配方案。在会人员对2010年的奖金分配方法进行了反思和总结：2010年的年终奖金分配方案的内容是，第一，确定奖金总额和个人奖金基数；第二，根据员工的德能勤绩及市场开拓能力的定性考核得分划分等级，奖金与分数直接挂钩，领导在此基础上再乘以级别系数。这种考核方式在考核者和被考核者之间极容易发生“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。这样的抱怨声不绝于耳：“对那个人我也不了解，叫我评估，怎么评的靠谱呢？为保险起见，我们每项指标都打平均分，不然高了领导会关注，低了本人会关注。”结果一片哗然，在年终述职中口才好，平时给领导和同事留下的印象好、人缘好的员工得了高分，年终奖自然丰厚，而在实际工作中默默无闻做出贡献的则成为了炮灰。幸好领导经验丰富，事先在总盘子里留一点，这时拿出来，正好用以补偿贡献大的员工，可是分配的透明度因此大打折扣。这种分配方式的初衷是希望在物质激励中避免矛盾，但是却没有从根本上打破“大锅饭”的束缚，没有体现出“多劳多得”的分配原则，不利于培养员工的创新精神，极大地抹杀了骨干员工的积极性。
那么，2011年的年终奖该如何改进呢？这是此次会议的主要内容。总结2010年经验，为了弥补以往分配方法的不足，既能照顾整体利益，又能体现按劳分配、多劳多得的原则，调动起全体员工的积极性，a所领导提出：把年终奖金分为定性考核和定量考核两部分。定性考核的指标需要在2010年的基础上进一步细化，定量考核需要量化每位员工完成项目的工作量。此次会议留下的命题是：细化定性考核指标和确定不同类型项目的分数标准。
基于2010年的定性考核标准及咨询其他规划咨询单位的分配方法，加之所占年终分配比重较少（40%），定性考核指标的细化进展顺利并很快执行。定性考核表由围绕能体现出规划咨询类人员特定素质（包含13个指标）的关键行为描述构成，评价人在评价对象的这些行为表现上进行打分。评价方式采用360度评估方式，即由员工自己、领导、直接部属、同仁同事从全方位、各个角度来评估。目的是较为全面的反馈信息能有助于被考核者自我审视和多方面能力的提升。
接着，根据近几年所做的项目可以大致将项目进行分类，然后经过a所领导、总工及项目室主任几番讨论，参照每个类型项目的复杂程度、技术含量确定分数。其中同一类型项目由于难易程度、面对的客户群各异也存在着差别，有些非传统项目的分数也有待商榷，此过程历时半个月，同时确定了具体的计算细节，没想到前方道路依然险阻。
二、艰难的博弈
下面的工作是两个生产部门分别把部门内每个员工的年度工作量量化。量化结果出来后，有些分数高的员工不服众，于是反对者会找出各种还没有合理考虑的依据，然后把自己心目中认为工作贡献大的员工的分数抬高；分数低认为自己也没有比别人少干活，当然更是争得面红耳赤。于是，项目类型的分数和工作量只能再重新商讨和界定。后来领导层的对策无一例外均采用“安抚奖金高的，调高奖金低的”，最终达到所谓的“公平”和安宁。
在这个过程中，大家渐渐形成了一种共识，“吵一吵，可以加奖金”，“会哭的孩子有奶吃”，于是出现了如有对本部门不利的，立即向公司领导申诉、说明，采取措施影响领导。没理由也要找理由去闹一闹，无非是削减其他部门的工作量以增加本部门工作量云云。总能要到一些。所以年底，是一场奖金争夺大战，于是讨论-修改-再讨论-再修改-确定的过程历时两个多月，2012年3月的最后一次会议上确定了最终的分配结果。分配结果充分做到公开透明，每位员工需核对分数确定无误，如有意见可以反映。心照不宣的是奖金既成事实，大家真有话要说，也只能留在心里，带到第二年的工作中了。在这场拉锯战中，生产部门的领导将工作的精力大部分都用在讨论和争取奖金上，负面影响基本抵消了正面激励作用，奖金的激励效应因为不适当的发放方式被抵消殆尽。
三、“年终奖拉锯战”引发的思考
1.员工参与度需提高
公开是能最大限度减少绩效管理和员工激励过程中的不当操作方式和流程带来的负面作用的重要手段，也是平抑怨言和流言的最好工具，更是建立一个和谐企业必不可少的措施和环节。但是公开不能局限于结果的公开，重要的是全部流程和环节的公开。应该事先让全体员工进行充分的沟通与讨论，做到公司各个层次员工根据公布的计算考核评分的规则及绩效数据，能大约计算出自己部门的考核得分。由于绩效考核与员工激励的方案从出台、实施和结果都经过公开讨论，员工的认可度大大提高，还要让他们参与讨论，提出意见。其中好的意见要采纳应用，不能采纳的意见要分析和解释。
2.企业政策的严肃性不能缺
一旦一个方案经过多方讨论公布实施以后，就要有效实施，不能随意改变结果。政策方案制订前大家可以畅所欲言，对经过讨论并进入实施的激励制度，就不能再讨价还价，不能轻易因员工主观原因而改变。制定好的规则不能随便变通，以免误导员工不将精力花在提高自身的工作能力和业绩上，而是研究企业激励制度上，更会形成不好风气，降低企业执行力。所以主要领导要坚强有力，企业的政策执行能力才能得以提高。
四、“以人为本”的激励制度的建立
其实，“年关时刻的激励”不仅仅是一个简单的年终奖发放或加薪、升职的问题，企业很多的经营理念和价值观都会通过年终激励这个过程来集中体现。在现代企业管理机制中，企业的所有激励政策，都是和评估制度相关的。而在绝大多数企业的绩效评估方案中，最终影响经营成果的Kpi指标（Keyperformanceindication），即关键业绩指标占的权重最大，关于对企业文化的认同，占的权重微乎其微，有的甚至没有对该项进行评估，在领导者眼里最当红的员工，是那些业绩最好的员工，尽管很多是以牺牲企业描述的价值观换来的，他照样是企业的大腕。对于一家对价值观有着清晰描述的企业来说，当有人用牺牲价值观做代价来完成业绩，并成为企业的红人时，这家企业真实的价值观已经扭曲了。
在典型的以结果做导向的企业组织里，员工呈现的是打工心态而非主人翁心态。心态暴露出的问题所造成的负面影响远远大于体制和流程这些具体的管理问题，同时心态的问题往往隐藏在人们情绪的深处，并具有某种伪装，是不能靠简单的管理技术改造完成的。这从根本上违背了企业实行激励制度的初衷。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，通过增加员工的满意度，从而使他们的积极性和创造性保持和发扬到最佳状态。从企业文化的角度来说，这也是管理者为组织明确清晰的使命、愿景及重塑企业核心价值观和相关理念的变革过程。只有激励机制持续传递和放大企业文化内在凝聚力量和辐射作用时，员工的精神才会在工作中得到丰富并不断感受到组织的温暖和事业的成就。
根据以人为本的原则和具体实践，企业可以从以下方面建立激励制度。
1.重视员工的需要
激励来源于需要。根据马斯洛的需要层次理论，作为企业的经营者，首先应该了解员工除了薪酬和福利待遇等最基本的满足物质的需要之外还存在着如安全的需要、社交的需要、自我价值实现的需要等多方面的需求。由于我企的青年员工所占比重大，且从事林业工程咨询和规划要求员工具有专业知识和技能，这类人员更难以激励，他们对自己领域的专门技术有着很强的且长期的忠诚度，关注的不是物质报酬和晋升，而是职业技能的开发和提高。因此，具有目标性、实用性、多样性、连续性的培训是对青年员工较有成效的一种激励方式。首先企业要根据自身的发展方向，了解员工当前的工作最需要的培训需求来制定培训计划。事实上，培训工作开展的基本依据来自于员工在绩效考核中反映的知识、技能与行为的短板，因此企业绩效管理机制、程序、方法的有效性直接决定着培训的效果。第二，建立企业培训评估体系。企业培训绩效是需要承诺的，并相信所有的课程规划应包括对结果不断的衡量与评估。这样的衡量提供一个良好的回馈机制，告诉我们什么方式或内容的培训是有效的，什么还有待改进。第三，需要不断强化培训与绩效管理、薪酬分配等环节之间的联系机制，立足于员工的能力提升与职业发展，持续推进员工的核心专长与技能和企业核心竞争力之间的良性互动与协同。第四，培训必须是一个长期持续且不断强化的过程。
2.充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则
企业在制定激励机制时一定要考虑到个体差异，管理人员要对员工个体差异敏感，不要盲目“一刀切”。如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31―45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，除物质利益外更看重精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上进而追求精神层次的需要，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同。因此，花时间了解不同员工看重的内容很有必要，这会帮助管理者因人而异界定目标和员工的介入水平，使对员工的激励更符合他们的需求。同样，要设计与个体个性和能力相一致的工作，才能使工作中激励潜能最大化。这对管理者提出了更多的要求，管理者必须了解员工的工作兴趣和专业特长，并具备良好的工作掌握能力以确保因人而异的工作内容激励发挥应有的作用。
3.构建企业员工的价值观
（1）培养员工新集体主义价值观。新集体主义价值观的前提是把员工看作有自己的利益和多层次需要的人，强调集体利益高于个人利益的前提下，集体必须重视个人的正当利益，保障个人正当利益得到满足，并力求使人的个性和才能得到很好的发挥，促进个人价值的实现。而员工个人价值观的实现，最为重要的就是要尊重员工的个性和尊严，要把员工当成独立的重要的个人来看待，承认他们在企业中的重要作用，认真思考和积极采纳他们的正确建议，让他们觉得自己对企业的生存和发展贡献了力量，感觉到自己在企业中的位置是独一无二的。在这样的感觉下员工就会对企业有强烈的归属感和主人翁感，觉得企业的生存和发展与自己的努力息息相关，从而极大地发挥出生产的积极性和创造性，促进企业的发展。实现员工个人价值与企业价值之间的统一，就需要充分满足员工的物质文化需求，这也是以人为本的基本内容。
企业年终奖励方案篇6
关键词：过程与结果考核绩效管理温氏集团
一、公司基本情况
1.公司简介
广东温氏食品集团成立于1983年，是一家以养鸡、养猪业为主，养鸭、养牛业为辅，兼营食品加工、动物保健、农牧设备、有机肥业、粮食贸易、房地产项目等的跨行业、跨地区发展的大型畜牧企业集团，目前已在全国23个省（市、自治区）建成160多家一体化公司，是全国农业产业化重点龙头企业之一。
2007年，温氏集团成功跨入广东省首家销售值百亿元级规模的农业龙头企业，同年，集团公司正式进入安徽地区投资发展畜牧业，共新建10家全资子公司。2011年，温氏集团上市肉鸡7.77亿只、肉猪663.56万头，实现销售收入309.93亿元。在公司十大业务体系中，养殖业一直是公司的主营业务，其业务份额超过90%，是企业发展的核心，能否做好养殖单位的经营管理成为整个温氏集团发展的重中之重。
2.公司绩效管理的发展
在2000年之前公司并没有全面引入绩效考核的管理理念，但在工作中已经初步摸索出绩效管理的雏形。公司提出对管理者及经营单位开展经济目标责任制的考核，也就是目标考核，每一年三月对各经营单位上一年的经营业绩进行综合考评和排名，考评结果将直接应用到经营单位的年终奖金额度及管理者年终奖金上。以经营业绩为目标的考核成为公司绩效考核的主体，伴随着干部考评体系、生产量化考核管理体系、经济目标责任体系的相继建立、应用，绩效管理逐步成为公司经营的重要手段之一。
绩效考核的推行在公司不同发展阶段起到了不同程度的作用，例如，2007到2009年，养猪业高速发展，市场行情较好，养猪公司生产单位实行的量化目标考核在提高生产业绩方面起到推动作用，基层员工考核收益较为丰厚；但在同一期间，养鸡业市场行情不被看好，部分单位根据市场需求相应减产，从而造成设定好的经济目标无法实现，导致目标管理法在养鸡公司的激励作用没有得到相应的发挥，员工收益起伏较大。可见，绩效管理制度的建立和应用并不能一刀切，特别是在跨业务、跨区域的大型公司上。那么，如何建立一套符合温氏集团生产管理需要，基层员工接受、管理者认同、对员工收益有保障的考核激励办法呢？经过多年的探索，公司提出过程激励机制与结果考核机制并行的考核办法。
二、过程考核与结果考核在绩效管理中的应用
1.关注过程与关注结果
关注过程的绩效考核注重员工的工作态度和能力，评估内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。它有利于营造一种比较感性、和谐的工作和企业文化氛围。在完善的考评体系下，员工依照公司的期望和要求付出努力，就应该出现与公司期望相近的结果，从而获得相应的过程考核奖励。关注过程的绩效考核更加能够体现出一个公司的企业文化是否倾向于“以人文本”。
关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩，以工作结果为导向，评估内容主要集中在工作的实际产出，如企业中的利润考核、客户开发数量考核等。它营造的是一种比较理性、任务导向的文化氛围。这种情况下由于过于看重最终的结果，可能忽略了过程，导致过于注重短期利益，而忽视了核心能力的培养和发展。
公司具体绩效考核中是更关注过程，还是更关注结果，应该因公司所要营造、强化的核心价值观和公司的具体情况而定。只要是更有利于核心价值观的营造和传递，更有利于促进战略目标的达成，就是适合的绩效考核方式。
2.管理者与普通员工的考核标准不同
考核奖惩制度不单只是针对员工的，同时也对管理者起作用。但有一点需要明确，那就是对管理者的考核标准与一般员工的考核标准是不一样的。因此，公司将现行的管理者、生产者都按利润计算发放绩效奖金的政策，调整为管理者按年度利润计算和发放奖金、生产者在生产过程中考核和发放奖金。这也是温氏公司奖金激励分配政策的未来方向。
3.过程与结果激励机制的建立及应用
（1）试点并推广
2012年1月公司正式在养鸡业部分分公司、生产单位开始试点，试点单位重点在于建立各专业线符合自身发展要求的考核指标，并在试点过程中不断改进考核方案。经过一年的试行，总结得到生产单位员工通过参加过程激励个人月度奖金收益平均为900元/人，较原有的结果考核激励，员工平均收益提高了7.91%，生产成绩也更加稳定。
2012年7月，集团公司总结试点单位的考核过程和内容，形成指导文件正式在整个养鸡业务公司推行过程与结果考核激励机制。各分公司根据自身实际情况和生产能力及目标，建立考核领导小组、设定考核项目、建立考核方案。
（2）各区域公司建立符合自身需求的考核方案
各公司以各生产专业线为单位，成立相应的工作小组，负责建立考核指标，设计考核和分配方案。以安徽区域分公司为例，经过三个月的考核指标调研及研讨，最终在安徽区域建立起既具有实际考核价值又能体现竞争性的考核方案，考核项目组在正式执行前至各生产单位进行过程考核的宣传和引导，为考核执行打好基础。2012年10月，安徽区域考核文件正式颁布，考核部门包括：种鸡场、孵化厂、饲料厂、服务部、销售部等部门，其中具体划分了考核岗位、考核对象、考核标准。
（3）全面推行及结果应用
考核领导小组对每月生产数据进行汇总后整理出考核数据，并计算得到考核分数，根据部门所得分数及员工个人完成相应工作的行为过程得到的考核成绩综合得出员工个人的考核成绩，其中涉及到“过程行为考核”、“量化考核”、“内容型激励”等多个考核理念。员工在完成工作中所有的行为、态度都可以直接关联到员工的绩效奖金当中，使员工更能够体会到工作的实际价值，不仅增强了工作积极性，还大大降低了员工的流失率。2012年安徽区域的过程激励考核共有386人参加，考核奖金总额为3523200元，其中考核月最高奖励金额为4000元，扣罚金额最多个人每月不超过400元。经营方面，根据2012年经济目标考核数据显示，福建、稔村、广西、江苏、安徽等分公司过程激励都取得了较好的成果，生产成绩方面都得到不同程度的提升，经济目标考核也位居养鸡业务单位前几位。可见，好的行为过程、标准的流程管理都有利于带来一个好的结果。
作为过程与结果激励的另一个应用结果就是给企业生产过程管理和企业执行力的培养提出了更高的要求。加强过程考核，就是考核企业制度、流程和技术的执行力，检查制度、流程和技术在运行中还存在什么问题，企业如何更进一步去坚持它、完善它、改进它，把我们好的结果用制度、流程和技术更进一步固定下来，使企业更好地去坚持好的成果、巩固好的成果、发展好的成果。
4.过程与结果激励机制的影响和效果
过程与结果激励机制的考核结果直接与员工、管理者的考核奖金关联，员工在完成工作过程中的行为、态度等决定了员工的考评结果，员工不再根据企业的经营利润情况获得奖金，而是将实际工作过程中达到的经济和技术指标价值化。管理者的结果考核更加能够反映出一个企业管理团队的组织经营能力。
过程考核激励打破了“大锅饭”的分配机制，更加贴近温氏公司“各尽所能、精诚合作，齐创美满生活”的企业文化理念。那就是必须在这个团队当中贡献自己最大的力量，才能够获得更加多的回报，为实现美满生活奠定良好的物质基础。
只要基层一线员工凭借自身的努力，做好负责的过程环节工作，达到公司设定的经济、技术指标，就可以分享到较为理想的过程激励奖金。而市场行情难以由企业掌控，管理者必须要更用心抓好管理，争创效益，才能获得较好的结果激励奖金。
三、应用中存在的问题与改进
1.企业制度的完善与否直接影响考核的执行
过程考核是以考核普通员工能够在工作过程中完成相应的经济、技术指标为出发点的，实际上，它也在考核一个企业的管理制度、技术体系、标准化管理、企业执行力等多方面工作。因此，要想做好过程与结果激励的推行，首先要完善公司的体系化建设，标准化管理，以科学量化的技术指标做为考核标准。
2.考核结果应当有奖有罚
考核是同奖励、惩罚紧密联系在一起的。考核的目的之一就是奖励优秀的员工，惩罚差的员工。由于考核牵涉到许多人的切身利益，因此考核奖罚的问题一直是管理者非常头疼的事。各级管理者和所有员工的工作好坏，是一个单位能否发展的重大问题，而怎样去评估、考核一个管理者或一个员工的工作业绩，直接影响着单位的整体效率效益。在推行过程与结果考核中，就出现了多次平均分配、基层管理者当“老好人”的情况，这一现象大大降低了考核的影响力，产生了较多的负面影响。为此，我们提出要在现有的管理者考核中增加以下评判标准：一是准确地测评出每个员工的工作业绩和行为；二是明确识别一个员工的缺点和不足；三是能够有效地激励员工去发扬好的、纠正错的、改进差的；四是及时地给予员工以测评结果的反馈，让他们知道自己的问题所在；五是有一个连续性的、跟踪性的记录，以便于员工今后的发展、晋升和调动等。这些叙述性考核指标虽然暂时无法量化，但我们仍可以根据这些指标对管理者进行进一步的考评，还可以引入员工的评价，不定期进行抽样调查。
过程与结果激励机制的应用不能仅仅停留在考核层面，要通过考核来激励员工、发觉员工潜力，通过考核来检验公司的企业文化、企业制度、技术体系等等，所以说绩效考核不仅考的是公司的人，也考核公司的制度和管理。抓好过程和结果相结合的考核机制，有利于企业内部的和谐管理，更大层面地创造价值。
参考文献
[1]黄其坤.浅谈企业管理中的激励原则和激励措施[J].时代经贸，2008（7）
[2]胡亚聪.行为激励理论在电力企业班组安全生产中的应用及模式研究[J].科学时代，2012（3）
企业年终奖励方案篇7
【关键词】烟草商业企业；创新体系；建设
陕西省烟草公司宝鸡市公司针对“新常态”下烟草企业发展的战略任务和科研需求，围绕“如何通过创新提高效益，如何通过创新促进可持续发展”等问题，推进创新驱动实践应用，针对创新中出现的新动态、新情况，不断拓展企业创新发展新空间，打造创新驱动新优势，推进“科技创新上水平，科技增效上水平”。
一、企业创新体系建设现状
1.创新方法
（1）技术创新。以技术创新为抓手，强化技术挖潜，促进降本增效。一是大力推进“物联网”建设，优化业务流程，加快技改进程，实现技术装备升级与物流综合管控平台的有效衔接，实现物流全过程可视、可控、可追溯，再树全省系统物流新标杆。二是大力推进烟叶适用技术。持续深化烟叶移栽、培育、采烤等关键技术创新研发，着力解决烟株发育过度、上部烟叶占比过高等问题，破解烟叶生产发展瓶颈，不断提高烟叶质量和工业可用性，实现科技减害。
（2）管理创新。以管理创新为载体，深挖管理潜能，实现创新突破。把精益管理和创新管理相结合，完善创新体系，健全创新平台，狠抓项目规划和管理，依托精益工具，带动项目创新，建立单位部门员工科技创新能力评价模型，激发全员创新热情，切实增强企业发展内生动力。二是深入推进对标工作充分发挥目标引领作用。
（3）制度创新。以制度创新为保障，激发创新潜能，提升创新活力。一是建立健全创新为核心的考核评价体系，完善创新激励机制，着力推动体制机制改革创新，通过创设新的、更有效的激励制度、规范体系来实现企业的持续发展和变革的创新。二是加强标准化建设，有序落实烟草类国家和行业标准的清理意见，构建起层次更加清晰、结构更加合理的标准体系，重点完善烟叶生产管理标准体系与企业管理工作深度融合。
2.创新形式。
（1）科技创新项目。围绕市场需求、生产经营实际、烟草企业的社会责任，突出项目选题的实用性和可推广性，注重“研究与推广、创新与适用、分工与合作”三个结合，重点在现代烟草农业、现代卷烟物流、现代卷烟销售、现代烟草专卖管理和现代企业管理等方面开展研究。要围绕市场需求和企业生产经营实际，突出解决企业发展难点，致力于推动企业规范有序运行。
（2）微创新项目。QC小组活动。QC小组活动作为部门内部或跨部门的小组活动，具有“小、实、活、新”的特点，由小组成员通过活动程序，寻找问题根源，并运用一定的统计方法从源头解决问题，最终实现活动目标。六西格玛项目。围绕公司级目标要求确定改善方向与课题，并采用六西格玛的DmaiC五个阶段实施改善，管理关注过程和价值核心过程，确保提升企业管理能力，节约企业成本，从而提升服务水平，增加顾客满意度。改善提案。通过系统性引导各级岗位员工通过精益管理理念和ie手法，持续改善“人―人”、“物―物”和“人―物”关系，使员工立足工作实际，从公司经营、发展、制度、标准等方面发现问题、有针对性提出本岗位无法解决的问题，由创新工作室实施改善，从而提高工作质量、效率和效益。一卡式改善。各岗位围绕本岗位相关的业务，主动识别“六源”，运用简单的精益工具通过“短平快”的方式进行改善，培养员工“持续改善、追求卓越”的精益理念，尊重员工的首创精神，鼓励引导员工立足自身岗位持续改善，提高工作质量。小改小革。鼓励全员以“小改小革”作为创新活动的载体，即有了想法，马上动手，立刻就改，不做过多的分析和根源的追寻，通过树立典型、广泛动员，形成人人参与创新、人人思考创新、人人能够创新的氛围。
（3）标准化项目。标准化是指在经济、技术、科学和管理等社会实践中，对重复性的事物和概念，通过制订、和实施标准达到统一，以获得最佳秩序和社会效益。公司标准化是以获得公司的最佳生产经营秩序和经济效益为目标，对公司生产经营活动范围内的重复性事物和概念，以制定和实施公司标准，以及贯彻实施相关的国家、行业、地方标准等为主要内容的过程。
二、“十三五”创新体系建设探究
1.体系架构
（1）创新工作室：在全市系统范围内聘请在专业管理、专业技术、职业技能等方面有一定的理论水平、工作经验和创新能力的高技能、高技术人才为负责人，以优秀员工和创新达人为主要成员，围绕科技创新项目（含省研、市研）、精益改善课题（含QC小组活动、六西格玛项目、改善提案）、标准化项目等创新项目的研究和推广，及市公司指定的相关项目研发，成立创新工作室。
（2）项目众筹库：鼓励员工申报QC课题、六西格玛项目、改善提案等相关创新方案与课题，经管理部门审核汇总形成《创新项目需求目录》并，根据《需求目录》征集项目研发人员，项目发起者为项目带头人，承担相关科技创新项目、精益改善课题等创新项目的研究和推广。
（3）创意创客群：创意创客群是由创新骨干员工及创新活跃员工组成的自由讨论和活动的网络空间，创意创客群成员可承担小改小革、一卡式改善等由个人发起的创新项目，形成个人的论文、专利等成果亦可计入创新评价积分，享受创新奖励。
2.运行机制
（1）项目审查机制科技创新项目、QC小组活动、六西格玛项目应按照文件要求按年度推进，创新项目应在每年的11-12月将当年创新项目选题方向提交至项目管理部门，由项目管理部门审核后提交科委会办公室，经科委会办公室审核通过，QC小组活动和六西格玛即可按要求进行小组组建推进项目进程；科技创新项目在选题方向通过评审以后，还应于每年的3月，将《科技项目立项申报书》和《经费预算表》编撰完毕，提交科委会办公室审核。改善提案、一卡式改善、标准化项目、小改小革等比较灵活的创新项目，项目实施单位、个人应严格按照相关管理制度及时提交管理部门进行登记、评审，通过评审后方可实施。未及时登记、评审自行实施的项目，原则上不予成果认定。
（2）项目管理机制科技创新项目、QC小组活动、六西格玛项目、标准化项目等集体项目，每月集体讨论或其他集体活动不少于一次。改善提案、一卡式改善、小改小革等以个人为主要活动方式的项目，项目提报人也应按照相关要求进行资料整理及申报。取得成效的创新项目，应填写成果申报表，并附成果材料，报科委会办公室。运用pDCa循环、统计技术等科学的方法对所选择的课题进行计划、实施、检查和改进，使之不断循环前进，阶梯上升。
创新平台涵盖的成果包括但不限于获奖成果（科技创新、QC小组活动、六西格玛项目）、结题成果、申报终止的项目、形成的标准、获得受理或授权的专利、发表的论文、按创新成绩评选的创新带头人，以及以创新带头人为主要负责人的创新工作室。
（3）经费保障机制。市公司财务预算列支专项支出，给予创新项目经费的保障，其中与科技项目相关的费用支出（科技项目有关的论文、专利、印制、评审等）计入企业研发费；与科技项目无关的费用计入职工教育经费；其他QC小组活动、专利申请、标准化项目等产生的费用，计入管理费用。
（4）创新评价机制。市公司创新平台建设领导小组负责制定《创新评价管理办法》，将创新过程、创新成果、成果推广进行数据化管理，对创新项目立项、成果评审根据项目难易程度进行积分。对已形成的成果，进行引用及推广的，按照二八比例，将20%的积分计入成果持有人或成果持有团队，项目实施人或实施团队得该项目积分的80%。项目众筹库主导的创新项目分配方案需参加项目三分之二人签署同意分配方案方可实施，创新工作室主导的创新项目由创新工作室负责人负责签署分配方案，以各区县分公司、各部门主导的创新项目，由行政管理负责人（项目第一完成人）签署分配方案。创新评价采取积分及星级并行的方式，积分以年度为单位进行计分，并按照管理、烟叶、专卖、营销四个类别建立员工个人创新积分档案（年度和累计），对当年创新评价总积分占所属类别有创新积分的员工人数前10%（含）的员工给予两星评价，前10%～40%（含）给予一星评价，40%～90%的员工不予星级评定，对排名最后10%（不含）的员工，给予降一星处理（当前无星级的员工，不做处理）。因工作调整等其他原因跨类别积分的，当年积分按实际工作区间分段计分，并将原类别积分按当年类别平均分与新类别平均分之间的比例折扣计入新积分，得到总分后进行星级评定。
（5）项目激励机制。市公司创新平台建设领导小组将按年度对创新平台涵盖的项目进行评选和奖励，全市系统进行征集、评选、奖励。奖励20名优秀一卡式改善优秀岗位；20名优秀创意改善提案；六西格玛项目评选一等奖项目2个、二等奖项目3个、三等奖项目6个；QC小组活动项目一等奖项目3个、二等奖项目7个、三等奖项目10个；国家、行业、地方、企业等各等级标准化项目评选一等奖项目3个，二等奖项目7个，三等奖项目10个。以上项目获得其他等级（省公司、国家局等）奖项的，根据高级奖励内容市公司1比1配套奖励，市公司已经给予奖励的，以最高奖励金额的差额补齐奖励。
对科技创新项目市公司不予评奖，参加省公司以上项目获奖的市公司1比1配套奖励，获得优秀奖等奖项无奖励金额的，市公司奖励10000元。
对科技期刊发表的论文，根据期刊等级给予2000-5000元奖励。对获得受理、授权的专利（含软件著作权、作品著作权等）根据专利内容给予2000-5000元奖励。
参考文献：
[1]凌成兴.贯彻发展新理念再上卷烟新水平努力实现烟草行业“十三五”良好开局-在2016年全国烟草工作会上的报告（摘登）[n].东方烟草报，2016-1-15.
企业年终奖励方案篇8
摘要：员工的工作态度对工作质量有着重要影响，对企业的归属感会促使员工更投入的为企业做出贡献，而企业的薪酬机制，是提升员工归属感的关键。本文就如何优化薪酬激励机制，以促进员工归属感的提升进行了研究分析。
关键词：薪酬激励机制员工归属感
企业的激励机制对企业生存发展有着直接影响，是企业人力资源管理的核心内容。员工的归属感能够提高工作效率、为企业带来更高的效益，促进企业稳定发展。企业薪酬激励机制对员工归属感的提高有着明显作用，企业应积极研究薪酬激励机制的建立方法，实现其科学性、有效性，以促进员工归属感的提升，为企业带来更大效益。
一、薪酬激励机制与员工归属感的关系
归属感是一种精神倾向，最终表现为感情的依恋和融入。当员工与企业的价值观得到统一时，其理想就能够与企业发展目标相符，渴望与企业共同发展，并在工作中以维护企业利益为首要目标，形成强烈的归属感。感情需要物质基础，物质是人们生活的第一需要，是人们从事社会活动的主要原因和动力。薪酬激励机制就是企业对员工的物质激励，能够充分满足员工生活和心理的需求，是员工归属感的基本保证。
二、薪酬激励机制的优化
1.建立科学的考核制度。员工考核制度为企业薪酬激励机制的建立提供依据，企业应不断完善考核制度，保证所提供依据的科学性。在制定考核制度时，企业要根据不同部门的实际情况分别制定相应的考核标准，考核指标要考虑到不同职位的每位员工，结合企业发展现状，规范考核手段和方法，严格控制考核的实施，保证考核制度的科学性、可行性，增强企业薪酬激励机制所依据数据的客观科学，确保确保薪酬激励机制的有效性和公平性，促使员工归属感的形成。
2.加大薪酬激励资源。在现有的短期薪酬激励模式上进一步加大薪酬激励的资源。有效地避免因员工过分注重短期利益而影响企业发展的情况，加大薪酬激励资源，能够使员工更加关注企业的发展，实现员工理想与企业目标的相统一。企业可以利用股票期权等与企业利益相关的薪酬激励形式吸引人才，对员工起到激励和约束的作用，有效的解决了监督管理力度不强的问题，员工利益与企业利益结合起来，能够增强员工的归属感，防止员工流失，提升工作效率。
3.差别化的年终奖制度。企业的年终奖制度制定的最初目的就是为了提升员工对企业的归属感，现阶段，年终奖制度对薪酬激励机制的建立有着重要影响作用。很多企业的年终奖制度相对落后，差别不明显，未能促进员工间形成良性竞争，无法实现较好的激励效果。因此，要想优化薪酬激励机制，需要充分注重年终奖制度的制定，保证其差别化。企业可以制定不同的年终奖方案，给予员工多样化的福利目标，防止人才流失，并通过将奖励沉淀的福利形式，进一步加强员工归属感。
4.明确员工需求。员工归属感表现为员工对企业满意度和信任度。企业在优化薪酬激励机制时，要充分考虑员工的需求，采取自助式薪酬激励机制，列出福利清单，使员工在工作中根据自己的需求，朝着不同的福利目标而努力，或是反过来根据自己的工作结果，在规定范围内选择满足自己需求的福利。这种薪酬激励形式能够充分满足员工需求，提升员工对企业满意度和认可度，有效的增强员工归属感，使员工更好的为企业做出贡献。
5.保证公平性和竞争性。企业在优化薪酬激励机制时，要保证其公平性和竞争性，分析竞争对手的薪酬水平，保证本企业薪酬水平能够在市场上占据一定的竞争力，有效的吸引优秀人才，防止人才流失。企业在年终报表中将薪酬情况进行公开，对薪酬发放形式和制定依据给予明确解释，解释的语言要简单明了，使员工能够对薪酬激励机制深入了解，明确自身福利，充分展现薪酬激励机制的公平性，增强员工对企业的归属感。
6.合理分配长期薪酬激励与短期薪酬激励比例。企业的薪酬激励机制应分配好长期薪酬激励与短期薪酬激励，根据不同人员实施不同的薪酬管理机制，普通基层员工应以短期激励为主，管理层人员的薪酬激励则应以长期为主。薪酬激励的合理分配能够有效的提高员工积极性，提升员工归属感。
三、结论
企业的发展离不开激励机制，为了防止人员流失，提升企业人力资源竞争力，应不断优化薪酬激励机制，制定科学的考核制度，充分满足员工需求，加大薪酬激励资源，制定有差别的年终奖制度，合理分配长期薪酬激励和短期薪酬激励之间的比例，实现薪酬激励的公平性和竞争性。通过优化薪酬激励制度，促进员工归属感的提升，使员工更加投入的为企业做出贡献，实现企业效益最大化。
参考文献
[1]李红华.论企业激励机制与员工归属感[J].西部交通科技,2010,7(7):111-114
企业年终奖励方案篇9
为进一步推进我区企业上市工作，鼓励企业加快上市步伐，引导企业通过资本市场做大做强，促进我区经济又好又快发展，结合我区实际情况，现就扶持企业股改上市制定如下政策意见：
一、扶持对象
本政策意见所称股改上市企业，是指列入我区上市重点培育对象，并具备以下条件的企业(以下简称“股改上市企业”)：
(一)在锡山区注册登记(境外上市的企业，其经营主体注册在锡山区)；
(二)有明确的上市目的地，企业董事会已通过有关企业上市的决议，且基本符合上市的条件和要求；
(三)已与券商、会计师事务所、律师事务所等中介机构签订合作协议并支付首期费用，中介机构已完成尽职调查和上市可行性分析，并已制定改制上市方案和时间表；
(四)上市后募集资金投资在锡山辖区内。
二、扶持政策
(一)股改上市企业在改制成股份有限公司或操作境外上市过程中，因业务、机构、资产、股权和财务重组，涉及区内企业变更登记，办理税务、房产、土地、商标和供水、供气、供电、通信邮政等变更手续，企业产权(资产)评估、登记、交易、土地、房屋测绘等各项地方规费和服务性收费，原则上只收工本费，降低企业改制上市成本。
(二)股改上市企业为了满足境内外上市条件，需办理集体土地征收和国有土地出让手续的，只要用地符合国家产业政策、符合城市总体规划和土地利用总体规划，区、镇两级政府和国土部门应优先审批安排。在按国家规定确保被征地农民各项补偿保障外，工业用地可按最低保护价出让。属于本区地方政府留成的契税、净出让金等，在企业上市后二个月内，分别由区、镇两级财政补贴给企业。
(三)企业在改制设立股份公司后，以完成改制前一个会计年度缴纳的企业所得税为定比基数，给予新增企业所得税地方留成部分补贴。1.改制当年给予30%的补贴；2.企业完成改制后报证监局辅导备案并通过验收，保荐机构出具同意保荐上市意见书，当年继续给予30%的补贴；3.企业通过辅导验收后，向国家证监会上报上市申请材料的，再继续给予30%的补贴；4.以上当年剩余的70%部分补贴待企业上市后一次性兑现；5.企业上市后二年，给予其新增(以上年度基数为准)企业所得税地方留成部分的50%补贴，每年最高不超过1000万元。对间接或直接到境外上市的境内主体，参照以上办法执行。
(四)对股改上市企业实施鼓励资助
1.企业完成改制，变更设立股份公司奖励10万元；通过证监局辅导验收奖励20万元；首次公开发行股票(ipo)申请材料被国家证监会正式受理奖励20万元。企业境外上市的，可在ipo申请材料被境外证券监管机构或交易所正式受理后一并奖励。
2.企业在上市过程中引入战略投资者、私募股权投资者，根据私募融资额进行奖励。其中私募融资额5000万元以下，奖励30万元；私募融资额5000万元～1亿元，奖励50万元；私募融资额1亿元以上，奖励80万元。
3.企业成功实现境内外挂牌上市，根据ipo募集资金额进行奖励，其中一次性募集资金1亿元以下，奖励50万元；募集资金1～2亿元，奖励80万元；募集资金2～5亿元，奖励200万元；募集资金5～10亿元,奖励300万元；募集资金10亿元以上，奖励500万元。
三、操作办法
(一)区股改上市企业采取企业申请，开发区、商务区、各镇(街道)推荐，区发改局审核认定的办法择优选择。由企业向区发改局提交书面申请和所在地政府的推荐意见，并提供：企业法人营业执照复印件、董事会相关决议、与中介机构(包括券商、会计师、律师)签订的合作协议复印件、支付中介机构首期费用付款凭证复印件、券商制定的改制上市方案和时间表。区发改局在收到企业申请及相关材料后审核认定，并出具认定意见。
(二)对上述条款所提扶持鼓励对象的确定、补贴和资助金额的界定，每年年终由区发改局提出，区财政局审核，报区政府审批同意后实施兑现。
四、有关要求
企业年终奖励方案篇10
关键词：代表,提案,效益
abstract:throughtheproposalforinformationsystem,theproposaloftrackprocessingsystemandimplementsinglerewardexcellentproposal,awardforoutstandingdepartmentproposaldoublerewardsystem,etctorepresenttheZhiDaiHuiworkermassesofgoodideas,SuggestionsandinvolvethepersonalinterestsofthestafftoZhiDaiHuiup,andproperlysettled,andpromoteenterprisedevelopmentofscientific,lean.
Keywords:representative,proposals,benefit
中图分类号：D622文献标识码：a文章编号：
职代会代表提案是职工代表充分发挥参政议政的作用,集中广大职工的聪明才智,推动公司又好又快发展，在企业改革发展、安全生产、科技进步、教育培训、精神文明建设等方面提出的建议和意见。办理好职代会代表提案，对于深入推进企业民主管理进程，发挥广大职工群众主人翁作用，推动公司科学发展都将起到积极地促进作用。
经过多年的探索和实践，职代会代表提案的办理工作已经形成了一整套固定的模式和流程，有一些工作弊端逐渐显现，主要表现在：一是代表提案存在质量不高、多着眼于细枝末节问题；二是部分部门、单位办理提案效率低下，存在不能主动作为，“多一事不如少一事”的现象。
针对这些问题，我们在办理提案的工作中进行了一些有益的探索和尝试，在提高提案自身质量、提案办理效率上下功夫，使好提案、好建议能够迅速转化成提升企业管理水平、推动公司又好又快发展的不竭动力，实现经济效益和社会效益的双赢共享。
尝试一：推行职工代表提案征求问询函制度
我们尝试推行了职工代表提案征求问询函制度，即在各职工代表接到征集提案的通知后，向本选区的职工群众发出征求问询函，广泛征集职工群众的意见和建议，深入调研职工群众的所想所盼、所急所难。通过集中广大职工的聪明才智，形成有价值、有分量的代表提案，这样就避免了职工代表或闭门造车、提案不结合工作实际；或本末倒置，只看到细枝末节，提案抓不住主要矛盾等诸多问题。如有的职工代表由于平时忙于专业工作，没有时间来调查梳理，在接到提案征集的通知后，向选区全体职工发出了职工代表提案征求问询函，得到大家响应，于是，她通过提炼大家的建议，提交了“扩展培训方式提高培训质量”等提案，取得了较好的效果。又如一位职工代表在向本选区发出职工代表提案征求问询函的基础上，又深入基层多次调查研究，最终形成了“成立职工文体活动中心”的提案同时，建议企业定期举办职工体育运动会。针对职工代表提出的方案，企业进行了采纳，先后举办首届职工健身运动会、水上奥林匹克运动会、“员工节”系列活动，得到了广大职工的普遍欢迎。
尝试二：推行职工代表提案跟踪处理单制度
职工代表提案在正式立案后，即分发公司相关部门进行办理，而往往在这个阶段，也是提案办理工作不可控、不在控的阶段。针对这个阶段易出现的提案办理时效性差、效率不高的情况，我们尝试推行了职工代表提案跟踪处理单制度，即由提案专委会定期对办理提案的相关部门发出跟踪处理单，了解和掌握提案办理的进度，对出现提案办理“梗阻”或需要多个部门协调解决的时候，由提案专委会提出处理意见，督促整改落实。跟踪处理单一式两份，对于提案办理效率差，出现“梗阻”的部门或单位，由该部门或单位填写提案办理的现状和落实情况，要重点分析办理中存在的困难和问题，制定整改和纠正措施，确保提案办理的顺利进行。2011年，提案专委会共发出职工代表提案跟踪处理单3份，召开专题会议2次，现场会办“提倡节约化办公”等5件提案，达到了预期效果，提高了办理效率，此举也得到了企业上上下下的肯定和认可。