混合所有制企业改革方案篇1
一、文献回顾
自中共中央十八届三中全会提出“积极发展混合所有制经济”以来，国有企业混合所有制改革得到了企业界和学术界的热烈讨论。混合所有制强调的是不同所有制资本的融合，即公有资本与其他非公有资本的融合，单纯的公有资本之间或非公有资本之间的融合不能称为混合所有制（季晓南，2014)。有观点认为，混合所有制就是股份制，也有观点认为混合所有制不完全是股份制。季晓南认为混合所有制经济的实现形式既包括股份有限公司，又包括有限责任公司（季晓南，2014）。因此，国有资本与非国有资本形成的国有控股或参股的上市公司是混合所有制的主要实现形式。1997年中共中央十五大报告提出，“股份制是现代企业的一种资本组织形式，有利于所有权和经营权的分离，有利于提高企业和资本的运作效率。”经过10余年的发展，国有资产呈现出规模庞大但运营效率、回报水平低下和流动性差的状态，在此背景下提出混合所有制改革有利于不同所有制资本或不同所有制经济形式之间的取长补短。国有控股或参股的上市公司根据《公司法》以及上市公司要求建立了股东会、董事会、监事会、经理层（“三会一层”）的公司治理结构，但仍然存在“形似而神不似”的尴尬。虽然我国上市公司治理水平从2003年的48.96上升到2012年的60.60，公司治理质量大幅提升，但治理有效性偏低亦为突出问题。国有上市公司治理存在着内部人控制、大股东的超强控制、监督权虚置等诸多问题，这些问题主要是由于其股权结构的不合理、控制权结构不制衡等因素造成的。此外，国有上市企业在公司治理机制方面还存在运转不畅、制衡失灵；决策机制不规范，缺乏经营投资责任追究制度；管理人员任免缺乏公开透明、公平竞争机制；任人唯亲的现象普遍存在，德才兼备的管理人才难以脱颖而出；财务和经营等重大信息不透明等问题（刘俊海，2014）。国有企业混合所有制改革必须改善公司治理，“首先要树立‘多元化’思维，通过构建治理权分享机制，使得多元的利益相关者参与公司治理。”
国有企业混合所有制改革需要协调好存量和增量的问题，不同的企业有不同的混合所有制改革路径，可能既有增量改革也有存量改革（黄速建，2014）。从目前改革的情况来看，民营企业进入存量国有资本是最现实和可行的方案，并具有较强的可行度（韩复龄、冯雪，2014）。国有企业混合所有制改革的主要任务之一是股权结构改革，其实现的主要方式在于兼并重组，当前及今后一个时期，国企兼并重组将成为国有企业存量混合制改造的突破口（韩复龄、冯雪，2014）。兼并重组实现多元化的投资主体，“必然要改进董事会结构和决策流程，健全信息披露制度，这些都有利于改善国有企业的公司治理”（黄速建，2014）。因此，国有企业混合所有制改革需建立规范、透明的公司治理结构和机制，增强民营资本在公司治理中的话语权，“保障非公有资本投资者的合法权益，尤其是保障非公有资本投资者在混合所有制企业中的话语权，也就是如何让非国有资本在企业‘有利可图’的情况下愿意来”。通过以上文献回顾可以发现：第一，作为混合所有制主要实现形式之一的国有上市企业在企业绩效和公司治理方面依然存在许多问题，这些问题需通过引入多元投资主体来解决；第二，兼并重组是国有企业混合所有制改革的突破口，有助于引入其他投资主体，实现国有企业股权结构多元化。但现有研究并没有对国有企业混合所有制改革中的兼并重组和公司治理之间的关系做出探讨，即通过兼并重组是否能够改善公司治理，以及如何改善公司治理结构和机制？这是文章需要解决的问题。因此，通过对中国建材集团混合所有制改革中的联合重组与公司治理来论证以上问题，将促进国有企业在混合所有制改革中完善公司治理，并实现国民共进共赢。
二、研究方法与案例选取
1.研究方法文章采用案例研究法来分析国有企业混合所有制改革实现的途径，并总结改革的成功经验。案例研究方法已成为当代社会科学的重要研究形式之一(Yin，1989)，无论是理论构建还是理论验证，案例研究都是不可忽视的重要环节。案例研究在国外已成为学者广泛使用的研究方法，并积累了丰硕的研究成果，但对于大多数国内学者来说，运用案例研究方法开展学术研究还充满许多挑战。因(Yin，1984)认为案例研究是一种实证性的、完整的研究策略，常用于探讨当前现象与场景界定不清且不容易做清楚区分的状况。如果研究的问题是在回答：“是如何改变的？”、“为什么变成这样？”及“结果如何？”等问题，案例研究是最为适用的方法（郑伯埙、黄敏萍，2008）。案例研究方法可以对某些复杂和具体的问题进行深入而全面的考察，对动态的互动历程与所处的情景脉络也会加以掌握，从而获得一个较全面与整体的观点(Gummessen，1991)。因(Yin，1984)将案例研究分为探索型、描述型和因果型三种类型，以及单案例和多案例两种方法，还有多个分析层次。通过案例研究构建理论，核心问题不在于案例数量的多少，案例数量的合适与否取决于多少信息是已知的，多少信息可以从增加的案例中获得(Kathleenm.eisenhardt)。同时，在管理学研究的历程中，许多学者指出需要采用扎根理论的研究方式来进行厚实的管理学研究，以提出更具内部效度和外部效度的本土理论(nhart，1989；whetten，2002)。徐淑英教授(2008)等人认为，中国的学者需要通过案例研究方法来构建能够解释中国独特管理困境和问题的理论。因此，文章在广泛搜集信息的基础上，采用单案例研究法对国有企业混合所有制改革的问题进行探索性研究分析，以期构建国有企业混合所有制改革中具有中国特色的联合重组与治理理论，并为国有企业混合所有制改革提供建议参考。2.案例选取案例选取的原因是因为它们具有非同寻常的启发性，或是该案例是一个极端的范例或难得的研究机会(Yin，1994)。文章以国有企业混合所有制改革为背景，选取的案例企业是中国建材集团，该案例对于在极其稀少的情况下研究国有企业混合所有制改革方式和公司治理问题提供了重要机遇，主要理由如下：第一，兼并重组是国有企业混合所有制改革的突破口，案例企业在联合重组过程中为民营企业保留一定的股权比例，并将民营企业家转化为混合所有制企业的职业经理人，实现了股权结构多元化和运营管理机制的转变。第二，案例企业在联合重组过程中形成了一批典型的混合所有制企业，并建立了一套健全、规范的公司治理结构和机制。第三，案例企业通过联合重组、资本运营，在2004-2014年实现了营业收入和利润的持续增长，有助于实现国民共进共赢。第四，案例企业下属的中国建材股份有限公司（以下简称“中国建材”）、北新建材、中国玻纤、洛阳玻璃、瑞泰科技、方兴科技6家公司为上市公司，有丰富的公开资料可供查询和分析。总之，文章所选取的案例企业对于研究国有企业混合所有制改革中的联合重组与公司治理具有很好的代表性。
案例研究的资料和数据主要来源于以下三个方面：一是案例企业网页资料、年度报告、领导人讲话和受访等原始资料；二是中央和地方媒体对案例企业的报道，以及专家学者在媒体上对案例企业的有关评论；三是相关研究成果，包括通过Cn-Ki数据库搜集的中国建材集团的相关期刊文献。多重证据来源的三角验证需要使用各种资料来源，这可以使各种证据取长补短、相辅相成，提高案例研究的可靠性。3.案例企业背景2002年，中国建材集团的前身“中国新型建筑材料集团公司”正经历着极度困难的一段时期，下属企业200多个，年收入20多亿，但有32亿的银行过期债务。在资金缺乏、没有国家支持、面临解决生存问题之时，宋志平被任命为集团公司的总经理。2003年公司更名为“中国建筑材料集团公司”，并列入国务院国有资产监督管理委员会直接监督管理的中央企业。面对生存困难和发展问题，公司高层决定以水泥作为公司业务重点，与民营水泥企业实行联合重组、推行市场化的竞争与合作。在该思路指引下，中国建材集团先后重组成立了南方水泥、北方水泥、西南水泥等公司。目前，中国建材集团已成为集科研、制造、流通为一体的综合性建材产业集团。自2005年以来，中国建材集团坚持市场化道路，大力推进水泥、玻璃的联合重组、结构调整和节能减排，大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料，走上了一条资本运营、联合重组、管理整合和集成创新的发展道路。2004-2014年，中国建材集团以超过40%的年复合增长率快速发展，成为充分竞争领域快速成长的央企典范。目前集团资产总额超过4100亿元，员工总数超过18万名，直接管理的全资、控股企业17家，控股上市公司6家，其中海外上市公司2家。从2011年到2014年连续4年入围《财富》世界500强企业。
三、案例分析
1.通过联合重组实现股权结构多元化（1）联合重组的方式、标准与条件。2005年中国建材行业正处于结构调整的关键时期，占建材行业GDp达70%的水泥行业。由于竞争激烈，许多民营水泥企业处于破产的边缘。这时，需要大型企业有所作为，推进行业内的战略性重组，提高行业集中度并遏制恶性竞争。中国建材集团作为国有大型企业责无旁贷，以董事长宋志平为主的董事会决定通过在资本市场募集资金在行业内实施战略性重组，即联合重组。联合重组的并购整合方式，既考虑被重组方的感受，又强调由大企业通过兼并重组，提高产业集中度，发挥市场协同作用，引领行业结构调整，带动中小企业共同发展。中国建材集团于2005年3月发起设立中国建材股份有限公司，新设立的中国建材于2006年3月在香港联交所挂牌上市，上市初期共募集资金20多亿港元。2006年6月中国建材拿出上市募集的一半资金，以9.61亿元人民币并购徐州海螺水泥100%股权，受到广大投资者的高度关注和肯定，不到一年时间，股票从每股2元多港币一路飙升突破30元港币。良好的产业与金融互动推动了中国建材集团的进一步并购重组，中国建材借势向淮海经济区和东南经济区挺进，多次增发股票募集资金发展和组建了中联水泥、南方水泥、北方水泥三大主要水泥公司。在联合重组发展混合所有制的过程中，中国建材集团制定了三条标准来选择联合重组的对象：一是符合公司战略的企业；二是能够接受规范化管理、运作规范、效益良好的企业；三是能与现有企业产生协同效益的企业。未来学家和管理大师约翰•奈思比特在《定见》一书中指出，“当人们察觉到潜在的利益时，大家通常都会热烈欢迎变革的。”要吸引社会资本和民营资本参与国有企业的混合所有制改革，政府不能过于干涉企业的市场化行为，必须使社会资本和民营资本看见混合所有制改革的红利，否则，改革的口号再好也不能吸引使社会资本与民营资本参与国有企业的混合所有制改革。于是，中国建材集团为吸引民营企业参与联合重组给出了三个条件：一是公平的收购价格，在政策允许范围内可以适当溢价收购；二是将部分股权留给被收购企业或企业家，一般为30%；三是将原有企业老总转变为混合所有制企业的职业经理人，继续做管理者。这三个条件被董事长宋志平称为“三盘牛肉”。“三盘牛肉”解决了国有企业混合所有制改革中的与市场接轨、厘清产权关系和建立职业经理人制度等核心问题，确保了国有企业混合所有制改革中的所有者到位。中国建材集团实施的联合重组是以推动区域市场健康发展为前提，采用资本运营的方式搭建一个国民共进共赢的平台，采取严格的标准与优厚的条件重组民营企业，并为原民营企业股东和企业家留有一定的股权，使原民营企业管理者和员工团队在重组后的企业中充分发挥效能，是一种中国特色的并购重组活动，也是一条有效的国有企业混合所有制改革路径。（2）多元化的股权结构。党的十八届三中全会提出，“国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济是基本经济制度的重要实现形式”。因此，国有企业混合所有制改革的关键在于实现股权多元化，消除“所有制”的限制，解决国有企业“所有者缺位”的问题。截止2013年底，中国建材集团各级企业中，混合所有制企业数量超过85%，集团直接管理的全资、控股企业17家，控股上市公司6家，其中海外上市公司2家。中国建材集团在二级公司、业务平台和生产经营企业三个层面形成了三层混合结构（见图2）：在二级公司层面，优化股权结构，组建成立了上市公司，成为管理规范的公众公司，如二级企业中国建材作为香港上市公司吸纳了大量社会资本，目前国有股占比46.67%，公众投资者持股占比53.33%；在业务平台层面，引入社会投资机构和民营资本实现交叉持股，如南方水泥、北方水泥等四大水泥公司将民营企业的一部分股份提上来形成国有资本和民营资本交叉持股的混合所有制企业；在生产经营企业层面，鼓励员工持股，发展员工持股的混合所有制企业，如给予联合重组的民营水泥厂原来所有者30%左右的股权。此外，中国建材集团正探索在集团层面建立国有资本投资公司，将集团公司由管理具体的业务转变为管理国有资产、社会资产和民营资产，使集团成为战略和投资决策中心。总体来看，中国建材集团混合所有制改革中的股权多元化是温和、理智和渐进的，若想改革一步到位可能导致各种意想不到的问题，只有在明确方向的基础上循序渐进才能改革成功。
2.规范的公司治理结构和市场化的运营管理机制（1）规范的公司治理结构。国有企业混合所有制改革不是简单的将国有企业和民营企业混在一起，而是在联合重组的基础上，实现资本、人才、技术等资源效能的有效发挥，公司治理就成为了国有企业混合所有制改革成功的决定性因素。混合所有制改革表面是股权问题，实质是公司治理的市场化及高管身份的转变，这需要从股东、董事会和经理人三方面构建一个完整的公司治理闭环，即通过股权多元化，建立规范的董事会和经理人制度，建立一种规范、有效的治理结构和机制。中国建材集团的公司治理结构如图3所示。在该治理结构下，中国建材集团形成了“股东会—董事会—经理层—员工”委托模式，国有资本和民营资本是出资人代表，董事会是决策机构，经理人是经营决策的执行者，这样就形成了政企分开、所有权和经营权分离的规范治理结构。明晰的治理结构进一步明确了股东会、董事会、监事会和经理层的职责，使治理结构中的每个层级各负其责，形成了董事会与经理层、董事长与总经理之间相互制约的格局，这有利于加强董事会与股东利益保持一致，使董事会代表所有国有资本股东、社会资本股东和民企资本股东对经理人员进行控制和监督。（2）市场化的运营与管理机制。国有企业混合所有制改革必须打破行政体系，建立市场化的运行和管理机制。中国建材集团在混合所有制改革中提出了“央企市营”的概念，该概念的内涵包括五个方面：“股权多元化；规范的公司制和法人治理结构；职业经理人制度；内部市场化机制；依照市场规则开展企业运营。”同时总结了一套“三五”管理整合模式，即五n、五C和五i。五n包括运营模式的一体化、模式化、制度化、流程化、数字化；五C包括市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中、投资决策集中；五i包括净利润、售价、成本费用、现金流、资产负债率等关键经营指标。“三五”管理整合模式的核心是一体化和数字化，通过资源整合、管理理念和文化的统一、开展对标管理实现整合后的效益最大化。经过以上分析可知，中国建材集团采取“央企市营”和“三五”管理模式管理联合重组后的混合所有制企业，这样的混合所有制改革被宋志平称为“国企的实力+民企的活力=企业的竞争力”。同时，宋志平将混合所有制企业比作一杯茶水，国有企业是水，民营企业是茶叶，两者混合在一起变成的茶水没办法分开，也没必要去分开，正是这样一种包容思想实现了国有资本、社会资本和民营资本的包容性增长。因此，中国建材集团在联合重组中作为资源整合者，充分整合国有企业资本和民营企业资本，通过股权结构多元化实现市场化的运营和管理机制是国有企业混合所有制改革的典范，探索出了具有中国特色的混合所有制改革方式。
3.顺畅的公司治理机制（1）董事会构成与决策沟通机制第一，董事会构成。国有企业混合所有制改革中，董事会（人）与股东（委托人）是一种委托关系，国有资本和非公有资本作为股东履行出资人义务，董事会代表股东的意志进行科学决策，在公司战略制定、经理人员选聘和公司治理方面发挥着重要作用（杨红英、童露，2015）。可见，董事会是国有企业混合所有制改革的关键。董事会治理对公司绩效积累效应的实证研究表明，董事会领导结构和专业委员会运行情况对公司绩效的提升有显著影响（李维安、孙文，2007）。在公司治理的实践中，董事会有单层董事会和双层董事会两种架构。单层董事会架构是股东将企业的经营决策权和监督权委托给董事会，双层董事会架构是股东将企业的经营决策权和监督权分别委托给执行董事会和监督董事会（监事会）。郭建鸾(2008)认为我国董事会建设应结合实际，大型国有企业转型而成的上市公司应借鉴双层董事会模式强化董事会的监督职能。中国建材集团则采用的是双层董事会架构，在执行董事会的基础上设有专门的监事会。此外，鉴于我国国有企业的特殊性，还设有党委对企业的经营管理活动进行监督。世界各国金融主管部门通过立法要求提高独立董事在董事会中的比重，但灰色董事（与管理层存在社会关系）的存在对公司治理效率的提高没有帮助，因此，可以用没有社会关系的独立董事占董事会比重来衡量董事会独立性（刘诚、杨继东、周斯洁，2012）。中国建材集团董事会成员有10人，其中外部董事6人，在其下属的上市公司中，外部独立非执行董事占董事的半数及以上，这些外部董事与经理人之间不存在社会关系。在董事会下，中国建材集团设立了战略与投资委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会、审计与风险管理委员会四个委员会。为保持专业委员会的独立性，薪酬与考核委员会、审计与风险管理委员会成员全部由外部董事组成，战略与投资委员会、提名委员会成员由外部董事占多数，这些委员会除了提名委员会由党委书记任召集人之外，其他都由外部董事担任召集人。可见，中国建材集团的董事会具有较强的独立性，而规范独立的董事会有助于保护民营中小股东的利益。第二，董事会决策沟通机制。中国建材集团作为董事会试点单位，不仅通过竞聘的方式聘请外部董事解决了决策人员来源问题，还建立了规范有序的决策机制与沟通机制。在董事会召开前，公司按规定时间提前将会议议案发送给所有董事，保证董事有充分的时间和条件获取相关信息。在董事会讨论中，董事逐个发言，并对每为董事的发言进行记录，最后让所有董事对记录审阅并签字，对每项决策都进行唱票，以此增强董事会的规范性。董事会下的四个专门委员会通过召开定期和不定期会议，对影响公司发展的重大事项认真讨论并形成议案，提交董事会审议，为董事会科学决策提供保障，并对经理层的工作提出建议和指导。此外，中国建材集团在内部董事与外部董事、外部董事与经理层之间建立了良好的沟通机制，使外部董事获取充分的企业和行业信息，保证决策质量。例如，每年组织外部董事深入企业和市场进行实地考察和调研，邀请外部董事参加公司重要会议和重大活动，使董事会在决策前，能多角度了解相关信息并力求决策的有效性；对公司所有事务，不拉拢外部董事，不隐瞒外部董事，确保外部董事的独立性和决策的客观公正；充分尊重外部董事的“自组织”，充分发挥“主导外部董事”作用，保证外部董事之间的充分沟通和交流。（2）公开透明的经理人竞聘机制国有企业发展混合所有制，除了建立治理型董事会解决决策的问题以外，还需解决执行层的经理人问题。按照《公司法》的规定，总经理应由董事会选聘或者解聘，副总经理则由总经理提名董事会批准。但在实际中，国有企业的总经理不仅由国资委等部门直接任命，甚至部分副总也由国资委直接委派，导致董事会的法定权力形同虚设，公司治理效率低下。在此背景下，中国建材集团遵循市场化的规律，在混合所有制改革中告别传统体制机制，实现高管身份从亦官亦商向职业经理人和企业家转变，建立了市场化的经理人选聘、考核与激励制度和决策机制。国有企业混合所有制改革中的职业经理人有三种来源：一是原国有企业的经理人转化为职业经理人，不仅包括身份上的转变，还包括思维、观念和能力方面的转变；二是从市场上公开选聘，与民企、外企在职业经理人市场中争夺人才；三是在兼并收购中，将被并购企业的经理人跟着企业重组进来。中国建材集团在混合所有制改革中综合运用了以上三种方式来选聘职业经理人，特色在于采取“七三原则”：中国建材收购70%的股份，其余30%留给其他投资者或民企创业者，将民营企业的企业家转变为混合所有制企业的职业经理人，这既可以使民企的资本得以保全和升值，又可以使民企的活力在国有企业混合所有制改革中发挥作用。例如中国建材下属的南方水泥有限公司有150家水泥企业，其中65%为民营企业，15%为地方国企，20%左右为混合所有制企业，半数企业的经理人为民营企业家转型而来。对职业经理人的考核与薪酬坚持市场定价根据业绩、能力和职业操守给出职业化待遇，做不好则被淘汰。（3）决策控制与决策经营的分离尤金•法马(eugeneF.Fama)和迈克尔•詹森(michaelC.Jensen)将决策分为提议（提出资源利用和契约结构的建议）、认可（对所需贯彻的提议作出决策选择）、贯彻（执行已认可的决策）、监督（考核决策人的绩效并给予奖励）四个步骤，其中，提议和贯彻是决策经营，认可和监督是决策控制。决策经营由经理人负责，而决策控制由董事会负责。董事会除了制定公司发展战略和做决策外，还应指导和促进经理人的决策执行，进一步提高经理人的执行效率。在国有企业混合所有制改革中，经理人要向职业经理人转变，完成股东会和董事会交给的经营任务和绩效目标。中国建材集团在协调董事会和经理人的关系，并解决董事会与经理层的决策冲突中有两条原则：一是规范决策；二是合理授权。规范决策就是明确决策的步骤，将决策和执行分开，由董事会制定公司发展战略、做决策、把握发展方向，并指导和促进经理人创造性地开展工作。如果董事会的决策内容太多，可以将经营性事务授权给经理层，由经理人做决策并执行，这是董事会权力的延伸，有利于实现内部制衡与市场效率的结合。
四、结论与建议
混合所有制企业改革方案篇2
国家发改委在4月13日透露，第二批10家试点企业名单已经由国务院国有企业改革领导小组审议确定，其中9家企业已正式上报试点方案。发改委新闻发言人严鹏程透露，试点方案将在近期批复实施，预计年内将取得阶段性进展。同时，混改第三批试点的遴选工作已经着手启动。据悉，第一批10家试点企业的方案已基本批复，发改委正在指导试点企业有序实施，有望年内取得实质性进展和突破。
当前国企混改的14个基本特征
我将从14个方面归纳并陈述自己的看法。
从布局分析，垄断行业混改已成为今年国企改革重点突破口。2017年中国经济体制改革将围绕“统筹推进、重点突破”八个字推进，第一个层次是在国企改革突破，第二个层次是在混合所有制改革突破，第三个层次是在具有垄断特征的国企改革突破。
从部门分析，发改委走到国企混改改革前台。国资委的名字是国有资产监督管理委员会，发改委是发展改革委员会，定位不同，国资委主抓对改革的监督管理，发改委主抓改革。所以，国资委习惯抓“防止国有资产流失”也是可以理解的。今年，国资委主抓混改改革的重点似乎放在资本证券化和公司上市方面。而中国联通掀起了垄断行业混改的新风向是发改委牵头组织的。我们可以看出是谁来抓，抓法自然有差异。不过，央企毕竟是国资委监管，下一步矛盾必然会有的，国务院国有企业改革领导小组怎么协调，将决定快慢。
从批次分析，一二三批依次铺开。第一批10家混改试点的方案已基本批复，有望年内取得实质性进展和突破；第二批10家试点企业名单已经国务院国有企业改革领导小组审议确定，其中9家企业已正式报来试点方案，拟近期批复实施，预计年内将取得阶段性进展；第三批试点的遴选工作已经着手启动。建议依次进行，公开进行，依法进行，不拖拉，不懈怠，不停步。
从顺序来看，先抓体制改革，后抓所有制改革。大家很关心石油天然气，因为他们重点是体制改革，动作很大，这也是正确的。建议体制改革与所有制改革同步进行，不要等。
从项目来看，可操作性特征明显。公布的范围都是项目，这是发改委特色。涉及配售电、电力装备、高速铁路、铁路装备、航空物流、民航信息服务、基础电信、国防军工、重要商品、金融等重点领域。例如，从事“民航信息服务”的央企主要就是中国民航信息集团公司，旗下有港股公司中国民航信息网络。
从行业分析，进入了核心领域。前两批共19家试点企业，涉及垄断行业、金融等重点领域，特别是军工领域较多，有7家企业。进入了核心领域，动了奶酪，有震动，也就是国企改革的成功。其中军工、民航、通信三大行业的机会尤为突出，推进的力度和进度存在超预期的可能。
从代表性看，有行业牵引作用。公布的是本行业的代表企业或领军企业，具有典型性。中粮集团已经明确提出了混改目标和路径思路。随着盐业市场化体制改革加速，兼并重组、内部资源整合以及混合所有制改革将成为国有盐业企业的重要主题。中国黄金集团公司2017年工作会议提出，要加快混合所有制改革步伐。国家电网公司、中国电力建设集团积极制定混改方案，东方电气集团也有很强的混改意愿，中国石油天然气集团和中国石油化工集团已经在做出调整，为混改做相应的准备。这些企业加入试点影响大。
从分类来看，企业自己很到位。譬如，军工混改当前主要集中在纯民品和竞争性较强的领域，非核心军品领域有望逐步引入混改，但仍需时间，核心军品领域目前不太可能混改；从改革层面来看，主要为二级或以下企业，集团层面混改短期内还不太现实。中国兵器装备集团制订了军工混改试点的初步方案并确定了4家试点单位。其中，在上市公司长安汽车中推行中高管持股试点，在集团开展军工资产证券化的研究和论证，探索实施汽车产业股权激励计划等方案。
从混合模式看，将会各有特色。包括民企入股国企、国企入股民企、中央企业与地方国企混合、国企与外资混合、ppp模式等。建议适合什么搞什么，不要限制在“上市”一种模式。股权结构也将发生质的变化，有的从国有独资改为国有绝对控股，有的从国有绝对控股改为国有相对控股，有的探索国家特殊管理股制度。
从步骤来看，首批试点进入“施工期”。随着第一批混改试点方案得到批复，相关企业混改将进入施工期。在目前已确定的六家央企试点，即中船集团、联通集团、东航集团、南方电网、哈电集团、中国核建等，已经能够看到不同程度的改革进展。
从时间来看，有具体节点。3月31日，发展改革委党组副书记、副主任刘鹤要求尽快批复实施试点方案，在七大领域迈出实质性步伐，形成一批典型案例。发改委副主任连维良也强调，争取做到5-6月份改革方案全部报出，下半年出台实施。发改委宣布试点方案将在近期批复实施，预计年内将取得阶段性进展。同时，混改第三批试点的遴选工作已经着手启动。看来，有望年内取得实质性进展和突破，如果完不成，自己就被动了。建议发改委能卓有成效地推进混改试点。
从目标来看，一是活力，二是扩大国有资本的带动力。进一步激发企业的内生动力与企业活力，打破老国企大饭和论资排辈的弊端，引入市场化机制，干部能上能下、员工多劳多得，并且回报不受岗级限制，不再是铁饭碗，实行末位淘汰，加快行业创新转型，进一步做强做大做优国有企业。目前混改在覆盖面上已有相当的广度和宽度，接下来需要继续深化混改的深度，如重视优化股权结构、完善公司治理与市场化经营等。建议把增强活力放在混改第一位。如果把防止流失放在第一位，这个事就没法干了。先动起来再管，不能管得干不起来。
从套路来看，让企业有主动权。令人吃惊的是，央企混改“排队”入场的19家试点企业，谁家计划是什么，重点在哪，几乎公开化了。显然，这场改革换了套路。建议让企业做改革的主人，让企业家在改革中当家作主。
从创新来看，企业力度相当大。中国核建中核新能源投资有限公司上市公司安徽水利（安徽国企）、康缘药业（民企）在股东榜中，持股占比分别为16.65%、5.55%。东航集团旗下东方航空物流有限公司由全资到让出绝对控股权，持股比例降低至45%，幅度极大。引进外部投资者和员工持股迎来了实质性启动，对整个航空货运市场产生影响，也为其他央企的混改实施提供了一个样本。其所有参加混改的人员都需“脱马甲”――D换国有企业人员身份，与东航解除劳动合同，再与东航物流签订完全市场化的新合同。“脱了马甲”，中高级管理人员就不受1%的限制了。
对于搞好混合所有制改革的21条建议
新时期全面深化改革已经进行快四年了，很多改革取得了阶段性成果，狠抓落实仍然是当前全面深化国企改革工作突出的问题。对于进一步全面深化改革，搞好混合所有制改革的试点，现提出一些建议。
1.明确把具有垄断特征的国企改革作为重点突破的方向，特别是对突破方向、带动范围与牵引作用做出部署。混改是对整个国企改革具有突破性、带动性作用的改革。国有和民间资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济，是我国基本经济制度的重要实现形式，有利于国有资本放大功能、保值增值、提高竞争力，有利于各种所有制资本取长补短、相互促进、共同发展。怎么突破、怎么带动与怎么牵引，应该明确。
2.增强活力为主要目的，通过股权多元化达到建立现代企业制度、转换经营机制的目标。如果国有企业引进民营资本，不能达到治理及调整经营机制的目的，混合所有制改革可能沦为变相的集资。
3.打通“中梗阻”，解决“两头热、中间冷”的局面。需要拿出切实可行的办法，尽快改变目前人们看到的国企改革进展缓慢、办法不多、成效不大的局面。
4.把引入非国有资本参与国有企业改革作为首要方式。目前推进混合所有制改革主要有四种方式：一是引入非国有资本参与国有企业改革；二是国有资本投资运营公司对发展潜力大、成长性好的非国有企业进行股权投资；三是资产证券化；四是员工持股。员工持股主要采取增资扩股、出资新设等方式。如果把资产证券化定为首要方式，容易形成内部操作、外部陪跑的局面。
5.引进增量为主与存量出售的方式相结合。按一定规则和速度降低国有股权比例，最终使国有企业从国有独资或政府绝对控股的企业逐步转变为政府相对控股的混合所有制企业。在改革过程中使用引进增量的方式，政府可以在权益价值基本不变的情况下降低持股比例，有效地降低改革的阻力。对于政府意欲退出的行业，如钢铁、煤炭、有色金属加工和商业零售等传统竞争性行业，政府可以采取存量出售的方式。政府控制改革速度一方面使得公司治理能够一定程度保持连续性，避免治理结构剧变带来不确定性影响，另一方面可以在与非国有资本的合作中加深了解，确定进一步出让股权的受让方。
6.以“公平准入”和“平等保护”为突破，打破民资行业准入的“天花板”、“玻璃门”、“旋转门”。很多原本门槛较高的行业将逐步向非国有资本开放，非公经济可通过交叉持股与国企实现优势互补，国资投资项目允许非公资本参股，破除行政垄断，放大国有资本的带动力，对形成国企市场化经营机制、促进产权多样化等具有牵引作用。真正破除行业垄断，为所有不同所有制的市场主体创造平等、公平竞争的发展环境。下决心打破石化、电力、电信、铁路等领域中国有企业的垄断，以及在燃气、供水、供热等领域地方国有企业的垄断。
7.激发民间投资，扭转民企国内投资大幅下降局面。一些行业的市场化不够，产业领域中多种市场要素缺乏充分流动的能力，使资产定价有一定难度，这会影响到社会资本的进入和退出。这次国企混改的七大领域，民企在过去都是很难进入的，混改将增强民企信心，激发民间投资，扭转民企国内投资大幅下降局面。对去杠杆，混改将吸引社会资产参股，扩大国企的再投资能力，做大国有资产总规模，降低国企的资产负债率，达到去杠杆目的。对补短板，民资的机制更灵活，市场感觉更敏锐，有利于行业短板的补齐。从历史上看，中国制造业民资占比高，市场竞争力强，货物贸易顺差；服务业民资占比低，服务贸易逆差。铁路作为国民经济动脉，民间资本进入后，不仅可以缓解铁总资金紧张的局面，更可以加快基础设施建设，加快利润回收步伐。
8.公开公正公平搞改革，不能长期保密。一些企业信息披露不透明，侵害股东尤其是小股东利益。发展混合所有制经济必须满足四个基本条件：第一，一定要能够保证同股同权；第二，一定要有现代的、科学的公司治理和管理；第三，一定要有严格的内外监督；第四，要有充分的开放性和可交易性。而上述四点，目前的国企管理体制都不能很好地满足。关起门来搞，上面容易怀疑没干，外面怀疑不公平。改革也有个民主与法制的问题，不能少数人改革，少数人说了算。
9.要加快员工持股步伐，建立所有者与劳动者的利益共享机制。目前北京、上海、陕西、湖南、湖北、四川、山东等近20个省市明确要推进地方国企员工持股试点。优化股权结构建立激励约束机制。优先支持高新技术、转制科研院所等类型企业的核心技术人员、经营管理层、业务骨干等以现金、技术、知识产权等多种方式入股，并建立员工持股的有序进退机制，以充分调动员工积极性。比如在持股比例方面，相当多的国企偏于谨慎，将员工持股的比例控制在10%以内，远低于“员工持股总量不高于30%”的上限。持股比例过低，可能难以显著激发广大员工积极性，与企业形成利益共同体，应该正确认识员工持股的作用。
10.遵循国有企业改革工作规律，下放改革权力。调整改革工作策略，以改革目标与评价标准为抓手，取消各项改革试点的审批机制，建立经常性改革试验探索机制，严格的督查、问责机制，以期达到确保改革落地的目标。
11.调整改革主体，让企业做改革主体。不再出台或少出台改革方案，改革工作主要抓好落实，务求实现改革突破。现在改革的会议多、文件多、方案多、口号多、督查多，口号喊得震天响，但雷声大雨点小，表面上热热闹闹，实际上并没落地，大家几乎都心知肚明，成为常态。原因是政府部门管得太死，企业说了不算。
12.改善公司治理结构，提高企业效率。混合所有制改革不仅仅是要降低国有股东的持股比例，其目的是要通过股权适当的多元化和分散化，通过股东大会、董事会和监事会中表Q权安排，使得不同所有者相互制衡，防止少数人谋取私利，最终形成良好的公司治理机制，促使公司的所有者和经营者为了增加企业价值共同努力，最终达到国有资本增值保值的目的。一些国企在股份制改造过程中，由于不能整体上市，通常会形成集团母公司和上市子公司法人治理结构并存的双层管理架构。从实务上看，集团总部还是上市公司的实际经营者，承担上市公司的经营管理。怎么解决这种母子关系是一道难题。
13.设计合理的董事会结构，保护各利益相关方的利益。适当扩大董事会规模，便于在必要的独立董事数量之外，安排代表国有股东、投资者股东、管理层和职工各方利益的董事，使得各方利益都能得到表达和兼顾。从机制上使得非国有股东能够事实上行使参与决策和监督管理层和其他股东的权利。如中国石化销售公司的混合所有制改革中，董事会共有11名董事，中国石化派出董事4名，职工董事1名，未超过半数，投资者派出董事3名，独立董事3名。中国石化派出的董事数量无论是占整个董事会的比例，还是与投资者董事比例都低于中国石化持股比例的70%。中国石化销售公司的董事会结构为混合所有制改革提供了一个有价值案例。
14.让非国有资本在监事和独立董事的人选上有更多话语权。在中国的股权治理结构中监事会和独立董事并存，在监督公司运作方面相辅相成。国有股东对于管理层的监督可以通过董事会及其专业委员会实施，而对于股东的监督则由独董和监事会承担主要责任。将独董和监事的提名和投票权更多地赋予非国有股东，可以更好地促进公司运作中决策、执行和监督职能的分离，提高监事会和独立董事相对于国有大股东的独立性。
15.建立试错容错与问责机制，鼓励创新。真正的改革是一个不断试验、探索，甚至“试错”的过程，是一个探索未知，并将未知转化为已知的过程。改革要取得成功，有一个通过允许和鼓励基层和群众不断解放思想、敢于探索、勇于试错、敢于突破，来实现的过程，形成类似上世纪八十年代那种改革争先恐后、敢想敢干、生气蓬勃、波澜壮阔的改革局面。
16.加强对改革的激励机制，解决好改革的动力问题。在加强反腐倡廉制度建设的同时，要重构国企领导干部的保障激励机制。光查问题，没有激励机制，如果正向动力都下去了，就没有人肯对改革下力气了。
17.界定国有资产流失标准，找准问题产生原因和杜绝办法。怎么样才算是国有资产流失？这是一个“红线”尚不够明确的领域。有些地方搞的是“没有天花板，没有地板”的改革，标准不清，很多企业、地方政府被迫处于“原地待命”中。另外，国有资产和国有股权定价在操作层面上，也应该有明确的依据。
18.与职业经理人改革配套进行。在混合所有制企业中，员工的招聘和晋升主要通过竞争机制进行，而国有企业用人制度存在过多的行政色彩，二者不同的用人制度在改革后要找到适合企业自身发展的办法和用人机制。按照市场经济的要求，建立一套完整的选拔、管理和奖惩企业经营者的机制是对现行组织干部体制的较大挑战。
19.降低推进国有企业混合所有制改革的交易成本。对国有企业的投资涉及到大量的时间及交易成本，如审计会计服务费、资产评估费等，一旦评估或合作失败，成本沉没都会给非国有企业带去很大经济压力，这种高风险及成本的消耗使非国有企业在投资国有企业时格外慎重，因此如何解决问题，消除非国有企业顾虑，也是一个需要考虑和解决的问题。
混合所有制企业改革方案篇3
关键词：国有商贸；混合所有制；体制机制；政策建议
《中共中央关于全面深化改革若干问题的决定》提出混合所有制经济是“公有制为主体、多种所有制经济共同发展”这一基本经济制度的重要实现形式，这是从整个国民经济所有制结构上做出的宏观论述。在目前日益竞争激烈的市场环境中，非上市国有商贸型企业可能面临着更为严峻、复杂的挑战与生存压力。这类企业到底面临着哪些主要困难和问题？混合所有制改革能否提高企业的竞争力与内生动力？改革方案如何设计？需要哪些政策支持？本文将就这些问题进行讨论。
一、企业面临的主要困难和问题
《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》明确提出将国有企业分为商业类和公益类，要求商业类国有企业按照市场化要求实行商业化运作，以增强国有经济活力、放大国有资本功能、实现国有资产保值增值为主要目标。其中，对于主业处于充分竞争行业和领域的商业类国有企业，原则上都要实行公司制股份制改革，积极引入其他国有资本或各类非国有资本实现股权多元化，国有资本可以绝对控股、相对控股，也可以参股，并着力推进整体上市。为了更好地理解改革的着力点及方案设计，有必要对该类企业面临的主要困难和问题进行深入分析。
1、体制、机制僵化
商贸型企业面对的是多变、激烈的市场环境，而非上市国有商贸型企业大多沿用传统的经营思路和延续的经营渠道，难以适应新常态下生存法则，尤其是在体制机制方面，无法整合企业内部资源，突出表现在两个方面。
（1）企业人力资源虽然丰富，人才队伍素养较高，但是国有体制下固有的弊端难以充分调动员工的积极性，考核机制上也无法真正实现市场化，平均主义或多或少地存在，企业与员工切身利益难以完全趋同，导致人才流失严重，加剧了企业的经营困境。
（2）企业在进行商业模式、机制创新时，往往也面临着未来较大的不确定性，对于国有企业的管理层来说，主动进行改革创新的动力不足，经常会在改和不改、大改和小改之间摇摆不定，这使得企业可能错过难得的战略发展机遇期，陷入一步跟不上、步步跟不上的困境。
2、风险防控能力不足
商贸类企业面临的主要风险中，有两类风险最为突出：一类是市场风险，即由于商品价格波动、供需变化等原因带来未来经济利益流入的不确定性；另一类是信用风险，即由于企业的信用政策开展赊销、预付等业务活动带来的不确定性。在面对市场风险时，由于内部决策机制冗长往往导致购销不畅，库存积压。在发生信用风险时，因为缺乏有效地防控手段，过于依赖查封、诉讼等措施进行事后救济，导致效果往往不尽如人意。
3、资产“固化”严重
一般而言，作为商贸类企业，三项资产（存货、应收款项、预付款项）占企业总资产的比例较高，有的甚至高达80%以上，而支撑上述资产运营的往往是银行授信活动，这就意味着企业的财务杠杆系数较高。在整体经济下行压力较大的时期，企业资产“固化”严重，库龄或账龄较长，财务风险突出。
二、混合所有制改革的方案设计
对于非上市国有商贸型企业而言，在产权上多数属于国有独资或国有控股，面临的是完全竞争的市场环境。因此，引入战略投资者与员工持股，发挥各方优势，进行市场化经营模式变革，是破解制度束缚、实现企业变革新生的根本途径。
1、基本原则
（1）规范运作，严防国有资产流失。改革须按照《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》（中发【2015】22号）、《国务院关于国有企业发展混合所有制经济的意见》（国发【2015】54号）等文件的要求，严格规范地履行相关程序，维护出资人、债权人、企业和员工等多方的合法权益，防止国有资产流失。
（2）改革过程公开透明。改革方案须严格履行内部审批程序，并提交职工代表大会或职工大会审议。改革过程中需聘请专业的中介机构开展财务审计、资产评估、定价管理等一系列的工作，同时须向职工群众公布企业总资产、总负债、净资产、净利润等主要财务指标的财务审计、资产评估结果，接受职工群众的民主监督。
2、股权结构设计
由于改革前企业可能面临着资产“固化”严重、财务状况吃紧等诸多问题，而外部战略投资者和参股员工恰恰是盘活存量资产的生力军，能有效弥补原有制度间的缝隙，形成与企业呼吸与共的命运共同体。因此，在混合所有制的实现方式上，建议采取增资扩股的方式，通过增量来盘活原有存量。
首先，在股权比例上，建议国有股东、外部战略投资者、骨干员工持股各占三分之一，形成互相监督、互相平衡的机制，发挥各方的优势与积极性。
其次，在出资方式上，可考虑国有股东以不低于评估后企业净资产份额来出资，战略投资者、骨干员工以现金方式按比例一次性出资。
最后，在战略投资者的选择上，可选择若干家经营理念一致、优势互补的民营企业，数量尽量控制在2-5家，以利于形成高效、简洁的决策机制。
上述股权结构设计的根本目的是把引资本与转机制结合起来，把产权多元化与完善企业法人治理结构结合起来，放大国有资本功能，实现国有资产保值增值。
3、员工持股方案要点
（1）持股形式。员工理论上可以以个人名义持股，也可以通过公司制企业、有限合伙企业、其他员工持股平台等合法方式持股。从目前的实践来看，采用设立有限合伙企业作为员工持股平台的方式较为普遍，不仅因为有限合伙企业设立简单，表决权集中，而且由于其作为“税收透明体”，享有税收方面的优惠政策。
有限合伙企业由少量员工作为普通合伙人负责合伙企业的经营管理，对合伙企业债务承担无限责任；其余持股员工作为有限合伙人不负责合伙企业的经营管理，对合伙企业债务承担有限责任；作为员工持股平台的有限合伙企业，经营范围限定为股权投资以及相应的股权管理，不涉及其他任何经营项目。
（2）持股员工范围及出资限额。持股员工范围建议为企业管理层、经理层及骨干员工，避免福利性质的全员持股和平均持股；员工出资入股应向关键岗位倾斜，根据岗位重要性适当拉开差距；个人持股份额可限定为不高于总股本一定比例。
（3）资金和股权来源。员工购买股权的款项来源为员工自身合法薪酬及其他合法方式自筹资金，企业不提供任何形式的财务资助或融资担保；员工所持股权来源为企业增资扩股部分，从而避免履行国有股权转让交易等流程，能迅速推进改革落地。
（4）股权流转。在进行混合所有制改革后，由于在短期内企业仍可能属于非上市公司，因而员工所持股权流转便成为实践中的难题。可以考虑持股员工自取得股权之日起，约定在一定时间内不得进行转让、捐赠（可约定为3-5年），特殊情形可参照已出台的《国有科技型企业股权和分红激励暂行办法》有关规定处理。因员工本人提出离职或者个人原因被解聘、解除劳动合同，取得的股权应当在半年内全部退回企业，其个人出资部分由企业按上一年度审计后净资产计算退还本人。因公调离本企业的，取得的股权应当在半年内全部退回企业，其个人出资部分由企业按照上一年度审计后净资产计算与实际出资成本孰高的原则返还本人。在职持股员工不得以任何理由要求企业回购股权。
4、组织实施
在实施方案的过程中，重点要关注的内容：一是由于涉及国有企业改制，必须履行相关的报批手续；二是改制过程务必公开通明；三是资产评估与出资作价务必客观公允。主要实施步骤：一是企业内部决策机构制定公司改制方案。方案制定过程中须充分听取职工群众意见，讲清楚国家关于国企改革、改制相关方针政策和规定，讲清楚改制的必要性、紧迫性以及企业未来的发展思路，深入细致地做好思想工作，争取广大职工群众对改制的理解和支持。二是企业内部决策机构在拟定方案时，还应将方案提交企业职工代表大会或者职工大会审议，并按有关规定和程序及时向广大职工群众公布。三是法律顾问或聘请的律师事务所对方案出具法律意见书。四是方案报履行出资人职责或国有资产监管职责的部门、机构、企业批准，审批通过后提请股东（大）会审议。五是选取清产核资基准日，对企业资产进行全面清理、核对和查实，盘点实物、核实账目，核查负债和所有者权益。六是选取企业改制基准日，聘请中介机构进行财务审计和资产评估，并按相关规定履行出资定价流程。七是各方履行出资义务。由于方案实施将会导致企业注册资本规模、股权结构或者组织形式变动，须按照有关规定及时办理国有资产产权登记和工商变更登记手续。
三、政策建议
针对非上市国有商贸型企业面临的困难和问题，结合改革方案设计中需要匹配的政策支持，本文提出以下几点建议。
第一，对处于完全竞争行业的国有商贸型企业而言，应进一步降低国有股比例，改变目前国有股权过大的问题，最终通过参股、优先股等方式来实现国有资产的保值增值。
第二，在混合所有制改革的过程中，既不要因为担心国有资产流失而因噎废食，也不要设置时间表一拥而上，应因地制宜，因企施策，重点把控资产评估定价等关键环节，防止暗箱操作、内部人控制等行为，积极稳妥地推进改革。
第三，在总结相关试点经验的基础上，应尽快研究和出台混合所有制企业实行员工持股的相关细则。目前整体经济下行压力较大，国家已经出台了一系列改革举措，新的经济增长点和优势产业正在培育，大众创业、万众创新的格局也正在形成，但在短期内经济仍要承担转型升级的阵痛。对于完全竞争或产能过剩的行业来说，实施混合所有者改革，引入战略投资者，尤其是实现员工持股，通过外部增量来盘活巨大存量，是现实的较优选择。
参考文献
[1]陈东琪、臧跃茹、刘立峰、刘泉红、姚淑梅：国有经济布局战略性调整的方向和改革举措研究[J].宏观经济研究，2015（1）
混合所有制企业改革方案篇4
这并不令人意外。它们的入选与之前积极推行“混改”有关。虽然是两家不同领域的央企，但它们的董事长却曾经是同一人――2009年至今年4月，宋志平既是中国建材集团董事长，又是中国医药集团董事长，是央企历史上的首位“双料董事长”，其间，他主导了两家企业的“混改”。
国资委研究中心副主任彭建国在谈及为什么选择这两家企业做试点时说，按照先易后难的思路，要选择一些改革基础相对比较好、市场化程度比较高、处于竞争领域的企业，选择它们有助于改革在初期顺利实施。
9月28日，坐在《中国经济周刊》记者面前，宋志平首度对媒体开谈“混改”试点工作。他说，他心目中的混合所有制是一个“理想国”，这次改革“不要再把国有企业传统的东西拿回来，一点都不要拿。”
“任务很重，压力很大”
《中国经济周刊》：中国建材集团被列入“混改”试点，下一步您有什么打算？
宋志平：选上以后，中国建材集团感觉任务很重，压力很大，因为做试点，不是说可做可不做，可快做，可慢做，而是必须做，而且必须做好。我们非常重视这次试点工作，要很好地以这次试点为契机，解决我们进一步市场化的问题。虽然我们做了多年的市场化工作，但是还有做得不规范、不符合市场的地方，还有过去老的国有企业的一些弊端，希望这次能够加以解决，同时我们也希望引入新的投资人，真真正正进入到企业里面来，把市场机制真真正正引入企业来，同时希望在企业里面探索员工持股、职业经理人制度等等这些市场化的改革措施。
要确保企业家在企业的稳定地位
《中国经济周刊》：哪些具体工作正在进行？
宋志平：中国建材集团成立了一个深化改革领导小组，我是组长。在设计试点方案阶段，我们做了几件事：一是大量调研，拜访了十家以上的地方国企、央企，以及民营企业，也邀请企业来给我们讲他们是怎么改革的。
关于什么叫市场机制，我过去概括一句话：经营者、所有者和企业的利益之间如果能有正相关的关系，这就叫有机制的企业；如果经营者、所有者和企业利益之间没有关系，这就叫没有机制。
这次我到上海绿地等企业进行研讨学习，又有一个体会，市场机制还要确保企业家在企业里稳定的地位，这可能也是市场机制里很重要的部分。国有企业从行政机制来讲不能保证这一点，只有市场的选择才能保证。让最优秀的企业家在企业里发挥稳定的作用，全球企业都是这样的。
我们做的第二件事，是在国资委的领导下，研讨改革方案。这个方案已经基本完成了。
方案涉及到，这次混合所有制主要是在二级公司展开，不是母公司。我有三个要求：一是要混得充分，能混合的都要混合，抓住这个机遇；二是混得规范，按照公司法来做，各种评估都很规范，包括中介公司进入；三是混出效益来。改革最后得有效益。
母公司混改的方向是
国有资本投资公司
《中国经济周刊》：您谈到这次混合所有制主要是在二级公司，您觉得有必要在母公司层面进行改革吗？
宋志平：母公司改革的方向是国有资本投资公司，将来有可能国有资本投资公司也会有一些民间资本，比如说社保基金进来，那完全是有可能的。
投资公司下面会有很多央企的一级公司打包进来，如果中国建材集团将来挂在别的央企投资公司下面去，我们集团母公司也要进行“混改”。
“见仁见智的国有资产流失”
给混改当事人带来很多风险
《中国经济周刊》：有些国企负责人对“混改”心存疑虑，担心被扣上“国有资产流失”的帽子，对此，您怎么看？
宋志平：不去混合，企业面临在竞争中失败的危险；走混合所有制之路，毕竟是向着生存、发展走的。至于算不算国有资产流失，不同的人站在不同的角度，对同样的事会有不同的看法。这给当事人带来了很多风险。但是，改革不能有私心杂念。如果一个改革者是从国家、从企业、从企业中的大多数员工利益出发，当然，自己也涵盖在员工当中的，就用不着那么多担心。
改革进行了这么长时间，我们已经有很多比较规范的方法，比如资产评估、产权交易等等，可以用比较规范的方法来规避个人的风险，规避操作上的风险。
混合所有制企业不应被视为国企
《中国经济周刊》：不少混合所有制企业还被冠以“国有控股”的帽子，按国有企业管理办法“参照执行”，而这轮“混改”的目标是让国企更加市场化，对此您有什么建议？
混合所有制企业改革方案篇5
【关键词】混合所有制改革；国有资产流失；内部人控制；产权理论
【中图分类号】F123.7；F275【文献标识码】a【文章编号】1004-5937（2017）14-0116-06
一、引言
自党的十八届三中全会以来，以公有制为主体，多种所有制经济共同发展成为我国经济体制改革的重要内容[1]。截至2016年5月，我国有25个省份明确出台了国资国企改制方案[2]。混合所有制改革有利于国企真正拥有自主经营权，成为名副其实的市场竞争主体。然而，由于企业内部治理缺陷和外部约束漏洞等，改革过程中可能存在严重的国有资产流失问题，这将阻碍国企的发展壮大，同时损害人民的根本利益。因此，如何有效防范国有资产流失非常迫切。
本文以JZwF公司为例，对混合所有制改革中的国有资产流失问题进行分析，采用单案例研究方法[3]探讨改革中国有资产流失路径及防范对策。1993年，通过股改，原河南省焦作铝厂改制为JZwF公司，1996年深交所成功上市。2006年，中国铝业以29%的股权入主JZwF公司，并成为控股股东。JZwF公司的董事会中有5人由中国铝业委派，董事长与总经理皆由中国铝业委派。十八届三中全会后，中国铝业积极响应政府号召，鼓励其子公司及所属单位采用民间资金投入、职工持股等多种方式开展混合所有制改革，并且允许非国有资本以控股的方式持有公司股份。经过改革之后，JZwF公司已经达到混合所有制状态，并且经营业务也开始向多元化的方向发展。然而，在推进混改过程中焦作万方暴露的国有资产流失问题也应引起高度关注，具有现实的研究价值。
二、国有资产流失文献回顾
混合所有制改革在取得一定成就的同时也暴露出许多问题，尤其是国有资产流失问题，这引起了政府部门和社会公众的高度关注，学术界也围绕这一重心展开了探讨，主要体现在国有资产流失途径、原因以及防范治理等方面。
（一）国有资产流失途径
在学术界的相关研究中，将混合所有制改革中所出现的国有资产流失途径归为以下几类：
一是资产价值的刻意低估。资产评估是国企改革的重要环节，是以产权交易形式表达的重要步骤，但是由于资产评估本身受技术等条件制约，在实际操作中往往难以充分的公允，即主观估计成份较高。低估入股国有资产以致国有股占比被压缩[4]、借缺失标准之由刻意低估无形资产等都会导致国有资产流失[5]。
二是管理层幕后交易。在实践中，由于监督机制不完善、信息不对称，大量场外产权交易在损害国有资产[6]。一方面基于法律层面，未经批准的产权交易是国有资产流失的途径之一[7]；另一方面在国家禁止管理层收购后，管理层借助其他途径如中介机构等打球，一些中介机构为了利益专门针对政策漏洞为管理层出谋划策，缺乏职业道德的严格约束，使企业最终被成功收购，其中的非公允关联交易与交易双方有着直接的联系，这种关联交易和高分红现象会损害国有资产[8]。
三是国企负责人隐匿转移国有资产。北京市检察院（2009）针对国企改制中负责人非法侵占资产问题进行研究，发现设立“小金库”或“账外资金”是各种职务犯罪的常用手段，而在其他角度，违规剥离资产并留置非经营性资产和负债，以及管理层通过提前报废固定资产、虚增负债、隐藏公司对外存在的债权等手段来做假账及调账等[9]，都会造成国有资产的流失。
四是其他途径。在股份制改革中，侵占国有资产采取折价发行职工股的方式，以法人股的名义购入股权，然后转交到个人手中，或是不给国家股分红，也不继续配股[10]，以及部分国企管理人员虚增下岗人数，私自提升标准，用以套取职工身份置换补偿金[11]，诸如此类的暗箱操作、巧取豪夺都是国有资产流失的途径。
（二）国有资产流失原因
通过不同途径出现的国有资产流失现象，不少学者在进行深入剖析后，对其成因展开了探究，其主要概括为内部原因和外部原因两大方面。
首先是内部原因，其中最关键的是企业内部治理结构不完善。在国企改革中，委托关系下的公司治理形同虚设，内部控制制度不健全，加之国有资产上级管理部门的不作为或难以作为，无法形成对管理者日常经营行为的有效监管，“内部人控制”现象大量存在[12]。国有企业现有的公司治理结构缺陷，对内部人非法侵占资产难以形成有效约束。另外，国有股一股独大的问题导致投资主体单一，治理结构尚待完善，自然无法有效地发挥相互监督、相互制衡的机制[13]。
其次是外部原因，主要从三个角度出发。其一为出资者的监管不到位。国有企业作为全民所有制企业，实际操作中无法真正实现全民监管，员工无法直接对国有资产进行管理，因为国有资产的掌握者或使用者是国家机构，这就产生了所有者的缺位。国有资产监管主体的缺位使激励机制无法发挥分配和约束功能，从而使资源配置失效，进一步促使国有资产流失[14]。其二为良好的监督与约束机制缺乏。它包括国有资产监管机制不完善，政府审计智能弱化后监督约束失效等[15]。其三为产权交易规范性的缺乏。具w有产权交易过程中存在委托不规范的现象[7]，以及没有完善的法律、法规去约束产权交易中所涉及的中介机构的行为、程序等环节[16]。
目前学术界对于混合所有制改革中所出现的国有资产流失问题展开了多角度的探讨和研究，但绝大多数学者更倾向于从宏观的角度，从广义现象入手探究国有资产流失的途径及原因，很少有学者通过对具体案例的深入剖析，从国有企业微观层面进行相关研究。鉴于此，本文将通过对JZwF公司混合所有制改革案例的深入解析，探究混合所有制改革过程中国有资产流失的途径、原因等，并提出相应的防范措施，以期为国企混合所有制改革的有序进行了提供参考与启示。
三、案例分析
（一）JZwF公司的改革历程
JZwF公司的混合所有制改革始于定向增发。2006年，JZwF公司通过机构投资者的加盟、独立董事的设置，以及引入战略投资者三个步骤来推进并完成了混合所有制改革。从资料上看，2011年年底，JZwF公司由于资金缺口问题，董事会提出了30亿元的融资方案，即以10.64元每股的价格定向增发股份。资金用途是两项：一是2×300mw热电机组项目；二是弥补流动资金不足。次年9月7日，证监会审核并通过了该方案，JZwF公司在11月6日收到相关批准文件。然而，半年多时间始终没有机构认购，经过运作，JZwF公司终于在2013年5月获得了华夏基金、大成基金、金元惠理基金、泰达宏利基金和银华基金的定向增持。此次定增1.69亿股，募得18亿元资金，通过定增五家基金公司总计持有JZwF公司股份比例为26.05%。
2013年7月，JZwF公司召开临时股东大会。在此次临时股东大会上实施了两项议案，一是修改公司章程，二是增补陈永石和文献军两名独立董事。修改后的公司章程规定：董事会成员由9名增加至11名，非独立董事6人，独立董事5人。中国铝业派出董事仅有5名，没有达到董事会成员的1/2以上。至此，JZwF公司俨然成为一家无控股股东和实际控制人的公司。公司控股股东以及股权结构变动情况如表1所示。
2014年3月下旬，中国铝业公司总部成立全面深化混合所有制改革领导小组，熊维平董事长担任组长，4月，为适应中国铝业的要求，JZwF公司制定了定增计划，目的是借助于定增，将吉奥高石油技术公司拥有的境外石油权收购进入公司，预计收购价格为15―20亿元。然而，在收购谈判过程中，因为重要收购条件的分歧，没能达成一致的观点，JZwF公司最终决定采用现金方式收购吉奥高拥有的万吉能源全部股份，不再采用前述的增向增发重组。9月，JZwF公司六届二十次董事会议通过了上述议案，与此同时，吉奥高用换股方式（即股权的价款）收购JZwF公司的股份（不超过公司股份比例20%）。
在上述收购中，吉奥高分别与大成、泰达宏利、金元惠理、华夏四家基金公司签订了股权转让协议，预计用8元每股的价格收购其拥有的JZwF公司全部股权，合计2.06亿股，占JZwF公司20.26%的股份。通过此次重组，使公司股权结构发生了重大变化（如表2）。
通过重组，公司主营业务也发生明显变化，即从单一冶炼电解铝向多元化产业转变，并进一步推进了产权的混合所有制改革。股权变化如表3。
（二）JZwF公司混合所有制改革过程中国有资产流失途径剖析
表面上，JZwF公司混合所有制改革完全合理合法，然而，仔细分析一下混改的结果，不难发现，此次混改的获益方是公司的高管和参与混改的非国有资本，受到损失的恰恰是积极推进改革的国有资本。下面结合公司实际情况与整个混合所有制过程中实施的方案分析国有资产流失的具体途径。
1.国有资本控制权旁落，内部人控制
2013年5月，JZwF公司利用定增引入机构投资者，7月，召开临时股东大会通过了增选独立董事的议案，中铝公司派出的董事未过半数，这与中铝公司拥有JZwF公司的股权份额不匹配。这样的安排便于公司的实际控制人通过高额薪酬购买董事意见，进而达到侵占公司资产的目的。
一个月后，JZwF公司披露股权激励草案。经多次讨论并修改，于2014年2月正式宣布股权激励议案并正式实施。此次股权激励议案以公司董事和中高层管理人员为真正的受益对象。结合国有企业股权激励的政策规定，此次JZwF公司的股权激励议案有了一些新的特征，JZwF公司引入机构投资者后对股权激励的影响见表4。
JZwF公司在股权变更后的股权激励力度，远远高出国有上市公司限制的条件。由表4可知，公司高管是获准最多的成员。在这次股权激励中，公司7位高管得到的股权远远超出国有资产监管部门的相关规定。与国有公司薪资总水平30%的限制以及国有企业首次股权激励总额不超过1%相比，7名董事受益总额近900万元。然而，股权激励并未真正促进公司效益的提升，相反出现了一些非效率投资，这种非效率投资恰恰满足了高管股权获得的业绩要求。不难看出，股权变更引起的实际控制人变更放宽了对高管股权激励的限制，为其高薪股权激励提供了便利。高新股权激励购买董事投票权进而又导致了不同程度的国有资产流失。
2.基金公司顺利退出，高额获利
2013年5月，通过JZwF公司的股利分配和现金回购协议，使基金公司获利退出。定向增发后，泰达宏利、银华、金元惠理、大成和华夏五家基金公司跻身于JZwF公司的前十名股东，五家基金公司以18亿元取得焦作万方26.05%的股权，持股总数1.69亿股。同年11月，JZwF公司的临时股东大会通过了利润分配和资本公积转增股本的议案，10送4转4并派发2.5元的现金红利。此次分配方案，五家基金公司持有JZwF公司股数增加至3.046亿股和4225万元的现金红利。然而公司实际情况是2011年起积极投资热电机组建设项目，大部分资金用于该项目的建设，所以对资金十分缺乏。公司自身营业利润率低于5%，此时进行高额现金红利分配方案违背常理，难免让人产生联想，这样的利润分配方案提出和通过与高额股权激励不无关系。
JZwF公司为响应中国铝业混改的号召，于2014年5月，用现金收购方式拥有了吉奥高的万吉能源全部股份，吉奥高用收到的全部现金购买泰达宏利、金元惠理、大成和华夏四家基金公司持有的JZwF公司的股权。吉奥高和四家基金公司签署《上市公司股份转让协议》，以8元每股的价格取得其拥有的股票合计2.07亿股，占公司股份17.2%，合计16.52亿元。基金公司自定增进入JZwF公司，到最终通过并退出的全部过程，溢价率达到近35%。收益情况见表5所示。
在JZwF公司的100%收购万吉能源以及万吉能源相关资产评估情况的利好消息后，没有签署股份转让协议的银华基金2014年8月25日开始，以集中竞价的方式减持了766万股，持股比例由5.634%降至4.996%。JZwF公司2014年显示，银华基金不再是前十大股东。可以推断，到2014年底，银华基金从JZwF公司的投资中获得很高收益并全身而退。自2014年8月始到12月止，JZwF公司股价一直坚挺，银华基金公司减持股票均价高于另外四家基金公司退出8元/股的价格，初步估算银华基金一进一出获得了1.58亿元的收益。
仔细推敲不难发现，五家基金公司入股JZwF公司，四家公司一年的锁定期一到都忙于出售获利，另外一家银华基金仅仅持有了15个月。表面上看，JZwF公司的转型升级与混合所有制改革使经营状况逐渐改善，然而此时基金机构的退出恰恰证明并非因为看好公司的经营状况，而是获利退出，基金公司通过定增持有JZwF公司股票的目的值得思考。况且机构退出是通过吉奥高的收购实现，显然离不开JZwF公司的努力，这是一个零和游戏，基金公司获得高额回报，意味着JZwF公司其他股东的利益受到了损害，当然也损害了中铝的利益，引发了一定程度的国有资产流失。
3.用类比调整法评估资产，价格虚高
2014年8月收购吉奥高的全资子公司万吉能源，JZwF公司用了17亿元的价格。根据相关资料，协议中资金和股权流转状况如图1。
此次收购的最大问题在于万吉能源的账面净资产1000万元，对于万吉能源拥有的七处油气勘探权采用类比调整法进行评估，评估价格为25亿元（250倍的溢价），评估增值主观性强，明显欠公允，这为后续的最终协议收购价格17亿元打下了基础。此次评估机构主要有凯文迪、中国天辰工程有限公司和中联资产评估集团等①。
（三）混改过程中国有资产流失的原因探究
通过对JZwF公司混合所有制改革过程中国有资产流失现象并结合公司在改革过程中暴露出的问题，笔者将国有资产流失的原因主要概括为缺乏有效监管、合理限制和明确的资产评估方法三个方面。具体阐述如下：
1.国有资本退出缺乏有效监管
根据混改政策规定，在混改过程中，如果涉及国有企业实际控制人变更需报国资委或地方政府审批。参与混改的中国铝业也发生了控制权变更（不再具有控制权），即由实际控制人变更为股东，并参与JZwF公司的经营，由资产管理转变为资本治理，为了避开政府的监管要求以实现脱离，JZwF公司采取董事席位的调整，通过增选独立董事，使政府监管被削弱和规避。此次变更后，JZwF公司运用高额的股权激励方案，为高管高额股权获取创造了条件。对于股权激励方案、非效率高额投资等一系列行为，中国铝业均未作出任何干涉。
2.对机构投资者的进出缺乏合理限制，不能有效防止国企高管与机构投资者合谋
JZwF公司引入机构投资者是由于其货币资金短缺，时隔半年，JZwF公司就决定实施高额的股利分配并配送股份，有悖于常理。让人难以理解的是，JZwF公司在一年后帮助五家基金公司以较高的价格快速退出。JZwF公司不仅对机构退出的过程毫无限制，反而帮助其获取高额利润，表明国资委和地方政府的混改方案，在制度上存在缺陷，即在战略投资者的引入、非公经济参与国企改革等方面缺乏详细的规范，尤其在如何退出上未作任何限制。证监会应该加强制度建设，如JZwF公司采用定增引入机构投资者的禁售期仅有一年也过于短视，它容易使机构投资套利而非真正服务于企业或为广大股民利益考虑。此外，如此短的期限也容易使投资者与公司高管层合谋，达到侵占国有自查的目的。不难看出，JZwF公司的混改，引发国有资产流失的另一个原因就是对参与的基金公司进出缺乏合理的限制，以及不能有效防止公司高管与之合谋侵占国有资产。
3.资产评估方法的指导性过弱，为中介机构提供了寻租机会
评估价格的提升往往会借助于无形资产的评估，这对评估方法的选择至关重要。目前我国对无形资产评估缺乏统一标准，评估方法选择不当或运用不当都会造成价格上的较大差异。对于无形资产――勘探服务合同的价值评估，缺乏可靠并被广泛认可的方式，此次收购对万吉能源矿产能源的价值评估采用数字化类比调整法，并以此作为确定合同价值的基础，这种评估方式是否符合实际和具有可比性不得而知。另外，此次评估中有关万吉能源的收购也存在重大缺陷，即未获得合法的手续②。此次评估在未取得相关评审报告的基础上，其评估价格定为25亿元，是其账面净资产1000万元的近250倍。因此，无形资产的不恰当评估方式也是JZwF公司国有资产流失的重要原因之一。
四、结论与建议
本文认为：JZwF公司在进行混合所有制改革过程中造成了可能的国有资产流失。其主要问题为：（1）混改引进的投资者为基金等非长期战略资本，同时没有对基金股权制定适当的退出约束机制，在董事会国有资本失去控制权以后产生了客观上的人与短期资本合谋的短期行为。（2）在公司多元化经营收购资产过程中滥用资产评估手法高价收购。（3）混合所有制改革过程程序不严格，监管低效。需要从以下几个方面来防范改革中国有资产的流失。
（一）优化公司治理结构与制度
混合所有制改革表面上是股权的改革，实质上涉及公司治理的市场化以及高管身份的转变，建立有效、规范的公司治理结构是混改成功的保证。
第一，建立和健全公司治理结构。应当按现代企业制度的要求推进混合所有制改革，从有效的公司治理入手加强企业制度的建设。即建立规范透明的公司治理结构与机制，同时重点关注监督主体建设，包括董事会、监事会以及独立董事等。在董事会方面可以借鉴双层董事会模式，要明确国有资产监管的监事责任，监事会的全面参与与相应的评价考核体系要充分发挥作用。对于独立董事的聘任，公司应选择没有社会关系的独立董事，并且限制其任的企业数量，以便其更认真、公正地履行自身职责。在民间资本参与过程中，要在董事席位上进行适当配置，保证民营资本人能够参与公司决策。在公司总经理等重要人事上引进市场机制，竞争上岗，使其在公司中形成有效的权力制衡。
第二，规范股权激励机制。垄断非竞争性行业不宜员工持股，而应采用其他激励措施。竞争性行业国企应鼓励员工持股，但应对行权方式、持股时间、持股方式和交易权利作出一定限制。应鼓励分期在岗行权持股，离岗时将股权以公允价值转让给相应岗位职工方式，充分享有股权分红，激励员工在岗位上努力工作的长期行为。
第三，强化信息披露制度。国企改革的信息披露除了要做到准确、完善和及时外，还应做到受众面广和披露时限长。股权作为抽象资产，在分析研究阶段需要较长的时间，较长的披露时间有利于参与企业进行充足准备，也有利于参与者或潜在参与者之间实现公平竞争。另外，广泛的信息披露能加强外界对改革的关注和监督，有效防范国有资产的流失。
（二）严格制定和控制混合所有制改革程序
第一，混改应当有法可依。人大立法、各级政府、国有资产管理部门制定细则明确国企混改所遵循的法律依据和程序。确定适合混改的国企类型、战略投资者的资质、股权比例、混改后的企业治理架构和监管方式。
第二，混改国企资产评估应当科学。不同类型的企业，其实物资产、无形资产、债务、资源稀缺性、潜在价值等不同评估方法，有时其结果差异很大。可结合日常企业财务年报、审计报告和专项资产评估等较长时间不同阶段的资产评估数据获得较为科学合理的结论。有条件的企业可充分发挥股票市场或公开透明的产权交易市场的价值发现功能，尽可能依据市场公允价格确定企业总体资产价值。
第三，混改国企资产交易应当规范。在引进战略投资者时，除了考量引进的资本性质，交易对手应有可选择性外，还要给多个交易对手充分足够的评估和竞价时间。这样才能保证市场应有的公平和资产应有的价值。
第四，混改战略投资资本的退出约束机制应当合理。国内民营资本虽然已经数量可观，也有不少规模企业，但毕竟处于发展的前期阶段，难保良莠不齐。要确保参与混改的民营资本真心诚意地参与公司发展，除了在引进时有所选择外，设计合理的退出约束机制至关重要。一方面，没有合理、公平、完善的退出机制，民营资本在混改面前就会缺乏积极性；另一方面，退出没有合理的约束就会助长短期套利行为而伤害企业。投资者自身情况不同，爱好专长不同，不同类型企业其产业生命期不同，其资本退出机制也不能完全相同。国有资产管理部门可以制定一个基本要求，同时针对每个混改企业设计符合企业自身发展的资本退出机制。
（三）健全外部监管机制
第一，进一步健全并完善混合所有制改革的法律和制度体系。针对现阶段混改中暴露出的问题进行补救，相关法律法规细节的不到位之处要加快作出修正。
第二，明确责任追究制度和措施。混合所有制改革涉及面广，技术性强、专业性强，国有资产流失的风险大，应明确混合所有制改革造成国有资产流失的参与方的问责机制，减少改革过程中利益相关者的不良行为，防范国有资产的流失。
第三，优化信息公开渠道。信息公开应确保信息的真实、准确、完整、及时、公平。当然信息公开需要具备如快捷的门户网站或媒体机构等专门的信息披露平台，对于部分需要公开但是没有条件公开的信息，要为社会监管主体提供一个可以自行获取的有效途径；而对于不需要公开的信息则要采取立法方式进行范围界定。
第四，通过政企分开，完善委托链条，加强国有资产的监管。要通过国有资产监管机构的政策和监管力度碛跋旃有企业的混合所有制改革，成立国有资产管理公司，转变过去以管人为主为以管资本为主，通过公司治理结构的优化依法行使国有资本权利，避免监管制异化问题的再次发生。
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混合所有制企业改革方案篇6
关键词：国企改革员工持股竞争激励机制改革建议
中图分类号：F270
文献标识码：a
文章编号：1004-4914（2015）06-155-02
党的十八届三中全会作出的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》指出，要积极发展混合所有制经济后，各省市纷纷制定深化国有企业改革的措施，企业改革试点工作正有序推进。上海在2013年12月17日就率先出台了“国资国企改革二十条”，其中引人关注的一个亮点是在监管方面，上海将此前中央层面提出的分类监管方式落地，上海国企将被分为三类：即竞争类、功能类和公共服务类，其中40多家企业被划分为竞争类。上海竞争类国企具备集团化、国际化，资产证券率高，盈利能力强等特点。笔者就以上海实业（集团）有限公司和上海国际港务（集团）股份有限公司有关发展混合所有制经济情况为例，浅谈几点想法。
上海实业（集团）有限公司于1981年7月在香港注册成立，是上海市政府全资拥有的综合性企业集团。在境内外拥有多家上市公司和直属企业集团；在北美、日本、欧洲、独联体、大洋洲、南非、东南亚、南美、中东等地建有9个海外地区总部，已形成全球性跨国经营网络。近年来，上实集团积极探索以知识经营为主导的发展新路，开始了第三次创业的历程。集团确立“集成商”的战略定位，实施产业、观念、机制、机构和人才全面转型新战略，不断实现新发展、创造新优势。集团坚持“立足香港、依托上海、面向世界、走向全球”的宗旨，目前，上实集团已成为上海在境外规模最大、实力最强的综合性企业集团。上实集团的成功说明国有企业要立足本土融入全球，积极探索“走出去”的国际化发展战略，参与国际合作、拓展更广阔市场，参与全球化竞争，要看着世界地图做企业。上海“国资改革二十条”明确“鼓励企业立足本土融入全球，提高全球竞争力”，国企“走出去”动力被进一步激发。目前，上海国资委旗下的13家集团公司，已在境外实施58项投资项目，投资总额约1586亿元人民币。根据新一轮改革计划，未来上海将形成5～8家全球布局、跨国经营，具有国际竞争力和品牌影响力的跨国集团；8～10家全国布局、海外发展，整体实力领先的企业集团。
上海国际港务（集团）股份有限公司是我国大陆最大的港口企业。2014年11月18日，上港集团公开了酝酿已久的员工持股草案。按照《2014年度员工持股计划（草案）》，上市公司拟向公司员工持股计划非公开发行不超过4.2亿股股票，非公开发行股票的价格为4.33元/股，募集资金总额约18.19亿元，作为上海深化国企国资改革首个员工持股激励方案落地。“上港方案”之落地是上海深化国企国资改革触及最敏感部位的改革“第一枪”，上港集团员工持股激励方案，堪称历次全国性国企国资改革涉及员工持股认购金额最大的一次“混改实验”，共有16082名员工成为上港集团员工持股激励方案的受益对象，受益面占到上港集团公司员工总人数的70%，受益面之大很可能创下历史上同类改革个案的受益面之最。实施如此大面积的员工持股计划，对上港集团来说，目的在于建立和完善公司与员工的利益共享机制，增强职工的凝聚力和公司发展的活力，将员工利益和企业利益更紧密地捆绑在了一起，从而发挥主观能动性。混合所有制经济中实行员工持股，使资本与劳动有机结合，形成利益共同体，有利于调动员工内在积极性，从长远看对企业发展是有利的。
作为宁波市属唯一的工业投资集团，宁波工投集团公司成立之初，就以混合所有制为主导，以“有进有退”、“有所为有所不为”原则，逐步构建了由国有资本、民营资本、外资、上市公司、职工及经营层合作投资的多元化产权格局。截至目前，工投集团旗下拥有控、参股企业43家，国资平均持股比例38%，总资产规模近80亿元，已发展成为一家具有较强竞争力的区域性国资投资管理集团，是宁波市属工业国资的核心运营平台。
学习借鉴上海国企改革的经验，积极推进工投集团混合所有制改革，走出一条具有自身特色的市属工业国资转型发展之路，笔者认为要从以下四方面入手：
第一，工投集团混合所有制改革需要全球化的国际视野。上海市委书记韩正要求上海国资国企要通过深化改革，积极探索“走出去”的国际化发展战略，参与国际合作、拓展更广阔市场。上海在新一轮国资国企改革中，紧抓世界金融危机后一些优质海外资产价格较低的难得“窗口期”，聚焦“走出去”大战略，瞄准资源、技术、市场领域重点投资，不仅为国资国企未来走向打开了新空间，也有效地平衡单一市场的波动风险。上实集团的全球化战略成功正说明，具备全球化的国际视野是大型国企深化改革的战略目标和成功路径。对国企特别是大型国企来讲，市场化赋予其平等竞争的市场主体，而实现真正的国际化，不仅意味着其在经济全球化、国际、国内两大市场的竞争中具有竞争力的市场主体的确立，而且标志着其遵守市场规律和企业发展规律，现代企业制度的建立和完善。这是大型国企取得深化改革突破和成果的主要标志。因此，工投集团混合所有制改革需要全球化的国际视野，立足本土，积极寻求与大型民企、中央企业、境外企业的战略合作，依托外力有效助推项目投资和企业发展。
第二，工投集团混合所有制改革要争取形成竞争激励机制。稳妥推进混合所有制企业员工持股是形成有效的激励机制的重要抓手。中共中央在《关于全面深化改革若干重大问题的决定》中指出，“允许混合所有制经济实行企业员工持股，形成资本所有者和劳动者利益共同体”。因此，在推动集团发展混合所有制经济中，合理确定员工持股范围，有序推进企业经营管理人员、核心技术人员和业务骨干持股，将员工与企业结成更加紧密的利益共同体，形成员工和企业之间的利益、责任和风险共担的长效激励约束机制。上港集团作为竞争类企业，实行万名员工持股，正说明要优先在竞争性企业推进员工持股。竞争性企业要提升在市场中的竞争力，就必须充分发挥市场在资源配置中的决定性作用，各生产要素特别是人力资本就必须得到应有的资本回报。只有这样，才能有效激发员工的工作动力，进而提高企业的价值创造能力和市场竞争力。企业员工的积极性和创造性的发挥对企业的生存发展起着至关重要的作用，因此，必须优先在竞争性企业推进员工持股，竞争性企业应全面放开员工持股限制。
第三，工投集团混合所有制改革需要实现资产证券化。资产证券化是国企改革投资的最大红利。上实集团旗下的上实控股早在1996年香港上市，而上港集团也在2006（下转第157页）（上接第155页）年上市，上海国企的资本证券化率已高达36%。近期，上海宣布国企混合所有制改革要以上市公司为主要的实现形式，这意味着上海国企改革的方向正式确立，未来的国企改革的核心在于推动国企集团整体上市，提高证券化率。
而在宁波的上市公司中，属于国有或国有控股的只有宁波港、宁波海运、宁波热电等少数企业，因此通过资本市场实现国企资源要素的重组是推进混合所有制改革的重要抓手。工投集团要争取在三到五年内培育出几家上市公司，实现资产证券化，通过资本市场的外部监管压力促使企业完善公司治理，建立有效的激励约束机制，从而提高盈利能力。
第四，工投集团混合所有制改革要力争成为市政府培育战略性新兴产业的平台公司。战略性新兴产业是占领产业制高点的机遇，谁抓住了战略性新兴产业发展的先机，谁就掌握了未来发展的主动权。发展战略性新兴产业，是实现产业转型和升级的关键，对区域经济发展起到重要的支撑作用，因此，工投集团混合所有制改革要率先成为市政府培育战略性新兴产业的平台公司，打通已形成的创业投资、风险投资、中小担保、融资租赁、中小银行、工业地产等孵化中小企业成长的现代金融服务链，促进宁波产业结构调整和高新技术企业成长，推动国内外优质创业资本、项目、技术、人才向宁波集聚。同时紧密配合宁波市产业发展导向，重点投向新材料、新装备、新能源、新一代通信技术、海洋高技术、节能环保、生命健康、创意设计等符合宁波高新技术产业发展规划领域的企业，为宁波产业转型升级服务。
参考文献：
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混合所有制企业改革方案篇7
【关键词】混合所有制国有股权治理结构
党的十八届三中全会第一次明确提出“积极发展混合所有制经济”的改革新思路，2014年超过20个省份公布了各自的国企改革方案，2015年《国务院关于国有企业发展混合所有制经济的意见》下发，积极推进国有企业混合所有制改革已然成为新一轮改革的重中之重。混合所有制对国有企业的核心影响是通过股权结构重置，提高国有企业效率，使国有企业向现代企业制度转变。混合所有制改革本身是一项庞大的系统工程，不仅涉及股权结构的变化，更重要的是要采取科学的研究理论及方法优化国由企业治理结构，形成与混合所有制相匹配的治理模式。
一、发展混合所有制对国有企业治理水平的影响
（1）推进国有企业与市场接轨。发展混合所有制经济有利于国有资本的流动，促进国有资本与民营资本优势互补。我国国有企业存在规模庞大、实力雄厚、技术优势强等发展优势，在改革开放过程中成长起来的民营企业则机制灵活、创新动力强烈。国有企业引入民营资本，有利于我国各种所有制资本在融合中取长补短，放大国有资本在经济发展中的控制力、带动力与影响力，从而在实现产权多元化的同时，提高企业在国际市场中的竞争力。
（2）解决国有企业效率问题。激励与监督是国企效率的两个方面，二者都是委托人为了促使人按照自己的意图行动而采取的措施。由于在国有企业委托关系当中，国有企业高级管理人员、国资委、中央及各级地方政府既是委托人又是人，容易出现国有股权所有人虚置，滋生各种寻租行为和不作为行为。混合所有制通过股权结构的安排，能够调动非国有资本参与决策、实施监督，从机制上解决国有股权效率问题，避免人问题，纠正国有企业因垄断带来的激励机制扭曲。
二、混合所有制改革背景下国有企业面临的治理难题
（1）国有资本的控股问题。混合所有制是当前形势下深化国有企业改革的必然选择，其目的是把竞争性业务推向市场，让更多的非公有制经济参与到国企改革中，以充分发挥公有制经济与非公有制经济各自的优势。在实际实践过程中，混合所有制改革容易造成某些重要经济领域里国有资本的过度退让，或者在发展混合所有制过程中仍然是国企一家独大，缺乏多元股东决策制衡的机制，缺乏多元股东追求利益的动力，缺乏多元股东共谋发展的活力。
（2）法人治理结构问题。股权多元化是混合所有制企业的基本特征，企业资本由两种或两种以上不同所有制性质的主体投资共同组建而成。但从近年实践来看制企业管理存在“换汤不换药”的现象，依然存在国有股一股独大，决策不科学等问题，民营股东和个体股东在混合所有制的经营中缺乏话语权。只有做到以法人治理机构来代替行政干预，真正建立法人治理体系，在整体上实现真正意义上的混合所有制经济体制，这将是混合所有制改革中的一大难点。
（3）国有资本的保值增值问题。确保国有资本保值增值是国有企业的重要使命。假如不考虑客观需求和效益可行性，为混合而混合，不仅不能提高国有企业效率，而且会降低国有经济活力，甚至损害以公有制为主体的经济体制。在混合所有制中，只有当国有资本增值率高于非国有资本的增值率时，对国有经济整体而言才是有效的增值。发展混合所有制带来国有资本被贱卖、流失的风险，这无疑将给国有资产的保护与监管工作带来新的挑战。
三、混合所有制改革背景下国有企业治理结构优化
（1）合理分配控制权。混合所有制目的在于利用有限的国有资源创造更大的经济和社会价值，即用有限的现金流来放大国有资本的控制权。李振国等在对混合所有制背景下国有股份的最佳控制权的研究中提出，混合所有制企业中国有股份到底要占多大的比例才能既保持国有股份的控制权又使得国有资本放大功能、保值增值、提高竞争力，取决于股权的分散程、拥有控制权的大股东各自的持股比例、大股东之间相关性（即合作意向）。国有资本控股比例应根据股权分散程度及企业重要性来确定，确保非公有制经济主体参与改革的动力，让改制后的企业更富活力。
（2）优化战略投资者。股权多元化是国有企业混合所有制改革的主要特征之一，混合所有制改革的重要途径之一就是通过引入战略投资者降低国有股权比例，优化股权结构，实现不同所有制交叉持股和相互融合。在实际操作中，国企引入战略投资者大多是采取引进资金的方式，在行业、市场、管理整改方面合作的案例还不多。国有企业应有选择地培育和优化机构投资者，真正形成多方协作、利益平衡的战略合作关系。要按一定规则和速度降低国有股权比例，最终使国有企业从国有独资或政府绝对控股的企业逐步转变为国有资本相对控股的混合所有制企业。
（3）强化董事会运行机制。企业内部治理是国有企业发展混合所有制的关键，明晰的委托关系、独立的董事会制度和运行机制则是混合所有制企业公司治理的基础。在国有企业混合所有制改革中，要使社会资本参与到企业的决策和经营，具体可通过设计董事会来实现。要设计合理的董事会结构，适当扩大董事会规模，代表国有大股东的董事和内部董事的数量之和不应超过董事数量半数。随着混合所有制公司治理的逐步完善，可以逐渐建立以独立董事为主的董事会结构。要积极发挥监事会和独立董事的监督职能，让非国有资本在监事和独立董事的人选上有更多话语权。
参考文献：
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[2]渡边真理子.国有控股上市公司的控制权、金字塔式结构和侵占行为[J].金融研究，20ll，（6）.
混合所有制企业改革方案篇8
详细的混改方案并未公布，坊间关于此次混改入股也多有传言。“无论是什么样的方案，如果治理结构不改变，混改能达到什么样的效果，这个还是需要谨慎。”清华大学教授高旭东向《通信产业报》（网）记者直言。
此观点得到多位业内专家的认同，电信专家陈志刚表示，从公司治理结构上，无论股权性质如何多变，引入的是新的国有资本还是民营资本，国有资本控股的基本格局、国有产权人模式以及运营商高管考核任命选拔机制，都可能不会因为混改有多少本质改变。
对于混改能否在激励和约束机制上有所突破，多数业界人士持悲观态度。但联通混改还是点燃股市，承载联通员工变革的希望，这也在一定程度上反映了目前失衡竞争格局下，联通的困境。“如果改革是有不确定性，但如果不改只能是等死”论坛上某联通员工的话颇具代表性。联通混改已是箭在弦上，不得不发。无论是对来自政策层面加快7个行业混改进程的执行落地，还是联通内部的变革意愿。
变革：最坏的时候还没过去
“国企任何的变革，几乎都源于残酷现实的逼迫，不得已而为之。”某业内人士表示。在制式纠结等待中蹉跎了q月的联通在4G时代渐渐落后，移动用户份额被电信超越，宽带用户被移动超越，2016年盈利能力更是排在三家最末，净利润下降九成之多。
尽管“联通最坏的时候已经过去”的结论给资本市场给员工传达着联通不放弃发展的决心，但残酷的现实下，做到起死回生绝非一蹴而就。
告别了人口红利时代的电信运营商面临着更加严峻的竞争形势，全球运营商都如此，在mwC2017上，软银总裁孙正义在演讲中提到，全球运营商aRpU值下降了47%，预测分析未来几年还将继续下降。
国内运营商，高毛利的语音和短信业务，被不断蚕食掉，流量“剪刀差”增大，新的收入增长点尚在探寻中。即便是财报数字亮丽的移动电信也暴露此问题：行业新的增长点乏力，利润增加更多地来源于降低成本。
体现在2016年财报中，除了中国联通利润大幅度下滑外，其他两家的收入增幅均低于利润增幅，说明利润更多地来源于节流，而非开源。中国移动2016年营收7084亿元，同比增长6.0%；净利润1087亿元，剔除铁塔一次性收益因素，2016年净利润同比增幅达10.5%。中国电信营收3523亿元，同比增长6.4%，净利润剔除出售铁塔资产一次性收益，净利润增长11.7%。
分析中国联通，尽管利润下降幅度达到九成。但看eBitDa，中联通和中电信相差不大。中国电信2016年eBitDa为951.39亿元，中国联通eBitDa为794.98亿元，净利润6.5亿元。说明中联通的净利润，被各种财务成本给“吃掉”。
与此同时，沦为管道的三运营商存量市场的竞争白热化。在规模效应显著的通信业，已经落后一步的联通并没有多大优势。市场失衡加剧，在营收利润以及移动市场份额方面，中移动远远甩开竞争对手。同时中移动的市场主导优势向固网宽带和集团客户市场延伸。
此时，变革成为联通改变现状的希望。“穷则变，变则通”，北京邮电大学教授舒华英接受《通信产业报》（网）采访时指出，“中国联通目前所受到生存与发展危机，并不单单是来自行业内其他运营商，更为重要的是受到日新月异的技术发展而带来的危机。”
进程加速创新业务利好
体量最小，并以变革者身份进入电信市场的联通再一次站到了电信业改革的风口浪尖。去年9月28日，国家发改委召开国有企业混合所有制改革专题会，中国联通被列入混合所有制改革第一批试点。
今年政府工作报告中指出，深化混合所有制改革，在电力、石油、天然气、铁路、民航、电信、军工等领域迈出实质性步伐。此前，联通高层表示，混改方案已经提交，正在等待相关部门审批。3月31日上午，国家发改委的委内改革专题会议上，提出尽快批复实施试点方案。国家发改委副主任连维良强调，要把握进度，倒排时间表，争取做到五六月份改革方案全部报出，下半年出台实施。
内外结合的改革动力，意味着联通混改已经近了，近了。
就在3月份，中国联通首家产业互联网子公司在广州正式成立。外部普遍认为是联通市场化机制建立的初次破冰。
此次混改以a股平台进行，业界也普遍认为如果围绕联通下属业务公司开展创新业务是很好的突破口。此前中国联通董事长王晓初在业绩会上也表示，由于联通规模不是行业中做得最大，面对其他创新业务发展，灵活性较高，比其他运营商更有条件做得好。
混改能为联通带来什么，业内人士表示，联通混改在历史上是一件标志性的事件，作为国有垄断企业放开资本，融进民营资本的新鲜血液，不能不说是一种历史的进步。
尤其是在创新业务方面，民资的进入或将给联通带来利好。独立观察家王峰预测，混改后，联通的数字化服务收入将会迅速增长。他表示，如果Bat等互联网公司入股联通，Bat能为联通带来的，更多会是通向数字化服务领域的关键核心能力。
积重难返
与此同时，在移动市场处于饱和竞争中，留给联通的空间并不太多。然而野村综研（上海）咨询有限公司通信和iCt事业咨询部总监陶旭骏向《通信产业报》（网）表示，联通混改的促进作用一定会有，但同时，联通股市的上扬并不等于混改就会像人们所期盼的那样令联通改天换地。
陶旭骏认为，联通混改的影响也许并非人们所期望的那么深远。运营商有自身的优势和核心竞争力，如用户、渠道、数据，而Bat企业的优势在于他的创新与生态圈，双方企业文化、历史沉淀、管理机制都相差很远，融合起来是非常困难的。更何况Bat企业在混改中只会持有小部分股份。
舒华英指出，混改是否能从根本上解决运营机制问题有待进一步观望。按照《电信条例》规定，经营基础电信业务的公司，国有股权或者股份不少于51%。那么混改后，混改深度如何，以及民资能够掌握多少话语权，是否对企业决策占到主导地位值得期待。如果能让互联网巨头的战略投资真正参与到联通的运营决策中，才是最大的利好，仅仅是入股是没意义的。
混合所有制企业改革方案篇9
在十八届三中全会全面深化改革宏伟蓝图的指引下，国企改革进入实操阶段，一些大型国企不断爆出新的大动作。从中国石化销售业务重组的混合所有制经营到中信集团的整体上市，从国家开发投资公司、中粮集团等6家公司作为央企“四项改革”试点第一批试点企业到光大集团的“金控梦”尘埃落定，从上海国际集团拉开上海金融国资改革序幕到中船重工吹响军工企业改革号角，种种迹象显示，国企改革顶层设计与试点先行正在同步推进。在实施分类改革的总体思路下，“混合所有制”、“引入资本”、“整体上市”等成为支撑新一轮大型国企改革破局的关键词。混合所有制试航
推进大型国企混合所有制，这是大势所趋，“国有控股”时代或将变成过去式。
在纳入国资改革首批试点的6家央企中，国药集团、中国建材成为开展混合所有制经济试点的单位。这两家央企都是上一轮国企改革中涌现出的混合所有制的优秀实践者，而且有意思的是，两家的董事长原来都是一位叫宋志平的布道者，其将企业做大做强的关键词是“整合重组”。例如，中国建材并购了上千家民营水泥企业，其中混合所有制企业数量超过85%，成功做到行业协同、盈利提升；而宋志平在中国建材从技术员做起，把北新建材从一个亏损企业改造成了上市公司，成为全球最大的建材企业，又把中国建材从困难中带进世界500强。国药集团则探索出了与民企合资，整合“国企的资源优势+民企的活力优势”的混合所有制道路。宋志平在2009年接手后4年半时间里，将国药集团从400多亿销售额做到了去年的1650亿，使之成为第一个进入世界500强的中国医药企业。即使这两个试验混合所有制的央企效果显著，但仍然面临着管理机制、薪酬体系、品牌战略等方面的困扰。因此，国药集团、中国建材也同样被纳入开展董事会行使高管人员选聘、业绩考核和薪酬管理之职权的试点。
没有纳入央企首批试点名单的中国石化也开始了探索，在今年6月公布“混改”方案，拟通过增资控股的方式引入社会和民营资本，推动销售公司从油品供应商向综合服务商转型。放眼国内，“混改”模式有多种，如以国企大股东平台为主，以吸引民资外资为主，还有实行员工持股等。从侧重点来看，国药集团的“混改”可能重点是以国企大股东平台为主，其正全力推进集团五大平台（现代物流分销一体化运营平台、产学研一体化科技创新平台、国际经营一体化平台、医疗健康产业平台、高效管控与融合协同一体化平台）的建设；对处于完全竞争领域的中国建材而说，重点探索混合所有制企业员工持股的方法和路径的可能性较大；而中国石化的“混改”则以吸引民资外资为主。9月份中国石化公告了其子公司中石化销售公司完整版的“混改”引资名单，包括国资、民资和社会资本在内的25家投资者将以现金1070.94亿元认购中石化销售公司29.99%的股权。
对于大型国企的混合所有制，有些人最担心的是国有资产流失问题，怕在我国当前体制下进行所谓的产权改革，又给权贵们一次捞油水的机会。这种担忧本身并没有什么错，混合所有制改革必然伴随着巨大的利益，只要有巨大利益，就肯定会有腐败的空间。但问题是，不能因为担忧这个就让混合所有制成了小脚女人而裹足不前。退一步讲，即使不实施混合所有制，国资什么时候又不是权贵们捞油水的地方呢？鲁能、中国石油、华润等一个个国资流失案例，无不说明了这一点，更重要的是做好国企“混改”过程中的监控，让各种交易阳光化，通过社会资本的鲶鱼效应，逐步改变“政府办企业”的现状，而形成“企业家办企业”的良性局面。此外，大型国企领导去官僚化也是混合所有制面临的一个重要问题，亦商亦官之弊端早已是板上钉钉的事实。可喜的是，尽管面临各方利益集团的强烈阻力，但作为政企分离的一部分，中央领导层已决心废除国企官员的行政级别。要营造公平竞争的环境，必须打破大型国企的垄断，对大型国企进行分类改革，毕竟根据不同国企的功能定位，如何设定国有股权比例是焦点所在。引入资本的力量
混合所有制的核心目标指向并不是私有化，而是通过有效整合资源提高效率。据相关机构估计，自全球金融危机以来，国有企业和民营企业的生产率差距拉大，国企的平均资产回报率约4.6%，而民企为9.1%。
现在国企开始敞开大门，但并不意味着对民企就是福音。如何保障民企在混合所有制中的权益是关键，生存比较艰难的民企担忧为国企作嫁衣裳之苦衷不可小觑。例如，2008年晨曦集团与央企中粮集团成立了一家合资公司，但年年亏损。4年后，这起合资以中粮集团退出而失败。今年3月12日，全国人大代表、晨曦集团董事长邵仲毅接受媒体专访时结合与中粮合资失败的案例表示，发展混合所有制的前提，是打破垄断，让国企和民企公平竞争，先让各类所有制公司在市场竞争中培育现代企业治理观念，然后才会有顺理成章的混合。而在今年7月14日国务院总理主持召开的经济形势座谈会上，珠海格力集团董事长董明珠也大胆提议：我们不要国家产业政策扶持，只要有公平竞争的环境。十八届四中全会的法治议程将是为民资参与国企混合所有制保驾护航的关键。
要营造公平竞争的环境，必须打破大型国企的垄断，对大型国企进行分类改革，毕竟根据不同国企的功能定位，如何设定国有股权比例是焦点所在。对于一些业务多元化的大型国企，其本身就是混合的，许多地方政府的城投集团就是典型代表，承担着各种各样的复杂职能，分子公司种类繁多，引入资本必然问题丛生。例如，笔者接触过的一家省级城投集团是多元化的产业经营集团，旗下分子公司有竞争性的，如酒店，也有公共服务性的，如水务行业，甚至还有战略功能性的，如城市开发建设。如果只是简单将竞争性的、公共服务性的分子公司拿出来进行混合，显然是不太好操作的，特别是这些集团的分子公司中还存在上市公司，直接关系到资本市场股民的利益和上市公司的融资。因此，要在集团层面直接分类改革、进行混合所有制的操作难度很大，难度较小的操作是集团定位要进行转型，从一家产业经营集团转向一家国有投资控股集团，集团作为独立的国有投资控股集团，下属分子公司的股权仍受集团管理，但所有权与经营权分离，而下属公司分子公司可以按照竞争性、公共服务性、战略功能性进行分类监管，通过市场化手段聘请职业经理人团队进行经营管理。
组建若干国有资本投资公司和国有资本运营公司，构造新型国资管理体制，这意味着国资委将由管企业转变为管资本，改变国资委既是监管者又是股东的尴尬局面。国有资本运营公司具有投行特征，而投行最重要的资产之一就是品牌，国有资本运营公司的发展当然也要十分重视品牌，例如新加坡淡马锡的品牌就非常响亮。实际上，国资委对品牌工作也越来越重视。2013年10月国资委首次召开中央企业品牌建设工作专题会议，强调“把品牌建设摆上重要位置，进一步推进中央企业转型升级做强做优”。在此背后的现实困境是，中国大型国企光大不强，品牌不响，过去10年更多的是粗放式扩张发展，没有注重质量效益的统一，而品牌等具有质量内涵的发展将在今后10年得到重视。国际咨询公司interbrand最新的2014年全球百大品牌排行榜上，中国国企无一上榜，排名第94位的华为也是中国大陆企业首次登上这一榜单。
国家开发投资公司和中粮集团是国有资本投资运营公司的首批试点企业。中粮集团作为国有资本投资运营公司的首批试点，与中粮集团的掌门人宁高宁密不可分，这位自称是职业经理人，为国有企业“放牛”的山东大汉，被外界誉为长袖善舞的资本运作家，从华润空降中粮之后，又以其干练纯熟的资本运作能力被业界称为“中国摩根”。而且，宁高宁入主中粮后，对中粮集团品牌的塑造比较成功。不过，国有资本投资运营公司的发展模式仍然是一道坎。据国资委研究中心副主任彭建国透露，有关方面在究竟学习“新加坡淡马锡模式”还是“汇金公司模式”上意见相持不下。在他看来，这两种模式都不适合，“通过试点探索一条适合国情和国有经济特点的新路”更为靠谱。国有资本投资运营公司的发展模式仍然是一道坎。据国资委研究中心副主任彭建国透露，有关方面在究竟学习“新加坡淡马锡模式”还是“汇金公司模式”上意见相持不下。在他看来，这两种模式都不适合，“通过试点探索一条适合国情和国有经济特点的新路”更为靠谱。
江汽集团的整体上市，也是以江淮汽车为平台，通过向江汽集团定向增发股票购买江汽集团旗下其他资产而实现。整体上市再提速
与上一轮整体上市中汽车行业国企拔得头筹不同，此次是金控集团拉开整体上市序幕。今年3月26日，母公司中信股份2250亿人民币100%强势注资中信泰富，中信集团突破了香港市场不再批复红筹股的限制，将运筹6年之久的海外整体上市梦想变成了现实。尽管严格从股权结构来讲，真正实现整体上市的是中信股份，而不是中信集团，但这并不妨碍此次外界普遍认为的中信集团整体上市的借鉴意义。中信集团为国有独资，中信泰富为上市企业的结构，中信泰富反向收购中信集团巨额资产实现中信集团的整体上市，既可以利用资本市场使公司治理进一步市场化，又能够突破资本融资的瓶颈，无疑是较优选择。此外，中信集团的整体上市是在香港而非内地，中信股份总部也迁到香港，这实际上是借助国际化力量来提升国企自身的改革，以真正实施市场化运作。
混合所有制企业改革方案篇10
千呼万唤的《中共中央国务院关于深化国有企业改革的指导意见》（下称《意见》）还未正式，但从9月8日起，《意见》的相关版本和内容要点，已经在一些行业的国企中传达。其中“发展混合所有制经济”被以较大篇幅强调。
《财经》记者就此向国资委新闻处求证，新闻处负责人表示，中央已经审议通过《意见》，近期将对外正式。
对于国企混改，业内人士认为，经过此前的多方面讨论、斟酌，即将出台的国企改革指导意见，会鼓励非国有资本投资主体通过出资入股、收购股权、认购可转债、股权置换等方式，参与国有企业改制重组或国有控股上市公司增资扩股以及企业经营管理。
这些意见并未在石油、电力等行业的国企中泛起波澜。多位接受《财经》记者采访的专家指出，即使正式公布的《意见》为“混改”提供了顶层设计，企业和行业层面仍然缺乏底层配套机制，也就是说，混改的操作细节在很多行业的国企中有待进一步厘清。
比如，作为《意见》分类中的商业类国企，石油、电网等企业同时又分属“关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域”，以及“自然垄断行业”。对此类企业的混改，《意见》提出，应“向非国有资本推出符合产业政策、有利于转型升级的项目”。
混合所有制经济，指财产权分属不同性质所有者的经济形式，其核心是提高社会运转效率和降低社会运转成本。该经济形式最早由南美国家提出，用以解决“中等收入陷阱”。而后者是中国、巴西等发展中国家发展到一定阶段后遇到的必然挑战。
在多位经济专家看来，混合所有制经济应当是中国经济发展的必经阶段，也是中国国企改革必须要翻过的山。如不改革，公共财政资源效率可能得不到进一步优化，国有企业的市场竞争力也难进一步提高，整个社会的财富创造机制也不能有效地形成。
专家们同时提醒《财经》记者，恰恰因为混合所有制处于产权私有和公有的中间地带，其稳定性和走向也最难控制，改革共识很难达成，未来的意见和执行都还有不确定性。
一些参与国企意见起草和修改讨论的专家表示，《意见》特别强调改革的稳妥性，要求对通过实行股份制、上市等途径已经实行混合所有制的国有企业，要着力在完善现代企业制度、提高资本运行效率上下功夫；对于适宜继续推进混合所有制改革的国有企业，要充分发挥市场机制作用，坚持因地施策、因业施策、因企施策，宜独则独、宜控则控、宜参则参，不搞拉郎配，不搞全覆盖，不设时间表，成熟一个推进一个。
专家们解读说，由此可见，在中央的顶层设计出台后，混改下一阶段目标应强调企业和行业层面市场机制的完善，建立一整套价值传导机制，提高资源要素的使用效率。
国资委宏观经济与战略发展研究部原部长程伟向《财经》记者指出，底层配套与顶层设计的成败高度相关，顶层设计如果得不到市场有效反应，可能以失败告终。例如，一些与市场不接轨的机制，会扭曲国有企业的市场行为。目前来看，上述底层配套机制仍然不足，此前已局部开展的国企混改因此难有实质效果，这一点在石油和电力行业表现尤其明显。国企混改进行中
在本次最新的改革顶层设计出台之前，央企和地方国企的混合所有制改革已经陆续展开，石油、电力等行业的混改正在进行中。
在央企中率先实践混改的中石化，偏重于下游领域的股权改革以及辅业公司的分拆上市，这两点基本与专家们提及的《意见》指导思想相符。
2014年2月，中国石油化工股份有限公司（600028.SH，下称中国石化）全体董事审议并一致通过议案，同意在对中国石化油品销售业务板块现有资产、负债进行审计评估的基础上进行重组。
这份议案称，中国石化将引入社会和民营资本参股，实现混合所有制经营。原中国石化董事长傅成玉表示，中国石化率先启动混合所有制改革，是对十八届三中全会关于积极发展混合所有制经济有关精神的落实之举，这亦有利于加快公司专业化发展步伐，提升市场化运营水平。
2012年，中石化集团相继重组了下属八家工程设计及建设公司，成立中石化炼化工程（集团）股份有限公司。同年，石油工程技术服务公司及油业务板块也先后完成重组。2013年5月，中石化炼化工程（02386.HK）在港交所上市。目前中石化已形成中国石化、炼化工程和石油工程三箭齐发的格局。
自从中石化在2月份公布拟在油气销售领域推行混合所有制改革以来，三大石油公司开始相继推出混改措施。包括中石油的西气东输三线中段工程、中石化天津LnG接收站以及中海油广东惠州百万吨乙烯扩建等。
石油行业上游的混改向来推进艰难，素有改革“玻璃门”之称（详见《财经》杂志2012年18期封面报道）。以上游资产为主的中石油，敲定新疆为勘探开发混改试点区域，签订深化油气资源合资合作的框架协议，拿出克拉玛依油田、塔里木油田和吐哈油田三大油田的部分区块，与地方国有资本及民营资本合作开发，中石油所占股份将不少于51%的底线。
电力行业的混改，也符合专家们提及的《意见》有关精神，即鼓励非国有资本投资主体通过出资入股、收购股权、认购可转债、股权置换等多种方式，参与国有企业改制重组或国有控股企业上市公司增资扩股以及企业经营管理。
2014年4月，拥有全国80%电网的国家电网宣布向社会资本开放，实行混改。公司计划在直流特高压、电动汽车充换电设施和抽水蓄能电站三个领域推行混改。国网董事长刘振亚曾表示，电动汽车充电设施将对社会资本开放，“谁有钱投资，谁就投”。而彼时该公司的充电桩业务已积累一定程度的亏损。
国网在年度工作会议上明确表示，将积极推进旗下南瑞集团、许继集团、平高集团等整体上市，全面开放分布式电源并网工程和电动汽车充换电站设施市场，并进行混合所有制改革。
南方电网将在西电东输的输电通道和具备条件的区县级配电网两个核心业务领域作为首批试点，首先制定了在云广特高压直流、滇西北至广东特高压直流以及金中直流等三个输电通道项目中引进社会资本的具体方案，预计引进资本50亿元，并形成约200亿元资金的新增投资能力，可满足金中和滇西北项目的新增投资需求。目前试点方案已正式上报国家有关部门审批。
国电集团和华电集团的主要混改思路是坚持整体上市战略，加速对旗下上市公司的资产注入，让符合条件的资产全部进入上市公司平台。
对于电网与油气管网等自然垄断行业，专家们提及的《意见》精神主要是，要实行以政企分开、政资分开、特许经营、政府监管为主要内容的改革，根据不同行业特点实行运网分开、放开竞争性业务，促进公共资源配置市场化。
2014年5月12日，中国石油曾公告称，将以西气东输管道分公司管理的与西气东输一、二线相关的资产及负债，以及管道建设项目经理部核算的与西气东输二线相关的资产及负债，出资设立“东部管道公司”，并将通过产权交易所公开转让所持东部管道公司100%股权。
5月21日，国家发改委首批推出基础设施等领域鼓励社会资本参与的80个项目，中国石油所属的西气东输三线中段工程入选。其后，国家发改委表示，要鼓励和吸引社会资本特别是民间投资以合资、独资、特许经营等方式参与建设及营运。底层配套机制不足
多位专家提醒，即将正式公布的《意见》，即便为混改提供顶层设计，石油、电力等主要行业国企也陆续开始了混改，但企业和行业层面仍然缺乏底层配套机制。
以油气管网与电网为例，两者均具有自然垄断属性，是不适宜重复建设的准公共服务业务，一直由国家发改委制定一个“不高”的管输费和输配电费作为运营收益，处于政府严格管控之下；同时，管网和电网均是关系国家能源安全的重要战略性资产。
尽管管道资产能带来稳定收益，但中国石油将管道运营收益与天然气销售收益合并计算后，因天然气价格管制显得整体收益不佳。从此角度看，中国石油确有动力将大部分管网产权转移给社会资本，用获得的资金重点投资盈利能力更强的上游板块。
难题在于，目前针对此种资产，尚无配套的行业管制方法。上述中石油成立东部管道公司并100%转让给社会资本的交易，实现的前提有二：首先，油气管网产权（所有权、使用权、收益权、转让权等）能够向民营资本自由流转；其次，东部管道公司的接盘者能够作为独立的市场主体，在上游获得中国石油气源无歧视的接入，下游也能顺利输入省管网公司或地方燃气公司管道。
在当前石油行业的体制下，上述两点显然难以实现：第一点需要在政企关系层面解决；第二点需要在行业层面解决民营企业的公平准入问题。
同样以西气东输工程为例。早在该工程上马之前，中石油集团即尝试大规模引入外资。2002年7月，由壳牌、埃克森美孚和俄气组成的国际投资集团，已和中石油正式签订了《西气东输工程合营框架协议》。最后双方长达四年的马拉松式谈判，仍以外资集体退出而收场。
专家们因此提醒，在建立有效的行业科学管制之前，任何环节的混改都难有成效。具体到管网环节，建立管网经营准入监管制度、完善与上下游的协调衔接，便成为推进油气产业股权多元化改革的前提。
上述中国石化重组销售板块的做法，只限于其单个公司资本层面的开放，目前暂不涉及上游垄断的破除和开放。因此，部分民营油企和国际石油公司认为缺乏诚意和可操作性。
从下游加油站数量规模看，中石化集团逾3万座加油站的体量，远超中石油的2万多座。此外，军队和其他国有单位拥有或控股的加油站也有5万多座。由此可见，即便中石化单独对民资放开下游，民资在整个成品油销售行业中仍处于劣势。
全国工商联石油商会原副会长崔新生向《财经》记者指出，民营油企在原油进口上被“卡脖”也使民资加油站得不到油源保障。中国的石油体制，从上游勘探开采的准入，到中游炼化环节的原油进口，再到下游成品油进口，对民资做出了全方位限制。民营加油站的油源配比必须依靠两大集团的中上游。
2015年2月，国家发改委下发《关于进口原油使用管理有关问题的通知》，规定符合条件的原油加工企业在淘汰一定规模的产能，并建立一定规模的储油设施之后，可以通过中化、中石化等四大拥有原油进口资质的公司进口原油。8月24日，商务部网站公告称，赋予山东东明石化集团有限公司（下称“东明石化”）和辽宁盘锦北方沥青燃料有限公司原油非国营贸易进口资质。
尽管进口原油使用权已经放开，但独立的原油进口权仍开放程度有限。中海油能源研究院首席研究员陈卫东向《财经》记者指出，如果上游油气资源始终不放开，边缘性承包区块无法阳光化，油品进口也不放开，则必然导致资源的准入不平等。
在电网改革方面，2002年国务院出台了推进电力体制改革的《电力体制改革方案》（5号文），明确了“厂网分开、主辅分离、输配分开、竞价上网”四大改革任务之后，主辅分离最终在2010年9月获国资委通过并实施，输配分开由此成为电改继续推进的关键点。而此次运网分开强调的管网所有权与运营权分离，或将成为下一个改革重点。
历史上，石油、电力等行业也曾有过数次较大规模的“顶层设计”，企业股权也实行过多元化。前有“入世”承诺和“非公经济36条”，后有三大石油公司、五大电力公司等企业的陆续上市，融入资本市场。
由于缺乏底层市场机制改革的配套，铁板一块的行业准入几乎未有丝毫松动，社会资本尤其民营资本的地位反而日趋边缘化。因此，要真正落实混改，尚需行业管制基础上的产业开放以及产权的自由流转。
2015年9月9日，在2015夏季达沃斯论坛上，中国上市公司协会会长、中移动前董事长王建宙表示，混合所有制对配套机制的市场化提出要求，因为调查发现，对于已经实现混合所有制的企业来说，有的公司市场化程度很高，有的却不太满意，这也表现了其他机制改革的重要性。他说：“国有企业欢迎混合所有制，并不仅仅是缺钱，其实是想吸收其他资本的优势，实现优势互补。”