医院科室绩效考核细则篇1
为了激励广大医护人员工作热情，遵循以病人为中心，以医院利益为目标的宗旨，体现分配公平，多劳多得、优绩优酬的原则，促进医患关系和-谐发展.
一、考核机构及职责分工
（一）考核小组：
组长：__
副组长：__
成员：__
领导小组下设绩效考核办，考核办由__同志负责.负责全院绩效考核管理日常工作，做好牵头组织和综合协调工作.
（二）绩效考核对象及日常安排
1、医疗、医技：
考核人员：__
考核时间：次月_日-__日内完成，考核周期为上月_日-__日
考核细则：
1、临床科室绩效考核指标及考核办法
2、医技科室绩效考核指标及考核办法
3、手术科室绩效考核指标及考核办法
4、供应室绩效考核指标及考核办法
5、体检科绩效考核指标及考核办法
6、门诊医生绩效考核标准及考核办法
7、临床科医生绩效考核标准及考核办法
8、医技人员绩效考核标准及考核办法
9、急诊医生绩效考核标准及考核办法
2、护理：
考核人员：__
考核时间：次月_日-__日内完成，考核周期为上月_日-__日
考核细则
10、护理岗位量化考核标准
11、病区护士长绩效考核量化标准
12、门诊部护士长绩效考核量化标准
13、供应室护士长绩效考核量化标准
14、手术室护士长绩效考核量化标准
15、病区护士绩效考核量化标准
16、供应室护士绩效考核量化标准
17、导医护士绩效考核量化标准
3）、药事：
考核人员：__
考核时间：次月_日-__日内完成，考核周期为上月_日-__日
考核细则：
18、药剂科绩效考核办法
4、行政：
考核人员：__
考核时间：次月_日-__日内完成，考核周期为上月_日-__日
考核细则：
19、党办绩效考核办法
20、纪委绩效考核办法
21、团委绩效考核办法
22、工会绩效考核办法
23、人事科绩效考核办法
24、医务科绩效考核办法
25、护理部绩效考核办法
26、感控办绩效考核办法
27、财务科绩效考核办法
28、审计科绩效考核办法
29、科教科绩效考核办法
30、保卫科绩效考核办法
31、总务科绩效考核办法
32、病案室绩效考核办法
33、设备科绩效考核办法
34、信息科绩效考核办法
35、医保办绩效考核办法
36、门诊部绩效考核办法
（三）职责：
行政管理：由分管院长、办公室等部门科室考核，由办公室组织.
医疗质量：主要由业务院长会同医务科、护理部组织考核；财务指标：由财务院长会同财务科考核，由财务科组织.
科室管理：主要由业务院长、医务科、护理部、绩效办考核，由医务科组织.
患者满意度：主要由医务科、护理部、绩效办考核，由院办组织.
继续教育：主要由院办、医务科、科教科、护理部等部门科室考核，由科教科组织.
二、考核依据
国家政府相关法规；医院各项管理制度；各科室岗位职责和工作流程；各部门责任目标和经济指标等.
医院科室绩效考核细则篇2
公立医院绩效管理模式的构建
医院绩效管理模式的构建应该强调医院领导、科室主任和员工共同参与，突出各业务处室和工作人员为考核主体，客观设置、细化和量化有关考核指标，如医院发展目标、领导履职行为和廉政建设、业务完成情况和财务管理效益、多维度民主测评分数效果等；人事部门需要协调其他业务部门、处室，全面做好各科室人员的绩效管理,针对上下级之间、科室之间、职工之间的各种利益进行协调、平衡,建立一整套公平公正的考核管理制度予以支撑,有效地统筹绩效目标、绩效考核和绩效管理三方面。同时，公立医院应以不断完善、不断试错、不断升级的动态管理模式推进绩效管理体系创建,实现绩效管理的有效性、激励性和实时纠错性，营造和谐医院管理氛围。
1.制定合理绩效考核原则。公立医院实施绩效考核需要遵循一些基本的原则，主要是：（1）考核指标设置的客观、公正、公开原则。公立医院职工的考核目标、工作效能、经济和社会效益指标紧密联系起来，确保不同科室、不同岗位和不同身份人员考核标准的公开透明。（2）考核程序和过程的效率优先，兼顾公平原则。公立医院的绩效考核必须注重效率，规范奖惩目标，形成正确的考核导向，体现奖罚分明和合理的工资收入差距，同时必须确保公平，不能以绩效考核为目的变相拉开收入。（3）考核方法的分类别与分层次原则。结合公立医院不同类别的医、护、技和管人员的身份，以及不同职务层次人员，把考核内容和指标区分开来，避免平均主义和大锅饭。由于医院工作人员结构的多样性，专业分布、岗位职责、技术职称等级、劳动强度、行政职务高低、工作时间长短等差异较大，必须融合各种要素全方位、多层次考核，与职务晋升、岗位聘任、培训发展以及收入福利等形成联动，调动全体职工积极性和参与度。
2.设置客观全面绩效考核指标。公立医院在设置绩效考核指标时，必须综合考虑岗位职能、工作任务和风险、业绩贡献度及受益方等诸多因素，以实现效率、效益为前提，客观全面地衡量医院的发展效率和工作业绩。在效率方面，公立医院各科室门诊量、手术工作量、住院部病床使用率及平均入住日等可以纳入效率指标；在服务质量方面，有诊疗效果、病人满意度、社会评价、医院护理情况、专家门诊次数、处方合格率等指标。所有考核指标应该以公立医院发展和管理实际为起点，轻重缓急权衡利弊，将各项指标比重不断完善，确保考核公平公正。其他方面的指标还包括科研论文数量、课题申报数和中标率、从医廉洁度、病人投诉量、基本服务供给等，都可以作为指标设置的方向和组成部分。
3.实施动态绩效考核评价管理。根据卫生主管部门医院评价标准的有关规定，结合医院办公室、业务科室制定的管理、考核、评价标准和制度，细化考核指标体系，完善绩效管理制度。人事部门负责协调各科室绩效考核联络、指导，收集、整理各科室反馈的考核结果，定期上院长办公会议讨论审定，以会议精神为指导考核结果，财务部门予以贯彻执行。在考核标准中规定：每项考核指标扣1分，相应扣发所在科室的应发奖金总额1%，每月累计扣分≤20分。每一期考核结果及时反馈，便于相关科室及时调整，在年终形成完整的考核评价结果，实现实时动态管理。
医院科室绩效考核细则篇3
关键词：平衡计分卡（BSC）临床科室绩效考核指标体系
一、平衡计分卡（BSC）与临床科室绩效考核
1.平衡计分卡（BSC）
平衡计分卡将组织的战略愿景分为财务、客户、内部流程、学习与成长4个维度，这四个维度存在因果逻辑关系，顾客维度反映医院的医疗工作量和患者满意度状况，内部流程维度反映医院医疗质量和内部管理水平，学习与成长维度反映医院技术创新能力和核心竞争力，财务维度是在上述三个维度基础上达到的运营效果。
2.临床科室绩效考核
医院临床科室绩效考核设计的难点在于：如何对具有不同专业特点的临床科室进行绩效考核指标设计，确保公平性和有效性。我们用经济、患者、内部流程及学习成长四大层面，9个一级指标。但在细分的不同专业领域，又具有很大的差异性，手术科室主要通过外科手术进行治疗，而非手术科室主要通过判断病情，药物治疗。手术科室在医疗效率、医疗质量上需要进一步体现，提出相应的指标，并占有更大的权重。由此，需要清楚地细分手术科室与非手术科室的绩效考核二级指标，并根据不同的指标设置权重。
二、临床科室绩效考核指标设计的原则
一是战略一致性原则。二是科学评价原则。三是遵循SmaRt原则，即具体的（Specific）、可衡量的（measurable）、具有挑战性的（attainable）、相关的（Relevant）、有时限的（time-based）。实施过程中还要关注绩效考核指标的可操作性和数据的客观性。四是代表性原则。五是导向性原则。
三、临床科室绩效考核指标体系的构建
我们主要是运用综合文献分析法和德尔菲法（Delphimethod，亦称专家咨询法），查阅公开发表的论文及著作，通过归纳、分类，寻找和确定需要考核的关键业绩指标，然后再运用层次分析法，对选定的指标权重进行量化。
1.遴选考核指标
在分析手术科室和非手术科室的岗位后，根据岗位说明书，将其性质、任务、责任、权限、工作内容和方法、工作条件、医师的任职资格等进行规整，通过第一轮德尔菲法，根据专家意见，在基于平衡计分卡的四个维度，筛选并提取出九个一级指标，包括经济收入、成本控制、患者满意度、患者费用负担、医疗效率、医疗质量、医疗安全、学科建设与技术发展、团队效果与医师成长等共同运用于手术科室与非手术科室，再从二级指标体现手术科室与非手术科室的绩效差异性，指标差异主要体现在内部流程层面。
手术科室绩效指标体系：第一，经济层面：主要从财务收益及成本控制角度，提出医疗收入利润率、药品占业务收入比例、百元耗材的业务收入、每百元医疗收入的卫生耗材费、每百元医疗收入的可变成本等5个二级指标。第二，患者层面：主要从患者满意度和患者成本角度，提出患者满意度、有效投诉率、门诊均次费用、住院均次费用等4个二级指标。第三，内部流程层面：主要从医疗效率、医疗质量、医疗安全角度，提出病床使用率、平均住院日、择期手术术前平均住院日、核心制度执行率、手术前后符合诊断率、甲类手术达标率、手术台数、无菌切口甲级愈合率、3类以上手术比例、危重病人抢救成功率、医疗事故差错发生率、院内感染发生率等12个二级指标。第四，学习与成长层面：主要从反映科室业务及业务拓展、科室成员素质提升角度，提出专科建设、应用开展新技术与新项目、科研立项数、人均数、团队精神、员工培训与进修、教学任务执行率等8个二级指标。
非手术科室在财务层面、患者层面与学习与成长层面的一级、二级指标与手术科室指标相同，不同点体现在内部流程层面。非手术科室的内部流程层面的二级指标主要有病床使用率、平均住院日、核心制度执行率、入住院诊断符合率、转科率、抗菌药物使用达标率、危重病人抢救成功率、医疗文书书写合格率、医疗事故差错发生率、院内感染发生率等10个二级指标。
2.确定权重的方法
运用第二轮德尔菲法和层次分析法，确定指标的权重。根据专家意见，采用统计学方法——线性相关和回归法，借助SpSS18.0软件进行权重计算。
四、讨论
1.绩效考核目标要达成共识
在制定科室绩效目标时，并非凭空想象或者完全借鉴其他医院，而是要根据政策和本院的实际情况和科室状况，由绩效组和临床科室协商确定。通过沟通，制定出临床科室通过努力能够达到的合理目标，并在实施绩效过程中不断进行沟通、反馈与修改。
2.绩效考核指标要动态管理
由于临床科室自身特点的局限性，在指标设计及权重的确定上，很难做到充分合理。在执行过程中不断地进行论证，并根据医院内外环境的变化和发展需要，需要进行动态管理。
参考文献
医院科室绩效考核细则篇4
【关键词】妇幼保健院；保健科室；绩效核算
为加快妇幼保健事业的发展，强化保健功能，积极占领医疗保健市场，以妇女儿童为中心，开拓形式多样、具有特色的妇幼保健业务，提高妇女儿童健康保障水平，促使母婴安康工程优质高效开展，连云港市妇幼保健院从2008年起对妇幼保健人员的绩效核算分配方案进行个性化设计，根据各科室工作内容和工作性质制订绩效核算分配方案，由此，极大地调动了保健人员的工作积极性和创造性。
1资料与方法
1.1关于绩效工资分配
1.1.1绩效分配原则体现多劳多得，奖勤罚懒，兼顾公平，效益、效率紧密挂钩。建立起“有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力”的保健绩效运行机制，最大限度体现“按劳分配、优劳优得”的分配原则。
1.1.2绩效分配范围绩效工资广覆盖、精细化，核算单元大至医疗组或每个成本核算中心，小到每个人，绩效工资因岗因事科学设计，全院划细绩效核算单元，逐步建立起一套适合保健院院情的绩效工资分配机制。
1.1.3绩效分配考核建立一套完善的绩效考评、激励机制，用定性、定量指标分别考核，将省质控指标、病历规范书写、诊断治疗达标率、社会公益活动等纳入考核范围，定期组织妇幼卫生工作督查考核，并将考核结果与月绩效、年绩效、干部考核挂钩。
1.2绩效分配方案的形式与构成医院自2006年起对保健各科室实施新绩效工资核算方案，保健科室设有群保科、儿保科、妇保科、生殖健康科、围产保健科、儿童营养科、口腔保健科、青春期保健科、儿童心理科、儿童康复科及儿童耳鼻喉科等，对产生业务收入的保健科室，绩效核算构成为：[（经济指标考核+工作量指标考核）]×行为及质量考核得分；对不直接产生经济收入的保健科室主要以工作量指标考核，即细化年度工作目标内容，分解到月、季、年度考核，考核内容包括对国家基本公共卫生服务、爱婴医院长效管理、重大妇幼专项及托幼机构指导，督查基本公共卫生服务、重大妇幼专项、“三网”质控、助产技术、妇幼保健机构等，考核分值乘以每分值绩效额即为保健科室绩效工资额。
2结果
2.1绩效分配方案的运行与分析
2.1.1基本情况2008年――2012年保健科室业务收入及其工作量指标呈逐年增长态势，保健业务收入合计3203.31万元，年均增幅达22.72%，医院留存资金达1267.31万元，占保健业务收入的39.56%，其中，业务收入年均增幅：围产保健科28.59%、妇女保健科58.43%、儿童保健科25.17%、儿童康复科18.25%、生殖健康科7.71%、儿童耳鼻喉科17.8%、口腔科11.25%。2008年――2012年保健科室工作量达57.51万人次，年均增幅17.75%，其中工作量年均增幅：围产保健科30.81%、妇女保健科17.35%、儿童保健科7.42%、儿童康复科18.81%、生殖健康科7.32%、儿童耳鼻喉科18.43%、口腔科16.77%。
2.1.2保健科室业务收入及工作量情况见表1、表2。
3分配方案的效果
3.1业务收入和门诊人次均有不同程度增长实施保健绩效分配方案，保健科室的工作积极性大大增强，提高了工作效率。从上表中不难看出，保健科室年业务收入每年皆呈增长态势，2008年――2012年年收入增长率较高的前5位依次为妇女保健科、围产保健科、儿童保健科、儿童康复科和儿童耳鼻喉科，年均增长率在15%以上；5年来保健门诊人次年均增长17.75%，从2008年的79494人次增长到2012年的152828人次，诊疗人次的增长不仅带来医院收入的增长，提高了经济效益，更重要的是使更多的患者得到了诊治，显著增强了医院的社会效益。
3.2对数据处理运用SpSSll.0软件进行统计分析，将实施绩效方案前后的业务收入、工作量指标综合，用（χ±s）表示，进行t检验，p
3.3科室成本也有不同程度的降低实施保健绩效核算方案以来，保健各科室增收节支的主动性明显增强，材料领用精打细算，各科室严格出入库登记制度；人员定岗定编，满负荷工作量运转，严格控制人员成本支出。5年来材料支出年均增幅为18.72%，远低于业务收入年均22.72%的增幅，因此，开源节流成效显著。
4讨论
通过对绩效分配方案运行情况和实施效果进行分析，总结得出保健科室绩效分配方案应坚持以下原则。
4.1全院统一标准，兼顾保健学科发展全院实行统一的成本核算分配模式，但针对保健科室业务工作特点，绩效分配需将社会公益活动年度完成指标融入方案，仅仅以保健科室的业务收入核算其绩效显然是不全面的，因为，保健人员每年约有50%的时间用于承担国家基本公共卫生服务、重大妇幼专项和爱婴医院长效管理等工作上，因此，保健科室的绩效方案应将业务收入和年度工作量完成指标通盘考虑，两者兼顾，缺一不可。
4.2体现保健特色，绩效分配方案个性化设计保健各科室工作内容不尽相同，绩效方案采取个性设计，充分挖掘科室人员潜力，利用工作定性、定量双结合进行考核，最大限度地体现保健特色的保健功能和社会公益活动的服务功能。例如围产保健、儿童康复科、生殖健康科等绩效分配方案侧重于经济效益，辅以行为质量考核指标；青春期保健科、儿童心理科、儿童营养科等保健科室更注重社会效益和保健服务功能的发挥，因此，根据科室工作特点来设计绩效方案具有很强的针对性，这样才能充分发挥绩效分配的激励机制，才能使妇幼保健院管理效能和医疗服务工作效率“两个效益”同步发展和提高。
妇幼保健院的一切活动紧紧围绕提高保健医疗质量、加快学科建设、深化优质服务、确保医疗安全、改善就医环境等五项主要工作，为其应运而生的绩效核算方案必须能够有效促进保健各科室圆满完成院下达的年度业务收入指标和工作量指标，在保证医疗服务质量的前提下，提高工作效率和社会效益，实现社会效益和经济效益的双赢。
参考文献
[1]刘金华.通化市妇幼卫生绩效考核实施情况分析[J].中国妇幼保健，2012，27（8）：1129-1130.
[2]于洪钊，沈曙铭，徐韬.口腔专科医院医疗业务部门成本核算分配方案的运行与探讨[J].中国卫生经济，2012，（3）：92-93.
医院科室绩效考核细则篇5
一、曲周县医院基本情况
曲周县医院始建于1948年，承担着全县近50万人民群众的医疗、保健及基层卫生院技术指导任务，是一所集医疗、急救、康复、教学、科研于一体的综合性二级甲等医院。医院占地面积1.81万平方米，建筑面积2.2万平方米，开设病床490张。设有临床、医技、行政科室47个，医院职工550余人，卫生技术人员有468人，其中正高职5人，副高职21人，中级职称78人，初级职称147人；具有硕士学位的5人，学士学位的108人。医院拥有11层现代化病房大楼，装有中央空调、中心供氧、电子传呼等系统。设备有德国西门子1.5t核磁共振、东芝64排128层螺旋全身Ct机、直线加速器、飞利浦四维彩超、数字遥控胃肠机、数字DR-X线机、全自动血球生化分析仪、进口腔镜等大、中型医疗设备100余台件。年门诊量25万人次以上，收治住院病人2.6万人次。先后荣获二甲医院、爱婴医院；省级文明单位等荣誉称号。
二、pC管理开展情况
随着公立医院的公益性建设，以收入考核为主的考核方式已经逐渐不能适应新形式的发展。同时，医院在发展中也存在诸多问题：如制度管理不够完善和健全，奖惩措施不到位；医院在整体发展上缺乏长远规划和计划；医疗技术骨干缺乏有计划的培养、引进、学习和提高，主要医生在年龄、层次结构上计划不到位，出现断层现象；个人主义、本位主义现象严重，团队意识差；从责任意识和医德医风上讲，服务态度存在生、冷、硬、差；有的医生乱开药、多开药、开好药、开大方，药占比持高不下；管理不到位，跑、冒、滴、漏现象严重；个别医护人员服务态度差，工作不尽心，直接造成了医患矛盾的隐患。所有这些问题都说明，我院存在的问题还很多，我们需要改进的涉及方方面面。
2013年4月调整后的新一届领导班子，面对医院当时状况，认识到医院要发展，就必须改革。可以说，只有改革，医院才能实现长效发展。领导班子经过认真地讨论、分析和研究，在外出参观学习、吸收外地医院先进经验的基础上，结合我院工作实际，邀请医院管理专家张玉韩老师，根据我院实际情况，量身定做了pC管理（绩效（performance）、成本（Costmanagement）管理（简称pC管理）即绩效管理和全成本核算实施方案，建立了一套科学的激励机制，打破以往大锅饭模式。将科室收入、工作量、耗材、医疗、护理质量、安全管理等纳入考核范围，制定了在绩效工资分配上更加趋于合理，真正能体现出按劳分配、多劳多得、优劳优得的分配方案，充分调动了广大员工的积极性。
经过几个月的准备工作，pC管理于2013年10月份正式运行，截止目前已有一年多的时间。这一年多里，我们医院也是经历了从迷茫无知到逐步认识、从心存疑虑到基本认可、从尝试试行到逐步规范的过程。通过这一年的工作实践证明，该方案是科学的，全面的，成功的，它提供了公平竞争的机会和平台，激发了全院干部职工的工作热情和团队凝聚力。
实施绩效管理后，我院发生了翻天覆地的变化。2013年10月—2014年9月医院业务收入1.06亿，同比增长74.27%；药占比35.31%，比同期降低了14.42百分点,降幅29%；手术台次3141例，同比增长37.34%；出院人次25974人次，同比增长65.32%；次均费用3142元，同比增长1.35%；百元业务收入可控成本消耗19.59元，同比降低17.93%；个人年收入53238元，同比增71.34%。
三、执行绩效管理的体会
1.管理者的执行力度
绩效管理是一项长期艰巨的工作，推行过程中必然会面临很多困难,都需要一一去克服和解决，因此医院管理者必须有较强的执行力。正式运行的前一天，医院召开了《绩效管理与全成本核算》启动和誓师大会，李院长就绩效管理工作强调了十六字的原则“坚定不移、不折不扣、毫不动摇、强力推进”，表明了院长的决心和信心。
在实施绩效管理的同时，为提高工作效率，合理化管理，我院在临床科室积极推行了科主任负责制，下放各种管理权，各临床科主任在院长的领导下，全面负责本科室的医疗、教学、科研、预防和行政管理等工作，提高了科主任管理的积极性，促进了绩效管理的顺利推行。
2.全院上下同心协力
为做好绩效管理工作，领导班子、管理团队必须同心协力，排除各种干扰因素强力推进。在具体执行当中，各主管院长搞好各科室之间的协调，各科室之间都要有协调联动的精神，工作上互相支持，互相配合，不能各自为政。同时，我院通过会议、院报、通报等形式，多次强调了团队精神的重要性；并通过演讲比赛、文艺晚会等形式，营造了全院一家的氛围。
3.绩效考核一定要坚持公平、公正、公开原则
这是绩效工作能够顺利推行的大前提，如果在考核中存在徇私舞弊，就会给其他人员心理造成不平衡，会对考核工作造成障碍，更严重的是让绩效管理工作流于形式。因此在绩效考核过程中，无论是院领导还是中层干部，都必须坚持做到公平、公正，坚持原则，严格按照考核标准进行考核，不存私心、不打人情分。
4.考核指标必须与实际工作紧密结合
我们实施绩效管理的目的并不是以经济收入作为唯一目标，因此职能科室考核临床、医技科室主任、护士长时，更注重医疗、护理、院感、满意度、安全及成本支出等考核标准；临床科室主任、护士长在考核本科室员工时，同样把医疗、护理、院感、满意度、安全及成本支出等考核指标作为重中之重，因此我院在经济收入提高的同时，各项考核指标也得到了同步提高。
在对行政科室绩效考核中，起初因为行政科室工作性质的特点，考核分数拉不开差距，存在着“老好人”现象，导致从考核结果上不能体现科室的工作量。针对这一情况，我们重新研究制定了考核标准，就是在满意度考核上拉开差距。行政科室人员的满意度由院长、副院长、临床医技科室主任进行记名测评，满意度总分为100分，其中院长占20分，副院长占30分，临床医技科室主任占50分。同时规定，在测评时，满意人数必须小于30%，不满意人数必须大于10%，这样就拉开了差距，也促使了行政科室积极为临床医技科室搞好服务。为防止弄虚作假，医院切实做好满意度保密工作，由院长亲自汇总满意度，确保测评人员认真对待此项工作，并对不符合测评规定的人员进行全院通报批评。
5.沟通工作十分重要
绩效管理工作，沟通贯彻全过程，从任务的下达、考核以及考核结果都需要沟通。职能科室对临床医技科室考核结果的沟通；绩效办对职能科室考核结果的沟通；绩效办要根据各职能科室的考核结果，对科室主任考核汇总结果进行一对一沟通。绩效办与职能科室主任沟通；科室主任对职能科室考核结果提出的异议，绩效办及时参与，与职能科室沟通。对考核结果没有异议的，与科室主任进行沟通，对其讲清楚考核的标准和依据，使其对考核结果认可。对考核结果确实存在问题的，绩效办与职能考核科室进行沟通，指出存在问题，重新进行考核，做出扣分处理。科室主任、护士长对员工考核的沟通；对于员工的考核结果，科室主任、护士长要进行沟通，解释考核结果是怎样形成的，扣分及加分原因。绩效办、主管院长、院长与员工的沟通；对科室主任考核结果不满意的员工，依次由绩效办、主管院长和院长进行沟通。
6.严格执行《员工奖惩细则》
医院科室绩效考核细则篇6
（一）民营医院绩效考核的发展现状
民营医院在发展过程中越来越受到患者的青睐，但是在发展过程中仍然存在一些问题需要解决，以促进民营医院更好的发展。首先，缺乏明确的战略目标和发展规划。民营医院在目前阶段处于高速发展的时期，一些医院有建立连锁医院或者附属医院的愿景。欲跻身在省市的三甲医院，提高营业额，但是这种目标在医院的各个科室中并没有实现，各个科室的工作仍然处于以往的混乱状态。员工在医院的工作价值和使命感无法建立起来，并且逐渐减少对医院的信心。其次，民营医院在质量管理方面有所欠缺。医生和护士的工作质量直接关系到医疗事故和医疗纠纷的产生。若管理体系中缺少相应的职能，那么质量管理就会缺少导向性和规范性。医院的质量管理执行部门是医教科、护理部和院办等部门，很多医院存在的问题是缺少检查力度，并且很多医护管理人员在检查过程中只是进行“面子工程”，工作态度不认真，责任意识薄弱。
（二）民营医院绩效考核存在的问题
民营医院在绩效考核方面存在问题可以总结为以下几点：首先，认识方面的问题。绩效考核是为医院的发展和卫生工作者的进步而服务的，但是存在上述问题的原因主要是认识问题，医院各个科室对绩效管理的认识不够全面，并且在宣传上也没有下工夫，很多职工和领导都对绩效管理缺乏根本性的认识，对绩效计划和培训等有所忽视。绩效管理不仅仅是工作人员的绩效考核那么简单，其中还包含对业绩考核计划、评定、问题分析和改进方面的工作，医院在考核过程中需要根据考核的结果来对员工进行奖励和惩罚。其次，执行方面存在的问题。在绩效管理的执行方面存在的问题是过于形式化，很多员工对绩效考核管理没有足够的重视，认为考核结果好坏无所谓。另外还有一些考核结果缺乏依据支撑，一些民营医院的绩效考核成果常有轮派现象发生。（由于缺少沟通）很多员工对考核的结果呈抵抗情绪，不认同，这是因为在考核以前没有与员工进行良好的沟通。
二、优化设计思路
（一）设计的原则和内容
首先，战略导向原则。这个原则是医院绩效管理体系建立的重要原则，需要对战略规划和战略目标进行充分的认识，然后将战略管理的各个阶段目标淋漓尽致的表现出来。其次，目标管理原则和公开性原则。目标管理原则是建立起短期目标、中期目标和长期目标，以层层递进的方式提升员工的工作责任感。公开性原则是指绩效管理体制的确立需要与员工进行沟通，听取员工的建议和意见，坚持公开透明原则，以获得员工的支持。设计的内容主要包含以下几个方面：首先，要对环境进行分析。若处于经济政治文化比较发达的地区那么人口也会增多，对医疗行业的发展就会提出挑战。对国家政策环境的分析主要是国家要改变看病贵的问题，所以提出提高诊疗手术费，降低药品价格和医疗设备的使用价格以及耗材费用的政策。在这种情况下，虽然百姓的看病贵问题得到了一部分缓解，但是医院，特别是民营医院来说将是巨大的压力。其次，对医院的人力资源进行分析。医院的人力资源分析主要侧重几个方面，分别是医院的工作人员组成结构，医院的用人机制和培训体系等等。在人力资源方面要对员工进行明晰的职业规划，建立起定期培训和学习的制度，在用人上注重员工能力与态度，提升员工的工作积极性。
（二）绩效管理体系的选用
民营医院绩效管理体系的选用能够在一定程度上反映出医院目前运行状况的好坏。绩效考核管理体系需要建立起长期的发展目标，然后将此目标划分成多个阶段。本文所研究的是具有战略规划的绩效管理体系，这样可以对民营医院的具体工作进行衡量和检查，也有利于医院管理工作的长期开展。
三、优化设计的措施
（一）培养正确的价值观和医院文化
为医护工作者培养正确的价值观需要进行职位价值评估。职位价值评估是建立在医护工作者的工作责任和工作态度基础上发展起来的。如何确定职位的价值需要对职位工作成果进行评估，对医护工作者职位的评估主要从以下因素进行，工作者的学历、职称、门诊患者数量、手术的难易程度、手术患者的多少、手术费用的高低、病例的制作、加班值班情况以及对本专业的科学研究等等，这些都是对职位进行评估的因素，只有这些加以完善才能真正提升医护工作者的工作态度。在医院文化建设方面，要把医院的文化进行广泛的宣传，定期的为员工开展文化活动，并且在医院各个办公室颁发一些文化粘贴和文化锦旗等，时刻提醒工作者遵循企业文化区工作。
（二）注重绩效管理的辅导和培训
绩效管理的辅导和拟培训需要管理者为员工召开会议或者定期的培训，让员工对绩效管理的作用和目的等进行充分的认识，并且实行绩效考试制度，经过辅导和培训，考试成绩不合格的员工才能继续回到岗位上为患者服务，若不合格还要继续参加培训，学习绩效管理知识，提升自己对绩效管理的认识水平。
（三）完善绩效激励体系
医院在业绩的绩效激励方面主要采取的办法是利用平衡计分卡，让员工对平衡计分卡有足够的认识，因为它可以将员工的业绩记录下来，医院的整体战略目标进行细化，分为财务方面、患者方面和内部的工作流程方面。利用平衡计分卡可以将员工的工作态度、工作责任和工作能力结合在一起，改变以往单一的考核标准和考核的短期效应。平衡计分卡是在医院整体绩效管理战略上发展起来的，能够促进医院、医疗工作者和患者三者之间的平衡。平衡计分卡代表了医院中的各个角色。从财务角度上看，平衡记分卡的作用是如何做好医院预算工作，减少医院成本；从患者角度来说，平衡计分卡是医院如何看待患者；从医院角度来说是如何做好管理和控制。所以利用平衡计分卡进行绩效管理更有利于对出色员工进行奖励，对不积极工作的员工进行激励。
（四）完善基础管理工作
首先，制定各个科室的绩效指标。不同科室具有不同的指标制定方法。临床是医院的主体科室，也是患者可信赖的科室，对临床而言，采用平衡记分卡和主要业绩相统一的方法。对于后勤保障部门等服务型科室，更多的事倾向事务性业绩指标。临床的业绩指标可以从平均住院日、患者病床的使用率和病床的周转率等方面进行检测。另外还要对不同的科室进行不同工作计划的制定，对科室的绩效考核进行管理，并落实到各个部门中，增强执行力度。其次，制定岗位绩效指标考核体系。岗位绩效指标就要落实到具体医护工作者身上，考核指标体系中需要包含以下几个方面的信息，其中有对工作者工作态度的考核、工作作风的考核、合作管理的考核。在这些考核中要进行指标的定量定性，把工作质量和工作效率提升上去，并且落实医疗工作者的服务态度。
四、总结
医院科室绩效考核细则篇7
abstract：theassessmentincentivemechanismofdepartmentisthebasisandguaranteeofachievinghospitalmanagementgoals.Hospitalmanagersatalllevelsmustunderstandtheeconomyandoperation，andmakegooduseofavarietyofeconomicleverstomanagethehospital.thearticleexplorestherelationshipbetweentheperformanceappraisalincentiveandbusinessobjectivesofthehospitalfromtheestablishmentanduseoftheevaluationincentivemechanism.
关键词：经营目标；考核奖惩；绩效分配
Keywords：businessobjectives；evaluationrewardsandpunishments；performanceallocation
中图分类号：F272文献标识码：a文章编号：1006-4311（2012）35-0112-02
0引言
医院价值的实现是通过各个科室的合作和“团队生产”来创造的，医院的经营管理发展目标直接分解并赋予各个科室，科室的目标实现程度决定了医院整体目标的实现度。科室的考核奖惩机制就是运用经济杠杆来调节和作用，以激发人的行为动机，通过各种客观因素的刺激，引发和增强人的行为内在驱动力，是保障并促进医院内部管理机制有序运转，实现医院经营管理目标和发展战略所必须的一种管理行为，考核奖惩机制的可行性和有效性将直接决定目标的实现。
1建立科学的考核机制是医院经营目标实现的基础
科室考核的目的是通过考核提高每个个体的工作效率，最终实现医院的目标。有效的科室考核奖惩机制，不仅能确定每个科室、每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。
考核奖惩主要由目标的确定，责任制度的分解与落实，奖惩办法及手段等内容构成，建立较为科学的考核奖惩机制一般应做到以下几点：
1.1考核对象的目标与战略明确通常科室的目标必须服从医院的目标，科室目标是医院目标中一个特殊的细化。医院任何科室的目标必须同医院战略目标保持一致，为医院核心竞争力的发展服务，确保各个科室目标的完成达到医院战略发展的目标。
医院对科室绩效考核的目标一方面包括构成医院战略目标的一般部分，如财务及质量指标，同时也包括了本科室区别于其他科室的关键战略发展指标，如重点专科建设等[2]。医院制定科室考核机制的落脚点是为了让科室成员创造更大的绩效以完成科室目标任务，所以必须让每个科室成员对科室绩效考核体系了解、理解和认同，目标一致、行为一致。
1.2考核办法因科室条件、结构体现差异医院管理工作是以临床为主的，而以临床医护人员为主的知识型团队的工作一般都是创造性的、个体差异较大的，过程一般不太容易控制，因此医院对科室的考核要以结果为导向，而不是行为。
不同的科室、不同的岗位承担不同的任务，对医院的作用也不同，考核设计时，应根据每个科室、岗位特点来设计，而不是所有科室都用一样的指标。
1.3考核描述明确量化对科室的考核指标定义应非常准确，而且考核数据能够获取并且能够依据评价标准进行衡量。考核指标的设定不能用模棱两可、含糊不清的语言，考核指标的描述要做到明确而具体[3]。
①具体的：绩效考核指标要切中工作目标。
②可度量的：绩效考核指标应是可数量化的或是可行为化的，同时验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。
③可实现的：绩效考核的指标在付出一定努力的情况下是可以实现的，避免设立过高或过低的目标，从而失去设置该指标的意义。
④现实的：绩效考核指标是可以证明和观察得到的，是现实而并非空想和假设的。
⑤有时限的：绩效考核指标的设置要与时间限制相结合，也就是要规定完成指标的时限，这也是工作效率的一种体现。
1.4指标值设置适度对医院而言，指标值太低太容易实现，起不到应有的激励作用，科室的绩效也无从提高；指标值太高、太难以实现，容易挫败积极性，导致绩效同样难以提高，考核指标也就失去了本来的意义。
1.5考核结果要合理使用
1.5.1有考核、有指导、有反馈：考核不是为了扣分，而是通过考核发现问题，帮助、指导改进，以提升业绩和能力。
1.5.2有考核有激励：考核更不是为了扣工资，更重要的是通过考核发现做得好的员工，给做得好的员工更多升职、加薪的机会，既激励本人，为给其他人树立榜样。在考核导向正确的前提下，科学设计考核指标，并将考核结果与激励挂钩，考核才不会流于形式。
2建立有效的奖惩机制是医院经营目标实现的保障
有效的奖惩机制是对考核结果的直接体现，也是促进考核目标实现的直接有效的主要方法。“赏不当功，则不如无赏；罚不当罪，则不如无罚”大功小赏，大罪轻治，起不到“赏一以劝百，罚一以惩众”的目的。而小功大赏，小罪大罚，则会产生“费而无恩”、“戮而无威”的恶果，这样的奖惩作用更坏。
建立有效的奖惩机制，要体现五个方面的准则：
2.1“以人为本”奖惩应“以人为本”在奖惩过程中注重对人的开发激励、对人的尊重，调动人的积极性，挖掘人的潜力，让奖惩制度去适应人。鼓励并帮助员工完善和实现个人发展目标，从而为科室发展获得不竭之源。
2.2针对性奖惩应审时度势，在员工努力工作，医院的经营状况有明显改善和发展，或医院战略和组织目标实施的关键时刻，应当支付或调整适当的奖励；反之，应当给予相应的处罚。
2.3及时性奖惩应当机立断，员工的积极主动性是医院活力的源泉，及时的进行形式不同的绩效分配是对员工贡献的及时肯定，是维持员工持久工作热情的“助燃剂”。
2.4公开性奖惩应公开透明，公平是奖惩机制的重要属性，奖惩机制既需要过程的公平，也需要结果的公平，透明、公平的奖惩氛围，对激励员工，促进科室健康发展有着巨大的推动力。
2.5适度性奖惩应适度，奖励和惩罚不适度都会影响考核的效果，同时增加激励成本。如果奖励过重，职工可能会失去进一步提高自己的动力；反之，奖励过轻也会起不到激励的作用。如果惩罚过重，员工就会失去对医院的认同；如果惩罚过轻，又会轻视医院的规章制度，起不到警戒的作用。员工既关心自己被奖惩的绝对量，更关心奖惩的相对量[1]。
3充分利用绩效分配杠杆是医院经营目标实现的有效手段
医院对员工薪酬的分配与考核的同步，不仅关系到员工积极性的发挥，还将关系到医院员工的稳定性、医院用人成本等更深层次的问题，从而从不同方面对医院经营目标的实现产生影响。
薪酬如果不能与业绩挂钩，那么薪酬就是静态的薪酬，静态的薪酬是不具有激励性的。薪酬只有“动”起来，才具有充分的激励作用。薪酬与考核紧密结合，让薪酬发放直接和科室、个人的考核业绩挂钩，动态变化，体现个人努力对薪酬的即时影响；构建业绩、能力导向的薪酬调整机制，让薪酬的调整有说服力、有牵引力，体现个人努力对薪酬调整的影响。薪酬与考核对接是增强薪酬的个人公平性、内部公平性的重要手段，也是充分利用经济杠杆促进科室经营目标实现从而医院经营目标得以实现的重要手段。
结合考核奖惩机制，医院薪酬分配首先应在以下方面进行调整：
3.1建立合理的薪酬结构薪酬结构是指医院总体可分配薪酬中所包含的固定部分薪酬（主要指基本工资）和浮动部分薪酬（主要指绩效薪酬）所占的比例。医院绩效分配激励机制改革要建立起一种调和型的薪酬模式，绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例，根据考核情况确定绩效薪酬，对医务人员既有激励性又有安全感。
采取岗位薪酬+绩效薪酬的模式，根据不同岗位设置不同基本薪酬，同时根据各岗位的工作量、完成目标贡献值情况、工作风险程度等各项因素设定绩效薪酬的分配方法。医院可根据目标实现状况，对两者比例进行调和和变化时，可以演变为以激励为主的模型，也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。
3.2建立各类人员不同的薪酬体系根据科室和人员不同，建立医院混合型的薪酬设计。这种策略的特点是针对不同的岗位、不同人才的特点选择不同的薪酬结构策略。
在医院绩效分配中遵循激励具备高技术含量、高经验积累、承担高风险高强度工作的专业人员，那么对于这一部分的医疗、管理骨干可以采用高弹性的薪酬模型，他们所得的薪酬范围可在普通员工的2～3倍以上。而对于追求工作和生活稳定的员工可以采用高稳定型的薪酬模型，强调安全感，收入波动较小。但需要强调的是，无论各类员工薪酬的弹性如何，这部分的弹性薪酬均需要与考核相结合，方能达到目标激励的作用。
3.3增加分配等级增加薪酬等级的主要目的是为了将岗位之间的差别细化，从而更加明确按岗付薪的原则，关键在选择哪些层次上，哪些岗位上增加多少等级，同时要考虑各层次、各岗位之间的重新匹配。
3.4减少分配类别减少分配类别，在医院的绩效分配过程中也就是将可能原有的十几个类别按照职能相近或绩效计算评价标准相近的原则减少至三-五个，在不同类别中包含分配等级，按照考核对象予以区别。
3.5调整不同等级的人员规模和比例医院在分配类别、等级不变的前提下，可以对每个等级的人员数量进行调整，即通过调整标准来调整不同分配等级中的人员规模和比例作为降低成本、增强内部公平性的微调。
参考文献：
[1]易利华.医院精细化管理概论.人民卫生出版社，2010.
医院科室绩效考核细则篇8
关键词：医院 绩效 管理
近年来随着医院对医疗质量、医疗安全和服务质量的日益重视，医院管理制度的全面变革，绩效管理成为提高医院管理水平的重要手段。医院绩效管理是针对临床系统、门诊系统、医技系统和机关后勤人员，通过制定目标和评价标准，组织实施，严格评价，奖罚兑现，最终达到既定目标的一系列过程。绩效管理包括绩效指标的设定、管理和实施、绩效评价、绩效反馈和应用等内容，其中绩效评价是绩效管理的核心环节，它通过绩效管理工具的成分运用，成为医院内部管理价值链的关键环节，促使医院管理水平不断提升。
一、医院绩效管理的必要性
我国医疗市场竞争日趋激烈，促使越来越多的医院管理者觉醒并深入思考，如何在当前形势下增强医院的核心竞争力，提高医院的社会效益和经济效益，提高职工的积极性。绩效管理能够及时对组织的经营业绩和效益进行评价，从而为组织的其他管理工作提出依据，是医院管理的核心环节，可以深入拓展创建激励平台，成为提升传统奖金分配工作品质的重要工具，可以通过信息反馈机制，使医院资源得到合理配置，人员的劳动生产率得以最大化，真正树立以病人为中心的价值观，提高经营效率。医院的服务质量和效率、医院的经营状况、创新和学习能力、院内职工满意度和病人满意度共同构成医院核心竞争力，通过医院绩效管理可大大提高医院的核心竞争力。
二、医院绩效管理的基本原则
医院绩效管理应以成本核算为基础，围绕医院的发展战略、工作指标，经济效益与社会效益进行，其基本原则是：①公平、公开的原则。在全院公开各个科室、各个岗位工作的年度、季度即每月任务指标、各项工作的工作标准、考核标准，考核流程、奖惩办法。②客观、公正评价的原则。制定考核目标要客观，要以医院和科室的实际情况为起点，要有可行性。考核标准要规范一致，执行要严格，统计考核要做到公平、公正。③考核指标量化原则。通过量化指标比较，可直观反映科室经营效果，而且对量化指标的评价简便、易行，所得出的考核结果有事实依据。④实行院科二级核算原则。每年度把各科室经济、质量等考核指标下达给科室。每月、季度、年度进行统计，绩效核算，与科室工资、奖金、津贴挂钩，按照完成系数，进行分配。各科室再把具体指标下达给小组或个人，根据职工完成工作的效率和质量进行科室内部二次分配，刺激职工的积极性。
三、对医院绩效管理的几点思考
1.医院绩效管理制度的建立需要长期努力
建立一个有效的绩效管理制度，并不是一件容易的事。好的绩效管理制度与绩效评估制度，可以激励员工努力工作，发挥所长，让整个机构产生事半功倍的效用。绩效管理要以尊重职工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通，通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。建立有效绩效管理制度首先需要建立制度目标。整体绩效管理制度必须能够与医疗体系或机构所设立的目标互相配合，并建立具体可行的规范与准则，作为考核评估的依据，才能达到绩效评估的真正效用。
2.完善医院绩效考核体系
目前，对于绩效工资的分配可采用综合分值法，即建立综合目标考核指标，确定指标权数，各个系统考核指标权数为100分，医院各科室根据指标综合得分与系统奖金分值(系统奖金额／系统综合分数)作为科室奖金，如设立的目标考核指标包括人均收入、人均结余、成本费用收益率、固定资产收益率、人均成本费用、人均诊疗人次、人均诊疗费用、医疗质量、病案质量、医疗安全、病床周转次数、平均病床工作日、病床使用率、治愈符合率、客人满意度等。医院可根据对各个指标的侧重要求确定权数，各科室每个考核指标与系统平均指标权数的对照，得出本科室各个指标的实际得分，所考核的各个指标实际得分相加，即为各科室综合得分，综合得分与事先设定的系统奖金分值之积就是本科室的奖金。在对医院各科室进行绩效考核的同时，还可采用比较测量。将所评价科室的产出与最好单位的产出相比，对新思想、创造及创新持开放的态度，并将其融合到目前的工作中去，经过不断的比较，巩固测量结果，再与最好的比较，进行下一步的轮回。找到最好的科室，有了比较对象，就好像有了一个目标，可以激发医院各科室管理者和职工的潜力，尽力追赶并不断超越。
3.制定个人绩效考核制度
对医务工作者来说，其工作比较特殊，其产出是病人的健康，因此不能单纯的以工作量的大小作为衡量医生工作的指标，应该用治愈率、病人满意度等一系列医疗服务指标并结合其工作量作为衡量其绩效的综合指标。医院要完善医生的激励机制，就必须首先建立一套合理可行的医生绩效考核机制，真正做到公平公正的衡量每位医生的付出，从而对其采取相应综合激励，使其保持高涨的工作热情，提高工作绩效。
4.成立医院绩效监测和管理部门
对医院绩效的评价和管理是一个长期的、连续的过程，采用绩效监测计划可以作为绩效数据的收集、管理和评价的_t具。它需要对每个绩效指标进行详细的定义保证指标数据的一致性，需要成立专门的机构负责以保证资料的及时可得。在绩效评价和管理过程中，还需要对绩效数据如何分析和如何报告、评阅评价结果用于决策等运行过程进行计划。将医院绩效数据定期更新、公示，把考虑预算的实施、管理合同的签订、工作人员的鉴定、进行监管的范围等都依据各医院绩效的信息来考虑，使公众也可根据医院的绩效进行选择，以评促改，以公示出质量，真正使政府、医院和消费者均得益。
参考文献
[1]徐安娜.医院绩效考核与绩效管理研究[J].经济师，2007，(8)
医院科室绩效考核细则篇9
【关键词】医院；绩效工资；分配；管理
1引言
随着国家对于医疗改革事业的不断深入，医院为了增强自身的市场竞争力去更好的适应国家医改政策，现在的医院管理中都实行绩效工资考核的制度，通过以岗定薪的方式有效的加强了医院的整体能效，这对于医院的发展是极为有利的。因此说对于医院绩效工资考核分配管理的研究是放眼未来发展趋势所采取的实际行动，这是对医院传统的盈利模式经营的改革，以下笔者将结合对医院绩效工资考核分配管理的相关问题进行阐述。
2目前医院绩效工资考核中存在的问题
2.1岗位考核不具备真正意义上的公正性对于具体的岗位考核制度的监理是现今时期需要我们不断的深入研究的一个领域，在医院实行绩效考核制度的过程中的各项指标是很难对其进行量化的。医院是为保证人民健康安全的一个特殊行业，无论是医疗质量还是对患者的服务态度等方面都应该是医院绩效工资考核制度中的指标，加之医院内部的人员岗位非常复杂，所以很难在全国范围内对医院中的具体岗位进行规范。例如在医院的行政科室的工作人员与辅助检查人员的工资收入的方式的差别是非常大的，所以说对于医院绩效工资的考核制度的建立是非常复杂的，正式由于目前我国的医院岗位考核制度不够完善，不具备真正意义上的公正性，使得医院员工的工作激情收到了打击。
对于医院的员工来说其工资的主要构成部分就是个人的基本工资以及在医院中所获奖金这两项内容，基本工资大多都是根据医生的职称以及职位进行确定的，而奖金部分则是由医院内部自行制定的，但是由于科室的效益不同，所以各个科室的奖金数额也会有很大的差别，而且在同一科室中大多都是将奖金平均分配，这就使得一些对于科室贡献较大以及比较关键的一些医生岗位对此感到不满，其工作激情就会下降，这就不能够起到很好的激励作用。
2.2医院绩效工资考核分配管理机制不够完善医院自身所构建的文化氛围、医院领导的自身态度、医院智能部门对于各项政策的执行能力以及医院员工的个人价值观对于绩效管理都是有着很大影响的，随着医院绩效工资考核制度的实行，医院很多都用绩效工资去代替原来的奖金。造成这种问题出现的原因主要是医院的工资制度大多都是根据医生的职称评定个人工资，医院领导对于绩效工资的认识程度不够而误将对于医院员工自身的绩效当作为绩效工资考核的全部内容，没有对医院的各个科室实行细化的绩效工资考核；还有就是在医院的工资体系中占主要部分的还是医生的个人基础底薪，没有根据不同科室的工作性质以及对于医院的贡献、工作责任及风险等角度对绩效工资考核分配管理进行综合考虑，很难对医院的员工起到激励的作用。
3建立公平公正的绩效考核制度，建设高效的绩效管理团队
3.1制定科学的绩效考核指标，以岗定薪通过对医院内部不同科室、部门的以岗定薪，使得员工的个人劳动与所获薪酬联系的更加紧密，这是对医院分配方式的改革，要取消医院原本实行的等级工资制度。国家在医改中明确提出“要对医院的分配制度进行完善，在医院中实行聘用制，根据医生的服务质量和不同岗位员工的具体工作实行绩效工资管理”，这样能够有效的调动医生的工作激情。对于医院来说要在这一政策的引导下结合自身的实际情况制定适宜医院发展的绩效工资考核制度，通过对不同科室以及员工工作情况的核心考核，使得员工的绩效考核的等级能够转换成绩效工资的等级。同时还要加强成本核算，使得对于医院员工的各项考核内容更加的可靠，并且要根据各个科室的自身特点制定详细具体的绩效考核办法，建立一种操作性极强的医院绩效工资考核制度，对于医院员工的岗位系数以及具体的分配方式等都进行详细的规定。
3.2提高绩效工资考核分配管理对于员工的激励医院员工的工作激情可以通过对医生薪资的调整进行调动，这是医院员工个人价值观念的体现，也是医院员工工作的最终目的。如果能够在医院中监理完善的绩效工资考核分配管理制度，就能够从最深的层面去调动医院员工的工作激情。医院通过将员工的职称和在工作中的具体表现进行有机械和，制定出薪酬纵向分配的制度以及具体工作岗位实行不同绩效方式的横向工资考核，这样就能够实现以岗定薪的绩效考核。对于如何将医院员工的个人绩效与个人业绩进行挂钩，就要通过在医院内部实行分项管理，将医院的职能部门与门诊科室实行分开管理，首先要经过医院的职能部门通过对成本的核算以及科室的效益指标对医院的科室进行分配，之后在科室内部要对针对个人在此进行分配，提高贡献大以及在工作中能力比较强的员工的待遇，这对于医院员工个人技能的提升是十分有帮助的，而且能够不断的丰富医院的服务项目，使得医院员工的工作效率从根本上得到提高，这是我们建设高效的绩效管理团队的重要保证。
通过绩效共走考核分配管理的激励作用，能够为医院的发展留住更多的专业人才，而且能够使得医院的绩效考核分配管理制度能够在最大程度上激励医院员工的工作热情，这对于医院员工的稳定来说具有十分重要的现实意义，也是在当今社会中人力资源管理中十分关键的一项内容。通过医院绩效工资管理考核分配标准对于医院员工的激励作用，能够对医院各个职能部门以及临床科室的工作效益进行改善，能够帮助实现医改所要求的提高医院的工作效益以更好地服务于人民的要求。
4结束语
对于医院绩效工资考核分配的管理在医院的人力资源管理中占据着核心的位置，也是医院在管理中非常重要的一个环节，通过建立完善的医院绩效工资考核分配管理制度，通过激励以及医院的绩效考核制度的双重作用，就能够有效的调动医院员工的工作激情，还能够使得医院员工的工作效率有着明显的提高，这是十分有利于医院的发展的。
参考文献
医院科室绩效考核细则篇10
关键词：成本核算绩效管理绩效考核绩效分配
一、绩效改革背景
我院从上世纪90年代末开始的以收入为主导的成本核算奖金分配模式，在一定程度上起到了激励作用，但也暴露出很多弊端和问题：第一，科室提成比例各异，难以反映不同科室医护实际工作量和服务质量。第二，因收费价格的局限性无法体现不同医疗服务项目在技术和风险上的差异。第三，医院缺乏科学化的绩效管理工具引导，未建立起相关考核体系。第四，科室内部分配存在“吃大锅饭”现象，未能拉开档次。第五，奖金核算粗放化，成本控制效果不明显。
随着国家深化医药卫生体制改革、三级医院评审标准以及我院自身发展的要求，绩效改革势在必行。2013年底医院引进美国哈佛RBRVS（Resource-basedrelativevaluescale，以资源为基础的相对价值比率）评估系统。其主要内容是把医师的工作量、开业成本和所受专业培训的机会成本作为资源消耗因素，测算出医师每次服务的相对值，客观的计算出医师的劳务报酬。为了公正评价医务人员劳务报酬，RBRVS被国内多家医院引用，成为绩效改革，提升医院管理手段的有效评估工具。
二、指导思想与实施步骤
1.指导思想
按照国务院公布的《关于深化医药卫生体制改革的意见》和《医药卫生体制改革近期重点实施方案》的精神，从优化医院人力资源配置、提高医疗服务质量、加强成本管理、减轻患者负担目的出发，确立多劳多得、优劳优得，兼顾公平、差距合理，坚持向临床一线及关键岗位倾斜，同时兼顾平稳过渡的原则。
2.实施步骤
第一，科室调研访谈。全面掌握科室目前开展的医疗服务项目、内部流程、工作量、人员结构、岗位以及设备利用情况等。第二，确定绩效总量。对医院近三年的经济数据进行统计分析，根据医院发展的战略目标，确立绩效总量。第三，建立绩效类别，确立绩效级差。按全院岗位分设为医师、医技、护士、机关后勤四大类，将各系列绩效级差设计为医>技>护>机关>后勤。第四，设立各类别工作量的Kpi评估标准，建立相对应的考评体系。第五，划分核算单元，建立核算单元成本控制制度。第六，建立新绩效管理考核分配方案。进行新旧方案对比分析、数据测算。第七，新绩效分配方案正式试运行。及时对实施过程中出现的问题修正、跟踪并予以解决。
三、具体做法
1.绩效制度中科室承担成本项目的范围及比例
明确西药费、中药费、材料费（含血费），不纳入绩效方案中核算，鼓励开展医疗服务项目，控制药品比例和材料收支平衡。
将核算单元成本分为两大类：可控成本及耗材类。低值耗材收支核算与绩效核算结合，可以避免材料漏收和浪费，降低医院成本。
2.医师绩效奖金计算
绩效奖金=医师工作量×绩效费率-科室可控成本
3.医技科室工作量绩效计算
（科室收入-耗材成本）×绩效费率+工作指标（Kpi）×件数单价-科室人员工资
4.护理人员工作量绩效计算
护理费+护理治疗费+标准护理时数单价×（床日数+入院人数×3+出院人数×3）-科室可控成本
四、绩效考核与分配
我院成立绩效办公室，专门负责统筹全院绩效管理的实施工作。根据岗位特点，制定工作量、效率、药品管理、患者满意度、指令性任务等指标评分标准，由相关职能科室定期对核算病区进行质量管理考核，考核结果直接与科室绩效挂钩。各核算单元实行“院科二级分配制度”，其分配原则：
第一，公平、公开、公正原则。各科室成立“绩效奖金分配小组”，由科主任或医疗组长、护士长及职工代表2-3人组成，科室二次分配方案必须由科内讨论通过，报医院备案后方可执行。
第二，体现多劳多得、优劳优得的原则。根据内部岗位特点、技术水准、风险程度、责任大小、工作质量与数量、服务态度、劳动纪律、经济效益等因素，合理拉开差距。
第三，门诊挂号、手术分配到人，病房分配到组，主刀医生比例必须高于助手原则。这种做法既体现多劳多得，又兼顾团队合作。
第四，专职门诊医师绩效不得高于同级别住院部医师绩效奖金的原则。
第五，同工同酬原则。
五、绩效改革成效
经过一年的绩效改革，我院将RBRVS理论评估系统应用于医院绩效和成本控制管理的实践研究。其作法彻底改变了原来以收减支结余提奖为主导的科室核算分配模式，运行一年，已初见成效：
第一，观念改变，大家节约意识、成本控制理念增强。
第二，医疗服务质量明显提高，以“病人为中心”的理念进一步提升，病人满意度增加，病人满意度由2014年的90.78%上升到2015年的95.41%，从而医患纠纷减少。
第三，通过绩效手段优化医院内部管理流程，充分提高医院服务质量及效率，提高医院各层面业务能力及管理水平。
第四，医院业务收入稳步增长，各项工作量指标明显转好，并有效控制医疗成本。与去年同期对比，业务收入增长16.94%；门急诊人次累计增长3.63%；出院人数增长9.35%；平均住院天数下降0.2天；手术台数增长12.7%，三、四级手术所占比例上升；不计价低值易耗成本不随收入上升反而下降近16.9%。
第五，充分调动广大医护人员的工作积极性与创造性，鼓励高精尖医疗项目、推进新技术的开展。通过量化工作量的考核，实现个人劳动价值，稳定职工队伍。
科学有效的绩效管理，能激发全体职工的潜力。我院的绩效改革省内率先，并取得了较好的成效。通过绩效试点，形成有参照、可调节、公平合理的薪酬体系，对实现医院长远战略性目标，走精细化管理之路，全面提升医院核心竞争力，我院做法值得省内外兄弟医院借鉴与参考。
参考文献
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