白酒的营销策略方案篇1
下面，笔者根据在高端白酒行业多年的营销实践，总结了以下十点高端白酒买断品牌营销中经常会遇到的过失，并且提出了相对应的解决方案。希望能够读者一点启发和借鉴作用。
过失一：
高端白酒买断品牌的营销决策者不注重高端白酒买断品牌的战略品牌规划工作，只是从包装的奢华、精美和具有差异化上下功夫，没有掌握科学定位的要点，很多高端白酒品牌买断品牌没有明确的市场定位。
个案分析：
李老板的公司是一家以经营五粮液、茅台等高端白酒强势品牌为主的酒类经销商。2007年在某白酒企业集团买断了一款高端白酒品牌。李老板全力参与了这款酒的包装，从包装设计上的每一个环节都进行了亲自把关，要求设计公司主要从新颖独特、尊贵奢华以及极具差异化等几个方面来诠释包装的内容，所以李老板对这款白酒的市场潜力非常自信。他认为，与同类产品相比，他的产品具有非常强势的竞争能力。但是，当产品正式上市时，很多经销商并没有象李老板所期望的那样反响强烈，这给李老板泼了一盆冷水。很多经销商在看了产品之后，普遍都问了两个问题：一个是品牌规划方面的问题，一个是产品的定位问题。就是说公司将会对产品进行怎样力度的品牌化运作，产品的核心卖点是什么。李老板很茫然，主品牌那么强势、那么有影响力，为什么经销商也会对作为五粮液子品牌的产品也提出这样非常专业化运作的要求？
解决方案：
1、建立一套科学严谨的品牌战略规划管理体系，并且严格按照规范体系进行品牌建设工作。
2、重新认识定位的重要性，把清晰、明确的定位作为战略的核心要素。
过失二：
高端白酒买断品牌的营销决策者急功近利、品牌开发过渡、很多买断品牌严重透支主品牌价值，注重短期销售业绩的回报，以招商和渠道运作为主，不能建立有效的产品战略。
个案分析：
李老板心里很清楚买断品牌的最终归属权不是自己，而是厂家。自己只是其在某一个市场发展阶段的此品牌运营者而已。所以李老板自然心里有自己的想法，在打造品牌上，不仅要投入很大的资源而且还要有耐心，这项工作是一个长期系统化的工程，如果买断权中途出现变数，自己前期的付出将会白白地丧失掉了，在这方面要承担很大不可控的风险。所以，为了短期的利润营收，李老板的做法是通过主品牌的影响力，把营销战略重心放在了通过进行跑马圈地式的招商和渠道运作进行资源的聚拢工作上，对于伤害品牌价值的一些做法只要厂家不出面干涉，就听之任之。
解决方案：
1、作为高端白酒主品牌的厂家要严格审批买断品牌的运营者是否具有经营的资质与能力，是抱着投资的心态还是投机的心态来运作买断品牌的，厂家要进一步提高买断经营的门槛。
2、厂家要要加强内部管理工作，建立一个高端白酒买断品牌的市场运作监控考核机制，对于买断品牌伤害主品牌价值与形象的市场运作行为要给与相应的处罚与制止。
过失三：
高端白酒买断品牌的营销决策者不能充分关注市场的营销细分工作，也不能准确地把握消费者的决策行为，导致对目标消费者的了解不够深入，忽视了构建顾客价值、满意和忠诚的工作。
个案分析:
让李老板很烦心的一件事情是，公司发起了一场全国声势浩大的新品上市与产品品鉴酒会的促销运动。李老板想通过这个活动，把每个地区的核心消费者和潜在的消费者群体都挖掘出来。在每个巡回的市场，酒会的规模搞的都很大，现场的气氛都很热烈，酒喝掉了不少，人人都说酒是好酒，饭钱也花掉了不少。每次酒会结束之后，他都会要求所在市场的经销商对这些人员在适当的时间里进行顾客回访工作。但是，反馈不理想、销售业绩还是上去不。他后来发现在来的这些人群中，真正对他的产品能形成消费决策的人却不多。李老板很纳闷，问题到底处在哪里？
解决方案：
1、菲利普科特勒说，“在市场细分时应应用更先进的技术，例如利益分割、价值分割以及忠诚度分割”。在高端白酒行业，消费者需求的新变化会经常左右产品营销的成功。所以在产品上市之前要对消费者进行360度的观察，要深刻地理解消费者的行为。，找到真正属于自己的那一个消费群体。
2、建立一个以消费者需求创新为中心的核心价值阶梯，支持消费者态度和行为的信仰体系。
3、建立与消费者信息沟通的反馈机制，并且对反馈的信息做出及时的处理解决方案。
过失四：
高端白酒买断品牌的营销决策者没有充分地掌握科学的定价决策体系，导致了很多高端白酒品牌在同一个价格带区间品牌数量过于集中，陷入循环的恶性竞争状态。
个案分析：
在招商与渠道运作的过程中，李老板越来越觉得，他的产品价格政策体系从一开始就进入了一个高端白酒买断品牌最为集中的的价格带区间，在这个区间的竞争是非常激烈的。为了争夺渠道资源，各个竞争品牌都相互加大促销资源的投入力度，竞争陷入一片红海。甚至被很多业内人士看作这是产品的死亡地带。现在，由于促销政策透支过度，产品的价格体系已经开始混乱，各级经销商怨声载道。李老板每天都要接到很多经销商抱怨的电话，自己也只能疲于应付。李老板也开始意识到，对定价的复杂性缺乏了解，在消费者和竞争者都处在一个相当复杂的环境中时，如果草率地、随意地定价一定会付出代价的。
解决方案：
1、高端白酒的决策者要掌握科学的定价决策体系，要了解产品在每一个价格带区间的竞争
状况，确定产品在整个产品组合中的角色，通过基于产品线的情况而不是个别产品来确定产品价格体系。
2、高端白酒的营销决策者们要对高端白酒的价格现实与变动情况有深入的了解，对消费者
和竞争者进行系统的分析。首先，分析定价方案将会在未来的市场上占据多大的市场份额，会产生多大的销量？其次要分析它会对利润产生多大的影响。获利能力如何？最后，还要考虑白酒行业产业演变的发展趋势，预知当前的营销行为将会怎样影响到未来的价格走势。
3、要建立一个高效率的运作团队进行进行定价的决策和价格管理。
过失五：
高端白酒买断品牌的营销决策者不能根据市场环境的变化对传统的商业增长模式进行创新，旧有的利润模式已潜伏着成长的危机，忽视了掌握模式对发展所起到的作用。
个案分析：
本来李老板想通过买断品牌的运作方式，能够给公司业务带来新一轮的增长。但是自从经营了这款买断的高端白酒后，李老板和他的团队普遍都感觉到在这个增长的平台上很难象他们所希望的那样获得增长，所以压力越来越大。李老板觉得很多他的同行过去都是以产品创新的商业增长模式获得了倍增式的成长，自己采取同样的方式为什么就不灵了呢？其实李老板不知道，他的失败正是因为他的模式出现了问题，现实的市场环境下，他忽视了需求创新这一新的商业增长模式正在替代或正弥补旧有模式的不足。
解决方案：
1、要善于打破旧有的商业增长模式，建立新的商业增长模式。（参见本人的《高端白酒需求创新的驱动战略》一文）
2、借用张维迎教授在《2010商业模式》一书中的观点是“以客户而不是以企业自身为出发点，以一整套的服务与解决方案而不是以单纯的产品来满足消费者的需求，提升客户价值，进一步革新企业商业模式。”
过失六：
高端白酒买断品牌的营销决策者们不能有效地掌握和监测竞争对手的情况，经常性地基于粗浅的市场调查或者没有市场调查的情况下进行营销决策，加大了市场运作的风险。
个案分析：
李老板在白酒行业里应该算是前辈级的人物了。从过去在糖酒公司当老总到现在自己拥有亿元级资产的大型白酒营销公司，在行业里很受尊重。所以李老板觉得凭借自己在行业里这么多年的经验，对市场的把握应该不会有偏差，所以经验主义在李老板的身上表现的特别明显。这次推出的这款高端白酒买断品牌，李老板虽然也听了一些经销商的意见，也让公司里的业务人员和市场部门的人员做了一些了解和调查，但是他主观地认为竞争对手对他的产品不会构成很大的威胁。所以他就没有过多地去了解及时准确、有效的关于竞争品牌、竞争对手和消费者的情况。结果产品经过市场的检测后，他才发现与自己产品能够形成竞争的产品数量之多，竞争环境的恶劣程度是他始料未及的。
解决方案：1、摒弃经验主义，强化市场部功能，组建营销调研机构，进行精确有效的调研工作。
2、制定一套衡量营销效率的标准体系，及时对营销决策效果进行评估。
3、建立销售预测系统与竞争对手的监测系统。及时掌握销售的态势与竞争对手的营销动向，以正确地判断市场的竞争态势。
过失七：
高端白酒买断品牌的营销决策者大多数都没有考虑建立一个高效的市场运作组织或者借助咨询公司的力量对市场进行策划工作，在市场策划方面存在着若干问题。忽视了市场部门对品牌运作所起到的重要作用。
个案分析：
现在的大型白酒经销商大多数都会有自己的市场部门，但是每个公司对市场部门的理解和运用是不一样的。很多公司的市场部门只是销售部的一个附属机构，并没有真正地发挥出市场部们应有的功能和作用，只是一个简单的广告执行部门或者促销执行部门。李老板的公司就是这种情况。策划工作往往也是他们的软肋，在他们的公司往往找不出一个清晰、明确的营销战略目标和具体的营销战术的描述性文字。即使个别的一些公司有，也是缺乏严谨和缜密的思路，可执行性不高的东西。李老板只是参照了同类产品最近一两年在市场上的表现，给自己的产品定了一个销售目标，支撑这个目标的相配套的营销策略以及相应的资源并没有真正考虑进去。所以，李老板也没有形成一个有效的市场运作套路，想到哪打到哪，哪里有问题就在哪里解决。所以，从自己的营销团队到经销商渠道体系都感觉到比较混乱。
解决方案：
1、建立高效运作的市场部门运作组织，充分发挥出其真正的工作的职能。
2、建立一种标准的营销策划模式，帮助确定公司关于目标如何达成的一系列营销方案。
3、建立市场部门运作组织的绩效考核机制。
过失八：
高端白酒买断品牌的营销决策者未能有效地整合上游厂商到最终消费者各个环节上的资源，营销价值链上成员之间关系欠佳，忽视了需求创新的行业本质。
个案分析：
理查德林奇在《公司战略》一书中讲过，“尽管高利润率活动中存在着价值链，但也并不就意味着所有的这些活动都会给公司带来竞争优势”。李老板也许在高端白酒行业的价值链里体验到了高端白酒品牌的高利润率给公司带来的成长，但是他没有理解透他的产品所要表达的竞争优势是价值链上各种要素的有效整合。厂家----品牌—公司员工---各级经销商-----消费者，每一个环节都应该传递着产品本身的竞争优势，这是营销一个产品成功的主要路径。但是，李老板的资源整合功力还是欠火候，从很多消费者对产品的反应冷漠看，李老板没有抓住需求创新的白酒行业的本质，这样破坏性的信息依次地传递并影响到每一个环节，从而弱化了产品的竞争优势。
解决方案：
1、加强与厂家的沟通、合作，把厂商的关系从普通的合作层面上升到战略合作伙伴的关系。
2、加强品牌的建设工作，突破依附型关系的瓶颈，在主品牌主外创造出自己的一个独特销售主张。
3、发展和改进顾客驱动战略，给客户提供一整套的服务与解决方案。
过失九：
高端白酒买断品牌的营销决策者加强自身专业技能的提升不够或者流于形式，也不注重对团队的建设与培养计划，所以缺乏对新的营销技术的最大化利用。
个案分析：
虽然李老板自诩为是一个爱学习的人，也经常参加各种工商管理班、总裁班的学习课程。但是大多都是流于形式或者赶时髦，不是由于时间等各种问题半途而废，要不就是派一个公司里的助手去帮他完成听课的任务，所以并没有对公司的经营有太大的帮助，自身在专业理论的能力上也没有明显的提升。
还有李老板虽然在不断地给自己用各种形式充电，但是对团队的培养却没有一个系统的计划，他认为，职业经理人只是在某一个市场的发展阶段对公司有利用价值，过了这个阶段，他的价值就不会对公司的发展有贡献了，所以，在用人的问题上，他从来都是不会主动下大力气去培养这些人。所以导致了团队的凝聚力不强，核心员工的流动频率加大；所以最近这些年李老板的公司总是赶不上营销变革的速度，比如，互联网的利用程度、营销自动化的应用、营销决策模型的开发与应用、商业模式的更新与开发等等。通过这款高端白酒品牌的开发，李老板也看到了他们在这些方面的不足。
解决方案：
1、建立正确的人才决策机制。李老板如果希望公司能够进入一个业绩持续增长的平台，他必须要明白获取绩效的两个基本平台就是培养自己杰出的领导力和建立优秀高管团队的能力。
2、德鲁克说“组织需要个人为其做出所需的贡献；个人需要把组织当成实现自己人生目标的工具”。公司为了提高员工个人给公司创造利润的能力，需要给员工提供一个能够激励员工个人不断成长的职业规划的路径。
过失十：
高端白酒买断品牌的营销决策者普遍都不愿意在产品的品牌传播上进行全面而广泛投入，缺少有效的广告运动策略，导致大多数高端白酒品牌的知名度、认知度和美誉度不够，从而出现了高端白酒买断品牌数量多，但是总体销量和市场表现不尽人意。
个案分析：
李老板曾经和一家广告策划咨询公司有过关于这款高端白酒的广告策划与投放的讨论，也曾希望通过广告咨询公司对品牌的传播起到一定的推动作用，但是后来李老板还是由于这款产品的品牌归属问题放弃了这个想法。所以产品也是由于广告力度不够，消费者对产品不太了解，影响到了产品的总体销量。
解决方案
1、高端白酒买断品牌的营销决策者要尽最大能力与厂家进行协商，一方面要求延长品牌的使用周期，另一方面要尝试采取多种有利于品牌建设的合作方式进行合作。
2、根据自身的资源配置情况，制定出一套切实可行的、低成本的、有效的广告运动策略并且去执行它。
白酒的营销策略方案篇2
南京是华东重镇，经济发达，人口众多，自古有善饮好客之风，白酒销量巨大，成为白酒企业必争之地。近几年，口子窖、皖酒、迎驾贡酒等安徽酒在南京市场非常风行，特别是口子窖在零售价98－138元的中高档白酒消费中占绝对优势，成为市场第一品牌，年销量在亿元左右，如此大的市场蛋糕对其他品牌的白酒无疑是巨大的诱惑。笔者所服务的企业是安徽的一家白酒领袖企业，是老牌的中国名酒，对南京市场一直是虎视眈眈，但多年来在南京的销售业绩并不理想，市场基础薄弱，品牌的影响力也较差。2004年企业将南京市场列为全国重点市场，重点投入，希望一举拿下南京市场。但攻打南京这样的硬骨头市场谈何容易。
如何打开南京市场？接到任务后，我们首先对南京市场进行了的详细的市场调研，并结合公司现有的优势及提供的资源条件，对攻打南京市场做详细的营销规划（在此不作详谈）。并按照一下几点思路开展了在南京市场的营销策划工作：
首先，认清我们在哪里？我们在市场中的影响力和地位，我们和主要竞品相比的优势和差距。
从南京市场调研的情况来看，酒店零售价在138元以上的市场基本上被五粮春、五粮液所占领；零售价在98－138元被五年口子窖、十年皖酒、四星迎驾等安徽酒所占领；零售价在98元以下的产品被口子窖系列、皖酒系列、迎驾系列、今世缘等部分江苏地产酒系列所占领；从以上的信息显示安徽酒在南京市场非常受欢迎，而口子窖、皖酒等品牌被南京消费者认为是安徽酒的代表；从调研的情况分析这些安徽酒在南京市场的营销方式上也有许多雷同点，比如：
－主导产品的定位准确，基本上占领了南京商务、政务两大消费群体，系列产品覆盖了日常亲朋聚会、节日礼品、婚喜筵等三大消费市场；
－产品的包装精美、多为铁盒外包装、内配陶瓷瓶、容量适中多为400ml－450ml、度数在40－43度，非常受南京消费者的欢迎；
－产品上市的广告宣传力度大，采用电视、公交、报纸等媒体立体轰炸，吸引消费者关注，迅速提高产品知名度；
－终端渠道的投入力度猛，花重金买断核心酒店的酒水供应权或酒水专场促销权，招聘大批促销小姐进店促销。南京大部分核心酒店被口子窖、迎驾贡、皖酒买断，其他品牌很难进场，即时进场也很难开展促销；
－终端的维护力度大而且灵活，不同的店采用不同的策略。采用物质和精神两方面的手段充分调动各类酒店老板、经理、服务人员推销这些品牌白酒的积极性；
－针对消费者的促销灵活，除送精美小礼品外，还并不定期开展各类促销活动。同时，针对党政军等政府系统开展公关促销活动。
－经销模式采用厂家直销或厂家办事处（掌控终端）＋经销商（配送）等方式，对销售渠道和销售队伍的掌控能力强，对市场的应变能力快，组织的执行力较高。
与竞品相比，我们所服务企业的在南京市场的劣势明显，优势不多：
劣势分析：
－渠道劣势，核心店基本被竞品所买断，能够开展促销的终端网点很少，启动市场的小盘（核心酒店）太小，即使每个终端都做好，对大盘的影响力也不够强；
－经销模式劣势，采用办事处（市场服务）＋经销商（控盘操作终端）的模式，典型的经销商导向。企业对销售渠道和销售队伍的掌控能力差，对市场反映能力慢，组织的运行效率低下。
－产品劣势，主导产品外在包装设计、内在口感、酒精度数与南京市场流行趋势有一定差距，需要改进。
－终端维护能力劣势，对终端的维护策略太简单死板，缺乏一店一策的灵活性。对酒店终端各类人员的有效刺激不够，没有调动其推荐我们品牌的热情。
－促销策略劣势，针对消费者的促销措施单一，促销有效性差。系统公关和核心消费群公关几乎是空白。
－销售队伍劣势，促销人员和销售管理者的素质较低，缺乏有效培训。
－品牌影响力劣势，主要竞品现在以成为南京市畅销产品，品牌的影响力大，消费者的口碑好。通路的推荐率、消费者的提及率和自点率都较高。而我们企业的白酒品牌在南京市场的影响力低，消费者认可度低、通路的推荐度也低。
优势分析：
－我们所服务的白酒品牌，是安徽唯一的中国名酒，有着悠久的历史，是徽酒的真正代表，完全可以借助安徽酒在南京风行的势头，打真正的徽酒代表这张牌。借势提升品牌的影响力。
－主要竞争品牌价格体系已透明，单品促销空间及促销力度相对固定，调整的灵活性差，应变的能力弱；其在市场上采取守势，处于明处，而我采取攻势，处于暗处，可以灵活操作。
其次，明确我们的目标？
－公司给予我们的市场目标是：主推零售价格98－138元高档产品，抢占南京政务、商务两大主导消费市场，并取代口子窖成为市场第一品牌。
再次，我们应该怎样干？
根据与竞品的优劣势分析及南京市场综合调研分析，结合公司下达的市场目标和提供的资源条件，我们确定了南京市场营销策略如下：
－产品策略：调整目前的酒店主推产品为商超主推产品，并根据南京市场的特点推出南京酒店专供产品。
－价格策略：南京酒店专供产品市场定价切入零售价98－138元的主流政务和商务消费市场。
－渠道策略：由于南京市场的核心酒店终端大多被主要竞品买断，加上公司提供的费用限制，我们的主推产品无法实现核心终端的全面覆盖，并有效开展促销活动。但南京市场80％的餐饮店允许消费者自带酒水。因此，我们在南京市场采取的渠道策略是：在渠道买断上不做重点投入，仅买少量核心店作为终端窗口，同时对y类以上档次不需要费用的终端进行全面覆盖；把精力和费用向品牌宣传、核心消费群公关和党政军系统公关方面倾斜。
－终端维护策略：实行一店一策，灵活隐蔽运作。对竞品买断促销权的店采用暗促，变相促销等方式。充分调动各类酒店老板、经理层、服务员推荐我们品牌的积极性。
－销售队伍队伍策略：加强对各类销售人员的培训、激励、考核管理、引进竞争机制，提升销售队伍的素质和执行力。
－经销模式策略：由于各方面的原因，南京市场的经销模式我们无法改变，只能维持现状。
－品牌宣传公关策略：为拉近与南京消费者的距离，提升品牌在南京消费者心目中的亲和力，迅速提升品牌的知誉度。我们根据南京市历史悠久，文物众多的特点，联合南京市文化局发起提出了“xxxx爱南京”为南京文物保护捐赠的宣传口号，即消费者每消费一瓶该企业南京酒店专供产品就为南京文物保护捐赠了一元钱。并在南京金陵饭店举行了新闻会，引起了南京众多主流媒体的争相报道。与此同时，以此为主题的电视广告、公交车身广告、报纸广告、终端易拉保等全面登陆南京。“安徽唯一中国名酒”的信息也随这些媒介迅速传遍南京；并在中秋节前夕，组织策划“xxxx爱南京”拥抱明城墙万人签名活动，与广大消费者再次进行互动沟通，强化消费者对品牌的知誉度，进一步扩大品牌的影响力。
－核心消费群公关策略：核心消费群公关是本次南京营销策划的重头戏。也是企业避开竞品在终端的阻力和降低终端投入风险，直接针对核心消费群的进行营销公关的有益尝试。在实施这方面的公关策划时，要仔细考虑一下几个方面的问题：核心消费群真正的需求是什么？核心消费群在哪里，怎样去组织寻找？对核心消费群采用何种公关方式最有效果？首先，我们分析核心消费群白酒消费的零售价位为98－138元，主要为政务、商务两种消费行为。而这两种消费行为追求的都是面子、档次、尊重。因此，如何满足核心消费群的够面子、够档次、够尊重，让核心消费群真正体现到“消费者就是上帝”的感觉，就成为这种营销形式能否成功的关键；其次，核心消费群目标如何确定，怎样建立联系？也是做核心消费群公关方案要下功夫考虑的问题。我们在南京策划时，把核心消费群目标确定为党政军机关有一定身份并经常去酒店用餐饮酒的公务人员，以及经常到酒店消费的商务人员。由促销人员通过对核心酒店主要客源的排查登记建立核心消费群档案表。另外，组织类似“皖籍驻宁成功人士俱乐部”的组织，并通过这种组织结识影响更多的驻宁党政军机关人士；最后，对于采用何种公关方式，如何组织对核心消费群的公关活动？因涉及到企业的一些机密，我在这里不做详谈。需要强调的时在组织落实对核心消费群的公关活动时，要建立相应的公关小组，并严格按照高档品牌运作手法来执行，可以分为针对核心终端的主要客源的店内公关，和社会主要党政军机关的系统公关两个层面来开展。
白酒的营销策略方案篇3
1、竞争：不论你的企业提供了什么，市场上总会有替代品出现，有可能是直接的替代，如不同品牌的白酒，有可能是间接的替代，如啤酒、红酒争夺白酒的市场份额。
2、科技变迁：科技的变迁极大地影响了许多产品的生存，比如收音机、电唱机、中国的机械表——科技的发展将主宰产品在市场上的吸引力。
3、政府政策：包括政治、财政、环保、经济调控以及法律活动，这些都会积极影响组织在特定市场所从事的行为。如政府紧缩银根，将影响投资；政府注重环保，制订废气排放标准，将影响汽车的销售等等。
4、机构的变迁：市场中包含了很多存在已久并且影响营销活动深远的各种机构。例如，互联网的应用、通讯网络的进步、媒体的影响、通路的改变等等；
5、社会文化因素：包含了流行、信仰、社会趋势及其他的发展。比如，中国的传统观念、传统文化对营销的影响。
为什么可口可乐的营销如此成功？安迪.韦豪是这样解释的：“美国的伟大之处在于，美国开创了一种传统——最富的人与最穷的人购买的东西从本质上讲是一样的。你在电视上看到可口可乐时，你可以知道总统喝可口可乐，利兹.泰勒喝可口可乐，你也可以喝可口可乐。你喝的可口可乐和别人喝的一样，没有钱能够让你买到比街头流浪汉喝的更好的可口可乐。所有的可口可乐都是一样的，所有的可口可乐都是最好的。这一点利兹.泰勒知道，总统知道，流浪汉知道，你也知道。”这就是可口可乐大市场营销战略的成功！深入研究可口可乐的大市场营销战略，我们发现，可口可乐除了他们的生产和销售体系保证可口可乐以最佳的状态送到世界各地的消费者手中，他们为产品配方、产品生产技术、质量控制过程、销售、设计、包装工艺和营销战略提供技术和后勤支持；此外，他们的运用政治公关、社会公关、以及文化公关的战略功不可没。与其说可口可乐卖的是饮料，不如说他们卖的是美国的光荣与梦想！运用政治、经济、文化因素，调动一切可以利用的资源，为品牌服务，这是大市场营销战略的本质，也是可口可乐赖以成功的手段。于是我们就可以理解可口可乐对中国足球以及体育运动的赞助的真正原因，可以理解可口可乐要把品牌做“土”，融入中国传统文化的真正原因。
强势品牌的营销根据不同市场采取不同的营销方式，并且综合运用各种“非营销因素”，使其为品牌营销服务。也就是说，营销随着时代的变化，全球经济一体化的趋势，原有的产品、价格、通路、促销等营销要素已经远远不能满足企业经营要求，科技的发展、社会文化因素、政治因素、政策因素以及竞争因素都成为影响市场营销的重要因素，企业只有调整旧的市场营销观念为大市场营销观念，才能在全球经济一体化中决胜千里，运筹帷幄，建立强势品牌，屹立商海而不倒。
从中国的特殊国情和转型市场时期来看，大市场营销战略更有其实际意义。在中国市场从计划经济转型到市场经济的过程中，消费者、企业、政府都呈现出不成熟的市场表现。例如，消费者对价格敏感，缺乏理性，迷信广告；企业的短期行为、过度的价格战以及幼稚的市场营销战略；政府迷恋对企业控制的权力，地方保护严重，随意阐释或者改变市场的饿游戏规则。企业行为深受政府行为的约束和控制，政府行为有时又被权力利益甚至腐败所左右。如此众多的“非营销”因素对企业营销的影响是多么严重！但是中国的市场是如此之大，它潜在的容量让所有的企业踌躇满志，让所有的资本疯狂——同时，中国市场潜伏的陷阱让缺乏战略、缺乏管理、缺乏经验的投资者支付昂贵的学费！了解大营销战略的运作对中国转型时期的企业有着非同寻常的意义。
我们以中国白酒营销为例来阐释大市场营销战略。
背景资料：
中国的白酒产业是在上一个世纪90年展起来的。从1990年到1995年，中国白酒的产量从500万吨发展到800万吨。从地域上看，四川、贵州、山东、安徽等地占据了中国白酒生产的大部分。从1995年开始，白酒的产量开始下降，白酒企业进入严冬季节。其中亏损企业20%，微利企业80%，高利企业仅仅占1%。我国白酒陷入这样的困境，主要有以下几个原因：
1、国家的产业政策不支持白酒行业的发展。今年5月份，国家通过对白酒加收每斤5角钱的消费税进一步加剧了白酒产业的生存危机。
2、消费者读啤酒、红酒的需求上升，消费者越来越追求健康、营养的消费观念，白酒的产品创新步伐跟不上消费者的需求，白酒的市场份额进一步缩小。
3、白酒企业之间低级竞争不断升级，优胜劣汰的自然规律不断在发生作用。
白酒产业的背景资料显示，白酒企业所处的市场环境、政策因素、竞争环境以及社会文化因素已经发生了巨大的变化，面对这样一种局面，白酒企业应该如何从大市场营销战略的角度来确定企业的发展战略？
首先是设定大市场营销目标。常规市场营销观点认为，白酒的市场已经存在，消费者了解这种产品，只是在不同品牌和不同经销商之间作选择。企业所需要的只是明确目标需求或消费者群，并设计适当的产品，建立分销网络，制订广告方案。而白酒大市场营销目标的首要问题是如何在政策的限制下生产赢利的产品，如何面对啤酒、红酒的市场份额争夺创造更大的营销区隔，如何利用技术创新生产健康、环保的白酒新品，如何利用消费者的消费特点引导消费，创造消费等等。设定好大市场营销目标后，白酒企业所处的战略高度和常规市场营销战略的高度是不同的，企业运营的层次也完全不同。在这样的营销战略下，白酒企业进入一个全新的市场空间和接近于零竞争状态。白酒企业可以根据大市场营销战略目标来确定企业的组织管理结构，确定品牌价值，确定产品定位以及相关的营销要素。如“中国劲酒”就是从传统白酒产业跳出来的一个典型。他们避开白酒产业内的竞争，从保健的角度来设定营销战略，引导消费，创造了优异的业绩。
第二，白酒大市场营销战略涉及的组织机构比常规市场营销所涉及的机构要多。我们白酒企业原来经常要打交道的是消费者、经销商、批发商、零售商、广告商、调查公司等。而大市场营销者要涉及更多的方面，包括白酒原材料供应商、立法机构、政府部门、政党、公共利益团体、工会、宗教组织、文化团体等。这些方面对白酒的营销有着深刻而又巨大的影响。例如去年的“王英状告白酒”案就是掀起白酒行业的轩然大波，众多的媒体关注、报道让白酒陷入一个尴尬的处境。但是有一些企业勇敢地站出来为王英抱不平，并率先利用媒介的宣传效应发起“喝酒过量，有害健康”的危机公关活动，取得巨大的成功。这就是白酒大市场营销战略运用的片段。大市场营销要求白酒企业必须把对社会团体、机构的资源调配、运用作为企业的战略，并且成为企业价值链的一部分，为营销贡献其力量。
第三，大市场营销战略的营销手段比常规营销手段更多，更丰富。除了品牌管理、促销、广告等手段外，大市场营销战略通常还采用行政关系动用、公关活动以及其他的手段来达成目标；运用物流管理来降低成本，运用信息管理、互联网来倾听市场的反馈，监控产品的销售。而白酒产业在营销手段方面显得十分单调和无能。下面我们以“水井坊”酒的营销战略来阐述大市场营销战略的手段。
1、考古发现的轰动效应：1998年底，全兴酒厂在进行酒车间改造时意外发现“水井坊”遗址，引起全兴集团领导层高度重视，经过考证，“水井坊”源自元末明初，迄今600多年。2000年，“水井坊遗址”被成都市授予“四川省文物保护单位”，2000年5月，水井坊被国家文物局授予“1999全国十大考古发现”。考古发现巨大的新闻价值为“水井坊”的营销战略打下良好的基础，也为产品赋予了丰厚的历史文化价值。
2、足球冠名的事件营销：2000年3月，全兴足球队以“水井坊”冠名，1900万的冠名费引起再次轰动。全兴球迷对于“水井坊”的来源十分陌生，更名风波激起轩然大波，媒介大量报道，街谈巷议不断，都是关于“水井坊”的新闻。最后，全兴集团宣布：顺应球迷要求，球队冠名为“四川全兴水井坊足球队”，水井坊名声大噪。
3、产品策略：酒体采用考古发现的菌群，经过科研机构的挖掘研究来发酵，包装注重其历史感与文化感。酒瓶采用独创瓶内烫印工艺把锦官城六景烧制在象征井台的六面上，外包装采用纸木结合，运用淡雅的色彩来衬托其品位。水井坊包装获得第三十届“莫比乌斯”包装广告奖和杰出成就奖。产品策略的成功和获奖也为水井坊增添了知名度。
4、权力运用：2000年8月9日，成都水井坊有限公司在广州花园酒店召开“水井坊考古发现暨水井坊酒展示会”，邀请了四川省副省长、广州市领导、成都市领导、省经委领导以及白酒专家、考古学家等权威人士，并宣布，考古发现了特殊菌群，这种特殊的菌群对白酒生产有极高的价值。此举既提高了品牌的知名度，又扩大了品牌的美誉度，权力、权威的捧场为品牌增辉。
5、目标市场的锁定：水井坊锁定经济发达、消费时尚新潮的广东市场为突破口。因为广东是中国的一面旗帜，广东市场的消费潮流是全国其他省市赶超的榜样。营建样板市场，营造水井坊的品牌价值和消费价值无疑是极其明智的。
6、公关活动：2000奥运期间，水井坊在广州了“为奥运干杯，为中国喝彩，为冠军庆功”的公益广告；春节期间，水井坊刊登了“鸿运临门，吐故纳新”的贺岁公益广告。公关活动的策划提高了水井坊的品牌价值，赢得了消费者的认可。
7、价格策略：水井坊依赖其历史文化价值和成功的营销战略，实行高端定价策略，价格高于茅台、五粮液等名酒，凸显了其“中国第一酒”的价值，集中体现了川酒醇香隽永的特色。个性化的包装与瓶形令水井坊在白酒中脱颖而出。
8、渠道策略：水井坊目前主要市场在广东沿海和东南亚，以确保水井坊的消费群体和其独特的品牌价值。
9、媒体策略：水井坊在媒体的整合上十分细致，电视、户外媒介、报纸、杂志的形象广告和软文章宣传广告相得益彰，广告表现从历史价值、文化内涵、精神价值等各个层面诉求水井坊的品牌特色，不断深入的广告内涵进一步丰满了水井坊的品牌形象，诠释了水井坊酒的历史文化主题。
从“水井坊”酒的营销战略我们可以发现，所有的这些营销手段组成一个强大的营销系统，它们的使命是：建立水井坊的品牌价值！这就是大市场营销战略的典型例证。沿着“水井坊”公关战略、事件营销战略的脚印寻找，我们归纳出在大市场营销战略中除了价格、渠道、促销、产品，其他可以运用的手段有：
·借助权力资源，赢得有影响力的政府官员、官方机构、专家学者的认可和支持，为市场营销打开通往成功之路的大门。
·借助公关活动，树立良好的社会形象，赢得消费者对企业、品牌的敬意；
·借助生动化营销，娱乐营销，营造消费者与品牌之间的互动，让商品充满人情人性，充满活力魅力；
·把营销放在公众心中，运用积极的方式来诱导消费者，满足消费者心中未被满足的需求；
·着眼于品牌的长期战略，避免营销的短期行为；着眼于品牌的整体战略，避免营销的局部分解；
·致力于管理团队的建设，致力于企业核心竞争力的营造；
·注重品牌价值建设，即使这样会增加成本。
面对白酒产业寒冷的冬天，我们只有改变思路，从简单机械的市场营销战略上升到大市场营销战略的高度，才能改变眼前的寒冷，才能营造属于中华民族、属于世界的中国白酒品牌。应该说，大市场营销战略的核心来自于传统的营销观念，是对常规营销的拓展和发扬。应用大市场营销战略对于企业、营销人员以及营销研究机构都是新的问题。大市场营销战略注重的是全面、系统的营销元素对品牌的影响，注重的是用动态的观念来面对不断变化的市场，不断理性和强调个性的消费者，注重的是对资源的综合运用。我们的市场经济刚刚起步，我们的营销理论也正在从照搬西方典籍中解脱出来。但是，大市场营销战略对于中国转型时期的企业经营无疑有极大的作用。
第一，大市场营销战略指导下的企业营销模式发生改变，企业的僵硬组织转变成弹性组织，企业的组织结构转变成企业的神经触觉，能够随时对外界的变化作出反应；
第二，大市场营销战略让企业对资源控制能力、运用能力加强，彻底改变企业原来“看天吃饭”的思想。企业的各种经营活动、公益活动以及其他的经济活动变得有序而又理性，彻底改变营销、经营的随意性和任意发挥；
第三，大市场营销战略更加注重对消费者、对品牌的呵护，更加关注消费者的声音和品牌的运行状况，改变了过去一切以产品，一切以自我为核心的错误观念；
白酒的营销策略方案篇4
困局一：割舍不下的一个产品三个价位
现象。
在全国各地，到处都是这番情景。某白酒厂家新出一个品种，要在当地市场寻找一家经销商做。为了让经销商能够对产品有信心，以及产品能够在市场中有更多的适应能力，便采用多价格档次，从十几元一瓶到一百多元不等，然后用“星”级或者是“包装”来区分。
某白酒经销商寻求新出一个品种，到厂家以买断贴牌方式操作一个新品牌。双方约定，只在一定的市场范围，一定的年限时间销售。同时要求厂家按照自己的要求，在价格定位方面，采用许多价格档次，从十几元一瓶到一百多元不等。采用“二星、三星、五星”等区分档次。这样，给厂家一个品牌的贴牌费就拿到了几个价位的产品。一切看上去似乎是两厢情愿。
然而，经过市场实践，经销商在市场上销售的结果是，总有一个价位的产品销量占到60%以上，有的甚至是80%，而其余价位的产品在市场中的销量则微不足道。厂家原指望经销商能够在一个品牌上产生销量，却损失了品牌资源、时间和市场。
对于经销商来说，花了大价钱买断品牌，目的也是要图个销量，最好能大赚一把。年底一核算，买断品牌全部白费，投资全打水漂，心理怎能不难受呢？
症结。
1．贴牌买断品牌的操作方式增加了困局的出现。
贴牌买断的操作方式是特定时期的特定产物。
一个时期以来，白酒生产企业面临着来自市场竞争和政策调整等方面的多重压力，经营运作确实不易。当厂家内部营销能力不足或减弱，出现营销衰退迹象时，管理层自然压力很大。拿一个、二个产品出来让经销商买断销售是一个省力而方便的办法，能够在短期内迅速产生销量，这何乐而不为呢？
同样，当厂家品牌十分兴旺时，贴牌生意可以锦上添花，给厂家带来额外的收益。有些厂家经不住诱惑，被经销商拉下水。因此，一方面经受不住经销商的诱惑，另一方面也面临市场竞争日趋激烈，受自身资金、营销能力等方面的制约，往往借助贴牌买断以解燃眉之急。然而，越是贴牌买断越没有利润，越受制于他人；越受制于他人，越无法翻身。一旦陷入其中，便形成恶性循环而不能自拔。
2．自我小生产方式的观念促进了困局出现。
目前，厂家看到短期市场机遇后，一是跟大流模仿其它厂家，开发相同或相似价位的产品，二是学着别人也搞贴牌买断，然而开发出来的产品往往都是短命的。这种心理归根结底是一种小生产方式观念。在这种观念中，一方面认为只要是市场中比较流行的价位和品种，模仿出来就有一定的市场，就会有经销商来谈经销，这样的产品不愁卖。另一方面，买断贴牌虽说不能长久，可毕竟眼下需要资金来支撑酒厂运作，这也是盘活酒厂资源，灵活运作，怎么能说是不对呢？
其实，白酒是较为特殊的食品，可那么多的厂家偏偏学别人过活，研发机制存在严重问题。同时，生产型导向的旧营销观念在作怪，生产什么就卖什么是其操作思路。厂家依靠侥幸心理，期望把品牌和产品推到经销商手里，风险顺利实现转嫁。其实不然，买断的产品与厂家依旧“藕断丝连”，脱不了干系。试想，把产品完全交由经销商操作，厂家的利益有保障吗？根本没有。经销商因为操作失误一旦放弃，厂家只能干瞪眼认倒霉了。
3．营销管理水平低下很难防止困局的再发生。
眼下，国内一些排名在第一、第二等大酒厂在品牌延伸中频频出现失误，厂家的营销短板已初现端倪。
国内这几年流行抄作白酒历史。然而，在山西，F酒光有记载可查的历史就有1500多年，算来应该开始于公元400多年，早了1000年，具有无人能比的历史优势，可就是始终不会卖这个。厂家的营销水平低下可见一斑。
另外，现在很多当年是“十大”名酒，可现在还龟缩在一个省的市场范围内销售。放眼国内白酒市场，能称得上全国品牌的白酒能有几个，掰着指头数，恐怕不到五个。凭心而论，在国内的食品领域中，与饮料、方便面、油脂等其它行业相比，白酒行业的营销水平是较低的。这当中，不论是经销商还是厂家，还是零售终端，营销水平都处在初级阶段。
我们能够数得出国内很多的白酒厂家，自有品牌、文化都是独一无二的，但是有的厂家已经倒闭破产，被他人收购，其中一个重要的原因是不会卖酒——不会做市场营销。能够让经销商来买断品牌或进行贴牌，更是营销水平不足的直接表现。技不如人只好受制与人。由于厂家自身的能力有限，无法运作现有优势资源，市场地位完全转化，变主动为被动。限制或减少经销商买断品牌或进行贴牌也只好等待时机了。
不能违背的定位法则
产品定位是针对细分市场人群需求而区别于其它竞争产品的产品消费人群、市场地位确定方法。通常以价格、品牌（名称）、规格、性能等特质因素来确定产品定位的内涵。
一个白酒产品，必须有一个准确的定位，给顾客以明确的信息，说明自己是什么，怎么消费。
一个不能违背的原则是：如果产品定位面向所有的消费者，那么，该产品可能没人购买。
道理说起来很简单，可白酒的厂商就是明知故犯。
白酒品牌与产品定位中违背市场法则，必将遭受到市场的回应。目前，市场上的白酒产品周期普遍缩短。白酒产品几乎脱离原本的酒文化而单纯成为一个商品、一个酒精饮料。白酒产品的操作模式已经使其沦为流行产品，势必造成没有内涵的价值贬值。我们常常称道的法国红酒文明于世，其价值感远远高于中国的白酒，其中一个原因就在于坚守红酒文化的内涵。眼下大多数白酒厂家单纯把白酒作为一个酒精饮料来销售，根本没有一点能够为人称颂的白酒文化。有的白酒厂家虽然聘请大牌广告公司来助阵，但经过一番粉饰之后，仍然难以遮掩其中十足的浅陋之气，这样的操作很难再出现高品位的白酒产品。虽然现在市面上有标价几千元的白酒产品，但很难说服人，让人信服它真的具有这个价值感，有的只是白酒的价格虚高，和白酒的价值泡沫。无论是白酒厂家，还是白酒经销商，都必须寻求突围的出路。
破解方法
方法1.
建立市场驱动下的定位机制。
市场定位是营销手段，营销手段服务于白酒的产品营销，而产品营销是面向市场的。最为适应市场需求的品牌和产品定位就是市场驱动下的定位机制，工作起点自然是市场。
具体行动方案如下：
第一，产品定位面向市场。
所有的定位要求必须是在面对竞争产品并取得竞争优势的情况下确定的，其中包括价格、规格、包装、品名等因素。
作为经销商，从自身上年度的销售数据分析中，就能够找出各个价位的市场销售比例，在结合市场发展的因素，最终确定今年的采购产品的价位区间。而作为厂家，依靠自身的销售数据，以及营销机构提供的市场一线竞争信息，结合自身的研发机制和能力，设定当年和未来几年的产品定价策略。
第二，产品定位必须遵循市场法则，而不是违背。
不论是白酒还是其它食品类商品，必须是一个品牌下只有一个价位的产品。不能再让一个品牌下有多个价位的产品现象发生。作为厂家和经销商都必须防止和甄别，拒绝多价位品牌白酒产品。
第三，实施良好的品牌管理，走多品牌、副品牌的产品组合策略。
如果区域市场中多个价位市场是需要进入和经营的目标市场，则需要走多品牌的产品组合策略。给每个价位找一到两个产品。
作为经销商，为了满足在多价位都有产品销售的经营需要，可以在确定价位的基础上，优选厂家和白酒品牌产品。而作为厂家，可以通过实施白酒多品牌战略，通过确定不同白酒消费文化内涵的诉求，满足更多细分市场人群的消费需求，来定制区域市场中的白酒产品。而通过每一个文化内涵落脚到一个高品质的白酒产品上，并成为经典产品。要注意，白酒绝对不是单纯的流行产品，它应该更多的体现年代感和不同酿造文化积淀上。
第四，实施产品管理。
在快消品行业中，日化、方便食品企业早已开始推行产品管理机制。即在市场部（有的也叫企划部）中设立产品经理人，专人负责管理白酒产品的营销工作。实施产品经理人制的优点在于，从一个品牌下的产品角度出发，集合公司的生产、配送、各个地区市场销售状况、竞争态势分析、阶段性营销策略设定和促销推广规划等方面工作，连贯性、长期性和专业化管理一个产品的上市、销售和推广等营销工作，
方法2.
建立细分市场营销策略的操作规范。
白酒市场存在多价位细分市场，要想在各个价格细分市场中挣得一定份额，应该有更为具体的操作规范。
具体行动方案如下：
第一，划分市场区域，实施区域市场营销策略。
现有经销商一般是一个局部市场的商，如省级商。但从一个省的范围来看，省会城市、二三级城市又存在较大的差异。
为了满足在各个市场的营销需要，经销商应该放弃以前的一个产品遍天下的粗放操作模式，转为给不同的市场定向采购不同的白酒品种。当然，这需要在充分掌握各分市场的市场状况基础上才能准确的优选厂家和白酒品牌产品。
作为经销商，同时应该头脑清醒，辨清那些鱼龙混珠的产品。任何产品都不是绝对的。经销商在采购时容易犯的一个错误是参考样板市场。采购品种也更多的是看看有无样板市场先例，这些都是简单的采购方法，是经验主义，还谈不上有目的的采购和经营性采购。保证经销商采购取得成功的法宝还是提高自身判断市场的能力，对市场信息的总结归纳能力，以及依据条件采购目标产品的能力。毕竟采购的产品是要买到自己所在的市场中，别人的市场再好，总是和自己的不一样。而作为厂家，如果面向全国市场范围营销，更应该实施区域市场策略。厂家应该放弃一个产品全国营销的思路，转为区域化、市场细分化经营的策略，给每个市场确定更为适当的短期产品和长线产品策略，这样给厂商都能够带来一系列的利益。包括便于市场管理、渠道区分、渠道之间的矛盾化解等等。
第二，划分价位区隔，针对性区别经营。
不同价位就是不同的细分市场，应该是用不同的产品进入和分销。实际上，我们能够看到的很多流传很久的白酒产品，就是因为其定位清晰，一个产品不二价，另外，坚持一贯的定位诉求，面向一个细分的消费人群，这样，这个白酒产品的市场生命周期一直可以延续下来，才真有些“百年品牌”的味道。
厂家确定进入不同价位的细分市场后，应该制定相应的产品组合策略，开发相应的产品。
作为经销商，结合自身的渠道类型，归纳出主销价位区间，再寻找符合条件的白酒产品来经营。
第三，划分竞争阵营，制定策略性产品竞争对策。
每个市场在一个阶段及一些渠道中总有一、两个旺销的产品，我们把它叫做主力竞争产品。
作为厂家，必须有针对性的开发产品，特别是从在各个细分市场争取份额的目标上设计产品，并且必须是具有一定优势的新产品，这样进入该市场才能从经销商到终端零售店，再到消费者都能够接受。对于已存于市场中的老产品，应该考核其行销策略同竞争产品的比较是否具有一定的优势。如果优势消失则必须对现存销售策略进行调整，其中包括给渠道的销售政策等等。作为经销商，更应该注意从市场一线获得准确的竞争信息，分析各个竞品的分销手法，以及产品的发展走势，在确定现有产品分销政策的情况下，制定下一个市场周期的采购策略，给未来市场打下基础。
方法3.
产品研发(采购)机制的完善。
白酒市场的竞争终究是白酒品牌和产品的竞争。但背后是厂家（商家）开发新产品的竞争，是研发的竞争。
由于品质优良白酒产品的生产是一个持续的长久的过程。因此，新产品的研发是一个自市场开始、到生产环节配合，在到营销部门配合的复杂过程，必须有一套行之有效的办法加以管理。
具体行动方案如下：
第一，以产品经理人的产品建议为先导。
从厂家的角度讲，就是健全产品的研发机制。具体而言，在市场营销中获得一线信息，发现市场机会，由产品经理人提出新产品的研发方向和概念。经过评估，进入小样的产品试制。拿出的样品从包装、口味、价格等要素去市场上做实物测试，一直测试到结果表明该产品在各方面符合原创意、符合市场机会，而且有市场优势为止。
之后进入新产品的上市阶段。
从经销商的角度讲，就是健全采购机制。具体而言，根据市场实际，由销售经理分析总结归纳后提出产品采购建议，由采购部门进行采购和选择。
第二，以产品组合为开发策略。
从厂家的角度讲，就是如何在各个价位市场取得市场份额。具体而言，确定第一目标是成为某个价位的主销品种，第二目标是成为第二阵营的多销产品。结合策略制定出多产品（品牌）的研发计划来。当然。如果考虑到在多个区域市场同时进行分销，则应该考虑更多的区域产品组合问题。
从经销商的角度讲，如果渠道资源是组合的，则产品肯定必须是组合的。实际上，根据市场的多种需求，应该考虑分渠道、分价位采购不同厂家的白酒产品，以满足销售需要。
第三，以持续性产品供应为指导策略。
从厂家的角度讲，就是年年有旺销产品。目前，大多数的白酒产品生命周期不超过二、三年。因此，新产品的生产上市节奏就应该是每二年必须有替代产品跟上，否则，则有出现市场断档的危险。
从经销商的角度讲，一个产品至多销售三年。第二年的时候就应该考虑选择新产品了。
方法4.
战略化、品牌化的经营观念。
这一方法将从更高层次要求厂商有更为长远的发展考虑。
具体行动方案如下：
第一，明确自身的短期长期发展规划。
逐步改善“一年倒一个牌子”的恶性市场规则。从当年营销目标和三中期营销目标的制订为先导，将短期利益与长期市场地位统一协调起来。
作为经销商，战略化要求经销商要有渠道发展和采购的长远规划，要能够跟上市场销售节奏，并能够遇见自己可持续发展的源头在哪里。采购实施短线及长线产品策略，营销重点调整到旺季销货，淡季做市场上来。而作为厂家，战略化要求厂家要有方向性的选择和短期、长期相结合的经营考虑。
具体而言，厂家营销部门制订出今年度区域市场别的短线产品策略，同时启动长线产品上市，在推进短线产品销售的同时，使长线产品逐渐渗透到市场渠道中，形成稳定的上升态势，给来年和未来几年奠定市场后续产品的基础。
第二，走品牌企业之路。
作为经销商，通过与品牌厂家的合作，提升自身的影响，提高自身的素养，成为渠道中的品牌企业。另外，从分销网络的管理与掌控，销售人员的技能提升，产品结构的合理分布，采购体系的科学完善，以及工作流程的系统规范等等方面，都要从建立品牌企业的角度点滴做起。而作为厂家，品牌化要求厂家从出传世产品、品牌产品的角度来经营白酒，通过一个一个著名的白酒品牌托出一个坚持白酒酿造工艺和文化的优秀企业。
方法5.
它山之石可以攻玉。
借鉴其它行业的成功经验，是白酒厂商快速提升定位能力的便捷途径。
在快消品或者大多数食品领域中，品牌与产品定位的基本规则是，一个品牌只有一个价位产品，或者是一个主品牌下有几个价位的副品牌产品。
以方便面为例，某品牌下红烧牛肉面是最先推出的主打产品，已经取得的主销产品地位。为了继续增加销售份额，公司采取了副品牌延伸策略，又开发出了麻辣牛肉、麻辣排骨等不同口味的多个副品牌产品，但是价位都是一个价格。希望厂商在吸取白酒前车之鉴的基础上，能够从兄弟行业的成功案例中汲取智慧，不再犯简单的让兄弟行业耻笑的错误。
困局二:难寻定位落脚点
现状。
传统的“茅五剑”名牌地位稳定，在水井坊、国窖·1573等在高档白酒市场开拓初见成效之后，高档市场便开始升温。各个酒厂纷纷调整白酒定位策略，试图进入高档白酒市场，但高档市场并非一日形成，在2003、2004年的市场调整之后，高档白酒格局已初步形成。
大家常说的“一年喝倒一个品牌”正是中档白酒市场变幻的写照。中档白酒是白酒市场的主体，从金额到总量，都是一块很大的市场。由于各个厂家基本都有中档价位产品，形成市场上中档价位产品最多，竞争也激烈。市场份额此消彼长，难分伯仲。如何突显产品特点，是摆在厂家面前的一个难题。
一般把10元/瓶以下的白酒称为低档产品。低档产品的特点是，零售利润基本为0.5元/瓶，批发利润基本靠返利，批发价格基本低于出厂价。经销商销售此类产品主要靠走量，利润比较微薄。厂家做低档白酒利润都在1%以下，稍微操作有误，利润顷刻消失。同时，该档次的白酒基本为地方品牌，全国性低档白酒暂时不存在。
到底该开发什么样的白酒新品种？各个厂家如何突破定位困局？
归因。
1、市场消费现状决定了白酒的金字塔型市场结构。
白酒市场最终由消费者决定。消费者分层次消费形成了高、中、低档的金字塔型市场结构，高档白酒消费量小，总体金额也小；中档白酒消费量居中，但金额较大；低档白酒消费量最大，但金额与中档相近。
2、利润和销量决定了中价位竞争最为激烈。
厂商更愿意做中档酒，是因为价格适中，容易分销，而且利润也还算丰厚，进入市场速度快，风险较小，还有一定的销量。
所以，中档白酒产品最多，竞争也最激烈。
破解方法
2004年，Qa酒厂试图进入HR白酒市场，在经过一番缜密的市场考察之后，对HR的白酒市场有了全面的了解。之后，经过一番市场细分，结合自身的产品特点、品牌等因素，确定了Qa酒厂未来可以进入的几个细分市场。以下将展示Qa酒厂确定细分市场的全过程，以期引导厂商进行产品定位的新思路。
步骤一，先了解HR市场的白酒市场结构，确定定位市场的方向。
根据购买白酒用途的不同，Qa酒厂将HR白酒市场划分为两个大的市场：饮用酒市场和非饮用酒市场。
饮用酒市场主要是指买酒的目的是为了“喝”的这部分市场，包括四个子市场：自斟自饮酒、朋友聚会酒、家庭饮用酒和单位聚会酒。
非饮用酒市场是指买酒的目的不是为了“喝”，而是为了其他目的。这部分市场包括三个子市场：交际公关酒、孝敬父母酒和家庭招待酒。其中，交际公关酒包括个人送礼、单位送礼用的酒。（具体数量省略）
同样是购买白酒，却有以上7种不同的购买目的。这样一细分，一下子让人明确了HR白酒市场的总体结构，以及不同消费目的的购买人群构成。
步骤二，进行深入的市场细分，锁定可以进入的局部目标市场。
根据上述结论，Qa酒厂又采用“购买目的——生活形态”的二维细分市场方法，对HR白酒市场进行深度细分。
所谓二维细分市场方法，是指从消费者的购买目的和消费者的生活形态两个因素的角度相交叉，形成不同的双因素细分市场，使目标市场更加细致明确。
上述市场结构中，按照购买目的划分，一共将HR的白酒市场总结为七类，即交际公关酒市场、孝敬父母酒市场、朋友聚会酒市场、家庭招待酒市场、家庭饮用酒市场、单位聚会酒市场和自斟自饮酒市场。
而根据消费者的生活形态统计结果，HR省的消费者可以归结为四大类：第一类：工人/农民；第二类：个体工商户等自雇人员；第三类：企业或公司职员等职业白领；第四类：机关事业单位的公务员。
根据对应分析的结果，白酒的七类购买目的可以归结为四大类：第一类：交际公关酒；第二类：孝敬父母酒和单位聚会酒；第三类：家庭招待酒和朋友聚会酒；第四类：家庭饮用酒和自斟自饮酒。上述四类购买目的与消费者的“生活形态”交叉，可以将白酒市场分为十六个细分市场。
此刻，摆在Qa酒厂的潜在目标市场已经十分具体。一共存在16个细分市场，但Qa酒厂可以明显看出，其中的几个市场不论酒厂和经销商花多大的力气，是怎么也进入不了的市场。当然，确定细分市场，并不能就此说明酒厂就能确定进入哪一个市场，因为现今市场中已经有各个细分市场的产品，而进入一个细分市场，等于是要挤掉别人的市场份额。所以，要想抢占HR省的白酒市场份额，还得看竞争对手是谁，是否能够取得竞争优势。因此，Qa酒厂又对竞争产品进行了分析。
步骤三，分析细分市场上的主要竞争对手。
一个市场中的竞争对手总是以一定的市场地位存在。而且，在对一个白酒市场的结构了解之后，最有价值的事是找到竞争对手以及该竞争对手在市场中所处的位置。这有利于你下一步制定营销对策。
如表所示，在HR省的交际公关酒市场上，品牌的市场地位比较稳定，主要由茅台酒、五粮液酒把持；在单位聚会酒和孝敬父母酒市场上，主要是剑南春、五粮春、金六福等品牌占有相当的市场份额。
在家庭招待酒和朋友聚会酒市场上，主要品牌是浏阳河、伊犁特、泸州老窖、全兴酒、口子窖等；在家庭饮用酒和自斟自饮酒市场上，主要品牌是**特曲、沱牌酒、二锅头等。这一市场基本是低档白酒市场。
Qa酒厂分析，从价位和品质等几个方面综合评估下来，自己的主要产品与浏阳河、伊犁特、泸州老窖、全兴酒、口子窖等白酒相近。又低档白酒的对手是**特曲、沱牌酒、二锅头等，一时很难有进入可能，而高档白酒对手是茅台酒、五粮液把持，也是很难撼动其市场地位。
经过一番斟酌，Qa酒厂最终决定，HR省市场的主打细分市场为家庭招待酒和朋友聚会酒市场，以及部分单位聚会酒市场。
步骤四，分析目标市场的消费者特征。
HR省市场的消费者在购买白酒时，对酒的口感、品牌的知名度、酒的香型、酒的酿造原料、厂家的知名度、价格、产地等因素最为关注。因此，Qa酒厂又进一步对家庭招待酒和朋友聚会酒市场、以及单位聚会酒市场的消费者的购买特征进行分析，从重点关注因素的不同状况制定相应的新产品定位策略，以及未来的新品上市计划。
步骤五，确定新产品的定位描述。
至此，Qa酒厂在确定所进入的目标市场、所面对的竞争对手以及消费者关注的重点因素之后，对配合上市的新品做出描述。
1、产品消费市场为家庭招待酒和朋友聚会时饮用的白酒，以及部分单位聚会饮用的白酒。
2、产品零售价位在20至30元之间。
3、产品品牌取名要能够让HR省市场的消费者乐于接受。
4、产品包装与浏阳河、伊犁特、泸州老窖、全兴酒、口子窖等中档白酒档次相当，并有更大突破；
5、产品组合以500ml标准盒包装和两瓶盒包装为主，其它包装季节性生产。
至此，Qa酒厂完成了进入HR省市场的白酒新品定位。
结束语：
白酒新品定位是一个严谨而复杂的过程，不能简单的拍脑门行事，草草定位。
白酒的营销策略方案篇5
对于白酒行业而言一直有个不成文的说法:年头年尾都是白酒的起量黄金期。但是，有一些企业由于没有充分意识到春节前的销售规律，也没有采取有效的市场策略，在春节前的销售“井喷”现象出现时，显得无能为力，白白耽误来之不易的市场机会和市场份额而长时间的懊恼不已。
在营销实践当中，就常听到一些销售老总的说辞：“今年春节前，许多客户备货不足，该赚的钱没有赚到。”“好几家客户大年三十下午，还给我打电话，要无论如何想尽办法，发两个十吨车过来。”实际上，这里涉及到一个春节营销的核心问题，也就是在买方市场的情况下，对于某一些特殊的商品，它的旺季什么时候到来?呈现出什么特点?许多品牌商和渠道商对这种规律认识得还不清楚。认识不足，准备不足，就能导致春节销售手忙脚乱。
白酒行业，按照惯常销售常态来看，一进入10月份，本应该进入旺季，结果11月份冷得出奇，12月份依然冷淡，其冷淡的程度不亚于11月份，简直是萧瑟秋风。到元月份，按正常的估计最迟不能超过5号，结果到15号左右市场才开始启动。在这种冷淡的情况下，作为酒业公司，无论是包装物、生产的安排和准备都存在着不足，商业客户也不敢进货，不敢增加库存。一旦旺季到来，各方都不适应，包装能力跟不上，储运能力跟不上，要货量猛增。
基于上述情况，今后相当长的时间内，春节旺季市场来得晚、来得猛，来得短，应是白酒行业一个重要的特点。
春节市场战略
针对这种销售特征，品牌商和渠道商均应采取如下市场操作策略。
一、将整个公司产品规划成战略性产品和策略性产品。
所谓战略性产品，就是一个公司的“主心骨”产品或者是“主柱子”产品，是市场建设中的重中之重，要求“重点突破，步步为营”。站在品牌的角度进行强化推展与运作，这类产品目的是树立品牌高端形象，市场起量比较稳定，计划性比较强，一般来说，节前消费几乎不存在“井喷”现象。
所谓策略性产品，其开发和上市的思路：一是强调市场个性化的需要；二是出于打击竞品挤占渠道的需要；三是提供通路操作的空间选择的需要。这类产品销售特点就是要“快速推进，全面占有、迅速起量”、“不求天长地久，只求一朝占有”。春节期间销售，绝大多数都可能存在“井喷”现象。
二、认真研究市场营销环境，实施分渠道运作的市场策略。
随着市场竞争的深入，渠道的差异化、渠道的细分化的研究愈来愈重要，在某种程度上而言，它已超过区域市场的差异化。主渠道主要有：大流通、商超、酒店和团购渠道等四条渠道。在不同的渠道环境下，消费者的消费认知和消费型态都存在着巨大的差异。这种消费的差异化在春节期间，可谓达到极致程度。一个中国内陆地区所独有的长达50多天的人头攒动的春运现象，就很好地说明了春节市场的销售特性。巨大的民工流、学生流、探亲流、旅游流等四流合一的消费途径最终挤压在商超渠道和流通渠道。在春节特定的销售周期内，这两大渠道不堪重负，“有多少货卖多少货，有什么货卖什么货”，几乎是上述两大渠道运营者的口头禅。
所以，白酒的操作应该在原有产品的基础上根据渠道的特点进行合理的分类，与其说是创造了一种需求，不如说是适应了市场、贴近了消费者，未雨绸缪，为春节“井喷”作好了挑战。
三、上下同心，协同作战，树立“大市场、大营销”的市场观念，建立强有力的后勤保障机制。
营销是一盘棋，这实质上就是“大市场，大营销”的观念。如果部门分割，大家在关键时刻各扫自家门前雪，任何一家公司春节期间的销售不可能做到“收门红”和“开门红”。换句话说，如果把活跃在市场一线的营销员比作前线打仗的士兵，作为公司后方则时刻在为他们提供枪炮子弹。没有前方与后方的协同作战，没有这种“大市场、大营销”的观念，春节前的销售工作就很难做好，断货缺货现象在区域市场必然会此伏彼起。
举个例子来说，靠天吃饭，虽然是自然经济时代的说法，但天气气候影响现代销售却也是不争的事实。白酒春节销售，天寒地冻，大雪封路等恶劣的天气是一个致命的消极因素。连续三天大雪，如果一个公司没有强有力的后勤保障机制和应急机制，瓶子等包装物运不进来，产品发不出去，在白酒的黄金销售期，断货缺货就势所难免。古井贡酒的王总就曾说过这样一个事例：“今年的大雪虽然在生产经营上给我们带来了一定的困难，但对我们公司提供了一个机遇。如果没有这3天的大雪，我们公司的酒还不可能销得那么好。但这次大雪为什么对别人是一次困难而对我们是一次机遇，别人失去了我们抓住了？这反映了一个公司的整体素质水平问题和一个公司的观念问题。”
春节市场战术
春节市场操作策略落实到战术执行层面是要做好几个方面的工作。
在营销实践当中，制定好的营销策略若想得到高效落实和执行，就需要针对市场实际和客户需求，化解成具体的操作性强的战术动作。
一是提高客户的授信额度。春节期间的销售，在某种程度上说，就是赌徒营销，赌气冲天，志在拚搏，希冀“收门红”和“开门红”。这个时候，客户资金的需求量相当大，为了解决资金的瓶颈，不能因为流动资金的不足而影响春节期间的黄金销售，许多训练有素的公司为客户实施雪中送炭的资金政策，根据客户的诚信度和销售量的大小以及市场潜力，有限度地提高协议资金的需求量和还款帐期。
二是根据市场特点，放大1．5倍安全库存法则。一般来说，将一线客户和二线客户及其它终端客户的安全库存提高1．5倍，是个市场销售的常态下的法则。但是，对于春节期间一些策略性的能够迅速冲量的产品，这个法则就要因时因地因客户的吞吐量而进行适当的变动。所以说，“年底压货”、“抢钱、抢库存”，是一线销售员一日三餐必须牢记于心的销售术语，甚至在这个特殊的营销阶段，一些销售员采取“哄”、“逼”、“求”、“压”等招数，也在公司原则允许范围内的事。
三是制定合适有效的春节促销大案。为了抢占市场，挤占竞品渠道，一些公司市场部人员常常会在十一月份甚至更早时候就开始设计春节促销大案，整合营销资源，分配促销费用，统计参加促销活动的商超，制定促销政策和区域市场单店的销售目标。
四是推行无风险退（换）货机制。天才数学家约翰纳什认为博弈有三种类型：一是负和博弈，二是零和博弈，三是正和博弈。正和博弈便是当下营销学中最为推崇的“双赢”。为了打好春节销售的硬仗，品牌商和渠道商均应避免两败俱伤，谁也没有捞着好处的负和博弈，大力承诺无风险退（换）货，让客户吃个定心丸，让春节期间销售赢个满堂喝彩。
白酒的营销策略方案篇6
春节市场特点
在营销实践当中，常听到一些销售老总的说辞：“今年春节前，许多客户备货不足，该赚的钱没有赚到。”“好几家客户大年三十下午还给我打电话，要无论如何想尽办法，发两个十吨车过来。”实际上，这里涉及到一个春节营销的核心问题，也就是在买方市场的情况下，对于某一些特殊的商品，它的旺季什么时候到来?呈现出什么特点?许多品牌商和渠道商对这种规律认识得还不清楚。认识不足，准备不足，就将导致春节销售手忙脚乱。
白酒行业，按照销售常态来看，一进入10月份，本应该进入旺季，可是近几年来，11月份冷得出奇，12月份依然冷淡，其冷淡的程度不亚于11月份，简直是萧瑟寒风。到元月份，按正常的估计最迟不能超过5号，结果到15号左右市场才开始启动。在这种冷淡的情况下，作为酒业公司，无论是包装物、生产的安排和准备都存在着不足，商业客户也不敢进货，不敢增加库存。一旦旺季到来，各方都不适应，要货量猛增，然而包装能力跟不上，储运能力也跟不上。
基于上述情况可以预言，今后相当长的时间内，春节旺季市场来得晚、来得猛、来得短，应是白酒行业一个重要的特点。
春节市场战略
针对这种销售特征，品牌商和渠道商均应采取如下市场操作策略。
一、将整个公司产品规划成战略性产品和策略性产品。
所谓战略性产品，就是一个公司的“主心骨”产品或者是“主柱子”产品，是市场建设中的重中之重，要求“重点突破，步步为营”。站在品牌的角度进行强化推展与运作，这类产品目的是树立品牌高端形象，市场起量比较稳定，计划性比较强，一般来说，节前消费几乎不存在“井喷”现象。
所谓策略性产品，其开发和上市的思路：一是强调市场个性化的需要；二是出于打击竞品挤占渠道的需要；三是提供通路操作的空间选择的需要。这类产品销售特点就是要“快速推进，全面占有、迅速起量”、“不求天长地久，只求一朝占有”。春节期间销售，绝大多数都可能存在“井喷”现象。
二、认真研究市场营销环境，实施分渠道运作的市场策略。
随着市场竞争的深入，渠道的差异化、细分化的研究愈来愈重要，在某种程度上而言，它已超过区域市场的差异化。主渠道主要有：大流通、商超、酒店和团购渠道四条渠道。在不同的渠道环境下，消费者的消费认知和消费形态都存在着巨大的差异。这种消费的差异化在春节期间，可谓达到极致程度。一个中国内陆地区所独有的长达50多天的人头攒动的春运现象，就很好地说明了春节市场的销售特性。巨大的民工流、学生流、探亲流、旅游流等四流合一的消费途径最终挤压在商超渠道和流通渠道。在春节特定的销售周期内，这两大渠道不堪重负，“有多少货卖多少货，有什么货卖什么货”，几乎是上述两大渠道运营者的口头禅。
所以，白酒的操作应该在原有产品的基础上根据渠道的特点进行合理的分类，与其说是创造了一种需求，不如说是适应了市场、贴近了消费者，未雨绸缪，为春节“井喷”作好了准备。
三、上下同心，协同作战，树立“大市场、大营销”的市场观念，建立强有力的后勤保障机制。
营销是一盘棋，这实质上就是“大市场，大营销”的观念。如果部门分割，大家在关键时刻各扫自家门前雪，任何一家公司春节期间的销售不可能做到“收门红”和“开门红”。换句话说，如果把活跃在市场一线的营销员比作前线打仗的士兵，作为公司后方则时刻在为他们提供枪炮子弹。没有前方与后方的协同作战，没有这种“大市场、大营销”的观念，春节前的销售工作就很难做好，断货缺货现象在区域市场必然会此伏彼起。
举个例子来说，靠天吃饭，虽然是自然经济时代的说法，但天气影响现代销售却也是不争的事实。白酒春节销售，天寒地冻、大雪封路等恶劣的天气是一个致命的消极因素。连续三天大雪，如果一个公司没有强有力的后勤保障机制和应急机制，瓶子等包装物运不进来，产品发不出去，在白酒的黄金销售期，断货缺货就在所难免。古井贡酒的王总就曾说过这样一个事例：“今年的大雪虽然在生产经营上给我们带来了一定的困难，但对我们公司提供了一个机遇。如果没有这三天的大雪，我们公司的酒还不可能销得那么好。但这次大雪为什么对别人是一次困难而对我们是一次机遇，别人失去了我们抓住了？这反映了一个公司的整体素质水平问题和一个公司的观念问题。”
春节市场战术
春节市场操作策略落实到战术执行层面需要做好几个方面的工作。
在营销实践当中，若想使制定好的营销策略使得到高效落实和执行，就需要针对市场实际和客户需求，化解成具体的操作性强的战术动作。
一是提高客户的授信额度。春节期间的销售，在某种程度上说，就是赌徒营销，赌气冲天，志在拼搏，希冀“收门红”和“开门红”。这个时候，客户资金的需求量相当大，为了解决资金的瓶颈，不能因为流动资金的不足而影响春节期间的黄金销售，许多训练有素的公司为客户实施雪中送炭的资金政策，根据客户的诚信度和销售量的大小以及市场潜力，有限度地提高协议资金的需求量和还款账期。
二是根据市场特点，放大1.5倍安全库存法则。一般来说，将一线客户和二线客户及其他终端客户的安全库存提高1.5倍，是个市场销售的常态下的法则。但是，对于春节期间一些策略性的能够迅速冲量的产品，这个法则就要因时因地因客户的吞吐量而进行适当的变动。所以说，“年底压货”“抢钱、抢库存”，是一线销售员一日三餐必须牢记于心的销售术语，甚至在这个特殊的营销阶段，一些销售员采取“哄”“逼”“求”“压”等招数，也是公司原则允许范围内的事。
三是制订合适有效的春节促销大案。为了抢占市场，挤占竞品渠道，一些公司市场部人员常常会在11月份甚至更早时候就开始设计春节促销大案，整合营销资源，分配促销费用，统计参加促销活动的商超，制定促销政策和区域市场单店的销售目标。
四是推行无风险退（换）货机制。天才数学家约翰・纳什认为博弈有三种类型：一是负和博弈，二是零和博弈，三是正和博弈。正和博弈便是当下营销学中最为推崇的“双赢”。为了打好春节销售的硬仗，品牌商和渠道商均应避免两败俱伤，谁也没有捞着好处的负和博弈，大力承诺无风险退（换）货，让客户吃个定心丸，让春节期间销售赢个满堂喝彩。
白酒的营销策略方案篇7
革命是需要
渠道是所迫
二十世纪的最后两年
面临严寒冬季的中国白酒业
为了保存和跨越
不得不探讨和使用一种
跨世纪的有效策略
20世纪80年代末，以孔府家酒为代表的白酒企业看到了"从酒巷深处走出来"的市场契机，于是以广告为主要促销手段，铺货紧随其后的市场占领策略模式，使得一批白酒企业着实从飘香的美酒中得到了醉人的利润。接着，急于上项目的众多诸侯蜂拥而上，也大都以基本雷同的经营促销模式获得了或多或少的回报。据不完全统计，至1997年底，全国已有近4万家白酒企业投入市场运营。然而令人始料不及的是，就在这一年的下半年，几乎所有白酒企业的营销业绩都出现了负增长。即使曾经非常火爆的品牌，也难逃劫难。进入1998年，位居中国白酒业龙头的茅台和五粮液率先降价，并屈尊施礼，邀请有实力的客户共商来日大计。所有的白酒企业都乍然失态、闻风而动，明白了"市场大环境"的企业无不在紧锣密鼓地研究对策，以制定适应新的市场环境的新策略。首先，他们不得不耐下心来寻找导致困惑的渊薮。
一、导致白酒业跨世纪困惑的辐射线
1.广告的变异
1996年，秦池以6666万元成为CCtV标王，着实把中国世纪末以广告为主要促销手段效应发挥得淋漓尽致，殊不知这是光极则暗的返照。1997年，随着1997年秦池投3.2亿元再次中标，使得1997年成为中国白酒业促销策略不得不冷静反思的分水岭。于是许多酒厂在等待，在观望，也有许多不明就里的憨大胆仍然钟情于大轰大嗡：电视、路牌、长车队，真有点炸不出市场誓不休的武士道精神。结果呢？一些小有名气的酒类企业只打雷、不见雨，销售额、宣传额与利润额三额严重错位。内发不下工人工资，外又负债累累。更有一些初生牛犊不怕虎的新兴酒业公司，不顾自己的现有实力，一上马就赌上了广告战，结果是流星命短，昙花一现。他们在惊呼，白酒广告轰炸这支撒手锏怎么了？莫非又回到了"酒香不怕巷子深"的年代？在这白酒广告突然发生了变异的历史时刻，也有不少久经"沙场"的酒类企业从自身的伤口上嗅出了一种"人不可能两次走进同一条河流"的促销哲学。白酒广告已发生变异了。单纯的轰炸式广告不再是酒类产品争夺市场的唯一手段，而需要从整个营销环节上寻找一个支点，从而启动全面的营销。1998年的中国春季成都糖酒会冷清的场面足以证明了这一点。
如果说，中国白酒业的广告自1997年春节以后已经发生了变异是导致中国白酒业困惑的第一辐射线的话，那么由低价倾销而造成的"子弹反弹"现象，则更令中国白酒业痛苦、无奈。
2.品牌的无奈自杀
每个酒厂每个品牌的诞生，从研究、试制、投产到出成品投放市场，尔后是广告促销招数用尽。眼看市场渐渐卖好，却在不同的市场出现了相似的低价倾销。低价倾销的不是别人。而是同一个品牌的不同经营者。同一个品牌间的自相残杀，使一个品牌在市场上应该具备的四个阶段只有了前半不见了后半。于是作为厂家绞尽脑汁，从区域市场的固定批号，到围追堵截清理门户，结果不能说徒劳无获，却还是"管不住，堵不断，理还乱，品牌过早天折依然".厂家焦头烂额，商家图劳无利。于是，又形成了新的怪圈，商家要利润，否则不干！厂家无奈忙许诺：放心干吧，不管怎样最后不能让上帝不赚钱。于是"糊涂利润"成为中国白酒业跨世纪经营中的新概念。这一适合中国时下国情的糊涂创造，结果因为厂家的严重亏损，而无法兑现，也因为商家对厂家这一"糊涂利润"承诺的希望值与厂家的兑现额落差太大。无论这种"利润"的兑现情况如何，都将导致厂家与商家之间的相互抱怨，于是酒类经销商动摇了，厂家动摇了。他们在互相猜忌的无奈中寻找新的伙伴。新的伙伴攀比不同厂家的承诺，厂家无奈让价让利再附加。在这种混沌迷茫的跨世纪年轮中、中国的整个白酒业就像真的喝醉了酒一样、跌跌撞撞，不知怎样走才能安详地走入理想的梦乡！他们懵懵懂懂地发问："功到自然成"这个概括是否压根儿就是个错误？
3.人工渠道的现实性
"水到渠成"是说只有掌握了规律同时又会运用规律的人才会"功到自然成".有人问拿破仑是怎样获得成功的，拿破仑的回答是："因为我相信我会成功，更重要的是我知道怎样才能获得成功！"拿破仑这句话的含义无非是自信与可控的交融。
中国白酒业所面临的跨世纪困惑，无论是广告的变异所带来的措手不及，还是低价倾销所带来的市场无奈；无论是客户的频繁跳槽，还是厂家经营的惨淡，都应该归结为失控的无奈：对自己失控，对市场失控，对客户失控。失控的风筝会摇摇欲坠。怎样做到"水到渠成"?这就需要根据现实的需要和自己的目标，修渠引水，有目标地将"水"引到指定的市场，指定的消费群，引向指定的灌溉收获标准。于是白酒业跨世纪的网络营销在中国白酒行业中就悄悄地诞生了。
二、中国白酒业跨世纪网络营销的策略性
网络制胜。
公元1998年3月，经过近一年的研究和准备，中国河南赊店（集团）销售有限公司非正式性地向部分客户公布了即将推出的"赊店老酒网络营销"计划。经与会客户的评审，赊店老酒于4月19日正式推出一套完整的"网络营销"方案，经过三个月的建设与管理，赊店老酒以河南为试点的网络框架全部落成。在白酒的淡季，又是在网络产品尚未全部到位的前提下，全省众多的客户竟心甘情愿地将网络货款数十万元纷纷打人赊店酒厂的账号。这对其它白酒厂家不能不说是一种神秘的诱惑。于是有不少酒厂向赊店酒厂网络商户打听、探寻、借鉴、模仿，一时间河南一些名牌白酒厂家兴起一股建网热。这足以证明"网络营销"模式对于白酒来说跨世纪的急迫性。
1.白酒网络营销策略的理论嫁接
笔者所阐述的白酒网络营销策略只是借用报酬分配学和倍增市场学原理，结合白酒企业自身的综合条件，将应支出的综合费用进行科学合理调配，将白酒业跨世纪诸多的痛苦和无奈进行可控性调控，在厂家与客户之间架起一座唇齿相依的桥梁，让产品之水有序地流人市场的一种工程性营销模式。那么这个工程性白酒网络营销模式的根基是什么呢？
2.疏"渠"入海的利益纽带
由于白酒市场整体环境的变化，以厂家直销处的方式经营区域市场已被迫成为历史。市场分布平面的广阔使已经疲乏困惑的诸多厂家无暇抽出太多的人力和物力去亲自操枪作战。同时变幻莫测、利润难保的白酒经营现状使众多客商已难以嫁鸡随鸡，嫁狗随狗。而白酒企业又不得不借"渠"入海，也就是不得不利用区域实力客户去完成白酒商品的市场流通。因此，白酒网络营销策略的策略性就在于它必须解决系列矛盾，必须解决跨世纪白酒市场这位暴君对酒类企业和酒类商的"诛连政策".换句话说，必须做到双赢：厂家要发展，必须有利润；客户长相守，就得有钱赚。厂家和商家共同利益的追求，在网络营销的啼平上逐渐聚焦在以下几个问题上：如何应付白酒业广告的变异？如何阻止低价倾销所导致的品牌过早天折？如何保证客户的利润并将"糊涂利润"转化为阳光下的清晰所获？如何使厂家的整体营销不再徒劳无功？于是厂家和商家似乎恍然大悟，异口同声喊出"高效合作，有效控制，有效营销"的"三效"心声。说穿了，疏"渠"入海的利益纽带就是有效营销。有效营销是中国白酒业跨世纪网络营销宗旨的灵魂。
三、白酒业网络有效营销的"刺猬理论"
稍加留意，就会发现这样的现象：厂家和某个商户以前亲密无间，不分彼此。可没过多久，却因为一方在利益上的巧妙多占而反目成仇。何以至此？西方的"刺渭理论"对此可作诠释。理论说：刺渭浑身长满针状的刺，天一冷，它们就会彼此靠拢，凑在一块。但仔细观察后发现它们之间却始终保持着一定的距离。原来，距离太近，它们身上的刺就会刺伤对方或者对方刺伤自己；距离太远，它们又会感到寒冷。只有若即若离，距离适当，才能既保持理想的温度，又不伤害对方。这个理论与厂家和商家的交往可谓关系密切，从中不难悟出关系的真谛。
20世纪最后两年的中国白酒业可谓是严寒的冬季，能安全度过冬季的厂家或商家就会迎来又一轮春阳。为了更好地存在，他们是那样急迫地需要对方的温暖。彼此共同的需要就意味着必须靠近。然而强烈的需要往往会导致失去理智的抢占或奇袭。为了避免抢占或奇袭所带来的互相伤害，中国白酒业跨世纪网络营销借用"刺猬理论"就显得更加必要了。
1.清晰的权利和义务
每个星星都在闪光是因为每个星星都是相距的个体，刺猬之所以互相需要，是因为它们是独立的存在。个体与个体之间的互补，就是广义上互需的内涵。因此白酒业网络营销策略中最重要的一项原则，就是将厂家与商家的权利和义务清晰出来进行网络营销法制化。下面以"赊店老酒网络营销"工程为例。
甲方：河南赊店（集团）销售有限公司
乙方：网络商
甲方的权利和义务：负责网络营销工程的制订、修改和推广工作，对网络营销的政策后果负责；
负责网络产品的研制、开发和生产；对网络产品的市场适应性负责；
保证"赊店老酒网络产品奖项一览表"中的各种奖项，并能按时如数兑现；
在网络市场达到网络产品促销条件时。保证网络商所辖网络市场的整合促销工作按时到位，对网络产品市场的推广负主体责任；
承担与网络产品有关的一切宣传促销费用；
定期进行网络总结，组织网络商交流会；
严格执行网络执法制度，对网络营销条款中规定的违纪的网络商即时处罚和处理，保证整体网络系统的正常运转；
负责网络运营机制中心的管理及系列费用支出（包括微机操作系统）。
乙方的权利和义务：有权得到甲方支付的网络条款中的各种奖项，如甲方拖延、有权按有关处罚比例向甲方索要赔偿；
有权向甲方提交区域市场广告促销方案，在达到条款中规定的条件下，在指定的时间范围内，要求甲方广告促销到位、否则有权按比例要求补偿市场机遇损失；
拥有网络营销体系中的推荐权和对被推荐商所辖市场的间接管理权；
必须在网络产品到位后的指定时间和市场范围内，完成标准铺货率和伴随铺货的有关卖点宣传项目；
保守网络机密，洞察同类产品信息，及时向网络管理中心反馈；
不侵扰其它网络市场，严格遵守网络产品的价格策略，对所辖网络市场的模拟网络拥有推广、管理和调控权；
按时参加网络的一切例事活动和有关研讨工作；
合同到期，拥有是否继续入网的自定权。
2.网络营销体系中严格的法制条规
人类文明的程度不仅表现为自觉，还表现在共同认可的法规戒律。所谓没有规矩不成方圆，所包含的就是自觉与法规的渗透和融合。中国白酒业网络营销保障体系中的重心环节，就是网络营销的法规处罚条例。下面仍以"赊店老酒网络营销"体系为例。
甲方：厂家乙方：网络商
甲方：如不能如数支付网络商合同中列举的系列奖项，将处以相对数额x%的罚款作为对乙方的补偿；如拖延支付有关奖项，将以a段时间为基点，每超过一个a时间段，处罚甲方相对数额y%的罚款作为对乙方的补偿；
在乙方达到网络市场的准备标准时，在乙方以书面形式将网络市场宣传促销申请书递交甲方的十五日内必须予以答复、否则处罚甲方所列宣传促销费总额的两倍给乙方，作为对乙方市场宣传促销的补偿；
在乙方提供非本区域网络商低价倾销本市场有关证据起十日内，甲方必须予以处理，否则处罚低价倾销产品证据数额的五倍给乙方作为对乙方的补偿；
如甲方中断网络产品的供应或拖延网络产品供应时间，将处以乙方所申请网络产品对等数额的罚款给乙方作为对乙方的补偿；
乙方：自乙方入网后网络产品到达所辖区域市场起，如超过合同所规定的时间范围的三倍没有完成双方协定的宣传促销前的准备工作，乙方则自动成为不合格网络商，网络协议自行失效，乙方不再享受有关奖项；
泄露网络营销体系中的机密，取消乙方网络资格，停止乙方应得的一切网络奖项；
所经营的一切网络产品，不得低于厂家供应价销售，否则取消网络资格，停止并追回一切奖项，对低价倾销的直接和间接损失负责，并处以入网资格额两倍的罚款；
干扰所辖区域以外的网络市场，在没有低价倾销的前提下，处以加倍罚款给被干扰区域网络商，作为对网络盟友的补偿；
三次以上无故不参加网络例事活动，视自动撤出网络，自第三次活动结束之日的第二天起，中止一切奖项。
至此，我们理顺了网络商与厂家在网络运营中的权利和义务，明确了彼此的处罚条例，在白酒业这严寒的冬天，厂家和众多的网络商就如冬天相靠的刺猬，既可取暖同时又避免了彼此的伤害。那么，我们就不难对中国白酒业跨世纪网络营销的任务进行较确切的定位了。
四、中国白酒业跨世纪网络营销的任务
1.加强资本运营意识
不知从何时起，中国的许多白酒商人聚在一起，互相询问的第一个业务问题不是"你赚了多少钱"，而是"你作了多大"，似乎谁卖得最多谁就是老大。这种心态导致了非理智经营：明知某个品牌不赚钱甚至赔钱，还得打肿脸充胖子继续经营，因为这个品牌是"畅销"酒，能上规模。这种心态，也是导致低价倾销的诱因之一。
在网络客户的一次培训会上，笔者曾拿外国在中国的某些专卖店作例子：那些专卖店门前没有车水马龙，可利润并不薄。因为他们的主人是资本家。资本家的经营意识就是如何使用较少的资本（包括劳动）赚取更多的利润。而时下不少白酒经营者的门前车水马龙，生意可谓红火，年底算账，虽经营规模上千万，不仅赚不到钱反而赔了几十万。难怪一些白酒经营者们的气质有点像白酒！
白酒网络营销体系将企业综合支出费用进行合理分配，扩大了酒类商劳动所获的范围，明确系列劳动奖项，使网络商随时可以将自己的各种劳动付出用货币来核算。如"赊店者酒网络营销"体系中的规模奖，推荐奖，培育奖，升级奖，持之以恒奖和服务奖，每一项劳动都进行了货币量化，每一种劳动都变成了资本，每一种资本都转化成了利润。所以白酒网络营销的第一个任务就是于实践中加强中国白酒商人的资本运营意识，使大家都想成为资本之家。
2.有效运用宣传和促销
单纯的电视广告已不能肩负起白酒成功占领市场的使命。整合营销的时代已悄悄来临。白酒网络是一个可控性的销售渠道，它清晰有序，收发自如。既然一切广告宣传和促销都是为了销售，有了网络的整合营销活动就能找到一条清晰的主线。随着这条主线的延伸和拓展，整合营销就会显得井井有条而且能够产生奇效。如赊店老酒的网络产品都投放了一定比例的兑奖券，为了将这一卖点准确地传达给准消费者和零售商，每个酒盒上都印有兑奖情况，同时每个酒盒内又放置一张兑奖宣传单。而对于零售商的奖励情况，则在酒箱内的上面，又放了一张供零售商拆箱时看的"赊店老酒生活指南报".另外、当网络商达到铺货标准时，在目标区域市场就会及时地投放以兑奖券为卖点的电视广告，接着厂家根据各网络市场的情况，及时展开有针对性的促销活动。这一环环相扣的广告促销模式，不仅使每一行动都有了明确的时空目标并产生了较好的效果，同时也大大减少了广告促销的费用。
3.规范有效地控制低价倾销
白酒网络营销体系中规定：一个市或一个县只发展一个网络商。市级网络商与县级网络商互不干扰，属于平等关系；网络商不得跨区域销售；网络商所经营的网络产品在指定的时间内滞销可以调换其它网络产品或由厂家出面在就近网络商之间进行调整，厂家还支付给一定比例的服务费；网络产品网络专销，非网络成员不享受任何返利和奖项；网络商所经营的任何网络产品不得以任何方式低于厂家供应价销售，否则予以严格处罚。种种规定和约束，使厂家对网络市场的管理能伸能曲。对于网络商来讲，由于厂家已解除了其种种后顾之忧，所以他们没有必要低价倾销。另外，严厉的处罚，也使他们不敢低价倾销。
4.杜绝或者减少市场商品流通中的假销售现象
所谓假销售，就是厂家虽然将货"卖"了出去，但产品并没有被终端目标（消费者）消费掉。而是在经销商的仓库里积压着。原因很简单：产品不对路或者根本没市场；或者商户购买时价格高，市场出现低价倾销后价格暴跌，如果出售就赔钱。出现以上情况后，厂家又不退货。
白酒网络营销体系中规定：产品在指定时间内必须调换或就近调剂，并给之一定的服务奖。所以网络商就没有必要让滞销产品占自己的仓库。在网络营销的管理体系中，设有专门的网络产品调度，负责网络市场产品的运营和调配；网络商必须提前造出下一个周期的用货计划，产品调度综合整体网络商的要货情况和网络产品调剂的情况，将结果上报生产部门计划生产。这样不仅减少了厂家因盲目生产而造成的大量积压，同时也减少了市场商品流通中的假销售现象。
5.有效地完成营销目标
白酒网络营销体系中的行动策略是"稳，准，快".所谓"稳和准"，就是慎选网络市场和网络商。经销商申请人网时，厂家对其所在市场进行全面的可行性分析。如果市场不具备有关条件，网络商符合条件也是枉然；反之，如果市场具备有关条件而申请的经销商不具备入网条件，要么重选区域市场的其它经销商作为网络商，要么暂缓区域市场的网络发展".另外，网络行动策略中规定：网络产品到达区域市场起X日内，网络商应完成诸如铺货率等有关准备工作，在完成系列准备工作的Y日内，保证广告宣传促销活动到位。而且厂家与网络商分工明确，先遣队和主力军紧密配合，作战方案又早有准备，产生明显的营销效果是顺理成章的事。
6.延长产品成熟期
加强网络产品的促销力度和加快促销速度是为了缩短网络产品的培育期。网络产品网络专销，区域网络商独家垄断和建立区域模拟网络并有一套完整的管理体系，就是为了延长网络产品的成熟期。
网络体系中的管理系统和奖罚系统，既然能够有效地控制低价倾销和减少市场商品流通的假销售现象，市场就会呈现出有序的太平景象。太平祥和能延长人的寿命，网络产品也不例外。
7.减少营销管理费用
白酒网络营销的管理系统采用的是垂直管理，即网络商直接向厂家负责，在相对的单位时间内，网络区域市场不需要过多的厂家业务人员跑前跑后，因为区域模拟网络由网络商独立操作，在不脱离网络原则的前提下厂家不得干预。诸如要产品，搞促销活动之类的事，只需和厂家的有关网络部门直接联系即可。这种垂直管理的好处，不仅使信息不容易失真，更重要的是减少了市场管理费用。如赊店老酒在导入网络前、仅河南境内的业务人员就近酗名，导人网络后，只需要60名精干的业务人员就足矣！
8.避免厂家与网络商的相互猜疑
白酒的营销策略方案篇8
两个贴牌案例引发的思考
此前，广东省工商部门检出五粮液旗下一款名为“自园春（特酿）”的产品酒精度等指标不合格。14年前的贴牌产品仍在出售，并被查出质量问题，旗下子品牌管理混乱、五粮液控制力缺失问题再次凸显。此前，五粮液在白酒界首创oem贴牌扩张、买断经营的方式，在高、中、低端各个细分市场形成了众多子品牌。在高峰期的2002年，市场上曾有上百种不同档次标称“五粮液股份”生产的不同品牌产品，并为五粮液带来了丰厚的利润。但是，这些数量众多的“超生”子品牌稀释了五粮液的高端品牌价值，拖累了五粮液的高端形象。
五粮液也意识到了这一问题，并在10年前开始瘦身，提出“1+9+8”的品牌战略，即发展1个世界性品牌、9个全国性品牌和8个区域性品牌，并在2002年后削减了38个市场表现差的子品牌。近期，五粮液有关负责人表示，原有的品牌战略要调整：全国品牌不一定是9个，区域品牌也不一定是8个，会减少。然而，五粮液一方面在收缩贴牌产品，另一方面仍有新的贴牌产品出现。与茅台的品牌战略相比，五粮液现在的整体品牌发展策略仍显模糊。
另外，早在2006年，由泸州老窖牵头，以泸州600余家酒类生产企业为基础，采取市场化运作，实行oem贴牌式生产，吸引全国各大酒类生产企业进入集中发展区共同发展。有专家认为，从长远发展来看，国内除少数大型名酒企业外，多数中小白酒企业都将走oem贴牌式生产之路。oem对于品牌商而言，可以节省上千万的建厂资金和在酿酒科技研究、生产人才培养方面的巨额支出；对于生产商，既能为自己的产品找到相对稳定的销售渠道，又可以从品牌商那里学习市场营销和品牌运作的经验。
通过上面两个案例，我们看到了白酒贴牌模式利与弊两个方面的现象。白酒贴牌模式尽管在很大程度上被认为是对主品牌价值的透支、稀释和销量上的分流，但事实上，这种模式在将近二十年的质疑声中，一直在持续不断地推动着市场整体业绩的跨越式增长。
为什么会出现这种局面呢？我们可以从三个方面思考：
首先，强势名酒品牌的价值潜能仍需要通过多点布局形成规模渗透，打通多种形式的销售通道进行培植和释放。若强势白酒品牌的价值潜能只聚焦于核心主品牌上进行单点突破，而不是靠品牌集群的力量去共同推动，销售业绩增长的规模必将受到很大限制。可以说，众多白酒主品牌的品牌价值成长，在很大程度上是在贴牌模式下成长起来的品牌族群共同的力量支撑起来的。
笔者曾经参与了西凤・华山论剑酒项目的前期策划，对西凤酒崛起的模式有过一些研究和思考。笔者以为，贴牌模式是推动西凤早期业绩成长的主要引擎。随着西凤6年、15年成为强势贴牌产品，继而成为西凤品牌的核心战略产品，激活了西凤主品牌的品牌势能，从而进一步带动了诸如西凤・华山论剑、红西凤等品牌族群的集体发展。今天百亿西凤战略蓝图的底气其实就是源自于贴牌模式的成功运作，通过多个贴牌产品的布局形成规模渗透的力量，共同推动西凤品牌价值的成长和潜能的释放。
其次，厂家在品牌战略的发展规划上，不断地进行总结、修正，规范贴牌模式的成长路径和方法，尽量减少品牌间伤害，重新制定新的游戏规则。贴牌模式下的品牌体系在厂家整体品牌规划下，正在逐步形成一个合理有效的品牌梯队。贴牌品牌必须要做好主品牌的配衬角色，不能对主品牌形象、渠道、价格体系等产生负面冲击，厂家应尽量把风险控制在能够掌控的范围之内。
应该说，五粮液是贴牌模式下成长起来的最大受益者，也是引起争论最多的核心焦点。尽管五粮液出现了上面案例所描述的品牌乱象，但五粮液近些年也意识到贴牌模式的负面效应造成的品牌管理上的混乱，开始在子品牌开发战略上作出调整，主要侧重在厂商联盟一体化和以品牌集群战略驱动为核心的资源整合两种模式上。
一方面，提高贴牌商进入品牌开发的壁垒，通过制定一个合理的品牌开发规则优化品牌结构。从目标销量、资金、网络匹配程度、资源配置状况、品牌运营商的商业模式创新等几个重点指标上进行考核评估，淘汰掉理念落后、资金实力弱和存在浑水摸鱼、打球心理的贴牌商。另一方面，重点扶持像华泽集团、银基集团、粤强酒业集团、金榜题名集团等这样的超级品牌运营商，与其形成战略联盟一体化。对在贴牌模式下成长起来的品牌，厂家根据企业品牌战略要求、贴牌产品市场运作情况和销量贡献程度，在合作的期限上有一个把控的时间限度。还有就是，贴牌模式下的品牌与主品牌五粮液的渠道、价格等方面一定要做好区隔，不能相互冲突，形成一个有效互补的品牌架构，贴牌产品的主要任务就是占领主品牌五粮液不能顾及到的细分市场和目标消费群体，为五粮液的品牌集群构建一个健康有效的防御壁垒。
最后，企业、经销商、资本和市场布局以及产品细分的战略需求决定了贴牌模式长期存在的价值和意义。
重新审视白酒贴牌模式
从上面三个方面的思考我们可以看出，白酒贴牌模式经过近二十年的发展，从性质上已然发生了根本性变化。
白酒贴牌模式发展的第一个阶段，是粗放型经营管理阶段。也就是单纯以业绩为导向的结果模式，以关系资源为主导的产品和渠道的分化衍生模式，以及业外资本的跨界经营模式。在这个阶段，从厂商双方的角度来看，更多的是获取到品牌和产品资源的占位，以利益驱动和销售业绩的成长为关键核心，短期行为比较严重，没有真正从品牌价值成长的角度去思考企业和品牌更长远的未来。
白酒贴牌模式发展的第二个阶段，可以讲是白酒贴牌模式的品牌战略营销时代，是品牌价值创新和商业模式升级并行驱动发展的阶段。在这个阶段，厂家和贴牌商的角色定位都发生了很大变化：一是贴牌模式下的产品成功晋阶于厂家的战略性品牌范畴，成为战略性的核心产品，由厂商共同打造品牌。比如，华致酒行的年份五粮液和以此品牌为核心的华致连锁酒行。二是针对消费需求环境的变化，厂家要及时优化产品结构以满足、占领越来越细分的目标市场，以品牌集群战略驱动市场发展已成为必要的选择。厂家开始与超级品牌运营商进行资源整合，升级和创新商业模式，真正成为助推品牌价值成长的品牌战略联盟体。比如，西凤计划在2012年成立一个新公司，进行战略资源整合，由西凤厂家和贴牌商共同持股，把部分贴牌产品纳入到新公司的经营体系中。
由此笔者认为，现阶段白酒贴牌的操作模式主要有五种类型：第一种是以业绩为导向的结果模式，第二种是以关系资源为主导的产品和渠道的分化衍生模式，第三种是业外资本跨界经营模式，第四种是厂商品牌战略联盟一体化模式，第五种是以品牌集群战略驱动为核心的资源整合模式。
参与各方的利益和风险
不管是哪一个阶段、哪一种类型的贴牌操作模式，在既定的游戏规则下，厂商双方都存在各自的利益和风险。
厂方的利益在于：第一，贴牌模式会成为厂家业绩增长和利润赢收的主要策略之一，是企业规模性增长的核心动力和主要捷径。第二，贴牌模式能够整合贴牌商的资本力量、市场网络资源和贴牌商所在市场的关系资源，通过贴牌商的管理平台和销售队伍弥补厂家能力不及、精力不够等短板。第三，通过贴牌模式的发展，可以扩大厂家的产能，实现低成本扩张，锁定更多有实力、有规模、有理念的核心经销商一起把企业和市场的盘子做稳、做大。第四，通过贴牌产品的市场运作，可以发现市场上的机会点，规避市场上存在的问题，进而可以看到厂家自身品牌战略发展方向的优劣势，探索和完善更有价值的解决方案。第五，如果厂家品牌战略清晰，品牌格局规划合理，渠道价格管理规范，这种模式会对核心主品牌的价值成长起到正面的强化作用。
厂方的风险在于：第一，如果贴牌模式的规则出现漏洞或者某个环节控制不好、管理跟不上，很容易给品牌的发展造成隐患。在透支和稀释主品牌价值的同时，造成品牌管理体系的混乱、产品结构上的不合理，会进一步弱化主品牌的核心竞争优势和能力。第二，如果贴牌产品和主品牌的价格政策体系没有明显区隔，或者与目标市场和消费群体的主流接受价格带背离太远，很容易使贴牌产品成为问题产品，问题产品会直接冲击到主品牌渠道体系的稳定和品牌价值成长。第三，如果贴牌商市场运作不力，厂家支持政策达不到其要求，会产生破坏市场、砸价、窜货的行为，冲击和扰乱市场正常运行秩序。第四，如果厂家缺少强势的核心品牌，只通过贴牌模式发展副品牌策略，一旦管控不力，对品牌价值的提升会存在很大的长期隐患。
贴牌商的利益在于：第一，成功实现了从单一经销商的身份到品牌运营主导地位的战略角色转换，使经销商企业品牌的价值得以倍增式成长。第二，在厂商战略联盟一体化模式和以品牌集群战略驱动为核心的资源整合模式下，贴牌商与厂家在某种程度上都会体现出行业价值的聚合力量。贴牌商不仅仅只是一个品牌运营商的角色，同时也承担了厂家在品牌战略推广、市场布局规划、市场管控等多方面的职能，最终形成双赢局面。第三，通过贴牌模式，经销商可以构建一个有影响力和话语控制权的营销价值链，可以更有效地控制下游分销体系，控制终端网络，左右上游的关键资源。更重要的是，在这种模式下，贴牌商可以在更广阔的市场疆界建立起自己最关键的核心资源：网络资源、管理资源和营销团队资源。
贴牌商的风险在于：第一，贴牌模式下的产品与厂家主品牌在品牌力、渠道、价格政策方面相比，没有主导优势，只有很少的相对优势，为贴牌产品的市场招商和市场的细化运作带来一定难度。第二，厂家的政策不稳定，厂家设置的渠道壁垒、品牌使用的限制措施等诸多因素，是贴牌产品普遍存在的隐忧，是不可把控的主要风险来源。第三，贴牌商的产品赢利能力不足，品牌号召力不像主品牌那么强势，来自同品牌间的众多厂家自有品牌和贴牌产品竞争冲击以及其他品牌竞品的挤压，很容易让贴牌商陷入经营陷阱。
对品牌和市场的不利影响
由于贴牌模式对厂商双方都存在利益和风险，如果不能在厂商战略联盟一体化模式和以品牌集群战略驱动为核心的资源整合模式下达成一致的战略愿景和战略行动，贴牌模式的力量就会反作用于主品牌，出现以利益驱动为主的短期运作行为，这样就会对主品牌的价值成长、形象塑造和市场管理带来不利影响。
受品牌战略、销售业绩在每个阶段预期的成长规模，以及白酒企业核心管理决策者的心态问题等诸多因素影响，白酒企业对贴牌模式两个发展阶段和五种操作模式都会产生不同的解读和运用――或按秩序出牌，或打破秩序去混合运用。不管用什么方式，结局只有一个：让企业获得规模性成长。但其带来的影响绝对会不一样。
除上文提到的一些负面影响之外，贴牌模式对品牌价值成长的影响还体现在：厂家贴牌产品的开发数量规模过多，没有一个正确清晰的品牌战略规划，没有规划一个合理的渠道价格区隔体系，在不同的价格带出现了数量众多的贴牌产品，会导致资源内耗，造成品牌价值贬损，人为地设置了品牌价值成长的障碍。贴牌模式对品牌形象塑造上的影响还体现在：贴牌产品规模过大，与主品牌抢夺品牌、渠道资源，直接侵蚀到了主品牌的形象。比如西凤酒，由于副品牌战略长期占主导地位，在后期市场管控过程中，不能很好地处理主品牌和副品牌之间的隶属关系，受到多个强势贴牌产品的冲击，导致西凤主品牌的形象地位一度处于弱势。此外，贴牌模式对市场管理的影响还体现在：贴牌产品直接冲击主品牌市场，导致渠道秩序混乱，价格体系的基础受到动摇。
构建合理的品牌战略结构
下面我们以陕西西凤酒集团的品牌管控模式为例，看一下西凤酒在建立和调整合理的品牌战略结构时的作法：
贴牌模式会在某种程度上推动主品牌的价值成长，确实是这样，西凤酒的裂变式增长是建立在初期的“淡化主品牌、强化副品牌”的品牌战略格局上的。这和五粮液、郎酒的贴牌模式走的是一条完全不同的路径，五粮液、郎酒的贴牌模式是以主品牌的价值驱动力量为主导，而西凤酒的贴牌模式则是以发展强势副品牌来带动主品牌的市场发展和价值成长。
西凤酒以这种品牌管控模式作为厂家重要的成长方式，因为管控上的漏洞，造成了厂家品牌根基不稳的隐患。西凤酒通过多点渗透形成了规模效应，以西凤6年、15年、西凤・华山论剑等为核心的强势副品牌开始占据主导地位。这时西凤酒集团发现，西凤主品牌找不到一个成熟的核心价值品牌和核心主导产品与副品牌并行驱动发展。西凤酒集团的决策者绝对不希望看到“挟天子以令诸侯”的局面。
西凤酒的决策者开始思考：在这样的品牌格局下，要想实现百亿西凤的战略蓝图阻碍重重。西凤酒2012年的品牌战略变革势在必行：
第一个变革是推行厂商战略联盟一体化模式，以品牌集群战略驱动为核心进行资源整合。就是厂家与强势贴牌商共同出资构建全新的股份制品牌营销公司，把强势的贴牌产品资源整合到新的品牌营销公司，实现强强联合。
第二个变革是对西凤的“1369”产品战略结构进行调整，提出了把“凤香经典”作为战略核心主导产品，担当“1”的角色，聚焦资源进行重点打造。同时，确立了除凤香经典以外的其他战略主导产品，包括红西凤、西凤6年、西凤15年、西凤・华山论剑、国花瓷、西凤酒海原浆等。
我们看到，西凤酒集团在力求与时俱进地调整品牌管控模式，此次关于品牌战略上的变革，核心点在于“资源的聚焦整合”，通过资源聚焦驱动品牌价值成长，进而实现百亿西凤的战略梦想。
结束语
在中国的市场背景下，有着数量庞大的消费群体，有着越来越个性化和细分化的消费需求，白酒贴牌模式绝不会消失。只不过，在厂家品牌战略发展的不同阶段，贴牌模式在战略应用、市场方面所扮演的角色会有所不同。对白酒厂家而言，对贴牌模式的运用把控到位能形成双赢局面，就打通了一条推动企业可持续增长的捷径。反之，贴牌模式就是诱人的陷阱。
白酒的营销策略方案篇9
高端桃汁成功营销首先要有王者的霸气
北京精准联合企划有限公司首席策划-中国食品营销策划第一人丁华
作者简介：丁华，中国最专业的食品营销策划实战专家，北京精准联合企划有限公司总经理，49周岁；中国食品营销策划领路人，23年只专注于食品策划，在中国和全世界首先提出与创建了《关键点营销策划理论》；成功服务过100多家国际和国内大中小食品企业，专门为中国食品企业创立了《食品成功营销策划实战工具》，真正实现了食品企业低成本，无风险营销的精准企划理念。北京精准企划——中国食品行业营销策划第一品牌。食品企业营销问题或难题全面解决方案请进入北京精准联合企划有限公司网站（）和微信公众号（jzqh2008）查阅。
每类食品都有机会做成高端品牌
消费者经常看到的高端食品主要有：高档卷烟、高档白酒、高档洋酒、人参、鲍鱼类海产品、高档保健品、功能食品、茶籽油、橄榄油、高档茶叶、高档大米、高档饮料以及其他高端食品品类等等。
从营销的角度讲，每类食品都可以做成高端食品，都可以做成高端品牌。比如说薯片、饼干、水饮料以及众多休闲食品等都可以通过产品品质的提升、产品差异化、品牌定位以及价格定位策略做成高端产品和品牌。当然高端食品品牌需要通过专业的品牌策划、产品策划、市场策划和销售策划，实现品牌力、产品力和销售力的共同提升才可能做到。
除了烟酒目前高端知名食品品牌很少
在食品行业除了卷烟产品中的熊猫、中华、冬虫夏草等品牌；白酒产品中的茅台、五粮液、剑南春、水井坊、国窖1573等品牌外，其他食品品类中的全国性知名高端品牌非常少。比如说在人参类产品，鲍鱼、海参类等食品品类中基本还没有全国性的知名高端产品品牌。由此也可以看出，在众多的食品品类中高端产品市场依然充满机遇和挑战。
高端食品市场前景诱人
与进入高端食品市场的营销风险相比，高端食品的利润空间、高品牌价值以及广阔的市场前景对食品企业有着巨大的吸引力。老食品企业可以通过产品线的延伸和品牌升级，在中高端产品的基础上延伸至高端产品市场，形成高、中、低产品线的合理搭配。新进入品牌甚至可以在好产品力支撑的基础上，直接进入高端产品市场，在今后适合的阶段再向中端市场延伸。高端食品市场虽然前景诱人，但食品企业也不可盲目进入，在高端食品市场获得成功，需要更多企业营销资源的铺垫。
进入高端食品市场更需要专业营销策划的支撑
进入高端食品市场不仅需要有好的产品、技术、资金做后盾，更重要的是需要专业营销策划体系的支撑。在产品品质优越和有充足营销费用的基础上，还必须在产品品牌定位、目标消费群体的界定、品牌卖点的提炼、品牌广告语的创意、产品包装设计、终端宣传品的设计、平面广告的创意、影视广告的创意制作、销售管理体系、招商策划、促销策划以及销售队伍的培训等整合营销策划体系中的每一个关键点做到最好，超越竞品才可能有更多成为某个食品品类中知名高端品牌的市场机会。
高端食品的功能利益是基础
高端食品需要同时与目标消费群体在理性利益和感性利益两个层面进行沟通。理性利益指的是产品的功能利益层面；感性利益指的是价值观层面。高端食品的功能利益是基础。所以高端食品企业需要通过消费者定量市场调研，深入了解消费者对该产品的潜在需求，找到产品卖点与消费者买点之间的最佳连接点，即产品的核心卖点。同时提炼出系列产品卖点演绎和支持产品的核心卖点，首先在产品功能利益方面与目标消费者需求实现有效对接。
高端食品必须与消费者在价值观层面进行沟通
高端食品的核心目标消费群体一般都是政府部门的各级领导、企业老板、公司高管、社会名人、学校教授、科研机构的研究人员以及公司高级白领、国家公务员等等。这个消费群体多数都是成功人士或走在成功路上的人士。他们在事业上已经取得了一定的成就，并希望通过自己的不断奋斗获得更大的社会认可；他们拼命工作，同时也会享受生活带来的快乐；他们关注自己的生活品质、品位，关注自己和家人的健康；他们对高端食品的价格接受能力强，认为消费高端食品是自己身份、地位的象征。因此高端食品需要在价值观层面与这些高端消费群体进行沟通，让这些消费者感到你的品牌个性代表的就是自己。
高端食品价格不会是销售的主要障碍
高端食品的目标消费者更关注体面的消费，有较强的经济基础。他们在购买高端食品自己吃或送礼时，主要关注的是产品的品质和品牌，产品的价格不是销售的主要障碍。在我国高端食品品牌相对还比较少，市场机会很多，但高端食品市场的风险也相对更大，对企业营销等各方面的要求更高。一旦成为高端食品市场的知名品牌，产品的利润空间会非常大，企业会进入一个快速发展的时期。
高端白酒品牌水井坊的营销成功之道
高端白酒品牌“水井坊”在产品和营销策划方面非常成功，处处彰显王者气质，在我国竞争激烈的高端白酒市场一战成名，值得希望进入高端食品市场的企业借鉴和思考。
水井坊的品牌定位从“中国白酒第一坊”到“中国高尚生活元素”，可谓非常精准。在产品品质、卖点提炼、产品的包装设计、平面和影视广告创意、市场推广策略等营销策划的核心环节都达到了很高的水准。水井坊在产品进入时，价格就高于当时的茅台、五粮液、国窖1573和剑南春等全国知名高端白酒品牌，成为当时中国最贵的白酒。水井坊的平面广告文案也非常精彩——世界上只有两种历史：传颂与被传颂；世界上只有两种方向：指引与被指引；世界上只有两种态度：追随与被追随，与高端白酒的目标消费群体产生了强烈的共鸣，说出了目标消费者的心声，让消费者感觉到水井坊就是我想要的品牌，与自己身份、地位、价值观相匹配的高端白酒。
高端食品成功营销首先要有王者的霸气
高端食品品牌要从沉稳、内敛中透出与生俱来的王者霸气。高端食品的目标消费群体购买的不仅仅是优质的产品，更重要的是购买你的品牌价值。因此高端食品品牌需要在品牌定位、品牌卖点、品牌广告语、品牌个性、产品包装、品牌传播策略和市场推广方式等营销策划的每一个关键点体现出领导者的个性特征，才能实现高端食品品牌与目标消费群体个性的成功对接。总之要想成为高端食品，你的品牌首先需要具备“问苍茫大地，谁主沉浮？”的王者霸气。
结束语：我们对精准企划的理解
精准企划就是通过对食品消费需求的整体把握，采用精准的市场细分策略，精准的品牌策略，精准的产品策略，精准的价格策略，精准的渠道策略，精准的广告投放策略，精准的促销策略等，集中企业资源对细分市场和目标消费群体进行精准的传播，有效减少食品企业资源和成本的浪费，快速提升品牌和产品销量的整合营销策划模式。
经过二十三年营销实战的检验，我们已经在中国食品营销领域开创一个全新的精准企划时代。我们能做到稳定地为食品企业赢利，并且对营销策划的结果负责，真正实现了为食品企业低成本，无风险营销策划的公司理念。北京精准联合企划有限公司郑重承诺：1、为食品企业提供中国一流水准的营销策划服务；2、让食品企业所做的营销策划项目在同类竞争产品中做到最好；3、给食品企业创造相当于营销策划费用50-200倍的经济效益。北京精准企划——中国食品行业营销策划第一品牌。食品企业营销问题或难题全面解决方案请进入北京精准联合企划有限公司网站查阅。
北京精准企划首席策划-丁华简介
白酒的营销策略方案篇10
高端白酒的渠道布局在白酒营销中有很大的特殊性，与普通的大众化白酒渠道有很大的区隔，由于目标市场的定位不同，两方在相互的渠道资源上都不能得到有效的共享，在渠道上所形成的差异性，就驱使高端白酒只能在有限的渠道资源上来进行对他们能够产生效用的营销活动。
高端白酒的决策者们心里清楚，在大排挡里陈列一瓶1000多元的五粮液一帆风顺酒不仅不能使他们产生业绩，反倒会弱化他们的品牌影响力，使他们的品牌资源无端流失。品牌功能的减淡，对他们的品牌定位，战略的规划布局以及营销策略的制订都会产生很大的负向效应。
我们知道，高端白酒的发展格局一直都是围绕在以五粮液、茅台的核心层面上进行延展，行业内的两大代表也一直在主宰着整个高端白酒行业的发展方向。所以这也决定了这两大品牌的高端白酒的渠道布局的模式上会主要的依附其主流品牌五粮液、茅台的原有渠道战略的框架内去进行规划。我们都知道，他们的主流渠道主要体现在流通体系上，两大品牌在流通体系上所释放出的能力具有很大的主导效应，尽管现在新兴的超级零售业态在改变着通路的格局，但对于这两大品牌，主动权还是掌握在他们的流通大户的手里。
但同时我们也注意到，一批已经成长起来的新锐象水井坊、国窖1573等在营销运作的模式上与传统的高端白酒品牌有了很大的不同，尤其是水井坊，在很多高端的运作层面上依托其创新的手法都取得了很大的成功。它的这些成功也恰恰是主导高端市场的五粮液和茅台的薄弱地方，是他们的软肋，是他们多年来一直被忽视了的缝隙地带。其实，水井坊的区别于五粮液、茅台的渠道布局也是其制胜的一个关键性因素。
水井坊营销模式的差异性和独特性，改变了高端白酒的游戏规则。五粮液、茅台的核心竞争力与他们的竞争优势在目前的态势下还能够带动着它处于高端位置的子孙们有一个发展，但发展的质量会怎样，我们研究一下他们的精品系列酒族群的现状，就会有一个答案。两大品牌的高端产品必须要走出主要依附主品牌的发展模式去发展自己，尤其是在新生势力的不断涌现的情况下，必须要有变通的模式。新锐品牌的决策者能够精确有效的掌握高端消费群体的行为，掌握他们的心理需求，并且会针对这些需求的反映，去做很多高端消费者意愿里想要达成的事情。通过这些特殊的行为表现去创造能够推动业绩实现的渠道布局，这就是为什么他们能够在战役中取胜的原因。
实际上，高端白酒的渠道运作在现行的市场背景下有一个探索的体系，就是在两大品牌的渠道模式上进行改造和创新。这个变革需要一个过程，这个过程就是不断否定过去，不断的超越创新。
Z酒作为XX集团的一个高端白酒，在渠道的运作上体现了渠道变革时期须共同面对和要解决的一些问题。笔者想结合其产品渠道布局的规划与进一步向下延伸的战术层面上的内容，研究一下高端白酒渠道布局中现实存在的问题、解决这些问题的方法以及它的未来发展方向的探索。
由渠道布局失控引发的市场混乱
Z酒的营销管理决策者在进行渠道规划的时候，主要作了以下几项工作：
1、在XX集团主品牌的渠道框架里寻求与确定Z酒的商，以对主渠道的依附为主，减少产品进入市场的阻碍。
2、每个区域市场管辖范围都至少在5个省份以上，以核心省份作为各区域的营销管理中心，人员和岗位职能的编制与设定方面由各区域的负责人自行计划和安排。
3、薪资体系的结构全部实行单一的提成制，区域经理完全靠业绩的产生去支撑市场的运作。
4、主要推行省级模式，每个省域市场以省会城市为中心，由商负责向下发展各地市经销商，以减少公司的运营成本。
5、由于是强势品牌的嫡系部队，不考虑给与经销商过多的市场支持。
但通过几个月的市场运作，公司预期的业绩增长受到了阻碍，每一个地区市场发展的进程都出现了与计划执行相对滞后的情况。渠道的布局与进一步向下延伸的问题直接影响到了销售业绩的产生。
首先，各区域市场的发展状况显得极为不均衡，每个省区的总商并不能完全按照厂家的要求把库存分化到自己所辖的每一个区域，有很大一部分产品都滞留在了供应链的上游。
从这里我们就看出了一个问题，对于XX集团主品牌的主流渠道，如果你不能很有效的去协同作战，往往并不能与你的预期达成一致。
由于集团主品牌向上游延伸的高端产品的数量有很多，大多数情况下，每个区域的商不一定就会专注于你的品项的运作。而且这些擅长于流通渠道运作的商对于千元以上的高端白酒的营销运作不一定就见得有能力去支撑起来。其实，按照Z酒品牌商的推断，每个省区的商在其所辖的各地市市场都有他的网络资源，只要各核心商去认真的复制，凭着集团品牌的影响力和辐射力，不应该出现供应链断裂的情况。但事实却是事与愿违。
由于新兴渠道业态的发展，这些流通商的营销模式也必须要有一些转换。如果不能有效的把这些新兴的网络资源纳入到自己的营销网络体系，那么单一模式运作下的流通商的发展结局将是很悲观的。我们从沿海发达城市的一些流通商的转型上来看，他们的竞争优势是显而易见的。对于货物周转率的提高，库存消化能力的增强等都是得益于对下游网络资源的精细化操作。
其次，各区域商在二级价格政策上的执行不规范、不统一是造成构建地市级网络受阻的主要原因。
公司在渠道布局的过程中，一方面对价格体系的监控没有具体的措施，没有执行到位，导致了整个二级价格体系的混乱。另一方面，各区域商对价格体系的掌控以利润最大化为中心，不合理的价差空间遭到了地市级经销商的不同程度的抵触。两个方面的因素使得公司网络细化与深化的工作不能得以有效的进行。尤其是在北方的区域，这种表现更为明显。有一个商由于给下游的价格政策与公司所规定的标准差距太大，远远高于全国其他地区的价格设定的标准。结果他的一个下游经销商在与他合作了一段时间后发现了这个问题，一气之下把货给这个商都退了回来，不再与其合作。这种现象虽然是个特殊的个案，但这却反映了商短期的经营行为，以利润最大化为中心，不考虑对公司的战略布局是否有影响。其实，这也是目前部分经销商的一个典型的行为表现。
以上这些从另一个侧面也都说明了公司在管理上存在的漏洞，并没有建立起一套对内对外的行之有效的监控体系。营销队伍的管理的半径没有能力延伸到更下一级的营销网络，对各区域商的营销活动行为的指导和监控做的也是远远不够。
再次，公司的组织体系和薪资的结构设计的不合理使公司员工的价值观不能和公司的价值理念有效统一，影响了各区域营销工作的质量。
一个公司发展的关键在于人的因素，在于团队整体的执行力。Z酒在渠道规划布局与管控的过程中，由于公司所实行的单一的提成制不能够给予员工最基本的营销活动的保障，使得员工对公司没有一种文化上的认同，完全是契约式的合作关系。所以营销团队的执行力可以想象，对于网络的进一步的管理工作是不可能深入进行下去的。
最后，由于价格体系上的缺陷与漏洞，窜货的情况在一些区域开始出现，渠道的发展陷入混乱。
由于Z产品是在XX集团的光环效应下进入市场的，我们都知道，强势品牌运作如果在市场管理的监控体系上没有一个规范的制度有效的方法去进行约束和管控，跨区域窜货的行为不可避免的就要发生。尽管高端白酒Z的价格在千元左右，它的流通量不会太大，但因为利润空间大，在利益的驱动下，依靠物流的优势，仍然在一些地方出现了。
由渠道布局失控带来的困惑问题
这个例子代表了当前强势品牌旗下的很多子品牌及其买断品牌这个群体在进行渠道策略的规划和运作的过程中表现的一些共性问题。这些所谓的子孙们，想凭借老子的管道使自己也荣光一下，但却没有更多的去考虑考虑市场的竞争环境问题，战略性的问题以及消费群体的行为表现的变化对产品发展的影响等等，所以大多数在渠道的布局上就主要依托老子的关系来带动自己，忽视了对自己发展产生负效应的一面从而使自己限于被动的态势里。其实，这也是商在渠道布局失控时所产生的困惑的来源。这些主流品牌的主流渠道不能够给这些处在他们这个集团特殊位置的子民们带来合理的利润的时候，不能够使其的渠道布局进入一个良性循环运作的轨道的时候，这些高端白酒白酒的决策者们对这种渠道依附式的布局产生了困惑。
困惑一：高端白酒的网络渠道能不能与主流品牌的主流渠道有一个有效共享的最佳途径？
困惑二：高端白酒在主流品牌的品牌效应的主导下，应不应该有自己的核心定位？如果有，那么应该如何对自己进行明确清晰的定位，这个定位是决定渠道的规划布局是否有效的关键性因素吗？
困惑三：高端白酒网络渠道的规划布局能否脱离主流品牌的流通体系，如果脱离会不会影响到公司整体业绩的增长？在主流品牌的主流渠道的体系之外构建网络是否就会比原有的有优势哪？
困惑四：高端白酒渠道冲突的主要根源在哪里？如何去进行冲突管理？
困惑五：高端白酒的渠道布局到底需要一个何种规模的营销组织去运作，在什么样的绩效考核体系下用一种什么样的薪资才能有效地去推动组织去驱动市场的发展？
从行业战略发展的角度重新为高端白酒的渠道布局定位
从Z酒的发展过程我们可以明显的看出来，它的发展一直是在一种战略缺失的的状况下进行的。集团的战略不能代表也不能全面的指导你的品项在发展的每一个层面上做如何规划与具体实施。所以在集团发展的总的纲要下，必须要有一个自己的子战略，这样才能不至于使自己没有明确的发展方向，使自己处处受制于人。为什么茅台、五粮液集团旗下的系列高端精品不能够跨越更大的发展？为什么在几年之间让一个水井坊改变了高端白酒的发展格局，而且还是让一个外行的渗透给改变了高端版图的基因？原因就在于他们的依附心理过重而漠视了本身战略存在重要性。品牌战略体系、人力资源组织战略体系、营销管理战略体系、企业文化体系等等一系列的战略内容在这些高端白酒的身上几乎是很少见到的。高端白酒的发展是要靠很特殊的一个上层社会的消费群体去支撑，如果你的产品不能够站在一个战略的角度，那么产品背后的销售主张就会显得浅薄，没有文化的带动产品就会流于庸俗而不能够被消费者有效地接受。
我们从很多高端白酒在渠道规划与布局上面的失控也深切的感觉到，从行业战略角度重新为高端白酒渠道布局的定位是非常有必要，也是势在必行的。
笔者以为：在当前高端白酒发展的环境背景下，渠道布局的定位应该是建立在以品牌战略体系、组织结构与人力资源战略体系、企业文化战略体系与营销管理战略体系、厂商联盟一体化战略体系等五大战略体系为核心的框架下来进行。
高端白酒的未来只有在这些最基本的战略体系的建设上才能有一个正确的发展方向，反之则会永远会处在一个附庸的位置上，或者由于经营指向不明很快就遭到出局的厄运。笔者在运作高端白酒的过程中，这种感触随着高端白酒竞争的水平的升级和市场环境的日趋复杂化越来越为深刻。没有战略的规划体系的指引，每走一步都是要付出代价的。
关于每一个层面的战略体系对渠道规划与布局的作用，鉴于篇幅与主题的原因，在这里就不做展开了。笔者对战略的重视是源于目前高端白酒这个行业里由于战略的普遍断层而导致企业失败的案例太多，而往往最能直接体现这个问题的都是从渠道那里最先反映过来的。所以，笔者以为，渠道的规划、布局与管理的问题要想解决，根子还是在于战略。强调战略，绝对不是基于形式，而是为了更好的寻求渠道的最佳布局。
解决高端白酒渠道布局困惑的有效之道
我们从战略问题打开渠道布局困惑的缺口，那么针对上面所提出的各个层面上的问题有哪些具体的解决办法哪？
一、高端白酒要正确区分本身与主品牌的差异，为自己的产品定位确定一个与主品牌有显著区隔的独特的卖点，并紧紧围绕这个独特的卖点展开营销诉求，在营销活动中使主品牌的强势效应得以有效的向上延伸。
我们在高端白酒的营销活动中经常会看到一个现象：经销商在问到你的高端产品和主品牌有什么区别并且为什么产品的价格和主品牌的价格有那么大的差距时，业务人员的解释往往都很牵强。所以经销商和消费者很多情况下对高端产品的价值与价格能否等同起来都持有很大的质疑态度。
为什么会出现这种现象？笔者以为，就是对产品的附加值没有得以更深入的挖掘。其实这个附加的价值就是高端白酒高出你主品牌价值的最有效的解释理由。这个附加的价值就是支持产品发展的最重要的因素。水井坊因为找到了它背后的一些古老文明的见证，有了与全兴大曲完全不同的解释方式，用“中国白酒第一坊”的定位，非常成功的完成了从低端到高端转换的过程。通常来看，这个过程也就是文化的再造过程。比如，五粮液熊猫瓶型酒能够支撑在千元的价位上运行，除了五粮液的主品牌效应的推动外，熊猫文化的体现也占据了主导因素。
二、重新审视何种类型渠道的模式对高端产品的长线发展有利，对还是停留在主流品牌单一流通体系的模式下运作的商，要慎重考虑合作事宜。
毫无疑问，单一流通体系的运作模式对于高端产品的发展没有任何好处，渠道体系的变革已经在越来越没有这种功能单一的流通商的发展空间了。所以，高端产品的渠道布局必须要正确的对这些在流通体制下成长起来的经销商现在所具备的功能进行核查，如果他没有终端的网络资源，没有对终端网络的部署和管理的能力，最好不要把其规划到你们的战略版图里。
对主品牌的渠道资源的选择把握两个原则：一是能够与高端产品形成良性互动的，能够推动业绩增长的主品牌的经销商要优先考虑。二是同时具备流通和终端两种功能的经销商要重点考虑。
对业外的经销商要有一个选择的指标体系，通过这些体系对其进行综合考核。尽管业外经销商有一些进入高端白酒行业成功的例子，但风险存在的比率也是最高的。
对于形成系列化的高端产品，可以考虑进行分渠道专销，分项专业化管理，从而进一步优化渠道资源。
三、营销组织必须是一个精英团队，团队组织里的每一个成员应该具备强势的营销决策力、沟通力、策划力和执行力。
因为高端白酒的特性决定了它的消费群体所处的层面，对这个层面人群的把握不是一个普通的业务人员就能掌握得了的。精英团队在这种背景下产生是市场的一种需要，是消费者的一种需要。
如何让你所构建的精英团队高效运转，并创造出更好的业绩出来？一个是让你的团队更加专业化，一个是需要高端白酒的管理当局制订出一套合理的绩效管理体系，这个体系应是建立在公司对员工所承诺的一个发展愿景上面，既有约束又有激励。比如，金剑南所提出的“专业成就未来”的营销理念就涵盖了这些要旨。
四、各区域的管制范围要确定一个合理的管理半径，划定核心战略市场，以战略市场的辐射效应影响周边市场的发展。
各区域市场的管制范围不要过大，过大就会失控。而且也不利于高端产品的精细化操作。
战略市场对于高端白酒的渠道布局来讲有很大的作用，如果全国眉毛胡子一把抓，结果会哪一个抓的都稀松。根据二八法则，对市场规划出重点有助于市场的发展，对渠道资源的进一步优化起到了重要的作用。像水井坊、国窖1573等都把北京、广州、上海作为自己的三大战略中心市场。通过三大中心市场的重点运作去带动其他市场的发展。
五、建立一套合理的价格政策体系和严格的经销商监控体系，把产生渠道冲突的隐患在网络建设之初就应该得以规避，构建一个健康的，有效运转的营销网络体系。
为什么会产生渠道冲突？就是因为产品的价格体系有了较大的价差，厂家政策有漏洞，造成了冲突的发生。所以，厂家的价格政策制定的一定要合理，各区域之间的价格政策最好平衡统一起来。对重点市场的倾斜政策的运用，必须做好监控工作，专项政策的运用必须贯彻到位，以免经销商在政策执行过程中走偏。
高端白酒最好根据经销商的情况为每一个区域设计专销产品，在产品的包装上有每一个区域的识别方法。
防伪编码识别系统是防止渠道冲突一个通用的方法。比如金剑南的设计的全国联网系统防窜保真系统软件，每一瓶酒对应唯一号码识假措施。这就很好的防止了窜货冲突的发生。