工业工程理论篇1
关键词：工业设计；管理；组织
1设计管理及其任务
设计管理是企业管理的重要组成部分，随着企业的发展其内涵日益扩大。
工业设计是以企业为媒体而成立的。工业设计在今天有着与企业经营密切相关的内容和性质。设计管理的优劣对企业的经营及其成果有着直接的影响，设计管理成了实现企业目标管理的一个方面，它起到以设计行业为中心的各种要素的综合管理的作用。
设计管理的范围与企业决策有关，即通过设计表现企业的宗旨、文化、经营方针等。设计的实务管理则包括设计规划、日程规划、设计人员的人事管理、教育及与其它部门的协调等内容。
设计管理的根本任务是按照国家制定的科技、经济政策，企业的战略目标，把市场和人民需要作为发展新品种、新技术的依据，有计划、有步骤地设计出技术先进、使用方便、经济合理、美观适销的新产品。
2工业设计的组织
人们的周围有着各种各样的组织，每个人都与一定的组织发生关系，受到各种组织的影响，并在其中生活。工业设计师希望到企业的设计部门工作，并在企业中发挥自己的才能。每个设计人员为了达到个人的目标，一般是围绕着组织的目标而工作，随着整个组织目标的完成，实现个人目标。现代工业产品设计涉及领域宽，技术难度大，设计工作量重，因此要有专门设计组织从事设计研究开发工作。其理由是：①能扩大人的能力，几个人从不同的立场观点出发，就可以出现很多新的构思，大大提高人的创造性；②可以大大缩短达到目标所需的时间；③容易积累知识、经验并推广；④便于有效地管理。
从中国企业情况看，工业新产品设计研究开发，主要有部属设计院、研究所、或科学院所属研究所，或省市地方所属研究设计部门，或大专院校所属的设计研究机构进行。一些大企业或专业公司，也拥有自己的设计研究部门，少数中、小企业也有设计科或设计室，但大部分企业尤其是中小企业和乡镇企业无设计人员，更无设计部门。因此造成互相抄袭，无力顾及科研，产品往往不适应现代生活所需。为了企业的生存发展，必须重视人才储备，建立和完善新产品开发设计组织。
3设计组织的类型
3-1国外企业设计组织的三大类型国外设计部门总体上分为三大类型。
3-1-1传统金字塔型组织特点是权限自上而下，无论是命令还是信息，都是从上向下传递。
3-1-2矩阵组织像设计中心、设计总部和事业部设计室这类系统。这种组织中除总经理不同机能的纵向的权限和责任的流程外，还有科研项目负责人项目开发的权限和责任的横向的流程，组织的成员要接受总经理和项目负责人的双重领导。
3-2几种典型的设计组织形式
3-2-1设计部门设在技术部如设计科、设计室的形式。这类企业重点放在技术部门，以利于设计、规划、生产各工序密切联系。
3-2-2汽车公司的设计组织汽车公司的设计组织按车种分工作室。各小组开发内容互不了解。
3-2-3家电行业的组织形式由于设计领域的拓宽，家电行业的企业内设置设计总部、设计中心，下设各事业部的设计室或设计小组。
3-2-4其它组织形式这是一种能够对应环境变化的未来指向型的体系。例如，英国的皇家艺术大学设计研究所。研究所分成设计教育、医院设备及福利机器开发、方法论和CaD4个部门，接受委托研究，接到委托项目即组成适合这一课题的设计研究小组。组织成员中包括从外国来的研究者和留学生。设计以主设计师为核心，由工业设计师、人类工程学家、系统工程师、机械工程师、护士等各方面专家构成项目小组。组织内部无上下、左右从属关系。项目结束，则人员解散。新的委托项目一来，又重新组织新的成员。设计研究成员的任用采取合同制，每两年更新合同。中国的设计人员较少，借鉴这种方式设计研究比较合适。
4设计部门的构成和业务内容
每个企业都根据自己的实际情况设置设计部门，且不管采取何种组织形式，均由设计的实务部门、服务部门和管理部门组成。
4-1设计的实务部门实务部门包括根据制品计划开展业务的部门和产品提案部门。
4-1-1业务进行部门主要根据制品计划进行新制品的设计，现有产品的改良、新造型，以及部分改良后的改型等工作，大部分设计人员在这种机构工作。
4-1-2制品提案部门主要是提出新技术商品化的提案，为企业预测3～5年后(汽车为10年后)所需开发生产的商品。如运用新技术和新材料的商品化等。该部门对企业发展十分重要，备受重视。
4-1-3模型制作部门设计人员在使产品形象具体化的过程中，必须用三度空间的主体来进行研究，且决定设计的最终模型必须是1/1与生产的产品相同。以往企业的新产品模型、样机委托外单位加工，现在大部分企业的产品，尤其像汽车设计，为了保密一般都在本企业内设置模型制作部门。
4-1-4CaD部门在企业的设计部门中为工业设计服务的CaiD正逐步普及。
4-2设计的服务部门设计服务部门是为设计部门提供各种信息和服务，为了使设计实务部门更有效工作的部门。主要工作内容有：提供本企业以往生产、销售的制品、产品照片或产品样本、图纸等；收集提供其它企业产品、照片或样本；收集和提供外国产品、照片或样本；提供本企业与其它企业的不同机种及价格的分类；新技术情报的收集和整理；新材料的信息收集和整理；色彩管理；设计文献的收集、整理；外国设计信息的翻译；设计记录的整理；专利、实用新案、注册登记、商标等公报的整理等。
4-3设计管理部门这是使设计业务顺利推进的部门，其工作内容为：造年度预算(如市场调研费，设备器材、资料图书购置费等)，设计人员的人事管理，以及组织设计部门的会议和整理会议记录等业务。
5企业中的设计管理设计管理工作的内容各个国家、每个单位都有所不同，但主要方面大致相同。
5-1设计战略
所谓设计战略即为了达到企业的目标，在经营哲学和经营宗旨的基础上提出合适的方针，伴随企业经营的规划、设计、生产、销售、宣传等有关环节，将设计所特定的形象，以及企业统一形象等贯串起来的政策。
国外将经营哲学、经营宗旨和设计战略三位一体明确提出的企业还不多，在一体化的代表性企业中有著名的意大利的沃利贝梯公司、德国的布劳思公司和美国的Ge公司。例如，布劳思公司的设计战略为：与使用者个人发生密切关系的日常生活器具；同时代性，世界性和作为人类尺度的匀称以及新的可能性；适于实用的使用性，富于创新和独立性；一个产品要在整个产品计划中具有关连性、实用性和美的调和的相互关联等。
设计战略必须贯彻到设计部门的所有人员及整个企业的各个部门，必须在产品上反映出来。
5-2设计计划
设计计划不是仅由设计部门决定，而要与技术部门、制造部门、经营部门等交换信息，在这些部门的信息、构思、企业战略、经营宗旨、经营方针的基础上，设定设计目标，制订设计方案，经过产品开发会议和规划会议等逐步明确。
设计计划的目的和作用是：为了提高商标形象的设计；基于社会动向、需求预测的设计；基于技术开发、技术预测的设计；基于产品生命周期预测的设计；为了适应市场竞争的设计；基于需求变化和价值观多样化的设计；为了降低成本的设计等。
由于设计计划实施过程中会遇到各种各样意料不到的问题，因此，设计计划，尤其是日程计划必须随时修正。在如期达到目标的前提下调整。
5-3设计师的管理
要实现设计部门的目标，必须靠设计人员。而每个设计人员的思想方法、生活方式以及到设计部门的动机都不尽相同。设计管理中的管理人员要求具备能协调管理者和整个设计部门关系，以及为了实现目标有效地调动设计人员积极性的能力。
由于一切设计目标的具体实施都需通过设计人员进行，因此从某种意义上讲，设计人员的管理是设计管理中最重要的方面。
在国外，设计师已经从造型专家的概念转向与整个企业各部门有机联系的协调师，从专业人员向企业总管理者或具备两者素质的人才方向发展。为此，设计人员不仅需有造型的教育训练，而且要作为能洞察未来变化、具有适应能力的规划者以及具备“经营管理”、“财务”等知识的工业设计师来培养，进行“经营学”、“经济学”等方面的教育训练。
国外的企业对刚就职的设计人员均进行职业训练，如日立、松下等大企业，培训期为一年。内容包括表现技术、企业经营宗旨、管理、车间劳动、市场销售实习及设计实务(制图、拟草图效果图、制作模型等训练)。根据成绩安排不同岗位工作。一般企业要求设计人员毕业后工作3～5年才进行独立设计，汽车等的设计则要求设计人员有10～15年以上的长期训练。
为了使企业立于不败之地，不少企业的设计部门还设专职教育人员，专门负责对在职人员定期进行再教育。如某大公司对设计师教育的实例：对新入公司的设计人员进行3周导入教育，主要了解企业的宗旨、方针、组织，及强化训练造型表现技法；对工作3年的设计人员进行约半年的创造力开发研修，通过构思展开、模型制作，强化造型设想、规划能力和创造能力；对工作7年的设计人员进行3个月的骨干人员高级研究会；为工作11年的主任设计人员举办3～6个月的主任设计师研究会，以确立专业特性，扩大视野，强化综合能力。
5-4与其它部门的协调
工业设计部门的活动已扩大至企业内各部门。工业产品不是只靠工业设计部门就能完成的，必须与其它部门协作才行。为此，设计管理工作除了设计部门的管理之外，为了能在其它部门也贯彻设计战略，达到企业的目标，与其它部门的协作、协调工作就显得十分重要。具体地说，要注意搞好与人事部门、规划部门、技术部门、生产部门、经营部门、外协单位等的协调。除了设计管理部门的专职人员要有很强的协调能力，设计人员本身也需要有一定的协调能力。
6设计合同
一件工业产品从设计到投放市场，需多方合作才能完成，为此，设计合同也是设计管理的一个组成部分，尤其在知识经济时代更显重要。
6-1设计合同的含义和形式
设计合同不只是个经济问题，在保护设计权利及创造行为的价值等方面具有重要意义。设计合同一般有下列形式：时间制的方式，即按设计研究实际工作时间计算报酬；长期合同方式，这是由于企业长期需要而长期委托自由职业设计师进行设计的方式，一般以一年为单位，双方同意可延长合同时间；意匠权使用费方式，这是设计被采用，在其生产期间以设计使用费来支付报酬的方式，一般在设计完成时支付实际设计时所支出的费用，以后每年根据采用情况分一两次支付，不采用时由设计人员保存；定费用方式，委托者与设计师之间先确定时间和费用，然后取得设计制作及其实施权。
6-2设计合同的内容
设计合同的内容应具体项目而异，而实际事务千变万化，难以统一标准。其基本内容列举如下：委托的设计项目名称；委托的内容和期限；合同费用(设计委托书、报酬)；合同不包括的费用；支付的时间和方法；中止时的处理；决定设计的方法；有关保密规则；工业所有权的处理；关于比赛；发表的方法；合同时间及继续方法(长期合同必要项目)；未尽事宜的处理。设计报酬及各种费用包括：咨询费、委托费、设计费、设计权使用费、委托研究费、保密费以及设计报酬之外的各种费用，如模型费、材料费等。合同具体内容可以根据项目有所增减。
6-3设计合同的特点
设计合同不同于一般的房地产买卖及商业合同，据日本工业设计家协会的调查，书面合同约为55%，剩下的为口头合同。大约有一半以上的合同事后出现问题，矛盾主要在费用及支付方法方面，以及对设计的评价及工业所有权等问题。因为设计是一种创造，对这种行为要进行确切的价值评价是困难的，同一设计稿，有人评价高，有人评价低，显然价值观不同，设计报酬的支付也不同。因此要根据设计合同的特点，首先让委托者充分理解设计工作的重要性和艰巨性，以正确评价设计的价值。同时设计合同必须以相互信赖为出发点。
工业工程理论篇2
（一）事业单位工程项目管理机制有待于进一步的完善
事业单位工程项目的监督管理制度，是实现事业单位工程项目高效管理的基础。但是，有相当一部分的事业单位缺乏科学的工程项目管理机制。在这种情况下，当事业单位的工程项目投资较大、而没有合理机制作支撑的时候，很容易出现工程项目评估、招投标、工程资金支付等方面的问题与腐败现象。因此，加大对事业单位工程项目管理机制的完善，成为一项重要的内容。
（二）事业单位工程项目投资预算水平待于提升
工程预算是每个工程项目管理工作的主要内容，如果事业单位工程项目的预算不够合理，缺乏专业的人员对该项目投资的有效预算，造成该项目的工期、施工质量等出现不同的问题，影响了事业单位工程建设的质量和工程项目的投资效益。例如：某事业单位临时组建了工程项目管理机构，由于缺乏对工程项目的充分了解，管理人员与工程设计、监理、施工等单位的沟通不足等原因的影响，导致了工程项目的施工材料管理等高于或者低于工程预算，使得工程项目造价提升。这些问题的存在都将会对事业单位的工程项目投资等产生不利的影响。因此，需要加大对事业单位工程项目的预算、概算审核，保证工程投资与使用的有效性。
（三）事业单位工程多余项目存在
事业单位的建设资金基本上由国家财政支付的，这一情况的存在，使得一些部门会采取各种措施来提升事业单位工程的造价。这一问题的存在，导致了事业单位工程投资的浪费与国家财政的增加。当然这里面也有一些误区，例如：事业单位在财政拨款之外，会通过自筹基建款，在科技改革的条件下，事业单位的工程项目有一部分要通过单位的自筹款才可以完成的附属项目，这个时候也最容易产生资源的浪费等问题。所以，不管是政府的财政拨款，还是事业单位自筹基建款，都要加大对工程款的合理使用，保证事业单位工程投资的有效性。
二、事业单位工程项目管理的有效措施
（一）优化与构建完善的事业单位工程项目管理机制
在事业单位工程项目管理的过程中，首先要明确单位工程管理的指导思想，在现代化管理意识的基础上，注重战略性管理，以全局为重，明确工程建设的意义与未来发展的趋势。通过了解市场，找寻受众的目标，在不断的努力中，发挥自己的优势，弥补自身的不足，为事业单位工程各行项目管理机制的不断完善，创造良好的条件。同时，事业单位工程管理要以成本控制、制度完善为核心，加大对财政支出的高效利用，在保证建筑施工质量的基础上，有效的降低工程项目的成本。
（二）加大对事业单位工程项目的规划与控制
加大对工程项目的规划与控制，保证事业单位工程项目投资目标的科学性，首先需要事业单位工程管理确定一个科学的管理目标。在目标确立的基础上，要通过质量目标责任制、项目施工周期目标、项目投资目标的优化，来实现事业单位工程项目与工程计划的优化提升。其次，要加大对事业单位工程项目投资计划、管理计划的制定。其中，工程进度的控制内容有：前期工作计划、工程项目总体进度计划、工程项目进度年度计划等等。另一个投资计划则是在具体的工程施工当中，同事业单位的工程管理构成一个系统。所以，为了更好的提升事业单位工程管理的有效性，需要加大对事业单位工程投资目标的科学设置与优化。
（三）提升事业单位工程项目的成本控制水平
成本控制的目标是每一个事业单位项目管理的主要内容之一。所以，首先，需要加大对工程项目进程、工程资金投入、施工周期的控制与管理。其次，要加大对建筑工程造价成本的控制与管理，以工程项目的设计阶段为重点，有效的避免工程超标等问题的发生。再次，内部管理作为事业单位工程项目管理的重要内容之一，要从内部管理质量抓起，为工程管理创造一个良好的条件，为事业单位工程成本控制的效果打下坚实的基础。
（四）通过培训提升工程控制人员的业务能力
工业工程理论篇3
关键词：工业与民用建筑；施工管理；现状；分析
中图分类号：tU71文献标识码：a
前言
随着我国改革开放事业的不断深入，经济发展已经进入到一个新的高度，城市建设的步伐也越来越快。建筑工程施工与管理作为建筑行业的主体工作已经逐渐受到人们的高度关注，建筑质量的好坏更是直接关系到党和国家的稳定以及人民的生命财产安全。施工方如何在激烈的行业竞争中脱颖而出，完成质量高、成本低、工期短、效益好的项目实现收益与市场的共赢成为其面临的主要难题。
一、工业与民用建筑工程施工管理现状分析
当前我国建筑施工企业来说，对于施工的管理主要包括两个方面，一是是否按施工图纸施工要求进行审核，二是对施工过程中人员和材料的统计，从而导致了施工企业的建设成本不能有效控制，施工企业只是指派一些技术人员到现场进行工序验收等检验管理，加上管理人员的不足，就使得施工管理得不到有效的保证，这就给施工质量埋下了隐患，这些综合的因素，导致了当前我国的建筑施工企业的整体管理水平较低，怎样进行科学，合理的施工管理，怎样提高施工企业管理水平，就成为了建筑施工企业能否稳定持续发展的一个重大问题。
二、工业与民用建筑工程的施工管理
1、健全管理机制，加强人员管理
建立健全相关管理机制，责任落实到人，要把制度落到实处，采取定期检查和不定期走访的形式，加强对施工人员的思想教育、职业道德教育，调动施工人员的积极性和主观能动性，平时注重专业技能培训，提高施工人员的技术素质。施工过程要有强制性的管理措施，并有健全的施工人员岗位责任制，对引起工程质量事故，破坏产品保护的人员要进行处罚。同时，要健全工程质量监督机构，提高质量监督人员的素质水平。有些施工单位往往避开建设单位现场管理人员的监督，不按操作规程办事，现场施工应明确职责，以一个口径说话，统一处理现场的全部问题，管理人员要逐步适应建设管理的需要，努力学习工程管理的新知识、新技术，提高自身的业务素质水平。
2、建筑工程施工过程中的成本管理
成本控制是企业成本管理的重要组成部分，是指在对成本管理的各个方面与环节进行有效的控制，就建筑施工来说即为使用一定的方法将施工过程中的成本在保证施工质量的同时做到最小化。做好建筑工程施工中的成本控制工作对于企业提升管理水平、实现利益最大化有着重要作用。
首先，做好施工材料的的管理。施工材料是保证工程顺利进行的物质基础，在施工成本中施工材料采购的花费占很大比重。对于日常的材料进场要做好严格准确地记录，同时还要在提高它的利用率上下功夫，避免造成材料的浪费。其次，做好机械设备的合理使用。机械如塔吊、挖掘机等作为现代建筑中不可或缺的工具，主要的目的在于提高劳动效率，减少不必要的劳动力，在施工中尽量做到不闲置、不滥用，在发挥它的最大效能的同时减少维修保养费用支出。第三，加强对工人绩效考评制度建设。对于技术过硬，吃苦耐劳的工人要及时进行奖励，对于懈怠工作或者违反施工规定的要进行处罚，这样一方面能够改善人员的素质，另一方面能够达到节约人力成本的目的。最后，对于施工企业来说中重要的还是要完善部门职能建设，特别是企业的会计核算制度，对于企业的发展壮大有着深远影响。
3、进度管理
首先，编制进度计划应在充分掌握工程量及工序的基础上进行。其次，确定计划工期。一般情况下，建筑单位在招标时会提供标底工期。施工单位应参照该工期，同时结合自己所能获取的最大且合适的资源，以最终确定计划工期。再次，实时监控进度计划的完成情况。编制完进度计划不是将它束之高阁，不按照计划进行施工，而应实时监控进度计划。正确做法是，每周总结工程进度，监控其是否与计划有偏差，寻找原因，落实赶工计划。在每周监控的基础上，每月、每季或者每年进行一次工程进度总结。最后，应尽量减少赶工期。进度计划一经确定，应严格按照计划进行施工，原则上不提倡赶工期。进度计划是在施工单位所能获取的最大且合适的资源的基础上进行编制的，赶工期无疑将增大投入的资源。而投标报价是在施工成本的基础上形成的，增大资源投入将提高施工成本、减少利润。
4、建筑工程施工安全管理
在建筑工程施工过程中一定要加强安全控制，做到少事故甚至是零事故，要实现这个目标就需对很多诸如施工电、基坑支护、脚手架等施工细节加强管理。
建筑工程施工离不开大机械的使用，因此施工场地用电量大、电路复杂，易发生用电事故，对施工用电加强控制不可大意。施工现场，应该设置专门的电房，实现两级保护和三级配电，对大型的施工机械实行重点管理，在施工现场专用的中心点直接接地的电力线路供电系统中心采用三相五线制的电源电缆，并且确保接地和接零保护系统中的电阻值在规定的范围之内。
开挖基坑前，应该先按照施工场地的具体环境、地基的土质情况、基坑的具体深度等情况确定安全可靠、切实可行的基坑支护方案。对于深度超过2m的基坑应该在周边做好安全防护措施；清理坑槽周围的地面，lm范围内不得堆放任何重物；确保基坑内部和四周的排水设施顺畅；实时监测坑壁，有任何异常情况要及时处理。
经过充分的论证和计，绘制模板工程的施工详图，对模板及其支撑的设、制作、搭设以及拆卸等程序进行详细的设计，并且针对季节性施工和泵送混凝土等制定有效措施。加强对模板安装和拆卸等过程的监理，确保模板的临时稳定性，以及拆卸模板的正确拆卸顺序。建筑工程施工尤其是高层建筑的施工应该对施工脚手架的安全高度重视。
5、质量管理
要搞好工程质量，就要建立完善的质量管理体系。质量管理体系是为实现质量保证所需的组织结构、程序、过程和资源。施工单位在开工前必须对工程质量形成的全过程及所有的质量活动进行系统分析、系统设计并形成质量手册、作业指导书、报告、表格等，明确质量管理体系人员，并对难点进行专项施工组织设计，对可能发生的情况写出应变措施，报监理单位审批同意方可实施。整个工程应实施项目经理负责制，工程责任层层落实到人；在施工前应作好各施工员、班组长的层层技术交底，并配备专职的质量检查人员；在每一道工序进行中，必须坚持自检、互检、交接检，完工以后，再由专项质检员检查，然后在自检合格基础上，向监理申请验收，质监部门抽检合格后方可进入下道工序。对于原材料的使用必须坚持先检后用，杜绝了不合格产品进人施工现场，以避免造成不可挽回的损失。
开展全面质量管理教育，开展全面质量管理教育可以从两个方面入手：一是对从事质量管理的专业人员进行专门的训练和培养。通过脱产学习、短期培训和业余进修等方法，有计划有步骤的组织他们学习理论基础知识，学习全面质量管理科学方法和国内外先进经验。二是对一般的建筑工人也要进行质量管理的普及教育。按不同岗位和工资种制定管理细则，编入工人技术等级标准。还可以在工人中开展多种多样的质量管理活动，使全体工人能结合自己的岗位运用质量管理方法，把好施工质量关。
结束语
建筑工程施工管理是一项较为复杂的工作，并且其还是一项长期的系统工程。因此，在施工过程中一定要严格按照相关规定对建筑工程进行管理，同心协力，才能按时保质地完成施工任务，保证工程质量，提高建筑企业经济效益。
参考文献
[1]郝恩武.浅析对提高工程工序质量控制的思考[J].中国西部科技，2010.
工业工程理论篇4
关键词：施工企业工程技术管理；技术咨询；成本控制
Doi：10.16640/ki.37-1222/t.2017.13.093
科技的进步对施工企业的技术要求更高，因此需要加强施工企业的工程技术管理水平，因为这关系到施工企业的成本、质量以及效率和秩序。施工企业的工程技术管理作为施工企业计划管理的一个重要的环节，需要施工企业能够清晰的认识到它的地位以及作用了，然后加以研究和分析，这对于提高施工企业工程技术管理具有十分重要的实践意义。
1施工企业工程技术管理的必要性
施工企业的工程技术管理是否能够做到科学、合理、有效，不仅关系到施工成果的成效，而且还与施工企业的工程技术的成本控制、质量和安全等息息相关。施工企业能够做好工程技术管理工作，决定了施工企业能否在一定的期限内保质保量的将工程结束，以获取业务的满意评价。施工企业的工程技术管理对于施工企业的进度安全、质量控制起到十分重要的作用，而且施工企业做好工程技术管理，就可以保证工程项目朝着既定的方向有序的推进，能够为企业优化施工成本，提高质量。
2施工企业工程技术管理的主要内容
施工企业工程管理的主要内容主要包括以下几个方面：
（1）合理的施工程序。施工企业要根据施工项目，确定施工的各个程序以及各个程序耗费的最长工期和最长工期，采取管理运筹学的网络图来确定最佳的程序图，同时还要确定一个备选方案。
（2）阶段培训员工。施工企业工程的进展需要根据具体的技术，然后结合具体的施工安排，确定每一阶段的员工。每一个阶段的员工都有其自身的角色需要扮演，因此在对这些员工进行阶段性培训的时候需要抓住主要矛盾，从员工的自身知识体系入手，有针对性的进行培训。
（3）解决问题。在进行施工企业的工程技术管理的过程中，要能够及时的发现过程中存在的问题以及安全隐患，然后做出防范和处理措施，将风险尽可能的去规避，这样才是解决问题的最佳方式。
（4）挖掘力。目前的施工企业的很多工程技术都已经成熟，但是在施工企业的员工、原材料等合理的安排下还是可以挖掘潜力的，比如在确保施工企业的质量不受影响的情况下，以最少的成本去追求最大的经济效益。
3完善施工企业工程技术管理项目
（1）完善施工队伍的建设。不论技术多么先进，都是以人为中心。在施工队伍中，人才是最重要的。对于施工企业工程技术管理的人才主要包括两个方面：首先，要提高施工企业工程技术人员的专业技能、职业道德。因此，这就需要施工企业的工程技术的管理人员需要具备全面的工程技术管理方面的理论知识和管理经验，同时还要求这些管理人员对于施工企业的工程技术也能有一定的施工经验，然后多和工程技术一线工作者沟通交流，最终完善施工企业的施工人员的队伍建设。
其次，施工企业的工程技术项目负责人对于工程技术项目的成功具有十分重要的战略意义，因此在挑选施工企业的工程负责人的时候，要求企业能够本着公平公正的态度，不要依靠关系，而应该将工程技术的操作水平、熟练程度、对于工程项目的分工与协调等进行严格的指标进行挑选。
（2）坚持整个工程服务的准则。施工企业工程项目技术管理中不论是项目的规划、项目的进度、项目的验收以及项目的投运等都不能孤立来看。因此施工企业的项目的最终目的就是为了成果，应该以成果为导向，然后以整个工期过程服务为准则。施工企业在进行工程项目施工的时候，要首先进行工期的编制，然后一旦项目开始运行，要及时将工程的效果与对应阶段所要达到的预期效果进行比对，如果发现工程技术管理中的弊端，要协调管理人员根据施工人员反映的情况进行调整。
（3）咨询各种技术活动。政治经济学中认为，科学技术是第一生产力，因此在施工企业在进行工程技术项目管理的时候，要能够掌握技术的灵敏度，要组织工程技术人员进行培训，还要咨询相关工程项目技术专家的意见，积极引进施工企业工程技术设备。同时，还可以加大施工企业的工程技术项目与高校的对接，加大对施工企业工程项目技术研发的力度。
（4）推行各种管理方法。目前的发展是一个崭新的时代，具有新的特点，因此施工企业在对技术工程进行管理的时候，需要多加考虑其他的管理手段，比如网络工程的关键工期。对于项目工期数据的采集，要在经验的基础上加上详细的数据分析，争取达到各种资源的最优化处理。
4结语
施工企业技术工程项目对于施工企业的成本控制、质量保证、工序的有序进行等都具有十分重要的作用。施工企业的工程技术管理需要以整个工期服务为主要战略目标，以阶段工期为节点，以施工企业工程技术施工人员和管理人员为主要核心，根据以往的工期时间为工期，利用管理运筹学中的网络技术法，最终计算出工期的安排、人数的规划，从而达到提高施工工程技术管理水平的目的，这对施工企业提高自身竞争力是一个很好的机遇与挑战。因此，施工企业必须要把握好机遇，根据企业的实力和战略目标，合理分配资源。
参考文献：
[1]江庆楷.简述关于建筑工程技术管理重要性的分析[J].工程技术：全文版，2016（06）：00030.
[2]李莉.简述建筑工程技术管理[J].城市建设理论研究：电子版，2013（07）.
工业工程理论篇5
由于建筑市场从来都是买方市场，激烈的市场竞争使得中标承包商的利润空间非常有限，中标只是获得了工程项目的施工权，能否盈利还要看施工企业的成本管理效果。因此，施工企业项目成本管理是企业成本管理的核心。
一、施工企业工程项目成本管理中存在的问题
1、成本管理工作弱化。施工企业为了在激烈的市场竞争中承揽工程，不惜牺牲利润，以低标价中标，甚至垫资启动项目，在一定程度上增加了施工企业的风险，损害了施工企业的经济效益。
2、成本管理缺乏事前预测和过程控制。一些施工企业的成本管理仅限于定期的财务报表，是一种事后检查，没有事前预测和过程控制，与现代项目全面成本管理理论相差甚远。
3、只重视生产成本，忽视全过程的成本管理。一些分公司只注重施工过程制造成本的核算，忽视公司生产经营全过程的成本管理。
4、成本管理方法落后。一些施工企业目前的财务管理还是依靠人工报表来完成，项目之间信息的传递和处理严重滞后，很难实现成本的动态控制。
5、成本管理没有做到责权利相结合。一些分公司责权利方面不够统一和明确，导致工作相互推诿，绩效无法考核。
二、控制工程项目成本的思路与对策
施工企业工程项目成本管理工作纵向贯穿工程投标、施工、竣工结算的全过程，横向涉及企业经营、技术、物资、财务等职能部门和项目经理部等现场部门。结合施工企业成本管理现状，提出工程项目全过程成本管理的思路与对策，具体如下：
1、建立成本责任中心。成本责任中心是指具有一定的管理权限，责、权、利相统一，对所发生的成本费用能够加以控制，并承担相应经济责任的企业内部单位。公司应以项目经理部、各二级分公司为成本责任中心的责任人，按照不同的成本要求将目标成本进行细分，纵向分解到各工程项目经理部、班组，横向分解到各职能部门、各工程负责人，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，并把个人利益与成本指标密切挂钩，严格考核，奖罚兑现。项目经理部依据细化和分解的责任成本，与各责任人签订合同，明确各自的责、权、利。
2、确定责任目标成本。责任目标成本是企业对项目经理部进行详细编制施工组织设计、优化施工方案、制定降低成本对策和管理措施提出的要求。工程中标后，应及时组织有关人员对项目进行经济评估。根据工程项目合同条款、施工条件、各种材料的市场价格等因素，按照标价分离原则，以直接费为依据，推算出项目责任目标成本，下达给项目经理部。
3、制定内部施工定额。内部施工定额是编制施工预算的基础，公司根据生产要素、市场价格、管理水平和施工技术，按照“成本最低、生产要素最优组合”的原理，制定本企业内部先进、合理的物资消费定额、劳动定额、设备租用定额和费用控制定额。企业内部定额每年或半年可根据市场情况和企业内部情况调整一次。对正在施工的项目，根据调整后的施工定额及时调整施工预算成本。
4、编制施工管理费支出预算。工程项目管理费用依据费用项目及其分配率在企业和项目经理部之间进行分配，项目经理部应编制施工管理费支出预算，严格控制支出。对于超计划和计划外开支必须严加审查，由项目经理部集体研究决定。
5、强化索赔意识，抓好索赔工作。索赔是相对降低成本的措施，从施工一开始，就要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等，找准索赔的切入点，适时编制索赔资料，据理力争，把索赔工作贯穿于施工的全过程。
6、及时进行完工清算。项目经理部对已完成的分部分项工程，无论是内部还是外包队伍的工程，都要完工一项清算一项。预算人员应办好有关资料的交接，以防丢项漏项。当整个项目完工后，按合同要求及时组织有关人员做好竣工决算，核实项目发生的实际成本，分析目标责任成本的完成情况，及时办理财务账目的结算和移交工作。
工业工程理论篇6
[关键词]施工企业施工管理信息管理信息技术
我国从发达国家引进项目管理的概念、理论、方法和手段已有20余年，在工程实践中也取得了不少成绩。与国外先进的建筑集团相比,国内很多大型施工企业在传统的施工技术领域水平并不差,但在项目管理水平特别是信息化管理手段方面还存在较大的差距，基本还停留在传统的方式和模式上。因此，信息管理还是施工企业工程管理中最薄弱的环节。施工企业作为市场经济的主体，要想在充满机遇和竞争的建筑市场上，取得经营活动的成功，关键要抓好经营信息管理。
一、施工企业工程项目信息管理
大型施工企业项目管理对象是若干具有一次性特征的工程项目，其管理过程既涉及各施工项目部，又与企业各职能部门相关，任何一个工程项目的完成离不开项目部和企业两个层面的共同努力。因此,大型施工企业项目管理信息化应包含两个层次:一是企业层次，其参与者是企业各个职能部门:另一个是项目层次，其参与者主要是项目部各管理人员。项目管理信息化过程中的各种项目信息必须透明的贯穿在两个层面之间，项目管理信息化才能把项目层和企业层隔离开来。
二、信息管理在施工管理中有着重要的地位和作用
1.信息管理是最基本的信息沟通,即围绕项目管理过程，在企业与项目、企业内部之间进行信息传输和共享,把施工企业各职能部门与各个离散的项目联系起来,协同完成项目管理活动。
2.信息管理是辅助项目管理业务，即在大型施工企业业务活动中,通过优化项目管理流程,对项目业务过程中的相关信息进行采集、加工和存储,为项目管理活动提供信息支持,提升企业的业务管理能力。
3.信息管理是项目资源整合，即通过对工程项目所涉及到的各种可用资源，包括企业内部资源和外部资源的获取和协调，实现项目资源的最佳利用。这个过程不是单靠开发一套软件、上一个系统就可以实现的，必须通过对企业经营特征和业务活动的系统分析，并与企业项目管理理念相融合，才能充分发挥信息技术对大型施工企业项目管理的使能器作用。
三、我国建筑施工企业的信息化水平普遍较低
从目前情况来看，大多数国有施工企业集团工程信息管理还处在粗放型阶段，工程信息来源渠道还不畅通、不规范，尤其在信息收集、筛选、处理和跟踪方面，尚未形成系统的和稳定的管理体系。具体还存在以下几个问题：
1.对工程信息的涵义认识肤浅,缺乏较为科学的模式。很多企业认为信息化就是建网络、上软件,就是计算机技术的应用,能够理解信息化除了技术更新外,还包括管理变革的不多。因此建筑施工企业需要全面理解信息化的理念，充分认识信息化对企业的价值,只有这样,企业信息化的实施才不了解管理信息系统能带给我们先进的管理思想、方法和先进的管理模式。如果不知道信息系统能为我们做什么,就意识不到信息系统的重要性.也就不会去研究、实施管理信息系统。
2.缺少专门机构和专门人才。在建筑施工企业中,缺少既具备扎实的信息管理理论和技术知识,又掌握建筑施工企业管理的人才，不能协助企业深人分析企业面临的管理问题以及应该建立怎样的信息系统来解决企亚管理问题。而在企业信息化建设中,又急需这样的复合型人才。另外企业的项目部级人员素质普遍不高,普及信息化知识和技术需要大量的投入。而我国近年培养的信息管理与信息系统人才很少,实践经验匠乏,不能满足企业的需要。
3.工程信息管理未形成制度化、规范化，各子(分)公司间相互封锁信息，导致企业信息渠道不畅。多年以来，出于各自的利益关系和狭隘的利益观念，集团内部各子(分)公司在经营活动中往往“单打独斗”，在同一工程中甚至排斥内部其它单位，搞明争暗斗和内部竞争，这种各自为政、信息封锁的错误观念必然导致集团母子公司间、各子(分)公司间产生严重的信息壁垒。
4.工程信息管理手段落后,尚没有建立统一的工程信息网络系统。要成功的建立建筑企业的管理信息系统，还需要了解信息系统的复杂性。首先信息系统是一个大而复杂的系统，涉及企业很多部门、人员的工作，甚至涉及企业业务流程的改造和管理模式的变革，而企业这种管理模式的变革本身就蕴涵一定的风险。另外，信息系统的建立周期长，短则数月，大的系统往往长达数年。
四、如何提高我国建筑施工企业的信息化水平
1、全员培训，加强企业自身对信息化改造的决心和认识程度
改变观念，让企业信息化的理念深入人心。只有企业全员统一思想，振奋精神，才能正确面对信息化建设中的困难，才能有信心去迎接信息化建设中的挑战。
2.建设项目信息的标准化。我国工程项目管理的标准化问题已是阻碍我国企业信息化水平与效率的主要因素。我国目前还没有完整的建筑施工企业信息化标准,因此,在施工企业信息化过程中必须解决企业和项目的信息交换标准问题，重视技术和管理资源的积累以及规范化。
3.开发基于因特网(internet)的应用系统，确定适合企业的管理信息化模式。以互联网技术提升项目管理水平。建筑企业运用信息技术的重点是开发应用以因特网为平台的项目信息管理系统，建立数据库和网络联结。在建立系统的过程中要让项目管理人员参与设计,而不是将系统设计好或买来给他们。与此同时,在系统设计及投入运行过程中必须加强对各层次管理人员的培训,使大家熟悉管理系统的运作。
参考文献:
[1]王红兵车春耐:建筑施工企业管理信息系统[m].北京:电子工业出版社，2006
[2]仲景冰王红兵:工程项目管理[m].北京:北京大学出版社,2006
工业工程理论篇7
【关键词】海外工程项目；风险管理；信用风险
国际工程承包是国际经济合作的重要组成部分，也是全球化经济的重要领域之一，随着我国施工企业的实力增强，越来越多的企业走出国门，拓展海外工程市场，寻求新的利润增长点。本文就如何对海外工程项目面临的各种风险进行有效管控进行分析。
一、境外工程项目面临的主要风险
1.政治风险
东道国政局不稳定使我国施工企业遭遇巨大政治风险。东道国政府有关外汇管制、进口配额、进口关税、限制当地银行借款以及歧视性措施都对我国施工企业在海外的工程项目产生较大影响。如东道国政府外汇管制会影响海外项目产生的利润正常汇回我国；进口配额和进口关税影响了施工企业从东道国以外国家进口工程物资、设备和施工机械的成本；东道国政府环境保护政策要求施工更加精细；对生产本地化的要求及歧视性政策限制施工企业海外项目的承揽等。
2.文化风险
海外工程项目在具体实施过程中，可能会面临不同制度、不同文化背景下的工程投标、操作模式、项目管理目标和管理手段、决策过程、沟通和控制方式等各方面的冲突和阻力。不同的人文环境，由于、社会习俗不同，会给施工带来一定的影响和困难。
3.汇率风险
汇率风险又称外汇风险，指由于外汇市场上汇率波动给企业带来损失的一种可能性。汇率风险由经济风险、交易风险和折算风险三部分组成。经济风险是指汇率波动通过影响企业产品的销售数量、价格和成本等因素对企业造成不利影响的一种可能性，经济风险直接影响工程项目的收入、成本。交易风险主要作用于企业未结清余额的债权和债务，由于签约日和交割日汇率不同，给企业的外汇敞口带来可能损失。折算风险是一种存量风险，指编制合并会计报表时，在将功能货币转换为记账货币时由于折算日汇率和历史汇率不同而使得项目出现账面损失的一种可能性。
4.信用风险
施工企业海外工程项目面临的信用风险主要表现在业主不能按合同要求支付工程款。
5.主要材料、设备涨价风险
海外工程项目主要材料、设备涨价风险很大。无论是从国内组织物资、设备到海外，还是在当地采购，价格的不确定因素很多，可能导致采购成本增加；如果项目在非洲、东南亚、中亚地区，由于这些国家或地区经济欠发达和资源有限，容易出现施工物资不足、质量不合格或供应不及时、设备延期或缺件，不配套等现象。如果对这一风险未得到有效管控，将会严重影响项目效益和工程进度。
二、海外工程项目风险管理组织体系及流程
1.建立风险管理组织职能体系
为有效的管理海外工程项目面临的风险，施工企业必须针对项目建立适宜的组织职能体系，通过设置专职的风险管理组织机构或确定相关职能部门履行全面风险管理的职责，与其它部门一起形成风险管理组织体系，在明确风险管理责任的同时使风险管理得到统筹的安排，将风险管理责任落实到每一个岗位，从而保证风险管理工作的顺利进行。
（1）项目应设立风险管理委员会。项目风险管理委员会是项目风险管理的决策层，主要负责项目风险政策方针的制定与战略决策，审议风险管理策略和重大风险管理解决方案；审议重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制，以及重大决策的风险评估报告；审议内部审计部门提交的风险管理监督评价审计综合报告；审议风险管理组织机构设置及其职责方案。
（2）设立项目风险管理部。项目风险部是风险管理的执行层，完成项目风险管理的总体规划与程序文件，协调项目各部门风险管理流程与界面，保证风险管理工作的有效实施与持续反馈；提供风险管理技术支持，监控项目风险状况与更新，整理风险管理月报与总结报告；组织协调项目重大风险评估会议等；协调风险管理的沟通、培训与风险文化的建立。
（3）其他职能部门。项目其他职能部门在项目风险管理中，应接受风险管理职能部门的组织、协调、指导和监督；执行风险管理基本流程；研究提出本职能部门重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制；研究提出本职能部门的重大决策风险评估报告；建立健全本职能部门的风险管理内部控制子系统。还应根据需要在业务部门设置风险协调员或风险工程师，作为各个业务部门的风险管理专家，配合风险管理部协调风险管理工作，主要是辨识、分析与处置所发现的风险。
2.海外工程项目风险管理的基本流程
（1）收集项目风险管理初始信息。对外承揽工程应收集以下三大类信息：①海外市场的宏观信息，包括各国、各地区的政治、经济、法律、文化、关税、货币汇率、自然资源、社会治安、语言环境等等，这些是我们选择、确定目标市场客观依据；②海外市场的中观信息，包括各国、各地区基本建设材料价格、建筑劳务价格、施工机械租赁价格、其他施工资源（如施工水电、通讯、场外辅助用地等等）以及交通运输和生活消费的价格等，这类信息是对某一地区工程投标报价的依据；③海外工程项目的微观信息，包括某一具体工程项目的所在地、工程类型、工程规模、投资渠道、业主资信、中介人背景、可能的招标时间、招标方式、招标范围等等，这类信息是我们选择、确定拟投标工程项目以及进行项目前期商务策划的依据。
（2）海外工程项目风险的评估。完成了风险管理的初始信息收集后，要根据收集的风险管理初始信息对海外的工程项目风险进行评估。识别项目中存在哪些风险，找出影响项目目标顺利实现的主要风险因素，并识别出这些风险究竟有哪些基本特征、可能会影响到项目的那些方面；分析风险发生可能性的高低及风险发生的条件；评价风险对实现项目目标的影响程度。
项目风险评估不是一次，而是一项贯穿于项目实施全过程的项目风险管理工作，施工企业应对风险管理信息实行动态管理，定期或不定期实施风险识别、分析和评价，以便对新的风险和原有风险的变化重新评估。
（3）制定项目风险管理策略。施工企业应根据风险评估结果，确定风险偏好、风险承受度、风险管理有效性标准，选择风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险补偿、风险对冲、风险控制等适合的风险管理工具对项目风险进行管理。针对不同类型的风险应选择适宜的风险管理策略。
（4）海外工程项目风险管理实施情况的监督与改进。施工企业应对海外项目的重大风险、重大事件和重大决策、重要管理及业务流程为重点，对风险管理初始信息、风险评估、风险管理策略、关键控制活动的实施情况进行监督，采用压力测试、返回测试、穿行测试等方法对风险管理的有效性进行检验，根据变化情况和存在的缺陷及时加以改进。应建立贯穿于整个风险管理基本流程，连接各风险管理组织职能体系的信息沟通渠道，确保信息沟通的及时、准确、完整，为风险管理监督与改进奠定基础。项目风险管理部应定期对风险管理工作进行自查和检验，及时发现缺陷并改进。
三、海外工程项目具体风险管理策略
1.收集海外工程信用风险初始信息
施工企业应广泛的收集与信用风险相关信息，至少应包括如下信息：东道国整体信用环境以及宏观环境对信用风险的影响；基建行业信用情况；客户及其股东和高管的基本信息（如经营范围、员工总数、从业历史、资本状况、关联企业、公司架构、股东和高管背景）；客户的历史付款记录及趋势；客户的银行贷款和抵押、诉讼、媒体记录情况；客户的经营状况、财务状况、偿债能力。
信息来源可以从以下几个方面获得：挑选适当的人员到工程所在地作实地考察，获得相关的一手资料；利用权威机构出于商用目的的研究结果；听取对工程所在国非常熟悉的专家、学者、外交人员或记者的建议；到当地政府管理机构查询相关信息。
2.应用头脑风暴法评估海外工程项目信用风险
组织风险管理相关人员及专家充分讨论所收集的初始信息，对影响工程款回收的因素以及影响程度发表各自意见，形成该项目的信用风险评估报告，为制定风险管理策略提供参考。
3.海外工程项目信用风险管理策略
项目要抓好从投标、合同签定、项目实施到尾款收回涉及到的信用风险的全过程管理。
（1）在投标前，认真做好资信调查。在海外项目投标前，要重点研究项目业主的资信、经营状况，选择有充分资金保障的项目，避免与资信不良、资金困难的业主发生业务往来，从源头上控制信用风险的发生。
（2）在投标中，重点关注不合理条款。投标中，要全面权衡发包方提出的许多不合理的约束性条款，如交纳大额的履约保证金、项目资金贷款担保、垫资、带资等承诺。
（3）在合同谈判中，要明确涉及信用风险的关键条款。中标后，合同谈判是关键，工程预付款、进度款、工程完工决算和施工过程中的索赔等主要条款一定要明确时间、计算方法、制约措施。在选择确定分包单位时，应根据总包合同的相应条件向分包单位收取相应比例的工程保证金以及提出垫资施工的要求，分解资金压力，转移信用风险。发包方指定分包的，要求三方签订协议，确定付款、工期及质量等具体要求。
（4）项目实施阶段，认真履行合同。合同签订后，要组织力量，投入财力，认真履行合同。让每一位参加工程建设的生产、技术、质量、安全、预算、财务等管理人员了解合同，并做好合同交底记录，明确发包方、承包方的责任义务，便于在项目实施全过程中贯彻运作。同时注意理顺与建设单位、监理单位等部门的关系，建立生产协调会议制度，重视施工签证资料、来往信函的搜集，保质量，保工期，保安全，提高合同履约率。
（5）工程决算阶段，及时完善相关资料、手续，及时办理工程结算。决算工作完成得是否及时，手续是否齐全，不仅关系到企业工程结算收入的确定，也是及时回笼资金的依据。要重视工程决算工作，在建过程中就要高度重视涉及工程结算方面的资料签证、汇总等准备工作。工程竣工验收报告确认，及时递交工程决算报告，减少结算期延长带来的信用风险。
（6）明确责任，抓好尾款催收工作。项目负责人是清欠的第一责任人，从项目开工到竣工结算，自始至终履行好清欠职责。有关部门和管理人员密切配合，沟通信息，促进项目尾款的回笼。
综上，我国施工企业只有制定系统的风险管理流程，充分收集海外工程项目相关信息，针对识别出的主要风险采取有效的管理策略，保证各种控制活动设计有效并得到严格执行，将项目风险控制在企业承受范围内，才能最终实现海外工程项目的经济目标。
参考文献：
[1]，刘瑾，边江.公司战略与风险管理[m].经济科学出版社.2013
工业工程理论篇8
工程投标是成本控制的重要前期工作。工程要中标，首先要掌握准确的工程信息，了解项目业主的机构职责、队伍状况、资质信誉等基本情况；掌握工程项目的性质，弄清工程投资渠道和融资情况；掌握工程项目的主要内容。明确这些工程信息后，综合分析决定是否参加该工程招投标。一旦决定参加工程的招投标，施工企业招投标中心就要根据招标文件的规定和业主的要求，准确计算工程量，了解当地的所有材料价格、设备价格，分析在正常情况下完成该工程所需的人力、材料、设备、水、电、安装、机械费、管理费、税金等所有的成本。在此基础上，根据企业自身得利润，创优良工程还是合格工程、工程的奖惩等综合因素，做出合理报价、编出标书，做好投标工作。
二、搞好成本预测，确定成本控制目标
成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价，根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。首先，测算所需用工，确定工程项目采用的人工费单价。其次，测算所需材料及费用，重点对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费等。第三，测算使用机械及费用。投标施工中的机械设备的型号、数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械核定台班产量定额。第四，测算间接费用，间接费占总成本的15%～20%左右，主要包括企业管理人员的工资、办公费、工具用具使用费、财务费用等。通过对这些主要费用的预测，初步确定工、料、机等费用的控制标准，确定工期，完成管理费的目标控制。所以说，成本预测是成本控制的基础。
三、寻找有效途径，切实控制工程成本
降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。
1.采取组织措施控制工程成本
要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确管理单位、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以他不是一经济实体，应对管理单位整体利益负责任。项目部各成员要在保证质量的前提下，严格执行项目成本分析标准，确保正常情况下不超成本支出，如果遇到不可预见的情况，超成本较大时，应及时报施工企业成本控制中心核实，找出原因。如属工程量追加，则积极协调业主、监理、设计搞好签证追加。如属材料价格上涨，则由成本控制中心报请施工企业承担差价部分。
2.采取技术措施控制工程成本
要充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。
3.采取经济措施控制工程成本
（1）人工费控制。人工费一般占全部工程费用的10%左右，作为施工企业，要制定出切实可行的劳动定额。要从用工数量上加以控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗。力争做到实际结帐不突破定额单价的同时，提高工效，提高劳动生产率。还要加强工资的计划管理、提高出勤率和工时利用率，尤其要减少非生产用工和辅助用工，保证人工费不突破。
（2）材料费的控制。材料费一般占全部工程费的65%～75%，要对材料用量、材料价格加以控制。要掌握材料的规格型号，严格计算材料的使用计划。严格制订材料进场验收制度，实行量方、点数、过磅，保证材料质量合格，不亏方短缺，保证其数量。在施工过程中，实行限额领料。施工完毕后，要做到“活干料净”。
（3）机械费的控制。根据细化后的施工组织设计和调整后的单价分析，编制机械利用计划。在施工中，自有机械应加强保养，合理使用，外租机械合理安排，充分利用，减少停滞，保证机械设备高效运转。
（4）加强质量管理。要严把工程质量关，质检人员要定点、定岗、定责、加强施工工序的质量监管，做到工程一次成型，一次合格，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。
（5）加强合同管理。合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，特别是要加强施工过程中的合同管理，确保把合同落到实处。
四、注重成本核算，实现成本控制目标
成本核算主要由企业财务中心和项目部组织实施，对每一项目的每一阶段根据成本清单认真进行汇总，对项目每笔资金的使用情况进行认真的成本比对，对项目的每一步都要仔细控制。具体做到施工队人工费、材料费、机械费、设备费，项目部人员工资、福利、补助、劳保、医保、办公、差旅、培训、车辆使用、招待、招投标等各项费用指标全部纳入成本核算，达到成本控制标准的，给予一定奖励，正常情况下，超成本控制标准的部分，由项目部内部调整解决。财务中心除在项目实施过程中作大量细致的工作之外，还要筹集资金，合理调度资金的使用，让施工企业的所有资金合理使用，保证各项目的正常进行。在施工企业成本控制中，还应考虑到以下三个方面的因素。一是人才成本，人才流失就会形成人才坏账，防止人才流失是人才成本控制的关健一环。二是专业设备成本，一些大型专业化设备，用途单一、价格昂贵，所以只有将这种设备成本分摊到此项目中，形成的成本才是真实的成本。三是社会成本，在目前情况下，社会成本也应考虑在项目成本之中。总之，只有抓住了成本控制，加强工程项目成本管理，施工企业才能获取最大利润，实现企业自身的良性循环，才能在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。
工业工程理论篇9
(1)工程管理的安全问题。
建筑工程管理中常说的安全问题主要涉及到施工安全以及建筑使用安全。施工安全问题是指在建筑施工中由于施工操作不当以及其他问题而造成人员伤亡以及财产损失的重大安全事故，可以说施工安全问题是影响建筑施工正常进行以及工程经济效益的关键所在。建筑使用安全在很大程度上取决于建筑物的施工质量，主要指由于建筑物质量不合格而导致建筑物在使用过程中造成人员伤亡或者财产损失等。建筑物的安全隐患不但威胁着社会生活生产安全，而且还会破坏施工企业在社会中的良好印象，从而严重损害企业的经济以及社会效益。
(2)工程管理中的质量问题。
质量问题是工程建设过程中需要注意的关键问题，这是因为建筑工程质量不但影响着工程施工安全而且对工程项目方、施工方的经济社会效益也有很大影响。工程管理中的质量问题主要包括以下几个方面:材料质量问题，这是影响建筑工程产品质量的关键因素。建筑工程使用劣质的材料和设备将会直接缩短建筑物的使用寿命，造成严重的质量安全隐患;施工质量问题，这是建筑工程中另一种常见的质量问题。由于建筑工程庞大且复杂因此建筑工程的工艺技术也比较复杂，一旦施工方操作出现问题就会导致建筑工程质量漏洞，影响建筑物的正常使用;监督管理质量问题，监督管理是确保建筑工程施工安全以及工程质量的重要手段，近年来因质量监督管理部门的工作疏忽而造成的监管工作质量差的问题频繁发生。世上没有无根之水，任何问题的出现都是有原因的，因此工程管理过程中的很多因素都是造成工程管理问题的“根源”，所以要想做好工业与民用建筑工程管理必须要分析造成工程管理问题的诸多影响因素。
2造成工程管理问题的因素分析
工业与民用建筑工程管理主要面对着安全以及质量两个问题，并且这两个问题在某些程度上是相关联的，即质量没有保证就会导致建筑存在安全漏洞，因此在分析造成问题的因素时要将安全与质量两个问题结合起来。接下来本文从施工过程入手详细探讨了造成工程管理问题的主要因素。
2．1决策设计阶段的影响因素
科学的决策是确保工程建设正常开展的前提条件之一，同时也关系到工程建设的质量与安全。施工设计方案作为工程建设的蓝图，其科学与否会直接影响建筑物的质量。因此在决策设计阶段影响工程管理的因素有:
(1)项目决策过于盲目。
建筑工程建设是一项复杂的系统工程，在正式开始前需要经过大量的科学论证，然而当前一些项目方在进行决策时往往头脑一热盲目拍板。这些盲目的决定导致工程项目根本不切实际，工程建设根本无法进行，工程项目管理也就无从谈起。
(2)施工设计方案不科学。
设计单位在设计施工方案时没有考虑到工程实际情况，经常出现“纸上谈兵”的问题。设计单位往往只根据以往类似工程经验资料进行设计，导致设计方案严重脱离工程实际，从而影响到建筑工程质量。
2．2施工阶段的影响因素
工程施工阶段是对整个工程项目建设影响最大的阶段，施工阶段的顺利与否直接决定了工程管理工作的正常进行。在施工阶段影响工程管理的因素有很多:
(1)材料质量问题。
当前我国建筑材料市场并不完善，还存在一些问题，这导致大量不合格材料充斥市场，从而造成施工企业很容易采购到不合格材料，进而使得建筑工程施工出现质量问题。
(2)施工工艺因素。
建筑工程是一种系统而复杂的建设项目，涉及到多种技术工艺，因此在施工过程中极易出现工艺技术问题。这些问题主要表现在:工艺选择错误造成施工无法正常进行，影响了工程管理工作的正常进行;施工操作出现失误造成施工停顿，不但会影响建筑工程质量，而且对施工人员的生命安全也产生很大威胁。
(3)工程监理问题。
工程监理是确保工程质量的关键所在，然而工程施工阶段的工程监理却存在一些问题，导致工程监理失效，从而造成严重的质量以及安全隐患。工程监理问题主要表现在:工程监理人员工作态度不认真、工作责任心不强无法及时发现工程施工过程中的错误，导致返工现象比较严重，影响了工程管理的正常进行。
2．3验收阶段的影响因素
工程验收是保证工程质量水平的最后一个手段，工程验收可以及时发现建筑工程的质量问题并督促施工企业及时进行改正，因此工程验收阶段对工程管理也有很大影响。主要表现在:工程验收流程不规范，验收结果无法反应实际情况;工程验收人员，与施工企业合谋隐瞒工程质量问题，从而导致工程存在严重的安全隐患。
3加强工业与民用建筑工程管理的具体对策
从前文分析中可以看出，造成工业与民用建筑工程管理问题的因素比较多，因此在研究工程管理对策时很难针对各个因素依次进行分析，因此从工程管理中比较重要的质量安全管理以及进度管理两个方面入手分析加强工程管理的具体对策。
3．1加强建筑工程质量安全管理
(1)做好设计工作。
设计单位要针对具体工程项目，对工程施工进行详细的实地勘察，根据地质勘察资料结合该地区以往同类工程的施工经验对建筑工程建设方案进行设计分析，力求做到设计方案的技术性与经济性统一。
(2)做好材料管理工作。
施工企业要在施工前完成材料选购工作，并且要抽调专门的人员负责材料选购与管理，要严格按照材料使用计划选购材料。同时在施工过程中施工企业还要做好材料的使用管理工作，要妥善存放材料，避免受到自然环境的侵蚀材。同时，企业对每一批材料的提取、使用等都要进行详细记录统计，从而避免材料的浪费以及提高材料的使用效率。
(3)做好技术管理工作。
施工方要严格按照施工设计采用正确的技术工艺，严格规范各施工技术环节，避免出现工程质量安全问题。另外，施工企业要尽量避免变更设计方案，并且变更时要依照严格的规范。
(4)做好人员管理工作。
施工企业要面向社会招募优秀的人才，并且根据人才的能力特点将其安排在合适的工作岗位中，从而做到人尽其才。同时，施工企业还要加强对内部人员的培训，通过培训大力提高内部人员的综合素质与能力，进而提高建筑工程管理水平。另外，施工企业还要在企业内部大力宣传安全生产观念，提高工作人员的安全生产意识。总之，企业要努力培养一支综合素质高、安全意识强的施工队伍以提高工程管理水平。
3．2加强工程进度管理
随着社会发展节奏的加快，对建筑工程的施工速度要求越来越高，目前多数建筑工程的工期都比较紧张，在施工过程中很容易出现工程延期问题，因此加强工程进度管理也是建筑工程管理的重要工作之一。
(1)各方要加强协调合作，共同确保工程施工的顺利进行。
建筑工程施工涉及的各社会部门要加强协作，时刻保持交流与联系，及时发现工程施工中的问题，并且共同研究问题解决方案，从而确保工程顺利进行，避免工程延期问题。
(2)确保施工资源的供应，保证工程施工持续进行。
建筑工程施工需要用到大量资源，包括设备、材料等，一旦资源供应出现问题就会造成工程停顿，从而影响到工程进度。因此，施工方务必要确保施工资源能够及时进行供应，确保材料、设备等能够及时运送到施工现场，从而避免因资源短缺而造成的工程停顿问题。
(3)确保工程资金到位，保证资金的正常运转。
建筑工程的顺利进行需要大量的资金支持，因此资金运转出现问题会直接导致工程建设停顿，限制了工程建设的持续进行。所以，投资方要确保工程款及时到位，并且要预留一定的储备资金以应对工程施工中的突况。
4结语
工业工程理论篇10
现代工程项目正在朝着大型化、规模化、现代化的方向发展，项目的复杂度较之以往呈指数级倍增，在建设投资力度不断增加的情况下，工程项目的质量、进度需要通过更严格的监控和管理，才能得到保证。因此"全面详细计划、严格按计划实施、及时反馈更新、严密跟踪对比"的现代工程项目管理模式需要得到全面的实施，单单通过人力已经无法实现，而单纯的采用计算机业务处理系统以及简单的计算机网络管理模式在实践中也难以达到实际的管理要求。在这个基础上，我们认为现代工程项目管理企业要实现现代工程项目管理模式，需要转向知识型管理企业，构建企业知识管理的理论和实践框架，并结合计算机技术，将知识形成为管理中的利剑，本文提出了构建工程项目管理企业知识管理框架的设想。知识管理业已成为当今企业信息化最为热门的话题，通过早期的信息化，很多企业已经认识到信息对于企业发展、竞争力获取具有巨大的影响力。信息本身是一种稍纵即逝的信号，使企业认识周围环境的变化，了解自身的变化，从而对机会和威胁、优势和劣势做出正确的判断，但是信息本身的因素也决定了信息所能给企业带来的只能是短暂的竞争优势，这也是很多企业瞬间成长，也瞬间轰然倒下的直接原因，因为这种资源是极其有限的。但是信息化能够为企业带来竞争优势，虽然这种优势不能说是永世长存，但是也能够使持久的，这就是通过信息技术实现的企业新的资源优势，这种资源来自于知识，或者说就是知识本身。工程项目管理的历史悠久，自古就有，千百年来所积累的经验通过各种途径不断的传播，但是效果则有限。很多缺乏经验的项目管理人员依然是在实践的失败中积累自己的经验，这就给工程项目实施过程带来了不可估量的损失，直接影响到工程的质量和工程项目管理企业的形象。我们设想，如果工程项目管理企业能沟建立一个知识的共享、传播、交流、创新的机制，使企业内部人员在专业知识方面通过有目标的讨论、考核、奖励，不断沉淀管理中的经验，并不断从经验中提取有价值的知识，将可以形成企业在行业内部独一无二的资源。这种资源将给企业带来降低成本和提高服务水平的双重功效，将给企业带来竞争中的优势。在回顾信息给企业带来的价值时，我们发现，信息的价值其实是有限的，而捕捉信息价值的能力才是关键。这种能力在过去往往需要精力充沛、聪明过人、魅力十足的企业领袖来提供，但是当面对复杂、大型的工程项目，无数的琐碎数据和各方各面的影响，没有哪个企业可以提供足够多的领袖人物来提供这种能力，人才的危机，实质上是能力的危机，而能力的培养来自于知识。这种知识来自于企业外部，还是企业内部？这种知识是独享，还是分享？答案不言自明。况且企业也必须在提供一种公平、公正的机制的前提下，这样的答案才不至于显得幼稚可笑。那么我们考虑在工程项目管理企业中构建怎样一种知识管理的框架，帮助企业向着知识型企业方向前景，帮助企业在发展中把握住知识资源的竞争优势。今天的企业信息化，必须是知识化、学习化。从知识管理的含义出发，我们首先需要认识到企业知识管理不是对知识进行收集、处理、传播的简单概念，而是围绕企业知识进行业务运作和管理的概念，在这样的概念下，知识管理就不是独立于企业业务部门之外的异物了。而通过知识管理的工具和方法，可以为业务部门提供足够的智力支持。我们认为知识管理中最重要的两点分别是建立支持企业知识共享、创新的平台和促进该平台运作的机制。我们围绕这两点构建企业知识管理的大框架。知识共享知识共享是一个备受争议的话题，尤其在竞争的环境下，个人通过学习和实践所积累的知识是个人竞争力的体现，对于企业而言，更是不愿意将核心的技术和知识让竞争对手获得，以保持自身的竞争优势。但是这是一个快速发展的时代，任何依赖于固有技术和知识的竞争优势都是短暂的，企业的知识和个人的知识只有在积极的自我提升和知识交换中，才能够判断新知识和新技术的影响，及时将这种影响引入到业务过程和管理中，保持着不落后于时代的竞争力。知识共享由知识的整理、传播等具体活动来实现，建立企业知识共享平台就是使这些活动能够正确、公平、合理的进行。工程项目管理企业中的知识可以分为概念性的知识和实践经验知识两类，概念性的知识中包括企业的文化内涵、规章制度、工程项目管理相关的基础知识等，实践经验知识包括项目过程中的合同管理、质量管理、进度管理、投资管理等动态的内容，以及在实践中积累的客户知识、相关合作伙伴知识、供应商知识等，这些知识较为隐性，但价值也更高。这些知识首先需要通过一定的方法进行整理才能够变得容易被接受，对于概念性的知识，目前一般采用编码和分类技术，通过文档的规整，利用今天快速发展的信息网络技术，使之变得非常容易被检索和查阅，今天的信息技术还提供了网络信息共享的平台，通过信息系统的建设，企业中的每个人都可以及时地获知企业中最新的知识变更，如规章制度的修订、企业重要事件的发生、工程项目管理新理论和新方法。对于实践经验知识则采用知识仓库的技术，将相关信息按照主题进行存储，通过制定具体的管理作业规则，再对作业中收集的数据进行规范化、分割和抽取，构建出二维或者多维的、易于理解的模型。知识的传播是使知识开始产生价值的第一步，企业的知识传播平台建设实质上构建了企业内部的知识流，换句话说，知识的流动使企业资源流动中的一种，和资金一样会产生价值。对于一个企业的新手，通过知识的主动索求和有目的的培训，可以成长为有价值的专家，从而成为企业的财富，在知识的传播中，企业的文化和技术管理知识同时渗透到员工思想深处，这是企业打造优质精干队伍的利器。知识传播有两种途径，一种称之为知识的转化，一种是人员间的交流。在很多学者的研究基础上，目前已经有不少知识的转化框架模型，主要共同特征是方向性、价值性强、可以被书面化，很多时候是推-拉共同作用的结果。上述两类知识的传播过程也有所不同，对于较为显性的概念性知识，主要通过企业的定期和员工的自我学习领悟；对于较为隐性的经验性知识，主要通过人员间的交流，辅之以定期的培训，由有经验的项目经理，将工作中的知识制作成文档或者ppt，通过培训传授给其他人员，而新手也可以通过信息系统辅助的历史管理记录的模型化显示内容，了解以往的项目管理过程。知识传播的工具主要由企业信息系统中的检索、沟通工具组成。现代检索工具已经变得更加智能化，通过企业门户中的搜索引擎，任何员工都可以获取其所需要的经过过滤和精确定位的知识，提高了员工获取知识的效率和准确性。企业及时通讯工具，如mSn、QQ、e-mail等的应用，方便了企业内部员工之间的及时沟通。ChattingRoom、BBS等提供了员工围绕工作中的某些主题进行出谋划策的场所，不但记录了各种实践的工具和方法，并且可以从中激发出创新的火花。Visualmeeting通过应用多媒体工具使总指挥坐在办公室里就可以组织会议，视频信息通过宽带网络传达到每个参会者的终端，不但详细的记录了会议的过程，而且可以回顾会议中的重要信息，避免了会议纪要中对内容的理解偏差和对会议信息的错误传达。这些工具可以根据项目的实际情况进行配置，因为工程项目很大的一个特点是流动性强、地理范围大小不一、施工环境设施配置较为落后，但是需要注意的是，知识管理的工具是配合知识管理理论和思想而配置，工具的缺乏不应该导致管理的松懈。因此知识管理的共享平台需要建立在企业知识管理思想理论的实践上，通过信息化手段建立共享的规则，提供共享的工具，保证知识共享推动企业向知识型管理型方向前进。知识创新知识创新是在企业内部已有资源和技术等条件下，为了提高生产和管理效率或者降低成本和追求产品差异化而进行的有目的的活动。企业因为创新而存在，因为缺乏创新而死亡，这是永恒不变的规律。在工程项目建设管理中，专业知识是根本，而随着建设技术本身的发展，管理知识也需要依靠创新来获得控制力，从而有能力保障工程质量、进度、财务被控制在规定范围之内。知识创新将给未来的工程项目管理企业带来新的竞争力。知识创新平台是建立在知识共享平台基础之上的，一般认为知识创新较之知识共享更为复杂，很多学者期望通过采用人工智能的方式来帮助企业创造知识，但是目前就实践而言，鲜有成功的案例。我们认为知识创新和企业的生产技术和组织管理都密切相关，企业知识管理不应该缺少知识创新这一个环节，但是知识创新也不是单纯的依靠知识管理工具来提供，更多的是依靠企业员工的创造性发挥，依靠的是有创新精神的人，因此目前知识创新平台的主要贡献在于激发企业的创造力，将创新精神融入到企业文化之中，使员工将创新作为一种对工作精益求精的追求，我们认为这是构筑企业竞争优势的核心源泉。知识创新平台需要据有以下几个要素：一是主动引入外界新理论和新工具；二是不断对项目管理中出现的问题进行反省；三是将有建设性的建议不断付诸于试点实施，积累经验；四是定期将创新成果和共享。知识创新的结果将使企业具备对外部商务环境的主动适应力，但是传统意义上说知识的创新需要专门的研究资源投入，而其回报具有周期长且不确定性大的特点，属于企业的战略风险投资。而知识创新平台的建设目前多居于理论状态，对于创新来自于实验室还是工作环境，尚在争论之中，对于知识创新与信息化相结合的理论，更是有待进一步研究和开拓，但是对于企业而言，可以参考这些理论进行管理制度上的局部革新，或许能够得到意想之外的结果。知识管理推进剂知识管理中的第二个重要要素是对知识共享和创新平台的推动机制，该机制是保证知识管理能够产生价值的根本。这套机制主要是企业管理中的奖惩激励机制在知识管理平台建设中的应用。根据激励理论的原理，我们认为可以采取压力和奖励并举的措施。虽然一般认为对于非创造性的工作，压力可以较大程度的提高工作效率，避免人的惰性影响，但是我们认为在知识型企业中，压力依然是一种推进知识成果共享和创新的有效因素。尤其在工程项目管理过程中，复杂繁琐的事务处理往往容易消磨管理人员的意志，由于知识的积累和产生价值非一朝一夕之功，这种长期的超出原来职责范围的努力，由于在短期内很难看到成果，需要加以一定的约束力量才能够得到保证。因此，通过制定各种定期和不定期的考核和抽查办法，一方面体现出企业管理层对于知识管理建设的重视程度，另一方面对于不符合要求的员工行为的惩罚，也将保持员工对企业进行知识管理平台建设的责任感。但是我们也认识到处于压力下的人员，本身会产生一种寻求解脱压力的方法的欲望，一种欲望便是更好的工作，逐渐适应于新的环境，另一种欲望则是寻找考核或者抽查中的漏洞，通过钻漏洞，避免惩罚。很明显，后者应该是企业管理过程中必须极力避免出现的情况。对此我们提出了奖罚并举的手段，通过奖励在知识管理平台建设中积极努力的人员，增强企业员工前一种欲望产生的可能性；通过奖励对知识管理平台建设起推动作用的人员，增强企业员工在工作中相互帮助和交流知识经验的积极性；通过奖励在知识管理平台中提出或发现创新方法和工具的人员或小组，增强企业员工积极的知识创新欲望。由此可以将对企业知识管理有利的人员潜力发掘出来，并且不断增强这种知识共享和创新的意识，形成学习型组织的思维模式和企业文化。奖罚并举需要做到公正合理。根据激励理论，公平的感觉将使员工感受到自身的价值，当处于实现个人价值的需求阶段时，公平将导致员工的忠诚和努力，而不公平的言行将导致员工的士气下降，效率降低，上述后一种欲望便会自然滋生。要保证考核的公平性，一方面要使考核标准和考核过程透明化，一方面要从员工对考核的看法和建议中积极吸取有益的内容。在工程项目管理的知识管理建设考核中，对员工参与平台建设的积极程度，可以通过考核员工在管理工作中的心得帖子数目、对其它员工提出问题的解决方案提供数目和质量、员工使用交流工具的频率、对知识共享平台建设的合理化建议提出数目、工程项目管理过程和系统中数据记录的及时率、正确率等；对员工获得新知识的量化考核，可以通过月末或季末指定知识学习的标准化考核成绩，新想法、新工具应用和创造在交流会议中的演示频次，以及对外部知识的引入数量；对员工将新知识应用到实践工作的考核，可以通过项目管理中新工具的应用频次、理论的实践应用转化成果等进行。这些考核的特点就在于对员工过程可透明化、指标可量化，在设定某些最低考核指标基础上，做到奖惩公平，将推动企业知识管理建设的进行。由于知识管理建设和企业信息化的结合，使得考核也变得透明、公平、有效而且低成本。在信息系统中，通过建设知识共享的平台，可以方便的记录每个员工参与企业知识管理建设的各种活动，在需要考核的时候进行快速的统计和显示，并根据指标标准进行各项排名，并可向外公布，甚至有些项目可以进行动态排名，每个员工都可以在自己的首页上看到目前排名最前的人员和他们的贡献数量。而对于各种创新和实践则通过大事记、重要新闻等的形式简要记录，通过知识管理平台进行详细的内容介绍，考核得分则根据权重增加到个人贡献数量中。信息系统还将及时反映出工程项目管理的进度、质量、财务信息，这些信息可以转化为知识，及时、正确的记录的考核结果也可以相应的转换为个人贡献数量。通过信息系统透明化考核指标和规则，使考核结果可信，将使员工感觉到公平，将有效的推动企业知识管理建设的进程。为了帮助工程监督、检测从业人员不断提高专业技术水平，
总结工程项目管理企业的发展需要向着知识型组织的方向转型，企业知识管理建设是保障转型成功的关键要素之一，本文就工程项目管理企业知识管理建设框架进行了理论的阐述。由于有效的知识管理不但可以帮助企业提高管理的效率、促进企业内人才的成长，而且可以产生企业独有的对内外技术管理环境变化的敏感度和判断力，为企业带来竞争中的主动权和资源优势。因此工程项目管理企业在信息化建设的同时，从战略发展角度出发，更多的思考如何将企业知识转化成为企业竞争力，从而因地制宜的进行企业知识管理建设，对企业未来发展将起到积极有效的影响。