医院薪酬改革方案篇1
关键词：新形势 ；公立医院 ；绩效薪酬制度
一、问题的提出
在医疗卫生体制改革的影响下，想要在市场竞争中不断地注入新鲜的“血液”，那么就必须秉承科学发展观的主要思想，加强绩效薪酬制度改革，增强医疗服务，调动自身的积极性。在实践的过程中，不仅需要符合医疗行业的特征，并且还要将医务人员的劳动价值、绩效薪酬制度得到有效的呈现，统筹规划，加大基础建设，保持良好的过渡性。一般情况下，医务人员的薪酬制度主要是由岗位工资和绩效工资两个部分组成。但是，当前公立医院传统的绩效薪酬制度，已经不能和当前的经济发展相互匹配［1］。需要在现代化的基础上，深化体制改革，保持良好的前进方向。从本质上看，医疗活动属于一个比较复杂的系统工程，不仅人力资源较多，并且属于知识密集型的工作性质，需要的技术较高，岗位呈现多元化，大多数工作需要在团队的协作下才可以完成。绩效薪酬制度的建设只有将医务人员的工作量、技术难度、技术风险、劳动强度等进行合理地分配，才可以在改革深化的过程中积累经验，建立高质量的绩效薪酬制度［2］。鉴于此，如何科学的使用绩效薪酬制度测量医务人员的劳动技术价值？如何保证高质量服务产出就成为了目前形势下众多学者需要探究的主要问题。
二、公立医院薪酬制度改革的基本原则
（一）突出医务人员的劳动技术价值
在公立医院绩效薪酬制度改革的历程中，需要有效的保持一定的原则性，将相关人员的劳动价值得到呈现。此时，需要顺应时代的发展趋势，在按劳分配与按要素分配的基础上科学的评估及合理的平衡［3］。在细化的基础上，需要充分的思考其中涉及的重要内容，例如：相关人员的劳动技术难度、相关人员的工作质量与工作效率、相关的技术风险性……结合不同的指标范畴，合理分配，多劳多得，优质的劳动成果也需要得到相匹配的薪酬。
（二）分类考核
在政策的引导下，公立医院需要结合当前的发展趋势，分析转型的方向，结合临床医生、护理、医技、药学、管理的主要内容，分配权重。医院的每一个科室也需要在过程目标的基础上，思考医院与科室的目标，在相互统一的基础上，深化基础，分析各项医疗指标的完成情况。另外，公立医院在制定绩效考核工资时，还要把控好一级、二级、三级医生的比例，之后，分析本院平均住院时间、每天出院数量、医院床位使用率及每天手术数量等［4］。按照这些内容，在有效的分析中，就可以得到进一步细化，合理的分类，使薪酬制度变得更加的有效。
（三）统筹兼顾医院发展和员工待遇
在各公立医院中，如当地情况与发展不一，那么员工的待遇也就不尽相同。此时，绩效薪酬总额需要结合当前的状态标准，分析人力成本或是收入所占比例，将公立医院的发展和员工的福利待遇相互结合，在发展医院的同时，也让相关的医务人员获得匹配的成就感，以此来保持公立医院的稳定发展。绩效指标及单价的确定，需要在强化Kpi、BSC等绩效管理工具的基础上，提高覆盖面［5］。在多维的基础上，对考核内容实施细化，结合实际情况，进行动态化调整。不仅为了激励医务人员的积极性，还可以提高临床的服务质量，加大医生之间、科室之间、医生和患者之间的沟通与交流。
三、新形势下公立医院绩效薪酬制度的改革导向
（一）引导公益性
从医院性质来看，公立医院并不仅仅是为了获取经济效益，更重要的是获取更多的社会效益。尤其是“健康中国”战略提出之后，社会对公立医院的需求也上升了一个档次。公立医院的公益性是保证医疗服务、提高医疗服务质量、承担政策职能的主要依据。在此基础上，公立医院也需要在绩效薪酬制度的基础上，将绩效薪酬制度与收支相结合起来，以此来达到技术、知识、劳动等内容的统筹规划，加大基础建设，保持很好的产出性，最后达到满意的建设效果［6］。此外，绩效薪酬制度还需要结合医院的实际情况，对当前需要体现的功能性进行有效的定位，以此来保证患者的生命安全，达到解决疑难杂症的主要目的。从本质上看，更加倾向的是责任性，需要在“看好病、看重病”的服务基础上，提高技术性，为更好的服务人民奠定基础。
（二）体现公平性
对于公立医院来说，想要保持绩效薪酬制度的公平性，主要需要做好两个方面的工作。第一，需要结合岗位的需求合理的分类，保持顶层设计的导向性，之后再根据临床医生岗位、护理岗位、医技岗位、药学岗位、管理岗位的需求，分析特征及探究贡献的大小，建立不一样的绩效评价体系［7］。在核算的过程中需要保持独立性，并且还需要保持岗位的分级性。第二，需要加大同类技术岗位差异化管理。在绩效考核的基础上，分析及提高工作效率，保持团队的协作力度，建立公平公正的薪酬体系。
（三）坚持科学性
劳动者工作量的大小属于绩效薪酬体系计算的基础，劳动者和患者生命之间存在着较大的关系，想要合理的计算出劳动产出还存在一定的复杂性。可以计算的方式较多，但是每一个方式都存在自身的优势与不足。相对价值比率理论，就是结合每个诊疗项目，实施劳动和报酬的计算，这个方式属于医生绩效薪酬的基础考量，也是当前发展的主要趋势导向。按照诊疗项目的方式，对于信息化的新要求不足，很容易出现过度医疗的情况。另外，DRG的方式就是在临床诊疗的基础上将这些病例分为较多的小组，之后细化其中的安全性问题，探究技术的难度，分析服务的质量与效率等。从我国的角度看，RBRVS与DRG理论之间存在着一定的联系性，可以科学的计算工作量［8］。但是，此种方式的项目点数较难确定，需要在反复的测算中才能得出。
（四）发挥导向性
对于公立医院来说，需要在政策的引导下，建立具有导向性的绩效管理体系。所谓的导向性，并不是单纯的考核，需要有效的将考核的结果成功使用到管理实践当中。不仅需要结合医院的可持续发展战略，还需要探究医院的工作重点，以此来提升医疗服务的质量，将绩效薪酬制度的主要价值与作用呈现出来。之后，医务人员还需要使用现代化的管理工具，分析其他的多维指标项目，建立管理目标，确定指标的权重性，结合标准值，保持较好的考核与细化，突出重点，保持医院的战略发展性。
四、新形势下公立医院绩效薪酬制度的改革措施
（一）不断优化升级薪酬结构
随着国家政策的不断深化，我国的医疗制度也开始得到了有效的升级与优化。医院的绩效薪酬制度也需要顺应时展的需要，在多维度的视角下，优化结构，融合有效的信息化技术。不仅缩短薪酬计算的时间，还增加了多元化的薪酬分配方式。在细化的基础上，保证相关人员的知识产权，为以后的可持续发展奠定良好的基础。此外，相关人员还需要秉承科学发展观的主要思想，统筹规划，加大基础建设，根据国家的政策导向，分析当前的医疗现状，确定工作人员的实际需求，在多视角的视野下，找到合适的薪酬结构。另外，还需要保证基础的硬件设置，根据多元化的发展趋势，加大薪酬结构的变革与升级，合理的评估，以确定未来的发展方向。
（二）完善岗位绩效工资制度
公立医院更加倾向的是公益性的基础建设，在制定时要保持科学的考核性，加大合理的分配性。从现实的角度看，一般的情况下可以分为两个类型：一个是基础的薪酬制度，另一个是绩效的薪酬制度。不管是哪一个，都需要保持合理的日常管理，在常规的基础上，细致的划分，保证严谨的思维方式［9］。
（三）探索实施多种薪资分配方式
公立医院在实施薪酬分配的过程中，可以结合工作需要，设置薪酬方式。例如：项目工资制度的建设，需要单位在保持公开和透明性的基础上，制定合理的建设方案，统筹规划，提高基础建设，分析可行性方案。年薪制度需要结合多样化的分配方式，找到属于自己的契合点，结合现状，找到最适合的方式。
（四）改变公立医院年薪薪酬制度
随着经济的增长和发展，原有的公立医院薪酬制度已经不能满足当前的发展需要。在深化改革的过程中，薪酬制度比较明显，导致一些不合理的问题出现。如果使用年薪的薪酬制度方式，不再加入其他的薪酬项目，那么就会影响工作者薪酬的合理性。此时，公立医院就需要结合当前的现实需求，在科学理论的指导下，设定具体的方案规划，使用分配薪酬的具体工作，找到具体的细化方式。
（五）基于劳动技术价值构建绩效薪酬体系
工作量点数也就是指需要在科学计量的基础上，保持较好的规划性，为以后的项目数量建设、奠定良好的基础。在绩效单价的整合中，分析对应的绩效薪酬制度，保持较好的建设性，加大评价的力度，一般情况下使用的都是百分考核的方式［10］。在工作量点的使用上，公立医院主要是在RBRVS的基础上，分析不同服务项目的工作量点，探究技术难题，将这些数据点整合到数据库当中。在数据库中，可以分析新的建设项目，也可以看到技术的使用难度，还可以看到三级和四级手术的区别，甚至可以看到相关人员劳动强度的大小。从另外一个角度看，一二级手术项目还可以看到设备的监测内容、资源的使用情况，比较常见疾病等。工作绩效考评的过程中，需要相关的人员使用Kpi、BSC等工具，确定年度性的医院发展战略。
（六）公立医院绩效薪酬制度改革设计分析
例如：在某医院门诊科室开展方案试点的过程中，初步的设想就是绩效总额＝基础薪酬＋绩效薪酬＋奖励薪酬。在具体实践过程中，需要根据职称、职务、岗位、学历、工龄等内容，统筹规划，保证对应的基础薪酬，这部分内容基本上属于硬性条件。这部分的区别属于可控的，可以调节至合适的范围之内，这部分占据了20%的比例。绩效薪酬需要的内容建设是由基础工作奖、鼓励技术奖、临床路径奖、重点病种奖等共同组建而成的。这部分的绩效建设主要是在“多劳多得、优劳优酬”的基础上实施发展的，并且结合医院的实际需求，引导大家向着高尖技术发展，最大限度提高自身的业务能力，这部分主要占据薪酬的70%［11］。另外，奖励薪酬部分主要是其他的患者满意度、药品的占比、医疗纠纷率等内容，也就是由成本控制奖、药与费等耗材控制奖、效率与效益激励奖、质量考核奖等内容共同组建而成，这部分的占比大约在10%。公立医院绩效薪酬制度改革后，新型的方案首先可以有效的调动工作人员的积极性，在多元化的薪酬制度中解决技术难题，提高对应的专业水准，保持科研力量的发展，带动新项目的延伸，增加医院的核心竞争力。在试运行期间，科室绩效稳定提升，并且含金量较高，药品消耗在可以控制的范围，医患关系优化，纠纷率下降。其次，新的薪酬制度更加强调的是公立医院的公益性。将合理检查、合理用药、诊疗的价值体现出来。接下来，新的薪酬制度可以将定性分配与定量分配有机结合起来，达到有效的统一效果及公平公正，节约开支，承担更多工作任务，提高对应的主观能动性。最后，新的薪酬制度可以起到有效的监督作用。在多元化的绩效薪酬分配模式下，提升了约束机制的完善。建立民主大会，坚持年度审计制度，不仅需要内部自觉监督，还需要外部合理的监管。一旦发现问题或重大事件，需要及时上报，选择最佳的方式进行解决。劳动技术价值的绩效薪酬制度属于精细化的一种体现，需要在实践中不断的优化。
五、总结
随着社会的进步，公立医院改革过程中薪酬制度改革需要结合当前的政策方向，制定多元化绩效薪酬方案，完成同岗同薪同待遇的发展需求，激活工作人员的活力，体现较强的医务工作人员的激励作用。在公平公正的基础上，强化激励制度，吸引更多的优秀人才，降低人才流失。提高医务性收入占比，最大限度的增强经营管理水平，优化医患就医体验，促进公立医院的健康可持续发展。
参考文献：
［1］邓大松，刘振宇.基于RBRVS的县级公立医院绩效薪酬管理体系探析——以江西省于都县人民医院为例［J］.江西财经大学学报.2017（6）.
［2］王晨，李强，多琦，叶茂，郑陆林，王怡蓓.公立医院党委书记业绩评价指标体系研究［J］.中华医院管理杂志.2020（3）.
［3］陈婷，黎夏，胡天天，付晓，谢俏丽，方鹏骞.武汉市城市二级公立医院资产负债剖析［J］.中华医院管理杂志.2017（7）.
［4］何艳燕.地市级公立医院科研与医疗的关系调查研究——以扬州某医院为例［J］.中华医学科研管理杂志.2018（2）.
［5］仇嫒雯，贲慧，姚晶晶，胡袁远，陈东，熊珂.基于RBRVS与DRG的公立医院绩效薪酬考评应用探索［J］.中国卫生经济.2019（4）.
［6］王楚云，赵升田，蓝恭赛，路睿，王健.探索医生年薪制推进公立医院薪酬制度改革［J］.中国卫生经济.2018（3）.
医院薪酬改革方案篇2
1医院薪酬体系建设状况
经过长时间的变革与发展改进，公立性质医院的薪资管理已逐步自成体系，赋予地方和单位较多的自。更加注重多种生产要素参与分配、以及分配制度的激励作用，从重等级、重职务逐步转向以业绩、能力为导向，开始注重分配的公平性问题。经过2006年的工资改革，医院现行薪酬体系取得了长足进步和显著成绩：
1.1岗位绩效工资制度的建立不同工作岗位的员工由于工作性质的不同工资也应该不同，此外薪资的水平还应当与员工的工作表现和工作业绩挂钩。岗位工资主要体现工作人员所聘任岗位的职责和要求。工资要能够体现工作人员的工作表现和资历，实现级别不同工资亦不同，并且经过考察，业务能力突出者给予加薪奖励。在医院的日常运行中，把专业技术人员以及管理人员薪资划分为65个级别，工人薪资划分为40个级别，因为不同岗位的工作不同，所以薪资管理部门因具体岗位具体制定薪资底线，年度审核通过的职员可晋升薪资级别以增强体现资历因素的部分。薪资不仅体现员工的资历和工作时间的长短，更是对其业绩的肯定与贡献的评定。在我国，医院等类似事业单位实行绩效薪资实施总量管理的方式，在此范围内各单位拥有自行决定权。此类单位可以在规定薪资总量范围的基础上，参照规范流程结合自身的需求，对其内部的薪资进行详细制定。使事业单位内部薪资制度改革越来越合理化———从事不同工作的员工应当有与其工作内容相称的工资水平，在此基础上为提高员工积极性应合理利用奖励制度。公正公平的薪资制度是员工踏实努力工作的重要前提。此外，也能促使企业为自负盈亏做出努力，利于营造良好工作氛围。
1.2变革工资分类管理办法使其更加合理改革相应体制，以适应从事公共服务事业机构的需求。不同类型的单位要有不同的工资分类管理办法，使得事业单位的薪资体制在改革后能够最大限度的满足每个员工的得应所得。不同类型的机构首先要实施国家统一规定。目前，具体的事业单位分类办法，正处于试验阶段，今后将逐步在试验的基础上推广。目前，暂按现行工资分类处理办法。
1.3加强调整工资体制建设根据现行聘用制度的改革需要，应加强单位工资正常调整体制建设。根据考核结果，应每年度对员工薪资水平进行重新考量与评定。为使单位工作人员薪资水平能够适应社会经济，要完善薪资体制与补贴制度。
1.4加强优秀人才以及重要领导的分配激励约束制度建立良好的奖励机制，能够有效激发员工工作的积极性，留住人才，让他们为医院与社会创造出巨大价值，做出贡献。此外需要建立有效的约束机制，既有利于促使单位的收入分配调控制度改革，又有利于调动员工的积极性。
1.5建设完善的收入分配宏观调控体制在对中央、地方包括各个部门的管理范围，以及其分级调控、分级管理状况进行了解之后，实现部门的管理目标，调整薪资管理制度，改良薪资支付制度，理清分配关系，规范分配秩序。
2医院薪酬管理概况
医院管理部门从上世纪90年代开始，就对深化医院改革和管理发展开始了积极的思考与实践，几十年来医院薪资管理取得较快发展。医院在上世纪90年代开始在改革的大背景下逐步建立与社会主义市场经济相适应的职工医疗改革保险制度，并且不断发展深化。然而医院正面临着日益激烈的竞争，在这样的环境下医院管理者谋求改变，创新管理模式，更加注重效率与效益。随着改革的不断深入，医院开展的薪酬实践也在不断探索当中，这促使医院薪资管理的发展，薪资分配办法也呈多样化。医院的发展变革得到了我国政府以及卫生主管部门的支持。医院在执行国家相关规定的基础上可对其内部员工制定不同的薪资分配办法，并拥有越来越多的自主支配权利，医院管理者越来越重视技术的革新等因素如何参与分配。考量不同工作的工作量，工作风险程度等各方面因素的考量，医院管理部门将管理、技术、风险、责任等要素作为工资分配的考虑因素，将工资水平划分为不同的等级具体情况如下：
2.1在医院工资制度改革过程中出现了两次变化首先，为使员工酬劳与实际工作相符，政府出台政策影响医院的工资发放，使得工资发放方式更有弹性。对于不同类型的工作人员实行不同的基本工资制度，并增加了奖励制度。其次，在改革中医院将员工的档案工资与员工的岗位工资加以区别，档案工资即原工资，另外根据不同的工作内容制定不同的岗位工资。
2.2改善奖金分配方式作为薪酬分配的主要内容，奖金制度是医院薪酬管理中最灵活的一部分。把奖金与绩效紧密结合能够最大限度调动员工的工作热忱。
2.3本着以人为本的原则充分激发员工工作热情就要重视工资奖金以非货币性薪资奖励，当下工作环境的好坏，晋升空间的大小等因素已经成为吸引人才的重要因素。在这一阶段中，医院管理者经过不断思考不断完善奖金分配制度与奖励措施，这也使医院的分配模式越来越有弹性，越来越多样化。薪酬制度创新趋势随着人力资源管理学的发展，未来医院的薪酬制度发展将有以下趋势：
2.3.1内在薪资与外在薪资的有机结合内在薪资指能够给予员工的非货币形式的各种奖励，比如培训以及学习机会、荣誉、奖励等。外在薪资指单位给予的有形且可以量化的货币性工资。
2.3.2将薪酬与工作绩效相互联系与之前稳定甚至僵化的薪资体制不同，其能最大程度促进员工的积极性。
2.3.3激励长期化通过各种方式留住关键人才和技术，稳定职工队伍，激发员工劳动热情。
2.3.4专门人员的薪酬设计专门化对专业性较强的岗位、特殊岗位实行独特薪酬。
2.3.5福利制度更加人性化如增加自助餐式比较自由的福利制度，让员工选择自己想要的福利。
2.3.6员工参与工作考评以及薪资定价增强员工的公平感，鼓励员工向着自己的较为满意的目标而不断努力。
医院薪酬改革方案篇3
关键词:医疗改革;财务管理;薪酬管理;主要措施
一、当前医院财务管理存在的主要问题
(一)薪酬管理意识淡薄
由于医院的实际发展水平存在明显的差距，大多数的医院在实际管理过程中缺乏事前预防、事中控制，所有的薪酬管理都只能集中在事后统一处理，这样就使得医院的管理运营水平比较落后，无法满足当前时展的需求。
(二)缺乏完整的科学薪酬管理制度
医院的薪酬管理涉及到的工作范围非常广泛，包括不同的科室构成，而每一个科室的实际薪酬管理预算方式又存在明显的偏差，必须要针对各个科室的特点采取有针对性的核算方式。在新医改的体系之下，我国大多数的医院薪酬管理还没有落实到位，缺乏统一、完善的薪酬管理考核机制。在科室运行过程中所产生的费用也不够明确，导致整个医院的薪酬管理水平出现明显不足。
(三)风险意识不够
在公立医院财务管理的过程中，大多数的医疗卫生事业单位作为特殊的公共服务部门，医院的亏损大多数都由国家承担。很多的医院存在侥幸的心理，凭借着国家的财政拨款来解决各种亏损问题。在新医改的背景下，由于市场竞争水平更高，如果缺乏风险意识，很难适应激烈的市场竞争，也无法有效提升医疗事业的发展水平。
(四)医院薪酬管理人员素质不高
我国大多数的医院在快速发展的过程中，由于不够重视薪酬管理，大多数都选择素质比较低的财务人员进行管理工作，这样就导致医院薪酬管理的总体和水平无法适应新医改的实际发展需求。
二、新医改背景下医院财务管理薪酬管理的实际策略
(一)加强医院财务管理的整体水平
在医院财务管理的过程中，由于涉及的部门比较多，各部门之间的经济活动大多数都以财务活动为主，在经营管理的过程中必须要以医院的财务核算做参考，加大对医院各部门的合理管控。要强化医院财务的内部控制，对财务管理的基础内容加大管理，能够确保医院的财务管理水平得到提升，还能够帮助医院的财务管理人员明确实际的业务流程，让整个医院的管理工作得到全面提升，积极加大对医院资金流向的监督与管理，避免出现不明流向的资金。医院应充分认识到绩效考评制度的重要性，建立健全完善的绩效考评制度体系。首先，医院应对所有岗位进行细致准确的分析，明确不同的岗位需求所需要的知识技能以及责任和职责，从而根据不同岗位的实际情况进行科学的考核评价体系。其次，规范考评程序。为此，医院组成专门的规范考评专家小组，提高规范考评专家素质与水平，保证规范考评过程的公开与公平。
(二)加强医院财务管理工作，充分发挥薪酬管理的实际功能
医院财务管理人员要与时俱进、不断创新，针对新医改背景下的医院财务管理的实际要求进行分析，提高自身的综合素质。医院也应该设立合理的薪酬管理目标，注意区分不同科室之间的差异，加强医院财务预算管理的综合水平。在医院支出预算编制的过程中，要注重公用费用人员费用结合实际现金的流入量合理安排流出量，对资金预算实行预付受限制，将收入到的现金时间充分考虑为资金收回的时间，确保整个医院的财务薪酬管理最大化。首先，建立明确的会计记账簿，针对医院的财务管理活动，进行详细的统计和记录，设置明确的业务流程核算科目。其次，要加大内部核算管理水平，针对现有的资金进行合理化分配，保证医院资金满足实际需求，加强统一管理，对现有的资金进行统一发放，根据重点项目尽可能的安排资金预算。
(三)加强薪酬管理工作
医院必须要有阶段性的对财务管理进行分析提高，对财务实施之前的评估总结，这样能够为下一阶段的医院财务预算提供参考，在新时期，医院财务工作涉及医院的综合利益，必须要加大对财务管理进行综合评估，确保薪酬管理有效控制，避免出现问题，积极制定合理的应急预案，保证医院财务管理水平得到全面强化。医院薪酬管理必须具有公平性，一方面体现在外部公平，指医院员工的薪酬要比其他医院员工的薪酬相同或相近。另一方面体现在内部公平，指医院员工自身所从事的项目对医院的做出的贡献要相同。只有确保医院的薪酬管理公开透明才能够吸引有能力的员工，确保医院的长远发展。
医院薪酬改革方案篇4
关键词：公立医院薪酬制度改革
一、公立医院医务人员薪酬改革的国内背景及必要性
日前，国务院办公厅关于印发深化医药卫生体制改革2016年重点工作任务的通知〔2016〕26号明确提出“加快建立符合医疗卫生行业特点的薪酬制度”。随着我国新一轮医疗体制改革的进一步推进，各部门坚持把基本医疗卫生制度作为惠及全民的保障性制度严格实施，坚持统筹安排、突出重点、循序渐进的基本方法，开拓进取，克难奋进。全面完成新医疗体制改革五项重点任务，取得了良好的新进展、新成效。
新医改明确提出公立医院医务人员薪酬制度改革是中央重大决策部署的明确要求，也是深化医药卫生体制改革的重要内容，改革关系到广大医务人员的切身利益、关系到医改的成败，薪酬制度的改革已势在必行。
有报告指出：“中国的医药卫生总体水平被世界卫生组织排在第144位，而卫生公平性竟被排在第188位，全世界倒数第4位。”我国医疗卫生服务的总水平整体远落后于经济发展状况，医药卫生事业的严重滞后已成为阻碍我国社会发展的重要因素。随着医疗体制改革的不断深入，如果不根据时展情况对薪酬分配制度进行改革，必将阻碍我国医疗事业的发展。
二、公立医院现有医务人员薪酬制度的不足
我国公立医院现行的薪酬分配体系，主要是依据2006年卫生事业单位贯彻《事业单位收入分配制度改革方案》的实施意见，概况来说，就是基本工资加奖金的形式。但是这一分配制度也暴露出许多问题，具体体现在以下几个方面：
（一）薪资制度容易造成医护人员太过功利性的思想取向
当前的形式看来，大度分医院的医生效绩分配仍较大程度依赖于收支结余，这不仅与政策规定的"不得将医务人员个人薪酬与科室收入直接挂钩”相不符，而且给予医生错误导向，导致不良现象屡禁不止。不合理的薪酬制度，使得医生的价值得不到应有的体现，所以迫于收入压力越来越多的医生开始追求更好的物质需求，而不是把病人的安危、医院的利益放在工作的首位，无法达到全心全意为病人服务的精神境界。
（二）薪酬制度缺乏公平性
在以收支结余为分配基础的薪酬制度下，医生是医院的主要生产力，也是推动医院发展的首要因素，好的医生队伍对提高医院的竞争力起着至关重要的作用。医生做作的贡献得不到相应的体现，从而降低了医生对医院的归属感和荣誉感，这不利于医院与医生形成一种良好的关系。由此可以看出，在我国当前就业形势之下，作为高付出行业的医务人员，并没有充分体现其价值。优势的不断减少，加之社会认可度不断降低，最终导致卫生从业人员的自我定位下降，更甚者产生了心理失衡，从而产生了消极从业等情绪。
（三）薪资评估存在合理因素，缺乏与之对应的绩效考核制度
在现阶段我国公立医院岗位绩效考核制度中，行政职务、技术职称、工龄等是确定医生工资水平的重要依据，这也就导致较为严重的“论资排辈”现象。这样薪酬分配制度考核因素过于单一，不能充分调动医生的工作积极性。此外，现行薪酬没有合理的奖惩办法，很难发挥薪资制度本身应有的激励作用。其中，医疗卫生从业人员的职称晋升主要依赖于论文和科研成果的积累，然而，繁忙的临床医疗工作积压了医生的工作时间，医疗水平高不一定科研成果多，长此以往影响职称晋升，进而导致薪资收入的降低。故此，很多医生无心提高医疗服务质量，无心钻研精进医疗水平，却将更多心力用于争经费、拿项目。这种现象和矛盾长期存在，必然影响全社会医疗服务水平的提高。
三、公立医院薪酬制度改革的建议
医院在薪酬改革方面只有结合现阶段我国新医改背景，结合自身实际情况，坚持公平公正的分配原则，才能使薪资制度发挥其应有的作用。新医改中，作为医院管理体系中的薪酬制度改革，发挥着充分调动医务人员积极性等作用，同时也是新医改中惠民目标实现的重要手段。
（一）建立社会效益与经济效益并重的科学、合理的薪酬分配制度
首先，薪酬分配制度应该能够将医疗从业人员自身发展与本医疗单位的发展联系起来，在改革公立医院工作人员薪酬管理的过程中，合理、公平的人员评级与定岗，十分重要，不同岗位如医师、护理、医技、行政的岗位定级应该不同，制定关键绩效考核指标也要结合岗位特点，且指标敏感度要足够，保证一线医疗服务人员的薪资水平在合理范围内。
（二）体现更多奖惩分明的薪酬分配机制
应从促进医疗服务水平的提升，促进医院社会效益的改善和社会服务功能的更好发挥等方面，研究具体的薪资奖励项目，医务人员的相关工作符合这些项目，那么他也就可以享受到更好的薪酬与待遇，当然项目的设定应该更多、更具体、更合理。薪资应该和医疗人员的创造性劳动更紧密的结合起来，业务能力和劳动付出都能够在薪资层面获得体现，通过奖励性绩效工资适当地拉大分配档次，激励他们提高医疗服务质量和精进医疗服务水平，既满足了自身收入的增加，也促进了医疗机构社会效益和经济效益的提升。避免一劳永逸，实行薪资收入的动态分配，更好地发挥绩效的杠杆作用。相反，公立医院在可持续发展的情况下，也必须要减少和杜绝有损医院社会效益和经济效益提升的情况，建立更多的薪资惩罚机制也是势在必行的，这些惩罚机制设置的初衷不是“为罚而罚”，而是“为了不罚”。公立医院中仍有消极怠工、不思进取、混日子到退休等现象和观念存在，而这样一部分人员的绩效并没有比积极工作的人更少，长此以往，影响整个团队的竞争力。公立医院只有建立一个更加健全的激励奖惩机制，增强其内部分配的灵活性，才能使医院的发展充满活力，才能提高员工的工作积极性。
（三）薪资分配需要公平、有力的监督与保障
审计部门要定期或不定期地对公立医院的薪酬管理制度进行检查，不断监督制度的执行情况。在对制度的监督过程中，对发现漏洞要及时改进。公正、有力的监督机制，能使内控制度更加科学、完善，使人事、财务工作人员遵守职业道德，认真履职，避免。任何制度的落实都要有强有力的监督，遇到薪资分配中的不合理、不科学，要有正确的渠道去保证合理申诉的权利。从另一个角度来说，这样的监督与保护，也有利于有效控制人事、财务等行政工作人员的违法违规行为，减少损失。
（四）确保公平原则
公立医院应该建立结合多方面的分配激励机制，旨在提高医院服务质量、注重实际贡献，有利于建立公正、科学、规范的竞争机制和激励机制。推行工资与岗位绩效挂钩应把握好三个环节，把职工的工资收入与多种因素挂钩。坚持“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的原则，健全领导人的收入分配激励约束机制，以此来实现公平的薪资分配，提高职工满意度。
四、结束语
公立医院的薪酬制度改革起到国家医疗改革的正面推动作用，作为新医改医院管理体系中的重要组成部分，具有体现医院特点，充分调动医务人员工作积极性的重大意义。
参考文献：
[1]董建军，张文开.新医改背景下公立医院实行绩效工资的难点与对策[J].中国保健营养（下旬刊），2012（10）
医院薪酬改革方案篇5
【摘要】目前公立医院在岗位设置及岗位薪酬方面都存在"一聘定终身"现象。国务院继2009年颁布新医改方案后，其提出的多项措施使公立医院面临新的利益调整。这意味着公立医院要做出相应的变革来适应我国医疗事业发展。新医改的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性，文章通过分析目前新医改下公立医院岗位管理存在的问题，提出相应的岗位管理对策。
【关键词】公立医院；新医改；岗位管理；
随着社会发展和人民生活水平的不断改善，人们的健康意识逐渐提高，同时对医疗卫生服务的要求也更高。"看病难"、"看病贵"的问题也越来越突出。这种问题一方面体现社会问题的"医疗不公平"。这种不公平得不到及时有效的解决，将会影响社会稳定和团结[1]。公立医院改革是这次新医改政策的核心内容。国务院2009年4月7日又公布《医院卫生体制改革近期重点实施方案》，其提出"推行聘用制度和岗位管理制度，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性"[2]。因此，岗位管理成为公立医院改革的重点。由于不同职称人员经常做相同的工作，混淆岗位和职称内涵。这使得岗位管理改革始终难以突破。我们通过分析新医改下岗位管理面临的问题，运用新的岗位管理理念和方法，制定相应的岗位管理措施，适应我国医疗卫生事业的改革发展。
一、公立医院岗位管理存在的问题
1.岗位设置问题。
岗位设置过程发生在定岗的过程中。岗位是为解决某项问题或完成某项任务而设立的工作职位。其设置应综合考虑医院业务目标及个人需求，确立岗位责任及义务。同时与其他岗位的关系也应作出相应的规定。岗位设置的主要目的是将医院任务和职责分配给医务人员。公立医院岗位设置问题主要表现在：设置不科学、职责不明确及任务不平均等。
2.缺乏科学的岗位评估。
科学的岗位评估是岗位设置的基础。同时也是整个岗位管理系统得以建立的立脚点和出发点。目前国内在这方面缺乏权威的评估手段和方法，还没有形成一套评估系统。公立医院岗位价值评估存在问题主要表现在：⑴待遇与贡献价值不对等。由于目前公立医院多数是事业制岗位设置。此岗位待遇无法真实反映其实际价值。例如医院上层管理人员待遇甚至比科主任还低，可以看出医院没有一个科学的岗位价值评价。⑵岗位系数与价值不对称。有些医院主要是对岗位的某些指标进行评价，得出粗略的岗位系数。由于其评价方法不科学导致其实际应用效果差。只有科学全面的评价体系真正体现岗位实际价值[3]。⑶关于岗位评价的理论和实践方法比较少。岗位评估应把视角放在岗位本身上，对每位医务人员进行针对性强的考评，这样有利于提升医院整体质量及服务水平。若没有岗位评价及激励制度，医院岗位管理很难有效开展。
3.岗位薪酬问题。
公立医院岗位工薪酬分配存在以下问题：⑴差异过小。高学历技术好的医务人员与普通医务人员的薪酬差异很小，价值分配与实际能力不对等。这样会引起优秀医务人员的不满，甚至跳槽，造成优秀医务人员的流失。⑵差距过大。主要是指临床医务人员与医院管理人员工资相差过大。这样会引起管理人员的不满。
二、新医改下公立医院岗位管理对策
1.岗位设置对策。
岗位设置应遵守以下原则：（1）因事设岗原则。设置岗位要时刻以医院现实、医院发展为出发点。满足医院内部需要，保证医院内部正常运转。按照职责划定岗位，不能依人设岗。（2）整合原则。医院应该将各岗位明确分工，保证各职能部门正常配合和运行，同时医院又能够有效的整合各职能部门，使各岗位相互协调及配合，使医院工作能够高效运行。（3）岗位最少原则。综合考虑医院岗位设置数目，尽可能降低人力成本、缩短岗位之间连接度，防止岗位过多，分工不明确引起的办事效率低、资源浪费大的情况。提高医院战斗力和市场竞争力。
2.岗位评估对策。
使用岗位工作难易度、重要性及所需技能三方面来评价岗位价值[4]。并对每个方面进行扩展。通过工作复杂程度及环境变化程度来评价岗位工作难易度；通过工作失误和决策责任等方面来衡量岗位工作重要性；从专业、管理、沟通及协调技能方面来确定岗位所需技能；对每一个影响因素赋予权重。权重越大，影响程度越大。
3.岗位薪酬对策。
新医改下公立医院薪酬系统不仅包括基本工资和绩效工资，还包括保险福利和利润共享。医务人员工作性质不同应该有不同的薪酬结构。如临床医生与管理人员应该有不同工资标准。通过对公立医院资源的重新规划和整合，制定符合员工利益和医疗发展的薪酬制度。也就是绩效工资制。绩效工资制是对于员工完成业务目标所给予的回报和奖励的形式，工资的数额随医院盈利状况和任职者及其工作业绩而浮动发放[5]。其原则是工资与职责和效果相对称。
4.大胆实践可行的方案。
公立医院高效运作的前提是按需设岗，精简高效。设置岗位的关键在于结合政策，形成具有操作性方案。应当鼓励医院结合实际情况大胆实践，完善医院岗位管理的相关制度。同时加强相互交流，积累经验，不断改进和完善。还要鼓励医院大胆创新，搞活用人政策。整合医院资源，制定科学可行的岗位设置方案，推进医院健康发展。
5.形成良好社会和医院环境。
医院外，要健全公立医院推进岗位管理外部保障体系。通过加大财政收入、改革医院福利，形成与其相配套的制度。医院内，要加大宣传力度，营造良好的改革氛围。让医务人员都能深入了解医院岗位管理的指导思想和目的。同时充分听取各方面意见，增强岗位管理工作的透明度[6]。保障医务人员知情权及参与权，充分调动职工支持并参与改革的主动性。
因此，科学有效的岗位管理，不仅可以增加医院内部团结力和凝聚力，还可以激发员工积极性和创造力。促使医院步入健康发展轨道，保障新医改的顺利进行。
参考文献
[1]孙昌林.新医改背景下大型公立医院发展路径选择[J].学习与实践，2010，3（1）：125-127.
[2]王昕，郑绥乾.我国公立医院内部经营管理改革举措的前沿观察[J].管理现代化，2010，5（4）：6-8.
[3]何惠宇，陈校云，董立友，等.建立医院绩效评价系统的理论与实践[J].中华医院管理杂志，2003，6（3）：331-333.
[4]毛羽，司马小芹，刘亚平.浅议医院的岗位管理[J].中华医院管理杂志，2002，18（6）：340-341
医院薪酬改革方案篇6
关键词：公立医院新医改岗位管理
中图分类号：C913文献标识码：a
文章编号：1004-4914（2010）12-261-01
国务院继2009年1月颁布新医改方案后，同年4月7日又公布了《医药卫生体制改革近期重点实施方案（2009―2011年）》，提出“推行聘用制度和岗位管理制度，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性”。因此，岗位管理成为公立医院改革的基石。
目前公立医院的岗位管理中无论是岗位设置、岗位价值评价还是岗位薪酬，都存在“一聘定终身”的现象，虽然对不同职称有不同要求，但不同职称人员经常做相同的工作，这种岗位管理方式混淆了岗位和职称的内涵，使得岗位管理改革始终难以突破。我们只有认清新医改下岗位管理面临的问题，运用全新的岗位管理理念，探索出全新岗位管理的方法，才能确保公立医院改革的顺利进行。
一、新医改下公立医院岗位管理面临的问题
1.岗位设置面临的问题。岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。定岗的过程就是岗位设置的过程。岗位设置是指根据医院业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在医院中与其他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是医院向员工分配工作任务和职责的方式。目前公立医院岗位设置主要存在设置不科学、职责不清、忙闲不均的问题，
2.岗位价值评估面临的问题。岗位价值评估是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。目前公立医院岗位价值评估主要存在：（1）价值体系陈旧，待遇与贡献价值不对等。我国公立医院现在大多数是事业制岗位设置，此岗位的待遇无法真实反映该岗位的实际价值，例如院长等高级管理人员的工资甚至比大科主任还低、医疗技术骨干的待遇并没有体现出来等现象，这说明医院在岗位价值方面没有一个科学公正的评价。（2）缺乏科学评价方法，岗位系数与价值不对等。有些医院采用的岗位评价方法不够科学，评价多数是人为的对每个岗位选出几个指标打打分，得出各岗位系数就算完成岗位评价，但实际运用效果不佳，由于没有采用科学的评价方法和全面系统的评价体系，所以评价结果比较片面，不能真正体现岗位的实际价值。
3.岗位薪酬面临的问题。目前公立医院岗位工资主要存在内部均衡失调问题：（1）差异过小。这是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异，它会引起优秀员工的不满。（2）差距过大。这是指临床员工与行管员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异，它会引起行管员工的不满。这2种现象在公立医院普遍存在。
二、新医改下公立医院岗位管理的对策
1.岗位设置的对策。岗位设置应该遵循3大原则：（1）因事设岗原则。设置岗位既要着眼于医院现实，又要着眼于医院发展。按照医院各部门职责范围划定岗位，岗位和人应是设置和配置的关系而不应因人设岗。（2）整分合原则。在医院组织整体规划下应实现岗位的明确分工,又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的医院效能。（3）最少岗位数原则。既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，提高组织的战斗力和市场竞争力。
2.岗位价值评估的对策。采用岗位价值评估法,也就是从每个岗位所需技能、岗位工作难易程度、岗位工作的重要程度三个维度来衡量岗位的价值,并且对各个维度进行扩展。岗位所需技能主要从专业技能、管理技能、沟通协调技能来衡量；岗位工作难易程度主要从工作复杂程度、工作环境变化程度来衡量；岗位工作的重要程度主要从决策责任和工作失误后果来衡量。根据各影响因素的重要程度,给每一因素赋予权重,权重越大,影响程度越大。
3.岗位薪酬的对策。新医改下公立医院薪酬体系应由基本工资、绩效工资、利润共享、保险福利以及期权期股的长期激励组成，不同工作性质的员工也应该有不同的薪酬结构。例如临床人员与管理人员就应该有不同的工资结构标准。公立医院薪酬体系应对资源进行重新规划、重新组合,制定符合适应医疗改革和符合员工利益的薪酬制度，即绩效工资制。绩效工资制是对于员工完成业务目标所给予的回报和奖励的形式，工资的数额随医院盈利状况和任职者及其工作业绩而浮动发放。其基本原则是工资要和员工承担的职责和完成的效果挂钩。
因此，优良的岗位管理，不仅可以稳定医院员工队伍，为医院人才规划和各个学科的发展奠定基础，而且可以激发员工的工作积极性和创造性，将促使医院步入快速健康发展轨道，保障新医改的顺利进行。
参考文献：
1.寇文誉.浅议事业单位岗位设置与管理[J].管理科学，2009(6)
医院薪酬改革方案篇7
对此，国家卫生计生委新闻发言人毛群安表示，能否把医务人员的薪酬待遇问题解决好，是考验公立医院改革成败的一个“硬杠杠”，如果解决不好这个问题，很难说公立医院改革取得了成功。
中国的医疗环境具有其特殊性，但是存在的问题又具有广泛性。因此，我们可以参考一些薪酬模式，然后根据自己的实际情况制订科学合理的薪酬制度。
参考几种薪酬模式
总部位于巴黎的经合组织（oeCD）数据显示，最近几年，美国医生的薪酬水平相对较高，大约比工业化国家平均水平高出60%。但激励机制有待完善。
近几年，美国约三分之二的医生都“按服务收费”（FFS），也就是说，他们每看一名病人、或提供一次治疗，就获得一份酬劳。
与美国不同的是，在大部分欧洲国家以及新加坡等国，医生往往有一份基本工资（可能另外还有私人出诊收入）。还有第三种方式，即“按人头均摊”，这种方式根据总人口的健康情况付给医生薪酬。
此前，美国的医生大多认为“按服务收费”的方式优于其他两种，理由是：这种方式促使医患之间建立更紧密的联系，并激励医疗人员努力工作。但“按服务收费”也有一项严重缺陷。这种方式可能会激励医生进行可能不必要的、重复的治疗，也削弱了医生互相合作或分担成本的动力。而有关机构通过调查分析还得出结论：“与‘按服务收费’和‘按人头均摊’这两种方式相比，工资制下医生使用的检测最少、转诊率最低”，并且收费也较低。现在，美国又有一种新提法则是：给医生的报酬应取决于医生能否更好地救治患者以及帮患者保持健康。
再来看看台湾。其薪酬制度主要分为三类：固定薪制、浮动薪制、混合制。固定薪制的优点是收入固定，医生的安全感和忠诚度高，没有业绩压力，较能注重患者需求。但其缺点在于，在医疗服务业绩下降的时候薪资成本就会提高。浮动薪制的优点是收入跟绩效成正比，医师拥有最大的自由度，缺点在于医生可能会不愿意配合医院的政策。而混合制的确能够综合优点，但是制度设计管理上较复杂。一旦运用不佳计算失误，一家医院成本就可能会增加。目前，混合制受到很多台湾医院的青睐：用固定工资圈住医生，再用浮动薪制给医生获取更多收益的机会。只要管理妥当，这样的混合制是医生最喜欢的。
在台湾，医生薪酬制度的核心是医生提成制。这种所谓的提成制，并不是依靠药品或检查来提成，而是依据自己提供的门诊、住院、开刀、检查等医疗服务数量，从医院领取一定金额或比例的医疗费用作为医师酬劳。
这种医生提成制的优点是提高医生生产力，增加医院业务量及收入，而且教学与研究也可以设计出相应的提成。但提成制也有缺点，那就是可能会增加患者不必要的检查或服务，医生间争抢患者，医生过劳，以及选择。
他山之石，可以攻玉。综上来看，我们不难看出，几乎各种薪酬制度都有其自身的优点与缺点，只是在程度上各有不同而已。当然，任何一种制度都不可尽善尽美，达到“人人满意”，无可挑剔。但是，改善医生薪酬分配体系，“让更多的医生满意”，是本次医改的重要环节，所以制定薪酬制度需要多方考证，扬长避短，力求更加科学公平！
薪酬改革之“刀”往哪“开”？
薪酬改革，是一个系统工程，牵涉面广，关注度高。各方对此仁者见仁，智者见智，提出了许多建设性意见和建议。
加大财政投入。与发达国家甚至与一些发展中国家相比，我国对医疗卫生事业的投入还明显不够。许多人认为，生命健康是“天大的事”，是事关国计民生的事，国家理应在这方面加大投入。如果单靠医院与医生自身去“想办法”，那只是“理想主义”、“单方面的乐观”。全国人大代表、娃哈哈集团董事长宗庆后认为，如果国家补贴不足以补充医务人员的收入，就会造成医生以灰色收入来“弥补”，同时，医生待遇得不到改善，还会导致不少医生改行，造成“医生荒”。国家只有加大财政投入，提高医务人员的收入，才能让他们有尊严、有医德的工作。
北京市卫生计生委副主任钟东波提出，理想的医疗卫生行业薪酬制度，应该是高收入、不挂钩、透明化。国际上基本都是采用相对固定的较高的年薪制。但是，要保证医生高收入，从微观上说需要医院精细化管理，合理分配等等，但从宏观层面来说需要政府加大投入。
破除“以药养医”。刘延东副总理在推进县级公立医院改革电视电话会上强调，公立医院改革的这几项目标，比如取消以药补医、完善医务人员的待遇等，不是选择题，而是必答题。如果我们在这次公立医院改革的过程中没能很好地解决这些问题，很难说公立医院改革取得了成功。但是，如果公立医院改革过程中绩效考核把医务人员的待遇和一些收费、处方、检查挂钩，改革的结果恐怕很难令老百姓满意，也很难令医务人员满意。“
中国公立医院发展很畸形，目前主要依靠业务收入生存。”吉林省卫生计生委医管处处长张天旭坦言。从医院收入结构上可以看出，诊疗、护理等体现医务人员劳动价值的收入是赔钱的，只能依靠检查、药品收入弥补亏损，在这种倒挂机制下，很容易产生过度医疗。
今年4月1日，浙江省所有公立医院在全国率先实行药品零差价，结束了其“以药补医”的历史。浙江人口占全国1/26，用药超过全国的1/10。全省每年药品采购花费550亿元，人均一年吃药1000元，位居全国之首。“我们取消药品加成后，‘以技养医’，在不增加患者总体负担的前提下，调高医疗技术服务价格，但不超过以往药品收入的90%。”浙江省副省长郑继伟介绍。
“浙江药品零差率的意义，在于改变了医院和医生的收入机制。”全国人大常委会副委员长陈竺认为，医生靠技术吃饭，体现了自身价值，不再靠卖药赚钱，有利于重建医患信任。
完善人才评价机制。“在公立医院系统，影响力不是取决于你对患者的影响，而是你在学术圈的地位。这些对我来说很虚，我更喜欢给病人看病。”北京某医院急诊科医生张平说，当前医生薪酬的高低，很大程度上取决于职称高低，其中SCi论文是跻身专家资格的必要条件。
记者了解到，现行的医生人才评价体系中，医生职称评定主要依赖于论文和科研项目，这两个指标对很多临床医生而言，构成了很大考验：临床看病时无暇搞科研，晋升时科研指标却成了心病；搞科研，则分散了不少临床看病精力。这种状况导致，越是优秀医生越要搞科研，临床看病时间越来越少，守在临床一线的大多是资质低的医生、进修医生，加剧患者的“看好医生难”。尤其是，以课题、科研论文为导向的传统医疗人才评价制度，造就了“高职称、低能力”的畸形现实。这被许多专业人士诟病。
“有的外科主任医师甚至连手术都不会做。”张平还结合自身实际说，他在急诊科工作，更需要的是临床工作能力，过度强调论文指标没有意义。他认为国家应该出台一种标准，不同科室区分对待。
打破“大锅饭”。心内科医生王小明说，现在的奖金制度基本还是大锅饭，就像幼儿园的小朋友一样，排队队吃果果，人手一个，就算有差距的话，也是一个非常小的差距。这是长期形成的历史遗留问题――前任就是那样分配的，到自己这一任上如果要“改革”一下，就打破了长期以来形成的“惯性状态”和人们习以为常的心态，那么就会有矛盾产生。
奖金拉开距离是一个很困难的事情，这种事情需要国家从体制上制订出来，医院才能有规可循，这样管理上比较容易一些。
川北某医院医生冯然告诉记者，像他这样的中级职称医生，在三级公立医院的基本工资一般也就2000多一点，这个收入水平和其他行业比起来，结合医学的专业性和强度明显太低。他建议，要想办法提高医生的基本工资。在这种前提下，应学学“包产到户”的做法，鼓励医生勤者多得。“现状是，很多一线医生干多干少一个样，因为大家拿的等同于死工资，干的活多少，都差不多那么多。”他说，“原因是现在医院把绩效考核和科室挂钩，算科室工作量后，由科主任根据职称来分配奖金。作为主治医师的他，做的手术台、门诊数、夜班，是主任医师的几倍，奖金却只有主任医师的一半。如果把绩效和医生个人的工作量挂钩，那一线医生的收入和积极性就会提高很多。
让患者参与到绩效考核中来。绩效工资作为一种市场化的手段，自然是有其可取之处。用经济学的眼光来看，每一个人多会根据自己的收益状况来调整自己的行动，于是均等分配的大锅饭势必造成慵懒，而多劳多得的分配方法必然会激励人们努力工作，通过“劳”来换取更多“得”。但是以什么作为绩效考核的标准，即将工资与什么挂钩才是问题的关键所在。
医生王德胜认为，可以将患者的康复情况作为绩效考核的标准，防微杜渐，让医疗体系回归秩序之轨。具体来说，在病患入院时，为其建立完善的健康档案，待到医生治疗结束后，由患者进行网上评价，对于个别不能精通网络、或者未进行网上评价的病患，由医院独立的回访机构对患者进行回访，了解患者就医的满意度，以医生的治愈率来评判一个医生工作效果的好坏。同时，为防止网评组织和回访机构腐败，也要有相应的监督机构，并且建立严格的奖励机制和惩罚机制。
尾声
一名女医生的“期待”
下面这段话，记者在记录时听得流泪了，讲述者是一名女医生：
我是一名医生，老公也是一名医生，我们平均每天工作十个小时以上，我的工资月收入2600元，奖金不到1000元，我老公跟我差不多。其他福利补助不到1000元。无论春夏秋冬，必须24小时开机，深夜科室打电话，也要30分钟内赶到医院。这是我们医院的常态，我已经两年多没有见过远在老家的父母了。
医院薪酬改革方案篇8
关键词:医院岗位薪酬设计
一、院领导的薪酬制度设计创新医院领导薪酬设计
是指医院的上级有关部门对医院经营者的薪金、奖酬及其相关事宜作出的制度安排，是经营者激励机制在物质上的具体体现，包括薪酬构成、计量依据、支付标准、支付方式等内容。这里所谓的院领导特指医院的经营管理者。此外，为了使院领导薪酬计划有更广泛的覆盖性，有时会使用经营者群体概念，此时的经营者群体除了院领导外，也将各层次的经营者，如医务总监、财务总监等纳入其中。医院领导者在医院中身份的双重性，决定了其薪酬应当由雇员薪金和知识资本报酬两大方面构成。
可细分为三个部分：
(一)院领导生活保障薪金
即经营者维持其基本生活需要的薪金。生活保障薪金与业绩不直接挂钩。经营者的生活保障薪金一般可以按照医院员工的平均薪金为基准，且不考虑经营者职级等方面的差异。因为从生理角度而言，经营者作为一个人，在维持基本生活上与普通员工不存在特殊性。现在一些医院试点做法是，经营者生活保障薪金通常不超过医院员工平均水平的2～3倍。即：经营者生活保障薪金=医院员工年度平均薪金，或≤员工年度均薪金2到3倍。
(二)院领导风险酬劳
即与经营者职级与职责挂钩的薪金。
具体包括如下内容：
1、经营者职位级差(或风险)酬劳
它取决于经营者在医院中的职级及其承担的职责风险的大小。一般而言，经营者职级越高，承担的风险责任越大，相应的职级风险系数或级差收入也就越大。
经营者职位级差(或风险)酬劳=经营者生活保障薪金×职位风险系数
2、经营者管理分工辛苦酬劳与主管业务重要性附加酬劳
在管理分工上，经营者群体大致可分为三个层次：医院经营者、职能科室经营者、各亚层次经营者。四类人员：院长、付院长、财务总监、医务总监。无论在工作难度上还是在体力、精力上，付出最多的无疑是院长，其次是付院长与财务总监，而医务总监在上述方面的弹性相对要大一些。这样就必须针对不同管理分工的经营者确定不同的辛苦系数。对于职级与管理类别相同(如同属财务或医务总监等)的经营者，在统一的辛苦系数的基础上，还应考虑各自主管业务或管理事项对医院的重要程度，而分别确定相应的酬劳附加系数。业务越重要，附加系数也就越高。
经营者管理分工辛苦酬劳=经营者生活保障薪金×管理分工辛苦系数经营者主管业务重要性附加酬劳=经营者生活保障薪金×主管业务重要性附加系数将(1)、(2)两大方面的薪金或酬劳加计起来，即为经营者的应计薪金。
公式为经营者薪金=生活保障薪金×(1+职位风险系数+管理分工辛苦系数+主管业务重要性附加系数)=生活保障薪金+职位级差酬劳+管理分工辛苦酬劳+主管业务重要性附加酬劳
3、院领导知识资本报酬
随着知识产权的资本化，经营者已不再仅仅是高职别的支薪雇员阶层，更取得了知识资本投资者与所有者的地位与权利，且这种权利与地位和财务资本的所有者(国家)有着平等的契约关系。这样经营者在医院中同时有了双重身份：(知识)资本所有者兼高职别雇员。作为知识资本所有者与投资者，经营者有权参与医院业务收支结余的分配；作为高职别雇员，受托或雇佣于财务资本(国家)，有权要求医院付予自身贡献对等的雇员薪金。经营者知识资本报酬也叫经营者贡献报酬，它是医院根据“绩效依存性”，从医院业务收支结余中支付给经营者知识资本的报酬。知识资本及其权益特征，决定了经营者贡献报酬资格及其水平的确定，必须以业绩评价为依托，并使之充分体现竞争原则、收支结余贡献原则及利益分享原则。
二、管理人员的薪酬制度设计创新
医院管理人员是指中层管理人员，即在医院整个组织结构中，位于院级领导以下具体执行管理事务人员的薪酬制度。医院管理人员薪酬的支付形式一般包括：①基本薪酬：主要是通过对管理人员能力、知识经验及绩效等进行评估，确定不同的职能等级，并按各个职能等级确定相应的薪资额度。随着管理人员职能等级的晋升，其基本薪酬也相应攀升。②津贴：主要是针对医院管理人员可能担负着岗位职责以外的任务，或者由于岗位特殊而经常加班、工作不定时以及超负荷工作等而支付的一种补贴。③业绩薪酬：主要是根据医院的经济效益而支付的一种奖励性薪酬。业绩薪酬一般综合考虑临床业务收入及工作量增加、工作效率和质量提高、管理费用节约等各种因素，并经严格考核后支付。
三、医护人员的薪酬制度设计创新
医护人员是医院的主体，其薪酬制度要充分体现公平合理，才能调动广大员工的积极性，促进医院的发展。但由于医疗行业的特殊性，医护人员付出了大量的脑力劳动和体力劳动，却由于病人之间、病种之间以及疾病变化发展的不可对比性，使医护人员的技术水平难以量化，医护人员的薪酬分配复杂多变。随着卫生事业单位人事制度改革的逐步深入，医院坚持按劳分配和生产要素参与分配的原则，结合卫生工作知识密集、脑力与体力结合、高风险等特点，按岗定酬、按任务定酬和按业绩定酬，建立起重实绩、重贡献，向优秀人才和关键岗位倾斜，自主灵活的分配激励机制。在确定薪酬分配方案时，要根据不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量的大小等不同情况，将管理要素、技术要素、责任要素一并纳入分配因素确定岗位工资，按岗定酬。拉开分配档次，向关键岗位和优秀人才倾斜，对于少数能力水平、贡献均十分突出的技术和管理骨干，可通过一定形式的分配，确定较多的内部分配标准。因此，医护人员薪酬的支付形式一般可以分为以下几个部分：
1、技术等级薪酬
医护人员的技术职称在一定程度上是其资历、经验、技能的综合反映，技术等级薪酬就是按照医护人员的技术职称、履行年限及工龄而支付的一种基本薪酬。
2、责任薪酬
是针对医护人员承担责任的不同而支付的一种薪酬，是对医护人员劳动付出的一种正常合理回报。
3、业绩薪酬
主要是综合考虑医护人员的工作量大小、工作效率与质量及经济收益情况，经相关办法考核、核算后，支付给医护人员的带有奖励性质的薪酬。
4、补助薪酬
主要针对医护人员承担科研项目、实施重大医疗技术项目、进行有害作业及加班延点等支付的一种具有补质的薪酬。
5、特殊贡献薪酬
主要是经过严格考核和群众的认真评议，对那些确有真才实学、业绩突出的高级专业人才支付的一种特殊薪酬。另外，对医护人员除了要给予较为优厚的薪酬待遇外，还要强调人本管理，从关心、理解及尊重的角度，考虑医护人员的个人成长，为其发展提供良好的空间，从物质和精神上调动他们的积极性。
四、普通员工薪酬制度设计创新
普通员工是指医院内各个职能部门的员工及后勤部门的工作人员等。由于其岗位规范，劳动复杂程度及风险性相对较小，可按岗定酬，按量计酬。在薪酬分配的过程中要让医院职工明确收入的来源渠道，掌握控制不合理支出的各种手段，真正用实际行动来实现医院“两个效益”的目标。医院薪酬分配制度改革的展开，有效地强化了全体员工的成本意识，这种意识又从正、反两个方面作用于医院的经营方式、医疗质量、科室管理和医护行为。从正面作用看，能够改善医院经营管理，合理配置卫生资源，积极开源节流，降低成本耗费，提高两个效益，保障卫生事业的健康发展和医院各项任务的全面完成。
参考文献：
医院薪酬改革方案篇9
目前我国公立医院在实施薪酬分配时主要以绩效考核作为参考依据，而这几年进行的新医改中明确提出取消医务工作这的绩效和服务过程中的经济收入间的联系，禁止医院向过往一样仅注重平时经济利益，因此摆在公里医院面前的如何在满足新形式条件下探索合理理的绩效评价以及薪酬管理系统成为了一个函待解决的主要问题。
现阶段新形式公立医院的绩效评价系统
培养医院文化底蕴，建立正确的价值观。医院价值观是评估医务人员各种医疗服务正确与否的重要指标，医院的长远发展和进步与医院价值观密切相关，这是医院文化建设的关键。目前公立医院的医院文化必须以社会主义核心价值观为中心并将其发展成为所有部门和职工共同认可和奋斗的目标，同时在医院内要建立和谐的人际关系，形成以人为本、奖罚分明的管理理念，提高整个团队合作的凝聚力。
建立有效的组织机构。医院文化是医院的灵魂，高效的组织机构是保障医院健康发展的需要，这样不仅能够让医院形成一个积极向上的外界环境，同时保证的医院内部和外界间沟通通常，最大程度提高医院工作成果，努力促成绩效考核的落实。
建立起基于战略的绩效考核系统。绩效考核系统的建立是以医院的发展作为基础的，因此在发展初期即要对医院未来发展目标、人力资源管理以及现阶段的内外环境因素进行综合分析和整理，同时要考虑这些因素对绩效考核系统的影响，从而保证绩效评价系统设置合理，这必须满足以下要求：一是医院的战略目标必须明确，且能够分解成具体目标，医院所有工作人员目标一致；二是医院根据人事制度改革要求，准确分析所有岗位并明确其职责，制定出科学有效的人事管理制度；三是医院充分利用各种内外因素，促进医院改革向前发展，为绩效评价系统的建立做好铺垫。
新环境下医院薪酬分配管理制度的建立
在医院管理工作中以薪酬分配最容易出现问题，而在医院内形成公平、公正、合理的薪酬制度既可以最大限度地提高工作人员的工作热情，又能够提高医院在同类医院中的竞争力，为医院最大限度创建经济效益和社会效益。但是统计显示，目前我国的薪酬制度仍存在诸多问题，薪酬分配制度远跟不上时展的脚步，同一级别的工作人员间工资水平存在较大的差异，造成部分工作人员工作热情不高、消极怠工等情况发生，激励效果不强；而且医院内各岗位的设置存在一定的缺血，岗位差异必然造成其责任和劳动强度的不同，但全院采取同一个薪酬分配方案，这种不合理性显而易见。现在医院的竞争已经发展成为人才的竞争，制药为人才提供公平、公正、合理的薪酬分配制度，才能最大限度减少人才流失。因此各公立医院应根据现阶段的绩效考核方法进一步完善薪酬管理体系。
现阶段我国职工的薪酬分为基本工资和绩效工资两方面，其中基本工资包括岗位工资、薪级工资以及各种补贴和津贴，基本工资和医务人员的劳动出勤结果相关联，得来的考核结果用于基本工资的发放；绩效工资则是依据财务、内部流程、顾客以及创新成长四个考核指标发放，以往绩效工资的发展都会参考医院的工作效率和经营状况。采取院、科两级核算、两级考核的管理方法实施。
绩效一级分配管理方法。临床各科室绩效工资主要分配方法为：医院各科室绩效工资的发放必须以成本核算为基础，参考关键性的业务指标、财务考核指标、内部流程以及职工成长等方面内容确定绩效工资的发放；在核算员工成本时，必须扶持新成立科室以及部分项目，保证医院能够健康长远的发展，这就要求将医院各科室进行分类并根据类别进行成本核算。基础雄厚、能够最大化创造效益的临床科室，应由其自己承担科室内日常支出；基础薄弱或新成立的二级科室要给予一定的扶持，减少一半的公摊费用；对于需要医院扶持的三级科室，医院应给予一定的政策支持，减免其公摊费。临床科室主任都是业务岗位上的精英，关系着科室的发展和进步。科主任既往重视学科建设，还要负责科室市场开发以及科室日常工作的管理，因此科主任的绩效工资和普通医务人员有一定的差异，而且科主任的利益与科室医务人员的利益不能有关系。必须重视科主任绩效工资考核的公平性，有医院审核后发放，不能与科室绩效工资混在一起。目前正高职称科主任系数设为1.8，副高职称科主任系数设为1.7，中级职称科主任系数设为1.6，副主任要比正主任的系数少02个百分点。同时科主任以及护士长应领取一定的职务风险津贴。
医院薪酬改革方案篇10
关健词:医院临床医生薪酬体系改革创新
中图分类号:C971文献标识码:a
文章编号:1004-4914(2010)04-224-02
Rm医院始建于1962年,是一所集医疗、康复、教学于一体的地市级综合性医院,占地55亩,建筑面积12000平方米,地处某市市中心,临107国道和京珠高速公路,交通便利。医院建设环境美观,住院环境舒适,内部设置合理有序,处处彰显“以人为本”的服务理念。医院制定了“以专科专病建设为主线,以内涵管理和开放办院为战略”的整体发展思路,不断深化人事分配制度改革,工资分配向技术骨干倾斜,形成了医院临床医生薪酬分配体系。
一、Rm医院所处竞争环境及发展战略定位
1.Rm医院发展战略分析。Rm医院毗邻京珠高速公路和107国道,交通便利,创伤显微外科技术在本市居优势,骨外业务也属一流;医疗设备较先进,医德医风很好,收费价格很低;急诊救治反应速度表现突出;与政府各执法部门关系维护很好。Rm医院要想在异常激烈竞争中求得生存和获得不断发展,必须制定可行的发展战略,发挥优势,抓住机会,才有可能巩固在市场中的竞争地位。因此,医院应重点发展以创伤显微外科和骨科为核心技术的大外科创伤急救体系,主要针对交通事故、治安事件、工伤为主的创伤患者;其他业务瞄准中低收入居民,以低端市场为主,打造平民医院品牌,以扩大内科和妇产科业务。
2.Rm医院人力资源现状。Rm医院现有员工191人,从事临床医护工作人员88人,其中医生41人,住院医师9人,主治医师11人,副主任医师4人,取得助理执业医生资格证11人,尚未取得医生资格证6人。学历本科12人,大专16人,中专13人。由此可见临床医生整体上业务素质偏低,这需要Rm医院通过一定的激励手段,调动临床医生学习进修的积极性,为提高整体素质和医院的长期战略目标奠定人力基础。从临床医生的知识结构来看,低学历中专人员占较多,本科学历较少,没有研究生学历人员。临床医生整体上学历偏低,高学历人员严重匮乏,从长远发展来看,Rm医院应加大本科及研究生学历人才的引进力度。
二、Rm医院现行薪酬制度分析
1.Rm医院现行薪酬体系构成。Rm医院临床医生现行薪酬制度是根据河南省人事厅、财政厅2006年10月份下发的《河南省事业单位工作人员收入分配制度改革实施意见》{1}中的专业技术人员工资办法套改确定为工资标准,然后再根据医院临床各科室经济收入核算结果分配下发的。
Rm医院实行岗位绩效工资制度,薪酬体系将临床医生的月工资标准分为基本工资和辅助工资,又分别由岗位工资和薪级工资、绩效工资和津贴补贴部分组成。其薪酬结构情况如下:
a.岗位工资。指根据临床医生各岗位的劳动责任、劳动强度和劳动条件等基本劳动要素所应付给职工的劳动报酬。临床医生岗位工资分级依据为技术职称。临床医生按医生现聘用的专业技术岗位,执行相应的岗位工资标准。聘用在正高级专业技术岗位即正主任医师的人员,执行一级中的1―4级岗位工资标准;聘用在副高级专业技术岗位即副主任医师的人员,执行二级中的5―7级岗位工资标准;聘用在中级专业技术岗位即主治医师的人员,执行三级中的8―10级岗位工资标准;聘用在助理级专业技术岗位即医师的人员,执行四级中的11―12级岗位工资标准,聘用在助理资质的人员执行五级中的13级岗位工资标准。
b.薪级工资。薪级工资是按照医生本人的工龄、现专业技术岗位以及任现岗位年限相结合给出的。薪级工资包含有工龄工资的成分,反映了一个医生的工作经验。
c.绩效工资。根据国发[2008]6号文件,实行岗位聘任后,绩效工资按等级发放。事业单位在上级主管部门核定的绩效工资总量内,按照规范的分配程序和要求,采取灵活多样的分配形式和办法,自主决定绩效工资的分配。绩效工资分配应以工作人员的实绩和贡献为依据,合理拉开差距。目前,Rm医院尚无规范的绩效工资发放办法。
d.津贴补贴。按照政府有关文件,主要有岗位津贴、地区差别补贴等。
e.福利。主要有防暑降温费、冬季取暖费、独生子女费、各类保险金等。
2.Rm医院工资核算分配办法。Rm医院每位临床医生的基本工资和辅助工资之和为每人的标准工资总额。另外,Rm医院为了建立起重实绩、重贡献,向优秀人才和关键岗位倾斜的工资分配机制,构筑形式多样、自主灵活的分配激励机制,本着效率优先、兼顾公平的原则,制定了《Rm医院工资分配办法》。该办法实行院科两级分配,即医院对临床各科室进行分配,各科室内部再进行分配。
(1)院级(一级)分配核算办法。
计算公式:科室总工资=科室保底工资+科室净收入×科室提成比例
其中,内科保底工资=科室所有人员基本工资×36%,外科、妇产科保底工资=科室所有人员基本工资×24%
科室净收入=科室收入-科室支出
科室提成比例=40%。以上月26日至本月25日为核算周期。
a.科室收入范围。患者住院给科室带来的收入中,不与其他科室交叉的部分全部划归本科室收入,与辅助科室及其他科室交叉的部分收入按规定的比例分别计入各相关科室的收入。对收入凭据来源另有具体规定。
b.科室支出范围。固定资产折旧,设备维修费,给科室带来收益的各种材料消耗,外院专家会诊、治疗费用,一定比例的医疗事故、纠纷赔偿。另外,科室人员社会保障金、津贴补贴、夜班费、加班费,科室派出人员进修费用。
(2)科室内部分配(二级)办法。临床各科室从本科全部工资额中提取一定比例作为科主任二级分配基金,剩余部分进行科室人员工资二级分配。
a.科室人员工资分配。按照出勤、工作完成情况、实行绩效考核。根据考核情况,结合本人执行的工资标准,进行科室人员工资分配。科主任基金提取办法:内科超出科室工资总额的70%,外科、妇产科超出科室工资总额的90%以上的工资额部分提取20%用于科主任基金。
b.科主任基金使用办法。科主任基金首先向科主任、三级医师、护士长、组长分别按5%、4%、3%、2%发放,其余部分用于发放本科室的加班费、奖励其他业务骨干人员、科室文化建设等。
Rm医院实行薪酬工资体系,使得Rm医院工资管理较好,体现了工资评价科学手段和市场调节的功能,临床医生的薪酬与市场价格较匹配,分配较合理。工资标准不仅以学历、技术职称进行分类,还能体现临床医生在工作中的技术、能力、经验、风险等要素的差异。医院对各个岗位进行分析,体现了岗位价值。在科室内部的二级分配中,设有工资的浮动范围,医院针对个体的具体的绩效考核方案,干多干少不一样,干好干坏不一样,充分体现了薪酬分配体系的激励作用。
三、Rm医院临床医生薪酬态度调查及分析
现对薪酬所涉及的几个方面的问题,进行了临床医生对现行薪酬体系的态度调查。调查汇总结果如下:
从总体上看,对现行薪酬的以上几个方面的问题,持非常满意82人项,比较满意72人项,持较满意61人项。持不太满意只有15人项,很不满意仅为4人项。可见Rm医院临床医生对现行的薪酬体系很满意,对临床医生起到了激励的作用:(1)分配制度体现了人才相应的市场价值,有较强的市场竞争力。(2)对内体现临床医生各技术职务的相对价值,内部分配较公平。(3)工资差距较大,弹性较强,具有激励性,起到吸引和留住人才的作用。(4)津贴福利部分落实较好。(5)进修、学习机会较多,充分起到有效的激励作用,很利于医院的发展。
综上所述,Rm医院在吸引人才、留住人才,调动临床医生的工作积极性方面很有优势。改变“大锅饭”分配制度,提高了临床医生的积极性,医生对薪酬的满意度较高,对技术性高、风险高、责任大的工作愿意承担,出现竞相考取资格证,工作积极热情的现象。这样的薪酬制度体系可以有效地激励员工,使医院效益提高,竞争力较强,能够与其他医院抗衡。Rm医院薪酬体系制度适应医院发展需要,适应市场经济发展的客观要求。
注释:
{1}河南省人事厅,河南省财政厅.河南省事业单位工作人员收入分配制度改革实施意见.河南省人事厅工资福利与离退休处.工资福利、离退休及工考文件汇编[C].郑州:河南省新闻出版局,2006.157-179