现场生产计划管理篇1
关键词：工程施工；现场管理；目标管理；后勤管理
近几年来，党中央在关于进一步加强建筑工程现场管理，加强安全生产工作方面作了一系列重要指示，指出工程现场管理直接关系到政治稳定和经济发展，搞好工程现场管理具有极其重要的政治意义和社会意义。以安全评价的思想和方法来指导现场管理.以现场管理来促安全生产，必将开拓出安全生产和安全管理工作的新局面。
1、施工现场管理的意义
施工现场就是直接建造建设标，实现优质、高效、低耗、安伞、文明的生产。施工现场管理的首要任务是保证施工活动能高效率、有秩序地进行，现场出现的各种生产技术问题，有关施工人员在现场应该及时解决，实现预定的目标任务。
2、施工现场管理的基本原则
2.1 经济效益原则。施工现场管理一定要克服只抓进度和质量而不计成本和市场，从而形成单纯的生产观和进度观。项目部碰在精品奉献、降低成本、拓展市场等方面下功夫，并同时在生产经营诸要素中，时时处处精打细算，力争少投入多产出，坚决杜绝浪费和不合理开支。
2.2 是科学合理原则。施工现场的各项工作都应当按照既科学又合理的原则办事，以期做到现场管理的科学化，真正符合现代化大生产的客观要求。还要做到操作方法和作业流程合理，现场资源利用有效，现场设置安全科学，员工的聪明才智能够充分发挥出来。
2.3 是标准化规范化原则。标准化、规范化是对施工现场的最基本管理要求。事实上，为了有效协调地进行施工生产活动，施工现场的诸要素都必须坚决服从一个统一的意志，克服主观随意性。只有这样，才能从根本上提高施工现场的生产、工作效率和管理效益，从而建立起一个科学而规范的现场作业秩序。
3、施工现场管理的主要内容
施工现场管理的主要内容为施工作业管理、物资流通管理、施工质量管理以及现场整体管理的诊断和岗位责任制的职责落实等。通过对上述施工现场的主要管理内容的优化，来实现我们的.优化目标。一是以市场为导向，为用户提供最满意的建筑精品，令而完成各项生产任务；二是彻底消除施工生产中的浪费现象，科学合理的组织作业，真正实现生产经营的高效率和高效益：三是优化人力资源，不断提高全员的思想素质和技术素质；四是加强定额管理，降低物耗及能耗，减少物料压库占用资金现象，不断降低成本；五是优化现场协调作业，发挥其综合管理效益，有效地控制现场的投入，尽可能地用最小的投入换取最大的产出；六是均衡地组织施工生产，实现标准化作业管理；七是加强基础工作，使施工现场始终处于正常有序的可控状态；八是文明施工，确保安全生产和文明作业。
4、加强施工现场管理的有效方法和途径
结合现代施工企业的特性，管理职能在施工现场管理中，即表现为分析项目中标价，制定施工项目的计划一管理目标；为实现管理目标，制定详细的行动计划及相应负责人；以行动计划为标准，按月按单项进行控制，以实现本项目的管理目标。这种管理方式就是目标管理。目标管理的优越性在于，它不仅可以使各级管理者和成员都能清楚地了解他们的任务和应取得的预期成果，从而进行自我控制，而且还可以增强他们的参与意识和责任感，调动他们的积极性和主动性，具有较强的激励作用。所以说，实行目标管理是加强企业内部管理的有效方法和途径。
5、目标管理龙头是计划
5.1 计划的制订
计划是管理的龙头，所以制订计划一定要具有指导控制作用、切实可行。在不同的时期、不同的外界条件下要选择适当计划。根据周期不同计划又可分为施工形象进度计划、劳动力计划、材料计划、资金计划、质量和安全管理计划等。一个施工现场的管理是这些计划的综合运用。
5.2 制订计划前首先要做好两方面的工作
(1)合同价的分析。分析合同价来确定项目管理的经济目标，同时经过分析，可以确定各单项的赢利能力和所含工序内容及其工机成本组成；找出施工措施费含量较高的项目重点管理、控制；为施工方案的选择提供参考。
(2)施工方案的制定和优化。施工方案的选择和优化，直接关系到项目的成本、进度、质量和安全。所以它是施工现场管理的基础。一个好的施工方案，既要利于施工，提高施工速度；又要降低成本，创造效益；同时还要兼顾质量和安全保证措施。所以在施工现场管理中，首先要做到技术先行，即按优化后的施工方案施工。
5.3 施工进度计划的制订
根据施工方案，结合现场情况，制订总体进度计划、年度、季度、月、旬、周计划。施工进度计划是所有计划的基础，其他计划都是在它的基础上编制的。所以进度计划一定要祥细，对每一道工序，甚至第一加工件都有计划的安排，这样，其他计划才能做到周详。
5.4 劳动力、材料、设备计划的制订
根据施工进度计划，对每一道工序，甚至加工件都要安排劳动力计划、材料计划和设备使用计划。有了这些计划，才能实现劳动力、材料和设备采购的合理，才能保证劳动力和设备最优利用，才能制订合理的材料限额，实现材料的限额领料管理。
5.5 资金计划的制订
资金计划的制订要根据施工进度计划和合同价分析情况确定计划项目成本，然后确定项目收入，并据此合理安排资金使用计划和成本管理计划。
5.6 质量和安全管理计划的制订
质量和安全管理计划根据施工方案和施工形象进度计划制订，与进度计划同步。该计划中要有详尽的管理重点、防范措施。
5.7 计划的执行和总结
制订了计划，在施工过程中就要按照计划执行和控制、纠偏。在计划时段结束后，及时总结计划的完成情况及实施过程中的经验和教训。
6、严明的组织和制度是实现目标管理的保证
6.1 组织
在施工现场组织中，将管理层和作业层分开利于管理。将管理层和作业层分开的施工现场组织总流程见图1。
6.2 制度
在施工现场管理过程中，有各种各样的制度。但所有的制度都要遵循一个原则，那就是严明、可行。在工程开始时制订一系列的制度，是管理的基本制度，在工程的实施过程中，可以针对它的不足加以补充和完善，但一定要保持制度的连续性。在管理过程中一定要坚持制度，做到制度管人而不是人管人。项目管理的主要制度有以下几个方面：
6.2.1 各部门班组岗位责任制度
这是项目管理中的最基本的制度。它包括施工现场的各个部门和班组，是他们所有日常工作、生活所要遵循的准则。
6.2.2 合同采购招标制度
项目管理中的人员、材料、设备及部分单项工程都是通过合
同采购回来的，所以合同制订的好坏直接关系到工程的成本。根据合同采购招标制度，通过招标，将使采购合同更完善、更适应现场情况、成本更低。
62.3 成本管理制度
项目法施工中，成本控制是管理的核心。成本管理制度根据现场管理模式的不同有不同的规定。对于采用承包的模式进行管理的项目，将小型材料、工索具、人工、设备保养及修理一起承粤，其成本管理就主要体现在主材、施工用材的管理和承包合同采购的管理上。这种管理模式的优点是减少了管理范围、降低了管理难度；缺点是降低了企业的凝聚力、各工种间配合较差、工序转换时易造成混乱局面、易出现多头管理、对突发事件处理不当。对它的缺点可通过干预承包组成员费用分配的方法减轻、缓解。对于不采用承包的模式进行管理的项目，其成本管理较为复杂、涉及面广，制度较多，主要有以下几方面：
(1)人工费管理制度。主要是普工的管理。由各单项负责人提出用工计划交到人事部和工长，结合劳动力计划，审定用工的合理性后派工。用工数量当天签认，并送人事部审核备案；
(2)材料管理制度。材料管理制度中，主要针对材料的采购、收料、保管、领发、回收制订一系列的管理办法。明确采购有计划、收料有质量和数量验收手续、保管有保证(材料质量完好、数量明确、账实相符)、领发有限额、回收要及时并建账人库。材料管理的难点是施工措施用材及周转材料的回收和重复利用。根据施工方案和形象进度计划，计算当月材料(含小型工具)使用限额量(包括其用途和规格尺寸)；领用材料时，要写清材料的用途及规格尺寸，对照限额量，对节超进行说明和处理，从而控制材料用量，而且根据规格尺寸发料，实现回收材料和周转材料
(3)设备管理制度。实行定员定设备，将设备的使用、修理、保养与职工直接挂钩；填好设备运转日志，对没备进行动态管理。
(4)成本分析制度。每月将现场实际发生的成本与计划成本比较，进行分析，寻找和克服当月现场管理中薄弱环节，不断提高施工现场的成本管理水平。
6.2.4 安全管理制度安全管理制度是同质量管理制度一样，是施工现场管理制度中的首要制度。
6.2.5 质量管理制度
严明的质量管理制度是实现优质施工的保证。1S09002质量管理体系是较为完善的质量管理制度。
7、加强施工现场管理和后勤管理
后勤管理是实现现场文明的重点。管好后勤，创造一个优美的工作生活环境，提供有力的后勤保障，对加强施工现场管理会起到很大的促进作用。同时控制好后勤开支，又直接创造了经济效益。所以加强施工现场管理一定要注意加强后勤管理。
8、加强现场管理与人员的综合素质培养
人是管理的中心，是管理的主体和客体。施工现场管理的主体活动是人进行的活动，对施工现场活动的管理就是对人的活动的管理，所以说人是管理的主体；人是管理的客体，是说管理是通过人进行的，是人对事、对物的管理。因此人员素质与管理的优劣程度有直接的关系
现场生产计划管理篇2
有关市场经济的论文范文一：市场经济中的高等教育产业发展策略
摘要：随着我国教育体制改革以及社会主义市场经济的不断深化，教育产业化已经成为各大高校未来经营发展的必然趋势之一。但在实际发展过程中，我国高等教育产业也存在着一些问题和不足，对高等教育教学的进一步发展造成了一定的影响和阻碍。文本就高等教育产业化的相关情况进行简要总结和分析，并就如何在市场经济环境中更好的推动高等教育产业的发展提出自己的建议和看法，以期更好的促进我国高等教育的现代化、长效化发展。
关键词：市场经济;高等教育产业;问题;发展策略
高等教育产业化是近些年来经济界和教育界最为关注的热点话题之一，也是我国高等教育体制改革的重要内容之一。高等教育产业化将教育与经济结合起来，符合了科教兴国的基本发展理念，对我国的高等教育发展、现代科学技术发展以及经济发展均具有极大的推动作用。
一、高等教育产业化的概述
1、教育产业化的含义
所谓教育产业化，主要指的是将教育当为一种特殊产业进行投入、研发和管理，按照经济市场基本规律推出产业产品，并获得对应的社会效益和经济效益，提高劳动生产率，拉动教育经济的不断增长，从而更加有效的促进和推动教育事业的长效、经济、可持续发展。
2、高等教育产业的特征
1)消费/投资双重性。高等教育对受教育者而言不仅是一种消费，其产业还直接受他们劳动力的影响产生增值效应，因而高等教育产业具有消费、投资双重属性。
2)选择性和非义务性。高等教育产业不仅是促进社会经济发展的重要手段，也是政府进行经济调控的有效措施，因此，它具有较强的选择性和非义务性。
3)准公共产品性。高等教育服务产品既不是私人产品，也不是公共产品，而是介于两者之间，因此，其产品具有准公共产品性。
4)社会服务性。高等教育产业的产品主要为高等教育服务，因而其产业具有较强的社会服务性。
二、我国高等教育产业发展的现状
1、缺乏健全的法律制度体系
目前，我国的教育产业化模式仍处于探索试验阶段，在制度、方法、经验等方面均存在许多不足和缺陷。特别是在立法制度方面，缺乏一套专门、全面、系统的高阶法律法规，导致高等教育产业在实际经营过程中普遍存在教育实体产权不明、产业管理混乱等问题，高等教育产业市场的行业规则不清晰，缺乏充分的公平性和公正性，市场竞争混乱无序，从而造成教育资源严重浪费，影响到高等人才的培养。
2、不同类型高等教育的法律地位不平等
随着我国市场经济的逐步深化和放开，高等教育院校不再仅仅局限于公办学校，各种民办教育院校也迅速发展起来。然而由于我国目前教育体系和法律制度的限制，导致公办高校在法律上的地位远远高于民办高校，甚至有些民办高校的学历文凭不受法律认可。公办高校和民办高校在法律地位上的不平等也导致民办高校毕业生在进入社会后，容易在就业、应聘、工资以及职称测评等方面受到资格限制，严重制约了高等教育类型的多样性。
3、容易导致教育不均现象加剧
在市场经济条件下，高等教育产业化容易导致部分高收益人群享受更多的政府教育经费，而低收益人群则只能享受小部分甚至不能享受政府教育经费，从而使得教育不均现象加剧，也导致人们的社会差距进一步拉大，从而造成社会不平等、不公正问题增大，影响到社会主义高等教育的可持续化发展。
三、市场经济下高等教育产业化的发展策略
1、积极完善和创新高等教育产业制度体系
国家要结合当前我国高等教育办学的现状，以市场经济为指导，积极优化和创新高等教育产业市场准入制度，提高高等教育服务产品的市场主体化地位，改革和完善高等教育投资结构，积极引入民间资本，实现不同教育类型的公平性和公众性。同时，还要加强改革和创新高等教育收费制度和标准，提高高校收费标准的时效性、切实性和合理性，完善高等教育成本核算制度，从而更好的推动我国高等教育产业的公平、公正、长效发展。
2、加强高等教育院校的产业管理
高等院校要帮助和引导全校师生积极树立高等教育服务意识和自主求学意识，让学生充分适应和接受高等教育产业所带来的市场化的教育服务模式。同时，还要大力加强办学制度改革，不断推进高校体制改革，重视和强化教师及各岗位管理人员的职业发展，完善和优化职工考核评价机制，积极增强高校内部的教育水平。同时，还要积极联合相关政府部门进行教育宣传，强化高校形象建设工作，提高和扩大高校的社会影响力和核心竞争力，从而使高校更好的发挥自身的公共性服务职能，促进高等教育产业的不断建设。
3、加强对高等教育产业的宏观管理
国家要重视和加强高等教育产业的发展，通过建立健全相应的法律法规，提高高等教育产业的法律地位，并将其纳入到国民经济支柱性产业范畴中。同时，政府还要加大政策扶持和资金投入，通过设立发展特区的方式，以点带面实现我国高等教育产业的全面发展。此外，还要积极整顿和完善高等教育产业服务市场，规范行业运行和竞争，提高市场的信息化水平，从而更好的促进我国高等教育产业的现代化、信息化、长效化发展。
结语
综上所述，我国各地高等院校在经营办学过程中，必须要紧跟社会发展需求，在市场经济环境中积极开展和落实高等教育产业，转变思想观念、深化体制改革、完善制度体系，从而更好的提高教育办学的社会效益和经济效益，切实增强高校在资源、经济、实力等方面的综合积累，进而保障和推动我国高等教育向着科学、现代、经济的可持续化发展方向不断迈进。
参考文献：
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有关市场经济的论文范文二：市场经济条件下企业物资采购管理
摘要：企业整个生产经营管理过程中的一个重要组成部分是物资管理，同时也是企业管理的一个重要内容，物资管理是否合理，科学，直接与企业成本的控制有着直接的关系，同时与企业的生存和发展相关，是保证企业生产有序进行的前提条件，企业不能顺利实现利润、不能顺利进行是因为物资供应的不及时，而且供应的品种，规格，质量不符合生产要求，因此，物资管理从某种程度上说实际上就是管钱。结合实际阐述了市场经济条件下企业物资采购管理。
关键词：市场经济企业物资管理
企业整个生产经营管理过程中的一个重要组成部分是物资管理，同时也是企业管理的一个重要内容，物资管理是否合理，科学，直接与企业成本的控制有着直接的关系，同时与企业的生存和发也相关，是保证企业生产有序进行的前提条件，企业不能顺利实现利润、不能顺利进行是因为物资供应的不及时，而且供应的品种，规格，质量不符合生产要求，因此，物资管理从某种程度上说实际上就是管钱。过去那种传统的计划经济以供应为主的企业物资管理模式在现代化企业管理体制下，已经失去了它的活力，对市场发展的需要不能适应，而且对物资进行管理是社会化大生产的需要，更是使企业成本降低，资金周转加速，使企业竞争核心力的需要提升，要想使企业在激烈的市场竞争中处于不败之地就必须有良好的物资管理流程，利用信息网络手段实现科学的管理，已成为决定企业经济效益大小的决定因素。
一、市场经济条件下企业物资管理存在的问题
1.企业物资管理计划制定中存在的问题。
计划职能是管理的重要职能，且是首要的只能，计划是对未来的活动如何进行的预先筹划，计划职能是指管理者对要实现的组织目标和应采取的行动方案作出选择和具体安排。物资管理包括计划，采购，验收，付款，供应，保管等一系列的过程，物资采购计划是物资管理工作体系中首要的和重要的环节，他与物资管理的其它内容互相联系互相制约，起着承上启下的作用，企业生产要想保证一定的节拍就必须要有足够的物资做保。市场经济条件下，一切以市场为中心，以满足顾客的需要作为企业组织生产目标，是企业一切工作的出发点，物资采购计划订立的是否合理，采购的物资能否满足生产的需要，是否使库存积压或短缺，计划编制就尤为重要。现阶段，企业计划的编排存在主要问题是仍然存在计划经济的模式，严重的影响了企业的资金周转，导致储备资金过大，影响企业的经济效益。
2.采购人员的素质有待提高。
现代企业管理制度下，传统的计划经济管理物资采购计划由国家统一调配统一管理已经很难适应市场经济要求，市场瞬息万变，企业生产计划要按照客户订货要求来组织生产，采购人员需要有良好的素质去应对采购过程中合同签订的内容，数量，规格，等一系列问题以及供应商的交货日期能否保证等都存在诸多的不定因素，因此，采购人员不但要有良好的技术素质，而且对物资材料，性能，功能的相关知识也要掌握，其次还应该具有良好的抵制来自各方面的物资诱惑的能力，要有识别不符合国家法律法规要求的能力，避免给企业造成无法挽回的损失，使企业的经济效益受到影响，这些都是现阶段物资采购管理中需要解决的问题。3.库存管理需上台阶。管理人员对库存动态掌握的不及时，影响计划采购人员计划编制的准确性。财务人员要与库管人员首先对库存情况，帐，物，卡相一致进行定期核对，从而建立库存管理制度，使建立管理人员规范和管理流程能够有章可循，加大物资管理力度，库存的管理水平得到提高，使库存资金降低到指标范围内，通常情况下，物资采购=库存量+本期物资需求量-期末库存量。另外，库存物资的保管问题，需要对有些有色金属进行特殊的管理，并且还应定期的要做防腐防锈保养，对有些贵重金属要单独建账，加强和完善库存管理。
二、要从以下几方面做好企业的物资管理工作，做好采购计划的编制工作
1.企业生产经营中一个重要的环节物是资采购计划，确定物资采购计划目标要根据企业的生产销售计划和库存情况，从而根据生产计划目标编制采购计划。计划的编制必须采用科学的程序和方法，因为计划本身就是一个过程，为了保证计划编制内容的合理性和科学性能够满足生产需要，。可采用aBC分析法，滚动计划法，环境分析法等，从而确定目标，分析环境，拟定可行性计划，重点突出，制定主要计划，使计划真正成为是为实现组织目标服务的，真正起到计划的桥梁作用，计划工作是有秩序的，为了组织和控制管理活动打下良好的基础，物资采购计划制定完后就要实施组织采购计划，因为物资市场竞争激烈，变化复杂，物资计划的难度更大，不可控因素多，因此，企业对计划重视度不但不能减少，而且还要加大计划的执行力度，从而以不变的采购计划应对市场变化，使计划的相对稳定性得以维持。加强企业物资管理人员的队伍建设，提高职工的综合素质。
2.一个合格的物资管理人员要对自己工作的重要性充分认识到，同时对职责明确，树立大局观念，企业生存发展和自己的工作相联系，从而与时俱进，对材料入库质量关把好，索取入库的材料以及相关的材质证书，不合格的材料坚决不予入库;为了避免造成库存积压和浪费，把好物资储备关，并且做好物资摆放工作，使物资无序乱放的情况避免。及时向有关部门根据生产中长线物资的控制量变化传递信息以便及早制定计划。企业物资管理从计划，采购，验收，供应等一系列工程计划实施情况与企业整个运营过程有着直接的影响，对每一个管理过程节点进行监控并形成良好的运营体系，将以上各个物资管理的工作作为节点，从严控制节点入手做好产前，生产中的物资供应，是生产处于良好的运行中，保证企业连续的，节拍式的生产，减少不必要的等待时问，降低企业成本，加速资金周转有着十分重要的作用。
3.为了使物资管理跟上时代的步伐，我们要建立良好的网络管理系统使，因为物资管理工作是企业管理工作的一项重要内容，保证供应是它的最根本的职能，所以建立良好的网络管理系统，对物资供应市场动态信息能及时了解，掌握库存变化，急生产之所急，保证生产供应，节约人力，物力，降低采购成本，是使企业总成本降低，合理利用和节约库存资金，提高企业物资管理水平，使企业物资管理跟上时代步伐，是实现企业效益最大化的重要手段。
4.提高企业经济效益的直接途径就是对企业物资管理的加强，因为企业不但生产过程和创造产品的过程，同时也是物资消耗的过程，对物资计划管理的质量的提高，才能使物资采购供应计划按照目标实施得以保证，同时也是企业生产正常进行的物质保证，是提高企业竞争核心力的要求，是树立企业形象的要求，我们必须有一支不受任何外界干扰的强大的物资供应的队伍做坚实的保证，才能打造一个现代化的企业，所以企业的物资管理工作在市场调控的经济制度下，对提高企业的效益就更凸现出其重要性，我们必须下大力气做好做实这项工作，为实现企业不断提升管理水平努力工作。
三、结语
综上所述，企业物资采购过程中之所以出现了一系列不应该出现的浪费现象，就是由于现阶段企业物资管理的不规范造成的，同时出现的问题也使企业的工作效率以及正常运行受到了严重的影响，从而导致如今的物资采购管理工作呈现一种病态的模式。因此，在市场经济的条件下，应该全面的梳理国内现行的企业监督体制，同时深入研究分析，发现问题所在，将企业监管制度管理上的不足和缺陷补足，加强监督部门对于物资采购管理工作的监督管理，进一步为企业创造最大化的经济利益。
参考文献：
[1]陈艳华.关于企业物资采购管理提升的探讨[J].现代企业文化,2013(33).
[2]马存栓.市场经济下的企业物资管理研究[J].东方企业文化,2013(4).
现场生产计划管理篇3
关键词：生产计划；生产组织；经营；管理
前言
生产计划和生产组织是贯穿公司生产、经营、管理活动始终的工作，在公司生产经营工作中起到重要的作用，是实现公司生产经营目标的重要环节。在实际工作中，深感生产计划与经营管理的关系密不可分，深刻体会到生产组织工作的水平与技术、质量、产品研发、设备、人力、销售、运输、信息化建设等所有相关专业的配合以及管理水平休戚相关，彼此对立统一，互相促进。
1生产计划的概念
生产计划是一个公司生产经营活动的重要组成部分，它直接关系到公司产品的数量和质量，关系到一个公司的成本和利润，甚至决定一个公司的生死存亡。市场竞争越激烈，生产计划的重要性越突出。
生产计划一般是指公司对生产活动的计划、组织和控制工作。狭义的生产计划是指以产品的基本生产过程为对象所进行的管理，包括生产过程组织、生产能力核定和资源平衡、生产计划制定执行以及生产管控等工作。广义的生产计划是指对一个公司整个体系的管理，是对所有与产品的制造过程密切相关的各方面工作的管理，包括从原燃料采购开始，经过生产组织，直到产品产出交到用户手中相关的生产、技术、质量、产品研发、设备、人力、销售、运输、信息化建设等等所有相关专业。
生产计划是公司生产管理的依据，它对公司的生产任务作出统筹安排，规定着公司在计划期内产品生产的品种、质量、数量和进度等指标，是公司在计划期内完成生产目标的行动纲领，是公司编制其它计划的重要依据，是提高公司经济效益的重要环节。要使公司有较强的竞争能力和应变能力，且使公司生产的产品与市场需求相适应，使公司能引导和开发潜在的市场需求，就必须加强公司的生产计划管理。
生产计划包括三个方面：
1.1生产计划的编制
生产计划在编制时要具备合理性和可操作性。为了使计划更合理，而且更具有操作性，首先，在编制计划之前要充分掌握市场信息，并依据已经掌握的市场信息作出科学准确的预测。科学准确的预测是编制高水平计划的重要前提，在市场经济条件下，只有准确掌握产品的市场供求状况，制定切实可行的生产计划，才能生产出适销对路的产品，提高公司的竞争力和效益；其次，深入基层，了解实际生产状况，掌握第一手资料，是编制生产计划非常重要的依据；再次，结合市场预测情况和生产状况，分析研究，提出初步生产计划，生产计划要从市场需求与实际生产能力出发，量力而行，留有余地，统筹合理安排计划指标。
1.2生产计划的实施和控制
生产计划的实施和控制，是生产计划落实过程中的具体工作，要围绕计划所制定的目标来组织均衡稳定的生产，完成计划目标。
生产计划实施和控制的最高境界是未雨绸缪，在问题发生之前，制定有效的措施规避问题，化解问题于无形。这也是生产计划专业与技术攻关和质量攻关等专业工作最大的区别。
1.3生产计划的统计与分析
生产计划的统计与分析工作，属于生产的事后总结、分析、提高的阶段。通过对计划的统计分析，可以认真总结成功的经验，找出不足及失败的原因，为下一步的计划编制工作提供改进依据。
2生产计划的特点
在市场经济环境下，生产计划具有效益性和战略性两个特点。
效益性是指随着市场对产品的要求越来越高，需求不断地向更高端产品发展。这就需要我们根据市场需求，不断地调整产品结构，保证产品质量，增加品种比例，以使公司立于不败之地。例如，大宗原燃料采购计划，要充分结合市场行情，科学预测未来市场的变化趋势，制定最有利的采购计划，对产品成本起到至关重要的作用，最终体现在公司整体效益的增加。
战略性是指在满足市场需求，追求利润最大化的前提下，追求公司的长期利益，要把公司的综合经济效益放在一个重要位置，不能盲目崇拜市场，要结合生产条件、市场前景等等实际情况，制定出生产计划和产品研发等指标。
3生产计划的意义
3.1生产计划是日常生产活动的依据，可使公司各生产环节和全体员工统一、协调运作，充分利用人力和设备，使公司各环节有组织地、系统地进行生产。
3.2生产计划可使公司均衡的、有节奏的组织生产。均衡稳定的生产，是提高劳动生产率，保证产品质量，降低产品成本，保证安全生产的重要手段。均衡稳定的生产是生产计划组织工作的原则和任务，各生产环节只有按生产计划组织生产，才能使生产均衡地进行，同时编制生产计划也可以综合反映公司技术、质量、研发等各专业的管理水平。
3.3生产计划是联系产、销、研、运等日常专业工作之间的纽带，围绕生产计划，各环节要想完成计划，就必须具备一定的工艺、技术、设备等方面的条件，通过生产计划可以把公司日常生产经营活动组织起来，使各专业、各环节围绕生产计划的时间节点要求组织工作。
3.4生产计划是组织公司生产活动不断平衡的手段。公司在生产活动过程中，各部门、各生产环节之间会经常出现新的情况、新的矛盾，即经常会打破原来建立起来的相对平衡。生产计划充分体现了p-D-C-a的闭环管理模式，它可以根据这些新情况、新矛盾和新问题来调整安排各生产环节的任务，建立起新的相对平衡关系，保证生产的顺利进行。
总之，生产计划工作的基本任务是，通过生产计划的编制和实施，以及在计划实施过程中对生产技术的控制挖潜和充分利用公司资源，实现公司的均衡稳定生产，并全面完成生产经营任务。
4生产计划与组织
作为公司经营目标的生产计划制定完成以后，落实生产计划的生产组织工作至关重要，生产组织涉及从原燃料采购，直到产品产出交到用户手中相关的生产、技术、质量、研发、设备、人力、销售、运输等等所有相关专业。生产组织工作最主要的特点是时间性和空间性。
时间性是指在计划期内，完成生产计划目标过程中相关各个环节的时间节点要求，只有各个环节在时间节点内完成工作才能保证总体目标按时间完成。
空间性是指保证生产过程中的物料畅通，避免出现库存过低造成断料或者库存升高造成堵库等问题。
4.1产品质量对生产组织的影响
从表观来看，产品质量与生产组织互相之间的关系并不十分清晰，但当你实际组织协调生产任务时，就会发现他们之间存在着密切的联系，互为因果，互相牵制，牵一发而动全身。尤其是在以钢铁公司为代表的制造业中，生产组织工作几乎每时每刻都在进行着，是一项工作量很大的日常管理活动。生产组织与质量密切相关，如因质量控制不善，产生了不合格品，势必要进行修复、取样、检验等工作，甚至是重复做第二次、第三次。这些都是额外的成本浪费，同时也会损失产能，影响整体的生产进度。只有一次性产出合格产品，才能真正降低生产成本，才能保证正常的生产周期和生产进度。这正是向质量要效益的真正意义。
稳定的工艺技术是一个公司能够生产出合格产品的重要保障，可靠的工艺技术决定能否实现低制造成本生产，能否提高产品的附加值。另外，合适的工艺技术，可以避免质量过剩的问题。
工艺技术与产品质量以及生产组织工作密切相关，工艺技术是质量合格的前提，质量合格是生产稳定的前提。在实际的生产过程中，有质量没产量，通过加强培训，规范操作，整体水平可以慢慢提高，但是有产量没质量，整体水平是无法提高的，因为已经失去了保障和基础。
4.2销售合同对生产组织的影响
市场经济条件下，根据市场的需求组织生产，是多数生产企业执行的以销定产的组织模式。与用户签订的销售合同是我们公司生产组织过程中的现实依据，是我们日常生产组织工作的载体，通过销售合同的执行，生产组织工作的落实，整体协调，将相关各专业有机结合起来，按时将产品交付用户使用。销售合同的品种结构以及组织进度都会对生产组织、产能释放，甚至是公司效益造成很大的影响。
销售合同的品种结构是根据每个工序的生产能力以及工序特点制定的，合同品种结构不合理对生产组织工作造成很大的难度，甚至影响正常的生产组织。以炼钢厂为例，当LF炉的精炼能力是一个固定的、刚性的限制条件时，如果需要经过LF炉处理的合同量超过炼钢厂实际的处理能力，造成生产紧张的同时，合同也无法按时交付。
销售合同的组织进度也会对生产组织造成很大的影响。合同组织不及时、数量不足，无法满足连续、稳定生产的要求，造成各工序生产能力的浪费。即使后期全部合同组织到位，由于生产时间和生产能力不足无法按时完成生产任务。只有合同数量充足、及时到位，才具备优化生产组织的条件，才能释放各工序的生产能力。
4.3产品研发对生产组织的影响
产品研发是公司在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是公司实现“生产一代，试制一代，研究一代和构思一代”的产品升级换代宗旨的重要阶段，它对公司的发展方向、产品优势、提高经济效益等方面起着决定性的作用。因此，产品研发必须严格遵循产品研发的科学管理程序，即构思、调研、方案论证、实验室试制、工厂试制、工厂批量生产等流程。
产品研发要对市场做好足够的分析，只有真正的了解市场和客户的需求，才能把握住市场。在产品研发的过程中，市场调研非常重要。如果研发出来的产品，受用户设备能力的限制无法使用，那么研发出来的产品就没有市场，就不会创造效益。另外，产品研发应该考虑实际的生产规模，产品研发的小批量试制与工业大生产之间的矛盾非常突出，只有做好前期的市场调研、方案论证、实验室试制才能保证在工厂试制时减少损失。
5生产计划与经营管理
经营管理是公司对整个生产经营活动进行的决策、计划、组织、管控、协调，以实现其任务和目标的一系列工作。生产经营管理是要合理地组织生产力，使产、销、研、运等各个环节相互衔接，密切配合，人、机、物、法、料各种要素合理结合，充分利用，以投入尽量少的消耗，生产出更多的满足市场需要的合格产品。
经营管理是一个对立统一的概念，经营是对外的，是公司追求从外部获取效益和市场影响；管理是对内的，强调公司内部资源的整合和秩序的建立。
生产计划、生产组织、销售工作是为了实现经营目标而做的具体的协调工作，属于经营范畴；技术、质量、研发、设备、人力、信息化建设、运输等是为了实现经营目标而做的规范性的、指导性的工作，属于管理范畴。
经营是龙头，管理是基础，管理必须为经营服务。公司要做大做强，要有强大的市场竞争力，必须首先关注经营，然后基础管理必须跟上。只有管理跟上了，经营才可能继续往前进，经营前进后，又会对管理水平提出新的更高的要求。所以，一个公司的经营和管理发展应该是遵循波浪式前进、螺旋式上升的轨迹，也就是经营-管理-经营-管理交替提高的过程。
现场生产计划管理篇4
关键词：eRp生产计划执行率
随着全球经济一体化的发展，烟机企业在拥有更多的机遇的同时，也受到国外同行企业的冲击，面临着更多的挑战，提高烟机经营利润的关键点之一就是加强生产计划管理，使企业在竞争的过程中多一分赢的把握。生产计划管理就是要求调动企业内外部一切可用资源，快速、准确、高质量、低成本的完成任务。
目前烟机生产计划主要依靠eRp对生产过程进行管理。以信息化为基础建立起来的eRp生产管理系统，将客户订单和市场预测转为生产计划。生产计划执行率的高低，是计划指导生产，衡量计划管理效果的重要指标。依靠eRp生成的计划存在的普遍问题是计划执行率低，生产效率低下、产能不能充分发挥，产品制造转型慢，不能快速满足市场客户需求。如何提高生产计划的执行率已经是迫在眉睫的问题。
那么，eRp系统生产计划执行率到底是什么呢?简单地说，就是eRp系统自动跑出来的计划经过人工干预、调整后，生产分厂百分之百按照这个计划确定的完工日期来完成生产任务，达到的比率就是生产计划执行率。为什么要平衡和调整呢?这是因为eRp采用的是基于无限能力的基础上进行倒排的方法来确定物料需求计划，没有考虑能力占用的问题，因此这样的计划是不能真正达到准时生产的。
要了解eRp系统生产计划执行率，我们首先从eRp系统工作原理入手。根据eRp系统原理，生产计划大纲、独立需求订单和市场客户订单等需求信息驱动主生产计划，主生产计划是每一个具体的最终产品的生产进度计划，根据生产大纲、预测和客户订单的输入来安排将来各周期中提供的产品种类和数量，结合粗能力计划，再由计划员进行能力与负荷平衡及修正后，将主生产计划转为物料需求和能力需求计划，在平衡了物料和能力的需要后，精确到时间、数量的详细进度计划。物料需求计划在主生产计划决定生产多少最终产品后，根据物料清单Bom，把整个要生产的产品的数量转变为所需生产零部件的数量，并对照现有库存量，可得到还需采购多少、生产多少、加工多少的最终数量。能力需求计划是在得出初步的物料需求计划之后，将所有工作中心的总工作负荷，与工作中心的能力平衡后产生的详细工作计划，用以确定生成的物料需求计划是否是企业生产能力上可行的需求计划。然后将生产作业排序，再进行分配到具体生产分厂的管理、作业监控。
1.由于eRp生产计划是基于无限能力的基础上依据设定参数来运算编制的随时间变化的静态作业计划，而企业生产的外部、内部条件在不断变化，导致实际生产也在随时调整。eRp虽然具有强大的运算优势，但不具备人的逻辑思维优势，无法对生产过程中的具体问题进行处理。生产计划执行率的高低将受到整个生产流程中的人、机、料、法、环等多种因素的影响，各部分需要协调和匹配，任何一个因素出现瓶颈就无法使生产计划执行率得以提高。因此影响eRp生产计划执行的因素有：
1.1市场订单预测的准确性和订单的稳定性高低，临时订单或者临时变更的订单多少和频次，都会给eRp计划安排带来很多不确定因素，也就是说，系统接到的信息准确度越高，变量越小，生成的计划信息就越准确。
1.2物料清单Bom不完整不准确也影响计划判断。Bom错误导致大量的呆滞物料的产生，Bom没有及时更新导致缺料，造成生产部门的物料经常得不到及时的满足，为了避免产销脱节，只有增加库存，增加领料，干扰了生产计划的执行。
1.3物料供应、库存信息不准影响eRp计划。企业物料管理处于粗放管理，库房存在数据反馈不及时，生产流程的中间数据难以掌握，材料损耗率难以控制，生产周期难以精确控制，供应链和采购难以管理，订单难以跟踪等诸多管理方面的难点问题，影响着eRp对需求信息的判断，导致对生产计划和物料配置不能进行科学计划。
1.4管理职能发挥不利。管理人员对本企业的装备和生产工艺流程熟悉度不高，计划员安排计划过于理想化，对企业内部产能及瓶颈资源计算不足，计划管理不严格，不能很好的平衡企业内部各生产分厂的进度，计划调整过于频繁，这些因素都会影响到eRp生产计划的执行。
1.5企业内部人员及现场管理的问题。管理者的意识、素质和操作熟练程度，都会最终导致计划和执行两张皮。现场管理不到位，生产混乱，质量不稳定、生产效率低下，生产控制不到位，产成品经常返工，会造成严重浪费。
2.如何才能提高eRp生产计划执行率呢?从以上的分析来看，提高eRp系统生产计划执行率是一项系统工程，需要企业各部门真正重视起来，通力协作，密切配合，需要企业高层从制度、流程甚至企业文化等方面加以规范和引导，才能保证生产计划的坚决贯彻和执行。
2.1控制eRp源头，提高订单的预测准确性，提高物料清单Bom准确率和仓库帐物相符率，确保信息源头清晰、准确、及时。eRp毕竟不是人脑，如果输入的是垃圾，那么生成的也将是垃圾。因此应建立实时走访客户制，及时了解客户当前需求和预计需求；建立库房盘点制度，提高库存准确率；建立物料清单Bom会审制度，采购、技术、生产部门共同参与，对进入eRp的物料Bom进行逐一核查。在生产实践中，要不断优化Bom参数，使基础数据精确，确保eRp运算结果的有效性。
2.2管理部门要充分发挥控制、协调、监管的核心职能，强势推进eRp生产计划执行。加强对客户订单的评审，订单评审不能忽视产能的实际情况，交货期弹性不能太大，否则会给生产部门造成难以承受的压力。计划员要有统筹分析和协调沟通的能力，根据实际情况，动态平衡产能、协调进度，保证生产的平稳、连续和高效。加强对物料供应的管理力度，对供应商建立一套评估考核体系，筛选高素质供应商，淘汰跟不上企业生产节奏和要求的供应商，保证物料供应顺畅。计划就是命令，要维护计划的严肃性和权威性，不能随意改动计划，按自己的意愿安排生产。
2.3不断优化生产工艺流程，强化企业分配机制，改善生产现场。在设计研发工艺环节，注重提高零部件的通用性和标准化，及时修订工艺路线。在生产制造环节，加强设备的保养和维护，提高设备利用率，发挥最大产能。在企业分配机制环节，要发挥一线员工的聪明才智，积极倡导员工进行技术革新，建立激励机制，相信企业没有无能的员工，只有无能的管理者。员工的激情是企业最好的资源，不但要善于应用，更应该将其置于良好的机制当中，使员工激情源源不断的发挥。在现场管理环节，通过推行“6S”来消除不必要的浪费，提高现场管理水平。
生产计划改善是永无止境，通过持续不断的改善，eRp生产计划执行率将会逐步得到提高，生产顺畅，效率提升，产能提高，企业员工不再疲于“救火”，工作将变得愉快和富有价值，国产烟机的市场占有率将会进一步加大。
参考文献：
现场生产计划管理篇5
长期以来，我国建筑企业缺乏信息咨询，造成低水平过度竞争普遍存在，导致效益普遍恶化，把造价压低到合理的成本以下，以便在低价位上维持一定的利润水平，偷工减料、以次充好、假冒伪劣，造成建筑市场秩序混乱，影响公平竞争。因此，在现代企业的管理中，信息作为软件，已构成企业的生产要素之一。建立完善的信息管理系统，不断从各个渠道取得准确可靠的信息，为企业的生产和经营服务，是企业致胜的法宝之一。在市场经济条件下，市场形势变化万千，信息是物质流通和市场运动的先导，建筑企业计划部门要多与同行业协会交流信息，搜集积累全国及国际同行业的生产规模、技术装备、经济效益、生产成本、市场份额等信息，从而为企业知己知彼地确定发展战略提供重要的科学依据，如参与市场招投标承揽任务，不但要掌握企业本身的各种信息资料，还要掌握竞争对手的情况，对影响企业在招投标活动的未来环境的发展变化趋势先作出推测和判断，正是企业计划工作的前提。
2建立目标管理系统，提高计划的严肃性
在现代管理中，经济组织的总目标或最终目标一般是通过目标管理来实现的。就是要把自上而下的企业目标的分解与自上而下的职工期望的目标相结合。建筑企业在市场竞争中承揽到建设任务。并与业主或建设单位签订了承包合同后，就必须为履行自身承担的责任。实现自身权利而搞好内部计划管理工作，通过企业的生产计划、生产作业等计划来研究如何有计划地组织企业的生产活动，监督计划的执行，保证计划的实现，这时，企业内部的各级计划部署已转变为指令性计划，是决策性计划，必须贯彻执行。建筑商品的生产是一个复杂的长期过程，企业必须有良好的正常生产秩序和管理秩序、管理人员和生产人员在施工人员的施工生产活动中的行为就必须有所依循，有所约束，必须建立和健全各项规章制度，来维护企业内部计划的严肃性，保证计划的实施和完成。我单位几年来的实践证明：采取目标管理的办法，在企业计划总目标和基本计划的基础上，组织下属的各个部门确定各级次级目标，建立一个多样性，多层次的目标体系。它不仅使企业的每一个基层单位的管理者和成员都能清楚地了解他们的任务和应取得的预期成果，进行自我控制，而且可以增强他们的参与意识和责任感，这样既提高了计划的严肃性，又增强了企业对市场的应变性，同时又充分调动了全员的积极性和主动性，所以建立以提高计划严肃性且适应市场经济的企业内部计划管理制度是十分必要的。
3完善企业定额，提高计划的科学性
定额是企业在进行生产经营活动时，对产品数量、质量以及人力、物力、财力的利用和消耗等方面规定的应达到的标准或衡量尺度。没有正确的定额，就没有科学的计划。在计划工作中，要使用许多定额，主要有：产品质量和数量方面的定额；劳动方面的时间定额等，企业在制定劳动定额时，必须保证定额水平能够先进合理。尤其是建筑产品是以销定产的特殊商品，由于其所具有的生产的个别性、作业分散流动性，施工周期长等特点而不同于一般的商品生产，这就决定了不同的建设项目，价格也不相同，但对于同一建设项目来说，价格就成为市场竞争的核心内容，价值规律要求，商品的价值是由生产商品社会必要劳动时间决定，价格以价值为基础就是使价格最大限度地接近价值，也就是接近社会必要劳动消耗。在建筑市场中，如果生产的同一商品所需要的个别劳动时间低于社会必要劳动时间，成本就低，利润就高，有利于市场竞争，按照这样价格出售的商品获得的收入，就能补偿在生产中的消耗，并获得盈利。建筑企业建立和健全了自己先进合理的定额在参与建设项目的投标中，就能正确估价企业在同行业中的技术水平的高低和竞争力量的强弱，同时也会根据定额，编制出较为合理的切实可行的报价，只要报价一报出，标底一公开，企业就能基本估算出干完该项工程大概的盈利或亏损数。企业有了自己的定额在进行内部管理时，就能够运用定额，对所属工程处、施工队乃至施工班组进行切合实际的考核。因此，制定和完善企业定额是市场经济条件下企业计划管理的一项基础工作。
4加强统计工作，提高企业管理水平
在建立市场经济体制过程中，建筑行业对统计信息的需求量与日俱增，企业经营科学的决策必须要有准确可靠的统计数据作为基础。准确是统计工作的灵魂，统计工作的中心任务就是确保统计数据的准确、反映真实情况。随着改革开放的深入，对统计工作提出了更高更新的要求，这些要求不仅表现在数量方面，最重要的一点表现在统计信息的质量上及时计划执行情况继续检查和监督。企业计划在执行过程中，由于市场因素影响和施工条件造成的不断变化，往往出现新情况和新问题，统计信息能够比较及时地反馈，及时了解计划完成情况，监督计划的执行情况，了解产品的产供销之间的平衡和协调情况，并通过统计分析对所发现的薄弱环节和存在的问题，提出解决的办法，再通过施工现场调度会，及时修订和调整施工生产作业计划，使之达到新的平衡，以保证整个施工生产的均衡性，全面完成计划任务，实现计划目标。因此在市场经济条件下，统计的职能作用日趋增大，企业的领导要从掌握更全面更客观的实际情况，确保企业经营决策科学无误出发，重视和支持统计工作，充分发挥统计的信息、咨询、监督职能，使其更好地为经济建设服务。
5结束语
现场生产计划管理篇6
关键词：ipS；核电厂；装料前计划；一个计划；计划管理
1概述
调试工作在不同的阶段有不同的特点，调试计划要根据工作特点做出适应性调整，也是根据管理的需要做出适应性调整。调试计划分为如下六个阶段管理：（1）冷态功能试验阶段；（2）冷试（冷态水压试验）前阶段；（3）热试（热态功能试验）前阶段；（4）热试阶段；（5）装料前阶段；（6）装料及装料后阶段。装料许可是在国家核安全局对电站状态进行全面评审后才释放的控制点，所以装料前计划的涉及面最广，包括五大管理领域：（1）现场调试试验领域；（2）承包方设计设备领域；（3）承包方建安和采购领域；（4）业主生产计划领域；（5）业主生产部门工作领域。因为这五大领域的存在，所以本文没有把装料前的计划称作“调试计划”。但是基于“一个计划”管理理念，各个领域的工作必须整合到一个计划中，形成一体化项目管理计划（ipS），使现场工作统一指挥，形成“一个团队、一个声音”。如何进行整合，形成ipS，本文提出以下解决方案：
2建立评审导向计划
不同阶段调试计划管理的特点：（1）冷态功能试验阶段重在管理接口计划，特别是水、电、气的协调；（2）冷试（冷态水压试验）前阶段，重在推动核岛系统单体调试快速完成，支持一回路水压试验；（3）热试（热态功能试验）前阶段，重在以在役前检查为关键路径，其他冷试后尾项消缺结合，系统可全面启动支持热试为目标；（4）热试阶段，重点以热试顺序程序为指导，按顺序开展热试项目；（5）装料前阶段，重点以核安全检查专篇为导向，全面消除电站缺陷，完成调试大纲要求的装料前的试验项目，编制试验报告，此阶段是调试计划中涉及面最广的；（6）装料及装料后阶段，此阶段由生产计划为主导，以装料及装料后顺序试验程序为指导，按顺序开展试验项目。既然装料前阶段工作的最终目的是实现装料，那就应以需要提交核安全局审查批准的13个专篇为最终指导做计划。
2.1建立调试试验报告导向
装料前工作量最大的是“a1/a2阶段调试试验报告”专篇，此专篇应包含《三门核电调试大纲》中所列的装料前应完成的试验项目报告。a1阶段是冷态功能试验和冷态水压试验阶段，a2阶段是热试阶段。有些a1阶段应完成的试验，因为设计或设备原因到热试后才能完成，比如设备冷却水系统的安全壳隔离阀，a1阶段发现的电动头故障，新的部件到a2阶段才到货，而在a2阶段没有时间窗口停下系统进行部件更换，所以要到热试后才能更换部件，再做试验，然后完成试验报告；再比如仪用压缩空气系统，热试前本来已完成所有试验项目，并且完成了向生产移交，但在热试期间设计方了变更，需要更换母管上的减压阀，等热试结束后才能实施，再做试验验证，然后完成试验报告的升版。有些在热试期进行的试验，因为试验前或试验过程中出现的设计或设备原因未完成，需要等到热试后处理完缺陷，再进行试验，完成试验报告。这些缺陷在热试结束前即经过分析，可以在热试结束后执行，否则会影响热试的结束。比如核岛废液系统真空泵入口阀门的变更，因为在热试过程中根据发现的缺陷的设计变更，设备采购周期长，要到热试后才能到货，经调试队分析，可以在热试后独立执行此变更的试验验证。还有一些系统尾项影响试验报告的完成。比如爆破阀试验，现场不允许在试验过程中安装爆破阀的点火装置，所以将此项工作作为尾项放到热试后执行。这个系统a1阶段的试验报告已了a版，等点火装置安装后要进行试验，补充进系统试验报告，不带开口项的0版试验报告。系统上所有的问题都有文件跟踪。调试过程中现场发现的设备问题通过SQoR（调试质量观察报告）发给供货方，供货方通过FCn（现场变更通知）或FDR（现场偏差报告）进行现场问题处理，处理后给调试验证关闭SQoR，处理问题前一般会关联到设备或部件的重新供货及安装，也有些SQoR经供方评估不需要实体更换，则直接关闭。发给施工管理方的SQoR，施工管理方nCR进行处理。试验完成后或文件关闭后完成调试试验报告的编制。调试过程中现场发现的设计问题通过SRFi（调试设计澄清单）发给设计方。如果不涉及文件修改，则直接根据设计方的回复关闭SRFi，如果涉及文件修改，则设计方e&DCR（设计变更单），如果e&DCR关系到现场变更，则需要根据e&DCR准备材料，执行现场变更后，做试验验证合格，编制试验报告。设计方在设计复核时发现了问题，则会DCp（设计变更方案），再由DCp衍生出用于现场执行的文件e&DCR。还有设计方主动发出的FCn、FDR等。调试试验报告根据存在的开口项情况a版，再进一步可以升版到B版，没有开口项时可以0版，0版后再发生系统变更的，则根据变更实施后试验，升版试验报告到1版。根据以上描述，在ipS中建立系统缺陷、变更、尾项与试验项目的逻辑关系，再将试验项目作为试验报告0版编制的前项。这样就在ipS中建立起了调试试验报告导向的驱控关系（如图1所示）。
2.2建立建安进展报告导向
建安进展报告是另一个核安全局装料前审查的专篇，全面审查现场施工情况可以支持电站装料。在上面提到的建安尾项，还有系统或土建结构的e&DCR（设计变更单），还有建安方面产生的nCR（不符合项），都是建安进展报告完整性的支持性文件，建这些项目作为建安进展报告的前置项，驱控最终报告的完成。
2.3其他专篇导向
比如役前检查专篇，其前提是现场所有役前检查完成，然后完成役前检查报告。在计划中列出了所有役前检查项目，并且挂接上逻辑关系，比如RV（反应堆压办容器）的役前检查，作为RV开盖的后项，开盖工作驱动RV役前检查，再驱动报告编制。因为异物防护要求高，此项工作与中子盒更换不能同时进行，又因为中子盒采购因素不确定，还有RV役前检查后还要编制报告以及核安全局审查报告的时间，考虑开盖后先执行RV役前检查，然后再盖上临时顶盖，开始中子盒更换工作。环评、应急、运行规程、最终安全分析报告、核燃料许可证、操纵员合格证明等专篇与相应部门的针对性工作建立逻辑关系。
3分类建立作业层级
按以上所列项目建立计划作业结构，包括：FCD/FDR；nCR；SQoR；SRFi；e&DCR（已需现场执行的）；punchlist（尾项）；pSi（在役前检查）；设计释放（DCp和e&DCR）；调试试验；试验报告；定期试验；各部门专篇支持工作；13个核安全局审查专篇；装料调试程序。其中调试试验项目在冷态功能试验计划和热态功能试验计划中，将这些活动条目与缺陷、尾项和试验报告加上逻辑关系，再通过加作业分类码的方式显示在装料前阶段计划中。需要说明的是，以上所列的各个项目都有相关责任方在用excel清单进行跟踪，记录每天的进展，非常详细，大家认为再用计划统一管理浪费时间，不需要再录入p6用计划统一跟踪了，这是错误的观点。各个领域的清单式跟踪推进工作是各领域的职责，他们管理的详细程度是非常深的，但是各领域之间就缺乏交流。每个领域内部可以细到当天对某个问题的交流情况，但向其他领域传递的信息只是某个问题的计划完成时间，把这个信息传递到ipS中即可形成全局共享。通过计划统一管理，（1）可以形成枢纽，将相关信息统一关联起来，形成各领域间的联动，计划更新后各方可看到一个活动的项目，可以看到自己的相关工作在其他工作变动后的进度调整；（2）有助于计划员合理安排全局工作，计划更新后可以最新的信息看到计划的调整，周计划、日计划，直接指导现场工作；（3）有全局观，一个计划包含所有工作，计划更新后可以看到最终装料时间的变动，再向上游找到引起节点目标变动的因素，针对性地进行协调，通过计划能对全局进行撑控。统一的计划管理并没有影响或干涉各领域的独立管理，每个领域独立进行管理，只是将信息输入计划，又从计划得到统一的信息。比如建安进展报告专篇导向计划，工程管理处和Spmo（国核工程公司现场项目部）对内部各个项目进行管理，但最终现场工作的执行要通过计划统一协调，同时管理方也可以从计划中得到上游条件的释放信息。这样各方就不是只向计划输入信息，而是会从计划得到回馈。
4建立关键路径专项
针对一些大型的现场施工活动或区域、系统作业交叉多的活动，作为专项列出。比如：（1）内置换料水箱（iRwSt）内的工作，包括222颗结构模块螺栓更换、热交换器变更、热试温升仪表拆除、检漏、加强板施工等等，作业环境是密闭空间，安全管理要求高，是热试后工作的关键路径，所以单独列出；（2）换料水池内的工作，包括反应堆开盖、反应堆压力容器役前检查、中子盒更换、流致振动探头拆除、装换料机试验等，也是热试后的关键路径，并且是在核心部件上的工作；（3）pmS（核级仪控系统）专项，包括硬件升级、软件升级、回归测试、调试试验、机柜增加防火板、iDS（核级电气系统）试验、主控室电缆变更。工作关联面广、工期长，需要特别关注。这些项目要求每个专项都有项目负责人，提前组织项目成员单位进行交流准备，开工后要求每日对现场工作进行跟踪协调。另外还要有安全负责人、异物防护负责人。这些项目在计划中作为专项列出，可以为项目负责人提供直接的计划支持，每天重点关注。
5计划
基于“同一个计划”的理念，需要开工单到现场执行的工作，录入ipS中，在工作开始前可以检查工单情况，以检查工作准备状态；不需要开工单的工作比如设计文件、文件修改工作、各领域专篇的离线工作，也在计划中跟踪。当前西屋相关的设计设备工作已纳入ipS统一管理，施工管理方相关的工作也已纳入计划管理，公司内各部门的支持性工作也已录入（还需要进一步细化）。当前的问题是生产计划的工作还没有纳入ipS。生产计划处作为独立的部门，管理已移交生产的系统和构筑物。但在装料前由调试计划和生产计划两个计划管理存在以下不足：（1）在调试向生产移交方面，作为管理的需要，需要尽早完成系统向生产移交，使运行人员完成对电站运行状态的全面控制，这样在移交生产时带了较多的开口项。这些开口项转到生产计划处进行管理，有些试验开口项需要上游设计设备问题处理后才能解决，这些上游条件在生产计划中是缺失的；（2）涉及到停水、停电、停气的工作协调，还没有移交生产的系统在调试计划管理，而水、电、气等系统已移交生产，由生产计划进行管理，对这些公用资源的使用和隔离在计划安排上需要协调；（3）计划管理以向生产移交作为分水岭，移交后马上进入生产计划管理，参与方需要有一个调整适应的过程，这个过程影响装料前的紧张工作计划推进；（4）移交前现场的变更工作生产计划处没有介入，调试计划在前期的跟踪中对这些现场变更的内部工序和逻辑关系有比较深入的了解。一旦转入生产计划管理，不能马上进行全面了解前期信息，以满足装料前快速、大量安排处理现场工作的计划要求。基于“同一个计划”的理念，建议将装料前生产计划项目全部录入调试ipS，统一安排计划，调试计划与生产计划合署办公，共同开计划会，共同计划。在大部分现场工作完成后再将一号机计划转入生产计划管理。
6计划报告
计划管理有两个重要的方面：（1）计划协调和优化；（2）计划偏差管理。偏差管理包括计划信息的更新、计划协调完成之后的状态变化，计划报告重在根据计划更新后的状况发现偏差，找到关键路径偏差、潜在关键偏差，提出重点关注对象，通过管理层进行协调，对偏差进行管理，使项目进展按可控的方向发展。关于计划偏差的理解。计划管理首先应遵守inpo原则“makeaRealisticSchedule”。我们在p6中确定了装料开始时间是12月20日，则按此时间设定的原始计划即为BaselineSchedule（基准计划）。计划每天都在更新，p6软件会将更新后的计划与原基准计划进行比较，给出偏差时间，我们从计划中找到是哪些偏差推动了最终节点目标，哪些偏差扩展成为了潜在的关注对象，再对这些偏差进行优先级管理，由领导层进行协调，缩短偏差。所以不管是管理层还是计划员都应关注实际的偏差，而不应只看更新后被移动的节点目标，不能看到更新后节点目标的变动就以为是重新定义了节点时间。基于以上说明，装料前需要两种计划报告：（1）ipS周报；（2）ipS日偏差报告。在热试结束前只《装料前计划ipS周报》，日偏差报告的内容是《热试ipS偏差报告》。6.1ipS周报内容本周关键路径变化；本周关键路径偏差分析；本周需关注事项；本周计划执行总体情况。6.2ipS日偏差报告内容当天计划偏差项、责任方、原因分析；当天的重要工作内容；需关注事项。
7结语
现场生产计划管理篇7
关键词：企业项目投资；计划管理；有效控制
中图分类号：F830.59文献标识码：a文章编号：1001-828X（2013）07-00-01
一、投资计划管理是实现投资目标利润的基本保证
计划是企业管理的一项比较基础的职能，也是实现企业投资目标的基本保证。有的投资项目具有所需的投资额巨大、投资风险和收益也很大、项目开展周期长和诸多的影响因素等显著特征，这就使整个项目投资行为十分复杂，因此对投资项目的有效管理就显得意义重大了。在企业的项目投资行为中，一定要严格执行计划管理工作，把计划作为龙头位置，并把计划工作付诸于整个项目的投资运营阶段和售后服务阶段。
计划管理的对象就是企业所投资的项目。要想顺利进行投资计划管理工作首先就要正确的确定企业投资的项目。假若投资出现偏差，即使是很完美的计划最终只会是无本之源。因此，企业必须应该遵循整个市场的发展规律，正确的确定所要投资的项目。在研究项目投资机会的过程中，需要重点关注的是产品的准确定位、市场的供求情况以及企业自身的投资实力、预测项目的投资成本和市场中的竞争力等；再者，企业管理部门必须要编制出一套完整可行的项目投资报告，对投资风险以及项目的可操作性做一个深入的研究。然后在这个前提下确定投资项目，即是投资目标。
二、制定项目开发经营计划是实施投资计划管理的重要措施
1.编制项目投资的计划成本。在受到市场经济影响较大的情况下，要保证投资能收益，产品的准确市场定位起着决定性的作用，这有助于实现目标效益和有效的销售。要想正确的定位，这就需要认真详细地调查分析整个市场和销售反馈的信息，要防止在投资认识方面出现误区，错误地认为只要使用最好的原材料、进行最好的包装就能得到最大的收益。应该将市场需求、市场售价、地块区位、消费特点、消费层次等诸多因素紧密相连，以正确确立产品的市场定位和成本的控制线。
编制计划成本是为了更好的控制各个分项目的成本以及客观公正地反应出企业的经营成果。因为一个投资项目需要多个详细的分工，会涉及到很多业务部门，各个部门在运营过程中通常很容易以本位主义作为出发点，导致了投资成本膨胀，从而就是投资的效益受到严重的影响。例如，销售部门的方法是企图借助大量的广告宣传和完善的产品配套服务来增加销售量，设计部门则期望使用新的原材料来增强产品的美感，监理部门期望尽量减少新工艺和新材料的使用以减少质量问题的发生。其次，有的投资项目运营周期比较长，往往需要分期投入使用，再加上市场上的不确定因素，这就不可避免地会增加成本耗费，其利润也只是预结利润。在此状况下，编制完善的计划成本就能及时、均衡、准确的反映出企业的运营效果。
一旦计划成本经过审核实施，就必须要维护执行过程中的严格性，确保成本控制工作落到实处。具体有下述做法：计划部门首先编制出计划成本，然后向各个业务部门及时传达，可以规范和指导各个部门的用款计划以及财务部门的拨款计划。对于超出计划外的用款，必须及时另行批报，由计划部门作出合理的调整。
2.编制项目建设进度计划。编制进度计划主要是为了指导项目的运行过程，并提高各部门的生产效率，对资金的流动实现动态平衡。有的企业项目的投资额巨大、运营周期很长，因此使用资金的成本控制就非常重要了，特别是通过高价获取的投资项目，一定要通过编制科学有效的进度计划来确保企业项目的顺畅运行，使资金周转加快，提高资金的有效使用率。其次，编制科学有效的进度计划对于销售工作有着重大的影响。企业在进行销售工作时，就应该铜锁编制科学有效的进度计划，掌握和控制产品的使用期限，并在销售合同中明确供货期，有利于销售部门适时地组织产品销售。并且，形象进度还能够帮助客户坚定购买信心和欲望，以促进产品的销售。
3.编制项目投资的资金平衡计划。资金平衡计划主要包括资金的来源计划和资金的使用计划两个部分。资金的使用计划能够直接通过编制计划成本和进度成本来形成有效控制。资金的来源主要是企业的自备资金、企业的借款或银行的贷款等。有些投资项目在开发落实时就立即投入生产，完全没有考虑到企业自身的实际状况，忽视了资金的来源问题和资金的平衡问题，甚至远远超过了企业的经营承受能力，最终会导致产品大量堆积，削弱了企业的抵抗风险的能力，降低了企业的整体运营效益。随着市场消费的不断成熟，产品的生产问题已经不是影响其生命力的重要因素了，而是产品自身的质量问题，它对产品在市场中的竞争力有着决定性的影响。产品的销售对于企业的成本收回、资金回笼有着重大影响，同时也是影响资金平衡的至关重要的因素。所以，合理控制投资成本、流动资金的比例以及产品的销售是企业运营过程中必要要关注的问题，而这些问题的实现可以依赖与资金平衡计划。
三、计划的控制和调整是实现投资计划管理目标的必要手段
1.计划的控制作用。当编制完计划后，只有加强对实施阶段的控制，才有可能确保计划的权威性和可行性，尽量使计划可以实现预期的目标。控制计划的过程实质就是监督计划、检查计划，主要是分析利用投入产出报表即是资金的流量来反映。企业投资项目的统计报表（投入产出报表）能够根据季度进行编制，主要是为了反映出各个项目的生产运营情况，以指导工作顺利开展。在编制表格时，财务费用、经营费用以及管理费用的摊销办法能够根据会计的核算方法来执行。
2.计划的调整作用。在实施计划的整个过程中，应该结合项目环境的不断变化，进行动态调整，让其和实际情况协调有效地发展，一直沿着正确的方向来展开工作。通常企业项目计划的调整周期为一年，羡慕的投资成本也是一年调整一次。调整计划的过程就是实现计划成本和最后的实际成本的相互靠近的过程。
四、结语
企业项目投资的计划管理能够有效提升企业的生产效益，科学有效的管理方法能够给企业带来丰厚的收益。因此，相关部门应综合考虑到多方面的因素，共同讨论，制定出一套切实可行的管理措施，以服务于企业运营的每一个环节。
参考文献：
[1]赵福明.国内现行代建制项目管理难点及解决对策[J].施工技术，2008（06）.
[2]胡昕.试论企业实业投资的项目管理[J].时代金融，2008（10）.
[3]陈孝琴.我国城市建设投资项目管理探析[J].新西部（下半月），2010（04）.
现场生产计划管理篇8
关键词：生产计划；优化；管理制度；预测；
中图分类号：tU229文献标识码：a文章编号：
引言
生产计划是整个生产管理系统的首要环节，是衔接市场和生产的个关键因素，是执行生产和销售活动的先决条件。因此，在企业的生产经营过程中，生产计划部门的工作至关重要，生产计划的编制是企业生产经营管理中至关重要的组成部分。制定生产计划方而要确保交货日期与生产最另方而要根据产品的市场需求，对计划期内生产的产品名称、数量或重量、交货单位、交货期限进行统筹安排，确定企业内部各部门的生产能力与生产指标，并对生产任务进行均衡地安排，实现生产规划的目标。科学合理的生产计划在提高企业的竟争力，有效地组织生产，达到预期的生产目标，降低企业消耗，增加企业利润方面起着至关重要的作用。如何制定出最佳的生产计划，合理利用企业的生产资源、人力资源来提高生产效率，使企业能够利用有限的资源和生产能力，而对变换不定的市场做出快速反应，以追求效益的最大化，己成为企业决胜的关键。
一、电梯企业的生产计划分类问题分析
电梯企业生产计划中存在的问题主要有以下几点：
1、生产计划制定好以后，在实施过程中并不是一层不变的，因为市场动态的、不断变化的，即使提前制定好的生产计划，可能由于不能适应市场的变化，导致缺乏应有的指导性和权威性。且生产计划如果不能同市场需求相吻合，必定造成企业人力资源、生产资源的浪费。要快速的响应市场的需求，必须及时发现生产计划同实际的偏离，并不断改进。
2、企业的产、供、销各部门之间不能及时的互通信息，各自的工作环节不能有机地结合在一起，造成不必要的资料、人力的浪费。且计划编制主要靠人工进行,而人的力量是有限的，造成生产计划不能适应频繁变化的市场需求,很难保证计划与控制的质量。
3、市场预测能力差，准确度低。统计资料匮乏，生产计划的编制不但要靠市场订单，在很大程度上还要靠市场预测，预测的误差大势必会影响生产计划的合理性。
4、企业的生产计划执行率低下，生产组织管理方式差，各工段的工作进度不协调，经常出现等工现象，如该买的零件没有配齐，暂时用不上的部件大量堆积。
二、优化电梯企业生产计划及提高生产计划的执行率的策略分析
1、建立合理的生产管理制度。随着我国社会主义市场经济体制的建立和发展,企业之间的竞争越来越激烈，企业的经营管理体制正在不断地改革和完善,企业如果想增强自己的竞争力，除了优化企业内部的管理制度，还应将企业融入到市场中，随时根据市场的变动调整自己的生产计划。这就要求企业的生产计划科要及时、准确掌握市场的变动，明确市场的未来需求状况。但是单纯的依靠生产计划科的力量显然是不够的，生产计划科应该协调好各职能部门的关系，企业的生产管理者一方面要同外部的供应商和客户联系，适时的采购和发放各种生产资料和零配件。还要协调好企业内部各部门之间的关系，加强所有部门之间的密切协作，做好生产过程中生产任务的分配和调度，管理内部的生产转换环节，加强进度管理，定期召开生产协调会，解决部门之间的生产问题，防止信息堵塞，出现生产脱节。全面推行6S现场管理办法，6S现场管理模式是经实践证明为一种先进、实用性强的现场管理系统方法，包括整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全六个部分，应做好知识普及和思想认识的宣传工作，不应流于形式。6S应不断的改进、完善，不能是达到了预期的目标后就停止不前。应不断地提出更高的目标和要求，不断改进，不断完善。
2、增强市场预测的准确度。企业的环境和市场的变化是频繁的、迅速的。作为指导企业生产活动的计划,也必须经常调整,并且走在时间的前面。生产计划的涉及面较广,含有大量的不确定性因素。如果遇到市场形式变化或客户的订单发生变化，就会造成提前购买的生产资料大量积压，造成资源浪费。需求预测可以帮助人们认清市场的需求发展，也是制定生产计划的一个重要依据。需求预测的准确度极大地影响生产计划的可行性，如果结果同实际的偏差太大，生产计划就失去了实际意义。提高需求预测的准确度首先要保证所收集资料的全面性，准确性和可靠性，强化对市场的监控，组织专业人员加强对市场的分析。对所收集的信息资料进行分析，去粗求精，去伪求真，其次是结合本企业的资源条件，技术条件，公司实力，以及产品类型，根据预测对象，信息，资料，所要求的精度，以及费用情况选择正确的预测方法，建立需求预测模型。其中销售部门的信息对生产计划的制定显得尤为重要，要主动的多同销售部门联系，要求销售部门也要第一时间把重要的市场信息变动传到生部门。另一方面，生产部门的信息对生产计划的实施也有重大影响，遇到设备故障，生产资料短缺等问题，也要及时的反映到生产计划部门，及时的调整生产计划。预测完成后，对预测结果进行预测误差分析，研究误差产生的原因，并对误差进行适当控制，根据以往预测值与实际值的差异，对预测值进行修正，是预测的结果更符合实际，为生产计划的编制提供准确的信息依据。常用的误差分析方法有手拟趋势线法、最小二乘法、多元线性回归分析。
3、加强生产调度。通过生产调度对企业日常生产活动进行控制和调节，对生产计划在执行过城中的已出现及可能出现的偏差及时了解掌握预防和处理企业的生产调度部门，是实施生产作业（进度）控制，进行日常生产管理，以实现生产作业计划的责任部门调度人员根据由系统输出的生产“进度调度报告”掌握生产进度。加强生产调度工作，对于及时了解、掌握生产进度，研究分析影响生产的各种因素，根据不同情况采取相应对策，使差距缩小或恢复正常是非常重要的。生产进度控制的方法主要有平衡线法，图表控制法，准时制控制法等，其控制的主要内容投入进度控制，出产进度控制，工序进度控制，即不但对产品的开始投入日期，产量，品种，及原材料等的进行控制，避免造成生产和产品积压，保证投产的的连续性，规范性。出产进度控制有利于出产进度控制的顺利进行，及时掌握出产信息，追踪投入进度和工序进度，及时的掌握出产信息。工序进度控制对周期长，工序多的产品更为必要可以保证生产连续性。
4、建立生产计划优化模型。借助数学方法寻求最优化生产模型，运用现代科学技术，对本企业的经营和生产活动中的问题进行数学分析,在现有条件下，并建立数学模型，寻求效益高的生产计划。
5、利用软件来实现优化。相对于数学模型来说，许多生产计划部门喜欢用软件来实现生产计划的优化，因为用户不用管软件的采用的是那种模型，计算方法是什么，模型如何建立，只需输入信息就可以，因此比较方便易于操作。但是软件系统并不是适应所有工程的，生产计划科要立足于工厂的实际情况，这样,通过系统提示，进行人机对话,就可以方便地获得最优解,解决了人力不足的问题,提高人员的工作效率，在应用时可以收到显著的效果。灵活的应用优化软件。
三、结语
加强生产计划优化管理,可以使电梯企业利用有限的资源和生产能力，灵活的运用各模型、软件，合理的安排生产,取得效益的最大化，
参考文献
[1]刘元欣,车荣兴.优化企业生产计划与控制[J].辽宁经济,2005
现场生产计划管理篇9
随着经济全球化进程的不断推进，我国市场经济也得到了迅速发展，制造企业之间的竞争也日益激烈。因此，有效提高企业的核心竞争力就显得尤为重要，其在制造企业发展和运营中占据着及其重要的地位。基于此，本文笔者将着重对生产计划管理的一般概念简要介绍，对影响当前制造企业生产计划管理的诸多问题进行剖析和解读，并针对性地提出相应的改进措施，以期促进我国制造企业更好、更快发展。
关键词：
生产计划管理；有效性；措施
0引言
生产计划管理是以盖勒普meS与生产计划管理的相关理论为指导，根据工厂的实际运营状况，有计划、有目的的对其进行生产管理的一种模式，同时也是一项科学管理的综合性管理方式，以实现公司的生产经营目标为最终目的。而从当今制造业市场呈现出的一系列问题来看，制造公司要想在国际市场竞争中占据一席之地，就要迎合时展的潮流，不断更新管理观念，清晰市场定位与市场风向，生产计划管理则是新时期企业管理的有力武器。
1生产计划管理概述
生产技术管理可分为广义和狭义两个概念。从广义概念分析，生产计划管理以企业的整个生产系统为对象，涵盖产品制造相关的各个环节；从狭义概念分析，生产计划管理是以产品生产的基本过程为对象，其中包括生产过程的组织、生产能力核定、生产计划于生产作业计划的制定和实行一级生产调度工作等。
2制造企业生产计划管理现状与问题
（1）投产时间滞后、生产加工周期无法保证。
订购单位是企业生产的保障，也是产品生产的前提和基础。只有企业与订购单位签署了合法的协议或合同之后，企业才会开始对产品进行生产。但是受多重因素的制约，合同的签订需要经历一个及其漫长的时间，这在一定程度上使得企业投产时间滞后。在投产初期，就可能会已经减慢了产品生产的进程，即使采取增加工人数量，延长工作时间等措施，也难以保证产品的生产；加之基础数据不足，生产效率不高，监管力度不够等因素影响，这使得制造企业生产部门陷入混乱和疲乏，在企业关系中常处于被动的局面。
（2）生产计划管理流程不规范、奖惩不分明。
事实证明，制造企业生产管理系统不健全、缺乏严格的奖惩制度、员工工作积极性没有被充分带动起来等因素会致使其工作效率低下，业绩不突出。在处理问题事件时，部分企业内部缺乏明确的管理措施，处理手段也较为随意，不同的管理者也会相应给出不同的方案，最终处理结果的差异化导致员工态度散漫，直接影响了制造企业的健康发展。
（3）信息不共享，数据到处找；库存堆得高，资金占不少。
部分制造企业缺乏公共的交流平台，各部门之间互不往来，导致信息阻塞与隔断，投资生产部和物资供给部没有实现良好的信息共享，这直接阻碍了产品生产的顺利进行。众所周知，产品生产是一个及其复杂的过程，需要多个部门和多个环节的共同配合，要求较高的团队协作性。而现今制造公司的各个部门都在“闭门造车”，部门之间的工作衔接极易出现问题。
3制造企业提升生产计划管理有效性的措施
（1）加强生产计划管理基础建设。
强化制造企业基础建设管理，要对基础信息和数据进行搜集、整理，全面准确地掌握制造企业的基础数据和信息，确保信息的流畅性和完整性。而且还要具体掌握各个单位成员的基础管理、物资管理、数据管理、设备管理、合同管理等情况，清晰明确各单位的职能和功能，帮助管理部门优化管理系统，对企业的产品效率提升、物资准备、质量保障等各个因素进行确定，为产品生产建立良好的环境，进而促进今后产品生产有条不紊的运营。
（2）实施准时化生产计划。
产品完成的质量和时间都是提升制造企业竞争力的重要武器，更是市场运行的基本保障。因此，制造企业应该对此予以高度的重视，尽快确立科学系统的准时化方案，迎合市场发展的潮流，满足订购方的最先需求。对此，制造企业可以优先采取“取料制”，这也就是说，产品生产不可再按照单一模式进行，每道工序之间也无需保证高度的一致性，即使前一道工序没有完成，制造企业也可以按照市场生产经验和公司生产预算开始后一道工序，只要保证两道工序订单要求的一致性即可。采用这种生产措施，既可以解决时间滞后问题，又以科学合理的管理体制为导向，达到了省工、省料、省时的目的，为制造企业发展注入了全新的活力。
（3）强化企业生产计划执行管理。
要真正实现强化企业生产计划管理，就要从管理工作的三个方面进行着手：第一，牢抓生产环节。生产车间应该根据企业确立的生产计划和生产任务进行，当天的任务当天完成，切不可拖泥带水，因为一点工作的拖延就会搅乱整个生产秩序。因此，监管部门应加大监管力度，使其成为一种制度保障；第二，实时掌控生产进度。技术部门要与监管部门通力合作，对影响工作进度的问题进行及时排查，确保生产有效有序进行；第三，加强企业对生产的控制力，杜绝窝工、消极怠工现象的发生。
（4）运用先进的信息化技术。
制造企业要善于利用现今的科学技术，采用eRp系统为企业制定严谨准确地生产数据，减少人力劳动造成的误差；以科学技术代替脑力劳动，增加对机器设备的投资，减少对不必要的闲置人员的投资，为企业发展提供坚实的基础和保障。
（5）在企业内部开展精益管理工程。
企业要追求创新理念，鼓励员工不断创新，不断进步，提高员工的工作热情；以精益理念为导向，减少成本投入，增大产品输出，加快产品生产进程，保证产品兼具质量与效率；同时，企业应尽快展开精益管理工程，加大对管理部门的建设和投入，为自身发展增添生机与动力。
4结语
综上所述，生产计划管理在促进制造企业实现可持续发展张起到不可估量的作用，企业要以生产管理作为一项有效的契机，强化管理，努力改善当今生产计划管理中存在的问题；不断更新自身的管理理念，引进先进的科学技术，进而实现飞速发展，为未来的良好运营提供坚实的理论基础和重要保障。
作者：刘言哲单位：山东科技大学
参考文献：
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现场生产计划管理篇10
在复杂多变的市场条件下，加强企业生产经营的预测、决策和计划性，构建科学、完善、高效的计划管理体系是现代企业管理的重要内容，是实现企业科学管理目标的重要途径。企业如何适应市场变化，采取何种措施，实现有计划的管理和有管理的计划既是企业有效开展经营管理活动，实现目标控制的基础性管理工作，又是企业提高整体绩效，提高管理水平和提升企业价值的基本保证。本文从企业计划管理的基本职能入手，就如何建立企业计划管理体系，实施科学的计划管理谈些初浅的认识。
一、立足企业实际建立全面计划管理体系
一般而言，一个企业的计划管理大致有决策参谋、综合平衡、统筹协调、监督检查四项基本职能，为了充分发挥这些职能作用，加强计划管理的综合功能，就应该认真分析企业所处的内外环境，从影响和制约计划管理的内外因素入手，科学界定计划管理体系所涉及的具体内容、内在结构、管理手段、组织制度，以及管理规则，操作流程等诸多方面的要素。为此，在构建一个企业的计划管理体系时，我们主张从企业经营管理所涉及的业务入手，全面地、系统地考虑计划管理体系建设，追求计划管理的最大功能和综合效用。
在实践中，一个优秀企业的计划并不是表现为一个个单一的计划，而是有着多维精确刻度的一个计划体系、一个计划网络。正是这个有机的计划体系与网络，把整个企业的发展战略、经营目标、生产、经营与管理，以及重点工作、业务拓展与企业扩张等一系列管理工作纳入了组织化的计划管理轨道。借鉴优秀企业计划管理的成功经验，我们认为应该从以下两方面入手建立全面计划管理体系。
一方面，从时间跨度上做出长期、中期到短期的计划管理，通过制定企业中长期发展规划和短期计划，实现企业的有秩序、接替性和可持续发展；从组织机构上对整个企业、各个部门到每个员工进行计划管理，主要是根据企业的业务发展计划，做出适宜的组织机构、人事组织制度及人力资源的计划管理；从经营管理过程上对市场预测、原材料供应、生产经营（销售）、利益分配、企业发展到各个方面实施系统协调的计划管理。
另一方面，我们主张把计划管理延生到对企业的经济要素进行管理，通过对企业全部经济要素的规划计划，来实现全面计划管理的目标。一般而言，全面计划管理体系所涉及的主要经济要素或指标有：一是利润指标，包括营业收入、营业利润、税前税后利润、利润分配等；二是成本费用指标，包括生产成本和差旅费、招待费、办公费等费用；三是项目投资指标，包括投资项目、投资期限、投资额、投资来源等；四是劳动人事指标，包括人员数量、结构、稳定性、工资福利、培训计划等；五是财务指标，包括资金利润率、销售利润率、人均利润、人均收入等；六是能耗指标，包括水、电、暖、燃料油气消耗指标，把上述经济要素或指标全部纳入计划管理的范畴，进行严格的控制与管理。
以上两个方面的内容，体现了企业计划管理的全面性、系统性，这是我们建立全面计划管理体系的基础，只要我们对这两个方面的内容实施有效的全面的计划管理，就可以对企业的经营管理和发展做到主动控制、主动评价、主动纠偏，并最终实现企业的和谐、持续和目标性发展。
二、细分业务范围建立多层次的计划管理结构体系
一个企业的涉及的领域和业务往往是纷繁复杂的，体现在其内容的广泛性和层次的交叉性上。构建计划管理体系首先要细分企业业务范围和层次，弄清各业务相互间联系，并以此为基础，建立分层次的计划管理结构体系。
一般来说，企业的经营管理活动按周期分为长期与短期，按层面分为策略层面与运作层面，相对应地，企业计划管理被分为规划、年度计划、季度（月度）计划。规划是用于指导企业未来长期性生产经营活动，它覆盖了企业生产经营活动的各个方面，强调对企业的总体发展水平，内部综合平衡，外部协调等方面的研究与预测，并体现其战略性、指导性的原则。年度计划则是在规划的指导下，规定了较明确、具体和量化的目标，以及实现这些目标的具体措施，具备可操作性。季度（月度）计划是安排衔接全年生产经营活动，实现年度生产经营目标的重要环节，也是指导各部门生产经营的重要依据。制定和实施季度（月度）计划目的是要保证年度计划的全面完成。
因此，立足企业业务细分，分层次的计划管理结构体系应该是一个包括企业计划、部门计划、岗位计划相互衔接，中长期发展规划、年度生产经营计划、月度计划、周计划相互衔接，建设项目计划、经营计划、成本费用计划、利润计划、人事计划、财务预算计划、日常工作计划相互衔接的；总目标与分目标相结合、战略计划与战术计划相结合的严密、完整、系统化的计划管理结构体系。这个体系既要做到长期计划与短期计划的有机结合，又要做到各种业务计划之间的有机衔接和相互促进；既要包括明确的战略指向，又要实现计划的具体化、数字化；并真正做到了层层有计划、人人有计划、事事有计划、时时有计划，从而有效地避免了计划管理流于空泛、模糊和形式。
三、按照逻辑关系建立顺畅的计划管理流程体系
任何事物的发展都受到相互联系的诸多因素的制约和影响，这些因素之间遵循必然的逻辑联系，计划管理工作也不例外。为此，在工作中，我们必须按照计划管理的逻辑关系，建立起顺畅的计划管理流程体系，这是实现规范化、程序化计划管理的制度性根据。其中，要着重处理好制定计划和执行计划过程中的相互关系。
企业计划的制订大致包括五个相互衔接的过程或方面，一是收集资料，科学预测，确定计划的基本前提条件；二是确定组织目标和实现目标的总体行动计划；三是分解目标，形成合理的目标结构；四是综合平衡，全面考虑各种因素，做到各种计划之间的有效衔接；五是编制具体计划并下达执行。与此相联系，企业计划的制订与执行则是一个互动的过程，具体流程，一是初定各部门的目标计划体系；二是企业就各部门目标计划进行协商，达成一致意见后，形成企业总体计划；三是根据企业总体计划，分解目标，形成合理的部门计划，并签订部门目标计划责任书；四是部门据此分别确定岗位计划；五是计划实施及检查，企业依据月度、季度工作情况，评价其进度、效果和存在的问题，并按程序对年度计划做出适当的修改；六是计划落实情况的考核和奖惩，在年度终结后，对全年度完成计划情况进行总体考核评价，并决定对其奖励和处罚措施。
在操作上，企业计划可以分部门、核算单位自上而下或自下而上，上下结合编制，由企业确定经营战略、业务方向、增长目标，部门根据实际情况进行编制，并上下反复沟通，确保计划的可操作性；企业可以设立多级计划控制体系，将各部门的经营活动都纳入计划，以便详细地明确目标，落实责任；在每期经营活动实际完成后，还要将实际业绩与计划进行对比分析，检查生产经营是否按照计划在进行，是否有偏差，偏差有多大，原因在哪里；及时发现计划执行中的问题，采取切实措施纠正偏差，以保证计划科学和实施。
我们认为，对于一个完备的计划管理体系来说，秩序、规范、有效的管理流程是非常重要的，它可以有效克服计划管理的盲目性、随意性和主观性。同时，计划管理体系的功效需要管理流程的规范性和效率性来实现，其中规范性是第一位的，管理流程是否完整顺畅、有无漏洞，是否对计划的实施具有指导意义，是否可以提升计划管理效率，都将直接影响到一个企业的整体管理水平和综合经济效益，必须引起我们的高度重视。
四、依靠现代管理技术建立支持数字控制的计划管理体系
随着现代科技的发展，管理技术及手段也日新月异。现代管理技术与手段在企业管理中的广泛运用，大大提高了企业管理的科技含量。企业管理的科学性和巨大效能正在通过现代科技被大量地释放出来。为此，结合计划管理的特点和需要，充分发挥现代管理技术的作用，建立支持数字控制的计划管理体系成为许多企业提高计划管理科学性的必然选择。这是因为制定计划需要大量的信息并及时对这些信息进行分析、加工和处理，信息的生成与加工处理需要依靠信息技术、数字技术和便捷的分析工具。面对复杂多变的市场信息和企业生产经营网络化的特性，计划项目内容的任何变动都可能对全局产生影响，而编制计划的依据要尽可能地采用最新的市场信息数据。因此，编制计划的手段要求高度信息化，要求建立计划与生产经营有效对接的数据库，通过信息网络与原材料、产品市场供需数据库相连接，及时掌握市场供求信息，有效组织原材料供应、产品生产和产品投放市场，并根据其中的变化情况，及时精确地调整计划。同时，为了精确指导生产，适应计划系统对市场需求反应快速并灵敏的要求，我们可以利用计算机及有关软件编制和调整企业生产经营运行图，并对日计划及月计划进行调整与管理。所有这些都要求我们改变传统的计划管理手段，充分利用信息网络、数字管道，创建基于计算机智能化、数字化控制并与生产调度指挥信息系统相适应，支持数字控制的计划管理体系。
五、树立全员计划管理理念建立有管理的计划体系
计划本身是一项重要的企业管理职能，但计划客观上又需要强有力的管理。实践证明没有管理的计划，往往不是欠科学，难以实现，就是在执行中缺乏支持和监督而大打折扣。因此，企业需要确立全员计划管理理念，建立有管理的计划体系，实现计划的组织化实施。
首先，有管理的计划需要建立完善相应的支持体系。只有建立起与计划管理相适应的组织结构、各项业务规章制度、管理流程，使各职能部门、业务部门，以及全体员工所承担的业务或工作符合计划要求，才能保障计划的正确、顺利执行和计划目标的全面实现。为此，企业应设立专门的计划管理组织（职能）机构，并根据需要设置规划管理、投资计划管理、生产计划管理、概预算管理、定额定价管理及综合统计管理等计划性管理岗位，明确各岗位的职责，从不同层面，不同业务类别归口管理企业规划计划业务。并制订相应的业务规章制度，配套制订中长期业务发展计划、建设项目前期工作、年度投资计划、生产经营计划、建设项目后评价等业务的管理办法。这是保证计划管理实现科学目标和发挥最大效益的组织制度基础。
其次，有管理的计划需要建立完善相应的议事规则与工作做制度。一般地，规则是执行程序中对每一步骤工作所规定的应当遵循的原则和规章。有管理的计划就是在计划的制定与执行中有关管理人员必须遵循相应的管理原则、议事规则、会议制度、请示报告制度，以及调整纠偏等工作制度，有效避免计划的主观性和随意性。一方面，计划的制订通常应遵循以下原则与议事规则，一是适度从高、从严的原则。目标太高、太严往往难以执行和实现，抵耗员工工作积极性。目标太低太松又难以充分发挥员工的创造潜能，损失应得的企业效益，计划中的目标和要求必须是通过付出较大努力而能够达到的。二是周密、完备的原则。中短期计划、部门、局部及个人计划应是企业长期计划、整体计划的分解，因此，计划要覆盖全面、衔接完美。三是充分量化的可衡量性原则。要做到完成一项计划所配套的措施量应有明确规定。四是“民主”与“集中”相结合的原则。为了保证计划的一致性、衔接性，提高计划的质量，企业整体、中长期计划，局部、部门等专门计划的制定，应吸收员工参与讨论、接受员工的提议，特别是专家的意见，做到上下的充分交流与沟通。五是按程序制订、执行、修订计划的原则。计划的制订必须按照应有程序进行，一旦制订立完成，就应当认真遵照执行，要注意防止随心所欲更改或推翻计划；如因客观条件发生变化，确需调整、修订计划也必须按照程序进行；对计划的监督与考核应当严格以正式计划为准，即以按规定程序制订、修订、下达的计划为准。
另一方面，有管理的计划体系还应建立并严格执行各类会议及请示报告等工作制度。主要是建立和完善年度经营管理工作会议、半年经济活动分析会议，以及规划、投资计划、生产计划、统计工作等业务会议制度和计划编制、投资项目追加、计划调整、定额定价等具体工作的请示报告工作制度。