医院管理制度考核细则篇1
关键词:绩效考核资源整合持续改进
2007年，滨湖区二家二级医院在行政主管部门的支持下进行资源整合，整合以后的新医院以手外科、骨科、内科为专科特色，按二级综合性医院管理，以争创三级医院规范化管理为目标，整合后的新医院呈现了1+1>2的发展势态。医院以不断完善的绩效考核机制提升医院优势专科发展空间，带动弱势专科通过科室自身努力逐步壮大。
一、推进医院绩效考核的必要性
两院的资源整合，是行政区域规划的需求，更是两家医院管理理念、医院文化的融合与贯通.专科医院与综合医院资源整合的目的是使医院特色专科发展更精，医院综合实力发展更强。医院以推进绩效考核制度的落实为立足点，强调以工作效率促医疗质量，以工作效益促医院发展，坚持科技创新，技术创新，发展创新，以绩效考核与评价机制来不断发现医院发展与改革中的额问题，不断促进医院的整合与发展。
二、加强医院绩效考核的具体措施与办法
绩效考核评价工作的推进分几个步骤完成：推进财务预算管理制度，完善绩效考评机制的制定工作，绩效考核制度的具体落实，对绩效考核评价分析与整改。
(一)推进财务预算管理制度
医院实行资源整合以来，在财务管理方面积极推进财务预算管理机制，每年年初根据年度医院发展规划，编制合理医院财务预算，对财务实行预算管理时十分注重与一线工作零距离，采取“上下结合，分级汇总”管理模式，使医院财务预算编制科学合理、与医院整体规划保持一致性，有效的预算化管理促进了医院发展的目标与方向更好地落实。
财务预算工作制定，院部除了重视与各临床医技部门沟通，还结合各临床科室发展目标完善医院整体发展计划，对照医院的整体发展计划微调临床科室发展目标，重点加大对医疗整体发展方向、科研项目、技术人才培养、重点设备添置等方面的预算管理，使得医院重点发展项目的资金得到有力的保障，也促进医院成本的有效控制，医院财务预算管理制度的推进工作，对医院发展总规划的落实有着重要的作用。
(二)制定科学的科室绩效考核细则
医院每年按照上级部门考核要求，制定当年度科室绩效考核细则，以医院财务核算系统及HiS系统等基础数据汇总成为医院科室成本核算系统内容，对全院实行全成本核算办法。绩效考核细则按精神文明建设、医护质量（包括科教科研）、科室经济业务、科室管理四个方面实行考核，将医院重点管理的药占比，耗材比，平均住院费用，床位周转率，平均门诊处方费用，床位周转率比率等营运数据纳入绩效考核范围，使医院的发展在合理降低病员就诊费用、药占比、材料比的基础上，以安全的医疗质量，优质的医疗服务保障好广大病员的利益。
绩效考核细则的制订实行“二上二下”的方式，院部的绩效考核分科室层面与员工层面，在注重科室绩效的同时，更注重员工的个人绩效，在科室层面的绩效考核按手术科室、非手术科室、医技、护理分类制定考核标准，在员工层面的绩效考核按专家、科室中层、科室技术骨干等分类制定考核标准。
两院合并之际原两家医院绩效考核的内容差异较大，整合后医院根据总体的发展战略，统一全院职工思想，以两院文化整合为基础，强化科室管理一体性，重视制度的落实工作，在实行绩效考核的工作基础上，针对医院文化、制度管理、人事管理、经济业务发展管理等方面全面整合，使得整合后的新医院继续以注重科研发展，重视人才建设，重视技术创新为医院发展主线。
(三)绩效考核工作的具体落实
根据年初定的考核细则，实行院、科二级考核制度，医院对绩效考核内容内部系统培训，职工统一对绩效考核的认识，注重医疗质量，鼓励创新，激励科研，把医院的发展战略与具体开展业务相结合，将医院重视绩效考核的管理理念深入到每一位职工。
院部依照职能科室的功能，分行政管理组、医疗组、护理组、后勤组进行考评，按医疗、护理、财务相关考评数据医院内部公开，各科室对医疗业务的发展体现主人翁意识，实现以绩效考核促进医院健康发展的良好局面，设立年终绩效考评综合管理奖，根据考评结果与职工绩效分配挂钩。
每季度科室考核系数＝思想道德考评*20%+业务能力考评*50%+科室经济业务考评*15%+科室内部管理考评*15%
年终科室考核奖系数＝每季度科室考核系数总和/4
年终科室绩效考核奖总额＝当期科室可分配总额*该科室年终科室考核奖系数
针对各临床开展的业务，医院对职工个人绩效设立医师组、护理组、医技组、行政后勤组进行分类进行工作量考核：医生组以工作量、工作质量、风险程度为主，分设手术类科室与非手术类科室分表考核；护理组以护理工作量、服务质量、病员满意度为基础进行考核；医技组以其技术含量、工作量、设备管理质量等进行考核，行政后勤组以职能科室能力建设、执行力、医院整体效益为考核内容。
(四)对绩效考核工作的分析评价与整改
院部定期组织对医院整体情况及各科室考核结果进行分析与探讨，对发展过程中涉及医院的共性问题、科室的共性问题、个案问题，以如何更好促进医院发展的管理角度进行分析问题，解决问题。对医疗质量、护理质量管理中绩效与质量管理发生矛盾时，以确保医疗质量、医疗安全为前提，平衡好绩效与质量的关系。
医院的发展形成“医院是我家，发展靠大家”的氛围，对医院的内控建设如大型设备购置、成本费用控制、质量安全控制等重大事项集体讨论制度，注重细节管理，注重效能管理，如对用电、用汽、高值设备的管理制定相应管理细则，责任到人；对物品耗材的领用定额定标，对金额较贵重的卫生耗材实行专项专人管理等措施的落实使得医院的绩效管理初见成效。
临床科室根据院部考核内容定期组织科员对本科发展情况进行科内分析，针对绩效考核分析评价中的问题、缺陷，及时落实整改措施，不断完善科室内部管理，对科室业务发展潜力，医疗、护理管理等方面存在的问题，科室成员积极献言献策，不断拓展科室发展业务，完善科室管理，使得科室的发展与医院的发展保持一致性。
为了更好地开展医疗业务，院部积极完善绩效考核制度以外，还积极向三级医院中绩效管理工作做得成功的医院虚心请教，请医院管理专家对本院发展中的问题提出意见与建议，不断完善本院绩效考核体系，少走弯路，促进了医院自身的协调发展。
三、绩效考核评价机制实施对医院的发展成果
(一)医院整体业务呈现良好发展局面
自两院资源整合工作推进以来，医院一体化发展对医院快速发展起着至关重要的变化，医院从2007年两院合并时医疗业务总收入1.09亿发展翻了两番，门诊就诊人次五年增长170%、出院人次增长360%、手术台次增长210%，医院的药占比始终控制在38%以内，住院病员患者满意度93%。手外科作为重点专科为无锡市周围城市区域的手外急诊创伤病员诊治提供技术高质量的医疗保障，内外妇儿为滨湖区域的常见病、多发病的诊治提供及时、高效的医疗保障。
(二)整合后职工思想稳定，大家对医院长足发展充满信心
院部十分重视医院文化的建设，对整合过程十分注重细节管理，院部始终与职工保持思想统一，只有职工的思想与医院的整体发展思想统一了，才能更好地发挥职工积极性，体现医院发展统一性。医院始终重视弘扬艰苦创业，自力更生的医院创业精神，以专科带动综合的医院发展战略为合并后的新医院带来勃勃生机，医院职工对新医院的发展充满了信心，“医院好才是真的好”的理念深入每一位职工心理。
(三)医院的医疗质量、科研发展快速
医院整合后十分重视对医疗质量、医疗安全工作的提高，针对质量管理中的问题，职能科室不断改进工作方法，每年根据医院发展规划不断修订绩效考核细则，通过规范医院的制度建设以及提高职能科室的执行力，严把医院医疗质量关，努力提高医疗技术水平。医院鼓励临床科室加强业务学习，鼓励对技术科研论文的发表，全院上下形成强化业务学习的氛围，以良好的医疗质量，安全的医疗技术，细致的医疗服务来面向广大群众，切实提高医院的病员满意度。
(四)有待进一步完善与发展的方面
1、对具体绩效考核的内容有待完善
由于两院整合，科室与科室之间发展速度还不平衡，医院在绩效考核的内涵还需在工作中不断完善，如针对医德医风的考核内容，医疗服务内容的考核，还需要不断完善，院部积极倡导实施绩效考核机制的优势，反对平均主义，坚持医院的发展理念体现效益，体现风险，体现工作量、体现工作质量的考核主题不变。
2、以专科效应带动综合科室发展有待完善
由于整合前综合医院这一块的医疗内涵欠缺，内、外、妇、儿等科室人才梯队建设不足，因此两院实现整合后，内科、外科、妇产科、儿科的人才梯队建设发展较缓慢，医院综合医疗的新技术新项目的发展可持续性有待加强，加强人才储备管理、扩展就诊的面才能更好发展医院，进一步实现资源整合的优势互补。
参考文献:
医院管理制度考核细则篇2
自2018年医院绩效管理工作启动以来，我院紧紧围绕提高医疗质量、医疗安全、和创造效益为原则，坚持将绩效管理作为推动医院工作的总抓手，通过整章建制，创新机制、促进管理，2020年绩效管理工作取得了一定成效，现将一年来的工作汇报如下：
为了充分调动医院员工的工作积极性、主动性和创造性。我院根据市卫健委绩效管理活动方案中的社会效益、管理有效、专项工作、发展持续四大责任项目暨12个二级指标，结合我院工作实际制定我院绩效管理考核细则，细化量化绩效考核工作，分别落实给全员名职工，并明确了责任主体，完成时效，和考核标准。
绩效管理注重过程管控，我院的绩效管理工作一把手亲自抓，每月召开中层干部以上会议，听取各科室工作汇报，了解科室业务发展情况，并及时将科室提出的问题和建议列为支委会、院务会专题研究事项，便于更好地实现医院的管理目标，努力让医院质量再上新台阶，强力打造“技术有品牌、制度有文化、服务有温度”的妇幼保健院。
全面贯彻党的和全国卫生与健康大会精神,坚持以人民为中心的发展思想,围绕医疗服务能力建设、现代医院管理制度建设，推进全面质量管理，强化体系建设、评估奖惩、培训教育、技术管理和检查督导，严格围绕医疗服务与管理、医疗质量与安全、技术水平与效率等评审标准，优化完善诊疗技术规范、操作规程和医疗质量标准。强化绩效考核工作，构建结构合理、运转高效和监管有力的质量监管体系，使医院管理工作达到制度化、标准化、规范化，努力提高工作质量及效率，并通过全面质量管理，提升医院核心竞争力，使我院管理工作逐步提高。
医院管理制度考核细则篇3
关键词：财务制度预算管理
医院的财务管理是整个医院经营的核心管理环节，而预算管理则是整个医院财务管理的首要环节，其中项目预算和信息化预算又是整个预算管理的重要组成部分，项目预算在整个预算中占据着绝对的比重，信息化预算则渗透于预算管理的每一个细节，对于预算管理创新起着重要的支撑作用。因此，对于项目预算的精细化研究和信息化预算的控制分析就显得尤为重要。
一、新医院财务制度对医院预算管理的几点希望
（一）以新医院财务制度为核心
新医院财务制度强调，医院必须按照新医院财务制度，建立健全预算管理制度，严格各项目的预算管理，尤其是信息化预算的控制与监督。各医院因地制宜，根据当地的实际经济情况进行“核定收支，超支结余”等预算管理试点，要求对所有的收支都要进行预算管理。
（二）预算管理科学化
新医院财务制度并非空穴来风，而是吸收各医院主要业务的特点，有针对性地对各医院（主要是公立医院）提出要求。以“事前、事中、事后”的预算管理作为指导方针，体现流水线式的科学化、全面化的管理思想。新财务制度也提出了具体的预算管理规定，只有经过内部审核通过之后的预算方案，才能进一步上交财政部门，层层保障，细化预算管理。
（三）强化预算监督
在医院内部完善内部控制制度，将预算编制、实施、决算等程序纳入内部控制的范畴以及绩效考核评价体系中，使其成为高级管理人员做出科学决策的强大后盾。对外，医院要将预算业务透明化、公示化，接受广大人民群众的监督，以此作为预算监督的重要组成部分。
二、项目预算的精细化管理
新医院财务制度的颁布是以公益性为服务宗旨，主要为了解决民生问题，改善看病难的现状。因此，各公立医院须与时俱进，转变传统的思维方式，创新项目预算的管理理念，将制度化、规范化、精细化渗透进每一个项目预算中，项目预算的精细化管理不仅可以提高医院的竞争力，还可以优化资源配置，使医院的各项业务流程实现科学化。预算的最终目的是降低成本，精细化管理可以量入为出，将医院的运营成本降低至可接受的最低水平，从而实现新医院财务制度的最佳功效。
（一）项目预算需攻克的难关
1、化粗犷为精细，实现科学管理
医院项目预算的编制往往过于仓促，从编制到执行常常不足月，各归口管理科室不得不在短期内为完成任务而递交一份粗犷的项目预算书，至于后续的执行是否科学合理则置之不理。通常编制的项目预算书残缺不全，重要的项目支出预算缺详细的说明书，少预算的计算方法以及理论依据，项目预算的可行性也经不住考究，收集的数据通常不科学，导致后续的工作开展举步维艰。
2、科研项目预算难
医院科研项目的专业技术含量高，对于科研进度的把握无法很准确，使得相应的预算与科研进度脱节，在科研项目即将收尾时，突击使用资金已成常态。因此，科研项目经费超支现象也经常发生。科研项目的预算编制成为一大难题，项目经费主要用于购置医疗设备等，而实验经费占比过低，导致支出比例严重失调。
3、有效的绩效评价缺失
有效的绩效评价是对项目预算管理的监督以及考核。目前，医院对项目预算仅仅关注其执行力度，而不管项目预算实施的质量，对于预算的编制与项目实施的匹配程度，更是缺少定性和定量的考核指标。
（二）项目预算实现精细化的措施
1、医院应建立“项目库”
医院应根据项目的性质建立“项目库”，只有经过专家论证其可行性之后才可入库，通过一系列规范的计算，数据的支持，得到最终的审核结果。其次，项目预算要分清主次，优先保障重点项目预算的编制、执行等。建立“项目库”后，可以优化医院资金配置，杜绝随意编制预算的现象。医院在立项、建库、入库等环节实现精细化管理，完善项目预算管理制度，将日常管理与制度相匹配，实现医院的预算管理目标。
2、强化科研项目预算的精细化
理论上，医院应该保持预算与科研项目的进度相一致。因此，医院须建立关于科研项目标准化的管理制度，攻克预算与科研进度脱节的难关。将科研项目申请与预算编制，科研项目开展与预算执行，科研项目考核与预算绩效评价一一对应，将整个项目的预算精细化，化整为零。比方说，当科研项目预算下达时，项目负责人不仅要对科研项目的实施了如指掌，还要对该项目的经费支出制定详细的计划。然后，将科研项目及其经费上报医院的科研部门，科研部门经过专家论证，对项目进行审核，财务部门对其经费支出进行评价，两部门全部通过的情况下，才能进行科研项目的实施。在执行过程中，科研部门与财务部门要不断地沟通、监督，定期核对科研进度与经费支出情况，防止脱节。
3、建立有效的预算评价指标
目前，我国医院的预算考核指标缺乏统一性，有的医院可能仅是定性的指标，有的可能仅是定量的指标，相关指标之间也缺乏可比性。在新医院财务制度的引领下，医院应该遵循理论联系实际的方法，按照重要性、相关性、可比性等的顺序，创新医院预算考核指标，从而实现全面的预算绩效评价。医院项目预算考核指标应该以项目目标为基础，结合实践数据，建立多层次的评价指标，并由医院专业的绩效评价人员进行考核，根据考核结果对发现的问题进行及时解决，实现预算指标的精细化。
三、信息化处理下的预算控制
早在20世纪90年代，我国医院的财务管理就进入信息化建设时代。随着信息技术的不断更新换代，新医院财务制度强调，医院必须建立专门的信息管理部门，将医院的外部市场信息与内部的财务预算控制进行结合，加快预算管理的创新步伐，实现提升医院经济效益的最终目标。
（一）我国预算管理信息化的现状
我国公立医院的预算管理信息化至今已有近20年的历史，信息化水平不断提高，从一开始的手工编制预算，耗费人力物力，效率低下，发展到运用会计核算软件，查询电子信息，节约了人力成本的同时，提高了预算的准确性与执行力。然而，医院的公益性的特征决定了其预算必须更加严谨，但是，目前公立医院的预算系统与其他系统存在断节现象，并没有对信息化处理下的预算进行有效地控制。并且，医院前台的经营系统（HiS系统）与后台的预算管理系统不关联，也使得公立医院的预算管理信息系统仅能勉强满足旧制度的要求，而新医院财务制度对其提出了更高的希望。
（二）在新医院财务制度的引领下，强化信息化预算的控制
1、思想上提升到更高的层次
要想实现预算管理信息化的最佳控制，首先要在思想上提升一个高度，强化对其的重视。我国公立医院的预算管理信息化仍在不断发展过程中，其中，起决定作用的当属医院的高级管理人员的观念，当其意识到信息化下预算控制的重要性，从医院的全局发展角度进行预算管理变革，才能制定出符合新医院财务制度的信息化预算控制规划。另外，医院的其他工作人员对于预算管理信息化的理解也是很关键的，全院齐心协力，通过绩效考核的方式，将预算管理信息化下的控制建设贯彻实施。
2、建立科学的预算管理信息系统
目前，财务管理信息系统鱼龙混杂，其科学性都有待考究，因此，医院在选财务预算软件时须谨慎，首选符合新医院财务制度要求的信息系统，其次对于系统的选择须有良好的信誉，并且拥有成功运用的实例，再者，各医院的实际经营业务参差不齐，对于通用的软件系统，各医院要发掘其开发功能，建立符合各医院自身实际经营的个性化系统，从而更好地实现对预算管理信息化的有效控制。相应地，对于医院负责预算管理的相关人员也要进行一定的技术培训，尤其要加强复合型人才的培育，对其在防范预算控制风险和应对实际预算信息化管理问题方面的能力进行提升，保障预算控制风险防范机制的有效建立。
3、政策引领、政府推进
国家政策为医院实现预算管理信息化指明了方向，地方政府则是医院建设预算管理信息化的助推器。各医院的预算管理必须遵循国家政策以及新医院财务制度，将预算管理信息化水平作为考核医院经营管理水平的一项指标，以此激励医院为取得更高的评级，强化对信息化预算管理的控制。公立医院属于事业单位，其重要领导人由政府任命，政府通过行政手段来推进预算管理信息化的建设工程，将该工程的建设作为领导考核的指标，从而使相关领导人在一定的压力下，带动医院信息化预算管理进行一场淋漓尽致的变革。
四、结束语
新医院财务制度下创新医院的全面预算管理，对于公立医院的管理变革，以及今后的财务管理研究，具有重要的理论以及实践意义。
参考文献：
[1]杨新英.浅析新《医院财务制度》下的医院全面预算管理[J].财会研究，2013（2）
医院管理制度考核细则篇4
贵州省骨科医院院办，贵州贵阳550002
[摘要]目的探讨在医院精细化管理中推行目标管理的价值和实际效果，为提高医院的管理水平提供参考。方法建立目标考核指标体系，按照《目标考核责任书》中确定的考核项目计算各科室的得分情况，由目标管理科汇总后公布考核结果。结果目标管理体系主要有临床科室、医技科室和职能科室等三个被考核对象，各科室均采用1000分制进行评分。参与考核的科室共48个，其中临床科室得分区间为865～930分，平均得分905分；医技科室得分区间为920～958分，平均得分938分；职能科室得分区间为920～984分，平均得分962分。结论目标管理是医院精细化管理的重要内容之一，实施目标管理可以提高医务人员的参与度和科室管理水平，推动医院可持续发展。
[
关键词]目标管理；精细化管理；医院；效果
[中图分类号]R197.3 [文献标识码]a [文章编号]1672-5654（2014）06（a）-0176-02
目标管理是一种为达到预期目的并通过组织、激励、控制和检查等手段实现该目的的管理方法，也是一种适应时展要求的现代管理理念[1]。近年来，目标管理已广泛应用于医院的全面质量管理中，对于提升医院的管理水平、医疗质量和综合实力具有重要意义[2]。目前，在等级医院评审中目标管理也是其中的一项条款。我院自2013年开展目标管理工作以来，在推进医院精细化管理等方面取得了良好的成效，现具体报道如下。
1实施原则与方法
1.1目标管理的制定和实施原则
1.1.1制定原则我院制定目标管理指标体系时遵循的主要原则如下：①可预期原则：在目标管理中制定的总体目标或科室具体管理目标时均具有预期实现的可能性。同时，目标必须具体、明确，可在限定时间内实现。②个性化原则：应从我院科室的具体情况出发，同时结合历年指标和当前的变化情况制定富有本院特色的目标管理指标体系。③全员参与原则：利于医院及科室全体医务人员共同参与，为目标奋斗时便于发挥全体职工的作用。
1.1.2实施原则①多元化和均衡性相结合。我院下设临床、医技和职能科室，各科室的具体情况不同，职能和职责也存在区别，制定目标考核体系时应充分考虑各科室的实际情况，制定相应的考核内容和标准，同时保持一定的均衡性。
②考核与自我测评相结合。除对基础指标进行客观考核外，各科室可设定自查评分表进行自我评价。
③客观、公正原则。在目标考核中，保证考核的客观、公正十分关键。可按照考核结果适当给予奖惩或与奖金相挂钩，鼓励各科室相互监督，相互促进；奖金按得分情况分配至科室之后，各科室主任有权对其进行二次分配，对科室的贡献越大获得的奖金也越多，以激发医务人员的积极性[3]；在目标考核中要让被考核人员享有知情权，促使其主动奋进[4]，不断完善自我，提高工作水平。
1.2方法
1.2.1建立目标考核体系①制定标准。建立目标考核体系时应遵循相关原则，同时从我院和各科室的实际情况出发，与各科室签订《2013年年度目标考核责任书》，同时参考《医院综合评审标准》、《科室规范化建设》等标准制定并逐步完善医院目标考核体系，见表1。
②各科室及相应指标的分值比例。各科室均采用1000分制，其中临床科室的医护质量（500分）、公共卫生（100分）、医院感染管理（100分）、后勤信息（60分）、效果评价（140分）等基础考核项目总分为900分，科室自查为100分；医技科室的医疗质量（200分）、医德医风（200分）、公共卫生（100分）、医院感染管理（150分）、后勤信息（200分）、效果评价（150分）等基础考核项目总分也为900分，科室自查100分；职能科室包括达标工作、管理督查、效果评价和职能职责及政令执行情况等4个考核项目。其中职能职责及政令执行情况500分，效果评价100分，达标工作和管理督查各200分。
1.2.2考核实施方法①各科室考核实施情况。临床和医技科室基础考核部分均由院办、医务科、感染管理科、护理部、科教科等职能科室负责执行，按所属项目分别对其进行考核；在科室自查方面，则参照科室目标责任书进行自查和评分。职能科室由目标管理科作为考核执行部门，达标工作、管理督查、效果评价等考核项目均根据科室目标责任书的评分规则进行评价；职能职责及政令执行情况由院领导考察后评分。
②计分方法。考核结果出来后由目标管理科汇总，然后公布各科室目标考核得分。
2结果
2.1考核总体情况
我院2013年共有39个科室参加了目标考核，分属于临床、医技和职能科室，临床科室18个，医技科室7个，职能科室14个。其中临床科室得分区间为865～930分，平均得分905分，有17个科室评分＞900分，占该类科室总数的94.44%；医技科室得分区间为920～958分，平均得分938分，所属科室评分均＞900分；职能科室得分区间为920～984分，平均得分962分，所属科室评分均＞900分，见表2。
2.2各考核项目评分情况
经科室自查发现，医技科室平均为95分，临床科室为94分，医技科室稍高；在基础考核方面，临床科室在医护质量、公共卫生和院内感染控制等医疗质量控制项目上的平均分为326分，医技科室为360分，医技科室评分高于临床科室；临床科室在后勤信息、效果评价等项目上的平均得分分别为20和68分，而医技科室分别为44和76分，医技科室评分也高于临床科室；临床科室平均加分22分，平均扣分17分，医技科室平均加分5分，平均扣分9分，医技科室均少于临床科室；职能科室2013年各科平均分为489分。从排序来看，医技科室评分较为靠前，临床科室则比较靠后，而管理类科室得分高于其他职能科室。
3讨论
实施目标管理后，与2012年相比，我院2013年的业务收入涨幅达48.13%，门急诊和住院人次同比分别增长70.9%和23.8%，手术台次增长89.44%。通过流程梳理后，我院2013年平均住院日从17.5缩短到15.7d，比2012年下降1.8d，床位周转率113.8%，疑难危重比例达到了49%，较2012年有所提高。同时，医院的内控建设、科室的单元化建设均得到了有效加强，明显提升了医护质量和医院的综合实力。实施目标管理后，我院的业务素质有明显提高，终末病历合格率和处方合格率均在96%以上，平均住院费用增幅有所下降，药品比例也得到了较好的控制。将主干病种进行梳理并纳入目标管理体系之中后，主干病种的收住率有了一定程度的提高，同时还基本形成了双向转诊体系，有效提升了医疗服务质量。此外，我院科室的执行力有所提升，为医院科学的发展提供了良好条件。
作为一种动态的、系统的管理活动[5]，目标管理在践行过程中需要全院职工的共同参与，共同为目标努力，不断总结实施过程中出现的问题并及时加以解决，为提高医院的精细化管理水平、创造良好的管理效益贡献力量。实施精细化管理的根本目的是提高医院的管理水平[6-7]，而目标管理是精细化管理的抓手，可激发医院医务人员的参与意识，提高科室管理水平，推动医院各项事业向前发展，值得借鉴和推广。
[
参考文献]
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[4]唐晓东．新医改下公立医院加强绩效管理的探讨[J].中国医院管理，2009，29(1)：15．
[5]胡永昌.医院目标管理的实践探讨[J].中国卫生质量管理.2010,17（2）：60-61.
[6]贺晓东.探讨精细化管理在医院管理中的运用[J].科技资讯，2013（33）：143.
医院管理制度考核细则篇5
[关键词]信息化；绩效管理；医院
随着医疗改革的逐步推进和深入，医院的精细化管理得到医疗行业的关注、重视，而绩效管理则是精细化管理的一个重要组成部分，其在医院管理中的重要性逐渐凸显出来[1]。信息化技术的快速发展使得医院的绩效管理开始从过去的定性管理走向如今的定量管理，通过定量数据的考核分析进行管理。因此，在医院绩效管理中，构建信息化平台势在必行。
1医院信息化管理概述
计算机技术从上世纪70年代末期开始被运用于医疗卫生领域，到90年代，部分医院已经结合本院经营管理实际情况，开发设计出有效的信息管理系统，如：医院信息系统（HiS系统）以及医院影像存档与通讯系统（paCS系统），主要是以财务收费和管理为主，而电子病历、优化医院放射科工作流程管理的软件（RiS）、医院放射信息管理系统（LiS）等系统则正在建设中。随着医疗卫生改革的推进，医院运营管理系统建设掀起热潮，一系列的运营管理信息系统开始进入到医疗卫生领域，如：人力资源管理系统、财务管理系统、物流管理系统、科研管理系统等。
2医院绩效管理应用信息化平台的必要性
在绩效管理方面，建立优绩优酬、多劳多得的薪酬分配体系是医院管理者的共识。但是由于没有统一的信息化平台，大量的医疗信息、经济信息处理还停留在手工层面，信息采集量严重不足，管理者无法深入到各个方面各个环节进行绩效管理。这就使得许多医院的绩效考核体系、激励机制、分配体系缺乏公正性、差异性、没有量化到个人考核，故而利用信息化平台实现绩效管理的改革创新十分必要。
2.1是顺应时展形势的必要选择
从国家宏观管理层次来说，国务院要求事业单位均实行绩效考核，而医疗改革则提出建立基于公益性的绩效考核体系，实现综合量化考核。利用信息化平善绩效管理体系，提高医务人员的工作积极性，提高医院的医疗水平，是顺应时展形势的必要选择。
2.2是医院现代化管理的方向
利用信息化平台实行绩效管理是医院现代化管理的方向，其已融入到医院管理中，是医院发展管理理论的创新，同时也符合医疗体制改革的相关要求，将会推动医院的可持续健康发展[2]。利用信息化平台在医院内部实现信息的自动传递、共享，且信息化平台能实现大量数据的规整管理，效率提高，从而解放劳力，提高工作质量。而且信息化平台披露的内容完整、准确，各个层次的管理者可利用绩效考核数据参与相关决策的制定[3]。如：通过绩效考核数据分析科室绩效管理中存在的问题，绩效激励机制是否起到激励医务人员的作用，从而迅速调整绩效激励方案，确保医务人员工作方向的清晰、目标的明确，及时发现隐患，提高医务人员的工作水平，提高医疗服务质量，使得患者的满意度提高，医务人员的满意度也提高，实现医院、医务人员、患者的三赢。
2.3强化医院运营管理的需要
医院的信息化平台积累了海量数据，并利用数据挖掘、分析处理、利用等，提高医院的精细化管理水平，关注医院的运营过程，并挖掘出医院运营的规律、发展趋势等，利用这些数据构建出医院绩效管理体系的指标库，实现科学的绩效考核，最大限度发挥绩效考核对于医务人员的激励作用，提高医院的整体绩效，提高医院的核心竞争力[4]。
3基于信息化平台的医院绩效管理研究
医院的绩效管理与普通企业不同，其基础是坚持医院的公益性、非营利性，结合关键指标法、平衡计分卡等，降低财务维度权重，提高医院运营、学习成长等维度的权重，同时加入公益性维度，重视医院的服务内容以及服务过程，将医疗服务质量放在第一位，通过绩效管理提高医疗服务质量。
3.1医疗信息的精细化
第一，医疗项目的执行信息。给患者提供医疗服务过程中，执行人信息的精细化程度决定了绩效考核的深度。若在医疗项目执行过程中没有准确记录参与各项项目执行的执行人信息，那么医务人员的个人业绩将得不到准确的显示、体现。例如：在对某一患者进行治疗过程中，有多个医生参与其中，如：初诊医生、主治医生、处方医生、手术主刀医生等，这些医生不是一个人。又如：在给患者做Ct增强扫描检查过程中，参与其中的人员有注射护士、扫描技术员、阅片医生、审查医生等，这些执行员的工作绩效是不同的，准确记录不同操作的执行人信息有助于明确体现出不同医务人员的个人工作绩效，从而确保绩效考核的公平性、科学性。第二，医疗过程中的信息。过去医院的绩效考核指标一般是比较笼统的指标，并没有深入到具体的岗位制定指标，如：住院人次、门诊人次等，而医院提供的医疗服务过程非常复杂，笼统的指标并不能准确衡量个人工作绩效，这就使得部分医生更加倾向于对病情简单的患者进行诊治，这不利于医院整体医疗服务水平的提高。在信息化平台下，医疗过程中的信息要详细记录，如：患者的病种信息、治疗方案、治疗技术、检查项目等信息。信息化平台将医院中使用的手术麻醉信息系统、病理信息系统、RiS、LiS等信息管理系统进行整合，体现出以患者为中心，完整记录医疗行为信息，信息平台利用数据挖掘技术对采集到的数据进行处理，最终服务于各种绩效考核报表、多维分析等。如：利用信息化平台的数据对医务人员的工作量进行计算，将合理用药、临床路径、可控成本、个人积分奖惩等作为专项考核内容，依据确定的绩效奖金计算方法进行计算，进行科学的绩效考核[5]。而各种信息的记录完整、精细化则是保证绩效考核顺利进行的关键。例如：该院启动医师的医疗组长负责制的改革，医疗服务最重要，医生是关键，所以从2007年建立了医疗组长负责制的管理架构。所有的资源按照医疗组来配置，所有的质量指标、效率指标、费用指标全部按照医疗组、按照医生个人进行考核。奖酬金也逐步按照医院直接发到每个医生手里，依次分配考核。哪些医生能够做组长，这个非常重要，就是组长医生制。目前已在我院的消化内科、中医科、男科、内分泌科等科室实行。由于我们医院有医疗、教学、科研等等各个职称系列，科研做得好，教学做得好，评了正高，不一定能作医生的组长，作医生的组长必须要有足够的临床经历，包括规培的时间、专科医师培训的时间以及在这个专业从业的时间，由授权委员会确认，必须保证足够的临床工作时间。组长做得不好，就可能被取消授权，被别人顶替。因此在这种医疗组长负责制下，全体医师的工作积极性被调动起来，主动去学习新知识，掌握新医疗技术，提高自身的医疗技能水平，从而持之以恒地提高我院整体绩效。
3.2建立信息联动机制
利用信息化平台实现医院各类信息管理系统的整合，并将数据进行整合处理，对数据进行统一维护。如：当某些数据资料需要更改时，在信息化平台实现与其相关所有数据的相关变动。而在绩效考核前，关于人事变动的相关信息，由人事管理部门进行维护，如：人员的科室间调动、人员的考勤信息维护、人员的工作量、人力成本等，对这些数据进行规整维护，为绩效考核提供准确的数据信息。另外，信息联动机制还要及时进行核算单元信息、岗位信息、人员基础信息等的联动，明确责任部门、责任人、维护节点、信息审核部门和负责人、维护结构以及反馈等。
3.3逐一对应考核单元与内容
在信息化平台上，绩效考核系统连接到医院的各个信息系统中，准确核算出相关数据，将采集到数据直接核算到各个核算单元中，而信息联动机制则实现信息系统中数据的一致化，以免出现不同子系统之间同一类数据的矛盾等现象。先将医院的临床科室、医技科室进行分解，如：分成护理组、医疗组、个人等，并对应相应的考核单元，在不同的考核单元中，针对岗位职责、任务、要求等设定相应的绩效考核标准，明确规定各个岗位的绩效考核内容、规范、评估方法等，确保及时进行信息化的绩效考核。同时医院相关部门还可将某一时间段内的业绩、运营数据等进行定性、定量分析，并进行不同时间段的对比研究，了解医院运营管理、人力资源管理等方面存在的问题，及时进行调整和改进。而且，在信息化平台上，护理组、医技科室、医疗组等人员可查询自身的相关信息，了解自己以及本小组成员的个人绩效考核指标完成情况，并进行个人与小组的业绩对比，了解自身存在的问题，在同事的帮助下不断进步。
3.4建立科室考核指标体系
第一，医疗服务质量指标。利用信息化平台对每个患者在我院接受治疗的各项信息进行采集，如：手术计划、治疗方案、住院时间、用药效果等，设置无菌切口愈合率、患者满意度等页数考核指标。同时对这些指标权重进行合理分析，确保绩效考核的科学性[6]。第二，医疗服务指标。对医务人员的医疗服务过程进行量化，并制定相应的奖惩制度，激发医务人员的工作积极性，提高医疗服务质量。如：门诊首诊负责制、住院患者病情沟通机制、大处方制度、风险流程管理等[7]。第三，医德医风考核指标。由医院的人力资源部门、医务部、财经部等对各科室的医德医风进行考核，建立患者满意度测评标准，同时设立个人医德医风考核测评体系，分成德、勤、能、绩四个维度，每个维度设定一些条目，并赋予相应的分值，一旦出现违规行为，则按照相应的责任条款予以相应的量化扣分，最后形成每个维度的总分，形成医务人员医德医风考核得分。
3.5建立信息化平台维护机制
基于信息化平台的绩效管理从绩效计划、沟通、考核、评价、反馈各个环节中均通过信息化平成，为充分发挥信息化平台的优势，提高医院绩效管理成效，还应建立该平台的长效维护机制。如：建立Kpi指标库、维护库，为绩效考核提供数据依据，帮助相关管理人员动态化了解绩效考核状况，通过对比分析了解到当前绩效考核工作中存在的缺陷和漏洞，并改进完善，随时根据实际情况调整考核维度、考核指标等[8]。而且维度库、Kpi指标库同时为医院的绩效管理工作提供了参考的样本。其中，Kpi指标库的数据值主要来源于两个方面，一个是来自医院业务系统，如：每个床位的业务收入、药品比重、门诊收费水平、患者的平均住院时间等，这类数据客观、准确、可信。另一个方面则是考核者的手工录入数据，如：科室综合管理、环境规范、执行规章制度等，这类数据存在较强的个人主观色彩，应尽可能以量化的方式采集这类数据，并利用信息化平台提高数据的可靠性、客观性。通过这些数据不断充实、改进、完善Kpi指标库，并结合本院各项业务运营的实际情况实时调整考核指标体系，充分发挥绩效考核的激励作用，提高医院的整体绩效。
4结语
信息化管理是医院绩效管理的必然发展趋势，也是当前各大医院提高绩效管理效率，充分发挥人力资源优势的重要方法之一，本文结合实践工作经验提出几点利用信息化平台加强医院绩效管理的建议，希望对同行有所帮助，希望不断推动医院信息化平台建设发展，为医院绩效管理助力。
[参考文献]
[1]周莹,袁汇亢,易利华,等.构建医院精细化绩效考核方法初探[J].中华医院管理杂志,2015(5):350-352.
[2]彭玉春,范翠国,石继海,等.综合性医院运用信息化平台开展绩效考核管理的必要性[J].北方经济,2013(2):82-83.
[3]郗群,李睿,刘立善,等.医院运营管理中绩效考核系统的设计与实现[J].中国数字医学,2014(10):22-25.
[4]刘静.医院科室绩效考核体系建设研究[J].亚太传统医药,2014,10(11):132-133.
[5]徐春姣.利用信息化平台加强医院绩效管理分析[J].经济师,2014(8):257,259.
[6]曹莉,樊俊芝,李婧,等.我院科室绩效考核系统的建立与应用[J].中国医疗设备,2014(2):80-82.
[7]郑舒文,王艾,赫捷,等.临床科室绩效考核基础指标的建立和实施[J].中国肿瘤,2011,20(9):665-669.
医院管理制度考核细则篇6
关键词:创新；服务型；医院；绩效考核
一、明确服务型医院绩效考核构建原则
(一)兼顾效益与公平原则
医院根据业务和管理需要，将科室分成了外科系统、内科系统、医技科室、职能管理和辅助后勤科室。每个科室所需要的医技水平、承担的责任、风险程度、创造的效益等各不相同。在对不同科室设计绩效考核方案时，既要综合效益原则，也要结合各个科室的岗位难度和责任大小等，对绩效考核的物质奖励进行区分，例如，医院的医技科室相比于临床科室而言，其依靠医院的设备为医院创造的效益更多，但是临床科室却付出了更多的努力和承担了更大的工作量，因此，这就需要兼顾公平性原则，让临床科室的总体奖励权重要高于医技科室，进而激励临床科室的工作积极性。另外，还要区分医护人员之间的收入差距，充分体现出医院的核心资源——医生的价值，让医生成为医院的核心竞争力。
(二)体现出服务目标原则
如火如荼地进行的医疗改革工作，让看病难，看病贵和医生不耐烦的状态有所缓解，医院本是服务机构，为人民群众的健康体魄而服务，但是由于医生工作量大，报酬与工作量不匹配等，使得医生在面对病患时缺乏耐心，而病患在面对医生时，又缺乏信任感，导致一边是医生在抱怨“加班加点，工资低”，一边是病患在感叹“看病难，看病贵，还得塞红包”。为解决医生在病患中的形象，也为了适应医疗改革的要求，服务型医院在构建绩效考核方案时，需要将医护人员的服务能力和服务态度融入其中，从而引导医护人员树立服务意识，提高服务水平。
(三)达到激励性效果原则
绩效考核除了体现出公平公正性外，还需要体现出强有力的激励效果。医院对各个科室根据岗位职责、工作难度、风险和责任大小等，构建绩效考核方案后，在兼顾效益公平的情况下，拉开医生和护士，各个科室之间的奖励报酬，但也同样也需要给予一个可观的奖励金额，让表现特别优秀的科室，医护人员，在丰厚的报酬下，能够为了获得较为可观的收入，而不断提高自己的医疗水平、科研水平和服务水平，从而推动服务型医院的良好发展。
二、构建服务型医院绩效考核方案
(一)确定考核指标
医院应将各个科室的主要岗位职责和要达到的管理目标进行明确，再邀请一批专业化、影响力高的专家，根据医院对各个科室所提出的要求，进行指标的梳理，通过多次分析与研究，最终在众多指标中，筛选出最能体现考核目标的各项指标，在总体指标明确之后，在对实现各个指标的分级指标进行细化，使各项指标具有可操作性和易于评分性，在初步指标确定后，经过反复的测试和总结，最终制定可以用于实践的考核指标。
(二)确定考核
权重服务型医院对各项指标的权重确定，需要根据绩效考核设计原则，侧重突出服务型医院所需考查的指标重点，权重数值的确定可以采取专家集体决策的层次分析法，这样可以避免领导或决策者全凭个人工作经验来进行主观性判断，规避了决策的随意性和部分风险问题。专家通过定性与定量相结合的措施，以更加科学的方法来明确各个科室和各个岗位的指标权重。
(三)制定考核
目标值医院对各个科室的考核目标基于医院对各个科室每年、每季度所制定的任务目标上，医院根据各个科室的历年完成数据、同等类型医院各个科室的数据以及医院管理局制定的指标，为各个科室制定一个总体完成计划，然后再将各个计划细分为季度，再从第一季度开始，将季度目标分解成月目标，待第一季度的月目标完成后，根据第一季度的月目标，调整第二季度的目标，以此类推，以动态化的目标制定方式，使目标更加接近于实际情况，从而使各个科室的医护人员能够在尽全力努力后，达到考核目标，获得相应的考核奖励。
参考文献：
医院管理制度考核细则篇7
关键词：公立医院财务精细化管理
财务精细化管理是现代财务管理发展的方向，财政部于2009年出台了《关于推进财政科学化精细化管理的指导意见》，对推进财政科学化精细化管理作了全面部署。该指导意见的出台对公立医院的财务精细化管理具有极大的指导作用。随着公立医院改革试点工作的稳步推进，医院应不断增强财务精细化管理水平，提高经营效益，走优质、高效、低耗的可持续发展之路。精细化管理的核心在于，以单位发展的目标为导向，实行刚性的制度，规范人的行为，强调责任的落实，以形成优良的执行文化，达到增效的目的。
一、公立医院财务精细化管理的主要内容
（一）完善财务规章制度，制度建设精细化管理
医院应建立健全覆盖各个层面的财务规章制度，规范的财务管理程序贯穿于制度之中，存在于医院经济活动的整个过程。其中包括合理设置岗位，明确职责分工，建立相互制约机制；严格各项费用开支标准和审批权限；合法合理的财产物资管理制度、收款票据管理制度、财务会计报告制度、会计信息管理制度、基本建设财务管理制度等，通过完善财务管理制度，形成既相互分离同时又相互牵制的管理流程。目前，很多医院制度过于笼统，定义较为模糊，执行制度的人员往往无所适从，财务精细化管理必须要有精细化的财务规章制度的保障，制度要具体、细化，适合本医院实际情况；并且要便于理解、便于操作、便于考核，符合内部控制的要求。财务规章制度应与时俱进，根据政策的变动及时修订，在实际操作中，不断收集和细化各个层面的规章制度、具体管理办法和操作细则，持续改进。
（二）构建全面预算体系，预算精细化管理
预算是指医院按照国家有关规定，根据事业发展计划和目标编制的年度收支计划。医院财务制度规定，医院要实行全面预算管理，建立健全预算管理制度，包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析、考核等制度，构建全面预算体系。首先预算编制要精细化，提高收入预算编制的准确性，细化基本支出与项目支出预算，尽可能做到编制细、执行严、追加少，增加预算的刚性。其次预算的执行与控制要精细化，严格执行批复的预算，合理分解指标，细化分解到科室，将各项成本、费用特别是可控部分细化到最末端，杜绝人为浪费现象，对收入项目要有目标，对成本项目要有控制指标；实时监控预算的执行情况，实现预算管理软件与医院其他管理系统的对接，让管理层与各执行部门及时了解预算的执行情况，发现问题，及时应对。最后要对预算执行的结果要进行分析和考核，建立与年终评比、内部收入分配挂钩机制，真正达到开源节流、增收节支的目的。
（三）实行全成本核算，成本精细化管理
随着医改方案的出台，医院的经费来源与保障方式将发生变化，虽然政府拨款会相对增加，但实施药品零差价，以药养医的局面将被打破，对公立医院造成的冲击与影响将会非常巨大。在这种大环境下，以市场拓展为主导的粗放型模式来增加医院盈利已明显不能适应时代的需求，走内涵建设的道路，加强成本管理，有效降低医疗费用才是必由之路。财政部、卫生部新颁布于2012年1月1日起实施的《医院财务制度》、《医院会计制度》，首次系统地对成本管理提出了明确的要求，加强全成本核算，完善科室成本、项目成本与病种成本核算的管理。要求正确计算医疗服务成本，及时准确提供科室、诊疗项目、病种等成本信息；在收集、整理和分析成本信息的基础上，发现成本控制存在的问题，并采取有效措施控制成本。通过精细化成本核算，既有利于优化人、财、物的配置，提高资源利用效率，促使职工自觉增收节支，深挖内部潜力；也有利于医院作出科学的成本决策，降低医疗与行政成本，降低成本开支，推动医院整体良性运转，积累医院发展资金，促进社会效益和经济效益的提高。
二、公立医院财务精细化管理的主要措施
（一）加强财务信息化建设
财务精细化管理对医院信息管理系统提出了很高的要求。加强财务信息化建设，是财务精细化管理的必要手段与重要方式，也是推进财务精细化技术管理方法实行的前提。医院要购置适合的、先进的信息处理系统，整合基于医院信息系统（HiS）的门诊、住院、设备、后勤、统计系统和财务核算系统的信息，整合人力资源系统、资产管理系统、电子病历系统等信息，形成服务、人事、财会等众多子系统高度集成的管理信息系统，为医院的财务精细化管理提供充分的信息支持。同时加快会计电算化从核算型向管理型转变，通过信息化建设实现资源共享，为财务精细化管理提供可靠的技术支持，提高工作效率。
（二）发挥内部审计作用
公立医院既面临着前所未有的发展机遇，也面临着空前严峻的挑战。内部审计如何在机遇与挑战同在、动力与压力并存的新形势下，充分发挥其在预算执行、成本控制、风险管理、内部控制中的建设性作用，促进医院又快又好发展，成为摆在我们面前的一个重要科题。医院内部审计只有在领导的高度重视、各职能部门的积极配合与干部职工理解支持下，通过自身的不懈努力，深入推进以“风险为导向、控制为主线、增值为目的”的各类审计，对发现的问题及财务管理的薄弱环节及时整改，才能发挥审计成效，保障医院全面协调可持续发展。
（三）强化财务队伍建设
为了实行财务精细化管理，使医院财务管理水平上一个新台阶，强化队伍建设，提升财务人员的综合素质是关键。财务人员必须加强思想道德建设，依据国家法律法规和财经纪律规范财务行为，提高财务人员敬业爱岗精神和为医疗工作服务的全局意识。随着公立医院改革的推进，财会工作出现了很多新问题、新现象，不断涌现的新理论、新业务、新规则和新方法对医院财务人员业务能力要求越来越高，业务知识的学习、积累至关重要。财务人员只有通过不断学习，多渠道多方式获取知识，进一步提高理论素养和业务能力水平，只有及时汲取新知，财会人员才能跟上时代的步伐，才能适应新形势下工作的需要。医院应根据实际需要，及时充实和调整财务人员，培养财务领军人物，带出财务后备力量，使财务岗位适应医院管理和人才流动机制的需要。
参考文献：
[1]古继洪，中铁大桥局集团公司实施内部审计的体会[J]，财务与会计，2010（10）
医院管理制度考核细则篇8
摘要：在进行医疗卫生改革的工作中，最重要的一项改革工作就是对员工收入实行绩效工资管理制度。自改革开放以来，我国的医院在各方面的发展均取得巨大的进步，但很多医院现在实行着的绩效考核制度依然存在众多的问题。为使得绩效工资分配制度的改革在我国医院中能较为有序地进行着，我们应该对我国的医院绩效工资分配制度中存在的问题和不足进行研究分析，而后针对其症状进行有效的改善。
关键词：事业单位绩效工资分配医疗卫生改革
一般来讲，医院的绩效工资，是以医院工作人员的工作业绩作为发放依据的一种劳动报酬，绩效工资制度在实践操作中往往不易操作，更多的是依据员工的绩效而增发的奖励性工资。医院绩效工资分配是医院管理的一种重要的手段，若合理操作可很好地调动全院人员的工作积极性，提高人员的工作效率。本文将对现行各医院的绩效工资管理制度中存在的一些问题进行分析和讨论。
一、我国医院岗位绩效工资分配制度现状
在我国大多数的医院在奖金核算过程中，都会把收支结余的比例来为工作人员发放奖金，把这种方式作为科室获取奖金的主要依据；一些医院会采用收入的多数来对员工奖金进行定量，按照平均分配的原则来对奖金进行分配，或者是只要是医院员工多少都会发放奖金的原则。这样的奖金分配方式往往只能在一定的程度上调动员工的工作积极性，而不利于医院长期的稳定发展。比如容易导致员工的价值观取向出现错误、违背以病人为中心的宗旨等。在绩效工作的分配过程中，医院应该充分以员工的能力和绩效为向导，体现员工薪酬的多少，以效率和公平为原则，把能力和贡献作为绩效工资分配的主要因素，从而可达到鼓励和维系人才的目的。同时在绩效工资分配的过程中应该遵循以人为本的原则，全力推进医院管理、专业技术、工勤技能的共同协调发展，让医院所有医护人员，共同享受事业发展的丰硕成功，使广大医护人员各尽其能，共同为医院发展作出应有的贡献。
二、绩效工资分配过程中存在的问题
1.领导对绩效工资的分配工作不够重视。一些医院领导对医院的绩效管理不够重视，没有充分认识到绩效管理对医院发展壮大的重要意义，盲目地认为奖金是以绩效工作的形式表现出来就可以，而没有对绩效管理工作进行周密的部署，在绩效工作的考核中没有没有制定出一套完善的制度。因此绩效工资的发放制度在实际上也就只是流于形式，没有充分发挥激励工作人员积极向上的作用。
2.绩效工资的具体标准难以确定。由于医院性质与企业不同，没有比较容易把握的产品质量，医院中很多岗位的工作质量难以把控，在医疗质量、贡献大小、患者满意度、护理服务质量与部门效益等方面均没有统一的评定标准，很难对相关指标进行量化。医院的指标往往制度比较详细，落实困难度高，在绩效指标分解上存在着量化困难的问题。
3.绩效工资指标不够细化。医院的绩效管理面比较广、岗位构成比较复杂、指标的量化比较困难，而且很多医院在绩效考核方面不能详细规划，因此他们在绩效工资的分配方式上基本上还处于平均分配的层次。虽然很多医院在绩效分配方案上是提倡多劳多得的，但在实际上各科室或同科室各岗位的效益和工作量上肯定是有较大区别的，但很多医院同科室的医护人员，大多数是在平均分配奖金，对于有比较突出成绩或工作在关键性岗位上的工作人员的奖金在分配上才会得到一定照顾。这会造成奖励不到位的现象，不能对工作人员起到充分的激励作用。
三、对改进绩效工资分配制度的建议
1.提高管理人员对绩效工作分配方式的重视程度。绩效工资制度的合理应用不仅能有效提高医院员工的工作积极性，同时对医院的可持续发展也有着十分重要的意义。医院的领导应该充分提高对绩效工资制度的认识，将绩效工资制度切实地落到实处，根据医院的情况研究制定出一套可行合理的绩效工资分配制度，将绩效考核与员工的培训、人力资源配置、晋升等进行密切结合。同时，医院领导还有对绩效工资分配制度的具体落实情况进行长时间的跟进监督。
2.对绩效工资考核的指标进行细化。充分发挥员工的工作潜能可有效保障医院的长远战略目标，绩效工资的合理分配可更加科学合理的提高员工工作的积极性。医院制定详细的员工绩效考核标准可让员工感受到工作的巨大压力和竞争，从而激励员工的工作热情。
3.对绩效工作的考核标准进行量化。在医疗服务过程中，服务的质量没有一个比较统一的标准，难以进行量化处理。当医院可通过对人均工作量来对运行效率进行考核，确定对医院的贡献率的大小，考核指标越细，对绩效考核越全面；考核标准越量化，对绩效工资的评定依据越充分。
四、讨论
按照马克思的劳动论来讲，绩效工资主要根据劳动者的创造成果计算薪酬的工资制度，是典型的以劳动成果论英雄的工资支付方式。绩效工资从本义上来讲是根据工作的成绩和劳动效率来计算劳动报酬的。绩效工资是以员工绩效的有效考核为基础，实现将工资与考核相结合的工资结算模式。而一个医院的的绩效工资制度的运用，与医院全体员工的切身利益密切相关，其具有很强的政策性。若医院的绩效工资分配制度使用合理可显著提高员工的工作水平和工作效率。因此医院的主要领导要充分认识到这项工作的重要性，对绩效工资的分配管理工作进行周密的安排部署，对各方面的关系进行妥善处理，将绩效工资分配制度切实落实到实际的医院管理工作中去。
参考文献
[1]高飞.医院绩效工资分配中的问题及对策分析[J].财经界,2012(6):275-276
医院管理制度考核细则篇9
一、完善医疗制度，规范医院管理。
医院按照管理年活动的要求，在原有规章制度的基础上，重新制定了行政、医疗、护理、财务、职责五大类规章制度。为确保制度的落实，还制定了明确的考核细则，如《临床医疗考核细则》、《临床医技考核细则》、《护理质量考核细则》、《服务质量考核细则》等。内容涉及依法执业、医疗质量、医疗安全、传染病防治、药事管理、仪器设备、医疗用品、医院感染、突发公共卫生事件应急预案等方面。
二、狠抓医疗质量，确保医疗安全。
10年医院重新调整了医疗质量管理委员会和科室质控两级网络，形成了院控、科控质量管理体系。同时，加强了药事管理委员会对临床用药的监管力度及院感的监测力度，基本构建了医院的医疗质量管理和持续改进组织体系。
按照《医疗质量考评实施办法》，医院明确了医疗质量奖罚制度，每月检查测评，按分数计发绩效奖。院长作为医疗质量、医疗安全第一责任人，坚持把医疗质量与医疗安全工作列入日常工作重要议程，利用全院行政业务大查房、百分比考核、医疗质量测评，对所发现的质量问题以及不安全的隐患及时通报、分析、测评，提出可行性整改意见。组织医务科、质控办、护理部、院感科等职能科室负责人每月不定期抽查各科的质量管理及医疗文书、合理用药、医疗操作规程等方面的情况，尤其重视对急、危、重病人，重大手术病人及输血病人实行重点监测管理。对发现的问题及时反馈，督促整改；各临床科室负责人认真实施医院十三大《核心医疗制度》，并定期开展业务学习、疑难病历讨论、死亡病历讨论、会诊、术前讨论、新技术新项目开展，同时作好医疗差错事故地登记、严格交接班记录等。
为确保医疗安全，每年院方与各科室主任签订《目标管理责任书》，其中，明确了医疗安全责任、要求、目标和奖惩措施。认真接受患者的投诉，做到有记录、有处理、有反馈。由于各项安全防范措施到位，医院管理年活动开展以来，医院没有发生重大差错，杜绝了事故的发生。
三、完善服务功能，提升医疗水平。
为应对突发性公共卫生事件，我院拟定了突发性的公共卫生应急预案和急、危、重病人抢救应急预案，提高了急、危、重症病人的抢救成功率和治愈率。至今年5月建立急诊抢救室，截止目前，已收治急、危、重症病人103人次，有力提升了医疗急救能力。
为了更好地服务于广大人民群众，医院不断增强服务意识，提高服务质量和技术水平。与国内多家权威医疗机构保持技术协作和人才共享优势，特邀武汉同济医院、协和医院、省妇幼保健院、省人民医院专家坐诊，担任学科带头人；全力打造了一系列特色科室，基本满足了病人常见病、多发病、疑难杂病诊疗的需求；倡导“无痛微创”的特色治疗。在原有医疗设备的基础上新配置腹腔镜、宫腔镜、膀胱镜、大型c臂x光机等前沿科技设备，一系列妇科、外科、不孕不育科的微创手术应用于临床，服务于新农合。并成功开展颈椎/胸椎等管内肿瘤摘除术等多项大型骨、外科疑难手术，手术效果达到国内先进水平。
四、减轻群众负担，做好民心工程。
医院管理制度考核细则篇10
关键词：医院；财务管理；精细化
财务管理决定着医院经济发展的走向。医疗市场的新形势下，传统的会计管理模式逐渐暴露出了种种弊端，而医院内、外所施加的压力也越来越大，生存和发展的资金基本源于自身的积累，向管理要效益成为医院必然的要求。应运而生的财务精细化管理模式，对于解决现今医院财务工作中所存在的问题有着积极意义，加强医院的内部经营管理，医院财务管理精细化工作必须提上重要日程[1]。
1.财务管理精细化的内涵
财务管理精细化的内涵实质上是一种现代的管理学概念。精细化是一种理念，是一种意识，更是一种高质的管理方法与手段。财务管理精细化又可称为财务管理精益化，该理论源于20世纪90年代初在西方发达国家所盛行的一种管理理念。本质上来说，财务管理精细化由传统的财务管理基础上发展而来，只不过对“精益”更为强调而已。其所谓的“精”体现在质量上，追求所有工作都应完成得尽善尽美并精益求精；而“益”则主要体现在成本和效益上，争取收益最大化是其关键点[2]。更具体地说，所谓财务管理精细化，是指对财务管理的每一项具体的业务、每个一个岗位，都需要建立起一套相应的业务规范和工作流程，将财务的管理触角延伸到医院的各个领域，真正实现管理零死角，深挖财务管理活动潜在的效益和价值。
2.医院财务管理精细化的必要性
收入来源自筹比例的逐渐提高。优化资源配置、降低医疗成本、提高竞争力、健康持续发展成为现行医院管理层最关注的问题，这就很好的解释了医院财务管理精细化的必要性与可行性。首先，财务管理精细化的实施能够促进医院财务管理水平大幅的提高，让医院财务工作从记账核算型转变为经营管理型，使财务工作从事后的静态核算转变为全方位、全过程的动态控制，更促使财务工作的作风从机关型转变为服务型。其次，医院财务管理精细化模式能够非常直接且有效的体现医院的经营成果，为管理层输出有效的会计信息，让决策层以此为凭而做出正确的调整与定位，解决问题、指明道路，为医院实现经济效益与社会效益双丰收。
3.医院财务管理精细化的要素
跟企业一样，医院经营效益的提高具有“开源”和“节流”两个要素，医院财务管理精细化更是应该紧抓这两个关键点。财务管理的目的是提高医院的各项效益指标，点滴皆资源，财务管理精细化就是要着眼于“细”，从“细”上挖掘“节支创收”，由“细”而做“精”，从而达到提高医院经营管理效益的目的。
3.1财务管理精细化如何“开源”
首先，医疗服务价格的管理是关键。医疗服务收费项目关系的是医院收入的来源，其重要性不言而喻，医院应设立专职物价岗位，职责包括：一是防止“漏收”与“多收”的现象，“漏收”行为将直接导致医院损失经济利益，而“多收”行为则违反物价部门规定，医院的社会形象也将遭受损害，直接影响医院的经济效益与社会效益；二是对新增的医疗服务项目申报及时更新，为医院的自身“创收”注入新鲜血液。其次，充分利用资金的使用效益是要点。医院的现金净流量非常充裕，出于对防止国有资产流失的谨慎考虑，新医院会计制度对利用医院资金投资及使用有严格的限制，确保在不违反政策规定和医院正常运转的基本前题下，财务部门可以最大限度地挖掘资金的使用效益，如：利用银行汇率差调整借贷额度、将短期内不活动的资金转为定期、银行票证等金融工具的灵活使用、加强收费管理以降低医保扣款比率、往来应付款项安排合理的分期付款等等[3]。
3.2财务管理精细化如何“节流”
财务管理精细化另一个关键的目标就是降低成本，而成本核算是体现医院经济管理水平最有效的一种手段，我们应该摆正医疗成本核算工作重要位置，实行以医疗质量为中心、以科室全成本核算为基础、以社会效益为准则的管理办法，控制成本形成和发生过程，分析对比各类医院成本升降的变动趋势，发现影响成本的种种因素，采取相应对策，对医疗成本费用进行有效地控制[4]。并从建立和完善医院内部考核机制入手，将成本核算、业务工作与考核体系的有机结合，探索预算管理与内部成本核算相融之道，推动医院内部成本核算与考评相结合的激励机制，最终实现支出管理的精细化。
3.2.1人员成本管理的精细化
医院成本支出中的很重要的一项是人力成本，人员是医院构成的基本要素之一，人员经费作为医院的一项固定成本支出，对其管理不仅需财务部门严格把控，还需要获得全院各部门的支持与配合。严格安排人力成本，控制不合理经费使用，财务部门要注意将医院所发生的每一笔人力成本业务细化到个人，精确核算到部门，医院人事部门紧密合作，提供相应的人员考勤资料，各科医生的出诊安排等，做到真实准确核算各个部门的人员成本，及时结算个人的收入数额，确保医院的绩效考核数据的真实性与准确性，避免人为的不合理和不公平。
3.2.2固定资产成本管理的精细化
固定资产是医院发展和正常运行的基础，其特点是金额较大、回收期较长。固定资产成本管理精细化应从购进、使用维护、处置三方面入手。购进的管理，主要是对固定资产投资的预算管理，必需先预算后支出，对大型医疗设备投资的可行性加强分析调研，科学决策，防止重复投资导致的资金的浪费，确保国有资金的安全有效，加强对固定资产投资采购付款环节的管理，充分利用财务杠杆原理，提高资金的使用效益。使用和维护管理，重点是要提高医院的固定资产使用效率，每年定期对所有固定资产进行盘点，借助信息化手段全面监控资产的使用状况，将资产的管理职责直接落实到使用部门，管理部门应定期对各类固定资产的使用情况进行分析，提出意见和建议，从而实现固定资产的使用价值。处置的管理，就是要规范固定资产处理流程，资料要完整，报废及转售等手续要齐全，相关责任的要追究到部门甚至个人。固定资产财务管理精细化工作具有潜力可挖，使用科室、管理科室、财务科室三方人员，势必共同协力，谨慎对待购入设备、更新改造等固定资产投资，后续资产维修维护更应严格把关，找准固定资产投入产出的平衡点，才能发挥固定资产的最大获益能力。
3.2.3卫耗材成本管理的精细化
医院卫耗材品种多、数量大、流动频，是医院运行的物质基础，属于变动成本。与固定资产管理相似的是，卫耗材成本管理的关键在于加强预算管理，将材料物资的预算细化到具体品种和类别，对科室需求有指导性，防止盲目性采购，医院对各类材料物资必需进行宏观总额控制，防止的浪费。对卫耗材的采购、出入库流程有严格控制，包括申请、审批、、询价、验收、入库、出库、付款、盘点等过程。依托现代化信息平台，实现对卫耗材全程监控，保证数据流与物资流的一致性和同步性，提高材料物资的管理水平与效率。卫耗材财务管理精细化的另一要素，还包括对其最优库存的管理。就是在确保医院能够正常运行并对突发事件能够应急处理的前提下，利用科学的方法计算出卫耗材的最优库存量，降低因卫耗材库存而占用的医院资金，从而节约医院保管成本[5]。
3.2.4药品成本管理的精细化
药品成本属于医院的变动成本，计入库存物资管理。随着医疗技术的提高及病种的变化，药品的种类也在快速增长，更新换代速度也极快。对医院药品会计实施精细化管理，要做到严控采购、杜绝浪费、加速周转。首先要严控对药品的采购，按照国家规范控制药品采购的方式与渠道、品种和数量，对药品的采购监督实行低库存、少损耗、高周转的原则，杜绝物资的浪费，更要杜绝盗窃贪污行为。严控药品的领用、使用，加强二级库存的监督管理，明确科室的管理药品责任人。控制库存量，减少保管成本投入，降低购入成本，从而提高资金流动率。
4.医院财务管理精细化的条件
4.1医院的重视与全员的参与
医院能够实现财务管理的精细化，仅靠财务部门无法完成，医院所有部门的紧密配合非常重要，各部门和职工的职责必须要明确，医院管理层的加大重视，多方配合。但财务管理工作始终要靠财务人来完成，财务管理精细化就是要在各相关环节建立激励机制、监督机制，实现一种人本化管理。
4.2制度的完善与执行的力度
财务管理精细化很重要一个内容就是制度的细化，建立完善的医院财务制度，是对人、物、行为最好的管理方式之一，也是财务人员工作的准绳。财务管理制度的精细化主要体现在会计核算制度的统一、会计操作制度的规范、财务管理制度的健全上。我院结合《事业单位会计制度》、《新医院会计制度》等规章制度，规范了如《财务科工作制度》、《财务科人员职责》等2类共78项财务制度，真正将制度细化到每一项业务和工作当中，做到有章可循、有法可依。同时配合内审物价部门制定的《审计制度》、《物价制度》等9项内部制度，进行规范化管理，同时加强内部考核、加大监督力度、利用制约机制充分发挥医院的内部审计作用。
4.3素质的提高与能力的提升
财务管理精细化对人员的素质与能力提出了更高的要求，端正工作态度，即要有“鸿鹄之志”，更注重“求真务实”，新时代下的财务管理需要的是能够将本职工作做细做精的全面人才。医院财务人员应加强业务学习，对财务专业固然要精通，对医疗行业本身也要了解和研究，除此之外，企业发展战略、金融学、市场营销、人力资源管理以及现代信息技术等，都要深入了解，融会贯通，知识面博”、“大”、“精”、“深”，以满足财务管理精细化的需要[6]。
4.4信息化的建设与推进
实现医院财务管理的精细化，将财务人员从繁琐的事务工作中解脱出来，信息化建设的推进必需放在首位。我院信息化普及和发展较好，在不同程度上帮助医院实现诊疗无纸化、管理现代化、资源共享化、信息传输网络化。医院信息系统包括：收费结算系统、材料物资管理系统，固定资产管理系统、急诊门诊输液无线管理系统、生殖助孕管理系统、财务核算系统等等。信息建设已渗透入医院的各个角落，作为财务工作者，只有以信息化为基垫，才能为决策层提供真实、准确、充分的数据，以供管理者进行参考，决定正确的发展方向。
5.结语
医院的精细化管理的目的，是借助精细化的科学手段推进从综合管理到过程监控的转变，实质上是实现从质量控制到标准管理的转变，实现静态指标持续改变的动态发展，实施精细化管理，必要抓住其根本目标与核心要点，注意充分考虑执行成本，提高效能，为管理活动提供有力精确的信息，同时以信息化的手段辅佐精细化管理，应该说医院财务精细化管理是不断推进的过程[7]。
参考文献
[1]吴娟.试析医院会计工作的精细化管理[J].行政事业资产与财务，2011，22（8）：33.
[2]张文智.医院精细化财务管理探讨[J].金融经济，2011，18（14）：123-124.
[3]焦贵荣，黄少瑜.如何在医院实施精细化财务管理[J].财经界，2012，29（6）：189-191.
[4]邓荣华.如何建设医院精细化财务管理[J].现代商业，2013，20（2）：255.
[5]刘志建.关于加强医院财务工作的精细化管理[J].商场现代化，2012，29（4）：301.