工厂运营策划篇1
关键词：热电厂；采购预算；预算管理；企业经营决策；预算编制
如果热电厂采购预算超过企业计划期，就会导致热电厂的采购预算没有实际意义，出现浪费物力、财力、人力的情况。如果热电厂采购预算在企业计划期以内，就会导致热电厂计划不能顺利完成。另外，热电厂所具备和获得的资金是有限额的，因此热电厂管理人员应该对有限资金进行合理的分配，使其提高效率的同时能获取更多的经济利益。热电厂采购预算可以保证企业作业计划和战略计划顺利开展、合理分配资源、对资源分配的有效性进行保证、对企业流动成本进行监督和控制，保证企业可以正常运行，因此在热电厂发展中采购预算管理工作起着推动的作用。
1热电厂采购预算归纳
1.1热电厂预算编制流程
一般情况下，热电厂年度经营计划以业务部门中行销计划为起点，并对热电厂的年度生产计划进行确认，这一过程就是热电厂预算的编制流程。热电厂有了生产计划，才能进行生产预算工作，同时热电厂采购预算也在生产范畴内。因此热电厂采购预算主要就是为了配合企业年度生产数量和企业年度销售进行预测，对热电厂所需零件、物料、原料等成本和数量进行详细的预算，热电厂生产成本受到采购预算制约。如果热电厂采购预算过小，会影响热电厂的经济效益，如果热电厂采购预算过大，就会使热电厂占用较多的库房、资金，最终使采购预算在热电厂中失去应有的价值，因此热电厂采购预算一定要根据企业整体计划进行。
1.2热电厂采购预算的种类
采购预算在热电厂中有很多种类，种类不同的预算对热电厂发挥着不同的作用。热电厂采购预算一般分为长期和短期，而长期和短期采购预算是由热电厂计划而定。热电厂短期预算主要是对企业单位时间内某一阶段的计划进行预算，短期预算是热电厂企业经营财务对企业总体规划进行说明，同时短期预算也是热电厂的执行预算，短期预算在热电厂实现生产业务计划中起着重要的作用。热电厂采购的长期预算都是一年以上，同时热电厂长期预算是对固定市场的投资问题进行预算工作。热电厂战略性计划能否有效执行也是由长期预算准确性决定的。热电厂采购预算的范畴大致分为热电厂生产中具体的分类预算和发展的全面预算。热电厂分类预算有很多种类，对热电厂不同部门进行的预算，还有对热电厂具体运行活动的预算。热电厂的总预算也可以称为全面预算，全面预算主要是热电厂在实际生产过程中消费、交换、分配、生产等环节的经济关系，还包括热电厂服务过程中先进支出和收入、产品支出和收入的关系，热电厂的全面预算是由分类预算构成的。热电厂全面预算可以分为业务、决策、财务三种预算。首先，热电厂业务预算是对企业计划期全部经营活动进行的预算，同时热电厂业务预算包括采购预算；其次，热电厂决策预算是为投资决策项目进行编制的，决策预算的主要作用就是帮助企业管理者在决策时提供准确数据；最后，热电厂财务预算是在企业计划期中将现金支出和收入进行预算，总预算的基础就是财务预算，同时财务预算包括预计资产负债表、现金预算。
2热电厂采购预算的编制
2.1热电厂预期价格
热电厂在编制企业采购预算过程中，应该对所需物料市场的涨跌范围进行掌握，并对物料变化程度进行了解，因为个人的判断和实际物料变化情况可能存在一定差异，导致热电厂采购预算出现偏差，同时订购量和季节性的供应也会使实际采购物料的数量超过实际需求，另外，热电厂实际财务情况也会影响采购预算。由此可见，热带厂采购预算会受到很多因素的影响，因此热电厂采购预算初稿时，应该和生产管理部门和销售管理部门进行及时沟通，对采购预算初稿存在的问题进行及时修改和优化，使采购预算方案可以符合正常生产和销售活动，对采购预算方案的资金来源，采购预算管理人员应该协助热电厂财务部门一同进行。
2.2热电厂生产效率
热电厂采购预算计划会受到生产效率的影响，同时热电厂预计原材料所需数量误差值也会受到生产效率的影响，可能会出现生产所需物料数量超过热电厂采购预算物料的预期数量。如果热电厂生产效率过低，采购预算应该将多余的物料损耗率计算在原有采购预算中，只有这样才不会造成热物料预算资金过少或者过多的情况。
2.3热电厂编制采购预算的要求
在热电厂实际进行编制采购预算过程中，因为所需物料的价格不能准确预测，所以热电厂预测成本一般以标准成本代替。标准成本是根据热电厂采购资料显示的数据为依据，因此需要对制造费用、人工费用、原材料费用等成本进行精确的计算。另外，热电厂采购预算的准确性会受到实际购入价格和标准成本存在的差值所影响。
3提高采购预算质量的措施
热电厂为了使战略目标和采购预算相统一，热电厂应该积极找到科学合理的采购预算手段，热电厂管理人员应该和物资采购部门领导人员进行充分的沟通，从而使采购部门明确企业生产目标，同时采购部门应该对热电厂生产要求进行了解，对参数和假设条件的变动进行考虑，从而制订科学的资金需求和劳动力计划，同时热电厂为了处理突发事件，应该对采购预算编制适应性和灵活用，降低预算失误为热电厂带来的损失。
3.1热电厂使用合理的采购预算方式
热电厂企业运行最重要的就是现金流，同时热电厂企业发展的重要保证也是现金流，因此热电厂在编制采购预算时，应该将编制重点放在企业现金流上，而不是企业利润和收益上，同时最佳的采购预算方式是根据热电厂发展目标设定的。
3.2对采购预算绩效评价方式进行创新
为了使热电厂企业物资采购部门做出更好的采购预算报告，应该从采购部门绩效评估上入手，通过创新绩效评估制度，积极鼓励采购人员创造出更合理的采购预算。热电厂采购预算是在企业战略目标中内制订的，在制订热电厂战略目标到递交预算采购预算这一过程中，应该对采购预算不可控因素进行仔细审阅，还要对采购预算不可控因素进行研究。因此热电厂企业管理人员应该积极创建更合理的物资采购预算部门的绩效评估标准，从而促进采购预算人员的积极性、探索性、创新性。
4热电厂采购管理全过程控制措施
热电厂的高效运行受到物资采购所影响，因此要实现热电厂稳定、高效的发展，热电厂管理部门应该对物资采购采取一定管理措施，以提升热电厂的经济效率。
4.1物资采购前期控制
首先，热电厂对物资采购进行前期控制，良性的物资采购管理可以使热电厂正常稳定的运营，热电厂想要做好物资采购管理工应该做好以下措施：对热电厂内部物资实际需求进行调研。内部实际物资需求是热电厂物资采购管理的主要依据，同时热电厂运营决策也是按照企业库存物资进行制定的。因此热电厂运行决策和物资采购管理工作进行之前，应该对热电厂设备使用情况和物资库存数量进行掌握。另外，应该对热电厂库存数量进行检查，使采购物资部门对热电厂内物资全部掌握；其次，对热电厂物资市场进行调研，主要包括价格涨幅、汇率变化等。
4.2完善物资采购管理制度
热电厂想要保证正常运行，就要设置一套高效的物资采购管理制度，并对物资采购管理工作进行严格控制。物资管理工作是热电厂管理制度中最为重要的工作，因此热电厂在建立物资采购管理制度时，应该结合监管制度、人事制度、查验制度、责任制度等内容，使物资管理制度可以在各个运营环境中应用，提高热电厂物资管理水平，增加企业运行效益。
4.3加强物资采购后勤管理
想要控制物资采购人事管理和生产的各个环节，就应该加强热电厂物资采购的后勤管理工作，从而增加热电厂的运营效益。热电厂管理人员应该做好厂内物资库存盘点和物资查验工作，并对物资采购人员和管理人员进行综合培训。
5采购管理在热电厂运行中的重要性
热电厂各个部门的生产和物资采购联系十分密切，热电厂物资采购的合理性可以有效减少企业的生产成本，减少不必要的支出，增加企业经济效益。因此热电厂物资采购应该按照企业物资库存和企业财务预算进行，使物资采购可以满足热电厂生产需求。物资采购部门根据电热厂实际需求，找到低成本、高效益的物资采购目标，合理分配资源，减少热电厂物资采购成本，增加热电厂的经济效益。对热电厂正常运行和顺利生产活动起着重要作用的就是实际物资采购的数量和质量。热电厂物资采购工作不单单是确认收货、下订单等环节，还包括对热电厂所需物资进行考察，还要根据热电厂财务预算和管理目标进行物资采购工作。在实际采购过程中，物资采购管理应该对所购买物资质量和数量进行严格的审查，使其采购的物资可以满足各个部门生产运行的标准。热电厂所需物资的供应能力受到物资采购的影响，同时物资采购主要是热电厂运营做出决策的基础。热电厂内部年度和季度所需物资、突发性物资调度等情况通过物资采购计划进行总体调度。在实际热电厂物资管理过程中，物资的存储、检查、运输、购置等环节和物资采购计划息息相关。热电厂物资采购能否顺利开展，是根据热电厂物资供求需求、厂内物资采购能力、物资采购数量、厂内库存等内容进行。
6结语
工厂运营策划篇2
经营计划与预算制定
由于科学的日新月异，导致生产技术的不断改良，促成了近代工业的精细分工与大量生产，从而引起市场剧烈的竞争，企业所赚取的利润也日趋微薄。因此近代企业的经营趋势将由以往“成本决定售价”的旧观念改为“售价决定成本”的新意识。如果企业不能生产物美价廉的产品，则非但不能赚取利润，甚至无法继续它的生存。所以，如何使成本降低，获取最大利润乃成为企业界努力的重大课题，一般言之，降低成本不外是改良生产技术与提高工作效率。前者当有赖于技术人员的努力，以及更新生产设备，改善工作方法和开发新而低廉的代替料源。而后者即有赖于实施有效的管理技术，运用经济效益最佳的管理方法，使企业所有的机能与资源获得合理的调配与运用。
本计划即是基于后者的需要而拟订。目的在年度开始之前，对下一年度的经营目标与经营方针预作提示，责成各部门依据公司目标，拟订（或修订）相关管理制度或改善方案，并配合年度预算的编制，预测产品市场的增减变动，配合设定之产能与成本标准，拟订年度产销计划，预估年度损益及资金的调度运用，并做为考核各部门执行绩效的依据。通过各种标准的设定，事前的合理规划，并经由各管理阶层的积极参与，以达到避免错误，减少浪费，激励士气，达到降低成本创造利润的目的。
经营目标
1总目标：加强管理，研究创新，扩大营业额，控制成本，创造利润。
2各部门目标：
（1）贸易部：
①充分消化现有产能。
②利用现有市场，购销相关产品，扩大营业额。
③销售费用的控制（运输费用、报关费用、保险费用等。）
④呆品处理。
⑤外销成长率（）％，年度外销金额（）元。
（2）内销部：
①估计内销产品销售数量，协调生产管理中心建立适当库存量。
②建立内销销售网，扩大现有客户的采购规格及数量。
③呆品处理。
④内销成长率（）％，年度内销金额（）元。
（3）供应部：
①建立机物料abc分类，实施重点控制。
②建立各主要原物料安全库存量，经济采购量。选择优良供应厂商，商订长期采购合同；加强比价功能，降低采购价格。
③降低平均库存量：a料（）天，（）磅。b料（）天，（）磅。
机物料降低（）％，（）元。
（4）总务部人事科：
①建立员工进用升迁，薪资考核奖惩的人事制度。
②精简人事，控制管理费用。
（5）事业关系室：
①建立人物出入厂管理规则。
②加强警卫勤务训练。
（6）会计部：
①修订现行会计制度，精简作业流程，加强管理会计功能。
②适时提供各项管理报表。
③强化现金预测功能，灵活资金调度。
④严格审核费用开支，控制预算。
⑤每月实施存货盘点。
（7）总经理室（生产管理中心）：
①研究开发新产品、新技术、新配方。
②推动或审核各种专案研究。
③协调产销活动，拟定或修改生产计划，追踪管理生产进度；协助一、二厂调度人力，协调各中间生产单位，原料的调度移拨，避免产能闲置或停机待料，或超量生产。
④研拟人员训练计划。
（8）一、二厂：
①总务：
a.改善员工伙食方案。
b.改善工作环境，照顾员工生活，加强福利娱乐措施。
②工程保全：拟订年度机器设备维修计划。
③质管：
a.拟订（修订）质量管理标准。
b.推动qcc活动（质量管理圈）。
c.拟订“改善提案制度”。
④生产：
a.严格管理生产进度，全力完成生产计划目标。
b.管理原料耗用。
c.灵活人员调度，避免闲置人工。
d.机动调拨各种原料供应，避免停机待料。
e.加强机器修护，强化在职训练，提高生产效率，精减人员编制。
预算编制的内容及说明
1.营业计划说明书
本表是贸易部与内销部在预算年度中营业计划的书面报告；内容包括：市场的展望、新产品的开发、旧产品的淘汰、新客户的开发或旧客户的淘汰、广告或其他销售推广政策、售价政策、授信及帐款回收政策、业务人员的增减异动、销售费用的限制、本年度营业方面所可能遭遇的困难及其克服对策等的说明。
2.客户别销售计划表
由贸易部及内销部根据市场情况，客户往来情况预计各客户的销售量，以拟订的售价予以编制。（外销方面如无法依客户别预估时，则依销售地区别预测）
3.产品别销售计划表
本表系以产品别为主，分内外销，由表二汇总编制而成。
4.生产计划说明书
由一、二厂就产量及产能运用计划、质量计划、新产品或新技术（包括新配合）的研究开发计划、机械修护计划、机械淘汰更新及扩建计划、人员合理化计划、成本控制计划、本年度生产上所可能遭遇的困难及其克服对策等加以说明。
5.标准产能设定表
系按各生产部门正常编制下，主要生产设备的设计产能及生产效率所设定的标准产能，做为生产管理中心编制产销配合计划表的参考，并做为考核实际生产效率的依据。
6.标准用料设定表
系各生产部门产制品每单位主要原料的标准耗用量，做为生产管理中心编制生产计划及供应部编制采购计划的参考，并做为考核原料耗用的依据。
7.标准人工费用设定表
系各部门在标准产能下，配置的人员编制及用人费用标准。依性质分为直接人工及间接人工两项，俟生产计划确定后，做为编制人工费用预算及考核人工效率的依据。
8.标准制造费用设定表
系各部门在标准产能下，耗用的电力、重油、机物料、维修费用……等费用标准，分为变动及固定两项。做为生产计划确定后编制制造费用预算表及考核费用支出的依据。
9.服务部门费用分摊设定表
系按费用性质，依服务部门提供服务的比重，分配服务部门费用给生产部门的设定标准。
10.产销配合计划表
本表是本公司预算年度产销活动的基本报表，由总经理室及生产管理中心根据营业部门及生产部门提供的资料，综合市场环境、生产状况、制成品存货水准、及成本利润等因素，加以协调而编制，提经公司预算委员会讨论的年度产销计划。
11.生产计划表
系生产管理中心依据经核定实施的产销配合计划表内所列各项产品生产数量，而排定的各中间及最后生产部门产制品的计划生产数量表，做为预算年度追踪考核各生产部门生产进度达成率的依据。
12.主要材料耗用量预算表
本表由生产部门依据生产计划及标准用料设定表加以汇编而成。
13.资材计划说明书
由供应部就库存政策、采购政策、付款计划等加以说明。
14.主要材料采购预算表
本表由供应部依据主要材料耗用量预算表斟酌材料的合理库存、经济采购量及材料价格趋势等予汇编，做为编制主要材料耗用成本的依据。
15.固定资产扩建改良及专案费用预算表
系供应部根据营业计划说明书，生产计划说明书产销配合计划表及公司预算委员会决议事项所编制的年度资本支出及专案支出预算与完工进度表。
16.工缴汇总表
系一厂二厂依据生产计划表，标准人工费用设定表，标准制造费用设定表，固定资产扩建改良及专案费用预算表所编制的人工及制造费用年度预算金额。
17.生产成本预算表
本表系会计部依据表十一、十二、十四、十六所编制的各产品直接材料、直接人工及制造费用的总成本及单位成本预算表。
18.销货成本预算表
系会计部根据产销配合计划表及生产成本预算表，加以汇编而成。
19.营业收入预算表
系会计部根据产销配合计划表及预估的其他收入，加以汇编而成。
20.推销管理财务费用预算表
系会计部参酌前年度实际开支，并依据年度营业管理计划所编制的推销管理财务费用年度预算。
21.损益预算表
系会计部依据表十八、表十九、表二十编制的年度损益预算表。
22.资金来源运用表
系会计部根据年度产销库存计划、资本支出计划及债务偿还计划等资料，编制而成。
23.管理计划说明书
由公司总务部及人事科就组织编制合理化计划、人员增减异动计划、人力发展训练计划、管理规章办法的推行计划等加以说明，以供总经理室编写经营计划及会计部编制管理费用预算的参考。
24.经营计划说明书
由总经理室就前述有关资料，就营业生产，资材管理等计划加以综合及摘要的说明。
推行预算制度的组织
1.公司预算委员会：主任委员：总经理
副主任委员：副总经理
委员：贸易部经理
内销部经理
供应部经理
总务部经理
会计部经理
总经理室主任
生产管理中心主任
第一厂厂长
第二厂厂长
执行秘书：会计部副理
2.一厂预算委员会：主任委员：厂长
委员：副厂长
副厂长
主任
执行秘书：专员
3.二厂预算委员会：主任委员：厂长
委员：副厂长
副厂长
主任
科长
科长
执行秘书：专员
4预算委员会的职责：
（1）决定公司或各厂的经营目标及方针。
（2）审查公司各部及一、二厂的初步预算并讨论建议修正事项。
（3）协调各部门间的矛盾或分歧事项。
（4）预算的核准。
（5）环境变更时，预算的修改及经营方针的变更。
（6）接受并分析预算执行报告。
5.预算执行秘书的职责：
（1）提供各部门编制预算所需的表单格式及进度表等。
（2）提供各部门所需的生产、收入成本与费用等资料以供编制预算的参考。
（3）汇总各部门的初步预算，提出建议事项，交预算委员会讨论。
（4）督促预算编制的进度。
（5）比较与分析实际执行结果与预算的差异情况。
（6）劝导各部门切实执行预算有关事宜。
（7）其他有关预算推行的策划与联络事项。
预算编审程序及日程进度
10月1日公司预算委员会执行秘书着手拟订预算年度初步设定的经营目标，及准备预算编制筹备事项，并编成会议资料。
10月11日召开公司预算委员会，说明预算编制程序，颁布公司年度经营目标。
12日召开一、二厂预算委员会，根据公司年度经营目标，颁布一、二厂年度经营目标，责成各部门主管着手拟订各项管理计划大纲及完成进度表，并设定产能、用料、人工及费用预算标准。
13日贸易部、内销部及一、二厂各级主管开始编制预算，总务部、人事室、事业关系室开始拟订各项管理计划大纲及完成进度表。
26日总经理室及生产管理中心开始编制预算。
公司预算委员会执行秘书汇总各单位的初步预算及计划大纲，做成修正案提交公司预算委员会讨论。
11月1日召开第二次公司预算委员会，协调修正总经理室及生产管理中心提报的年度产销计划。核定一、二厂提报的产能、用料、人工及费用预算标准、及各部门提报的管理计划大纲及完成进度表。
2日总经理室、生产管理中心、贸易部、内销部根据公司预算委员会决议事项修正预算，一、二厂根据核定的生产计划及用料标准、编制材料耗用量预算及人工制造费用预算。各部门根据核定的管理计划大纲及进度表着手草拟计划草案。
9日供应部开始编制预算。
13日一、二厂开始编制生产成本预算。
20日会计部开始编制预算。
12月1日总经理室开始编制经营计划说明书。
5日召开第三次公司预算委员会，讨论通过年度经营计划及年度预算案。
工厂运营策划篇3
尽管采取了上述措施，但印度海军造船业还是无法满足印海军在舰船建造周期和开支方面不断提高的要求，从而导致印海军实力与期望值之间出现巨大落差。印度主计审计长公署在2008年的一份报告中指出：“按照1985年提出的海上力量规划，目前印海军仅达到要求的67%。”该机构还在最近的一份报告中提出，“到了2012年，印海军在护卫舰、驱逐舰和轻型巡洋舰方面分别仅能达到要求的61%、44%和20%。”本文将剖析印度海军造船业存在的主要问题，并探究印度国防部在加强这一关键行业建设方面可能面临的政策选择。
印度海军造船业概览
印度造船业共有27家造船厂，其中6家由中央政府部门管辖，2家由省政府管辖，另外19家为私营企业。不过，并非所有的造船厂都参与海军舰船建造。在中央政府部门管辖的6家造船厂中，有4家由国防部实施行政控制，被称为“防务国有企业造船厂”。它们分别是：马扎岗船坞有限公司（mDL），加登·里奇造船工程有限公司（GRSe），果阿造船有限公司（GSL）和印度斯坦造船有限公司（HSL）。这4家造船厂的主要任务是建造海军舰船，但其他一些国有和私营造船厂也会参与印海军的舰船建造项目。
国有造船企业
马扎岗船坞有限公司（mDL）
马扎岗船坞有限公司在印国防部所属军用造船厂中位居首席，能够建造标准排水量6500吨的军舰和27000吨的商船。自1960年编入防务国有企业以来，该公司已经发展成为一家主要的前沿战舰制造商，能够建造包括驱逐舰、护卫舰、轻型护卫舰和潜艇在内的各类舰船。该公司是印度唯一一家已经建造出潜艇的造船厂，这在世界范围内也屈指可数。该公司共有8090名员工，包括1060名官员和6038名工作人员。造船厂的基础设施包括3座干船坞、4条滑道和3条船渠。在未来几年里，随着投资149.5亿卢比的现代化革新计划得以完成，该公司的造船能力还将得到进一步提升。这项现代化革新计划包括引进模块化建造技术，为潜艇生产新建1条船渠和1个车间。该公司建造的舰船主要有：第3艘p-17级护卫舰，3艘p-15a级驱逐舰，4艘p-15B级驱逐舰和6艘“鱼”级潜艇。该公司在国防部所属企业中率先与私营造船厂组建联营公司，不过此举引发了争议，使政府被迫对此进行“搁置”。
加登·里奇造船工程有限公司（GRSe）
加登·里奇造船工程有限公司于1960年被印国防部接管，主要目的是发展第二条护卫舰生产线。不过，目前该公司仅建造了3艘护卫舰（p-16a级），分别于2000～2005年间交付海军。该公司建造的其他舰船包括轻型护卫舰、加油船、快速攻击艇和巡逻艇。该公司近年来最重要的项目，是印度政府2003年批准的建造4艘轻型反潜护卫舰计划，预计造价为305.1亿卢比。该公司还与海军签署了建造8艘通用登陆艇的合约，总金额达210亿卢比。现如今，该公司正在实施一项全面的现代化改造计划，计划投入60.6亿卢比，对基础设施进行升级，以缩短舰船建造周期，使造船能力得到成倍增强。
果阿造船有限公司（GSL）
果阿造船有限公司在国防部所属造船厂中规模最小，专门负责为印海军和海岸警卫队等建造中型舰船。该造船厂于1957年由葡萄牙人兴建，当时还是一个小型驳船维修基地。20世纪60年代初果阿赢得解放后，该厂被租赁给马扎岗船坞有限公司，其在1967年以前一直由后者管控。果阿造船有限公司能够建造105米长、3000吨标准排水量、吃水4.5米的舰船，产品包括快速巡逻艇、测量船、航行训练舰、导弹快艇和近海巡逻艇。和其他防务国有企业造船厂一样，该公司也在进行现代化改造，目标是将造船能力提升至原来的3倍。现代化改造计划分4个阶段实施，预计总开支达79.2亿卢比。
印度斯坦造船有限公司（HSL）
印度斯坦造船有限公司是国有企业中历史最久、规模最大的造船厂之一，于2010年2月由海运部移交给国防部。该公司共建造舰船163艘，维修各类舰船近1850艘，为印海军舰船制造业做出了重要贡献。在防务领域，该公司除了为印海军进行潜艇改装之外，还为其建造了近海巡逻艇和近岸巡逻艇。在移交给国防部之后，该公司曾发生持续性经济危机。截止2009年3月31日，损失金额共计98.7亿卢比。为了使该公司获得新生，印度国防部提出了一项财政重组计划，总投资达119.2亿卢比。国防部防务生产司在与海军和防务研究发展组织磋商后，制定了一项大规模的现代化改造计划，以期使该公司能够建造先进的舰船，如两栖船坞登陆舰、常规及战略潜艇。在商务领域，该公司正在为印度大地海运有限公司建造6艘标准排水量53000吨的散装货轮（迄今为止体积最大的散装货轮）。
科钦造船有限公司（CSL）
在印度海军造船业主流企业中，科钦造船有限公司是唯一一家非国防部所属的造船公司。该公司由海运部管辖，是国有企业中规模最大的一家造船厂，正在建造印度第1艘国产航空母舰（标准排水量40000吨），使印度成为少数几个能够自主设计和建造航母的国家之一。截止2011年8月，该公司已经完成了船体工程的75%，并于同年12月出坞下水。在船舶建造和维修方面，该公司能够建造标准排水量110000吨的船舶和维修125000吨的船舶。该公司已经交付了2艘体积最大的“阿芙拉型”双层船壳油船，每艘标准排水量达95000吨。
私营造船企业
正如上文所述，印度私营造船企业的数量比国营造船企业多。不过，很少有私营造船厂具备建造军舰所需要的基础设施或技能。在基础设施方面，只有4家造船厂—拿丁集团（L&t）、皮帕卡夫防务与近海工程公司（前身为皮帕卡夫造船厂）、aBG集团和巴拉蒂造船厂能够建造超过100米长的舰船。其中，皮帕卡夫防务与近海工程公司和拿丁集团在印度海军造船业中走在前列。
皮帕卡夫造船厂位于印度西海岸古吉拉特邦，是印度最大的综合性造船公司，建有1座长662米、宽65米的干船坞（该公司号称这是世界第二大干船坞），1座长740米、宽60米的湿船坞，并似乎正朝着建造和维修40万船舶的方向努力。在商务领域，该厂建造的2艘74500载重吨的“巴拿马”型散装货轮于2011年6月试水。在国防造船业方面，该厂制订了一项雄心勃勃的计划，并于2011年初发表了与国际造船厂建立战略伙伴关系的一系列声明，以促进高端防务造船业的发展。2011年2月，皮帕卡夫造船厂发表了第一项声明，通告孟买证券交易所，称已与美国诺斯罗普·格鲁曼公司达成合作谅解备忘录。该厂声称，“这份谅解备忘录将使该厂能够借助诺斯罗普的技术和专业，在印度国防领域获得巨大商机。”2011年4月，该厂发表了第二项声明，通告孟买证券交易所，称已与英国巴布考克国际集团达成合作谅解备忘录，“为印海军建造下一代航空母舰开展合作”。不过，随着印国防部对于国有企业马扎岗船坞有限公司与私营造船厂组建联营公司的举措采取“搁置”措施，皮帕卡夫造船厂的战略伙伴发展计划也告一段落。迄今为止，该厂在防务领域中取得的最大成功，是达成一项为印海军设计建造5艘近海巡逻艇的合约，总价值达297.5亿卢比。皮帕卡夫造船厂在与果阿造船有限公司竞争此项合同时，“以微弱的优势胜出”。
拿丁集团在造船业领域同样取得了显著进展。该集团在印度第一艘核潜艇建造过程中发挥了关键作用，并且在泰米尔纳德邦的卡图帕里新建了一座绿地船厂。据该集团总裁称，这座船厂水深可达14米，可向内海延伸距离达2.2千米，能够建造潜艇、护卫舰及其他大型高端战舰。在潜艇建造方面，据报道称印总理已组建了由国家制造业竞争力委员会主席克里西纳穆特领衔的一个高级委员会，并建议拿丁集团和皮帕卡夫防务与近海工程公司参与印海军采购6艘潜艇的竞标活动。
国有和私营造船厂：核心能力与弱点
印度国有和私营造船厂具有一系列独特的优势和劣势。对于国防部所属造船厂而言，其最大的优势在于长期从事军舰建造，能够掌握相关建造技能、设计能力和技术，这些对于海军舰船建造非常关键。海军造船业与商务造船业不同，需要装配大量的武器装备和传感器，对隐身性和耐久性要求更高，任务也更为艰巨。自20世纪60年代以来一直从事各类军舰建造（除了航空母舰）的马扎岗船坞有限公司已成为印海军寻找建造前沿战舰合作伙伴的首选，这也是原因之一。私营造船厂在建造主力战舰方面缺乏经验，与国有造船厂相比，在技术和设计方面还有更多需要提高之处。
国有造船厂的最大劣势在于决策权受限。国有企业在运营和财政方面的自有限，重大决策需要行政部门的批复，因此常常导致拖沓。例如，马扎岗船坞有限公司早在1995年就意识到其设施有必要在2006年前进行现代化改造，以承接一些特定类型的舰船建造业务。然而，该计划必须得到国防部的批复，而后者直到2006年才批准该计划。相比之下，私营企业在决策方面拥有完全的自，便于尽快满足基础设施的改造需求，并且常常赶在海军大型项目出台之前。
在私营造船厂和国有造船厂对外发展战略伙伴关系的过程中，这种决策权方面的差异体现得更为明显。私营造船厂能够与全球主要造船公司开展合作，但国有造船厂却仍然尚未启动合作进程。以皮帕卡夫防务与近海工程公司和加登·里奇造船工程有限公司为例，前者能够与美国诺斯罗普·格鲁曼公司和英国巴布考克国际集团建立伙伴关系，而后者与法国DCnS船舶制造集团及印度信息技术工程公司的合作伙伴计划却仍然未能启动，原因就在于国防部的反对。而最近马扎岗船坞有限公司与皮帕卡夫组建联营公司的举措遭到搁置，同样也反映了国有造船厂在决策权方面受到的限制。
战舰建造：供需缺口
鉴于印度有着巨大的海洋利益，印度海上力量—特别是海岸警卫队和海军的作用需要提升，尤其是担负着保卫印度海上安全首要责任的海军。为了有效履行使命，印海军和海岸警卫队不时制定出现代化发展计划，包括舰船建造计划。印海军于2005年提出远景发展规划，计划建造160艘舰船，其中包括航空母舰、驱逐舰、护卫舰和轻型巡洋舰等前沿战舰。海岸警卫队的发展计划包括建造154艘舰船和93艘船艇。不过，目前印度还远远未能达到这种力量水平。截止2010年底，印海军的舰船数量已减至130艘，海岸警卫队目前只有44艘舰船。
印海军和海岸警卫队力量水平的下降，引起了主计审计长公署等有关方面的密切关注。为了应对这种力量的迅速下滑，印度采取多方努力，争取与国内外造船厂达成重要合约。截至2011年下半年，印海军已经与本国造船厂签署了建造47艘舰船的合同，与外国造船厂签署了建造5艘舰船的合同（见表1和表2）。随着另外2个新项目即将宣告上马—建造6艘p-75i型潜艇和7艘p-17a型隐身护卫舰，相关数据还会增加。在海岸警卫队方面，印度造船厂正在建造131个水面作战平台，还有200个作战平台的建造项目也在洽谈之中。
尽管启动了上述建造项目，但印度还是对海上力量建设感到担忧，特别是担心海军在不久的将来可能难以达到计划中的力量水平。担心的原因主要在于印度海军造船业的各种局限性，特别是防务国有企业造船厂垄断了大量合同。目前，3家防务国有企业造船厂（马扎岗船坞有限公司、加登·里奇造船工程有限公司和果阿造船有限公司）的生产能力大约为每年建造4艘舰船，而仅仅印海军每年就至少需要补充8艘舰船，以达到160艘舰船的力量水平。而且，建造前沿战舰（例如护卫舰、驱逐舰和潜艇）主要依赖于马扎岗船坞有限公司，但该公司已经承接了太多的合同，压力沉重。因此，海军面临的挑战是让其他造船厂每年至少再建造4艘舰船。然而，印度海军造船业存在问题太多，如果不加以重视和解决，将会影响到印度海上力量特别是海军力量水平的提高。
印度海军造船业的主要差距
国有造船厂的低效和局限性
印度造船业的关键弱点，在于作为战舰建造领域支柱的国有造船厂的低效和局限性。低效的主要根源在于缺乏竞争环境。和国防部其他生产机构一样，国有造船厂被视为能够满足军队需求的防务生产商。国防部防务生产司作为防务国有企业造船厂的行政主管部门，在确保这些造船厂获得合同方面有着自身利益，却不考虑这些造船厂的实际建造能力，有时甚至为了在内部搞平衡而延误了交付时间。印度主计审计长公署在近期的一份报告中指出，“国防部不顾马扎岗船坞有限公司基础设施不足的实际情况，仍然决定将建造p-15a级驱逐舰的项目交给该公司。”同样，国防部将p-28级隐身护卫舰项目交给加登·里奇造船工程有限公司，“也不是从该公司的自身优势出发，而是因为马扎岗船坞有限公司任务过重，而果阿造船有限公司的基础设施尚不具备承接更大型战舰的建造任务。”
由于国有造船厂是政府指定的生产企业，在竞标过程中能够在没有任何竞争的情况下获得合约，也就几乎没有努力提高效率的动力。曾在印国防部工作的一位官员称，“相比之下，国有造船厂在造船经验、库存管理、劳动力使用以及成本和采购等方面往往存在不足。”这种低效不仅导致造船工程进展缓慢，还会引发生产成本上升，这也是国有造船厂在与私营造船厂竞标时落败的主要原因。
国有企业造船厂效率低下，部分原因在于其运营方式。作为政府所有企业，这些造船厂在运营和财政方面的决策权有限。例如，如果组建联营企业的投资超过该造船厂资产净值的15%，那么组建计划将不会得到批准。这些造船厂在投入新项目、现代化改造以及采购装备等方面的财政自被限制在50亿卢比之内。即使是企业官员出差，也必须得到政府部门的批准。此外，他们还必须严格遵守政府的采购制度，这有时会导致现代化改造计划被耽搁。例如，马扎岗船坞有限公司不得不连续3次重新参加“巨人”起重机的采购项目投标，在最终签约之前曾经接连3年落败。
国有企业造船厂在运营方面最关键的弱点，体现在建造大型战舰方面。国有造船厂无法对需要建造的大型战舰建造项目行使全部控制权，主要原因在于印海军在舰船建造过程中往往会插手其中的关键性决策。世界其他一些国家的海军往往将舰船建造的任务完全交付给造船厂，但印度海军在舰船建造，特别是装备、武器和传感器的设计和采购方面有着很强的干预意愿。不过，在造船厂即将开始建造工程的情况下，几乎无法对设计或采购的决定实施冻结。在建造主力战舰的问题上，印海军倾向于前瞻性的建造理念，并且随时可能会改变设计参数，从而影响到战舰的建造计划和成本。事实上，印海军多次在战舰建造过程中对设计参数进行重大调整，导致交付延误和超支。此外，鉴于海军指定了关键装备及其采购渠道，由于成本高、缺乏竞争和交付时间受限，国有造船厂难以严格执行相关决策，导致正常的建造计划及开销受到影响。
鉴于上述原因，在国有造船厂运营方面最重要的两个要素，即成本和建造周期往往不被重视。在p-15a级驱逐舰和p-17级护卫舰这两个关键项目中，成本分别增加了225%和260%。拖延的时间也很惊人，已经大大超出了国际平均标准。正如印度主计审计长公署所言：“各级别舰船首舰建造周期的国际标准通常在66～84个月，而马扎岗船坞有限公司建造的p-15级驱逐舰和加登·里奇造船工程有限公司建造的p-16a级护卫舰，整个周期分别达到116和120个月。”
私营造船厂：缺乏公平的竞争环境
印度战舰建造难以满足需要，原因之一在于私营造船厂被排除在主力战舰建造项目的范围之外。在印度历史上，包括海军舰船建造在内的防务生产项目都是国有企业的特权。即使是在2001年实行改革措施，准许私营企业完全参与防务生产项目之后，这种现象仍在延续。对于私营造船厂而言，最大的障碍在于国防部舰船建造的程序赋予国有造船厂的优势。按照现行指导方针，国防部仍然保留提名造船厂承担主要舰船建造项目的权力。不过，提名的方式总是偏向于国有造船厂，而私营造船厂只能参加一些低端舰船项目的竞争，如近海巡逻艇、驳船、气垫船、快速巡逻艇、拦截船、学员训练船以及快速拦截艇。
印度国防部最近做出的为海军采购6艘潜艇（p-75i项目的一部分）的决策，同样体现了对私营造船厂的偏见。按照国防部的计划，其中2艘潜艇将从国外合作商引进，其余4艘将由2家国有造船厂建造—3艘交给马扎岗船坞有限公司，1艘交给印度斯坦造船有限公司。在私营造船厂看来，印度斯坦造船有限公司之前并没有建造潜艇的经验，这个决定实在是令人担忧。相比之下，一些私营造船厂，尤其是拿丁集团，本身就具有为印度建造核潜艇的经验。
私营造船厂参与主力战舰建造项目的另一个障碍，在于印海军所青睐的前瞻性建造理念。正如上文所述，如果按照这种理念建造战舰，那么在与造船厂签订合同时，许多设计参数和关键部件都还没有最后确定。由于合同内容的不确定性，国有造船厂最终成为合同的执行者。这是因为“与国有造船厂合作，调整合约相对方便，也便于得到政府的批复。”因此，私营造船厂迄今为止尚未获得建造主力战舰的项目。
造船厂设计能力的缺憾
历史上，印度造船厂由于在研发方面投资不足，且缺少有资质的海军设计师和工程师，因此在舰船设计方面依赖于外国。这也是大多数印度造船厂，特别是私营造船厂无法参与海军主力舰船建造项目的主要原因，因为这些项目的设计比商船建造更为复杂。除了马扎岗船坞有限公司之外，其他国有造船厂并不完全具备承担更大型和复杂战舰设计任务的能力。即使是马扎岗船坞有限公司的设计能力也不够全面。该公司和其他造船厂一样，在战舰设计方面需要依赖于海军的全面指导。不过，这种安排机制对印度造船厂并没有什么帮助，反而引发了其他一些问题。正如马扎岗船坞有限公司总经理所言：“多年的实践证明，依赖海军进行舰船设计阻碍了造船厂的发展……使得造船厂无法直接接触到新的设计理念，并且丧失了自主开展设计工作的动力。”
为了应对困扰战舰制造的设计问题，国防部新近组建了国家造船研发中心，由国防部和防务国有企业造船厂共同提供资金保障。不过，私营造船厂并非该机构的捐助者，它们更多地寻求于外国合作商协作解决其设计能力的缺憾。因此，该中心能在多大程度上满足私营造船厂的设计需求，目前还不清楚。此外，鉴于海军有着自己的设计指导机构，该中心将如何与海军开展合作，也还是未知数。
缺乏强大的商务造船业
强大的、竞争激烈的商务造船业无疑将对战舰建造产生积极影响，尽管两者之间存在显著差异。例如，中国商务造船业的发展，对提高各类战舰建造的质量、效率和产量，显然发挥了巨大的推动作用。然而，鉴于印度商务造船业的薄弱和低效，很难对战舰建造起到促进作用。中国、日本和韩国作为国际商务造船业的巨头，在其中所占份额均超过25%；相比之下，印度造船业所占份额还不到1%。从订购的舰船数量上，同样可以看出印度造船业缺乏竞争性。以印度最大的航运公司—印度国家航运公司为例，该公司自2011年12月以来共订购了24艘船舶，其中只有7艘是从本国造船厂订购。有趣的是，其他所有船舶均从中国订购，从中也可以看出中国商务造船业的飞速发展。
许多印度人都认识到需要建立强大的、竞争激烈的商务造船业，不仅是出于促进就业和增加收入的考虑，还因为其中包含着战略方面的缘由。印总理领导组建的国家制造业竞争力委员会也强调了这一点。该委员会列出了5个需要加强长远建设、以提升国家实力的战略性产业，其中就包括造船业。为了促进造船业的发展，印度海运部在《2010～2020海洋行动议程》中表示，该部已经在着力解决印造船业存在的弱点，争取在2020年前将印度在全球造船业中所占份额提升至5%。根据该行动议程文件，印度造船业存在着4个关键差距：制造业差距（主要问题是税收政策不当）、技术差距、资源差距和技能差距。文件还就如何弥补这些差距提出了政策建议，包括对国内造船厂采取税收减免措施，为其购买现代技术提供资金补贴，建立有助于造船业整体发展的海洋产业，阐明政府采购补偿政策，加强舰船设计与研发等。
缺乏强大的附属产业支撑
与其他行业的情况一样，附属产业在造船业特别是战舰建造方面同样发挥着至关重要的作用。然而，造船业的附属产业在印度还远远没有发展起来。海运和公路运输部工作组指出：“舰船内部所需要的机器和装备，例如主发动机、变速箱、传动轴、推进器、发电机、交换机、阀门和水泵等目前仍然需要进口，因为进口的产品更便宜，质量也好。”鉴于造船业附属产业的窘况，印度造船厂将大量的资源用于从国外进口关键性原材料和零部件，也就不足为奇了。国有造船厂三巨头—马扎岗船坞有限公司、加登·里奇造船工程有限公司和果阿造船有限公司在过去5年里的进口额超过430亿卢比，这将对印海军舰船建造周期产生根本性影响。例如，由美国通用电气发动机提供动力的p-17型护卫舰项目，就因为奥巴马政府宣布停止所有燃气轮机项目出口而被迫中止。
鉴于依赖进口对印度造船业产生的战略影响，印海军已经制订了促进国产化的长远计划。当前的计划致力于在2022年前为印造船业国有化进程提供一些关键性指导。然而，由于海军机器设备的资本和技术密集以及业务批量小的特点，几乎没有印度公司对该计划做出积极响应。该产业面临的问题之一，是国防部和海军并没有为失败的风险提供保护，政府也没有承诺保护有关公司的商业利益。
国有和私营造船厂缺乏协同
印度海军造船业的一个关键性薄弱环节，是国有和私营造船厂之间缺乏协同。迄今为止，它们还是在各自为战，并没有形成合力。正如上文所述，这两类造船厂各有优势。国有造船厂在海军舰船建造方面经验丰富，而私营造船厂的灵活性和自主性更强，近年来在基础设施建设方面也取得了巨大发展。仅凭国有造船厂的力量并不能在需要的时限内完成战舰建造任务，特别是马扎岗船坞有限公司和加登·里奇造船工程有限公司（订货量大但进展缓慢，见表4）。因此，通过与私营造船厂开展合作，缩短建造周期这方面有着可观的潜力可挖。不过，虽然国有和私营造船厂曾经有过组建联营公司的尝试，但却遇到了障碍，使得政府将马扎岗船坞有限公司与皮帕卡夫造船厂的首度合作计划予以搁置。鉴于印度舰船建造的需求量仍处于较高水平，因此迫切需要制定出透明的政策框架，为此类安排措施提供便利条件。
结语
印度海军造船业已经经历了漫长的发展过程，从仅能建造巡逻艇、扫雷舰和测量船，发展到具备建造潜艇、驱逐舰、护卫舰和航空母舰等所有前沿战舰的能力。为了促进战舰建造，国防部不仅收编了一批造船厂，还对国内其他造船厂特别是私营造船厂采取激励性措施。尽管如此，印度海军造船业在整体上并没有步入健康发展的轨道，也不能满足印海军在舰船建造周期和造价方面不断提升的需求。印海军造船业存在着诸多软肋，需要决策者认真思考，以确保该产业能够向海军交付更具竞争力的舰船。
该产业的首要弱点在于作为印战舰建造支柱的防务国有企业造船厂的低效和局限性。国有造船厂能够确保从国防部获得订单，因此几乎没有提高效率的动力。作为由政府管控的企业，国有造船厂在财政和运营方面同样存在诸多限制，使它们无法独立行使职能。海军在战舰建造过程中对关键性决策的干预，进一步强化了这种局限性。这些因素削弱了国有造船厂的竞争力，不仅使它们无法独立运营，而且延长了舰船建造周期，并导致许多项目的开销大大超出预算。鉴于防务国有企业造船厂是印战舰建造的支柱企业，因此需要授予其在竞争环境中自主决策和运营的职权。
在国有造船厂内部引入竞争机制的途径之一，是鼓励其与私营造船厂在各类战舰建造项目上展开竞争。尽管国防部已经提供了一些国有与私营造船厂公平竞争的机会，但目前仍然仅限于小型舰船建造项目。在大型和复杂战舰的建造项目上，国防部仍然保留着提名承建造船厂的权力，而提名的结果毫无例外地属于国有造船厂。这种提名方式不仅成为滋生低效的温床，而且导致恶性循环。私营造船厂无法接触到复杂战舰的建造工程，也就限制了其参与大型战舰建造项目。竞争能够提高效率，而私营造船厂已经具备了建造大型、复杂战舰的基础设施，并且与海外造船厂建立了合作伙伴关系，因此国防部需要在整个造船业公布所有战舰建造计划，实行公开竞争。
工厂运营策划篇4
一、选煤厂经营成本管理的意义
就选煤厂而言，经营成本管理对其有重要意义。主要表现在以下几个方面：第一，要实现选煤厂成本计划和成本目标，就必须要通过成本管控来保证。不进行经营成本的管理，选煤厂就无法实现成本计划及目标，这就会影响到选煤厂的经济效益。因此，对经营成本的管理不仅能提高选煤厂的经营管理水平，也有利于改善选煤厂的经营管理水平。第二，在市场环境下，选煤厂要实现最大的利润目标，就不得不加强经营成本管理，限制不必要消耗的发生，从而在不影响选煤厂正常经营管理运作的情况下，达到成本的最小化。第三，选煤厂发展要面临着两方面压力，一个是与其他选煤厂之间的竞争;另一个是选煤厂内部的经营管理压力，加强经营成本管理才能够提高选煤厂抵抗压力的能力，进而实现可持续发展。比较来说，降低选煤厂的经营成本才是最重要的。选煤厂成本降低了，产品的价格也就随之降低，这样在与同类产品竞争中就更具有优势。
二、乌兰木伦选煤厂2015年和2016年的经营状况
2015年年初乌兰木伦选煤厂计划商品煤730万吨，5月份调整为400万吨，实际完成382.76万吨。完全成本完成13.43元/吨，超计划5.07元/吨，可控成本完成10.11元/吨，超计划3.38元/吨，考核成本完成5.13元/吨，超计划1.22元/吨。因乌兰木伦煤矿下半年停、限产计划，所以就导致了乌兰木伦选煤厂经营指标与年初计划相差较大。
2016年乌兰木伦选煤厂全年计划商品煤产量为400万吨，完全成本总额为5665.61万元，吨煤完全成本为14.16元/吨，其中可控考核成本11.12元/吨。乌兰木伦选煤厂2016年1-5月份计划外运商品煤165万吨，实际完成160.28万吨，欠4.72万吨;1-5月份计划完全成本14.3元/吨，实际完成14.34元/吨，超计划0.04元/吨;可控成本计划11.14元/吨，实际完成11.175元/吨，超计划0.035元/吨。乌兰木伦选煤厂全年计划外运量减少，月均只有33万吨，导致各项经营成本均有所增加。
三、乌兰木伦选煤厂经营成本管理存在的问题
1、年初预算存在着不合理之处
(1)防冻粉，在给定防冻粉全年费用的基础上，分摊原则出现一些偏差，2016年全年4-9月份防冻液没有进行分解费用，一、四季度进行了分解。由于3月份气温回升有9.8万吨商品煤未喷洒防冻液，且10月份防冻粉预算0.66元/吨，预计10月份不需喷洒25万吨，总额不变，需要在月度预算中进行调整。
(2)介质药剂、中小修理费，厂部在年初按外运商品煤量进行了预算，工艺煤质部、机电技术部按照全年总费用进行摊派，由于选煤厂预算与部门预算指标出现不符，所以就要在预算中进行有效调整。
2、电力费用不足
乌兰木伦选煤厂2016年1-4月份虽然与预算相比略有结余，但在日常管控中已基本进行了全方位管控，具体原因：(1)电费结算是上月25日至本月25日为一个月结算周期，由于元月份电费结余量较大的主要原因是12月25-31日有6天乌兰木伦选煤厂停产，没有消耗电能，其余月份电力管控基本与计划指标持平;(2)在3、4月份矿井过构造时略有超支，矸石产率超10%;(3)乌兰木伦选煤厂2016年生产效率大幅下降，力争完成商品煤5400大卡，旁路系统不起，末煤系统全部入洗，生产效率在950吨/小时，2015年生产效率为1100吨/小时。鉴于以上这些因素，有必要对电力指标增资调整。
3、成本管理模式存在弊端
目前，乌兰木伦选煤厂已经形成了一套成本管理模式，工作内容涵盖方方面面，既包括成本预测和考核，也包括决策和控制，既包括成本分析也包括计划，此外还包括成本核算等。但随着市场环境的不断变化及业务的发展需要，成本管理模式要适应新的变化也需要一定过程。原本的成本管理模式已经落后于时代，它因循守旧，成本核算和成本分析是它的主要管理范围，这一管理范围已经不能满足成本管理的实际需要。
四、加强乌兰木伦选煤厂经营成本管理的对策
结合着2015年的经营情况，乌兰木伦选煤厂在2016年按照公司及中心经营工作整体部署，为了扭转经营成本压力问题，进行了全面经营管控。在新的形势下，乌兰木伦选煤厂大大转变了经营管控理念，全体员工攻坚克难，统一成本控制这思想成为了利润中心的关键，严格执行好各项指标的使用与控制，杜绝浪费，要养成过紧日子的良好习惯，为乌兰木伦选煤厂创收增收。各机关、车间要不断强化经营成本意识，转变成本管控思维，紧盯生产系统效率最大化，结合中心实施的内部市场化及作业成本法，细化经营成本过程管控，利用在线数据分析及化验数据合理组织生产，实现效率+效益转变。为此，采取的主要对策有以下几个：
1、改进预算管理工作
(1)设立预算管理组织体系
预算管理组织体系作为预算管理机制运行的前提条件，只有建立起预算管理组织体系，才能实现选煤厂的预算管理目标。首先，选煤厂要成立一个预算管理小组。它是预算管理的领导机构，主要负责有关预算管理的政策、规定、实施细则的审定，审议预算的编制方案，预算的执行和监控、预算的调整、考评等具体工作。其次，要成立预算办公室。在预算小组的领导下，预算办公室负责预算管理具体的日常工作。第三，还要确立一个预算管理职能部门，主要是按照各职能部门的不同，对所有的预算项目进行分工、管理。
(2)制定出预算管理制度体系
预算管理与管理基础工作的关系十分密切，进行预算管理能规范和完善管理基础工作。而要搞好预算管理工作，必须依靠一系列的制度来保证实施。所以制定财务预算管理办法刻不容缓，明确预算的运转流程，严格预算的审批程序，并制定出具体业务事项的管理办法。总之，通过制定完善的预算管理制度，真正形成权责明确，执行有力，奖惩分明的预算管理体系，这对于乌兰木伦选煤厂未来的发展有重要意义。
2、电耗方面的对策
(1)生产效率的提升：针对2016年生产方式来进行改变，分析系统效率提升瓶颈环节，例如：块煤末煤入洗不均衡影响，设备保护误动作影响，设备故障影响，仓空仓满装车影响，人为因素影响等等，针对这些问题来制定相应的管控措施，从而实现最大化生产。
(2)大功率设备的管控：为实现电费的目标性管控，乌兰木伦选煤厂2015年采取“主抓大头”的原则，将全厂设备按照功率进行分类，对于100kw以上的大功率设备实行重点管控，如：针对压风机的管控，采取启车三十分钟后才可起压滤、根据现场耙位、扭矩决定是否需要开启压滤，全员树立提高效率、节电意识。
(3)设备空载率的管控：严格的把控系统启、停车过程、故障处理过程中设备的空载时间，辅助设备强化管理，杜绝长明灯，办公及宿舍要做到人走关电。采取措施降低设备及辅助设施无效运行。例如：2015年所进行的起停车优化。
(4)对远程抄表系统要进一步的完善和利用，做到每班对电量进行分析，为系统生产及电能控制提供在线数据支持。
3、大力推行新的成本管控模式
深入推进以消耗定额为基础的成本管控模式，形成厂—车间—班组整体工作规范及标准，做到对发生的成本事项进行事前预控、事中监控、事后分析，发现成本管控的“出血点”，有针对性的采取切实可行的措施，从而达到降本增效的目的。
4、提高生产效率
要提高乌兰木伦选煤厂的生产效率，合理的选择选煤工艺就成了重中之重。针对乌兰木伦选煤厂的实际情况，可以选用多种方式来提高选煤厂的生产效率。例如：通过对选洗工艺优化改造，来增大工艺系统的灵活性，与此同时还能将生产潜力充分的发挥出来;运输选后产品时，运输机械的负载往往只有其运输能力的20%—50%，像运输水分高的产品、配料以及添加产出量小的产品等都是如此。在这种情况下，可以通过调节输送机电机的转速来有效的降低电耗。
除了上述外，使生产工艺流程合理化还包括简化工艺流程。许多情况下减少大容量设备的数量和改善对机械设备的利用，可以大大节约用电量。乌兰木伦选煤厂原有的系统较为复杂，并且有较多故障点，在经过一系列技术改造后，使工艺流程更加简化了，也提高了生产效率，降低了能耗。总之，为提高选煤厂的生产效率，就必须消除机械设备联系系统中影响生产能力的薄弱环节，采用先进的工艺或改进现有工艺，以达到工艺系统的合理与优化。
5、加强材料管控
(1)盘活库存资金(每月至少对库存进行一次盘点)，对库存结构做好分析，保证库存物资的进出均衡。同时，通过改造、上交等方式合理消耗库存物资，做好交旧领新工作(执行物供中心相关交旧领新要求)，并掌握周边各厂的库存状况，从根本上提高备件的利用率，进而打造标准化库房管理。
(2)根据2015年乌兰木伦选煤厂各车间材料的消耗情况，再结合着2016年上半年材料消耗的情况，来制定出车间材料的消耗指标。另外，还要求选煤厂的各个车间及驻厂队都要有计划的使用材料，一般可以每日集中领料两次，上下午各一次为好，这样对于标准化库房的进一步管理有重要意义。要跟踪好车间领用材料的使用情况，确保在场材料的有效使用，以免出现不必要的浪费。
(3)加强材料计划的提报管理，每月10-15日期间要召开月度材料计划审核会，分析材料需求的紧急程度，在数量、使用性、采购周期、价格差异、占用库存等方面应进一步考虑，并合理使用生产计划资金。为了能够提高计划的准确性，杜绝出现物资领用打白条的现象，就要严格控制计划资金账目。
(4)在实践中，乌兰木伦选煤厂还坚持从细微处着手，进一步完善了各班组内部管理制度，细化责任目标，做到凡事有人负责、凡事有章可循、凡事有人监督、凡事有据可查，同时根据各班组的实际情况，制定了《材料领用管理细则》，实行材料定额管理，与此同时还要积极的向员工灌输“节约就是效益”的成本理念。及时回收废旧物资及配件，修复再利用，从而降低厂内的生产成本。在开展修旧利废的过程中，乌兰木伦选煤厂将提高旧件的重复使用率作为根本目标。一是继续执行补焊齿板、刮板滑道等一系列工作，减少对此类备件的采购;二是继续执行破损面积较小的筛板现场补焊;三是对进口、国产泵件进行修复，由于此类备件较为昂贵，必须要经过鉴定后才可报废;四是将库房内更换下来的的阀门进行配套组合使用，用喷淋方式对胶带机托辊进行保养，延长使用寿命;五是分类存放废旧的型材、钢材，以便提高废旧钢材的再利用率;六是重视起外部维修工作，及时送修本厂无法修复的备件，并做好台账跟踪，进而能保证备用物资的完好。此外，还要建立修旧利废奖惩办法，做好修旧利废相关台账，便于统计分析。
(5)要加强入厂原煤掺配，保证煤质小指标考核及入洗原煤质量稳定。乌兰木伦选煤厂的原煤来自多个煤层，不同煤层的原煤可选性、水分、灰分等指标也各不相同。所以就要采取一定的措施，以免出现入选原煤煤质波动大的问题。同时还要加强煤质小指标考核，通过数据统计及煤质情况阶段性分析系统介子药剂消耗量，优化工艺系统，控制介质药剂消耗指标。由于当前乌兰木伦选煤厂在生产系统调节方面还存在着滞后性，这样就导致商品煤的质量出现了波动，影响了商品煤产率，给选煤厂的经济效益也带来严重的影响，所以应按照比例进行均质化配煤等选前储煤、配煤措施对不同原煤进行合理配煤来稳定煤质，改善洗选条件，使原煤可选性、灰分、水分等指标趋于稳定，实现入洗原煤煤质均匀稳定、波动小，有效改善分选条件，提高了生产效率，保证了产品质量的稳定。
(6)推进设备备件国产化，进一步按照厂内部署执行设备国产化，如破碎机、浅槽、离心机、泵等备件，确保在2016年实现进口备件的国产化。
五、结束语
综上所述，乌兰木伦选煤厂经营成本管理工作涉及到多个方面，目前也有一些问题存在，只有找到问题的解决方法并不断的改进，才能促进选煤厂的长远发展。总之，只要积极改进预算管理工作，创新成本管控模式，强化材料管控，提高生产效率，就能使乌兰木伦选煤厂获得更高的经济效益。
工厂运营策划篇5
［关键词］炼化企业；信息化；规划；研究
doi:10.3969/j.issn.1673-0194.2012.20.031
［中图分类号］F272.7［文献标识码］a［文章编号］1673-0194（2012）20-0054-02
0引言
作为一家现代化的炼化企业，从炼油化工生产的角度出发，其面临的主要问题有原油采购选择、加工方案优化、节能降耗、降本增效、安全环保、销售风险控制等。而在人员编制方面，新建的炼厂往往只有数百人，与过去少则成千、多则上万人相比，在员工素质不断提高的同时，员工数量的变化也十分显著。这一切的问题与变化，都必须依靠信息化手段来寻求解决与应对的方案。
信息化建设与企业的战略目标、组织结构和业务流程息息相关。业务战略目标是组织结构与业务流程设计的指导纲领，组织结构和业务流程是业务战略目标的具体表现，而信息技术是企业实现业务战略的重要手段，同时也为进一步推动企业业务战略、完善组织结构和业务流程创造了条件。通过分析、汇总，将炼化企业业务战略与信息化战略协调一致，可以有效保障企业业务战略目标的实现与信息化投资效益的最大化。
因此，站在炼化企业的角度，对于新建、并购和已有的炼厂，依照其规格与定位，统一进行应用系统的功能分析与设计，以达到新炼厂应用系统快速建设、实现工程建设与信息化建设同步提供参考，也可以作为并购或已有炼厂进行系统升级改造的参考依据。
1炼化企业信息系统的业务范围、需求与设计原则
1．1业务范围
典型炼化企业涉及的业务范围涵盖原油采购、装置生产、仓储物流、动力供应及产品销售，现实中的炼化企业根据其自身特点及在集团公司中的定位对某些环节进行了弱化处理。
1．2主要需求
当前国际上炼化企业的信息化发展趋势是：信息化建设与工程建设同步，信息系统建设与应用朝着管控一体、整体集成、协同优化的方向发展。从信息系统建设的主要需求来看，在炼化企业推行“经营管理层以eRp为主、生产管理层以meS为主”的信息化整体解决方案已被业界广泛接受，更受到新建炼厂的重视。
结合国内炼化企业的实际情况，炼厂应用系统建设的主要需求可以总结为“精确、共享、统一、优化”8个字：
（1）精确。精确管理才能保证迅速、可靠的信息来源，通过应用系统的建设，可以集成各子系统数据，形成及时、准确、真实、清晰的生产经营信息。
（2）共享。信息共享可以加强生产领域间的业务集成和数据共享，以及各管理层次纵向查询和分析数据的能力。
（3）统一。统一平台可以减小业务交流成本，提高效率，应用系统建设要为整个炼油与化工生产运行业务运作建立一个统一的业务运作平台。
（4）优化。系统建设的目标在于合理配置资源、优化业务流程，找出潜在的效益增长点或发展的“瓶颈”，及时调整经营策略和生产计划，挖掘出增效的新方向。
1．3设计原则
炼化企业信息系统设计需要着重考虑如下4个方面的基本原则，即标准规范、经济效益、功能划分与系统集成。
（1）标准规范。尽量遵循iSa－95等国际标准，并与企业的信息化规划整体方案对接。
（2）经济效益。兼顾先进性与经济适用性，追求经济效益最大化，根据炼厂原油加工能力、流程长短与加工深度的不同，量身定制经济适用的解决方案。
（3）功能划分。应用系统功能架构全面覆盖经营管理与生产过程，功能模块划分合理并且界面清晰，不重、不漏。
（4）系统集成。充分考虑各子系统或功能模块间数据交换与互操作需求，合理控制接口数量，系统集成关系清晰、冗余度小。
2炼化企业信息系统功能设计方案
通过参考炼化企业标准化框架模型（如：iSa－95、amR、meSa），并结合炼化企业的生产特点，规划出炼化企业信息系统总体上包括4个层次内容，即决策层、经营管理层、生产执行层、和生产控制层，如图1所示。其中决策层与经营管理层属于企业级应用，而生产执行层与生产控制层为工厂级应用。
（1）决策层。监控、分析、决策、绩效管理——实现全过程生产业绩的量化，并加以分析、比对，及时发现计划和生产结果的差异，使生产持续改进。决策层主要提供了运行监控与绩效管理的功能。
（2）经营管理层。面向企业经营管理人员，形成以财务管理为中心的物流、资金流和信息流高度集成的一体化企业经营管理平台，包括销售管理、生产计划、物料管理、质量管理、采购管理、库存管理、工程项目管理、设备维护管理、财务管理与人力资源管理，其主要作用包括：为企业管理人员经营决策、成本核算、绩效考核等提供信息支撑；为预算管理、资金运作、成本控制等提供必要手段；为企业的生产、采购、库存、销售、财务等业务人员提供一个统一的业务处理平台；向生产执行层下达成本控制和绩效考核指标。
（3）生产执行层。面向生产作业管理部门和各执行车间，实现生产管理的精细化、可视化、实时化和智能化。生产执行层通过先进计划（apS）实现与经营管理层的信息沟通与交流，而通过先进过程控制（apC）与区域优化，处理、分析与指导生产控制层的实际操作。其本身包括6大模块：计划调度优化、生产操作执行、化验检测与质量控制、生产过程统计分析、生产数据管理和生产过程模拟与仿真培训。。
（4）生产控制层。以过程自动控制为基础，实现先进控制与优化控制，实现生产过程的卡边操作和过程优化，并建立完善的生产数据自动采集系统，为生产执行层提供实时、准确、完整的数据。
3炼化企业信息系统建设组织实施的指导原则
从总体上来说，炼化企业信息系统建设应充分考虑与企业统一要求的对接，需要统一规划、统一标准、统一管理、分步实施。
具体来说，针对企业级应用与工厂级应用在实际操作中的不同，各炼厂在应用系统的具体实施上有如下需要注意的事项：
（1）企业级应用（决策支持系统与eRp）。为避免重复建设、风格不一与可能带来的集成问题，需要由企业统一建设或由企业统一模板、统一软件选型。
（2）工厂级应用（meS与pCS）。各炼厂可以在企业的统一标准下自行建设，但需要充分参考企业拟定的炼厂信息系统功能设计方案中关于应用模块划分、应用模块功能与接口的定义。
主要参考文献
［1］王宏安．化工生产执行系统meS［m］．北京：化学工业出版社，2006．
［2］解怀仁．石油化工仪表控制系统选用手册［m］．北京：化学工业出版社，2009．
［3］易峰．企业信息化的规划与实施［J］．中国质量，2005（5）．
工厂运营策划篇6
纵观目前市场上，那些处于行业前沿的企业，无不拥有着适合企业发展的营销价值链。而支持他们的营销价值链能够系统性、持续性的运营，其中最为关键的基础元素则是厂商之间必须确保能够有力的有效的合作。
营销价值链的意思是指厂商之间共同起来的关于产品、渠道、终端、促销、培训、营销员、经销商等内容资源共享平台。就目前厂商协同营销思路而言，主要集中体现在营销价值链中的以下五个方面：
1、产品协同管理
2、渠道协同管理
3、促销协同管理
4、知识协同管理
5、资源协同管理
在整个营销价值链的运作过程中，无论是厂家还是经销商必须有一方能够主导整个过程，整合双方的资源，界定好厂家和经销商在各个环节承担的职责，产生互动，不断沟通，才能实现价值链的任何一个节点的协同运作，达成一体化。
随着市场竞争的日趋激烈，营销环境已经开始了对厂家和经销商提出了更高的要求，必须根据市场发展的实际情况，不断的调整自身的定位，通过营销价值链的运作，厂家才能建立起良性发展的销售体系，经销商才能完善稳定的盈利模式，创造和谐，共同发展，实现厂商双赢，成就厂商一体化的合作关系。
一、产品协同管理
本环节的核心目标就是厂家要开发出既符合公司总体发展、又能够满足经销商经营需要的一种产品。
现实中，很多企业经常通过不断推出新品，争取经销商的订货，提高总体的销量。可是由于厂家自身没有足够的资源投入，新品上市往往以失败而告终。
如何才能不断开发出满足市场和经销商需求的产品，并确保新品上市成功，这是厂商持续合作的关键。但如何才能保证产品研发成功率呢？在这个环节中，厂家要主导产品开发的过程，依靠经销商的参与，提高产品开发的成功率。
1、厂家业务人员、研发人员、高层领导应该多深入市场一线，走访经销商，建立多渠道的信息来源，了解经销商对产品的需求，充分听取经销商的建议，开发适销的产品满足市场需要。
笔者接触过一个企业，在开发新产品的过程中，老总就带着新品的研发构思，主要的信息点是：该产品的原料、口感、出厂价、二批价、终端零售价、目标竞品、针对的目标市场和消费群体、产品的卖点、产品的包装材料、包装规格等，下到市场一线，同各级渠道成员就这些信息进行交流，充分听取渠道成员的意见，并进行汇总分析，最终形成新品研发的思路。这样操作下来，就很大程度上保证了新品研发的成功率。
同时，各级渠道成员同多个厂家合作，接触到很多厂家的产品信息，各级渠道成员可以结合区域销售实际情况，向厂家提出适合该市场需求的产品开发建议，厂家人员应该对这些信息进行分析，提炼出新品的开发思路。
2、厂家要和经销商共同关注产品的生命周期，避免盲目开发产品，没有规划，很随意，造成产品线定位的混乱，新品种和老产品形成竞争，大大缩短了产品的生命周期，往往开发成功一个产品，另外一个产品就要被淘汰。
在最近几年，一些中小型企业喜欢依靠不断开发新产品和高空电视广告轰炸来操作，扩大产品规模和赢取利润。孰不知，一个刚刚处在高速成长阶段的产品，由于厂家不清楚产品目前所处地位，针对刚刚推出的新品大肆宣传，结果一个销售势头正良好的产品却很快被厂家折腾的夭折了，造成了一个产品的生命周期只有半年左右，而经销商疲于接受厂家的操作，苦不堪言，严重影响了经销商的经营信心。
面对这样的问题，厂家必须要听取经销商的意见，和经销商一起研究，来对产品线做出一个系统的规划，最简单的操作就是要界定好每一个产品的市场角色。将公司的产品分为以下三类：
第一类：攻击型产品。这类产品是大众消费品，利润较低，主要是为了吸引客流或打击竟品。
第二类：利润型产品。这类产品单品利润较高，对提升品牌有很大的作用，同时也是未来市场的主要产品。
第三类：形象性产品。这类产品是一般是用来提升品牌形象、提高产品档次，销售量也一般不会太大。
在开发新品时，就要分析目前产品线的情况，分清这三类产品，再决定开发的产品品种，将这些散乱的产品有机地组合在一起，形成合力，才能发挥出每种产品的最大作用。
二、渠道协同管理
虽然厂家的渠道不断的向下游拓展，但企业依然很难把握整个渠道和网点资源，缺乏对终端的服务管理、对销量的科学预测，特别是对销售团队的管理和考核，还是存在着力不从心的问题。
所谓渠道协同管理，就是把综合优势明显的渠道成员或者厂家来承担领导者和管理者的角色，着眼于各渠道各成员的长期合作结盟与共赢互利，从而来形成具有战略协同关系的营销渠道，追求营销链整体效率和整体利益最大化。
相对于一般的营销渠道，它具有以下特点：
1、渠道成员的经营理念高度认同，市场战略目标一致，有强烈的抱团打天下的合作意识，谋求整体协同的效益最大化；
2、建立互惠互利、责任利益对等的长期发展的合作机制，使得各方合作基础稳定；
3、渠道结构优化且分工合理，能实现功能互补、营销资源共享，达到营销效率最大化；
4、协作规则明确，日常业务和信息高度对接，能进行一体化运作；
5、居于主导地位的企业承担“管理者”职能，能及时协调各渠道成员的冲突，协同各级经销商的行为，以提高整体运作效率。
在现实中，许多企业的渠道建设和管理水平已经能够达到这样的境界，如娃哈哈的经销商联销体系，使得他们能以2000多人的营销队伍，管理2万多经销商，掌控几十万个零售终端，能在全国范围内深入三、四级市场，让其对手望而兴叹！
企业通过协同渠道管理，建立主要竞争对手、核心经销商、核心终端网络等营销数据库；通过渠道协同管理，深度挖掘营销价值链中核心资料，来合理规划营销资源，建立目标管理责任体系和营销系统支持平台；通过渠道协同管理，深度挖掘市场运作情况，强化对区域市场精耕细作，加强掌控终端网络的执行情况，强调市场份额的数量和质量。通过协同渠道管理，提供对核心经销商的经营管理和利益提供全面的服务支持，深化客户关系，包括对核心经销商的培育、维护、支持与服务，提高其分销效能以及与企业、终端网络的系统协同能力。
1、核心经销商数据库
及时掌握渠道库存和销售情况，以降低渠道库存，提高渠道掌控能力
主动制定经销商补货计划，提高政策设计能力和销售计划的准确性
与出货条码整合，提高串货控制能力，控制渠道冲突
管理经销商销售目标，及时计算经销商销售达成率
分析对经销商的投入产出，合理评价经销商贡献
培育经销商的营销能力和对企业的忠诚度
2、核心终端网络数据库
按日、周分析终端销售情况，及时掌握市场销售情况
及时掌握竞争对手市场动向，协助及时应对竞争策略
及时掌握终端所投入的资源，实现终端的投入产出分析
提高终端的分析效率和决策能力
3、主要竞争对手数据库
竞争对手的主销产品
竞争对手产品质量、性能、特色、利益点是什么？消费者接受程度如何？
价格如何？与本公司同类产品的价格差别？
是否推出新品？
三、促销协同管理
厂商协同促销管理，主要表现在厂家和经销商如何形成不可分割的一个整体，共同策划、把握在什么时间、什么阶段，采取什么样的促销方式和促销对象执行促销活动，共同促进产品的销售。
但在现实运作中，厂家在促销设计方面很擅长的就是渠道促销，总会不断出台“几送几”等一系列压货措施，产生大量库存，经销商也苦不堪言，却很少执行消费者促销，面对消费者方面的促销，多是经销商和终端零售商考虑的问题。厂家和经销商之间如何在促销推广方面主动联合起来，做出有效的工作，才能发挥促销推广的效应是至关重要的。
厂家可以通过营销价值链中资料数据库，根据产品销售的季节性和产品的发展阶段等因素，得到经销商的认同后，出台渠道促销政策，其关键点在于要确保该方案具有实效性，真正能够有销量。
如一家食品企业，在销售旺季来临之前，根据营销价值链中的资料显示，出台了“8送1”政策，适当压货，占用渠道资金；在新品上市阶段，根据营销价值链中竞品反映情况，设计出“陈列有奖”等政策，给予经销商和分销商一定的陈列奖励支持，鼓励渠道成员主推新品；同时指导经销商将这些政策执行到位，不仅仅是只停留在厂家自我武断决策层面。
在针对消费者促销推广，厂家要通过营销价值链的市场数据分析，制定一个系统的促销推广规划，做好费用预算，做好人员分工，做好客情攻关，充分发挥厂商联合的优势，运用“买赠”、“特价”、“导购促销”等实战性促销推广方式，实现最大规模的产品动销，走进消费者的千家万户。
不过，中国目前的经销商还处在一个变革阶段，信用不佳，喜欢“捣浆糊”是他们的共性，他们喜欢把一个档期的促销推广费用说成两个档期的费用；他们喜欢把所有的促销人员费用都算在你的头上，然后再去拿别的公司的费用等等，这个时候，厂家营销人员必须熟悉各个经销商、零售商的促销推广的操作情景，知道每项费用的“行情”，避免经销商、分销商利用厂家对协同营销的信任性、合作性等进行投机。
四、知识协同管理
终端为王、渠道称霸一直以来都是企业最渴望达到的状态。但是渠道下沉、终端为王所种下的深沉的成本代价，迫使企业不得不重新走上依靠经销商的队伍进行打理渠道、掌控终端，然而经销商都是各怀鬼胎，如何才能和经销商建立成一体化营销团队，知识协同管理，才是关键。
在营销团队的建设上，一个公认的说法就是要打造具有“客户顾问型”的营销团队，意即作为厂商之间起“枢纽、桥梁”作用的营销人员，不仅要给客户当好“经济参谋”，更重要的是要能协同厂家培训客户及其下属人员，增强其向心力，促使双方能够协同发展，形成营销价值链上的知识协同管理。
案例：某品牌食品公司2000年建厂，不到7年的时间，就成为拥有十条先进的生产线，销售区域遍布十几个省市的地方知名品牌，最令人称奇的是近200家客户中的80%都是经销年限6年以上的老客户，该公司用何种“魔力”吸引了如此众多的忠实客户，其滚动快速发展的“魅力”到底在哪里？
1、经销商年会
每年两次，组织全国各地的经销商齐聚公司所在地a城召开大型经销商年会。年会不仅宣导新一年的公司营销政策，而且还外聘专家、学者给全体经销商培训经济形势分析、产业发展方向、经销商的未来趋势等等相关内容。从外部环境上给经销商“洗脑”，灌输公司的发展和经营理念。以使其能与公司心往一处想，劲往一处使，以形成公司强大的核心竞争力。
2、经销商大学
建立经销商大学，不定期的分批次的组织经销商到经销商管理学院中，进行专题培训，培训内容主要包括经销商盈利能力的打造、经销商的渠道管理、经销商的人员管理、经销商的库存管理、经销商的财务管理等相关内容。从经销商发展的角度，打造高素质的经销商团队，协助经销商共同提高，同步发展。
3、流动式培训
厂家营销人员，在深入到一线市场时，在拜访经销商时，都会随时随地的给客户及其人员沟通、培训，其内容主要是营销技巧的提升、通路策略、促销策略、市场细分等等。
以上培训活动的开展，扎实有效，有始有终，不但调动了经销商的参与积极性，而且也为经销商的战略规划指明了方向，既明晰了思路，又有了具体的方略，既提高了客户的盈利水平，又增强了其对公司的忠诚度，起到了一箭多“雕”的市场效果，有效实现了知识协同管理，达到了共同进取的成效。
五、资源协同管理
企业在与经销商的合作过程中，如何才能有效调动经销商的积极性，有效整合各工作环节中经销商的资源，达成资源协同管理，发挥经销商的优势是厂家应该多思考的问题。
如：厂家在设计进货坎级政策刺激时，给予物料支持时，对其下游分销商采取高额搭赠时，对重点市场或分销客户辅以合理的促销拉动出货时，最好签订厂家、经销商、分销商三方协议明确销售政策，确保销售政策执行到位，提高各级渠道成员的积极性。
厂家在制定合理的价格体系，指导经销商的出货价格，合理分配各级成员的利益，厂家要确保价格体系的坚决执行，提高渠道的推动力。
厂家在计划覆盖市场内终端之前，必须要对市场内的终端情况进行了解，根据产品的特点找出符合公司产品销售的各种终端，厂家销售人员要同经销商商讨，根据区域的实际情况，制定出终端覆盖的计划，充分依靠经销商的资源，给予经销商一定的铺货费用支持，提高终端铺货率。
还有，随着现代零售系统的快速发展，很多企业的产品不得不要进入这些零售系统，这首先面临着要交纳高额的品牌费、进场费、条码费等门槛。实际操作中，经销商是要先期垫付这些费用，然后等待厂家的核销。可现实中，很多厂家是按照经销商的销量完成情况给予核销，经销商都面临着这样的尴尬：如果进入的终端没有销量，他们先期垫付的费用厂家会给核销吗？如果不核销，费用不就打水漂了吗？所以，经销商都会很谨慎，不敢投入，自然就进入不了更多的门店，结果销量就不会提升。虽然厂家销售人员会想方设法“引诱”经销商多投入，提高销量，以换取厂家更多的支持，这样双方就陷入了这样的博弈之中，延误了很多的销售机会。
面对这种情况，厂商之间必须进行具体评估计划进入的门店的投资分析，明确是否进入，费用由经销商垫付，然后厂家再予以及时的核销，具体如下：
首先，收集该系统的进入流程、费用、其他竞争品牌的销量情况。
例如：一家中高档的饼干企业要进入上海家乐福系统，就需要经销商和厂家人员考察家乐福系统的进入流程，同时可以调查达能、康师傅等品牌饼干各SKU的历史销量情况。
其次，根据其他品牌的销量情况，选择进入的门店数量，也可以全系统进入，并根据其他品牌SKU的销量情况，确定所要进入的SKU明细，同时根据该系统的运作制定进入后的促销推广计划。
工厂运营策划篇7
排水办职责：
1. 贯彻执行国家和省市有关城市排水的法律法规和政策性文件；
2. 研究拟定排水行业发展规划、行业政策及法规并指导实施；
3. 配合规划局编制市区排水专项规划，并指导监督规划的执行；
4. 负责各乡镇、区（开发区、工业园区）排水专项规划审查；
5. 负责制定市、区排水行业维护标准、考核标准、监管细则及市场准入制，以及排水设施管理的监督、调度及考核；
6. 负责编制市管排水设施管养计划；
7. 负责市管污水处理厂及再生水利用、污泥处置的运营监管，负责运营养护经费的审核；
8. 负责市管污水提升泵站、中水泵站等设施的日常运营和监管工作；
9. 负责市区排水设施水质监测工作；
10. 协助上级主管部门办理排水许可；
11. 会同有关部门对全市重大排水项目方案和技术审查；
12. 参与全市排水工程竣工验收工作；
13. 配合汛期城市防汛排涝抢险等工作；
14. 承办市住建委交办的其他事项。
关于ppp模式的理解：
1. ppp的定义：指政府与私人组织之间，为了合作建设城市基础设施项目，或是为了提供某种公共物品和服务，以特许权协议为基础，彼此之间形成一种伙伴式的合作关系，并通过签署合同来明确双方的权利和义务，以确保合作的顺利完成，最终使合作各方达到比预期单独行动更为有利的结果。
2. 优势为利用私营企业的专业知识与技能，行使部分政府权力管理项目运营，政府为其提供业务便利，使效率提高，管理运营流畅。环节清晰，管理方便，节省前期建设经费。减轻政府压力。互利共赢。
3. 缺点为融资成本较高，特许的经营制度可能导致企业业务上的垄断，复杂的交易结构可能降低效率。
三个污水处理厂经营模式的理解：
工厂运营策划篇8
第一条以质量求生存，以品种求发展，确立"用户第一"、"质量第一"、"信誉第一"、"服务第一"，维护工厂声誉，重视社会经济效益，生产物美价廉的产品投放市场，满足社会需要是我厂产品的销售方针。
第二条掌握市场信息，开发新产品，开拓市场，提高产品的市场竞争能力，沟通企业与社会，企业与用户的关系，提高企业经济效益，是我厂产品销售管理的目标。
市场预测
第三条市场预测是经营决策的前提，对同类产品的生命周期状况和市场覆盖状况要作全面的了解分析，并掌握下列各点：
1.了解同类产品国内外全年销售总量和同行业全年的生产总量分析饱和程度。
2.了解同行业各类产品在全国各地区市场占有率，分析开发新产品，开拓市场的新途径。
3.了解用户对产品质量的反映及技术要求，分析提高产品质量，增加品种，满足用户要求的可行性。
4.了解同行业产品更新及技术质量改进的进展情况，分析产品发展的新动向，做到知已知彼，掌握信息，力求企业发展，处于领先地位。
第四条预测国内各地区及国外市场各占的销售比率，确定年销售量的总体计划。
第五条收集国外同行业同类产品更新及技术发展情报，国外市场供求趋势，国外用户对产品反映及信赖程度，确定对外市场开拓方针。
经营决策
第六条根据工厂中长期规划和生产能力状况，通过预测市场需求情况，进行全面综合分析，由销售科提出初步的年度产品销售方案，报请厂部审查决策。
第七条经过厂务会议讨论，厂长审定，职代会通过，确定年度经营目标并作为编制年度生产大纲和工厂年度方针目标的依据。
产销平衡及签订合同
第八条销售科根据工厂全年生产大纲及近年来国内各地区和外贸订货情况，平衡分配计划，对外签订产品销售合同，并根据市场供求形势确定"以销定产"和"以产定销"相结合的方针，留有余地，信守合同，维护合同法规的严肃性。
第九条执行价格政策，如需变更定价，报批手续由财务科负责，决定浮动价格，经经营副厂长批准。
第十条销售科根据年度生产计划，销售合同，编制年度销售计划，根据市场供求形势编报季度和月度销售计划，于月前十天报计划科以便综合平衡产销衔接。
第十一条参加各类订货会议，扩大销售网，开拓新市场的原则，巩固发展用户关系。
第十二条建立和逐步完善销售档案，管理好用户合同。
编制产品发运计划，组织回笼资金
第十三条执行销售合同，必须严格按照合同供货期编制产品发运计划，做好预报铁路发运计划的工作。
第十四条发货应掌握原则，处理好主次关系。
第十五条产品销售均由销售科开具"产品发货通知单"、发票和托收单，由财务科收款或向银行办理托收手续。超级秘书网
第十六条分管成品资金，努力降低产品库存，由财务科编制销售收入计划，综合产、销、财的有效平衡并积极协助财务科及时回笼资金。
第十七条确立为用户服务的观念，款到发货应及时办理，用户函电询问，三天内必答，如质量问题需派人处理，五天内与有关部门联系，派人前往。
建立产品销售信息反馈制度
第十八条销售科每年组织一次较全面的用户访问，并每年发函到全国各用户，征求意见，将收集的意见汇总，整理，向工厂领导及有关部门反映，由有关部门提出整改措施，并列入全面质量管理工作。
工厂运营策划篇9
关键词：产业化思路和政策暂行规定
城市污水处理系统是城市最重要的基础设施之一，其发展水平直接影响到城市广大居民的身体健康和生活质量的改善，对城市投资环境的改善和社会经济的可持续发展都有着重要的意义。根据福建省国民经济和社会发展“五”计划以及国务院提出的目标要求，“十五”期间，我省将建设一大批城市污水处理设施，需要大量资金，单靠政府投入不能满足需要，同时，我国加入wto后，必须开放城市建设投资市场，鼓励民间资本和外资进入。
因此，改革城市污水处理投融资和运营管理体制，是社会主义市场经济发展的必然选择，也是适应新形势的客观要求。为此，福建省政府高度重视，提出了推进全省城市污水处理产业化的总体构想，福建省建设厅在这一构想指导下，积极探索承担了政策研究和制订的具体工作，省政府于今年十月九日正式颁布了《福建省关于推进城市污水处理产业化发展的暂行规定》。
按照建设部城建司的要求，在此我将《暂行规定》的内容和起草过程中的一些体会向大会作个简单的汇报交流，希望能够抛砖引玉。由于产业化这项工作仅仅是改革中一种的尝试，政策制定中还有不完善之处，希望各位同行批评指教。
一、出台《暂行规定》的背景和意义
福建省城市污水处理事业总体上起步较晚、发展水平较低，集中体现在：
一是城市污水处理率偏低。2000年底我省城市污水处理率仅22.2%，与全国平均水平34.2%相比，有较大的差距。
二是城市污水处理投资和运行体制僵化。在现有体制下，城市污水处理设施建设和运行全部由政府承担，单一的投资渠道造成的资金紧缺制约了城市污水处理设施的建设，缺乏竞争的垄断式的经营体制形成了敞口花钱、效率低下、投资运行成本偏高等种种无法克服的弊端。
三是城市污水处理费征收不足。目前福建省有福州等七个城市开征污水处理费，最高为0.45元/吨（福州市），大部分为0.25元/吨，最低为0.15元/吨，全省城市污水处理费征收范围小，总体标准偏低，征收的污水处理费不足以以补偿污水处理设施的运行维护费用。
为改变城市污水设施落后的状况，福建省“十五”计划提出了，到2005年全省设市城市至少应建成一座污水处理厂，城市污水处理率达45%以上的目标要求，根据测算，需新增污水日处理能力160万吨，厂网投资及运行费用共需58亿元。如果这些资金全部由政府承担，政府财政是难以承受的。因此，如何使城市污水处理行业健康发展，实现良性循环，是当前摆在我们面前的亟需解决的迫切问题。在这一形势下，福建省政府提出了在全省实施城市污水处理产业化，其实质就是要引入竞争机制，鼓励各种经济成分的参与。实施污水处理产业化其目的意义：
一是建立起适应市场经济发展要求的投融资体制，充分发挥市场的资源配置作用，引导各种经济成分投入城市污水处理行业，解决建设资金不足的问题；
二是把城市污水处理厂全面推向市场，引入竞争机制，改进管理，降低工程造价和运营成本，提高污水处理行业的经营管理效益和投资效益，减轻各方面的负担；
三是通过收费，强化全民的环保意识，利用价格杠杆，增强群众的节水意识，减少污水排放，减轻污水处理压力；
四是通过产业化后大规模的建设，促进与污水处理相关的设计、施工、机电制造等行业的发展，扩大社会需求，拉动经济增长；
五是减轻财政负担，把政府的有限资金从污水处理产业中可以进入市场竞争的部分退出，用在不宜进入市场方面，简单地理解就是把建设污水处理厂部分资金省下，用于污水管网的建设，创造更大的社会效益；
六是通过推进产业化，有效治理城市污水，进一步推进城镇化，改善生产生活环境和投资环境，实现我省社会经济的可持续发展。
二、《暂行规定》的主要内容
城市污水处理产业化发展的政策研究主要围绕我省城市污水处理的发展目标，从改革和发展的角度提出城市污水处理产业化的基本思路，明确实行产业化的具体措施和政策保障，确定产业化中市场竞争机制的基本要求。在政策制定过程中，由于缺乏成熟经验可借鉴，因此，该政策仅作为暂行规定，今后随着产业化工作的逐步推开，我们将适时对政策进行修改，使之不断完善。下面我就对《暂行规定》的有关内容作一介绍：
（一）污水处理产业化的指导思想
要转变城市污水处理设施必须由政府投资和国有企事业单位经营的观念，解放思想，采用一切有利于加快城市污水处理设施建设的办法，鼓励各种经济成份的积极参与，引入竞争机制，充分发挥市场在资源配置中的基础性作用，逐步建立起与社会主义市场经济相适应的城市污水处理投融资和运营管理体制，实现投资主体多元化、运营主体企业化。
（二）污水处理产业化的原则
现阶段，福建省城市污水处理产业化暂按厂网分开的原则推行，即城市污水处理厂的投资、建设和运营要推向市场，全面引入竞争机制；城市污水管网的投资仍主要由政府承担，但运营实行企业化管理方式。主要理由是：根据我省目前情况，若厂网共同推向市场，一是势必要提高收费标准，造成居民负担过重；二是由于污水管网的建设、维护、调度和运行涉及面广，协调工作量大，非一般企业所能承担，由政府负责比较合适；三是投资方面，由于管网建设复杂，不可预见因素多，投资难以把握，会影响投资者信心。
（三）污水处理设施建设运营模式
1、对新建城市污水厂，要面向社会公开招标确定投资和运营主体。鼓励采用Bot方式投资建设城市污水处理厂，其项目资本金应占总投资的30%以上，经营期限不超过20年。
2、对现有污水厂，应全部改制成市场化运作的独立企业法人，有条件的可实行经营权转让或资产评估拍卖。鼓励具备运营条件的各类企业通过招投标方式独资或合资承包现有城市污水处理厂的运营，获得城市污水处理厂承包运营资格的企业必须具有相应的技术人员，其注册资本按不同处理规模有不同要求，最低为150万元，经营期限一般为5-8年。
（四）污水处理费的征收使用
污水处理费的征收具有较多政府行为特征，具体收费标准由当地政府提出，经省物价主管部门审核，报省人民政府批准后执行。收取的污水处理费，在当地财政部门设立专户，独立核算，按合同约定支付给通过公开招投标取得投资或运营资格的业主。污水处理运营费用因客观原因而发生变化时，当地政府和投资运营业主可进行协商合理调整。
（五）投资回报
为了鼓励和引导社会各方面的资金投向城市污水处理厂的建设，对项目投资回报率提出以下解决方案：当地政府可按略高于同期银行长期贷款利率的标准设定投资回报率，并测算城市污水处理厂的运营费用，作为向社会投资者招标标底的上限，连同项目建设和运营的其它条件向社会公开，政府通过公开招标选择最经济的项目投资者和运营商。这样做一方面有利于给投资者一个明确、权威的投资引导信息，吸引投资。另一方面，有利于防止地方政府因经验不足或急于建设，盲目对投资者承诺过于优惠的投资条件，避免今后居民企业交费负担过重，或因无法兑现诺言而留下纠纷的隐患。
（六）土地、电价政策
城市污水厂用地采取行政划拨方式，降低土地成本。
城市污水处理设施的用电也给予优惠，其电价按城市非居民照明用电标准执行。按城市非居民照明用电标准每度0.4元测算，污水处理成本每吨可降低0.07元。
（七）城市污水管网建设融资渠道
城市污水处理厂部分实施产业化后，政府仍要承担污水收集管网的建设。为加快污水管网的建设，确保城市污水处理厂建成后污水的有效收集，该政策规定了城市污水管网建设融资渠道：一是允许收费权抵押贷款；二是省级财政专项资金补助，2002年和2003年每年各安排资金2000万元；三是省计委计划内资金补助，按新增日处理规模每万吨补助资金100万元；四是城市污水处理厂上缴的地方收益部分用于管网建设和维护。
（八）城市污水处理产业化的经济测算和分析
1、污水处理费测算
根据测算，要满足2005年全省城市污水处理率达45%的目标，全省平均城市污水处理费每吨要0.54元（物价部门测算为每吨0.52元），就可以满足污水处理厂的运行、折旧、还本付息和合理回报的需要，考虑到产业化核心是收费，明确平均收费标准，能使政府有信心，对投资企业有吸引力，有利于产业化的实施，因此在《暂行规定》中规定了现阶段设市城市污水处理费标准可按0.5元/吨左右收取，同时规划在“十五”期间新建城市污水处理厂的市、县要尽快开征污水处理费。
2、投资效益分析
按我省现有污水厂造价和运行成本测算，在投资效益分析中设定项目总投资年回报率7%，折旧按固定资产率6%提取（折旧年限16年，残值率4%），12年还本付息（含建设期2年），运行期20年，项目总投资中资本金与融资比例为30：70，得出资本金内部收益率10.18%(含税)。由于污水处理厂的投资回收和资本回报是政府承诺，保证付予，因而风险较低，这样的投资回报对投资者应该是很有吸引力的。
3、城市污水处理厂建设造价测算
根据福建省已建和在建污水厂的建设投资情况，全省城市污水厂的平均建设投资约1500-2000元/吨。在产业化后，通过企业的市场竞争和政府给予土地、电价等方面优惠，估算可将城市污水处理厂厂内部分的建设投资控制在1200元/吨以内。
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三、实施污水处理产业化过程中可能存在的问题
1、管网建设滞后。据测算，到2005年全省要满足新增日处理160万吨的污水处理能力，配套管网建设共需投资约25亿元，而同时，由于受城市地形地质条件、规划布局及新建、改建等诸多因素影响，管网建设复杂，建设工期长，因此，可能会出现管网建设滞后于污水厂建设，导致在污水处理厂建成后，污水收集达不到设计生产能力，影响投资者利益。对此，我们考虑：一是在《污水处理费征收使用管理办法》中做相关规定，在污水量不足的情况下如何保证投资者的利益，同时投资者也要承担一定风险；二是省政府已明确了污水管网建设的融资渠道，各地政府必须尽快开始建设污水管网。
2、收取的污水处理费，不足支付投资企业。污水处理费征收标准的确定受以下因素影响：一是各地在测算污水处理费时，当地政府要考虑多方面的因素，特别是居民的承受能力；二是由于污水处理费的审批权在省里，由于各地污水处理率不同，势必污水处理费标准也不同，考虑地区平衡，省里在审批污水处理费时可能调整收费标准。以上二个方面因素都可能导致收取的污水处理费不足支付污水厂的运营费用，对此，《暂行规定》中规定了"各级政府要将征收的城市基础设施配套费等一定比例的资金用于污水管网建设和建立城市污水处理项目补偿基金，用于补偿污水处理收费支付城市污水处理厂运营费用的不足部?quot;。
3、市场主体的培育问题。要引入充分的市场竞争，必须有众多的市场投资主体。污水处理业的发展有其特殊性，首先它要受政府规划的约束，不像一般竞争性产品的生产具有较大的选择范围和弹性；其次是城市污水处理设施建设一次性投资较大，而且是一个技术含量较高，在我国尚属于新兴的行业，目前福建省还处在起步阶段，虽未有成功的例子，但随着我国环保事业的发展和加入wto后对外开放的扩大，市场竞争环境必将将逐步成熟。因此，投资福建省的城市污水处理事业前景看好。我们热忱欢迎国内外有志于污水处理行业的企业到福建参与城市污水处理设施建设。
四、下一步工作计划
1、加强宣传。通过各种新闻媒介，宣传、报导、讨论水污染、污水处理及其收费问题，提高各级政府、老百姓、投资方对污水处理事业及产业化发展必要性的认识，明确三个行为主体各自的权利和义务。污水处理实施产业化后，其运营费用要通过收取的污水处理费来支付，而收费又是全社会比较敏感的问题，因此，要强化"谁污染，谁付费"的环保意识，并取得全社会的共识，为推进污水处理产业化发展和征收污水处理费创造良好的氛围。
2、制定相关配套措施
《福建省关于推进城市污水处理产业化发展的暂行规定》出台后，为加强对这面工作的指导、规范市场秩序，相关部门还要根据省政府文件制定配套措施，主要有《污水处理费征收使用管理办法》、《污水处理运营企业管理办法》、《污水排放监控办法》等。
3、开展污水处理产业化试点工作
（1）确定晋江市污水处理厂作为新建污水厂的产业化试点。该项目规模4万吨/日，现已完成工程立项和可行性研究，并通过上网招商，目前晋江市有关部门正在与一些投资企业进行商谈。
（2）确定安溪县污水厂作为县级试点。安溪县作为福建省晋江流域的上游城市，其污水处理实施产业化有一定代表性，该工程规模4万吨/日，已完成立项，初步确定由福建某一集团以Bot方式投资和运营，并签订了投资协议书。
（3）选择漳州污水厂作为已建污水厂的产业化试点，实行承包经营或资产评估拍卖。该工程规模10万吨/日，采用澳大利亚政府贷款，2000年5月开始试运行，由于管网不配套，目前处理能力还达不到设计要求，污泥消化部分正在建设（现污泥处理采用浓缩脱水），现漳州市有关部门正在与一些香港投资企业商谈。
4、召开污水处理产业化推介会
工厂运营策划篇10
在去年对全省23家建制镇污水处理厂专项跟踪监督的基础上，今年省人大常委会对建制镇污水处理厂再次开展审议。2016年7至9月，在省人大常委会副主任袁荣祥带领下，省人大环资委赴杭州、温州、湖州、绍兴、金华、台州6市进行调研。
23家污水处理厂不再“晒太阳”
去年10月未完成主体工程的嵊州市甘霖镇污水处理厂，目前已经投入试运行，由嵊州水务集团委托湖北君集处理有限公司运行维护；在去年未投入运营的苍南县临港污水处理厂，目前已经规范运行，今年上半年运行负荷率70.7%，进水CoD达到120mg/L……这是近日省人大常委会调研组分赴我省各地了解到的最新情况。
去年10月，省人大常委会就23个建制镇污水处理厂闲置问题提出整改意见后，省建设厅及有关地方政府积极落实省人大督查意见，制定“一厂一策”解决方案，及时有效整改，使污水处理厂闲置问题基本得到解决。
数据显示，截至2015年底，23个建制镇污水处理厂均完成投运任务：10个正式投入运行、13座试运行或调试。15个污水收集管网配套不到位的厂新增管网113公里，累计建成管网198公里，为规划长度的81%。
2016年，省政府继续加大支持力度，投入省级财政“以奖代补”资金6.35亿元，用于城镇污水处理处置设施及管网建设，对23家建制镇污水处理厂的配套管网建设予以重点支持。经过整改，污水处理厂运行负荷率偏低问题得到明显改善。截至2016年7月，23座建制镇污水处理厂平均运行负荷率达到65.6%。
调研显示，“五水共治”以来，在设施建设方面，全省639个建制镇全部开工建设污水处理设施，我省继2007年率先在全国实现县县建有污水处理厂后，2015年又成为全国第一个建制镇污水处理设施全覆盖的省。
在污水处理方面，依据《浙江省城建统计年鉴》数据，2014年全省城市污水处理率平均为89.94%，高出全国平均水平1.12个百分点，2015年我省城市污水处理率平均为91.33%，高出全国平均水平0.45个百分点。而在出水排放标准方面，截至2016年6月，全省已建成的城镇污水处理厂中，出厂水执行一级a标准的有228座，占总数的77%。太湖、钱塘江流域绝大部分完成了提标改造工程。我省将提前实现国家“水十条”要求2017年敏感地区达到一级a标准的目标要求。
从市、县情况看，亮点纷呈，可圈可点。诸暨市、义乌市、永康市对市（县）域内污水处理设施进行科学规划布局，打破乡镇行政区划限制，从县（市）域范围、按流域水系对污水处理厂进行布局。湖州、金华、绍兴一些县市积极开放城镇污水建设运行市场，吸引社会和民间资金投入。
“四大短板”亟需重视和破解
不过在调研中也发现，我省建制镇污水处理厂虽然已经不再“晒太阳”，但在建设、运行和管理中仍然存在不少薄弱环节，有的还是突出短板。
第一块短板就是规划不够科学合理。调研中发现，较为普遍的情况是：许多地方当时对规划科学论证不足，致使设计规模过度超前，或者选择工艺、选择地址不当。有的是死守规划机械上马，不顾客观形势发生变化，遇到产业结构调整后生产企业工业污水减少、人口转移后生活污水减少等情况，仍然不作合理调整。有的根本没有按区域或流域统筹规划，而是由各个镇乡各自规划，划地建设，布局不合理。
第二块短板就是管网建设滞后太多。基层“重终端主体工程建设轻管网建设，重工业园区管网轻集镇生活污水管网，重主干管网轻毛细支管网”的情况十分突出，而且没有较大改变，提标改造和管网建设跟不上的主要原因是“缺少资金保障”。
第三块短板就是运行负荷率偏低的现象仍然较为突出。据杭州市有关方面介绍，杭州市27座建制镇污水处理厂中，运行负荷率低于60%的有8座。23个闲置污水处理厂虽然目前已全部投运，但运行负荷率达到60%的只有11座。一些地方的建制镇污水处理厂，虽然出水排放都达到标准，但进水浓度明显偏低。为应付运行负荷率考核，个别污水处理厂还存在弄虚作假的行为。
第四块短板是管理和监督存在薄弱环节。我省一些地方建制镇污水处理厂运营管理问题较为突出，污水处理厂投入不足，监测监控设备不全；有的厂管理制度不健全，管理操作不规范；更普遍的问题是专业人员缺乏，技术力量薄弱。在采取ppp合作模式和第三方运营机制后，一些地方政府与运营企业的关系没有完全理顺，双方的权利、义务和责任不够明晰，影响运营企业的积极性。此外，收费问题也是困扰地方各级政府的一块“心病”。许多地方的建制镇污水处理收费机制还没有完全建立起来，政府对自备水的污水处理费征收难度也很大。
精准施策提升污水处理水平
“要改进考核，有效应用指挥棒”。省人大环资委的报告认为，省政府将城镇污水处理率、污水处理厂运行负荷率和达标排放率作为目标管理重要内容，确实抓住了工作“牛鼻子”。
“如根据城乡发展实际，对城市污水处理厂和建制镇污水处理厂的考核要求有所区别，或对运行负荷率等指标的考核予以进一步细化，采取分类分期的考核方法。对规划建设中先天不足、受客观条件限制一时达不到标准、运行又十分困难的污水处理厂，宜给予一定的缓冲期，使其整改既有一定压力，又有积极动力。”
报告还指出，“各地在下一步的规划建设中，应该打破‘一镇一厂’的局部思维，克服为建而建的短视行为，综合考虑当地经济社会的发展趋势和环境治理形势，统筹区域、流域的水环境治理，严格论证污水处理厂建设的布局、形式、规模和进度，科学地作出规划设计。”