薪酬体系改革实施方案篇1
关键词：薪酬体系薪酬激励
随着我国经济体制改革的进一步深化，市场竞争也日趋激烈，在激烈的市场竞争的背后归根结底还是对人才的竞争。如何吸引人才、留住人才是民营企业的当务之急。而能否吸引人才、留住人才的关键又取决于民营企业能够建立一种什么样的薪酬体系。薪酬作为企业必须付出的人力成本，同时也是吸引和留住优秀人才的重要手段。
在人力资源管理中，薪酬是一个界定比较宽泛、内容非常丰富的领域，从而导致不同的人对薪酬的看法和认识往往存在着差异。
薪酬对社会具有劳动力资源的再配置功能。薪酬作为劳动力价格信号，调节着劳动力的供求和劳动力的流向。通过薪酬的调节，实现劳动力资源的优化配置。另外，薪酬也调节着人们对职业和工种的评价，调节着人们择业的愿望和就业的流向。公司现行薪酬激励存在的问题：公司的薪酬战略不明确；部门职能定位不明确；分配方式比较单一；尚未建立科学规范的薪酬管理体系；缺乏外部竞争力。
一份科学合理的薪酬体系可以使企业吸引和留住人才，同时又能适当控制成本。事实上，一些企业的薪酬体系能留住人才，调动了员工的工作积极性；而另一些企业的薪酬体系却使员工抱怨不止，满意度下降，这说明必须遵循一定的薪酬原则和要求进行薪酬体系的设计。
要使薪酬发挥其应有的作用，企业在设计薪酬制度时应坚持公平性原则、竞争性原则、经济性原则、合法性原则、战略性原则。
沈阳YXH公司从成立之初便认为动漫产业的发展需要产业链的形成，需要产业链上的不同环节相互合作，一个产业的发展更是需要一个完善的产业链做为保障。至此，YXH致力于打造中国动漫产业链中的专业加工、制作环节，将自身定位于专业动漫外包服务，以工业流水线的标准和流程打造动漫外包的规模化、标准化生产流程，努力成为中国最专业的动漫外包工厂。
据了解沈阳YXH数字视觉传媒有限公司自成立以来，一直没有做过科学的、系统的职位评价。公司没有认识到职位评价是薪酬管理工作的重要基础性工作，各个层级员工的薪酬定级仅评主管人员主观印象，没有体现出岗位直接相当价值，员工意见较大。
为了保证企业提供的薪酬具有竞争性，同时又不过大的增加企业的人工成本薪酬水平调查是薪酬体系设计不可缺少的一个环节。因此，本设计也要有市场薪酬水平调查数据为依据，主要参考了沈阳市2008年部分职位(工种)工资指导价位从而获得区域内相关岗位的市场薪酬水平，为下一步的企业薪酬水平定位奠定了基础。薪酬问题历来是员工最关注的热点问题，员工对薪酬制度的改革更是充满了担心与期待。本次薪酬方案设计目的是非常明确的，就是要建立起与市场经济接轨，充分体现按贡献取酬、效率优先兼顾公平分配原则的薪酬体系，从而有力地支持企业的发展战略并促进经营目标的实现。但是无论多么公平合理的薪酬方案，在付诸实施时也会遇到许多困难和阻力，处理不好可能会导致薪酬改革的失败。所以必须高度重视方案实施的保障工作，在组织上、程序上、制度上采取有力措施，确保新的薪酬方案能够顺利地推行。
1．组织保障
当一个新的薪酬方案实施，必定涉及到公司每一位员工的切身利益，稍有不慎就会影响到员工队伍稳定，进而影响到公司各项业务的正常开展。所以企业的决策者必须从战略的高度来认真对待薪酬方案的设计和实施。因此在设计薪酬方案之初公司就成立了薪酬改革委员会，全面负责公司的薪酬改革工作。委员会由总经理任主任，保证了委员会的权威性；委员中包含了公司各个层次的人员，既有管理人员，也有普通员工代表，具有广泛的代表性。确保了沟通渠道的畅通：员工代表都是经部门推荐，通过公开选举产生的，为人客观正直在员工中具有较高的威信，保证了薪酬改革实施的客观公正性。
薪酬改革委员会成立后，对成员实施了全面的培训。培训内容包括：薪酬管理的一些基本理论、实施薪酬改革的目的和原则、薪酬改革的思路、实施注意事项等。通过对人员的培训，能够让委员会成员了解薪酬改革的初衷并通过他们传达到全体员工，保证方案在实施过程中能够按照设计之初的意图得到严格贯彻。
2．制度保障
尽管关于薪酬管理或者说企业内部管理的很多工作具有相当的难度，不能在短时间内完成，可是我们应该树立一种科学管理的观点。在现代企业中，科学合理的薪酬应该是双赢的，即企业通过薪酬发放能达到激励员工的目的，而员工也能通过薪酬的获得来实现自身的价值，并且薪酬对于企业而言，不仅仅是一种成本费用，也是一种投资激励员工有更大的产出。薪酬管理和其他的管理一样，也是一个积极的动态过程，需要根据企业实际和市场状况及时进行调整不断地修正，使整个薪资体系成为企业管理系统的有机组成部分，为企业发展提供激励动力。
3．宣传沟通
在制定和实施薪酬方案的过程中，及时的沟通、必要的宣传是保证薪酬改革成功的因素之一。如果沟通不良或宣传不到位，员工可能会担心薪酬改革后会使他们的收入下降，从而产生抵触情绪，影响薪酬改革的进程。在薪酬改革过程中通过及时沟通和宣传，让员工认识到新方案的优点，明确他们可以获得的利益，才能让他们成为方案的积极推动者。为了保证大家对薪酬方案的了解，公司在实施薪酬改革过程中，应广泛通过诸如薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、薪酬改革动员等多种形式努力营造良好的沟通氛围；采用自上而下、自下而上横向、斜向等多种渠道充分介绍薪酬制定依据和预期的目的。对沟通过程中大家提出的问题一一作以解答，对大家提出的中肯意见和建议及时予以采纳，对于比较好的建议和意见还适当给以奖励。通过这些方式可以增进企业与员工的相互理解，打消员工的思想顾虑得到员工的信赖和支持，保证薪酬方案的顺利实施。
薪酬体系改革实施方案篇2
关键词：薪酬；改革；稳定；发展
我单位根据粤电集团的要求和部署，为实现公司战略目标与年度经营任务，建立和完善公司的绩效考核体系及激励约束机制，调动员工的工作积极性，于2010年7月正式启动薪酬体系改革试点工作。2012年6月，历时两年，公司薪酬体系改革试点工作基本达到了预期目标，通过了粤电集团的的检查验收，成为系统内首个通过验收的单位。
一、做好宣传发动，提高员工对薪酬体系改革的重要性和必要性的认识，确保员工思想观念上的转变
企业要发展，改革是大势所趋，要改革就会有牺牲，总得付出一定的代价，不可能面面俱到。这一点，必须跟员工讲清楚，同时，每一个管理方案的出台，都应当也必须向员工宣传到位，让员工正确理解。员工作为企业的主人，同时又是薪酬体系改革的对象和直接受益者，因此，我们开始就让各级管理者和员工认清形势，加深对改革的认识。为了使宣传工作能取得好的效果，我们在不同的阶段采用不同的宣传内容和不同宣传方法，做到未雨绸缪。
（一）改革初期
以集团公司的文件为基础，以学习动员为手段，召开全体员工大会，及时传达集团公司开展薪酬改革试点的精神，宣传改革的必要性和必然性，要求各部门配合开展相关工作。
（二）制度形成期
以制度的学习、解释、讨论为主，各部门、班组组织学习、讨论，根据集团公司要求和原薪酬制度，结合多年来的实际情况，讨论公司薪酬改革的意义、目的和希望解决的问题，宣传新的薪酬管理体系的思想、方法，提交意见和建议。
（三）体系试行初期
以适应、应用新体系及员工队伍稳定为主，宣传新体系的优势和作用，强调教育和辅导，及时汇报、及时反馈、及时解决思想意识问题和实际应用问题。要求管理人员深入班组了解情况，周会时各部门专项汇报，组织召开分析会，对出现的各种思想动态进行分析。
（四）体系试行深入期
以强化体系的运行、增强合理性、提升管理水平为主，宣传管理的规范性，及时发现问题并提出解决方案。
通过宣传发动工作，使员工认识到没有企业的发展，就谈不上员工的发展。企业是每一个员工共同的家，需要广大员工来共同呵护，离开了这个家，员工就成了无家可归。同样的道理，企业没有了员工，就会剩下了一个空架子。所以，作为员工应该相信企业开展薪酬体制改革的苦心和用意是好的，是为调动广大员工的工作积极性而进行的。同时，每一个员工都必须认清形势，用一种正常的、积极的心态去面对每一项改革的到来。
通过宣传发动工作，使员工认识到不断改变自我，调整自己的心态，积极主动地融入到改革中去。在工作中不断自我加压，拓宽自己的业务能力和发展空间，在工作中严格规范，尽职尽责，充分发挥自己的才能，让自己与企业共同成长、发展。并将“企兴我荣，企衰我耻”的主人翁意识变为一种自觉行为，我们才能在企业改革发展的洪流中占有一席之地。
二、密切交流沟通，增强员工广泛参与性，确保员工行动上与薪酬改革工作保持一致
提到薪酬改革，员工们关心的都是工资如何增长。这都是人之常情，是可以理解的。一个企业的薪酬改革，不可能坐等上级增加工资基金，不可能普遍增加工资，肯定会触及到部分人的既得利益。因为分配方式的转变，员工心里面会产生一种抵触情绪。
如何让员工能够接受、支持、配合薪酬改革，我们采用自下而上，自上而下的双向沟通交流、讨论的方法，让员工充分地参与其中，这样改革工作就不会脱离群众、脱离现实，所做的工作就越扎实、越具有实用性和可操作性，实施的阻力就越小。
（一）让员工在参与中理解接受
在优化基础资料阶段，主要是调动员工参与的积极性，以生产管理的实际情况为依据，参与职位分析，撰写职位说明书，优化规范管理流程，提炼考核指标等。在绩效、薪酬、任职资格管理方案设计阶段，让员工参与培训活动，向员工传递基本理念、方法，解答员工的问题，了解各级管理者和员工的需求和想法。在薪酬体系的试行阶段，我们通过讲解方案、解答问题、宣传管理理念，让员工知道如何实施薪酬改革，通过培训、讨论、辅导，让员工能够有效地参与到薪酬改革的具体工作中。
从优化管理基础，到设计薪酬改革方案，再到试行新的薪酬改革方案，每一步都努力促进全体员工积极而有效地参与其中，使他们在参与中理解并接受新思想、新观念、新方法，为改革方案的实施奠定了坚实的基础。
（二）重视调查研究，广泛征求意见
我们把调查研究工作贯穿于薪酬改革工作始终，不同阶段侧重不同的关注点，采用问卷、个人访谈、分析会、讨论会等方式，随时了解员工的思想动态，了解员工的诉求、意见和建议，了解员工接受程度，以此作为薪酬改革成功与否的重要依据，能少走弯路。
（三）分析解决问题，让员工的参与权得到保障
对员工提出的问题、意见和建议，我们做到不回避、不推诿，涉及制度层面的问题亦尽量予以考虑解决，确需进行修改的，我们提出修改方案，经职代会表决通过、报集团公司同意后执行。涉及绩效考核的问题我们组织相关部门班组人员讨论分析，结合实际提出修改思路及意见，经被考核人确认后，确定考核标准。涉及对制度理解不够、执行不严造成的问题，我们加强辅导予以解释，要求严格执行。
通过员工的积极、广泛的参与，努力让每个员工站在企业薪酬改革工作的前列，就能更好、更稳妥地解决出现的问题，确保了安全生产和队伍稳定。
三、积极稳妥推进改革方案，确保企业薪酬改革的顺利实施和管理水平稳步提高
薪酬改革的落脚点还得要“重在执行”，再好的招数和措施都需要得到执行和贯彻，而执行者就是广大的员工，如果得不到强有力的执行，再好的招数都是如同虚设。
企业作为薪酬改革的倡导者和组织者，应适时地组织员工对薪酬管理体制改革的指导思想、出台背景、分配原则、考核依据、测算方法、操作办法和薪酬构成方式等开展学习和宣贯，让每个员工正确理解薪酬管理体制改革后的分配原则、工作目标和相关要求，有一个从感性到理性的认识，避免在理解中出现以偏盖全、断章取义的现象。从而认同、支持和拥护薪酬管理体制改革，共同推动企业薪酬管理体制改革的健康发展。
（一）薪酬改革过程中稳定是前提亦是基础
实施前我们做好了充分的准备，从宣传制度到全员竞聘，都是为后面的顺利实施作铺垫；在实施过程中的及时反馈，随时掌握员工的思想动态，除要求管理人员深入班组了解、周会时各部门汇报外，还专门召开分析会，对出现的各种思想动态进行分析，寻求对策；在绩效考核中，及时组织相关人员面谈，分析考核结果，宣传考核理念，为员工打开心结。
（二）薪酬改革过程中加强领导，各负其责
为保证制度的贯彻实施，公司不断强调各级领导的职能，层层抓落实。特别是在绩效考核实施后，要求各级利用好这个管理工具，管理好日常的工作。
（三）薪酬改革过程中加强辅导，不断改进
人力资源部是整个薪酬管理的核心部门，对各项制度要非常熟悉，并且要有全局观念，要多听取员工的意见和建议并加以分析。由于全员绩效考核在我公司是一个全新的概念，对每一个步骤都要考虑清楚，加强绩效辅导，指导各职位人员正确完成相关操作；要提供绩效指标修改的思路、方法；要加强相关知识的培训，促进工作效率的提高。
（四）绩效考核关键在于指标的管理，体现在指标收集的数据能否客观反映实际的工作情况
由于初次编写绩效考核指标，公司各职位的绩效指标特别是Kpi指标不尽合理：如一些指标数据无法收集，个别指标没有必要，一些共性指标没统一等等。公司就组织管理各部门的考核指标，各部门按层级管理下属职位的考核指标，使各项考核指标更为完善，更为符合实际的工作。
四、薪酬体系改革的具体要求
我们对薪酬改革的指导思想是：以岗定薪，易岗易薪，建立科学、动态的薪酬运行机制，起到吸引、使用、激励、留住人才的作用，从而更好地开发企业的人力资源，提高企业的核心竞争力。同时，遵循“尊重历史、承认差别、效益优先、增效共享”的原则，使薪酬改革达到积极的效果。
（一）员工认可
公司组织多次绩效考核制度的培训，讲解考核的具体操作流程，不断宣传薪酬管理体系新的管理理念，要求各部门把绩效管理当作一种管理工具，加强管理职能，提高工作效率和质量。员工的工作内容强制性地进入了pDCa循环状态，其完成的时效、质量、数量等情况在系统内完全地反映出来，这有力地保证了公司任务的完成，也促进个人更加积极努力地工作。
（二）薪酬与业绩挂钩
将个人业绩与部门、公司业绩有效挂钩，将员工个人业绩与员工的收入有效挂钩，实行了季度考核结果与季度绩效工资挂钩，年度考核结果与年度奖励、岗点系数调整等挂钩，促进员工以更优质的工作来提高自己的绩效。
（三）适度拉开了差距
薪酬分配适当拉开距离，向关键岗位、任职能力优异的员工倾斜，根据业绩、能力、责任的差异拉开收入的差距；体现多劳多得、奖勤罚懒、鼓励先进、鞭策落后的观念，体现“收入能高能低”“岗位能上能下”的观念。通过职位评估后的分配方案比以前更科学合理，目前的收入差距已较以前有较大的变化，在绩效考核兑现后将进一步拉大。
（四）对职位进行细分
将部分职位（一个职位多个人的情况）根据工作分工及能力的不同，划分为主职、副职和预备职，并对工资、责任、晋升等方面做了具体规定。
（五）管理功能
在实施过程中，我们会自觉地用薪酬有关制度管理部门、员工，解决工作中出现的问题。特别是绩效考核的实施为各级人员提供了一个有效的管理工具。
（六）牵引功能
绩效管理已较明显地起到了牵引部门、员工规范自己行为、及时完成工作目标的作用。
（七）动态宽带薪酬
薪酬体系改革实施方案篇3
近期，争议多年的央企高管薪酬问题，逐步以限薪为主基调形成较高的决策共识，通过相关高层决策机制，薪酬改革的顶层设计已经全面展开。
《财经》记者获悉，中央管理企业主要负责人薪酬改革的相关细则，已结束第二轮征求意见，此前诸多争议有所平息，核心高管限薪基本定调，这预示着包括各国有金融机构在内的央企高管薪酬大调整渐行渐近。
此次薪酬改革相关细则的依据，是8月底中共中央政治局通过的《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》，细则由人力资源社会保障部、国资委、财政部等相关部委共同参与起草和修改。总体上，这次薪酬改革规格颇高，其波及范围之广、力度之大，均是前所未有。
在第一轮征求意见期间，部分金融、央企高管对限薪反响强烈，而第二轮征求意见各方态度趋于缓和。一位参与上述细则拟定讨论的权威人士对《财经》记者透露，第二轮征求意见稿基本保留了初稿的要点，即核心是拉平金融、非金融行业薪酬水平，由组织任命的中央企业主要负责人薪酬总额（包括基本工资、绩效工资、股权激励三部分）设置上限为60万元人民币左右。当前，最大争议点是绩效考核制度如何制定和实施，央企高管的薪酬改革和企业绩效如何有效挂钩。
从广义的概念理解，中央企业包括金融类央企和非金融央企两大类，薪酬水平拉平后，这意味着由组织任命的中国工商银行董事长姜建清和中石化董事长傅成玉的薪酬上限，将同为60万元。从直观的层面看，这将有助于改善行业收入分配差距，优化收入分配结构。
《财经》记者接触的多位金融央企高管，他们公开的表态和私下的考虑并不完全一致。在明确表示服从并支持中央有关改革的同时，他们亦有不少无奈，最大的挑战就是如何在内部进行解释和平衡，从而让大多数管理层人员接受薪酬改革，同时他们面临着企业主力的跳槽压力。
“改革后多数中央管理企业负责人的薪酬水平将会下降，有的下降幅度还会比较大。”人社部副部长邱小平接受媒体采访时称。按有关流程推算，央企高管薪酬改革细则有望在半年内制定完毕，并在明年春节前后正式实施。
虽然整体改革的实施方案尚未最终落地，但是金融行业相关改革已率先启动，诸多局部探索具有象征意义。今年初，财政部微调了中管金融干部薪酬构成比例（上限仍为200万元）。近期，财政部又下发了国有及国有控股金融机构高管和员工持股计划管理办法，暂停近五年的国有及国有控股金融机构高管和员工持股计划重启。
财政部相关人士透露，其核心是国有及国有控股金融机构的高管和员工可通过二级市场买入、增发新股等方式持有所在机构股票，中管金融干部薪酬中延期兑付的薪酬里，一定比例转化为股权发放，并设置限售期，转化为股权的那部分资金收入将一同纳入到个人薪酬总额。这意味着，在限薪之后，金融高管也拿不到全部薪酬，一部分将转化为所在机构的股权。
根据这项新政，首批试点机构已率先启动持股试点，交通银行管理层已先后两次在二级市场买入公司股票超过1500万股。前述财政部人士直言，过去国有金融机构，尤其是国有大型银行“高管短期行为太厉害、太明显”，引入股权激励制度，将有助于缓解这种局面。二次征求意见增加共识
相对于十几年前国有企业资产和业务重组的惊天动地，此轮央企高管薪酬改革更像是“茶杯里的风波”。但因为涉及最为敏感的个人利益和人才激励机制，改革争议一直很大。
迄今形成的央企高管百万级的年度薪酬，也是上一轮国企改革的伴生物。在很长时间里，央企高管薪酬水平与同级别政府部门官员差别并不明显。但从上世纪90年代末开始的非金融央企改革，以及十年前开始的国有金融机构改革，开启了央企高管薪酬水平的差异化时代。在各央企普遍完成扭亏任务，全面走向盈利之际，央企高管的薪酬结构和水平亦有了全面提升，最近几年，各国有银行董事长薪酬均数倍或十数倍于同级别政府官员。
比如光大银行董事长唐双宁，2013年薪酬为49.5万元，在金融类央企负责人中属于较低的薪酬水平，但仍然是他担任银监会副主席时薪酬水平的数倍。反过来的例子则是现任证监会主席肖钢，作为正部级官员的年度薪酬不过十几万元，而2012年他担任中国银行董事长时，其年度薪酬总额是110万元。
基于此前的各方调研和意见参考，央企高管薪酬改革并未继续停留于中央相关主管部委层面，而是上升至最高决策层，成为明确的顶层设计。今年8月18日，中央全面深化改革领导小组第四次会议审议了《中央管理企业主要负责人薪酬制度改革方案》，8月29日中央政治局审议并通过。各方对改革寄予很高期待，希望这是一次真刀实枪的改革。
相关统计显示，与相似级别的国家公务员，副部级的管理人员薪酬10多万元，中央主要负责人的平均薪酬是100多万元，沪深上市公司职业经理人平均薪酬水平为76.3万元。中央、国务院对中央企业主要负责人薪酬结构不合理、监管制度不健全等弊病早有关注。在上届政府执政后期，高层就曾试图推进这项改革，并开展了相关研究和讨论。
2012年下半年，时任国务院副总理曾召集工农中建四大行以及民生银行董事长召开闭门座谈会，专门讨论如何构建金融高管合理薪酬体系。当时作为民营背景出身的董文标，其薪酬相当于四大行董事长薪酬总和，这一事实也成为该次座谈会讨论、调侃的内容之一，一位曾参与这次座谈的银行董事长近日回忆称。
更让外界质疑的是，长此以往，由政府委派带有行政级别的管理者“脚踩两只船”，即一边拿着企业高薪，一边享受着行政级别和待遇，并可随时回到政府序列任职。现任山东省省长郭树清、吉林省代省长蒋超良便是典型的例子。此外，部分严重亏损的央企，高管薪酬并没有受到任何影响，企业损益与他们自身利益未完全直接挂钩。
不仅金融行业差距巨大，非金融领域亦如是。薪酬制度的不合理和各种乱象饱受诟病，这次改革的核心目的，正是希望根除这些顽疾。但目前透露的央企高管普遍性限薪改革思路，会否引发新的管理问题，仍然有不少争议。
对此，权威人士分析认为，上述中央政治局通过的改革方案仅仅是框架性、原则性的指导意见，多个相关部委正在紧锣密鼓地拟定相关细则。有关细则在8月进行了第一轮征求意见，近日又完成第二轮征求意见。征求意见稿显示，其核心要点主要有几方面：限薪的对象主要是由中组部任命的中央企业主要负责人；金融和非金融企业薪酬水平拉平，缩小行业差距；薪酬设定上限年薪人民币60万元左右。
邱小平对媒体表示，这次薪酬改革的适用范围确定为中央企业中由中央管理的负责人，包括由国务院代表国家履行出资人职责的国有独资或国有控股企业中，由中央管理的企业董事长、党委书记（党组书记）、总经理（总裁、行长等）、监事长（监事会主席）以及其他副职负责人，通过市场化选聘的职业经理人按照市场机制确定薪酬。其他中央企业负责人、中央各部门所属企业和地方所属国有企业负责人薪酬制度改革，也将参照《方案》精神积极稳妥推进。
首批改革试点具体涵盖了72家央企，包括由国务院国资委履行出资人责任的、由中组部直接任命高管的53家特大央企，如中石油、中石化、中国移动等，以及包括五大行、中司在内的其他金融央企、铁路等19家央企，共涉及200多位央企负责人。
最终逐步占据主导意见的改革方案，多少出乎外界和业界意料：央企高管薪酬上有封顶，基本年薪、绩效年薪和股权激励收入三项合计不超过60万元。邱小平称，基本年薪根据上年度中央企业在岗职工年平均工资的一定倍数确定，绩效年薪根据年度考核评价结果，在不超过负责人基本年薪的两倍内确定，股权激励收入不超过任期内年薪总水平的30%之内确定。
前述参与这次细则起草的部委人士表示，60万元左右年薪，正是以目前中管金融干部年薪不超过200万元打3折计算所得，最终定稿中年薪上限数值是否会调整，还存在变数。相关细则第一轮征求意见时，部分由组织部任命的央企负责人对大幅调整感到颇为意外。
以几大国有银行为例，董事长年度总薪酬113万到200万元之间，工商银行董事长姜建清最高，199.56万元，交通银行董事长牛锡明179.22万元，中国银行董事长田国立135.82万元，农业银行前任董事长蒋超良113.36万元，建设银行董事长王洪章最低，112.9万元。但同样是商业银行高管，民生银行前任董事长董文标2013年的薪酬是530.63万元，平安银行行长邵平更高达833.26万元，均是国有银行董事长们的数倍。若按新的薪酬改革方案，股份制银行董事长们的薪酬将十倍或十几倍于国有银行董事长，差距明显拉大。
不过在第二轮征求意见期间，反响已趋于平稳。部分金融央企负责人公开表示拥护改革方案。据中新社报道，建设银行董事长王洪章9月1日表示，作为中央管理的金融企业，建行完全拥护关于央企负责人薪酬制度改革的各项措施和所提出的各项要求，等具体方案下来后，会坚决贯彻执行。此前数日，工商银行行长易会满公开表示，目前还没有看到相关的文件，“但如果国家有这方面的要求，我们一定会积极落实”。中国农业银行行长张云也公开表态称，中央管理的金融机构高管应在薪酬调整行列，而作为中央管理的金融机构高管层，将不折不扣地执行这一决定。
中石化董事长傅成玉9月10日在天津夏季达沃斯论坛亦有明确表态：“如果国有企业领导者想赚大钱，最好离开这个平台，跳出去照样能赚钱。”在他看来，央企的特殊性质决定了，高管和员工薪酬需要有一个可以被内部普遍接受的合适比例，差距太大并不利于高管们管好团队，因此将相对比例调整为更易于被人接受的比例，总体上有利于内部管理。
虽然如此，在私下场合，《财经》记者接触的多位央企高管，对于此轮较大幅度的薪酬改革事实上持一定保留意见。特别是金融行业所面临的日益市场化和全球化竞争，国有金融部门若在薪酬上并不占据优势，优秀人才的去留将会有明显分化，因此在薪酬改革基本原则和框架方案的基础上，一些具体的优化细则仍在不断讨论和补充中。
据悉，根据中央要求和相关决策流程，央企高管薪酬改革细则将不会在本年内实施，最有可能的时间是在2015年春节前后对外和正式实施。高管股权激励悄然先行
与数字明确的薪酬相比，更为复杂的股权激励计划也从争议走到局部突破。从业界反应来看，这或是比具体薪酬更具想象空间的改革创新领域。
9月13日，交行公告称，9月10日和11日，交行董事、监事和高级管理人员以自有资金从二级市场买入本公司a股股票134.71万股，交行省分行、直属分行、海外分行、总行部门负责人等核心管理人员共378人以自有资金从二级市场买入本公司a股股票，合计1353.85万股，并承诺三年锁定期。
这是今年以来，交行管理层第二次在公开市场买入本公司a股股票，早在今年5月，交行高管就曾集体行动，买入公司a股股票。
事实上，此次交行高管及员工持股计划之所以能顺利完成，正是由于今年财政部重启了国有及国有控股金融机构高管和员工持股计划，并于近期正式下发了相关文件，这在政策层面打开了国有金融机构高管员工持股的通道。通常来说，国有金融机构实施高管、员工股权激励计划必须要经过财政部批准。
2008年国际金融危机前，国内金融类国有及国有控股金融机构高管和员工股权激励曾大范围推广，交通银行、中国人寿、中国财险相继在H股上市时推行了股权激励计划。而中行、工行在香港上市时都曾明确表示，上市后将对高管人员实施股权激励计划。
随着美国金融危机爆发，高管股权计划戛然而止。2009年3月，财政部明文暂停实施股权激励和员工持股计划。叫停的原因是，国外金融机构受危机影响，企业负责人普遍降低薪酬水平，各方为防止脱离国情，避免脱离经济形势、行业发展以及自身实际发放过高薪酬，因此，作为金融高管薪酬调整的一部分，纳入到当时的薪酬调整政策之中。
一停便是五年，直到今年初，重启这项工作才被正式提上议事日程。
今年初财政部便草拟了重启文件，并进行了多轮征求意见，在各个层面进行了充分讨论，相关文件已于上半年定稿并正式下发。财政部一位权威人士对《财经》记者透露，所谓股权激励其实就是拿自己的钱购买公司的股票，中管金融干部也同样适用此项规定。
他进一步解释道，高管股权激励部分主要是将延期兑付薪酬兑换为公司的股票，并设置限售期，股权激励资金收入是纳入到当期工资收入总额，相当于个人当期薪酬收入的一部分转化为持有公司的股权，成为未来的收入，这意味着公司未来绩效表现，将与个人收入水平密切相关。
显然，这对中管金融高管来说，这意味着变相降薪。本来当期可以直接拿到现金收入，变成未来对公司股权。这种个人利益和公司利益的绑定，在成熟的市场经济环境下，是一种极为常见的公司股权安排形式。比如美国摩根大通银行董事长兼首席执行官杰米・戴蒙，其薪酬和公司业绩紧密相关，2011年他获得的工资、奖金和股票期权总计高达2300万美元，相当于摩根大通每赚取10亿美元的利润，就需要向戴蒙支付121万美元的薪酬。但是，戴蒙的年度薪酬中占绝大部分并非工资和奖金，而是股票期权，相关期权的行权时间、价格和变现时间等均有明确规定，意在长期绑定并持续激励高管，尤其是与银行业绩明显挂钩。
仍然是摩根大通银行，2012年的经营业绩不佳，盈利水平明显下降，最终戴蒙获得的年度薪酬总额锐减为1150万美元，仅相当于2011年的一半。不过，随着摩根大通银行2013年的盈利水平迅速反弹，戴蒙最后获得年度总薪酬也回到2000万美元水平，一年时间薪资跃升超过70%，其中工资和奖金的变化不多，差异最大的正是给他的股票期权。
前述财政部人士表示，重启后的金融类国有及国有控股企业的高管和员工股权激励计划，将作为此轮中央管理企业主要负责人薪酬大调整的一部分，纳入到中央整体的薪酬改革框架体系中，同时，财政部会根据整体的薪酬改革方案，进一步完善和细化相关规定。
依据规则，相关机构参与高管和员工持股试点，需要公司董事会表决同意和财政部批准，员工持股主要通过二级市场买入和参与新股增发两种途径实现。据《财经》记者获悉，继交行试点后，中国银行、农业银行已经获准发行优先股的，极有可能同时在优先股的发行中尝试高管、员工持股试点。
据悉，随着未来试点日臻成熟，财政部将适时批准进一步扩大试点，届时金融类国有及国有控股企业，包括银行、保险、证券及金融控股公司都将有望加入试点行列。如何有效考核高管绩效
原来中央企业主要负责人薪酬，由基本年薪和绩效年薪两部分构成，改革后薪酬将由基本薪酬、绩效年薪和任期激励三部分组成，薪酬总水平将直接与企业的绩效挂钩。绩效薪酬在基本年薪的两倍内确定，任期激励不超过任期内年薪总水平的30%内确定。
薪酬总额将采取上有封顶的原则，但不同行业的薪酬水平将会有所不同，企业绩效成为决定薪酬水平核心因素，这就需要根据不同行业特点分别制定绩效考核的方案。然而各行各业千差万别，考核指标体系和要素不尽相同，绩效考核如何符合总体的薪酬改革思路，又能兼顾各行各业的特点，成为薪酬改革一大难题。
《财经》记者获悉，经过两轮征求意见后，绩效考核体系如何确立，是薪酬改革方案细则尚未最终定稿的最大争议之一。
争议的焦点是，不同行业绩效考核指标到底应该具体包括哪些要素，例如银行业和石油行业，就需要分别制定各自的绩效考核新体系，但各自采纳的指标体系显然存在较大差异。同时，甚至同一行业最终采纳哪些参考指标，也存在不同意见。
以五大银行为例，通常各家银行董事长绩效薪酬考核的参考指标包括：银行发展规模、效率、结构、利润以及国有资产保值增值等，但目前最终采纳哪些指标？绩效薪酬和基本薪酬的具体倍数数值如何确定？还在研究和讨论。
金融行业高管薪酬普遍高于平均水平，饱受诟病由来已久。这起初源自于2002年启动的国有银行改革，以五大国有银行为代表的国有金融机构陆续登陆资本市场，按照和国际接轨的原则，国有银行主要负责人薪酬水平相继大幅提升，虽然财政部多次发文进行限制，薪酬水平一降再降，但效果并不显著，就此形成了非市场化招聘高管薪酬总额不超过200万元人民币的行业标准。
截至2013年底，工农中建四大行董事长薪酬分别为199.56万元、113.36万元、135.82万元、112.9万元。而中国银行市场化招聘的信贷风险总监年薪曾高达1102万元，这次改革方案明确，由组织任命和市场化招聘的高管将区别对待，针对不同身份采取不同职务职责的薪酬体系。即薪酬调整只针对由组织任命的中央管理企业的主要负责人，对市场化选聘职业经理人实行市场化薪酬分配机制，未来更多的技术创新和管理创新的人才将通过市场化方式选聘。
如此一来，两者薪酬水平差距可能进一步拉开，而巨大的差距，很有可能引发金融行业人才流失。9月10日，美国铝业公司董事长兼首席执行官KlausKleinfeld在天津夏季达沃斯论坛期间表示，对于任何公司来说，人才是基础，如果薪水足够好的话，人才会去向最应该配置的地方。
金融行业的薪酬改革刚刚开始，可以预见，这种调整甚至将有可能波及到整个金融行业，包括普通员工，薪酬制度全行业调整将加速行业人才和资源流动。其中，建行董事长王洪章近日表示，要逐步减少央企管理层和员工的薪酬差距，薪酬向一线倾斜
薪酬体系改革实施方案篇4
【论文关键词】ibm 薪酬战略 企业变革 薪酬管理
【论文摘要】文章回顾和分析了ibm公司进行组织变革所实施的薪酬战略，可以说实施支持公司变革的薪酬战略是保证ibm公司变革成功的关键。这种颇具实践指导意义的薪酬战略研究启示中国企业:在转型过程要重视薪酬战略变革，有效运用薪酬战略是促成企业变革成功的关键。
薪酬是企业激励机制的重要组成部分，它在决定工作满意度、激发工作动机，增强企业凝聚力，支持企业经营改革等方面起着重要的作用。合理的薪酬政策不仅能有效地激发员工的积极性、主动性，提高企业经营效益，而且能在人力资源竟争日益激烈的知识经济下吸引和保留一支高素质具有竞争力的员工队伍。
ibm公司在20世纪80年代末期对公司薪酬战略的成功变革得到世界各国的肯定，也引来了企业家、学者从不同角度、不同切入点，采用不同的研究方法对ibm公司的成功案例进行研究和探索。本文试图把ibm公司在20世纪80年代末期企业改革和薪酬战略改革作为分析案例，结合企业发展阶段与企业薪酬政策和薪酬战略的关系，剖析ibm公司成功的战略转移中，薪酬战略在支持公司成功变革中的作用，以此对中国企业在转型过程中如何有效地运用薪酬战略支持企业变革有所启示。
一、ibm公司的薪酬战略及特点
ibm公司，即国际商业机器公司,1914年创立于美国，目前是世界上最大的信息工业跨国公司，拥有先进的全系列产品，在复杂的网络管理、系统管理、密集型事物处理、庞大数据库、强大的可伸缩服务器系列集成等方面具有世界性领先优势。
1989年郭士纳接管ibm公司，公司困难重重，根据公司的支出计划现金很快就会告急，员工中高技术人才流失率超过20%，由于股票价格的持续下跌，使得股票期权留住高级人才的办法已经失效，甚至许多股票期权的执行价格高于股票的市场价格，公司正在面临巨大的亏损，收入增长几乎微乎其微。公司高层领导认识到这个具有杰出技术并在市场上具有领导地位的公司正在面临严重的挑战，企业的战略变革已经刻不容缓。对此做出三项核心策略:第一，强调现金流的重要性，并恢复公司的盈利能力;第二，让ibm公司成为吸引人才的工作场所，阻止高技术人才流失，同时实施适当的裁员政策，淘伙不合格人员;第三，提高创新研究的地位，保持公司的技术领导地位。企业管理层认识到，薪酬战略变革是保证三项核心策略实施起作用的杠杆，是经营变革成功的关键。
（一)变革前的薪酬政策
改革前的ibm公司经过多年的发展和完善已经发展到成熟阶段，公司管理上采用家庭管理模式，文化上趋于保守。企业的薪酬制度过分注重内部一致性。具体表现为:第一，具备完善的企业管理制度，包括完善的工作评价方案。在工作分析、职位说明书、职位评价、内部薪酬结构等项目都有十分完善的制度，薪酬体系中的绩效考核因素、加薪条件、分配奖金制度遵从严格的定量标准，运用应用数学和统计学知识及相关的计算软件可以明确的表达出来，有着完善和精细的薪酬方案。第二，福利项目在薪酬总额中占的比重很高。ibm公司是一家家长式管理作风的组织，表现在薪酬制度上就是慷慨地为员工提供各种形式的福利待遇:补充养老金、补充医疗福利、补充住房政策、乡村俱乐部、完善的教育培训机构、保障性的工作环境建设等等，在当时的美国没有第二家公司的福利可与之媲美。第三，终身就业承诺和不裁员政策。在ibm公司提供的高福利保障环境中，公司所有员工都享有一个特殊的身份证，即“ibm雇员”，保守的公司文化使得公司职员遵循:踏踏实实地做好份内工作就可以得到高额的工资报酬，享受高福利待遇。第四，稳定有余，灵活不足。在传统的薪酬战略下，基本薪酬是员工为企业工作所获得的绝大部分报酬，而基本薪酬的关键决定因素是员工所从事的工作特性，而且这种“特性”被分为多种级别以区别员工的工作级别，加薪和可变薪酬通常占工资总额的极少部分，稳定高额的工资待遇反应在工作上就是稳定、保守的作风，员工仅仅注重职位级别的升迁而忽视技能的提高，导致了缺乏灵活性和创新性。
(二)薪酬战略改革的目标
1.调整固定成本和变动成本，缩减劳动力成本，使得成本结构与公司的收入相一致。为了保持竞争力，无论收入和利润增长如何都要按市场或高于市场的水平提高高级知识、技术咨询团队的工资水平，这样才能留住公司的核心人才;同时，在公司实施裁员政策，缩减福利项目，使得公司的固定成本和可变成本调整到与公司的财务能力和发展需要相适应。
2.留住最佳业绩贡献者。每当公司流失一位顶尖员工，他去开办一家自己的公司，既能发挥自己的管理才能或技术才能，又可能获得更高的现金回报，这种离职方式成为首选。而给公司带来的不仅仅是人才的流失和一个新的竞争对手的产生，更是带走了公司的相关业务。因此，薪酬政策应该让高级人才在ibm工作也能发挥个人所长和得到个人回报，同时公司还可以从营销、运作和行政体系给予他全方位的支持。
3.把以客户为中心的考核指标融入到公司运作中去，顾客的满意度是公司成功的关健。顾客的满意度直接影响公司的财务收人，既影响股东的投资收益，又影响员工的个人收入，顾客的态度是影响公司运作的关键。同时，在公司建立的顾客、员工和股东三因素绩效考核体系中，评价员工贡献的主要指标是员工行为带来的顾客满意度;股东评价公司业务、预测投资前景的主要参考数据是顾客(包括潜在顾客)对产品和服务的态度及消费愿望。因此，客户的态度是考核的核心因素，是公司成功的关键所在。
4.增强公司的市场领导地位，增强梢巷收入和利润。公司的成长停滞了，但市场却在膨胀，尤其是个人电脑，ibm需要重新找回自己的市场领导地位，充分利用公司内部存在的技能和经验的多样性，拿出新产品和服务，向新客户群体进行有效的营销。因此，个人对公司做出的业绩贡献必须被给予期望并得到奖励，同时集体在组织成功中的核心作用也不容忽视，必须得到承认和奖励，为此，薪酬战略必须对此做出突出的反映。
(三)薪酬战略的措施
1.奖励对产品创新和生产过程的改革。基本薪酬水平以市场为基础，建立以顾客满意为基础的激励工资，鼓励员工在新的生产流程中大胆创新，缩短从产品设计到顾客购买产品之间的时差，同时，这种薪酬战略也支持着公司产品和服务领先转向大众化的pc机研发策略的经营战略。
2.提高可变薪酬比重，重视竞争对手分析，提高生产力注重效率。改革后公司重视系统控制成本和工作细分，注重对竟争对手的劳动成本、技术创新成本、操作成本的分析，精心研究操作流程，通过各环节节省成本的方法来控制成本改革生产效率。
3.以与顾客的交往为依据评价工作和技能。建立灵活的工作描述机制，强调取悦顾客，按顾客满意度来支持以顾客为核心的战略，注重与顾客的密切关系、售后服务体系建设，加强市场灵敏性和反应速度。
4薪酬的战略性和沟通性得到认可。组织的财务结果、产品服务、客户、市场份额、营销以及质量等方面的特定战略目标成为公司制定薪酬方案以及进行薪酬沟通的重要基础;薪酬计划可以根据组织特定的经营状况以及所面临的人力资源挑战来进行及时调整。另外，薪酬问题是沟通的主要内容，公司以薪酬为载体将组织的价值观、使命、战略、规划及组织的未来前景传递给员工，界定好员工在各因素中将要扮演的角色，从而实现企业和员工之间的价值观共享和目标认同。
（四)作用和效果
1.员工的绩效得到改善。绩效是员工通过努力所达成的对企业有价值的结果，以及他们在工作过程中所表现出来的符合企业的文化和价值观，同时有利于企业战略目标实现的行为。从薪酬管理的角度来看，较高的薪酬水平有利于吸引知识和技能水平较高的员工;以技能和能力为导向的薪酬体系和报酬方式有利于激励员工不断增强自身的能力和素质;灵活的薪酬体系有利于员工在企业内部的调动和轮换，从而帮助员工在组织内部找到最适合自己从事的工作;强调绩效的薪酬政策有利于员工采取对企业有利的行为等等。结合ibm公司薪酬战略改革前后的调查分析，员工的绩效改变主要在以下几个方面:第一，预测部门对于公司一级的财务要求和运作理解的更加透彻，他们成为更好的生意管理人。第二，公司负担的差旅费和生活费在计划实施的第一年减少了20%，并且以后一直维持在和计划实施前相比低得多的水平上。第三，计划实施以来的四年(1992年一1996年)时间内，绩效工资支出增加了6%，与此同时公司的盈利能力增加了9.5%，达到了“双燕”的良好状态—员工个人收入显著提高的同时公司盈利能力得到提高。
2.研究开发的转变。变革的重点集中在持续改进上，变革的过程是永无止境的，在竟争越来越激烈，变化速度越来越快的市场环境下，选择什么经营策略来底得和保持企业的竞争优势，选择什么薪酬战略来支持企业的经营策略，成为企业持续稳定发展的核心所在。创新研究是保持企业技术领先、产品和服务领先、市场业务领先的根本动力，而这一动力的发挥程度取决于企业对研究开发人员的薪酬政策。为了保持持续的竞争优势,ibm公司对创新研究制定了相宜的薪酬政策:一是管理激励计划，即从投资回报率(每股收益)着眼激励;二是全面调整股票期权计划，即增加关键人才的持股数;三是针对性的现金回报策略，即对开发新产品、设计新流程的优秀人才的现金奖励。实施这些薪酬策略的结果是惊人的，从统计资料来看公司变化:第一，公司整体人才流失率从25%下降到11.2%，关键技术人才流失率2.3%，低于市场平均水平;第二，自从计划开始实施，没有一个公司想留住的高级管理、咨询师流失到竞争对手那里或自己开办公司;第三，公司用于研究开发的资金投人达到20亿美金，占净收入25%左右;第四，1997年ibm共获得2886项专利。
3.业务增长和财务贡献。、自1992年变革开始到1996年的四年中，公司把新薪酬战略和新战略的管理流程贯彻到各个方面。ibm在全球拥有雇员26万，业务遍及160多个国家和地区，1996年的全球营业收入超过800亿美元，它以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展，保证了几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。以下是市场业务和财务变化对比数据:第一，销售收人上升了25%以上(超过560亿美元);第二，净收人从亏损80亿美元，增加到盈利30亿美元;第三，每股收益从原来的每股负收益7.02美元，上升到正收益3.12美元;第四，顾客满意度评分上升了5.6%;第五，员下满意度平分上升了4%;第六，股东满意度上升了9.7%。
二、寄语ibm案例的研究发现及启示
ibm公司在 20世纪80年代末成功地克服了企业面临的危机并保持着在通信行业的霸主地位，导致其成功的原因有很多。本文通过ibm公司案例发现，实施支持公司变革的薪酬战略是其成功克服危机的重要因素之一。因此，ibm公司的薪酬战略成功地支持了公司的变革给当前中国企业具有重要的启示作用。
1薪酬战略与企业经营目标匹配。薪酬战略的制定需要随着外界环境和企业经营战略的变化而变化企业所处的外界环境，包括经济、技术、竞争对手及市场是不断变化的，企业经营战略随之不断变化，作为服务于企业经营战略实现的薪酬制度就不能一成不变，而是需要随着外界环境、企业经营战略的变化而不断改变和调整，这样才能发挥薪酬的激励功能，激发员工的积极性和创造性，进而有效实现企业发展战略目标。
2.企业所处不同阶段，薪酬战略重点相应进行调整。企业制定薪酬战略必须首先认清企业所处发展阶段，根据理论分析和实际调研，熟悉企业的当前特点和面临的主要危机，结合企业的经营战略制定出合理薪酬战略适应企业需要，使企业能够持续稳定发展。
3.处理好员工、顾客和股东三者的关系。员工通过努力取得结果或成就，根据结果或成就可从企业获得报酬，在不同阶段的员工、不同背景的员工，其需要的报酬内涵则不同，有人看重物质的，有人看重精神的，更多的人则是多元化的，所以薪酬制度应该以多元的形式对待员工奉献，通过薪酬使员工产生积极的情绪反应，激励他们以饱满的热情投人工作，提高工作效率，从而得到较离的顾客满意度，给公司带来财务回报，进而吸引更多投资，企业不断发展壮大。
薪酬体系改革实施方案篇5
早在“九折限薪令”出台之前,中国银行、工商银行、建设银行、交通银行四家国有上市银行的高管就已经降薪10%,其中,建行净利润同比增长34%。“九折限薪令”明确指出:“部分金融机构尽管2008年度实现业绩增长,仍主动降低了高管人员的薪酬,这种做法符合当前国际国内形势。”然而,在当前限薪乃至降薪已经成为高管薪酬问题的一个主流趋势下,部分公司高管仍领取巨额薪酬或薪酬有大幅增加。即便是前述减薪的公司,也因减薪力度不够或未能做好与投资者和媒体沟通工作,而与其他公司一同陷入“薪酬门”。
当然,限薪不等同于降薪,关键还是要建立科学合理的薪酬机制,同时更应加强与投资者和媒体的沟通,确保高薪要拿的“明白”。马明哲“零年薪”、三一重工董事长梁稳根领1元年薪,是特定形势下的“非常之举”,绝不应成为一种制度常态。显然,我们无法期望一个公司的高管以“分文不取”的姿态投身工作之中。
薪酬决定机制须科学化
首先,高管的薪酬应当由谁来决定?
无疑,董事会是构筑科学的高管薪酬决定机制的关键。日前,国务院国资委指出:将会逐步将央企高管薪酬交由董事会决定,但是董事要履行自己的职责。根据《中国上市公司治理准则》,上市公司董事会中应设立薪酬委员会,负责制定并审查董事、监事、高级管理人员的薪酬政策与方案。当前,根据证监会的要求,我国的上市公司基本上都在董事会中设立薪酬委员会,但更关键的是,如何让薪酬委员会健康运转,发挥其应有的作用。天价薪酬问题之所以会出现,也从一个侧面说明公司的薪酬委员会并没有真正实现独立高效的运作。独立董事既要确保身份独立,更要确保职能独立,即独立客观的做出决策。同时,要发挥包括股东在内的利益相关者在高管薪酬决定机制中的作用。
其次,薪酬决定的依据是什么?
高管的薪酬首先应与公司绩效及其个人贡献紧密挂钩,高管薪酬变动的幅度应与绩效及个人贡献的变动幅度相匹配。然而,通过对比前三名高管薪酬与公司净利润在2007年至2008年的变动状况,我们发现,28家金融上市公司中,有8家高管薪酬与净利润变动方向出现不一致,3家高管薪酬波动幅度远大于净利润的变动状况。高管薪酬与绩效脱节,这显然不合适。当然,如何衡量高管的贡献也是关键,这里面要排除掉非管理因素的作用,如行业垄断特征等。
股权激励应稳步推进
借鉴国外企业的高管薪酬结构,美国企业高管薪酬主要包括基本年薪,短期激励和长期激励。其中,长期激励主要由股票期权,津贴,离职补偿金,福利如优厚的退休金和医疗保险等构成,约占高管总体薪酬的64%。欧洲国家高管薪酬按照固定薪酬、绩效薪酬和股份薪酬占总薪酬的比例一般为29%、26%和45%。日本企业高管薪酬主要分为固定薪酬和业绩联动薪酬两部分,其中,业绩联动薪酬一般分为奖金、离职补偿金及职务激励薪金三部分,这部分薪酬一般占总体薪酬的26%。
从薪酬结构看,欧美等发达国家薪酬结构基本一致,只是三种薪酬的比例有所不同,但有一个共同的特点,中长期激励在高管薪酬中都占据很大的比例,且股权激励为中长期激励的主要手段。
在现代企业建立过程中,中国企业行政型治理放松的同时,经济型治理却未及时确立。由此,行政型治理一放松,企业常陷入内部人控制状态;而企业一旦出现问题,在很大程度上又依赖于强有力的行政型治理。由于经济型治理体系的缺失,企业常在“内部人控制”与强有力的行政型治理之间摇摆。这也在上市公司股权激励中得到体现。
我国股权激励起步较晚。2005年,证监会、国资委、财政部、中国人民银行和商务部五部委颁布了《关于上市公司股权分置改革的指导意见》,规定完成股权分置改革的上市公司可以实施管理层股权激励,为股权激励的实施创造了条件。行政型治理一放松,高管天价薪酬等问题就出现了。
到了2008年,针对上市公司高管的“天价薪酬”,财政部、证监会和国资委又相继出台了《股权激励有关事项备忘录》、《关于规范国有控股上市公司实施股权激励有关问题的补充通知》、《关于清理国有控股上市金融企业股权激励有关问题通知》等政策“暂时叫停了”股权激励的实施。为避免与这些规则相抵触,部分上市公司调整了股权激励方案,甚至停止实施股权激励方案。
2008年我国股市全面下挫,股权激励方案遭遇“调整”或“停止实施”的上市公司数量进一步增加。据winD数据,截至2009年,全部a股有137家上市公司公布了股权激励方案,仅占全部a股上市公司总数的8.6%。其中,有56家上市公司已经停止了对股权激励方案实施,仅有38家上市公司的股权激励方案仍处于实施当中,占全部a股上市公司的2.4%。显然,我国股权激励水平总体偏低,中长期激励严重不足。
股权激励在长期激励中占据主导地位,股权激励对企业的长远健康发展具有重要的促进作用。2008年,针对高管的“天价薪酬”,政府“暂时叫停了”股权激励,但这并不是对股权激励本身的否定,而是在我国公司治理改革特定阶段下的过渡之举。随着经济型治理体系的逐步确立,以及配套监管措施的逐步完善,股权激励理应稳步推进,在薪酬体系中发挥其应有的作用。
合规操作更应透明
“薪酬门”现象也凸显了企业外部沟通机制的重要性。当前,我国大部分企业尚未形成就“敏感问题”主动与投资者和媒体进行沟通的高效机制,大多仍处于被动沟通的状态。比如,国泰君安遭遇社会对其“人均百万薪酬”质疑之后,方向投资者和媒体解释:媒体误读了“计提”和“实际发放”两个财务概念,2008年实际发放薪酬总额较2007年下降44%,但是从社会舆论的反应来看,负面影响并没有完全消除,社会上仍存在质疑的声音。
同样,傅成玉遭遇“薪酬门”后,向媒体解释:“其薪酬是由独立董事决定的,是市场行为,他本人在拿到高薪后已捐给母公司”,但是面对国家各部委三令五申“主动降低了高管人员的薪酬符合当前国际国内形势”,“天价薪酬”注定会成为众矢之的,为什么没有考虑在年报披露的同时对其“天价薪酬”做出说明?互联网时代,信息的传播效率远远超出传统媒体和我们的想象,尤其是负面信息,一旦爆发,所造成的负面影响很难被彻底消除。因此,公司在对外信息之前,应提前筛选出“可能的敏感问题”,并就此与投资者和媒体进行事前或者同步沟通。
薪酬体系改革实施方案篇6
一、改制单位现行薪酬体系分析
（一）基本情况
改制单位在改制前，基本执行的是机关或事业单位工资体系，其薪酬一般可以分为工资、奖金和福利三个部分。
工资为相对固定部分，按行政职务、专业技术职务、工人技术等级分为三大类，在此基础上再细分为几个子类别；每一类别制定出若干个等级工资标准，每个等级工资标准都分别对应相应的工资与津贴。
奖金为变动薪酬部分，主要依据本单位完成任务目标情况确定，一般分为基本奖金和超额奖金两个模块。在奖金的分配上，员工的奖金不但与整个单位的完成任务情况有关，也受所在部门的业绩情况影响。由于大多数单位职能部门内部考核难以落实到个人，所以在奖金分配上存在平均主义现象也较普遍。同时，奖金在员工薪酬中所占份额较小。
福利是薪酬体系的重要组成部分，是单位以福利的形式提供给员工的报酬。福利是对员工生活的照顾，是组织为员工提供的除工资与奖金之外的一切物质待遇，是劳动的间接回报。大多数员工都按国家政策规定享受法定福利。
（二）存在问题
缺乏公平性。薪酬制度要有效发挥其激励作用，就必须建立在公平基础上，只有当人们认为奖励是公平的，才会产生满意，激发动机。现行的薪酬并未与员工贡献成正比。首先，相对固定的工资部分没有体现岗位的价值和对能力及素质的要求，很难反映岗位的差异性。其次，奖金部分也无法体现员工的价值和贡献，由于职能部门几乎没有进行正式意义的绩效考核，奖金的平均化现象仍存在。
缺乏激励性。要发挥薪酬的激励性，就必须在内部各类、各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，建立符合现代企业特点的岗位绩效工资体系，以岗定薪，岗变薪变。目前，较多的改制单位仍然采用行政级别来定薪，而与员工从事的工作岗位无关，忽略了岗位差异，员工间薪酬水平的差距较小，从而在一定程度上挫伤了那些从事高技能、高知识、高能力工作岗位的员工的积极性，而导致人才的严重流失。
缺乏经济性。所谓经济性就是投入必须和产出紧密相连，从这一点看来，平均主义的薪酬体系是没有经济性可言的。首先，作为薪酬重要组成部分的业绩奖金与员工个人的实际工作绩效的脱钩，使得薪酬体系的激励功能缺失，业绩奖金只是被员工当做是基本工资收入的附加，失去了激励的作用。其次，薪酬分配中没有合理拉开差距，干多干少、干好干坏，在分配上得不到应有的体现。
二、改制单位薪酬体系改革思路
（一）改革目的
以建立竞争性的薪酬体系为切入点，有效实施“按需设岗、以岗定薪、竞聘上岗、绩效考核”，进一步完善人力资源管理制度，吸引优秀人才，提升企业核心竞争力，促进企业经营战略目标的实现，为上市做好各项准备。
（二）改革原则
薪酬制度应遵循激励原则、公平原则、竞争原则与经济原则。
薪酬制度应充分考虑前瞻性与可行性相结合，成长性与平衡性相结合；既着眼未来，又兼顾现实，注意员工对薪酬体系的认可度，使改革与稳定并举。
在保证薪酬体系有效性原则的基础上，尽量做到薪酬管理的简单化与实用化，充分体现薪酬体系与管理岗位特征、本单位特征的相容性。并加强薪酬体系与绩效考核等管理体系的互动性与匹配性。
（三）改革目标
在薪酬导向方面，应以工作导向为基准，以岗论薪，突出岗位要素在薪酬体系中的决定性地位。
在薪酬结构方面，应突出体现岗位差别及员工个人能力与绩效的差别。
在薪酬等级方面，应考虑企业的组织结构特点和岗位特征，在科学衡量岗位贡献的基础上适当拉开薪资等级差距。
在薪酬水平方面，应适当提高本单位高层管理人员、核心员工的薪酬水平，充分体现其工作价值，加大薪酬的市场竞争力。
在配套体制方面，应重点建立和完善与薪酬体系紧密相关的岗位分析、竞聘上岗、绩效考核等相关体系。
三、改制单位薪酬体系改革措施
（一）学习新理论，把握新变化
认真学习现代企业薪酬理念和人力资源管理开发理论，并以此为指导，将薪酬分配与人力资源管理开发的方方面面紧密联系起来，以企业远景、发展战略为指导，与企业管理其他方面相互配合、相互依存、相互作用、相互促进；把握薪酬改革的新形势、新要求、新变化，顺应潮流，乘势改革，学习先进企业的薪酬改革成功经验，将现代薪酬体系的“导向战略性、设计系统性、基础科学性、制度创新性、关注外部竞争性、手段先进性、程序公开性”引入本单位；树立新理念，改变收入能增不能减、干部能上不能下、员工能进不能出的旧观念；及时把握当前政府给予改制企业的各项优惠政策，面对存在的各种不利因素和问题，迎难而上，勇于改革，勇于解决和克服，促进企业快速、健康、可持续发展。
（二）立足出版行业实际，推进薪酬改革
正确分析本系统内外部条件，了解劳动力市场的供求关系与竞争状况，了解本地区的特点、经济状况与生活水平，了解国家的相关法令、法规及相关政策，了解本单位的经营状况与财政实力，了解企业发展阶段，了解企业的管理哲学和企业文化，了解岗位与职务差别，了解工作绩效，了解工作技能，从企业战略管理层面找问题，如薪酬方面存在的主要问题是什么，引发原因是什么，与人力资源管理体系、企业管理体制等有何联系，应着重从哪些方面着手解决等等。通过对存在问题的分析，有针对性地开展学习新理论、介绍新经验、组织业务培训等形式多样的培训，以利本单位借鉴，转变旧观念，使大家了解把握薪酬改革的具体方法和技巧，形成薪酬改革意识，为推进改革打好思想认识基础，从而作出正确的战略性薪酬决策。
（三）全力抓好薪酬改革的基础工作
薪酬体系的构建不能仅仅以企业现状为基础，一个有效的薪酬改革方案是能在某种程度上梳理企业现有不合理状况的方案。实践证明，如就薪酬谈薪酬，薪酬改革不可能做得好。必须把大量人力、物力、时间用于做好薪酬改革的基础工作，只有把基础夯实了，薪酬改革才能搞得好。要从企业战略层面和构建好人力资源管理平台着眼并着手，通过梳理企业战略，以此为薪酬改革指导，优化业务流程和组织机构，优化岗位配置，科学定编定岗，调整机构和岗位说明书，开展岗位评价，确定岗位价值度，为薪酬改革奠定好基础。
（四）系统设计薪酬方案
薪酬方案设计的内容包括：选择薪酬模式、确定薪酬总量调控办法、设计薪酬设计制度、调查分析内外薪酬水平、确定与岗位评价结果对接各类岗位薪酬关系、合理确定薪酬标准拟订各类人员纳入新制度办法、测算薪酬水平及总量、调整修订薪酬方案、设计新制度薪酬支付办法、设计新制度运行办法、设计人工成本调控办法等。
（五）抓好相关配套改革
首先，抓好绩效管理制度建设，以此为薪酬实际分配的依据，同时将绩效管理与企业战略紧密结合起来促进企业薪酬管理提升到战略层面，促进企业战略管理手段更为有效。其次，还应抓好竞聘上岗，形成岗位能上能下、人员能进能出机制，为收入能增能减和薪酬分配简洁化创造更好条件促进企业经营机制的根本改变。此外，还有节假日工资与加班工资的发放、新进员工薪酬确定、新旧制度转换办法等等的制定，确保薪酬改革的顺利进行。
薪酬体系改革实施方案篇7
[论文摘要]高职院校要重视薪酬与福利管理对教职员．e-内在价值和创造潜力的挖掘。以人为本的高职薪酬管理要综合考虑国家薪酬政策、高职办学目标的实现、高职从业人员的劳动特点，考虑公平与效率、薪酬体系科学性与可操作性及薪酬管理成本。高职学院要提高薪酬的激励性，建立全面薪酬制度，不断调整薪酬管理与薪酬水平，建立弹性的福利制度，促进薪酬的宽波段化，并适时引入监督与沟通机制。
建立全面的、科学的薪酬运行机制，对于高职院校培育核心竞争能力和竞争优势，获得学校的可持续发展具有重要意义。因此，不断调整和完善薪酬管理制度，优化薪酬运行机制，是当前高职院校面临的一项紧迫任务。
一、高职薪酬开发要突出以人为本
伴随着教育竞争焦点日益转移到人力资源开发和利用上来的趋势，教职员工在教育教学活动中的地位和作用比以往任何时候都显得更为突出和重要。高职院校要努力建立起使每一个人都有施展才能机会的激励机制，创造有利于教职员工的知识、技术、能力以及良好心智模式培养和提高的环境。
薪酬开发是人力资源开发的核心内容。在现代社会中，薪酬已不仅具有一些简单的和传统的功能，而是被赋予了许多全新的内涵，薪酬开发已经与一个组织发展和人力资源开发战略紧密地联系在一起。传统的薪酬理论只对直接经济报酬，特别是货币工资感兴趣;同时，薪酬作为劳动者工作的报酬，是促使员工尽最大努力，并保持干劲的最重要的动力源，薪酬开发质量的高低决定着员工工作积极性的高低。现代薪酬理论最根本的变化，就是要在对人性认识不断深化的基础上，使人性化上升到一个新的高度，人的自主性、个性化及自我实现的意愿空前膨胀。这就促使高职院校薪酬开发要突破早期人性化管理依然把人作为发展的工具、教职员工单纯被视作为学校发展服务的资源局限，在坚持关怀人、尊重人、承认人的成就和价值的基础上，进一步转向学校发展与教职员工的发展和谐共处、同步并行、相互促进的新台阶，把对教职员工的物质和精神人文关怀、人的个性发展和潜能的释放以及人的价值实现，置于薪酬开发的中心地位。
在以创新为特征的高职院校管理中，薪酬开发愈益成为相关院校管理战略和管理政策创新的一个有机组成部分:一是以人为本的思想需要在薪酬开发中得到直接体现，具有人力资源开发功能的薪酬方案成为首选的管理模式。高职院校关键是通过加大工资中的激励成分，换取教职员工对学校的认同感和敬业精神。在发达国家，一些同类型学校加大薪酬改革力度，强调绩效，定期薪酬调查并及时调整薪酬，并在付薪体系和管理制度上进行创新。在我国，高职院校的管理者要更加注重利用薪酬和福利对教职员工内在价值和创造潜力的挖掘，例如:将教师的培训和开发投人与薪酬开发结合起来，使他们的工作更具挑战性、趣味性、成就感和责任感;为他们创造舒适的工作条件和灵活的工作时间等，多样化的薪酬运行机制也能促使高职院校竞争方式的改变。
二、当前高职薪酬管理因素分析
1.国家相关政策。薪酬管理政策性非常强，尤其对于事业单位型的高职院校来说。新中国成立以来，我国政府出台了一系列与收人分配制度相关的法律与政策，包括高等学校在内的事业单位的收人薪酬制度在不断调整之中。党的十六届六中全会提出要加速改革事业单位收人分配制度，并倡导以岗位绩效为改革重点。2006年人事部、财政部联合出台了《事业单位工作人员收人分配制度改革方案》《事业单位工作人员收人分配制度改革实施办法》。高职薪酬管理首先要按照国家有关精神，做好相应的改革，统筹好各类工作人员的收人分配。
2.教育目标的实现。薪酬是为了保证员工为实现组织目标而设立的，离开组织目标谈薪酬管理是没有意义的。高等职业教育作为高等教育发展中的一个类型，肩负着培养面向生产、建设、服务和管理第一线需要的高素质高技能人才的使命。各高职院校要全面贯彻党的教育方针，以服务为宗旨，以就业为导向，走产学研结合发展道路，为社会主义现代化建设培养千百万高素质技能型专门人才。
3.高职的用人方式。随着事业单位人事制度改革的推行，高职院校普遍建立了以聘用制度为主的用人方式。聘用员工也分长期聘用、短期聘用、临时聘用等方式。不同的用人方式，也采用了不同的付酬标准与付酬方式。以人为本的高职学院薪酬管理，要贯彻按劳分配的社会主义分配制度，要落实有关劳动法律法规的规定，就必须保证同工同酬，建立必要的失业保险、养老保险以及医疗保险制度，就必须综合考虑不同种类的上岗人员，以岗位为标准建立相应的薪酬待遇标准，并保证不同种类人员有公平的上岗机会。
4.从业人员的劳动特点。教师劳动完全属于智力型劳动，高职教师需要有解决问题的创新能力，责任相应重大且风险独特。高职教师可以根据教学活动的自身规律和教学对象的特征以及知识需要的特点，比较自主地决定教学内容、课程进度、授课方式和考核方式，这也意味着高职教师的职业劳动更加具有挑战性和自主性。高职教师要完成相应的知识活动，则既要依赖于专门知识又需要较强的能力、经验和技能;其需要用系统的、复杂的、难以编码的知识来处理自己和别人的知识，需要知识发现、处理、整合的能力。这种能力，很难直接通过普通高等教育直接培养出来。这也造成了高职教师长期在某一专门领域中高密度的人力资本投人;较高的人力资本折旧率，知识更新速度相对较快;退出某一专门领域的机会成本相对较高;人力资本的投资风险相对较高。
5.公平与效率。效率与公平的关系是整个社会需要考虑的问题，也是高职学院薪酬管理中要处理的首要问题。无疑，拉开收人差距，体现“按劳分配、多劳多得”的基本分配原则，打破平均主义，形成竞争激励机制，具有积极的意义。收人差距如果太小，不利于高职办学效率的提高，但收人差距过大，背离了劳动差别，则妨碍了高职和谐校园的建立。
6.改革成本与改革成效。任何改革都需要成本，高职学院薪酬管理改革自然也不例外。薪酬管理改革的关键在于建立激励机制，而激励更是需要成本。同时，薪酬改革同样需要人力物力的投人，其改革过程中的负面效应也需要一定成本来规避。没有一定的投人，教职员工收人水平没有相应提高，就难以产生激励成效。而从投人产出的角度分析，投人与产出之间并不是正相关。因此，如何控制激励成本使之产生最佳激励成效，是高职学院薪酬管理要认真对待的问题。
7.薪酬体系的科学性与可操作性。高职薪酬体系的科学性与可操作性可以考虑以下几方面的因素:一是管理性的判定，包括是否设有专门负责薪酬管理的主管人员，是否定期举行薪酬调查，高职院校是否与工会或职工代表定期开会，听取职工对薪酬的意见，是否定期对薪酬制度进行检讨、修订。二是明确性的判定，包括是否有明确的薪酬表，是否在进行薪酬提升和发放奖金时进行人事考核，大部分教职员工是否会计算自己应得的薪酬，规章是否完备，是否订立了长期的薪酬计划和薪酬协定。三是能力性的判定，包括是否引人职务薪酬或技能薪酬，是否进行技能分析或职务评价，是否通过技能测验、资格考试、考核制度来决定薪酬的职级。四是激励性的判定，包括是否设定了个人能力薪酬和团体能力薪酬，是否根据教学数量与质量确定业绩薪酬或奖金，是否设立了以奖励为目的的全勤津贴，奖金是否采取业绩奖励的方式。五是安定性的判定，包括现行的薪酬制度是否能达到生活水平的要求，现行薪酬制度是否达到市场一般水平，多年来薪酬的上升有无高于教学效率提升的情形出现。
三、改革高职薪酬管理的途径与措施
1.建立全面薪酬制度。薪酬不仅仅是指纯粹货币形式的报酬，还包括非货币性的报酬，也就是在精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等。高职院校给教职员工支付的薪酬应包括内在薪酬和外在薪酬两类，两者的组合，被称之为“全面薪酬"(totalcompensation)。外在薪酬主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。内在薪酬则是指那些给教职员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度，为完成工作而提供的各种工具、培训的机会，提高个人名望的机会，吸引人的校园文化，相互配合的工作环境，以及学校对个人的表彰等。高职院校要能适时地了解和掌握市场上本行业内各种岗位的各种薪酬方式的平均水平，否则，把握和控制自己学校的薪酬待遇水平就失去了依据。薪酬高了则增加办学成本，低了又吸引不来人。内在的激励虽然是非货币化并难以量化的，但有一部分内容也反映在市场竞争之中，可以通过市场进行了解，如培训机会、学校名望等。还有一部分内容则完全要靠高职院校自身不断地培育和积累，如校园文化、工作环境、学校对个人的名誉表彰等。
2.激励性薪酬管理方案。传统的以身份为参照的薪酬管理方案，应该被以对教职员工的参与和潜能开发为目标的管理方案所替代。这种薪酬管理方案的实质是将薪酬管理作为高职院校管理和人力资源开发的一个有机组成部分，作为一种激励的机制和手段，目的是通过加大工资中的激励成分，换取教职员工对学校的认同感和敬业精神。与传统管理机制相比，以人为本的高职薪酬管理方案鼓励教职员工参与和积极贡献。其主要的实现措施包括:把教职员工作为学校办学的合作者;改变以工作量特别是课时测定为基础的付酬机制为技能和业绩付酬机制;加大教职员工薪酬方案中奖励和福利的比例，使之超出正常工资数额;使教职员工的基础薪酬部分处于变动中，稳定收人比重缩小，不稳定收人加大。
3.差异化的薪酬设计。薪酬设计的差异化首先是薪酬构成的差异化，过去计划经济时代那种单一的、僵死的薪酬构成已经不再适应高职院校的需要，取而代之的应该是多元化、多层次、灵活的新的薪酬构成。其次是专门人员薪酬设计专门化。例如，科研人员、专业带头人在学校里作用巨大，专业人员的排他性比较强，临时工作人员身份特殊，在设计这些人员的薪酬时不应该采取和其他部门人员相同的薪酬体系。管理者在设计薪酬体系的过程中，除了设计统一的薪酬体系外，一般还要制定以下特定的薪酬制度:特殊专业人员薪酬制度、高职称人员薪酬制度、高层管理者薪酬制度等。此外，在一些指标的制定过程中，也应当差异化，尽量避免“一刀切”的做法。
4.引入监督和沟通机制。高职院校引人监督机制可以有效地避免薪酬系统运行中的不合理，减少人为的错误操作行为，教职员工监督是最好的监督，而薪酬沟通能更好地发挥教职员工的监督作用，保障公正的薪酬制度得以公正的执行。注意与教职员工沟通薪酬，包括以下做法:让教职员工参与薪酬的制定和考核工作，在制定薪酬制度时，除各部门领导外，又应该有一定数量的员工代表;文件详细向教职员工说明工资的制定过程，评定后制定的工资制度，描述务必详细，尽可能不让教职员工产生误解;建立相关信箱，随时解答教职员工在薪酬方面的疑问，处理相关投诉。
5.实行弹利制度。高职院校在福利方面的投人在总的成本里所占的比例相对是比较高的，但这一部分的支出往往被教职员工忽视，认为不如货币形式的薪酬实在;而且，教职员工在福利方面的偏好也是因人而异的。要解决这一问题，目前最常用的方法是采用选择利，即让教职员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合，教职员工可以从学校所提供的一份列有各种福利项目的“菜单”中自由选择其所需要的福利。每一个员工都有自己“专属的”福利组合。另外，弹利制强调“员工参与”的过程，希望从别人的角度来了解他人的需要。
薪酬体系改革实施方案篇8
一、当前我国事业单位薪酬管理中存在的严重问题
（一）没有真正的建立起以绩效考核为基础的薪酬体系
1、从我国整体的事业单位来看，在实行绩效工资体系的基础工作还很薄弱，有的事业单位只是为了应付上面提出的薪酬改革的趋势，并没有真正的认真执行。要想在我国的事业单位实施有效地绩效工资体系，其前提就是事业单位的绩效管理水平已经很高，已经充分的建立了科学完备、定量化的绩效考核指标体系，并能准确评价员工的工作成绩，要在员工工作的基础上，结合事业单位自身的实际情况实行绩效差异工资的实行方针，从而以达到激励员工，提高员工的劳动积极性，提高工作效率的最终目的。所以，事业单位实行绩效工资体系的基础就是提高事业单位的绩效管理水平。要想提高薪酬管理的水平，关键还是事业单位是否建立了科学完备的相关体系和定量化的绩效考核指标体系，并能够准确评价员工的成绩。
2、事业单位的员工薪酬与市场的价格不相符合，使薪酬缺乏外部的竞争性。大多数事业单位的薪酬市场决定机制还没有形成，事业单位不像企业一样，引入市场的竞争机制，竞争意识不强烈，这就导致了事业单位的员工，不思进取，工作的积极性也不高，效率低下，这就是事业单位在薪酬政策上不太重视薪酬外部竞争性导致的结果，我们都知道，事业单位长期以来沿用的是事业单位的内部分配标准，导致了员工的薪酬和市场价格的严重脱轨。例如，有些简单劳动岗位的工资水平就高于市场的平均价格，但是，有些复杂的劳动岗位的薪资水平远远的低于市场的价格水平，这样导致的结果就是单位想淘汰掉的人淘汰不掉，想引进的人才却引不进来，想留下的人才也留不下的恶性循环，最终导致了事业单位的各项事业的建设更加落后，在单位很难建立起优胜劣汰的淘汰机制。
3、事业单位的分配方式比较单一，非常注重短期的奖励，长期的奖励机制缺乏。众所周知事业单位只是注重短期的奖励，长期的建立机制还不完善，也没有建立利益共享机制，很难使员工为事业单位的发展和长远利益着想。从大多数事业单位来看，薪酬激励方式主要是岗位工资和绩效工资，而对资本要素、管理要素、技术要素参与分配的方式使用很少，甚至根本没有让这些要素参与到分配体系中去，人力资本的价值远远还没有达到充分的体现。
4、事业单位中工资构成地区附加津贴和艰苦岗位落实难。西部地区大多是经济欠发达的地区，各方面的条件设施相对落后，基础设施差，各项投资也严重不足，经济发展远远落在了东部沿海地区的经济发展水平，根本无力支付津贴的补助。由于没有相关津贴的补助，导致了许多优秀人才的流失，使事业单位中一些苦、脏、累的技术骨干难以稳定，给工作带来了许多不利的因素，最终，妨碍了西部各项事业的健康稳定的发展。
（二）事业单位中员工的薪资与公务员的薪资待遇还存在较大的差别
事业单位作为政府职能的延伸，员工的薪资待遇应该与公务员的薪资待遇一样，但是，实际情况并非如此，通过事业单位员工与公务员在薪酬制度方面的比较，可以很容易的就会看出，事业单位员工的薪资远远落后于公务员的薪资待遇，这就使得事业单位的薪资管理已经和公务员的管理脱节了。通过以下的图表我们就很容易看出来。
从图表中我们可以清晰的看出，新录入的人员在事业单位和国家机关基本工资的部分收入差距很大，直接决定了新录入人员在今后晋升等方面的起点是相对不公平的。
另外，我们还知道公务员还有相当一部分的阴性收入，这就在一定程度上就会更加剧了与事业单位人员工资待遇的差距。通过报道，我们获知，公务员在增加工资的基础上，个地方还根据当地的实际情况还给公务员增加了各项的津贴补助等。例如，在2009年中，石油价格上涨，广州市根据实际情况给公务员进行了油费的补贴，正处级的补贴是2800元、副处级2000元、正科级650元。
（三）不同行业、不同地区的工资待遇差异也相当明显
1、同等专业技术职务的不同行业的事业单位人员之间的收入存在着很大的差距。通过社会调查得知，在同等条件下，医疗卫生行业、电影电视、艺术行业等事业单位人员的工资待遇水平比较高，教育和科研机构的水平就比较低。
2、由于东中西部的经济发展水平不一样，这也最终导致了事业单位人员之间的收入也存在着很大的差距。东部地区的事业单位的工资收入水平比较高，中部次之，只有西部的工资待遇是比较低的。
二、我国事业单位改善薪酬管理的措施
（一）以科学发展观为指导思想，建立科学、完备的绩效薪酬管理体系
1、我们要通过事业单位人员的相关资料，确立事业单位在职人员的职位说明书，并以调查好的职位说明为基础，建立相应的完备的档案，通过档案建立起完备的绩效考核管理的指标。
2、档案确定完成以后，就要制定在现实工作中进行绩效考核的各项工作指标。具体来说，考核一个员工，最主要的还是看她的工作业绩、工作能力和工作的态度这三个一级指标，在这个一级指标下面在建立相应的若干的考核指标，用指标来衡量事业单位员工的薪酬的档次。其实这只是一个参考，各个地区可以根据本地的实际情况制定出适合自己的规章制度。
3、要客观准确公正地评价员工的工资绩效。各项薪酬考核评价制定好了以后，剩下的工作就是严格按照相关的规定来执行，这也是最重要，也是最难进行的关键一步，仅有一个好的评价标准还是远远不够的，为此，在实行的过程中必须要做到以下几个方面：一是要选择好考察人员的考核主体，考核人的选择至关重要，因为这一步直接决定了各项考核制度能否顺利进行的前提，要选择那些公正、严格的人作为考察人员，只有这样才会体现出公平，才不会徇私枉法，体现出真正的公平平等，才会令被考核者心服口服。二是要选择合适恰当的考察方法，在方法的选择上药根据本单位的实际情况展开，不能脱离这个界限，还要避免宽大化、严格化和中心化倾向。三是在进行考核前，还要给单位员工进行相应的培训，要把相关的规定给他们讲清楚，避免以后在考核中应为这个不懂，那个不明白，而给薪酬绩效制度的改革带来重重的阻力。
（二）在薪酬调查管理中要以市场为导向，建立相对应的绩效考核的薪酬体系
1、在薪酬制定方面，要以市场为导向，根据市场的要求确定薪酬的策略。我国已经实行改革开放三十年了，市场经济体制应经在我国确立，所以，在目前中国市场经济条件下，外部市场已经成为事业单位进行薪酬改革体系设计的一个重要参考的方面，否侧，闭门造车，不了解外部的形式，就会导致失业单位薪酬管理的外部竞争力的丧失。所以，要想提高事业单位薪酬管理外部竞争力，就必须进行市场的调查，活的同行业市场薪酬的平均水平的信息。但是事业单位在制定薪酬工资标准的时候一定要结合自己单位的实际情况，从自身的实际情况出发来确定本单位的薪酬标准，不能盲目攀比，最后造成不好的结果。
2、要根据实际的情况，建立适应不同职位类型分类分级的薪酬管理机制。事业单位涉及到的职位非常多，原先单一的薪酬管理制度已经不能适应当前事业单位发展的需要了，不能够依据单位员工的工作绩效合理拉开收入的差距。因此，应该根据职位的共性和差异性，实行分类管理，采用相应的工资结构和工资形式，并且要综合运用不同的手段进行调控，以有效的激励机制来提高员工工作的积极性和创造能力。
（三）事业单位要紧紧抓住事业单位进行薪酬绩效工资改革的机遇，大力解决事业单位工作人员与公务员的薪资待遇的差别
1、从国家层面上来说，国家要加快和完善事业单位工资薪酬制度的立法工作，在立法的同时还要保障各项相关制度的建设。例如，在财政上，中央和地方财政要保障事业单位的薪酬足额的发放，不能借口地方财政困难进行拖欠和扣押。
2、各个事业单位在实行绩效工资改革的时候，还要大力解决事业单位工作人员与公务员薪酬待遇的差别，要按照市场的要求进行操作，力争做到不低于或者是尽可能缩小差距。在员工的福利待遇上也应该适当的减少事业单位和公务员的差别。
3、针对东西部事业单位薪酬改革的难点，国家财政要加大对该地区的补贴力度。尤其是自然环境恶劣的边疆少数民族地区，大多是经济比较落后的地区，如果这些地区不能得到很好地发展，就会威胁到祖国的稳定和发展。因此，国家就更应该关注这地区事业单位的薪酬改革，保证不发达地区能够顺利、平稳地进行改革。
总结：薪酬改革和薪酬管理是一项复杂的工作，直接涉及到各方面人员的利益，只有加快这方面的改革，保证事业单位员工的利益，才能不断优化事业单位的人力资源，才能促进我国事业单位健康发展，更有利于我国社会主义市场经济发展的要求。
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薪酬体系改革实施方案篇9
关键词：烟草公司；薪酬改革体系
一、引言
当前是一个经济全球化时代，烟草公司的发展要与时俱进，跟上时代前进脚步。烟草公司要想进一步提高公司的工作效率，培养专业化的技术型、管理型人才，就必须加强薪酬体系的创新改革工作，要充分了解掌握公司员工的发展需求，有针对性的设计薪酬方案，制定一系列的薪酬奖惩制度，要明确各个岗位员工的职责，加强绩效考核工作，要保证公司内部薪酬体系的公平公正化，维护每一位员工的切身利益，促进烟草公司和谐稳定的发展。
二、a市烟草公司薪酬体系现状
随着a市烟草公司内部人事管理水平的不断提高，职工管理体系越来越完善。根据a市烟草公司的新定编定岗可知，公司内部现有员工235人，其中正式职工195人，占总用工比例的83%，外聘职工40人，占总用工人数的17%。当前是一个经济全球化的时代，国际贸易日益发展，传统经济受到了严重的冲击，烟草公司为了适应社会发展的节奏，满足社会广大消费者用户的需求，在经营体制上进行了创新改革，经营模式从传统的坐商发展转换为访送分离的营销经营网络模式。公司对于员工的文化水平要求也越来越高，内部员工达到中等教育水平的人员占到了70.7%，文化水平总体来看相对较低，研究生学历占比较低，本科学历人员基本分布在领导管理岗位及技术部门。
任何企业要想得到稳定持续的发展，就必须不断提高自身在经济市场的核心竞争力，要不断加强公司内部的人力资源管理水平，引进或者培养出更多的专业实用型人才[1]。所谓人力资源管理指的就是公司通过利用先进的管理方法，对于公司员工进行科学化的培训、组织以及调配，充分发挥出他们的工作价值，使人力、物力处于最佳的比例状态，能够不断优化公司内部的人力结构，实现公司组织的最终目标。当前a市烟草公司的人力资源管理工作主要由人事劳资部门负责，公司内部的人力资源管理制度主要包括了以下几方面：员工招聘制度、岗位职责和工作流程，工资考核制度、薪资福利制度，员工培训制度以及发展计划等。我们单从制度上来看，各项制度基本健全，然而在实践工作过程中存在某些制度只是一个形式，就比如公司的聘用制度中虽然严格规定了人员招聘、试用、聘用、离职等管理办法，但在实际工作中只对外聘职工有独立招聘、解聘权，而外聘人员占总人数比例不到20%。公司员工考核制度中规定实行目标责任管理和末位淘汰制，但在实际管理中实行双重标准，公司内部的薪酬评估体系有待进一步的创新完善，传统薪酬体在薪资分配上存在严重的公平性问题，这也直接影响了员工的薪酬状况和工作满意度。随着时间的推移，未来a市烟草公司的人力资源管理工作要持续加强，早日实现公司人力资源的现代化管理。
三、a市烟草公司薪酬体系缺陷
当前a市烟草公司在每年年初都会合理制定当年公司的工作目标、工作任务以及完成目标、任务的工作措施。同时公司会在工作会进行及时的传达部署，接着将公司的目标分解到线下各个部门，让每位职工履行自身的职责。公司管理高层分解公司目标的科学依据是各科室的岗位职责。任何企业单位薪酬考核最终目的就是为了建立起“公开、公平、公正”的考核管理机制[2]，有效培养员工的积极性和主动性，不断提高公司在经济市场的核心竞争能力。然而目前a市烟草公司的薪酬体系仍然存在着一定的缺陷，主要体现在以下几个方面：
（一）缺乏岗位评估
a市烟草公司的薪酬改革体系未能高度重视到对各个工作岗位的评估工作，人力资源管理部门没有严格调查分析各个岗位的工作内容以及对公司做出的价值贡献，并依此为依据去合理分配薪资。岗位评估工作主要围绕岗位所承担的工作量、责任大小以及任职的资格条件展开，a市烟草公司要想科学合理的确定薪酬分配标准，就必须做好岗位评估工作。然而在当前公司内部，只要是职务层级相等的员工，那么无论他们是在任何岗位，都是获得相同的薪酬，这样不利于公司内部的稳定发展，严重损害了某些员工的切身利益。
（二）绩效考核无法落到实处
通过对a市烟草公司内部的实际调查显示，大部分的员工认为绩效考核只是在走一个形式，执行力有待进一步的提高，在员工工作评分过程中，存在不公平的现象。有些评估者评分过高，有些则过低，评估过程不科学合理，这样也就无法充分发挥出绩效考核工作的作用，不能有效激发员工的工作热情和兴趣，员工普遍认为工作再努力得到的都是相同结果，绩效考核评分仍然不会上升，薪酬也就不会增加。绩效考核的目的就是为了通过绩效奖励充分调动员工的积极性和创造性[3]，可是一旦它无法落到实处，就会打击到员工的工作情绪，降低他们的工作效率。
四、a市烟草公司薪酬体系改革
（一）薪酬设计原则
a市烟草公司薪酬的改革设计原则要做好以下几点：1.公开性原则。薪酬体系设计管理着要充分向每一位员工说明薪酬管理的时间、程序、标准以及方法等事宜，从而实现薪酬管理体系的全透明化、公开化[4]；2.客观性原则。绩效考核工作必须严格按照岗位工作内容以及工作创造价值展开，评估打分必须坚决杜绝个人主观感彩的出现；3.开放性原则。管理者要加强与员工之间的交流和沟通，充分了解掌握他们的想法和意见，并且去及时修改优化薪酬方案。
（二）薪酬设计结构
薪酬结构的设计必须包括以下四个方面，分别是员工的基本薪酬、绩效薪酬、辅助薪酬以及各项福利等。公司内部员工的基本薪酬完全是根据员工的职务等级、工作承担责任以及任务量决定的，员工基本薪酬不会产生太大的变化[5]。而员工的绩效薪酬直接决定了员工之间的收入差距，在烟草公司内部为了激励员工的工作积极性，通过设立合理绩效薪酬考核方案，让各个岗位员工进行和谐竞争，朝着高薪酬目标不断努力前进。员工之间的辅助差异性不大，公司可根据市场物价水平以及最终效益，去决定员工辅助薪酬的调整或取消。员工的福利薪酬主要包括了现在市场常见的五险一金，只要员工在公司长期稳定下来，公司就会为员工提供这部分福利，这样可以吸引到更多的人才，促进公司稳定持续的发展[6]。
新的薪酬结构体系优点在于，能够最大化满足员工提升自身薪资的需求，可以调动与昂工的工作积极性，通过考证获得相应的专业技术资格，从而获得相应管理岗位的薪资待遇，员工可以在自身的努力下，不断提高自身的绩效奖金。例如在某烟草公司的办公司主任岗位系数为0.955，工龄是21年，那么按照《工龄系数表》可知，工龄系数为0.117，身份差异系数为4.51，根据国家管理类工资系数进行科学计算出，它的工资系数为4.41。a市烟草公司将与员工工资与绩效挂钩，可以有效激励员工，提高公司的执行力，促使员工为企业创造更多价值利益，在相应的薪酬惩罚机制中，不断学习成长，能够适应社会的发展脚步。
（三）薪酬设计水平
a市烟草公司要做好薪酬设计水平的确定与调整工作[7]。首先是薪酬整体的调整，要严格按照省烟草局的相关规定，根据整个行业的实际发展情况，统一对a市系统工资标准进行调整。而对于公司内部员工的薪酬确定与调整，要从员工的岗位变换、实际工作年限、年度考核结果以及任职资格等状况出发，有针对性的进行员工薪级薪档的调整[8]。在展开对公司内部的薪酬设计工作前，a市烟草公司必须对整个行业的薪酬水平、薪酬结构、不同职位和级别的薪酬数据、未来薪酬走势展开分析调查，要充分考虑到影响薪酬变化的外界因素，例如社会通货膨胀、行业发展特点以及人才获取成本等。
a市烟草公司的薪酬设计要注意以下几方面工作：1.保持薪酬结构的合理性，要涵盖基本薪资、绩效、福利以及奖金等，职位薪水要达到员工内部薪资平衡心理，实现薪酬结构的公平性、公正性以及透明性；2.注重提升公司薪酬的行业竞争力，公司内部员工的薪酬水准要适当超出行业市场水准，这样能够留住更多的优秀人才，为企业创造更大的经济效益；3.缩小不同级别员工薪酬的差异性，薪酬设计要注重薪酬分配的合理性，根据员工的工作内容和任务量进行科学分配，不能因为职位高低就一概而论，忽视了基层员工激励措施的执行，要充分调动员工的工作积极性。
五、结束语
综上所述，a市烟草公司要想得到稳定持续的发展，不断提高公司内部的工作质量和效率，就必须不断加强对公司内部薪酬体系的改革优化工作，实现薪酬体系的透明公开化，采取一定的员工激励措施，切实落实各项绩效考核工作，保证绩效考核的公平性，维护每一位员工的切身利益，这样才能进一步提高他们的工作积极性，为公司创造出更大的经济效益。（作者单位：吉首大学）
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薪酬体系改革实施方案篇10
关键词：高校出版社；激励机制；劳动人事关系；薪酬；企业年金
中图分类号：G232 文献标识码：a 文章编号：1007-905X(2011)05-0185-04
一、前言
高校出版社的体制改革解放了高校出版社的生产力，解决了制约高校出版社发展的深层次矛盾和问题。高校出版社属于文化产业，其核心竞争优势是人才，而要达到国家要求的“转变发展方式，创新发展机制，增强发展动力，提高发展质量”的要求，关键还在人才。人的行为受能力、动机和环境的影响，其中动机对人的行为有决定作用。高校出版社要想进一步发展，就必须全面建立激励机制。关于高校出版社转企改制的研究和论述较多，对转企改制后高校出版社激励机制如何创新的研究鲜见论述，而把激励机制创新作为高校出版社进一步发展的动力进行研究的论述尚未见到，值得高校出版社的经营管理者探讨。
根据教育部、新闻出版总署《关于进一步推进高校出版社改革与发展的意见》(教社科[2008]6号)的要求，转制为企业的高校出版社，要尽快建立现代企业制度，并结合出版行业特点，“深化高校出版社内部改革。进一步推进高校出版社劳动人事、收入分配和社会保障等方面的改革……积极探索和大胆尝试符合出版行业规律和高校出版社发展特点的薪酬制度和激励机制”。高校出版社属于脑力劳动密集型产业，其核心竞争优势是人才，只有进一步推进高校出版社劳动人事、收入分配和社会保障等方面的改革，全面建立激励机制，才能将人的才能和动力转化为高校出版社的战略优势，才能促进高校出版社的进一步发展。
二、高校出版社激励机制现状及问题分析
高校出版社激励机制的现状是激励机制不健全，激励措施不全面，激励效果不明显。这些主要是由目前高校出版社多元的劳动人事关系、收入分配上的不公平和社会保障上的不一致造成的。
(一)劳动人事关系的多元化
目前，转企改制后高校出版社的员工主要有原事业编制员工、聘用制员工和劳务派遣制员工。原事业编制员工，根据《教育部、新闻出版总署关于高等学校出版体制改革工作实施方案》中规定的“老人老办法、新人新办法”。的原则保留了原事业编制，由所在高校派遣到高校出版社工作，接受出版社的企业管理，退休后回到所在高校享受事业编制人员的退休待遇。“老人老办法、新人新办法”的原则较好地解决了高校出版社原事业编制员工的后顾之忧，但也给转企后高校出版社的管理机制的创新带来了一定的阻力。关于聘用制员工，由于转制前高校出版社的原“事业”性质，高校出版社在“人、财、物”等方面没有自。随着高校出版社的快速发展，规模不断扩大，高校出版社面向社会招聘的员工，其中部分员工现已成为高校出版社的骨干。劳务派遣制员工主要是由劳务派遣公司输入到出版社从事后勤服务的人员，与出版社并无劳动关系。
目前，由于高校出版社的原“事业”单位的性质和所在高校的组织文化背景，很多高校出版社还未能完全转变事业单位论资排辈的观念，未能真正实现竞争上岗和合理轮岗，未能真正实现中层管理者竞聘上岗和员工双向选择，尤其是没有解决聘用制员工的晋升和原事业编制员工的辞退问题。
(二)收入分配上的不公平
目前，许多高校出版社的薪酬体系存在着“双轨制”，即原事业身份员工的薪酬待遇和聘用制员工的薪酬待遇不完全一样，原事业编制员工实行的是“职务等级工资制”，也就是“新闻出版事业单位专业技术人员、管理人员分别实行专业技术职务等级工资制、职员职务等级工资制”。其基本(档案)工资和福利主要由职务(职称)决定。而聘用制员工的工资主要是根据当地劳动力市场最低工资标准而定的，福利没有、减半或者象征性地给一些。二者薪酬待遇相差较大。尽管各个高校出版社在20世纪90年代就实施了“岗位工资”和“绩效工资”，但这部分工资在薪酬体系中所占的比例并不大，仅具有象征意义。即使同是原事业身份的员工，同一岗位基本工资的差别也是很大的，因为其基本工资不是依个人的绩效确定的，而是依个人职务(职称)确定的。而高校出版社内部不同岗位之间，岗位工资却没有差别甚至差别很小。从以上可以看出，高校出版社并没有把薪酬作为员工个人成长和为出版社贡献才智的重要激励手段。
(三)社会保障上的不一致
高校出版社原事业编制员工的社会保障是依据《教育部、新闻出版总署关于高等学校出版体制改革工作实施方案》的规定：“原有属学校事业编制的人员退休后，由学校负责管理，与学校其他离退休职工享受同等待遇。”也就是说高校出版社原事业编制员工退休后继续享受同高校事业编制人员一样的待遇。而高校出版社聘用制员工的社会保障则是按照国家规定参加社会保险。这种差别是由体制原因造成的，它随着我国社会保障制度的改革会逐渐缩小甚至消失。
三、高校出版社激励机制创新的途径
转企后的高校出版社应深化内部改革，从劳动人事、收入分配和社会保障方面建立符合出版行业规律和高校出版社发展特点的激励机制。
(一)实行全员聘用(聘任)制度，建立内部一致的劳动人事关系
《教育部、新闻出版总署关于高等学校出版体制改革工作实施方案》要求：“出版单位转企后，要依照国家有关法律法规自主用人。”改变了过去高校出版社在用人方面没有自的局面。教育部、新闻出版总署《关于进一步推进高校出版社改革与发展的意见》规定：“高校出版社须实行全员聘用(聘任)制度，按需设岗，公开招聘，择优聘用，严格考核。出版社须与受聘人员签订聘任合同。”它明确了转企后高校出版社新的人事管理制度。这两个文件明确要求转企后的高校出版社原事业身份的员工从转制之日起，在劳动关系上，应和聘用制员工一样成为“企业人”，无论是原事业编制员工还是原聘用制员工，都实行全员聘用(聘任)制度，与出版社签署劳动合同，并且逐步由“企业人”向“社会人”转变。在用人机制上，要打破平衡思维，转变论资排辈的观念，确立科学用人思想，实行按需设岗，公开招聘，择优聘用，严格考核，逐步建立内部一致的劳动人事关系。
(二)实行以岗位绩效工资为主的薪酬制度，建立具有激励作用的薪酬体系
转企改制后高校出版社必须按照教育部、新闻出版总署《关于进一步推进高校出版社改革与发展的意见》中要求的“按照效率优先、兼顾公平和生产要素参与分配的原则，确定以岗位绩效工资为主要内容的出版社整体的工资制度和分
配方式”。的原则，逐渐改变以往以身份和职务(职称)定薪酬引起的分配不公，实行以岗位绩效工资为主的薪酬制度。
薪酬，“是指员工作为雇佣关系的一方所得到的各种形式的财务回报、有形服务与福利”。它可以分为总体薪酬和相关性回报。总体薪酬包括直接以现金形式获得的报酬，如基本工资、绩效加薪、生活成本调整、激励等，或者间接以福利方式获得的报酬，如养老金、医疗保险、工作与生活平衡计划、津贴等。工作的相关回报，包括认可与社会地位、就业保障、富有挑战性的工作以及学习机会等。薪酬有不同的形式，薪酬分配方案也可以设计成多种形式。转企改制后的高校出版社，可以根据出版社制定的发展战略设计出符合当前出版行业特点和有利于高校出版社发展的薪酬体系。薪酬体系，就是指“用来分配各种有形报酬和无形报酬的一套机制”。因此，激励机制的创新在于设计出能够提高员工的工作绩效的薪酬体系。高校出版社可以从以下几个方面设计具有激励作用的薪酬体系。
1 内部一致性
薪酬制度的内部一致性也称“内部公平性，是指单个组织内部不同工作、技能、能力之间的薪酬关系”。，也是指“在同一组织内部不同工作之间或不同技能水平之间的比较。这种对比是以各自对完成组织经营目标所作贡献的大小为依据的”。内部一致性就是根据出版社设定的发展战略，来决定出版社内部不同岗位的薪酬水平，也就是出版社内部的薪酬结构。高校出版社在设计薪酬结构时应该摒弃已有的“双轨制”，建立“基于工作的薪酬结构”(以工作内容――任务、行为和责任为基础)，逐渐改变原事业单位“基于人的薪酬结构”(员工所具备的技能、知识或能力与特定的工作无关)。这样的薪酬结构对员工的行为才有激励作用，才能激励员工为实现高校出版社的发展战略而共同努力，使员工的行为与高校出版社的发展战略保持一致。
高校出版社在设计薪酬结构(岗位工资)时，首先要对出版社内部不同岗位的价值进行分析、评价，然后用排序法(归类法、计点法)分成相应等级，并设计相应的薪酬与之相对应。关键(核心)岗位和需要更多技能、知识与能力的岗位，工资就更多。根据高尔夫球竞赛理论，工资级差越大，就越会激励员工加倍努力工作；在一定限度内，上升到薪酬结构更高等级所获得的报酬越多，薪酬结构的激励作用就越大。
转企改制前，出版社出台薪酬政策时，出版社的管理层为了平息员工对岗位薪酬的不满，总是号召员工要多作贡献少攀比，殊不知在一个单位内部，“攀比”会对员工产生更大的激励作用。当然，这是建立在内部薪酬结构公平的基础上的。因此，具有内部一致性的薪酬结构有助于强化对员工的激励作用，有助于提高员工的效率和业绩，有助于促进高校出版社发展战略的实现。
2 外部竞争性
薪酬制度的外部竞争性是“指组织之间的薪酬关系”，也就是“要设计一种既区别于竞争对手又能较好地与组织经营战略相适应的薪酬组合”。目的是控制成本，吸引并留住优秀员工。薪酬水平越高，劳动力成本越高。高校出版社的薪酬水平，主要受制于出版社的图书或其他产品在市场上的竞争能力和所在高校的文化背景以及当地劳动力市场状况和法律要求(最低工资标准)。
转企改制后高校出版社应根据发展战略确定自己的竞争性薪酬政策――是领先、跟进还是滞后。通过设定薪酬政策线(薪酬水平和薪酬组合)，将外部竞争性政策转化为薪酬实践，如：高校出版社的岗位可以全部采用高于竞争对手薪酬水平的领先型薪酬政策，或者对那些在高校出版社发展中起关键作用的岗位(如策划编辑和营销岗位)采用领先型薪酬政策，对关键作用稍次的岗位(如文稿编辑和校对)实施跟进型薪酬政策，而对那些可以轻松地在当地劳动力市场招到员工的岗位(如行政服务)采取滞后型政策。这样的薪酬体系，才能保持出版社薪酬水平的市场竞争力。
因此，转企后的高校出版社在重视内部一致性的同时，也应重视薪酬的外部竞争能力，只有这样，才能制定出既符合出版社发展目标又具有激励作用的薪酬战略。
3 员工的贡献
员工的贡献就是“个体员工对组织贡献的价值大小”。高校出版社要想得到发展，需要发现并激励有能力的员工按照有助于提升出版社绩效的方式实施工作行为。薪酬和其他报酬形式正是激励出版社所期望的员工行为的有力工具。
根据马斯洛需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论，人都有特定的需求，如生理的需求、安全的需求以及自尊的需求，这些需求会影响人的行为。如果设计的薪酬满足了员工一种或多种需求，员工就会按照出版社所期望的方式行事。因此，为激励员工拿出并应用他们的知识、能力为出版社高绩效地工作，可以通过设计薪酬体系对这种行为进行奖励，激励员工高绩效地完成工作，并“根据员工的工作完成情况的好坏决定他们的报酬”。这就是绩效工资。绩效工资将高校出版社的发展战略与薪酬和绩效管理联系在一起，明确地告诉员工要按照有利于提高出版社绩效的方式进行工作。高校出版社的核心工作是选题策划和市场营销，而策划出版的图书创造的效益和销售的实洋就能充分体现出策划编辑和销售人员的绩效状况，这很容易在绩效单位和薪酬数量之间建立联系，并且可以通过绩效工资强化激励策划编辑进行选题策划和销售人员扩大销售数量的行为。
绩效工资计划主要有短期和长期激励计划。短期激励主要有绩效加薪、一次性奖金、个体现场奖金、个体激励计划、团队激励计划，长期激励主要有员工持股计划、绩效分享计划、广基期权计划。实施绩效工资计划，如果设计得当，会对员工产生较大的激励作用，否则，也会产生负面影响。
(三)建立绩效管理体系，完善绩效评价标准
绩效管理是指“识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续过程”。研究表明，“绩效管理体系是将经营战略转换成经营结果的一个关键工具”。实施绩效管理体系最常见目的是管理目的(如薪酬决策)和开发目的(如识别员工的优点和不足)。很多高校出版社都自认为早已建立了绩效管理体系，实际上只是建立了绩效评价体系。绩效评价只是在年度工作结束时，对员工的优点和缺点进行评价，并把这种评价作为对员工过去的行为实施绩效加薪和奖励的依据。而绩效管理则是由管理者进行的贯穿全年的业务管理活动。绩效管理体系明确指出了出版社对员工的期望，以及出版社将如何帮助员工取得个人的发展和出版社将如何对员工进行评价并根据这种评价给予相应的报酬。尽管很多高校出版社建立了绩效评价体系，但它们在实施过程中常常出现不同的评价标准。高校出版社在工作年度结束后，仍然按照事业单位的考核办法，采用员工述职、民主测评、管理层确定等次的做法对员工进行年度考核，考核的结果作为加薪和晋升的依据，评价标准不完全与个人绩效挂钩，评价的主观性较强，没有真正区分出优、中、差员工，更起不到激励作用，甚至还会导致员工的不满。同时，高校出版社也会按照年初制定的绩效评价标准对员工个人或团队的绩效进行评价，如以个人或
团队年创效益(社会效益和经济效益)量、年编校文字量和初检合格率、年发行量和回款率等作为确定年终奖励或绩效工资发放的标准。年度考核和绩效评价没有把员工的贡献和薪酬管理紧密结合在一起，失去了一个很好的激励时机，甚至给出版社带来不良的后果。
因此，转企后的高校出版社应根据已设定的绩效管理体系，实施可量化的绩效标准，运用全面质量管理的原则来改进绩效评价程序，进行客观性评价，并结合薪酬管理手段激励员工按照高校出版社的发展战略贡献自己的能力。
(四)实施工资宽带化，疏通扁平化组织架构下员工的晋升通道
目前，高校出版社普遍采用扁平化的组织架构，高校出版社的编辑、营销等专业技术人员晋升的通道单一。转企后，高校出版社面向市场招聘员工，员工个体资质和生产率的差异，也需要运用岗位绩效去认可。为满足员工的期望，激励优秀的员工留在出版社，可以在高校出版社内部实施工资宽带化，也就是“将职位等级加以合并，从而形成职位较少的职位类别，通常保持在5个左右，这些跨度较大的薪资等级就被称为宽带”。基于宽带工资的原理设计出来的工资结构使高校出版社能够根据员工个人的业绩增加工资，而且这种加薪在不改变职位等级甚至职位名称的情况下就能做到。如：根据对选题策划和文稿加工要求的不同设计高校出版社的编辑岗位工资宽带，分为5个等级(一级编辑、二级编辑、三级编辑、四级编辑、五级编辑)。根据编辑岗位说明以及对绩效的不同要求，设定编辑岗位不同等级的工资，并且级差大到足以引导编辑积极寻求向更高等级的编辑岗位晋升，鼓励编辑根据自己的能力选择编辑岗位的相应等级。当然，也可以设计适用于营销岗位或行政服务岗位的工资宽带。
工资宽带化为激励员工的成长与发展提供了更大的灵活性。根据员工的胜任能力提高支付报酬，解决了高校出版社扁平化组织架构下员工的晋升难题，赋予了高校出版社下属部门负责人更多的薪酬决策责任，奠定了高校出版社根据员工的职业发展状况支付报酬的基础。
(五)建立企业年金制度，提高员工社会保障水平
目前，高校出版社员工由于原事业编制员工和企业聘用制员工身份的差别，其所享受的社会保障也不完全相同。为了鼓励、吸引和留住优秀人才，激励员工为出版社作出更大的贡献，可以建立企业年金制度，提高员工的社会保障水平。
企业年金，即企业补充养老保险，是指企业及其雇员在依法参加基本养老保险的基础上，依据国家政策和本企业经济状况建立的、旨在提高雇员退休后生活水平、对国家基本养老保险进行重要补充的一种养老保险形式。企业年金是对国家基本养老保险的重要补充，是我国正在完善的城镇职工养老保险体系(由基本养老保险、企业年金和个人储蓄性养老保险三个部分组成)的“第二支柱”。