企业薪酬改革方案篇1
关键词：薪酬体系薪酬激励
随着我国经济体制改革的进一步深化，市场竞争也日趋激烈，在激烈的市场竞争的背后归根结底还是对人才的竞争。如何吸引人才、留住人才是民营企业的当务之急。而能否吸引人才、留住人才的关键又取决于民营企业能够建立一种什么样的薪酬体系。薪酬作为企业必须付出的人力成本，同时也是吸引和留住优秀人才的重要手段。
在人力资源管理中，薪酬是一个界定比较宽泛、内容非常丰富的领域，从而导致不同的人对薪酬的看法和认识往往存在着差异。
薪酬对社会具有劳动力资源的再配置功能。薪酬作为劳动力价格信号，调节着劳动力的供求和劳动力的流向。通过薪酬的调节，实现劳动力资源的优化配置。另外，薪酬也调节着人们对职业和工种的评价，调节着人们择业的愿望和就业的流向。公司现行薪酬激励存在的问题：公司的薪酬战略不明确；部门职能定位不明确；分配方式比较单一；尚未建立科学规范的薪酬管理体系；缺乏外部竞争力。
一份科学合理的薪酬体系可以使企业吸引和留住人才，同时又能适当控制成本。事实上，一些企业的薪酬体系能留住人才，调动了员工的工作积极性；而另一些企业的薪酬体系却使员工抱怨不止，满意度下降，这说明必须遵循一定的薪酬原则和要求进行薪酬体系的设计。
要使薪酬发挥其应有的作用，企业在设计薪酬制度时应坚持公平性原则、竞争性原则、经济性原则、合法性原则、战略性原则。
沈阳YXH公司从成立之初便认为动漫产业的发展需要产业链的形成，需要产业链上的不同环节相互合作，一个产业的发展更是需要一个完善的产业链做为保障。至此，YXH致力于打造中国动漫产业链中的专业加工、制作环节，将自身定位于专业动漫外包服务，以工业流水线的标准和流程打造动漫外包的规模化、标准化生产流程，努力成为中国最专业的动漫外包工厂。
据了解沈阳YXH数字视觉传媒有限公司自成立以来，一直没有做过科学的、系统的职位评价。公司没有认识到职位评价是薪酬管理工作的重要基础性工作，各个层级员工的薪酬定级仅评主管人员主观印象，没有体现出岗位直接相当价值，员工意见较大。
为了保证企业提供的薪酬具有竞争性，同时又不过大的增加企业的人工成本薪酬水平调查是薪酬体系设计不可缺少的一个环节。因此，本设计也要有市场薪酬水平调查数据为依据，主要参考了沈阳市2008年部分职位(工种)工资指导价位从而获得区域内相关岗位的市场薪酬水平，为下一步的企业薪酬水平定位奠定了基础。薪酬问题历来是员工最关注的热点问题，员工对薪酬制度的改革更是充满了担心与期待。本次薪酬方案设计目的是非常明确的，就是要建立起与市场经济接轨，充分体现按贡献取酬、效率优先兼顾公平分配原则的薪酬体系，从而有力地支持企业的发展战略并促进经营目标的实现。但是无论多么公平合理的薪酬方案，在付诸实施时也会遇到许多困难和阻力，处理不好可能会导致薪酬改革的失败。所以必须高度重视方案实施的保障工作，在组织上、程序上、制度上采取有力措施，确保新的薪酬方案能够顺利地推行。
1．组织保障
当一个新的薪酬方案实施，必定涉及到公司每一位员工的切身利益，稍有不慎就会影响到员工队伍稳定，进而影响到公司各项业务的正常开展。所以企业的决策者必须从战略的高度来认真对待薪酬方案的设计和实施。因此在设计薪酬方案之初公司就成立了薪酬改革委员会，全面负责公司的薪酬改革工作。委员会由总经理任主任，保证了委员会的权威性；委员中包含了公司各个层次的人员，既有管理人员，也有普通员工代表，具有广泛的代表性。确保了沟通渠道的畅通：员工代表都是经部门推荐，通过公开选举产生的，为人客观正直在员工中具有较高的威信，保证了薪酬改革实施的客观公正性。
薪酬改革委员会成立后，对成员实施了全面的培训。培训内容包括：薪酬管理的一些基本理论、实施薪酬改革的目的和原则、薪酬改革的思路、实施注意事项等。通过对人员的培训，能够让委员会成员了解薪酬改革的初衷并通过他们传达到全体员工，保证方案在实施过程中能够按照设计之初的意图得到严格贯彻。
2．制度保障
尽管关于薪酬管理或者说企业内部管理的很多工作具有相当的难度，不能在短时间内完成，可是我们应该树立一种科学管理的观点。在现代企业中，科学合理的薪酬应该是双赢的，即企业通过薪酬发放能达到激励员工的目的，而员工也能通过薪酬的获得来实现自身的价值，并且薪酬对于企业而言，不仅仅是一种成本费用，也是一种投资激励员工有更大的产出。薪酬管理和其他的管理一样，也是一个积极的动态过程，需要根据企业实际和市场状况及时进行调整不断地修正，使整个薪资体系成为企业管理系统的有机组成部分，为企业发展提供激励动力。
3．宣传沟通
在制定和实施薪酬方案的过程中，及时的沟通、必要的宣传是保证薪酬改革成功的因素之一。如果沟通不良或宣传不到位，员工可能会担心薪酬改革后会使他们的收入下降，从而产生抵触情绪，影响薪酬改革的进程。在薪酬改革过程中通过及时沟通和宣传，让员工认识到新方案的优点，明确他们可以获得的利益，才能让他们成为方案的积极推动者。为了保证大家对薪酬方案的了解，公司在实施薪酬改革过程中，应广泛通过诸如薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、薪酬改革动员等多种形式努力营造良好的沟通氛围；采用自上而下、自下而上横向、斜向等多种渠道充分介绍薪酬制定依据和预期的目的。对沟通过程中大家提出的问题一一作以解答，对大家提出的中肯意见和建议及时予以采纳，对于比较好的建议和意见还适当给以奖励。通过这些方式可以增进企业与员工的相互理解，打消员工的思想顾虑得到员工的信赖和支持，保证薪酬方案的顺利实施。
企业薪酬改革方案篇2
关键词：央企高管；薪酬；薪酬制度；薪酬改革
一、引言
2014年8月29日，中共中央政治局召开会议，审议通过了《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》（以下简称《改革方案》）。在会上强调，要逐步规范国企收入分配秩序，实现薪酬水平适当、结构合理、管理规范、监督有效，对不合理的偏高、过高收入进行调整。这次央企薪酬改革新方案的出台引起了社会各界的强烈反响，各界人士纷纷讨论新方案将会给央企高管带来哪些影响。鉴于此，本文在论述了美国、德国、日本等国的薪酬制度，回顾了我国薪酬制度的变化历程，基于我国央企薪酬改革的原因分析，对我国央企薪酬改革效果提出了预测。
二、国内外企业薪酬制度比较分析
1.美国企业薪酬制度
美国企业高管薪酬主要包括：基本年薪、短期激励、长期激励等。美国企业Ceo的薪酬组成中绩效薪酬和股份薪酬占绝大比重，固定薪酬仅占10%左右。这种薪酬构成方式充分突出了个人能力，更加强调个人在企业中的作用。同时，美国公司经营者的报酬一般与公司业绩呈现正相关关系，公司的利益也就相应的成为经营者追求的目标。因此，美国公司的经营者在兼顾公司短期效益的同时又重视对公司的长期投入。
2.德国企业薪酬制度
德国企业强调团体和集体作用，薪酬与高管能力挂钩。德国企业管理层实行年薪制，企业管理人员的薪酬等级各层次差别较大，但同一企业同一级的管理人员实行相同的薪酬标准，不因分工不同而不同；不同企业因公司的规模大小、经营状况好坏等原因，同级管理人员的薪酬差距较大。
3.日本企业薪酬制度
日本传统的薪酬制度是终身雇佣制和年功序列制。日本企业终身雇佣制和年功序列制互为补充，辅之以日本企业薪酬制度建设中贯彻的“以人为本”的原则，通过制度的严肃性、强制性加强劳资双方的相互信任，弥补薪酬水平偏低的状况，达到激励员工的目的。
4.中国企业薪酬制度
自1949年以来，中国企业薪酬制度经历了四次较大的变动：供给制与旧工资制度并存阶段（1949―1952年）、工资分制制度阶段（1952―1956年）、等级工资制度阶段（1956―1985年）以及工资升级制度阶段。目前，我国企业高管的薪酬制度多为年薪制，根据管理层任职规模大小、承担的责任多少、经营效益好坏等情况，以年度为单位确定薪酬。高管年度薪酬与企业经营业绩联系较少，薪酬结构包括基本年薪和绩效年薪两部分。
综观以上四国的薪酬制度，可以发现虽然美国、德国和日本的高管薪酬制度的侧重点不同，但是高管的薪酬都和高管的能力密切相关。美国企业则更加强调个人作用，德国则是更加关注团队和集体的作用。这些国家企业的高管成为了“高薪高能”的代名词。与国外“高薪高能”相比，中国国有企业“高薪低能”的现象比较严重，我国迫切需要进行高管薪酬制度改革，来适应中国现阶段国情及企业发展现状，促进现代企业高管薪酬机制的不断完善。
三、央企薪酬改革原因分析
1.企业所有权与经营权分离，导致企业经理人无法从企业真正角度考虑
随着企业资本和经营规模不断扩大，由企业所有者来直接经营企业变得越加力不从心，所以只好委托信任的管理层直接管理企业，股东通过股东大会等很多方式来了解经营情况，分享经营成果，形成了所有权和经营权两权分立的产权制度。企业的管理层和所有者存在信息不对称，目标不一致，责任风险不对等矛盾，管理层可能不会完全按照所有者的意愿经营。国企的经理人为了追求高薪、福利等因素，可能会损害企业利益而按照自己利益目标决定活动。现代企业经营者采用的年薪制，固定收入与浮动收入相结合，这是一种高风险的薪酬制度，依靠的是约束和激励相互制衡的机制。
2.高管与员工收入差距大
贫富差距是指群体之间的收入差距。随着经济的不断发展，中国已经成为世界上贫富差距最大的国家之一。如果一个国家一直存在绝对贫困人口，会导致经济动力不足，最终也会影响到每一个人。收入差距过大，财富过于集中，会给国家的经济发展造成威胁。
根据相关资料显示，2002年国资委履行出资人的央企，其高管平均薪酬是普通员工平均工资的9.85倍，2010年扩大到13.39倍，之后处于平缓。我国行业薪酬差距曲线整体上扬。按行业门类看，1985年最高薪酬与最低薪酬的比值是1.81：1，到2011年比值更改为4.48：1，之后比值有所下降，2013年为3.86：1，但仍然高出1985年水平的一倍多。按行业大类比较，1995年最高工资收入行业与最低收入行业的差距是3.87倍，到2010年两者差距的达到高峰，为11.86倍。央企高管薪酬明显偏高，对央企高管“限薪”已势在必行。
3.国企经营效率低
在中国高管高薪似乎已成“定律”，即使企业出现亏损现象，高管年薪依然“高高在上”。2012年，中集集团净利润同比下降47.46%，但时任董事麦伯良的薪酬仍高达998万元，6位副总裁中三位薪酬超过350万元。中海集运2013年年报显示，全年实现归属于上市公司股东的净利润巨亏，但其董事长仍然拿到了79万元年薪。根据国资委有关调查，即便处于后金融危机时代，一些企业经营困难重重，一些央企负责人的平均薪酬水平仍达到了72万元。
4.央企高管薪酬结构不合理
目前，各界广泛接受的薪酬总额由以下四部分组成：固定薪酬、短期激励、长期激励和福利。一旦薪酬结构设计的不合理，各种薪酬形式之间的相互关系和组合比例不协调，就会影响企业员工的工作态度和忠诚度，进而影响企业的经营效率。当前，央企高管薪酬结构不合理主要表现在：高管的固定薪酬比例偏高；与经营业绩相关的浮动薪酬，如短期和长期激励等，水平过低；未能合理有效地将高管的职务消费纳入薪酬结构体系中，造成高管薪酬的“暗门”长期存在。
四、央企薪酬改革效果预测
1.央企高管“高薪低能”现状或将遏制
此次改革新方案首度提出推进这项改革要坚持国有企业完善现代企业制度的方向，强调要不断完善中央管理企业负责人薪酬分配的激励和约束机制；坚持分类分级管理原则，建立与选聘方式相匹配、与企业性质相符合、与企业业绩相吻合的差异化薪酬分配办法；坚持政企分治原则，通过公开招聘的方式，选聘真正符合任职要求的经营者，保证人才聘用的公平公正，严格禁止政府官员兼任企业高管。
2.央企高管薪酬将减50%，更趋于理性和合理
长期以来，央企在很大程度上仍然享受着行政化的待遇。此次改革方案首次针对央企高管的公务用车、业务招待、因公差旅等特权，设置了上限；对特权进行严格规范，明确禁止性活动目录，严格限制特权使用。改革的重点在于削减大型国企最高管理层的薪酬，特别是金融和银行业。而且改革方案通过调整人事聘用方法，企业的日常经营将交由社会招聘的高级管理层负责，政府也将任命专人参与到企业当中去，协助管理并监督企业，逐步实现薪酬标准逐步与国际接轨。这一系列措施必将会降低央企高管的薪酬标准，高管薪酬或将削减近50%左右。
3.职务消费将大大缩减，高管薪酬“后门”将被堵死
长期以来，央企高管的职务性消费就广被诟病。职务消费通常隐藏在企业内部，游离在公众视线之外。对于大多数国有企业来说，高管的职务消费的比例可能高出薪酬数倍。由于监管力度不够，高管可以不受约束地支配和使用，职务消费甚至沦为高管的个人小金库。
近年来，陆续有央企高管因巨额的职务消费而被曝光。2008年，中石化原董事长利用职务之便，每日花费到4万元之多；国家电力公司原总经理，在公司内部会议召开期间，入住每日万元的特大套房；2012年，中国铁建的财报中曝光出高达8亿元的招待费。2014年，中远集团原副总经理徐敏杰利用职务之便违规报销个人费用。
此次《改革方案》的出台，首次将国有企业负责人履行工作职责过程中的工作保障和所发生的费用支出界定为企业负责人“履职待遇”、“业务支出”。同时，规定中央管理企业负责人不得在企业领取国家规定之外的任何其他福利性货币收入。因此有理由相信，《改革方案》的出台将会大大缩减高管的职务性消费，将高管薪酬的“后门”堵死。
五、结论
基尼系数是国际上用来考察居民内部收入分配差异的指标。基尼系数最大是“1”，最小为“0”，前者表示居民内部收入分配差异最大，100%的收入全部被占用，后者则表示居民内部收入分配无差异。基尼系数越大，表示收入差距越明显，“警戒线”设定在0.4，一般的发达国家保持在0.24―0.36之间。中国基尼系数持续偏高，直接反应出贫富差距两极分化的事实。随着改革开放的步伐逐渐加快，贫富差距日益严重。《改革方案》的制定有效的遏制了贫富差距进一步扩大的趋势，对于国内格局稳定发展具有重要意义。
《改革方案》的实施实现了对于过高的收入的调整，健全了央企高管薪酬制度，加强了央企高管的激励和约束机制，改善了央企低效与高管“高薪低能”的现状。调节过高收入，有利于缩小贫富差距，实现公平公正，规范分配制度。
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企业薪酬改革方案篇3
关键词：薪酬；改革；稳定；发展
我单位根据粤电集团的要求和部署，为实现公司战略目标与年度经营任务，建立和完善公司的绩效考核体系及激励约束机制，调动员工的工作积极性，于2010年7月正式启动薪酬体系改革试点工作。2012年6月，历时两年，公司薪酬体系改革试点工作基本达到了预期目标，通过了粤电集团的的检查验收，成为系统内首个通过验收的单位。
一、做好宣传发动，提高员工对薪酬体系改革的重要性和必要性的认识，确保员工思想观念上的转变
企业要发展，改革是大势所趋，要改革就会有牺牲，总得付出一定的代价，不可能面面俱到。这一点，必须跟员工讲清楚，同时，每一个管理方案的出台，都应当也必须向员工宣传到位，让员工正确理解。员工作为企业的主人，同时又是薪酬体系改革的对象和直接受益者，因此，我们开始就让各级管理者和员工认清形势，加深对改革的认识。为了使宣传工作能取得好的效果，我们在不同的阶段采用不同的宣传内容和不同宣传方法，做到未雨绸缪。
（一）改革初期
以集团公司的文件为基础，以学习动员为手段，召开全体员工大会，及时传达集团公司开展薪酬改革试点的精神，宣传改革的必要性和必然性，要求各部门配合开展相关工作。
（二）制度形成期
以制度的学习、解释、讨论为主，各部门、班组组织学习、讨论，根据集团公司要求和原薪酬制度，结合多年来的实际情况，讨论公司薪酬改革的意义、目的和希望解决的问题，宣传新的薪酬管理体系的思想、方法，提交意见和建议。
（三）体系试行初期
以适应、应用新体系及员工队伍稳定为主，宣传新体系的优势和作用，强调教育和辅导，及时汇报、及时反馈、及时解决思想意识问题和实际应用问题。要求管理人员深入班组了解情况，周会时各部门专项汇报，组织召开分析会，对出现的各种思想动态进行分析。
（四）体系试行深入期
以强化体系的运行、增强合理性、提升管理水平为主，宣传管理的规范性，及时发现问题并提出解决方案。
通过宣传发动工作，使员工认识到没有企业的发展，就谈不上员工的发展。企业是每一个员工共同的家，需要广大员工来共同呵护，离开了这个家，员工就成了无家可归。同样的道理，企业没有了员工，就会剩下了一个空架子。所以，作为员工应该相信企业开展薪酬体制改革的苦心和用意是好的，是为调动广大员工的工作积极性而进行的。同时，每一个员工都必须认清形势，用一种正常的、积极的心态去面对每一项改革的到来。
通过宣传发动工作，使员工认识到不断改变自我，调整自己的心态，积极主动地融入到改革中去。在工作中不断自我加压，拓宽自己的业务能力和发展空间，在工作中严格规范，尽职尽责，充分发挥自己的才能，让自己与企业共同成长、发展。并将“企兴我荣，企衰我耻”的主人翁意识变为一种自觉行为，我们才能在企业改革发展的洪流中占有一席之地。
二、密切交流沟通，增强员工广泛参与性，确保员工行动上与薪酬改革工作保持一致
提到薪酬改革，员工们关心的都是工资如何增长。这都是人之常情，是可以理解的。一个企业的薪酬改革，不可能坐等上级增加工资基金，不可能普遍增加工资，肯定会触及到部分人的既得利益。因为分配方式的转变，员工心里面会产生一种抵触情绪。
如何让员工能够接受、支持、配合薪酬改革，我们采用自下而上，自上而下的双向沟通交流、讨论的方法，让员工充分地参与其中，这样改革工作就不会脱离群众、脱离现实，所做的工作就越扎实、越具有实用性和可操作性，实施的阻力就越小。
（一）让员工在参与中理解接受
在优化基础资料阶段，主要是调动员工参与的积极性，以生产管理的实际情况为依据，参与职位分析，撰写职位说明书，优化规范管理流程，提炼考核指标等。在绩效、薪酬、任职资格管理方案设计阶段，让员工参与培训活动，向员工传递基本理念、方法，解答员工的问题，了解各级管理者和员工的需求和想法。在薪酬体系的试行阶段，我们通过讲解方案、解答问题、宣传管理理念，让员工知道如何实施薪酬改革，通过培训、讨论、辅导，让员工能够有效地参与到薪酬改革的具体工作中。
从优化管理基础，到设计薪酬改革方案，再到试行新的薪酬改革方案，每一步都努力促进全体员工积极而有效地参与其中，使他们在参与中理解并接受新思想、新观念、新方法，为改革方案的实施奠定了坚实的基础。
（二）重视调查研究，广泛征求意见
我们把调查研究工作贯穿于薪酬改革工作始终，不同阶段侧重不同的关注点，采用问卷、个人访谈、分析会、讨论会等方式，随时了解员工的思想动态，了解员工的诉求、意见和建议，了解员工接受程度，以此作为薪酬改革成功与否的重要依据，能少走弯路。
（三）分析解决问题，让员工的参与权得到保障
对员工提出的问题、意见和建议，我们做到不回避、不推诿，涉及制度层面的问题亦尽量予以考虑解决，确需进行修改的，我们提出修改方案，经职代会表决通过、报集团公司同意后执行。涉及绩效考核的问题我们组织相关部门班组人员讨论分析，结合实际提出修改思路及意见，经被考核人确认后，确定考核标准。涉及对制度理解不够、执行不严造成的问题，我们加强辅导予以解释，要求严格执行。
通过员工的积极、广泛的参与，努力让每个员工站在企业薪酬改革工作的前列，就能更好、更稳妥地解决出现的问题，确保了安全生产和队伍稳定。
三、积极稳妥推进改革方案，确保企业薪酬改革的顺利实施和管理水平稳步提高
薪酬改革的落脚点还得要“重在执行”，再好的招数和措施都需要得到执行和贯彻，而执行者就是广大的员工，如果得不到强有力的执行，再好的招数都是如同虚设。
企业作为薪酬改革的倡导者和组织者，应适时地组织员工对薪酬管理体制改革的指导思想、出台背景、分配原则、考核依据、测算方法、操作办法和薪酬构成方式等开展学习和宣贯，让每个员工正确理解薪酬管理体制改革后的分配原则、工作目标和相关要求，有一个从感性到理性的认识，避免在理解中出现以偏盖全、断章取义的现象。从而认同、支持和拥护薪酬管理体制改革，共同推动企业薪酬管理体制改革的健康发展。
（一）薪酬改革过程中稳定是前提亦是基础
实施前我们做好了充分的准备，从宣传制度到全员竞聘，都是为后面的顺利实施作铺垫；在实施过程中的及时反馈，随时掌握员工的思想动态，除要求管理人员深入班组了解、周会时各部门汇报外，还专门召开分析会，对出现的各种思想动态进行分析，寻求对策；在绩效考核中，及时组织相关人员面谈，分析考核结果，宣传考核理念，为员工打开心结。
（二）薪酬改革过程中加强领导，各负其责
为保证制度的贯彻实施，公司不断强调各级领导的职能，层层抓落实。特别是在绩效考核实施后，要求各级利用好这个管理工具，管理好日常的工作。
（三）薪酬改革过程中加强辅导，不断改进
人力资源部是整个薪酬管理的核心部门，对各项制度要非常熟悉，并且要有全局观念，要多听取员工的意见和建议并加以分析。由于全员绩效考核在我公司是一个全新的概念，对每一个步骤都要考虑清楚，加强绩效辅导，指导各职位人员正确完成相关操作；要提供绩效指标修改的思路、方法；要加强相关知识的培训，促进工作效率的提高。
（四）绩效考核关键在于指标的管理，体现在指标收集的数据能否客观反映实际的工作情况
由于初次编写绩效考核指标，公司各职位的绩效指标特别是Kpi指标不尽合理：如一些指标数据无法收集，个别指标没有必要，一些共性指标没统一等等。公司就组织管理各部门的考核指标，各部门按层级管理下属职位的考核指标，使各项考核指标更为完善，更为符合实际的工作。
四、薪酬体系改革的具体要求
我们对薪酬改革的指导思想是：以岗定薪，易岗易薪，建立科学、动态的薪酬运行机制，起到吸引、使用、激励、留住人才的作用，从而更好地开发企业的人力资源，提高企业的核心竞争力。同时，遵循“尊重历史、承认差别、效益优先、增效共享”的原则，使薪酬改革达到积极的效果。
（一）员工认可
公司组织多次绩效考核制度的培训，讲解考核的具体操作流程，不断宣传薪酬管理体系新的管理理念，要求各部门把绩效管理当作一种管理工具，加强管理职能，提高工作效率和质量。员工的工作内容强制性地进入了pDCa循环状态，其完成的时效、质量、数量等情况在系统内完全地反映出来，这有力地保证了公司任务的完成，也促进个人更加积极努力地工作。
（二）薪酬与业绩挂钩
将个人业绩与部门、公司业绩有效挂钩，将员工个人业绩与员工的收入有效挂钩，实行了季度考核结果与季度绩效工资挂钩，年度考核结果与年度奖励、岗点系数调整等挂钩，促进员工以更优质的工作来提高自己的绩效。
（三）适度拉开了差距
薪酬分配适当拉开距离，向关键岗位、任职能力优异的员工倾斜，根据业绩、能力、责任的差异拉开收入的差距；体现多劳多得、奖勤罚懒、鼓励先进、鞭策落后的观念，体现“收入能高能低”“岗位能上能下”的观念。通过职位评估后的分配方案比以前更科学合理，目前的收入差距已较以前有较大的变化，在绩效考核兑现后将进一步拉大。
（四）对职位进行细分
将部分职位（一个职位多个人的情况）根据工作分工及能力的不同，划分为主职、副职和预备职，并对工资、责任、晋升等方面做了具体规定。
（五）管理功能
在实施过程中，我们会自觉地用薪酬有关制度管理部门、员工，解决工作中出现的问题。特别是绩效考核的实施为各级人员提供了一个有效的管理工具。
（六）牵引功能
绩效管理已较明显地起到了牵引部门、员工规范自己行为、及时完成工作目标的作用。
（七）动态宽带薪酬
企业薪酬改革方案篇4
在部分市场人士看来，国有独资及国有控股金融机构作为一批特殊的中央企业，其高管薪酬水平总体偏高，与非金融行业差距过大，这一度引发某些质疑，新一轮改革对这些高管薪酬如何调整？限薪限到什么程度？什么时间执行等等。这些疑问都将随着改革方案的落地，很快逐一解开。
近期，各国有银行董事长纷纷表态拥护中央薪酬改革的决定，并会按照相关决定不折不扣地执行。建行高管在2014年半年报期间曾表示，按照中央文件，未来该行降薪范围将包括董事长、行长等部分高管人员，市场化招聘的高管仍将按照市场化薪酬执行，普通员工不在降薪行列，这种分层式的薪酬制度将逐步定性。
如此一来，国有银行高管薪酬二元体制将变得愈加明显和突出，将出现中管金融干部薪酬制度和市场化高管薪酬制度并存的格局。一场由中管金融干部限薪引发的全行业薪酬大调整将如期而至，有关人士评价，这有助于缩小全社会各行业收入差距，重构全社会的财富分配格局。
然而，当前国有银行高管薪酬管理制度是如何形成的？这些高管到底一年能拿多少钱？薪酬构成的具体比例是什么？薪酬如何发放？现行薪酬制度存在哪些制度性缺陷和亟待完善的地方？诸如此类问题，外界知之不详，存在一些曲解和误读。
《财经》记者通过多方采访，查阅相关资料，并向各家银行逐一核实，比较完整地还原了目前国有商业银行董事长薪酬情况，并梳理其改革趋势。二元薪酬制度
现行中央金融企业主要负责人薪酬管理制度的核心框架是《中央金融企业负责人薪酬审核管理办法》（简称“《办法》”），由财政部2010年初，《办法》是基于人社部2009年的《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》制定的。
该办法确定了适用范畴，中央金融企业是指国有及其授权机构代表国家履行出资人的国有独资或国有控股金融企业。金融企业主要负责人包括金融企业专职党委书记、副书记、党委委员、纪委书记、董事长（副董事、执行董事）、总经理（总裁、行长）、监事长、副总经理（副总裁、副行长），以及金融企业按规定确定的其他负责人。
《办法》明确，金融企业主要负责人薪酬主要由两部分构成，基本年薪和绩效年薪，《办法》还对基本年薪和绩效年薪的确定、计算和兑现方式作出了详细的解释和规定。
工行、农行、中行、建行四大国有商业银行作为中央金融企业的代表，其高管薪酬正是依据上述《办法》制定和实施的。作为上市银行，四大行年度高管薪酬披露分为两次，通常当年年报会进行初次披露，这并非当年最终薪酬，最终薪酬情况通常在年报公布的半年内以“年报补充公告”的方式披露，披露时间往往在每年6月或7月。
据悉，之所以出现公布延期，是因为财政部需要根据年会计财务数据考核后，才能确定当年的最终薪酬数值。对此，证监会也明确称，对于商业银行披露薪酬的方式，上海证券交易所明确要求以“年报补充公告”的形式披露，应不迟于发出年度股东大会通知前完成。
根据目前已经公开的相关数据显示，2013年度四大行董事长薪酬总额分别是：建行王洪章214.58万元，工行姜建清199.56万元，中行田国立135.82万元（2013年5月任职，参考数字是，2012年度中行董事长肖钢薪酬总额为193.91万元）、农行蒋超良最终数据尚未披露，可以参考的是其2012年度，为198.08万元。按照完整的会计年度核算，四大行董事长的年度薪酬总额均在200万元上下，差距不大。
事实上，目前国有及国有控股金融机构高管薪酬分为两套体系，除了大部分使用前述财政部相关薪酬管理办法外，近几年来，各家机构也纷纷尝试市场化选聘高管。以中国银行为例，该行信贷风险总监詹伟坚薪酬水平远远领跑，2013年其基本年薪522.88万元，绩效年薪276.14万元，加上各类社会福利，税前年薪高达850.18万元，扣除延期支付部分，当年税前实际支付年薪711.84万元。
非国有独资及国有控股金融机构，不受财政部前述规定限制。比如平安银行、民生银行等。其薪酬制度的制定主要依据银监会《商业银行文件薪酬监管指引》和本行规定，相关薪酬方案由董事会会议审议通过并实施。
年报显示，2013年，平安银行董事长邵平、民生银行董事长董文标的税前薪酬总额分别是833.26万元和530.63万元。
此类机构薪酬发放也引入了延期支付的模式。根据银监会规定，延期支付期限为三年，高管当年税前薪酬总额延期且尚未支付的绩效薪酬，该部分将在未来三年分年支付，这也使得银行董事长的年度薪酬统计对比时，外界有一些误解。到底谁高谁低？
由于国有银行薪酬构成和披露方式较为特殊，市场上流传着各种各样的薪酬排行榜，根据一些不同口径的数据进行排名，有的根据年报，有的根据股东大会决议清算薪酬，有的包括绩效薪酬，有的不包括绩效薪酬，有的公司薪酬实际是递延发放也被算进即期薪酬等等，结果存在着不少误读和失实，致使相关信息出现混乱。
《财经》记者通过查阅各类资料和逐一核实，完整准确地还原出高管薪酬详细数据。
以建设银行为例，2014年6月底“年报补充公告”显示，2013年董事长王洪章税前薪酬实际支付部分为149.3万元，绩效年薪中延期支付部分为65.28万元，总薪酬为214.58万元。149.3万元即期支付部分由三部分构成，分别是基本年薪51万元，各类社会保险、住房公积金的单位缴费（也称“福利性收入”）33.02万元，绩效年薪即期支付部分为65.28万元。
姜建清2013年度税前薪酬实际支付部分为141.86万元，绩效年薪中延期支付部分为57.7万元，总薪酬为199.56万元。当年141.86万元即期支付部分由基本年薪51万元，福利性收入33.4万元和绩效年薪即期支付部分57.46万元构成。
田国立2013年5月出任董事长，他2013年度税前薪酬实际支付部分为95.84万元，绩效年薪中延期支付部分为39.98万元，总薪酬为135.82万元。当年95.84万元即期支付部分由基本年薪34万元，各类社会保险、住房公积金单位缴存等福利性收入22.01万元和绩效年薪即期支付部分39.83万元构成。
农行情况相对特殊。截至目前，农行尚未2013年薪酬最终核定的年报“补充公告”。但以可供参考的2012年为例，当年农行董事长蒋超良薪酬实际支付部分为139.77万元，绩效年薪中延期支付部分为58.31万元，总薪酬为198.08万元。当年139.77万元即期支付部分由基本年薪49.5万元，福利性收入31.97万元和绩效年薪即期支付部分58.3万元构成。
除了四大行，另一家国有大型商业银行交行2013年度股东大会议案显示，董事长牛锡明2013年税前薪酬实际支付部分为125.15万元，绩效年薪中延期支付部分为54.07万元，总薪酬为179.22万元。当年141.86万元即期支付部分由基本年薪48.88万元，福利性收入21.16万元和绩效年薪即期支付部分54.06万元构成。截至目前，交行尚未2012年年报补充公告，而牛锡明于2013年5月20日出任交行董事长。
数字虽然枯燥乏味，但往往最有说服力。透过这些数据，就会清楚发现各银行董事长薪酬的背后差异，很难放在同样的标准下简单比较。
但从总量上，最近几年，中管金融企业董事长薪酬水平基本定格在200万元左右，这是按照前述财政部薪酬审核管理办法核定的，也是经过数轮改革调整后，各方基本认可的薪酬水平。最近几年，这一指导线逐渐成为中央管理金融企业主要负责人薪酬的上线数值。
不过，正在征求意见的新一轮薪酬改革方案显示，这一指导线将面临大幅度下调。延期兑现玄机
引入坚持短期激励和中长期激励相结合的原则，促进金融企业可持续发展一直是薪酬改革方案制定需要考虑的一大因素，现有薪酬制度中，借用了绩效薪酬延期支付的方式来达到这一目的。
基本年薪是根据企业负责人职位等级（所在岗位的价值）、企业所处人才市场的薪酬情况、企业的经营状况和市场竞争力的策略定位等因素确定。财政部根据审计报告的年度财务决策数据，确定金融企业的职位等级。
职位等级决定薪酬水平是最基础、最重要的因素，主要考核指标包括企业总资产规模、业务收入规模、人数、利润总额、市场范围、产品和业务的复杂程度等因素，各指标所占权重不同。在此基础上，确定基本年薪还包括其他辅助因素，由此计算所得。四大行董事长年度基本年薪维持在50万元左右。
绩效年薪与企业的绩效评价结构挂钩，以基本年薪为基数计算，财政部要求，绩效年薪控制在基本年薪的3倍以内。根据财政部的绩效评价相关办法，金融企业绩效评价分为a、B、C、D、e五档，对应的绩效年薪倍数分别为2倍-3倍、1.5倍-2倍、1倍-1.5倍、0.5倍-1倍、0倍-0.5倍、0倍。绩效评价得分是核定绩效年薪数值最核心的指标，它直接决定着绩效年薪的多寡。
在此基础上，为防止企业短期行为，避免企业负责人因为决策失误，或管理不善，导致金融企业出现风险，并造成重大损失，制度设计者引入了绩效年薪延期兑付机制。所谓延期兑付，就是将绩效薪酬一次性从企业支取后，当期只兑付50%，剩余50%根据业绩、风险管理考核情况决定是否发放、发放多少。通常情况下，延期兑付部分三年完成兑付，每年约为三分之一。
因此，从银行最终薪酬情况报告中就会出现一些特殊情况，已经离职达到两年或者三年的企业主要负责人仍然会领取薪酬的情形，这是由于此前的制度规定所导致的结果。
从四大行的情况看，2013年度王洪章、姜建清、田国立的基本年薪大致相同，分别是51万元、51万元、34万元（八个月期间），绩效年薪分别是130.56万元、115.16万元、79.81万元，初步计算可见，绩效年薪与基本年薪的比值在2.3倍到2.6倍之间，这反映了各方绩效评价得分略有不同，这也是导致各方当期税前薪酬总收入稍有差别的主要原因。
当年绩效薪酬的延期支付将直接影响到企业主要负责人当期的收入情况，这有助于形成正向激励，只有当企业经营良好，个人不出现违法违规行为的前提下，这部分延期支付部分才能转化为实际收入。
企业薪酬改革方案篇5
企业员工群体集聚抗议事件近年来并不鲜见，此前北京建行总部和工行总部曾爆发员工集体散步抗议事件、谷歌收购摩托罗拉裁员时也有员工在望京摩托总部楼下抗议。在三大运营商内部也不同程度地存在劳务派遣工纠纷。
但在当前中移动处于降薪的风口，外有提速降费的压力、内有人心不稳骨干流失的隐患。这次集会抗议难免引发诸多联想，经了解，此次集体上访事件是一桩“旧案”，此前也有媒体报道此事，纠纷孰是孰非也有相应的法律和制度来评判。
撇开纠纷，在通信业进入微增长的大背景下，曾经“快人一步”的中移动如何保持竞争力更令人关注。
启动薪酬改革
近期中移动的薪酬改革引发多方关注，据报道，中国移动二级正以上官员年薪降50%，各省公司班子成员降40%，处长一级管理人员降20%。消息一出，网络上迅速集聚了各种观点：“会引发中高层离职潮”、“基层失去晋升动力”、基层员工也难免兔死狐悲：“领导都降了，我们难道能独善其身？”。但随后不会层层降薪的消息，中国移动新闻发言人表示，不会层层降薪，本着薪酬与效益挂钩的原则，将薪酬适度向一线人员倾斜。至于如何倾斜，中国移动相关人员表示，目前，中国移动正积极研究制定全集团整体薪酬制度改革方案，进一步规范收入分配秩序，实现薪酬水平适当、结构合理、管理规范、监督有序。据了解，中移动前期已经完成集团公司负责人薪酬改革。
缩小收入差距
在移动内部巨大的薪酬差距常常成为业界讨论的热点。以南方发达省份的一个地市为例。“保守来说，地市老总一年至少能到手50万元，而部门正职30万一年，部门副职20万元左右。”某地市移动人员向记者透露。而在省公司，不包括股权、期权在内，省公司部门副职干部一年有三十七八万收入，部门正职可以拿到五六十万”知情人士表示，“对于省级公司正职、副职而言，可以拿到接近或超过百万年薪。”
而在广大的基层，员工薪酬又是另一番景象。全国有一半的运营商员工薪水是在当地平均线，甚至平均线以下。以上述地市公司为例，5岗正式工每月不到3000元，更多的一线员工不到2000元、1000元。
在规范央企管理的大环境下，基层的收入“每况愈下”。据了解，今年上半年开始，一些基层员工的部分福利待遇已被逐步取消。“每月六、七百元的车贴没了，虽说是福利，但大多基层员工把这当成是收入的一部分。”
此前，广东移动还曾用写信的方式向集团反映通信等补贴取消的问题。
此次中移动薪酬改革领导降薪，向基层倾斜，对于提高基层员工积极性有一定意义。“但还是要看具体的方案，如何向一线倾斜，倾斜的幅度有多大。”业内人士表示。
根据此前网上盛传但未经证实的的一份某省针对1-7岗员工的调薪方案，根据运营商收入=月基本工资+月绩效奖金+年终奖的收入结构，其调整核心将绩效奖金由80%调整到100%，由每月单独发放改为每月与基本工资一起发放。对于此种被戏称为“朝三暮四”的调薪方案，有移动员工直呼：换汤不换药。
尽管如此，许多基层员工还是对调薪有所期待，毕竟最终的方案正在制定中。
根据今年1月1日，《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》以及国资委在今年2月份和6月份下发的两个通知，改革后的央企负责人薪酬结构将从基本年薪加绩效改为基本年薪、绩效年薪加任期激励收入，总收入不超过在职员工平均工资的7-8倍。此外，改革方案还要求，央企负责人基本年薪按上年度央企在岗职工年平均工资的两倍确定，绩效年薪不超过基本年薪的两倍，任期激励收入则不超过年薪总额的30%。
影响
对于此次薪酬改革，降低中高层管理人员的薪资，业内观点认为会引发这些中坚力量的离职潮。
业内专家向《通信产业报》（网）表示，如果要提高企业的竞争力，通常的做法是通过市场竞争来迫使企业提高效率，降低成本，进行创新，与竞争活动相匹配的激励制度是U型的，即不同级别薪酬差距不断扩大，如果你看一看职业运动员的奖金，比如职业网球，职业棒球在第一名、第二名、第三名的奖金分配比例，就会发现符合这一基本规律，简单的总结就是，如果要通过市场竞争的方式提高企业竞争力，就要配合相应的U型激励制度。
专家表示，现在的问题是，通过什么手段来提高竞争力？通过市场竞争的话就应该建立匹配的激励方式，而不是用行政化的薪酬控制手段。
企业薪酬改革方案篇6
1.1研究背景和意义
毋庸置疑,薪酬使企业与员工关系处于一种利益博弈环境之中。薪酬是对员工付出劳动的补偿,与此同时,薪酬还是企业的一项费用支出。不符合常理的是,并不是我们通常理解的薪酬越高效果越好,如果企业想利用薪酬吸引、留住和激励员工,那么在短期内高的薪激励可能会激励员工,但长期来看成效并不显着,比高薪酬重要的是,企业薪酬制度必须符合科学、客观、公正及高弹性四个要素。
近些年来,薪点制作为一种薪酬设计方法走进了人们的视野,对传统薪酬制度形成了有效冲击,传统方法主要依据岗位等级确定员工薪酬的,薪点制给予人们一种新的思路。薪点数与薪点值的调节作用有力地克服了员工薪酬的平均分配现象,增加了企业薪酬的激励效果。因此,理论界学者与人力资源管理实践工作者逐渐开始深入研究和积极探索薪点制薪酬设计方法,但是,当引入和具体参与到薪点制薪酬设计的过程中时,由于企业应用薪点制时还是主要是以岗位为主要的计酬依据,它难以突破传统岗位薪点的激励效果差的弊端,导致薪点制在运行过程中弹性不足。因此,针对我国当前企业的薪酬结构和具体实情,突破传统的岗位薪点薪酬制度,设计一种科学完善、操作性强的高弹性薪点制薪酬理应提上日程。
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1.2研究思路与方法
1.2.1研究思路
本文对薪点制的研究主要集中在薪点制这一薪酬制度。具体界定和描述薪点制是何种薪酬制度后,系统分析企业薪点制薪酬设计的理论依据、方法和一般步骤,通过中西方薪点制的多角度四维度的对比分析,从薪点制薪酬的固定部分和浮动部分两个部分解析薪点制,尝试着得到较为恰当的薪点制表示方法,构建薪点制薪酬设计的影响因素体系,进而提出薪点制薪酬的“m-3p”理论模型,最后,将使用内蒙古超高压供电局实际改革案例-薪点制由“本土”薪点制向“西方”薪点制过渡的改革的成功案例,通过该理论模型的可操作性进行了有力验证。
1.2.2研究方法
1、文献资料查阅法。通过查阅互联网、图书馆文献、内蒙超高压供电局薪酬改革相关文件等,认识薪点制薪酬制度的含义及发展历程,提取相关文献综述,并收集大量相关企业案例对相关理论进行解析,进而促进本文思路框架的理论基础构建。
2、对比分析法。在薪点制薪酬设计方法的介绍中,笔者通过收集大量的企业案例,对于[，！]“西方”和“本土”两种不同的薪点制设计方法进行了对比,并辅以不同企业的薪点制设计案例加以论证分析,为本文的理论部分辅以有力支撑,也使对比效果更加直观明显。
3、案例研究法。介绍完企业薪点制薪酬设计的理论依据、设计方法和具体步骤后,本人以内蒙超高压供电局的薪点制薪酬改革的成功案例为验证案例-它按照更加科学的“西方”薪点制进行了部分改革,改革成果相对比较成功-为本文理论部分提供了有力支撑,证明其对一般企业也具有一定的实操意义。
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第二章薪点制的相关理论分析
2.1薪点制的内涵
薪点制是一种较为常用工资制度,它的计量标准是用点数来衡量的。这种制度使用点因素分析法,对岗位因素和个人因素进行测评打分,并用共同标尺计算出点数大小,再在某些特殊情况下调整薪点数,最后加总得出每个员工总薪点数,然后用总点数去乘反映企业绩效的薪点值,所得结果即为员工的薪酬所得。
从薪点制的概念可以看出,薪点制有两个可调节的中间因子,即薪点数和薪酬率。薪点数是企业计算薪酬的因子之一,它直接体现出员工间收入水平的相对差异。如果某员工的薪点数越高,意味着薪点薪酬数额也越大。反之越小。此外,企业计算薪酬的另一因子是薪酬率,它反映的是企业总体的绩效水平。如果企业实施的是薪点制薪酬,那么首先按职位、个人自身条件、管理幅度等影响因素确定薪点制的其中一个因子-薪点数,再按照企业绩效和外部市场因素等确定薪点制的另一个因子-薪酬率,最后由上述两项得到企业员工的薪酬,即员工薪酬=薪点数×薪酬率。
假如某企业根据员工小张、小李的职位、个人等因素综合确定他们的薪点数:员工小张的薪点为2600点;员工小李的薪点为2300点;然后,根据企业的经营状况确定薪酬率为3元,即每一个薪点代表3元钱。最后,企业再考量市场确定采用“跟随型”的薪酬战略,再通过员工薪点与薪酬率相乘可以两人的薪酬数额,员工小张的月薪酬为3X2600=7800元;员工小李的月薪酬为3X2300=6900元。
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2.2薪点制的本质
虽然我们在概念中提及的薪点制被称为一种薪酬制度,但是从最根本的付酬要素的视角来看,它并不是基于岗位、能力或绩效中的某一种付酬要素而建立的一种真正意义的薪酬制度,它不过是将岗位、能力、绩效等因素等付酬要素统统归纳进来而形成了一种组合式的薪酬形式。准确来说,它是一种组合薪酬。
以前,我们用绝对数的形式比如岗位工资来表示薪酬,而薪点制用表示相对价值的薪点数来表示,将绝对价值转化为了相对价值,然后联系企业最终经营业绩来计算出每个薪点代表的薪酬多少,即薪点值得大小,从而相乘计算出实际发放给员工的薪酬绝对数额。因此,从薪点制的运行机制上来看,薪点制并非本质意义上薪酬制度的发展,而是对薪酬支付形式的丰富。
效率工资指的是企业通过支付比较有竞争性的工资,进而激励员工,使其努力工作为企业带来较高绩效的一种工资制度。效率工资理论认为,薪酬数额的多少决定员工的生产率。薪酬数额的增加将刺激员工提高生产率,生产率的提高将降低企业的产出的单位成本。因此,提高薪酬会增加企业人力成本,但通过其他因子比如生产率的调节,最终也未必会减少企业利润。很多企业家认为,效率工资可以吸引更多的高技能高水平人才,提高员工不作为的成本,激励和约束员工,也就在一定程度上辅助了监督部门的工作。可见,效率工资理论对我国企业薪酬体系的丰富具有重要意义。
效率工资理论告诉我们劳动力市场为什么会出现薪酬刚性,薪酬刚性是指随着市场的快速变化,企业的工资不能据其及时地作出相应调整,尤其是当企业降低工资时,员工普遍难以接受。究其原因,由于众多因素会影响的企业的经营状况,人力成本也不过是众多因素中的一小部分,我们必须稳定这部分支出,一旦出现较快的工资变动,将严重影响员工的对薪酬的预期,不安全感会油然而生,从而造成人才的不稳定,增加企业的成本。
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第三章“本土”与“西方”薪点制的异同分析..................113.1薪点制薪酬的一般设计步骤..........11
3.1.1组织结构分析............11
3.1.2职位分析...........11
第四章薪点制的模型建立........20
4.1薪点制薪酬的固定部分....................20
4.1.1职位维度....................20
4.1.2个人维度................22
第五章薪点制在内蒙超高压供电局的应用..............29
5.1案例企业简介.........29
5.2薪点制在内蒙超高压供电局的应用..........29
第四章薪点制的模型建立
通过前面本土薪点制与西方薪点制的对比分析,我们可以发现“西方”薪点制不论是从岗位评估、薪酬弹性及支付弹性来看都是略胜一筹的。从本章开始,我们就着重分析“西方”薪点制。为恰当地分析和描述它,我们将从薪点制的固定部分与可变部分分别分析,最后构建“西方”薪点制的理论模型。
4.1薪点制薪酬的固定部分
在“西方”薪点制设计过程中,职位是企业确定员工薪点数的其中一个因子,但是在“本土”薪点制设计过程中中,职位是其确定员工薪点数的唯一要素。可见,职位维度是“本土”薪点制和“西方”薪点制都很重视的要素,也体现出岗位是确定薪酬的基本要素。因为该部分通过岗位测评后得到的薪点数基本变动不大,所以我们称它为固定部分。
近些年来,社会上不可避免的出现一个问题,员工争先恐后的去挤仕途,不踏踏实实工作,人浮于事的现象十分严重,甚至知识密集型或管理要求高的企业也出现了这种严重背离企业目标的行为,为了打开员工的视野,扩宽他们的职业发展空间,双重通道甚至多重通道的概念逐渐出现在大家的视野中。以双重通道为例,他的两个通道分别指,(1)一般员工进行正常的职务晋升通道,他通向最高的高级管理职位,比如总经理一职;(2)专业技术人员的技术晋升通道。它通向的是高级技术职位,比如总工程师一职。同时,两个通道同一等级的管理人员和技术人员的工资水平是一样的。诸如此类的多通道的设计方式有着明显的优点。它使得员工可以充分发挥自身优势,选择适合自身发展的管理通道或技术通道,管理人员发挥其管理能力,技术人员也潜心专研,这样企业不但能培养出高素质的管理者,还能聘请到高水准的专业技术人员。
因此,薪酬设计要体现出不同职业通道各自的特点对薪酬的影响。在岗位测评时为不同的职系设置不同的权重,确定诸如管理通道、技术通道、工勤通道等多个晋升通道的员工薪点数。在技术通道中,对于研发部门要考虑到创造力等,对于创新力设置补充薪点等。在管理通道设计中,员工薪点数的确定要考虑管理幅度因素,如果员工管理幅度较大,则应给予相应薪点的津贴。
我们以LX公司的管理通道为例,分析薪点制中职位维度确定员工薪点或薪酬,如图4-1。
在图4-1中,LX公司总经理一岗的薪点或薪酬我们用薪酬序号1表示。总经理一岗有三个薪级:1750,1950和2150薪点。由于职龄不同,同一岗位享受不同的薪级薪酬。到2005年,该总经理在LX公司已工作10年,3年前担任总经理一职,所以公司确定他的工资享受第三薪级的薪点数,也就是前面提到的2150薪点。2005年,通过测算得到该公司的薪酬率为4元,所以该总经理的职位薪酬为8600(2150×4)元,总经理一职最低职位薪酬为7000(1750×4)元。在图中对应过序号1的垂线与月薪数的交点。
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第五章薪点制在内蒙超高压供电局的应用
绩效考核是实行薪点工资制的基础。绩效考评体系的优化在本次薪酬改革工作中也起到举足轻重的作用。企业如果想要有效实施薪点制,那么就要对单位和职工的绩效做出全面、公正、准确的考核,做不到这一点也就违背了薪点制的初衷。此外,我们也可以尝试在别的维度诸如岗位评估维护工作上引入科技化工具,借助有效的科技手段可以使事情事半功倍,有利于考核结果的准确性及时性的提高,也是企业在高信息时代争取有利竞争地位的有效手段。
企业薪酬改革方案篇7
据《每日经济新闻》报道，多位接近人社部人士证实，人社部目前已经完成央企高管薪酬改革方案，有望在今年12月对外公布，方案大致如上。人社部新闻发言人李忠表示，此次改革将按照企业负责人分类管理的要求推行。
这也就意味着，央企负责人薪酬水平的最终确定，将根据企业的功能定位、所处行业、经营规模，企业具体负责人的经营难度、经营责任、经营风险以及经营业绩等不同而形成差异。
央企高管薪酬制度改革理应简洁，容易操作；理应直击改革本质，而不是增加政策制定者与高管的寻租空间。
上面披露的人社部方案过于繁杂，没有着眼于提高改革效率本身。
职业薪酬打分体系非常繁杂，什么叫做功能定位？什么叫做经营难度高？打分时间多长，打一个行业景气周期，还是每个月都打？把每个行业都有的高峰低谷填平，得出一个平均分？任何一个行业或者一家企业，经营得当都不容易。
人社部制定行业、岗位差异表，为央企高管打分，走入了歧路，不仅人社部，其他部门也不应插手，他们插手的理由不充分。
由市场选择的职业经理人理应由市场定价，职业经理人接手时企业业绩如何，净资产收益率、资产质量评估，自然会有公司董事会与薪酬委员会操心，不劳有关部门费劲。公司根据职业经理人的表现，给予短期激励如工资收入，长期激励如股权兑现等，逐步兑现职业经理人的薪酬。
组织部门任命的央企高管，本质上来说不是职业经理人，而是循守方向舵的专职监督员。对这些高管给予高薪是不合适的，按照公务员薪酬是最好不过的选择。法国等国家就是按照公务员薪酬给国企高管定薪，理由就是如此：既然是提供公共服务，何必参照高管薪酬？
这次对由组织部门任命的高管也留了口子，其薪酬构成将被设计成基本薪酬和中长期激励两个部分，其中基本薪酬会参照相同行政级别的公务员工资标准制定，同时取消或减少职务津贴和绩效奖金，加大中长期激励的考核。换句话说，组织部门也会任命央企高管，对这些被任命的人给予中长期激励，业绩好，则兑现股票期权；业绩不好，领你的公务员薪酬去。
企业薪酬改革方案篇8
[论文关键词]长庆油田；薪酬管理；创新
薪酬管理是企业在进行正常经营活动中调节人力资源和对人员和人才进行合理配置的基本方法和重要手段。同时也是企业对员工的工作状态和业务发展方向进行有效管理的科学方式和合理途径。就一个企业实体而言一套好的、科学的薪酬管理制度能够较为有效激发员工的工作热情和创造力。并促使企业的人员管理制度发展趋于完善化和系统化。就长庆油田这个总资产超过35。亿的大型国有企业就是这样。随着市场经济的逐步深化和用人制度改革的不断加强长庆油田公司经过近些年人才制度的不断深入实践和完善建立了一整套行之有效适合长庆油田人才发展和科技专家队伍建设的薪酬管理制度。这套制度的制定为长庆油田的可持续发展和科技人才战略的实施提供了源源不断的动力支持。同时也为长庆油田的全面生产建设奠定了一个坚实的基础。
统而言之长庆油田薪酬管理制度最大的特点概括起来就是两个字“创新”。我们说这种创新既是体制和理念上的创新同时又兼顾了企业发展和员工利益、员工个人工作现状和发展态势、岗位效能和团队协调等多方面的要素。充分的体现了公平、奖励、发展等薪酬管理中几个相对较为重要的原则。这个相对较为成功的管理模式不仅对其他领域的分配制度改革是一个相对较为成功的借鉴同时也是对原有薪酬制度改革的工作思路是一个很好的拓展，也是对原有员工制度改革的理念是一个很大的更新。
一、长庆油田薪酬管理模式当中的公平原则。
在薪酬管理中“公平性”是一个相对较为重要的原则。这个原则既决定了薪酬管理模式的科学性和可操作性又决定了薪酬管理模式架构的完整性和政策指导思想的连续性。我们阐述的公平性包含有三个相对较为重要的组成部分:外部公平、内部公平、和雇员之间的公平。我们说在长庆油田的薪酬管理方案中很好的兼顾了“公平性”这三个相对较为重要的要素同时又相对较为合理的协调了企业、团队、个人之间的利益关系。通过相对较为科学的薪酬管理杠杆，使企业的生产经营行为逐步走向标准化和规范化、使团队的凝聚力和创新力得到了有效地加强、使个人也在分配制度的实施中享受到了改革所带来的成果。例如在薪酬制度建立中长庆油田惜鉴其他行业的薪酬管理经验首次在薪酬管理中加入了“短期激励”这个理念，对从事短期的生产、设计等工作的技术人员和高层设计人员对与他们在生产、经营活动中所付出的劳动和时间给予了相对较为适当的报酬。这种做法不仅有效的激发了员工的主人翁责任感同时也对公司制定的薪酬制度作了很好的补充和完善。这个制度的实施很好的诊释了薪酬管理中“公平”这个极为重要的制订原则。扩大了薪酬管理的覆盖面同时也深化了薪酬制度改革的层次。
同时我们还应该看到长庆油田的薪酬管理制度的公平性不仅只体现在“短期激励”这个新的理念上同时还体现在其他一些新的薪酬制度上。这不能不说是长庆油田薪酬制度建立的一个很大的创新点。
二、长庆油田相对较为完善的奖励机制。
“奖励”是薪酬管理中一个相对较为核心的要素，任何一个薪酬管理制度的主要落脚点就是通过有效地、合理的、科学的奖励机制完成对劳动力资源进行合理的、有效的监管和调配。同时通过“奖励”制度对从事体力劳动和急、难、险、重的劳动者给以相对较为丰厚的报酬。以期用这种手段科学的保护劳动者的积极性。在企业内部形成一个具有较强竞争力和创造力的劳动氛围。例如从2008年7月1日起实施的新的上市企业合同制工人分配方案中就对执行日类工资标准的人员薪酬方案做了一个相对较为合理的调整，把达到同岗位合同化人员工资标准的时间由原来的8年变成了4年并且逐年提高了工资标准的比例系数。这项举措真正体现了“奖励”的基本含义。对长庆油田的工资制度的完善起到了很大的促进作用。
企业薪酬制度的核心就是体现“奖罚”的科学性和合理性。企业薪酬制度当中的“奖励”不在于奖励多少物质报酬。而在于通过“奖励”这种手段不断地激发员工的“工作热情”和“创造力”。逐步在企业内部用先进的“奖惩手段”逐步创造一种和谐、向上、奋进的用工机制。同时我们还看到在这项的薪酬制度的制定中还逐步体现了员工在企业的自身的可持续的发展。是员工的个人成长较为明显的体现在薪酬福利措施里。我想这也许是很多薪酬福利制度的制定者们最想要达到的目标。
三、长庆油田的薪酬制度的制定同样兼顾了“发展”这个要素。
作为一个理性的薪酬制度的制定者在进行薪酬制度的制定时候，始终要把员工和企业的发展作为一个相对较为重要的因素加以考虑。人是要发展的，人的发展离不开促使人发展的平台。同时我们看到企业也是要发展的，企业的发展是无法离开高素质的员工队伍。企业的“企”字是一个“人”加一个“止”。这就是说企业离开了人就只能是停滞不前。从这个角度来看，员工的不断成长的过程就是企业不断的成长壮大的过程。
那么作为长庆油田的薪酬制度的管理者就看到了这一点，逐步把“发展”的元素纳入到了薪酬管理的管理理念当中。从合同制B类员工的工资改革方案、每两年岗位工资晋档一次等我们可以看到员工在企业呆的的时间越长对自身业务岗位的相对应的业务知识就会比较熟悉，同时岗位工资标准也会逐年提高。这种对与本岗位的技能的不断获取是与其所担任岗位的时间挂起钩来的。从薪酬制度中逐步体现这种从事本职岗位时间的长短，一方面为企业的发展保留了一大批能力强有一定的事业心和业务能力的员工，同时我们还应该看到薪酬制度也给员工的发展创造了足够的空间。简单的一个薪酬措施造成了企业和员工本人的利益双赢，同时又增强了团队的凝聚力。为企业的可持续发展奠定了一个坚实的人员基础。
企业薪酬改革方案篇9
【关键词】民营企业;薪酬管理;对策研究
【abstract】themainbodyofabookstartwithdevelopmentofningbonon-governmentallyoperatedenterprisecourseandcharacteristic,thecurrentsituationthatthepaymenthavingintroducedtheningbonon-governmentallyoperatedenterprisesalaryallroundmanages,hasanalysedningbonon-governmentallyoperatedenterprisesalarypaymentdetailedlymanagingmiddlehaveproblem,hasbroughtforwardcountermeasureandmeasure,maybeforotherprovinceresidentofacitycampenterprisesalarypayment’smanaginguseofreformingareferenceand.
【keywords】non-governmentallyoperatedenterprise;salarypaymentismanaged;countermeasurestudies
作为我国国民经济一支重要力量的民营企业,经过多年的发展已取得了巨大的成就。这在宁波快速发展的历史中已得到了充分的验证。但是,现在不可否认的是,我国民营企业在人力资源管理特别是薪酬管理方面,还存在着许多不规范与不科学之处在阻碍着其发展壮大。特别是在当前经济形势下更不明显。因为,对民营企业的劳动者来说,薪酬问题无疑都是最敏感和最直接的问题之一。因此,在当前特殊的经济形势下,加强企业的薪酬管理工作是民营企业管理的重要工作,也是民营企业形成吸引力、凝聚力的强有力的支柱。
1宁波民营企业的发展历程及特点
宁波是我国沿海开放城市之一,2002年全市已有民营企业54000余家,占全市企业总数的73.4%。2007年全市实现地区生产总值(gdp)3433.1亿元,按可比价格计算,比上年增长14.8%。其中宁波民营经济创造的增加值占全市国内生产总值的三分之二以上。这些数据充分说明宁波民营企业已成为宁波改革开放的重要参与者和推动者。但宁波民营经济也经历了一个艰难发展的历程。
1.1民营企业发展的历程。
宁波是民营经济大市,民营企业的发展是走在全国的前列,民营企业已撑起了宁波经济的大半江山。但宁波的民营企业也经历了一个从无到有,从小到大,从弱到强的一个发展过程。根据民营企业发展的过程、特点、规模和所处地位,可以分为以下几个阶段:
①启动发展期(1978年至1988年);②鼓励发展期(1988年至1997年);③快速发展期(1997年至2008年)。目前,宁波民营企业尽管受到了国际金融危机的影响,但仍处于快速发展时期,一些条件好的民营企业已经成为区域性甚至全国性的行业领袖企业,而且宁波真的涌现出雅戈尔、杉杉、波导、广博、海天塑机等一批有代表性的民营企业。
1.2民营企业的特点。宁波民营企业数量多、总量大且大量的都是中小企业,产业优势明显,民营经济活跃,市场化程度较高,制度创新能力强,发展后劲足。且民营经济具经营机制灵活、生产成本低、产品质量好、外向度高、竞争能力强、体制领先、充满活力,体制领先、充满活力等特点,宁波民营企业已成为宁波改革开放建设的主力军。
2宁波民营企业当前薪酬管理分配主要形式
宁波民营企业薪酬管理经过这些年的探索、改革和发展,已经有了实质性的进展和突破,一些先进的民营企业已实行了比较科学的薪酬模式,具体体现在以下几个方面:
2.1以岗位工资为主要形式的分配模式。
经过多年薪酬管理改革以后,目前,我市民营企业中一些基础比较好的企业已初步建立了以岗位工资为主的基本工资制度,不少民营企业初步实行竞争上岗、以岗定薪、岗变薪变,岗位工资基本参照劳动力市场价位确定,职工工资收入主要由其岗位和工作实绩来确定,初步解决了企业工资分配激励不足、约束不严的问题。具体做法主要有:
2.1.1竞聘上岗。打破传统的“干部”、“工人”的身份界限,变身份管理为岗位管理。
2.1.2合理岗位设置。初步进行岗位分析和岗位设置,编制“岗位说明书”优化人力资源。
2.1.3岗位评价。通过岗位评价要把不同岗位所完成的业务对企业目标实现的相对重要程度或相对价值客观地反映出来。
2.2结构工资模式。
这种薪酬管理模式开始考虑了技术要素参与企业分配,即把职称补贴、技能津贴等统一纳入到薪酬管理中,即员工薪酬=基础工资+岗位工资+职务(技术、技能)工资+特殊津贴+绩效奖金+福利。
2.3资本要素参与企业收入分配模式。
资本要素参与企业分配主要表现在以资本入股,直接参与企业利润分配。
从上述薪酬管理现状来看,应该说,目前宁波民营企业的薪酬管理改革已走在全国的前列。这些先进的薪酬管理理念和考核体系是有利于调动全体员工,特别是管理干部、技术人员的责任心和积极性。
以上是宁波民营企业中比较好的一些做法和理念,但大部份民营企业薪酬管理模式和理念还比较落后,有待于进一步的改革和创新。
3宁波民营企业薪酬管理存在的问题及分析
由此可见,宁波民营企业薪酬管理经过几年的改革和实践,已经有了很大的进展和突破,取得了很大的成绩,但与西方发达国家先进的薪酬管理模式和理念比较还存在着不少问题。具体分析如下:
3.1员工薪酬差距拉大,分配有失公平。
由于企业缺乏薪酬支付的策略与依据,不同的企业阶段,企业的支付能力不同,导致企业不同层次、不同关系、不同时期进入公司的员工薪酬差距越来越大,最大的相差10倍。在企业内部,高级管理人员与企业员工之间,收入差距相当大,企业经营者与职工收入差距在几十倍则是普遍现象。
3.2分配方案扭曲,各生产要素参与分配严重失衡。
目前在有些企业分配中只讲效率不讲公平,违背了效率优先兼顾公平的原则;企业自主分配变成了企业家决定分配,“老板”说了算,在诸多分配要素中,偏爱资本要素,突出资本要素,把劳动要素放到可有可无的地位。
3.3薪酬分配缺乏公平性。
多数民营企业还没有完善的薪酬管理体系,员工的薪酬多半由老板凭经验及个人喜好在员工应聘时与之谈判后确定,随意性较大,从而造成企业内部员工薪酬标准的混乱。民营企业内部薪酬管理体系不规范,同工不同酬或同酬不同工现象严重,使员工产生不公平感,从而极大地挫伤了员工的工作积极性。
3.4员工名义薪酬少,红包多。
民营企业特别是中小民营企业的老板有热衷于发红包的习惯,年底需要对每一位员工进行“评估”,确定每个人的红包数量,由于红包都是通过潜规则来发放的,员工不知道怎样通过正常的工作努力才能得到较大的红包,这样员工对提高技能、业务培训、业绩提升都失去了方向。
3.5薪酬分配不科学。
目前,有些民营企业在具体工作绩效评价标准还不是很明确;绩效考核方案不便操作,导致工作绩效评价经常走过场,有时甚至是“老板”说了算。导致薪酬激励功能弱化。
3.6薪酬结构欠合理。
目前企业薪酬中,相对固定的工资部分仍占有很大比重,不同岗级间可变薪酬系数差距不大,可变薪酬作为绩效工资的影响力十分有限。知识要素、技术要素、资本要素等方面因素体现的力度不够,较少体现个人能力的差异,抑制了知识型员工积极性发挥。
由此可见,宁波民营企业在薪酬管理中产生以上问题的原因是多方面的,首先在于民营企业老板不够重视薪酬管理工作;其次在于民营企业老板没有系统的薪酬管理理念与方法,也没有意识去借助外脑;第三,民营企业缺乏这方面策划的人才;第四,企业老板看不到规范化薪酬管理给企业带来的巨大好处。
4宁波民营型企业薪酬管理改革的对策与措施
薪酬管理实际上是整个企业激励机制的核心,是企业吸引人才和保留人才的关键,因此民营企业需要建立能够体现内部一致性、外部竞争性、符合企业支付能力和激励性的薪酬分配方案,这样,企业不仅能够留住人才,更能够激活人才,让更多的员工能以企业为家,为企业创造更大的财富。薪酬管理改革的对策和具体措施如下:
4.1必须解决收入分配差距问题。
企业一次分配不仅要坚持效率优先,同时要向兼顾公平方向调控,对企业高级管理人员和企业老板的高收入,国家要加大税收调节力度,一是要加强税收管理,不要发生漏税和偷税现象;二是要在原来税收基础上提高相应税收标准,控制收入差距。
4.2更新薪酬管理观念。
根据组织需要,确定以职位价值、业绩、员工能力的薪酬支付理念,同时,企业薪酬管理必须重视人力资本效应,树立“以可比价值”为基础的新的薪酬公平观念,进一步更新薪酬管理观念。
4.3实现科学、规范的薪酬管理。
要进行外部薪酬调查,内部加强岗位价值评估,体现薪酬的内部一致性、外部竞争性、激励性和企业可行性;在薪酬设计中要充分把知识要素、技术要素、资本要素等方面考虑进去,进一步调动知识型员工工作的积极性和创新性。同时,民营企业要改变家族制的企业治理结构,实现所有权与经营权相分离,建立现代企业制度。特别要在员工招聘、培训、绩效考核、薪酬支付等方面形成规范的规章制度。
4.4采取灵活的奖励和福利措施。
灵活的奖励措施的优点在于废除了奖金多寡与职位高低联系的传统做法,让奖金真正起到激励先进的作用。同时根据员工表现,随时调整奖金数额。让员工有成就感,更有危机感。在福利方面,员工所享有的福利应该和工作业绩密切相连,以杜绝福利平均的弊端。
4.5提高经营者和“老板”的综合素质。
民营企业要想建立科学的薪酬管理体系,企业经营者和老板就必须学习和掌握企业薪酬理论、薪酬设计、薪酬政策、薪酬体系的有关知识和国外优秀企业薪酬管理的先进经验及方法。同时还要充分发挥民主协商、专家咨询、个案谈判等薪酬设计模式的优点,制定出符合本企业的薪酬制度。[1]
4.6设置以绩效为导向的薪酬结构。
实行薪酬增减主要是根据员工当期的绩效来决定。而且绩效工资的比例随着岗位级别和岗位所承担责任的增加而增加,真正做到薪酬收入与其工作绩效挂钩,并通过对员工的工作绩效的量化考核来确定绩效工资的多少,真正建立起以绩效为导向的薪酬结构。
5结束语
综上所述,薪酬管理问题已成为当今民营企业人力资源开发与管理的瓶颈,严重制约着民营企业的进一步发展。事实上,民营企业薪酬管理方面存在的问题,是由众多因素引起的,牵涉到各个方面。本文虽然侧重以宁波为例进行研究,从宁波民营企业薪酬管理的现状、存在的问题以及相应的对策进行了剖析,但实际上这些研究在全国也是具有普遍意义的,许多问题是带有普遍性。由此可见,要想实现薪酬效能的最大化,把薪酬的作用真正体现出来,还需要理论界和民营企业自身长期的努力。
企业薪酬改革方案篇10
【关键词】组织变革;绩效;国企;薪酬
一、绪论
国企改革历经30多年，产生了一系列重要成果，较好的发挥了国有资本在改善民生、促进国民经济发展方面的重要作用。但在改革的同时，也存在着诸多困难和矛盾，国企领导人员的薪酬改革就是其中之一。国企本身存在高度垄断，政企不分，管理混乱，缺乏创新精神等种种弊端，国企领导人员的薪酬问题就产生于这些弊端中。如何打破既成的利益格局所形成的改革阻力，同时有效激励领导人员努力提高绩效，从而顺利完成这次组织变革值得我们深思。
二、从oB理论看国企领导人员薪酬改革
通过对比，可见从管理组织变革的方法来着手解决该问题更为有效。第一，该方法从个人和组织两方面着手解决问题，双管齐下，治标又治本。第二，该方法既有长期又有短期规划。第三，该方法结合时代背景，有创新。
三、环境背景
（一）时代背景
党的十报告指出，“要毫不动摇巩固和发展公有制经济，推行公有制多种实现形式，深化国有企业改革，完善各类国有资产管理体制，推动国有资本更多投向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域，不断增强国有经济活力、控制力、影响力”。
可见此次的国企领导人员薪酬改革是顺应历史潮流的发展，享有强大的时代支撑，有广大的群众基础，这些都为改革的成功奠定了基础。
（二）特殊地位
国有企业在中国的经济发展中有着举足轻重的地位，其国有性、垄断性、独断性，使其有着无可替代的优越性。①国企的特殊地位既获得了种种优势，又导致了人浮于事等弊端，根深蒂固的传统观念和既得利益格局都将成为改革阻力。
（三）组织文化
虽然国企的官僚组织结构有利于工作程序标准化，但根深蒂固的官僚文化使企业资源和力量因内耗而分散，拉帮结派成为一种普遍现象，企业凝聚力无从谈起。其次，国企的负责人往往官商一身，这种身份上的复杂性，直接导致其薪酬的不确定性，造成了初次社会分配不公，扩大了收入差距等社会矛盾。②
（四）社会趋势
国企改革是整个经济体制改革的中心环节，而国企领导人员的薪酬改革又是其中的关键问题。此次改革是社会民生热点话题，受到社会广泛关注，改革势在必行，这是民众的心声，这些都从根本上保障了此次改革的顺利进行。
四、解决方案
（一）政企分开
国企领导人员的薪酬问题产生于国企本身组织结构的弊端，所以改变国有资本一股独大的现状，让外来股东参与推选董事会成员能从根本上解决该问题。然而在国有资产绝对控股的情况下，上级主管部门依然可以通过任命董事会成员从而在实质上控制董事会，所以这是一个长期以来难以解决的矛盾。
（二）选聘职业经理人
国企的经理层往往是由上级任命，不排除“裙带任命”的可能，而且往往还缺乏市场管理经验，所以企业总经理应改由市场选聘，薪酬参照市场标准，薪酬和企业业绩挂钩。通过对组织的人员选拔这一层面来解决薪酬的公平和激励问题，非常有效，然而会面临决策权归谁和监督难等系列问题，执行难度大。
（三）单一身份
国企的特殊组织形式，让国企的领导人员很容易权钱双赢。这种政企不分、政资不分的模糊关系很容易引发权力腐败。所以，一旦官员从行政领域到央企工作，必须取消行政级别，放弃行政待遇，转而享受央企的待遇。不应该脚踩两只船。
参考文献：
[1]思想理论动态参阅.透视国企薪酬改革三指向[J].领导文萃，2014.
[2]陆岷峰，汪祖刚.用改革的手段破解国企高管薪酬[J].企业研究，2014.
[3]叶青，唐云锋，潘铎印，孙兴全，阮静.聚焦央企高管薪酬改革[J].财政监督，2014.
注释：