集团机构改革方案篇1
2014年7月，光大集团重组方案最终敲定，此时距离唐双宁突然“空降”继任光大集团董事长已经七年。作为新方案的重要推手和参与者，唐双宁怎样评价这一关乎光大集团命运的重组“长征”，未来光大将走一条怎样的金控之路？集团上市又将如何安排？
2014年8月5日，《财经》记者在北京太平桥大街25号光大集团总部采访唐双宁。这位有着银行监管和金融实务双重经验的掌门人，不愿更多谈及光大历经曲折的重组改革过程，但对于光大的挑战和未来发展，他用了一句比喻：“我们这一代就是一座桥。上一代可以责备这座桥不够坚固，下一代可以嘲笑这座桥不够漂亮，但不能也不可能没有这座桥”。
《财经》：从重组改革的方向上来看，光大前后经历了数个改革方案，2007年和2012年的两个版本指向不同。不管怎样，光大保持完整性，也在过去几年的发展中焕发了新的生命力。你如何评价这么多年的重组改革路？
唐双宁：光大集团自1983年在香港成立以来，有过历史的辉煌，但由于种种原因几起几落，在长期的改革探索与经营发展过程中，积累了大量历史包袱和体制矛盾。
进入到本世纪初，光大面临着“三高三低”的窘境，也就是过去地位高，现在地位低；境外地位高，境内地位低；政治地位高，市场地位低。是国务院明文规定的部级单位，但是市场份额越来越小。
我刚到任光大后，参加一次活动，主持人好心介绍我是光大集团的董事长，一位老教授问我“光大是王光英的私人企业吧”？我当时苦笑着说：“我们是社会主义的有益补充。”
2003年，时任国务院分管金融工作的副总理，在银监会呈报的专题报告上作出批示，要求研究光大重组改革问题。自2003年国家有关部门开始设计重组方案到今天一共11年了，可谓“十年磨一剑”，历经曲折与波折。
正如你所说的，光大集团重组改革前后两个方案在方向上做了较大调整，前一次是“消化包袱”，这一次重点是“着眼未来”。如果按照原有方案，光大集团可能会名存实亡，可能会解体。非常感谢方方面面长期的大力支持，国务院批准了光大集团重组改革的细化实施方案，我们最终保持了光大的完整性，成立30年的历史遗留问题全部解决，各方都在帮我们，里面的故事太多。
可以从几个层面来看光大重组：一是从光大自身讲，这当然是决定命运的最重大事件。成立30多年来的历史遗留问题全部解决，包括光大北京总部与香港总部长期互不隶属问题，光大集团对光大银行、在港企业、实业企业不能并表问题，历史债务问题，香港企业和实业企业回归问题，不能并表制约未来发展后劲问题……总之，影响集团生存发展中的所有关键问题特别是体制不顺、债务包袱、发展后劲三大问题，都得到了国务院批复解决，对光大而言意义十分重大。二是从金融层面上讲，也标志自2003年开始的国有金融企业改革画上句号，是金融系统的大事。三是从国家层面看，不能说不算什么，但也没什么不得了。我是这样看的，别拿自己太当事儿。
我们这一代就是一座桥。上一代可以责备这座桥不够坚固，下一代可以嘲笑这座桥不够漂亮，但不能也不可能没有这座桥。
《财经》：光大集团重组改革进程充满了哪些“不容易”？
唐双宁：光大走到今天确实来之不易。有一句俗语叫“横着垄沟推车，一步一个坎”。说实话，2007年国务院已批的方案，应当说是符合当时光大实际的，因为你问题成堆活不下去了。但把我空降过来对我而言又是没法操作的。当时有好心人对我说，你去光大领的是“搞活”的任务，带的是“治死”的药方。所以，前几年是一个方案，后几年方向调整的又是另外一个方案。但是，要改变原来已批的方案谈何容易？
过去的不说，2007年到现在，我们先后迈过十道大坎：重组改革方案出台、汇金注资、光大证券a股上市、光大永明保险公司控股权回归、光大银行a股上市、光大香港业务稳定发展、收购信托公司、改革重组调整完善方案获得批复、光大银行H股上市、重组改革细化实施方案最终获批等。能够迈过这十道大坎，有太多的不容易。
很多话我不愿说，现在也不能说，也许等十年后条件允许了，我考虑可以写一部小说，保证能畅销。
《财经》：重组改革为什么前后整整用了11年时间，难点何在？
唐双宁：光大集团重组改革工作的艰巨来自于它的复杂性。
从外部来说，重组牵扯的相关方太多，未偿还债务太重，各方想法不同，协调难度极大。从光大内部讲，光大的问题主要在于六个复杂性，即资产及业务上的复杂性、机构及股权上的复杂性、债权债务关系上的复杂性、管理体制上的复杂性、人员上的复杂性、改革内容上的复杂性。这六个复杂性给当时方案设计增加了许多难度，最后总体考虑，集团先争取方案出台，以度过当时的难关，并在实际运作中，先以空间换时间，按照原方案出让集团对光大银行的控股权；后以时间换空间，保持自身稳定，把自己的事情办好，做工作求得各方支持，特别是在光大人的共同努力下，最后才走到今天。
光大的重组改革与国有商业银行的改革不同，人家是同一行业、一级法人，改一家银行就可以了。光大涉及多个行业，又是多级法人体制，方案设计上当时要实现金融和实业分离（现在也要有防火墙），重组改革集团、实业和银行，还要实现上市。
改革内容的复杂性给当时方案设计增加了许多难度，当时我们只能先争取方案出台，别让光大在市场中耗死。
《财经》：近几年来，光大集团开启了金融控股集团的探寻之路，具体做了哪些工作？
唐双宁：光大集团重组改革的目标是建设一流金融控股集团，这是在2012年9月国务院批准、“一行三会”等金融管理部门联合的《金融业发展和改革“十二五”规划》提出来的。规划明确提出：“推动中信集团公司和光大集团公司深化改革，办成真正规范的金融控股集团。”这个目标，在这次国务院批准的光大集团重组改革细化方案中再次重申。
至于金融控股集团具体怎么搞，欧美发达国家有成熟的经验，但在中国并没有现成的模式。我认为，我们要搞的金融控股集团，实际上是在分业经营、分业监管的现有金融体制下，少数具备条件的金融机构在有效防范风险的前提下，以集团综合、子公司分业的模式开展综合经营试点，提高综合金融服务能力与水平。
对于光大来说，我们的优势在联动，出路也在联动，这是我们有别于其他金融机构的最大区别。一方面，金融牌照很齐全，银行、证券、保险、信托、租赁、期货、基金等各类金融机构都有，这是我们的优势。另一方面，光大旗下的金融机构规模都不是很大，在业内都算不上第一梯队。
所以，我在光大内部提出工作的“六字经”，第一是“横比”，第二是“稳健”，第三是“联动”。这六个字之间的关系是什么呢？“横比”，即和同业比还有差距，有差距就产生动力，这是我们的一个“油门”；“稳健”，就是面对金融行业经营风险的特殊属性和不确定的外部经济环境，我们讲稳健经营实际上是“刹车”；“联动”，是我们发展的方向，是一个“方向盘”。有油门，有刹车，有方向盘，我们的车才能开得好。同时，我要求集团下属各企业要加强业务联动，抱团取暖，发挥“筷子原理”、“竹排效应”，提升光大集团在市场上的整体竞争力。
在集团重组改革还未完成的情况下，集团与各所属企业的股权关系未能理顺，兄弟企业之间的“血缘关系”比较淡，利益纽带不密切，集团总部对各企业的服务和管理职能较弱，集团类似欧盟或者联合国，联动更多地靠行政推动。改革重组完成后，集团内部以股权为纽带，“邦联”变成了“联邦”，我们的联动要逐步向内生机制型转变，更多地发挥利益机制的作用，更多地按市场原则办事。
为推进“联动”，我们想了很多办法。比如：采取对外战略合作，推动集团与地方政府、国家部委及重点企业建立战略合作关系。至今，集团已先后与甘肃、广西、四川、云南、福建、广东、吉林、贵州、湖北、安徽等18个省（区）政府签署了战略合作协议，集团社会影响和软实力明显提升，为业务发展拓宽了空间。
目前，光大集团正在推行联动的升级版“综合金融服务”，充分发挥集团各类金融牌照齐全的优势，为客户提供全方位的综合金融解决方案。理想的金融控股集团模式应该是兼顾风险与收益平衡，实现范围经济、协同效应和“一站式”服务综合效益。
随着金控集团的成立，联动工作将大有可为。当然工作越深入，问题和困难也会增多，但是只有出现问题，才能产生解决问题的办法，办法总比困难多！光大在短期内难以靠规模取胜，必须在功能和特色上下功夫。综合金融是大方向可以大胆地闯，大胆去试。
《财经》：未来光大集团的顶层设计是怎样的？要建立怎样的总部架构？
唐双宁：今后，光大集团要建成重点突出、资本充足、内控严密、管理科学，既与国际接轨，又具有中国特色的一流金融控股集团。
重组改革给光大带来了很大的发展潜力与想象空间。我们正在着眼长远，修订发展战略，搭建科学有效的市场运行体系。从战略规划、股权管理、财务管理、资本运作、风险管理、人事管理、品牌管理和信息系统建设等方面做好顶层设计，强化光大集团总部的管理服务职能。
当前的重点工作是研究内部组织机构如何设置，职能如何定位，在保持集团总部队伍精干，同时要适应业务发展的需要进行充实。
集团实现并表后，财务实力极大增强，可以通过发行债券进行融资，并将资金配置到重点发展领域，这些工作，我们都要有长远的通盘考虑。
《财经》：光大集团股份公司挂牌，引入战略投资者和整体上市有没有时间表？
唐双宁：我们争取在今年底前挂牌。整体上市和引入战略投资者还没有具体的时间表，至于集团最终在哪里上市，怎么上市，都得摸着石头过河，看哪种方式对我们更有利。
集团机构改革方案篇2
【关键词】共青团;青年组织;机构改革;思路;内容
从青联、学联等共青团组织与青年统战工作的关系来看，众多青年组织是共青团工作的重要内容和重要载体，是青年统战工作中最具有影响力的工作领域，是共青团统战部门的核心资产。在中央不断加强和改进群团工作的历史条件下，如何发挥其在统战工作中的作用，是共青团面临的重要课题。
一、共青团青年组织的现状及存在问题
共青团现有的青年机构主要包括青年联合会、学生联合会、青年企业家协会、农村青年致富带头人协会等各级各类因政治传统和现实需求而设立的青年统战组织。官方青年组织直接联系着数以百万计的社会各界优秀青年人才作为其组织成员，广泛覆盖着万余家各级官方机构及各类社会组织作为其团体会员。直属青年组织分别由各级共青团机关的相关职能部门作为其秘书处、办公室或上级主管单位，开展日常的培育、指导、管理、建设和考核等工作。
伴随着共青团事业的发展和组织的扩张，各组织普遍存在着机构臃肿、覆盖不够、活力不足，核心业务流程不明确，内部控制体系不完善，隐形文化超越制度规范;结构复杂与组织功能缺位并存，管理成本上升，管理效率下降，管理机构大量工作而无法创造价值;各组织间信息不畅，资源无法共享，服务组织成员及联系普通青年群体的能力下降;组织工作与共青团部署脱节，组织不能支持核心战略发展，工作目标脱离青年需求、组织功能无法有效服务共青团重点项目等情况。
二、共青团青年组织机构改革的目标
通过对青年联合会、学生联合会等各类团属青年组织及各类重点青年机构，结合各组织的组织目标、核心工作、现实运行情况及所服务青年群体特点，完成以机构重组、人员调整、制度完善、机制创新、项目升级、文化构建、功能提升等组织结构调整为核心的机构改革工作，实现组织架构、成员构成、联动方式、管理模式、运行机制、资源整合途径改革升级的目标，加强共青团对青年组织的领导管理，推动现有各组织适应环境变化，明确组织功能，增强组织活力，提升共青团组织的吸引力、凝聚力。
三、共青团青年组织机构改革的主要思路
1、组织机构框架改革
改革组织架构层次、部门结构、人员岗位及其职责权限，设立组织原则、组成方式和工作机构，明确形成扁平化的组织管理系统。重点解决组织结构复杂与功能缺位并存，管理成本上升而效率下降，管理机构大量工作而无法创造价值的现状。
2、组织运作方式改革
改革组织部门间的协调方式，组织管理标准和方法，组织成员的管理制度、奖惩制度、退出制度，组织财务管理制度，以及其他相关制度。着力解决组织活力不足，核心业务流程不明确，内部控制体系不完善，隐形文化超越制度规范的问题。
3、组织工作内容改革
通过建立新型的组织文化，解决各组织间信息不畅，资源无法共享，服务组织成员及联系普通青年群体的能力下降的问题，增强组织成员归属感，整合组织资源，撬动社会资源，提高交流频次，提升组织活动质量，打造组织工作品牌，扩大组织影响力。
4、功能实现路径改革
重点解决组织工作与共青团部署脱节，青年组织不能支持共青团重点项目，工作目标脱离青年需求的问题，通过发挥组织成员引导广大青年的示范作用，为组织成员参与共青团工作建立渠道，提高组织成员向共青团输出工作资源的能力。
四、共青团青年组织机构改革的主要内容
1、加强共青团与各青年组织协调管理的制度性建设
建立完善的组织机构、工作制度，实现共青团对各组织的扁平化管理及对各组织成员的直线联络。打破原有组织边界，实现组织间人力资源、信息资源、社会资源的交流共享。发挥共青团在青年组织中的领导、管理、协调职能，整合组织资源，服务组织成员成长发展的合理诉求;形成工作合力，为共青团工作提供有力支撑，推动共青团事业可持续性发展。
2、加强青年组织枢纽服务中心的职能建设
打造联络、服务青年组织及组织成员的工作平台，承担青年组织联合性机构的枢纽办公职能，负责与各青年组织常设办事机构与组织骨干成员的日常联系，完成共青团与各组织间的信息传递与资源管理工作，协调各组织配合开展工作，充分挖掘、调度、整合各组织资源，提出服务组织成员发展及支撑共青团重点工作的资源配置方案。
3、加强组织成员联系普通青年机制改革
强化制度约束，进一步规范成员选拔标准、遴选程序、推荐渠道、考核评价制度及成员联系青年的长效工作机制，加大对组织成员的考核力度，探索能上能下、能进能出的成员选用退出机制，调动组织成员主动联系青年的积极性，提高成员联系青年的频次、数量、范围，提升组织成员联系、服务青年的实效性，发挥优秀组织成员对广大青年的示范引导作用。
4、加强青年组织参政议政能力建设改革
作为共青团在新时期更好地代表、反映和维护广大青年利益的创新举措，在青年组织中全面引入提案工作制度，重点反映广大青年在成长成才过程中高度关注的热点问题及当代青年普遍性的利益诉求。充分发挥组织成员中的各级人大代表、政协委员与成员所在单位、部门的作用，不断提高提案工作机构、提案征集工作、提案立案与并案以及后期办理的工作水平，以多种形式、途径推动相关提案的回应和落实。
5、加强青年组织成员交流联动机制改革
以组织成员为服务主体，打破组织间机构壁垒，充分利用传统交流渠道和现代即时通讯方式，设计依托地域、行业、领域、兴趣爱好等因素建立的有效沟通联络机制，实现不同青年组织成员之间的交流联动，增进组织成员间的了解，提升组织活跃度，增加成员的归属感。
6、加强青年组织成员需求服务机制改革
协调组织常设办事机构，建立需求反馈渠道和快速反应机制，充分发挥组织枢纽服务作用及协调联络优势，实现对组织成员诉求的采集、分析、匹配、处理、反馈功能，形成有效满足成员需求的工作解决方案，实现对组织成员的精细化服务。
【参考文献】
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集团机构改革方案篇3
6月7日至9日，集团公司在十三陵召开了企事业领导干部会议，决定在全行业全面实行重组改制。这次改制重组是党中央、国务院面对国内外复杂的形势所做出的深化国有企业改革的重大部署和决策，是集团公司贯彻落实党的十五大精神和党中央、国务院指示的具体步骤。党的十五大指出，从现在起到下世纪的前十年，是我国改革和发展的关键时期。在这个时期，要努力建立起比较完善的社会主义市场经济体制，保持国民经济持续快速健康发展。实现十五大确定的目标，一个关键环节就是要不失时机地推进国有企业的改革和发展，使国有企业改革取得突破性的进展。对于国有企业的改革方向，十五大明确指出，要按照建立现代企业制度的方向，对国有大中型企业实行规范的公司制改造，使企业成为适应市场的法人实体和竞争主体。国有企业改革问题，直接关系到社会主义市场经济体制的建立和发展。为了进一步加快国有企业改革步伐，今年以来，总书记先后五次主持召开西南、华中、西北、华东、华北及东北地区的国有企业改革和发展座谈会，江总书记反复强调，搞好国有企业的改革和发展，是今年经济工作的重中之重。同时明确指出，建立现代企业制度不仅是一个关系国有企业改革和发展的大课题，也是一个关系整个经济体制改革成败和国民经济持续健康发展的大课题，全党同志务必坚定不移地沿着建立现代企业制度的方向，进一步推进国有企业的改革和发展。这是实现我国现代化建设跨世纪发展宏伟目标的必然要求，也是不断保持和促进我国改革、发展、稳定的大局的必然要求。这些重要讲话，为我们搞好国有企业改革指明了方向，提供了强大的精神动力。
石油石化工业是国民经济的重要支柱产业，也是深化国有企业改革的重要领域。对石油、石化工业的改革和发展，党中央、国务院一直十分关心，对集团公司的重组上市和建立现代企业制度等工作先后做了一系列的重要指示和批示。朱容基总理要求石油集团组织力量，研究整体上市问题，加快上市步伐。吴邦国副总理也多次就上市问题做出明确的指示，要求石油、石化两大集团，考虑整体改制上市，解决发展的问题。并进一步指出，这对实现三年脱困目标和石油天然版权所有气集团公司组建现代企业制度将是很大的促进。7月11日，中央根据国内外的经济发展形势，印发了中共中央12号文件，明确指出，要积极推动一批关系国民经济命脉的重要企业，如石油、石化和宝钢等企业集团，通过优化资本结构和资源配置，扩大直接融资，增强自我发展和改造的能力。党中央、国务院的一系列指示，站在世纪之交的历史高度，为石油石化工业深化改革和加快发展指明了方向。从石油石化工业的实际看，我们在发展中确实面临着国内外市场的激烈竞争和加快自我发展的巨大压力和挑战。大庆油田作为集团公司的优势企业，虽然有着良好的效益和一定的发展潜力，但长期以来，由于受到计划经济的束缚，加上资源采掘型企业的自身特点，一些潜在的矛盾日益突出，诸如资源接替不足；稳产难度逐年加大；经营机制缺乏活力；经济结构性矛盾比较突出；企业冗员过多；社会负担沉重；油田基础设施和装备严重老化等等。这些问题的存在，严重影响和制约着企业的进一步发展。解决这些问题的根本出路，就在于深化改革和加快发展，要真正依靠建立现代企业制度，从体制和机制上寻求解决问题的根本办法。因此，集团公司这次重组改制，为我们进一步深化改革、转变机制提供了一次机遇。
为了认真负责地贯彻落实好集团公司领导干部会议精神，管理局于6月11、12、14
日连续召开党政班子会议，传达学习会议精神和领导讲话，首先在局党政领导班子中开展讨论，提高认识。6月17日，
管理局召开全局干部大会，传达集团公司会议精神，并组织与会240
多名同志进行分组讨论。大家本着对党、对事业高度负责的精神，实事求是，畅所欲言，充分发表了意见。根据大家的意见，局党委和管理局将大家讨论中的想法和建议以文件形式呈报集团公司，并于6月23
日专程到集团公司向党组作了汇报，集团公司党组听取了管理局汇报后，就大庆重组改制问题做了重要指示。6月29日，
集团公司派曲广玲同志带领工作组到大庆调查研究。之后，黄炎副总经理、李克成主任和贡华章总会计师等领导又专程到我局调查研究，指导工作。按照集团公司300号文件精神和集团公司的要求，我们组织起草了大庆石油管理局改革实施意见，多次召开有关会议，认真研究和制定上报方案，并于7月10
日按要求及时呈报给集团公司。对于我们上报的方案，集团公司在批复中要求我们要按照300号方案的模式予以修订，
重新报批。按照集团公司的要求，我们对改革方案进行修改后，再次呈报集团公司。7月22日，集团公司以420号文件予以批复，同意我局按子公司重组设立中国石油大庆油田公司，并对上报方案内容作了进一步调整，要求我们接到批复后，认真组织实施。之后，管理局两次召开党政班子会议，研究制定大庆油田改革实施方案。经过反复讨论和修改，形成了初步的实施意见。8月5日至8日，马总到我局调查研究，指导工作。先后召开了7个座谈会，
集团机构改革方案篇4
在市场经济环境中，企业的组织机构必须随着外部环境的变化而变化。经过改革开放30年的发展，中国企业的现状已经发生了巨大的变化，企业规模越来越大，涉及的产业越来越多，下属企业众多，集团化发展的特点已经非常明显。从近期大型集团企业的各种管理变革和创新实践来看，集团化管理出现了新的态势，即大多数的变革集中在集团组织结构、法人治理层面，焦点是二级子集团的建立及虚拟化、产业集群、按价值链划分板块等。
从国际环境来看，架构重组也是企业集团变革的一个焦点，趋势是“扁平化”、“虚拟化”及“无边界组织”。全球知名的企业集团国际化的程度较高，架构重组不再局限于本国内，而是在全球范围内的架构重组。在世界经济这块大蛋糕上，各国的企业都是竞争者，组织更需要精干、灵活，更需要快速响应市场的变化。从组织的类型来看，国外企业集团的组织结构更加多元化，大多数都是几种组织类型的混合体。同时，架构重组不再局限于企业内部，而是扩展到外部关系的重构，如寻求伙伴（上有供应商和承包商，下有分销商和顾客）的协作等。
集团组织结构的设置受多种因素的影响，如竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展阶段等等，甚至包括经营者的风格。近两年，国内外许多大型集团企业进行了机构变革，通过分析研究发现，集团的组织结构变革具有三种趋势：事业部向二级子集团制转变、事业部向虚拟集团制的调整及按产业集群和价值链划分板块。
事业部向二级子集团制的转变
很长一段时间以来，中国及世界上知名的集团企业大都采用事业部制。但是，近期集团企业的变革具有明显的由事业部制向二级子集团制演进的趋势，这一变革的原因是二级子集团制更灵活，分权更彻底，也更有益于专业化经营。一般来说，事业部是集团内的一个部门，不具有法人资格，是非法人，通常集团将事业部当成一个部门来进行管理。在对外签署合同时，事业部签署合同无效，但经总部授权，签署合同有效。二级子集团是法人企业，具有独立法人资格。从责权体系角度分析，事业部是一种分权制度，但是它没有二级子集团分权彻底。因此，集团组织架构重组向更具分权特色的二级子集团演进是符合集团化管理的趋势，这一趋势符合现代化集团企业发展的路径。
从经营决策上来说，二级子集团制实行后，有利于整合集团的资源，形成核心竞争力，提升集团整体实力。一般战略决策集中在集团总部，二级子集团可以进行专业化的发展，每一个子集团形成自身发展目标和行业竞争战略，找准行业标杆，明确自身定位，寻求符合自身发展的商业模式，并在所在行业中形成行业领导地位。
案例1：海尔抛弃事业部制转向子集团制
*7年6月27日，海尔集团实施了一场暴风骤雨式的组织架构大改革，集团旗下数千亿元资产和50000名员工被卷入这场历史上规模最大的重组和整合中。
海尔多年来一直按照产品品类成立事业部，集团统帅所有事业部进行管理。集团旗下，洗衣机事业部、冰箱事业部、电视机事业部、空调事业部、电脑事业部等，每个事业部都有研发、生产、销售、宣传等部门。此次调整，海尔集团根据白电和黑电等各类产品线的运营模式的不同，重新划分为6个子集团，其中包括白电运营集团（冰箱、洗衣机、空调）、黑电运营集团（彩电、aV产品等）、数码及个人产品运营中心（电脑、mp3等）、全球运营中心（海外推进本部即海外市场部）、创新市场运营中心（国内市场）、金融运营中心。调整的原则是以产品运营模式为核心,重组现有集团下属各个事业部,以提高运营效率。
为此,这家中国最大的家电企业开始希望通过调整内部结构为企业注入新的活力。*7年5月份开始,海尔按各类产品线的运营模式不同重新规整公司架构,同时砍掉一些赢利状况不佳的产品部门，以执行其全球化品牌战略。
海尔集团之所以抛弃采用多年的事业部制，转向二级子集团制，主要出于两个原因的考虑。首先，家电行业的竞争格局已经发生了变化。以前，家电行业的竞争是单一产品的竞争。海尔为实现产品专业化，按产品品类设置事业部制符合市场竞争的格局。但随着竞争格局的变化，简单卖出去一件产品已经不能满足客户的需求，他们更需要一整套的“解决方案”，竞争格局也就转变为整体解决方案的竞争。因此，继续实行事业部制就显得有些不合时宜了。另外一个原因是，全球化品牌战略的实施要求有更灵活的组织结构来支撑，体现了战略决定结构这一理论。海尔集团在实行全球化品牌战略时发现其公司架构越来越对其走向海外的步伐构成制约，调整组织结构成为势在必行。调整后，增强了产品的协同性、降低了内部成本、提高了对外竞争能力。
案例2：奥地利电信改组成立3个子集团
*7年，奥地利电信宣布进行架构重组，公司改组成3个实体：一是负责战略、协调和国际拓展的控股公司，二是负责固定线路运营的奥地利电信，三是负责移动业务的mobilkom公司。改组后，奥地利电信对*7年~2010年的业绩增长预期从现在的1.5%~2.0%提高到1.7%~2.2%，销售额和净收入的预期保持不变。
从改革前的组织结构来看，奥地利电信既包含控股集团，又包含固定网络运营，将这两个功能分离有利于运营部门更加专注。奥地利电信的固网业务在*7年第一季度的用户数比*6年同期减少了7%，销售额降低了4.5%，eBitDa降低了10%。这一不理想的业绩或多或少受到了控股职能的影响，控股职能剥离后，固网业务的水平将更清晰地展现。
在大多数欧洲运营商都开始按客户需求重组产品线的今天，奥地利电信仍然走了一条传统的道路——按技术划分部门，这似乎有点逆流而行。其实奥地利电信建立的三个实体公司实际上就是二级子集团，这样调整后能更好地实现专业化，从整体上解决运营中存在的问题，做到有的放矢。
事业部向虚拟集团制的调整
虚拟二级集团制可以认为是二级子集团制的一种过渡，也是对组织结构的一种创新。实行虚拟子集团制的企业，集团总部负责战略规划与决策，包括集团政策、财务、重要外部关系及资源整合利用等方面；虚拟二级产业集团主抓经营业务，包括销售策略、产品策略、人员任用以及经营方式等，是利润中心。
改革后的经营管理体制采用“统筹决策、分散经营”的原则，在组织机构上运用分权式管理，产业集团具有充分的经营自，有利于形成灵敏的市场反应能力。
案例3：神州数码建立虚拟子集团制
*6年4月，神州数码控股有限公司启动“第二个五年计划”，将原来采用的四大事业部调整为it分销、增值分销、it服务和自有品牌服务虚拟子集团，相应更名为神州数码科技发展公司、神州数码系统设备公司、神州数码it服务集团和神州数码产品集团。神州数码实施虚拟子集团后，在内部财务、eRp、核心文化以及品牌依然统一的前提下，集团下放财务权力和人事权力；对子集团进行股份制改造，调动员工的工作积极性；尝试运用资本运作手段，使子公司具有融资功能，争取更大的资金支持，谋求神州数码更大的发展。调整后，虚拟子集团拥有更大的运营自，可以设置更多的子公司，但所有虚拟子公司的资本结构和原来没有任何变化，都是神州数码全资拥有。
神州数码总裁郭为将这次组织结构的调整看作是一种体制的创新。从神州数码的发展轨迹来看，前五年是解决神州数码生存的问题，成长方式主要靠投入资源完成；从*6年开始的后五年主要解决集团价值的问题，如提高股票市值、业务的赢利能力及投资回报率，其成长方式必须通过创新来改变商业模式，提供高科技、高附加值的解决方案，提升集团整体的竞争力。
神州数码从实行事业部制到虚拟子集团管理模式，我们已经看到了神州数码为去掉“虚拟”所做的一系列打算和努力。神州数码从一个单体公司到上市公司再到所属子公司引进战略投资者或是单独上市，做大做强的方向和路径已经非常明确。
案例4：美国在线网站撤销四大事业部
*6年9月20日，美国在线网站宣布进行架构重组，撤销原有的四个大事业部，转而成立多个小规模的产品类别部门。此次架构重组是为了适应全新的“服务免费、广告创收”的发展战略，另外一个重要目的是加强海外业务的扩张。
此次架构重组体现了“战略决定结构”的思想，组织结构随着战略的改变而改变。同时组织变革也能解决企业发展中出现的问题。如美国在线存在不同业务模式的冲突，过去提供给接入客户的服务总是和提供给网站读者的服务相冲突，现在问题已经解决。当然，对于美国在线放弃事业部，选择成立多个小规模的产品类别部门后的下一个变革方向，也是众多研究机构关注的焦点。
按产业集群划分板块
集团企业随着规模的壮大，涉及的产业也会越来越多，如何协调管理好这些产业就显得迫在眉睫。一般来说，各业务群处于不同的行业领域，处于不同的发展阶段，各产业的业务格局和定位也不同。因此，在集团化发展的进程中，按产业集群将各业务群进行整合是趋势所在。
按照集团发展的多元化和产业的关联度，将集团的各业务群调整为几大板块，让各个板块根据自己的发展目标和行业竞争战略，明确自身的定位，寻求符合自身发展的商业模式，形成各自的行业领导地位。通过这种资源的再分配，再加以符合市场需求的组织架构，提升集团整体的竞争力。
案例5：中粮集团按产业集群划分板块
中粮集团从一家单一的粮食进出口企业发展到国内最大的粮食贸易商、最大的农产品及食品加工企业、最大的生物能源生产企业——旗下公司越来越多，规模越来越大。*4年宁高宁空降中粮后，以“集团有限相关多元化、业务单元专业化”为发展思路，实施战略转型，重塑商业模式，不断提升核心竞争力，探索出了一条“新国企”的发展道路。
*6年，中粮集团按照“业务单元专业化”的要求，将原有的43个业务单元调整为34个，由集团总部直接管理。*7年1月，中粮集团又按照商业逻辑，将集团34个业务单元调整成9大板块：中粮贸易，主营粮食进出口贸易；中粮粮油，主营农产品加工，中粮控股是其融资平台；中国食品，主营食品消费品，中粮国际是其融资平台；以及中国土畜、地产酒店、中粮发展、金融事业部、屯河公司、中粮包装。集团仅负责总体战略、资源配置等方面的决策，其余经营管理等具体工作均由业务主体自行决定。
这种调整是围绕主营业务建立专业化经营单位，鼓励每一个板块上市，使中粮的9大板块都在行业竞争中领先。调整之前，集团的各个业务群和新并购的公司是独立运营的战略业务单元，没能完全实现基于统一目标、整体利益及职能、责任、信息关联性的业务架构和流程，供应链改善、价值链管理、利益协同、成本管理、营运效率都有待加强。调整后的架构，有利于中粮集团战略的实现和集团品牌的建立，规范公司的治理，提高效率、降低成本、最大化控制风险和缔造核心竞争力。从“有限相关多元化”到“业务单元专业化”，再至成立专业营销公司，中粮整合战略一直在继续深化。业内人士认为，将来中粮或可使其核心业务群——粮油食品贸易、物流、加工、进出口等业务发展成为按照产业链逻辑形成的组织体系。
案例6：英特尔全球架构重组，产业链向中国倾斜
*5年年初，英特尔进行全球架构重组，将全球组织结构重新划分为5个事业部：移动事业部、数字企业事业部、数字家庭事业部、数字医疗保健事业部和渠道平台事业部，并撤销了在*4年度亏损的通信部门，将该部门原有的产品线（手机和网络设备）通过其他5个新成立的事业部分销。
同年的8月1日，英特尔将其渠道平台事业部(CpG)的全球总部搬到了上海。CpG全球总部来源于英特尔内部4个不同的部门：一是原销售渠道事业部，这个部门担负了英特尔近三分之一的销售任务，此次全部转入CpG；二是原本向台式平台事业部汇报的渠道产品部门；第三是一年前成立的向首席执行官欧德宁直接汇报的渠道软件服务事业部；第四是英特尔在全球新成立的第四个平台定义中心。
英特尔此次调整不仅仅是一个团队工作地点的改变，而是整个处于产业链源头的核心企业正在努力从一个单纯的处理器硬件供应商向全面服务提供商转型，是产业链的完善和延伸。同时，这一调整也是全球架构调整中的重要一步，是产业环境变化的必然结果，同时使得全球it供应链向中国倾斜。
集团机构改革方案篇5
1卫生系统的基本目标
世界卫生组织(wHo)在2000年报告中第一次提出卫生系统的三个基本目标…：目标一是改善人口的健康；目标二是对居民的期望做出回应：目标三是对于疾病一健康所带来的成本提供经济上的保护。目标一又包括提高人群的健康水平和健康在人群中公平的分布：目标二则相当于居民对卫生系统的满意程度，其中又包括提高整体满意度水平和人群中期望满足的公平分布；而目标=三则反映的是筹资的公平性。这三个基本目标的提出有助于我们对卫生系统的整体把握．以便有针对性地进行改革。而不是侧重某一个方面的发展。从第一个目标健康水平来说．我国与发达国家仍有差距，但在发展中国家里我们处于一个尚可接受的位置．虽然未来来自传染性疾病和慢性病的挑战依然很艰巨．但不能否认我国在过去的半个多世纪在健康水平提高方面取得的成就。如果对第二个目标进行考量．在最近几年里．人民群众对于卫生系统的满意度则不高．百姓发出“看病难、看病贵”的诉求．对于医药卫生体制改革的争论几乎每年的两会都是讨论的热点之一。除了医患关系紧张、卫生资源在城乡配置不平衡引起的一些矛盾外．“看病贵”也是影响居民对卫生系统满意度评价的重要因素．甚至是我国当前卫生系统所面临的主要矛盾．而这一点恰恰是卫生系统的第三个基本目标。我国在筹资的公平性方面的确出现了较大的问题．在世界卫生组织2000年的报告中。我国卫生系统筹资的公平性在全球参评的191个国家中排名倒数第四．即使其中可能存在低估．这仍然反映出我国在这方面问题的严重性。不过这一情况在近期得到了改善．2003年新型农村合作医疗的推出．以及2007城镇居民基本医疗保险试点的推行．都反映了我国政府在改善卫生系统筹资公平性方面所做出的努力。
2从卫生系统目标审视医药卫生体制改革观点2007年政府广泛向社会各界征求医药卫生体制改革意见．前后8个非政府机构为医药卫生体制改革和发展提供了方案，《医疗卫生绿皮书：中国医疗卫生发展报告no．3》将这8套医改方案归纳为3大医药卫生体制改革观点．下面根据报告中的归纳内容对这3大观点进行简要的概括[21．并考察其在卫生系统基本目标获得方面可能的得失。
2．1第一类观点：主张政府主导．反对市场主导主要特点：
(1)鉴于医疗卫生服务的公共品性质、公益性、服务可及性以及宏观的目标等原因．主张由政府主导医疗卫生服务．反对市场主导。也因此反对类似宿迁的医疗机构产权制度改革：
(2)政府承担预防保健和基本卫生保健，大病靠社会医疗保险和医疗救助．重大疾病求助于商业保险。从前文提到的卫生系统基本目标角度看．此类观点将健康水平的提高放在优先考虑的范畴．政府投资保障预防保健和基本医疗．这一策略在提高居民健康水平方面。或许是单位成本效果最佳的方式。但此类观点在基本目标三降低患者的经济风险方面有所牺牲．将费用较高的大病交给社会和个人解决．虽然可以很大的节省政府花费。但却给患大病者带来很大的经济压力．从伦理学的角度这种选择也很难说得通。健康并非卫生系统的唯一目标，降低居民患病所带来的经济风险也是卫生系统所要面对的重要任务和基本目标。基本目标二居民的满意度方面则有两种倾向．一方面政府主导的医疗卫生服务．会改善目前城乡资源配置的不平衡状态．提高服务可及性。并且政府主导下有望控制医疗成本．这些会提高居民对卫生系统的满意度。但另一方面在计划机制下配置资源．服务系统的低效率不可避免．另外很有可能会损失一定的服务质量，这样满意度会有下降的可能。
2．2第二类观点：主张市场主导，反对政府主导主要特点：
(1)强调医疗卫生服务机构在市场机制下的公平竞争．以提高工作效率和服务质量．支持类似宿迁医疗机构的产权制度改革．打破目前公立医疗机构垄断市场的局面；
(2)政府建立全民医疗保险，政府资金投向需方，通过“第三方购买者”，约束医疗机构的行为。此类观点强调全民医疗保险．并将政府的医保投资力度向贫困人口和地区倾斜．重视筹资的公平性，也就是卫生系统基本目标三的达成。对于基本目标二居民的满意度，在此类模式中也具有优势．在市场机制主导下居民的预期是最容易获得满足的．即满意度的整体水平会比较高，但在满意度的分布上则很难保证．市场机制会将医疗卫生资源更多的向大中城市集中．城乡卫生资源的的不均衡状态会进一步加深。对于基本目标一健康水平的改善，此类观点并未过多的强调。与第一类观点重视基本目标一健康水平的提高相比．第二类观点更为重视基本目标三经济风险的保护．对于基本目标二居民的满意度，两类观点都会较大的改善目前的满意度水平．但同时也各自都有一些不足的地方。
2．3第三类观点：反对政府主导，反对简单的市场主导，主张科学的市场主导主要特点：
(1)建立超大型医院集团，其分支机构和服务网点自上而下从城市社区逐步延伸到乡村；
(2)政府将医疗和预防的各种费用打包．按“人头”包干给当地的医院集团，费用超支不补，结余归医院集团；
(3)居民有定期重新选择医院集团作为医保定点的自由。从卫生系统的基本目标来看．此类方案相对平衡，对基本目标一提高健康水平和目标三降低经济风险均有考量，通过医院集团的模式有望改善农村和社区的资源配置，打破目前资源配置不平衡的状态。按“人头”付费的方式促使医疗机构更为注重预防和基本医疗，从而有利于提高居民健康水平。在基本目标二满意度方面，居民自由选择医院集团．可以促进医疗机构之间的竞争，这是有利于居民的期望获得满足。但这种模式同样可能出现另外一种情况，医疗机构并不愿意为健康状况较差的居民提供优质服务，因为这类人对于医疗机构的选择所带来的经济损失要远大于医疗机构从政府获得的补偿．也就是预付制中经常说的“撇奶油”(creamskim)问题。这种情况会导致满意度的分布失衡。
3从卫生系统基本目标审视医药卫生体制改革模式
对于医改经常会有一些对立模式的争论。针对医疗保障及筹资方式有“德国模式”与“英国模式”之争．针对医疗机构的改革则有“政府主导”与“市场主导”之争。但无论采用那种方式．都有获得比较成功的案例，发达国家的卫生系统的发展均取得了不错的成绩．如表1所示，几个发达国家在卫生系统目标获得方面各有所长．表现出了不同的特点．但总体水平都比较高。德国是社会保险模式的典型代表．其设计初衷是为了保障工人的健康．并逐渐扩展到工人家庭的健康，比利时、挪威和荷兰等国都采取了类似的方式。日本也是采用社会保险的模式．并在居民的健康水平方面取得了非常高的成就．卫生系统整体目标的获得情况处在世界第一位。英国是国家卫生服务的代表。政府通过税收筹集卫生资金．免费为全体居民提供医疗服务。因此在健康的公平分布方面排名较高．相比之下，居民的满意度水平略低，这大概与英国存在排队等候医疗有关。新话兰、墨西哥和南非等国家采取了类似的全国卫生服务计划。美国则是“市场主导”的典型代表，美国政府除了老年人口医疗保障(medicare)以及为穷人和伤残者建立的医疗保障(medicaid)外，其余的居民由商业保险、Hmo、ppo等组织覆盖．并且有相当多的民众没有医疗保险，这也是为什么美国筹资公平性较低的原因。与筹资公平性相比，在充分的市场竞争机制下．美国卫生系统的满意度全球第一。从上述几个国家的情况我们可以看到。不同的机制都可以获得较好的效果．只是每个国家侧重点不同．没有十全十美的制度。追求医疗服务效率和质量的美国，病人满意度无人能及。但筹资的公平性不好。国家卫生服务的英国在健康和筹资公平方面均较好，但满意度则会有所牺牲，因此没有最佳的方案．只有适合与不适合之分。我国目前的医疗卫生体制如果只是稳步推进而不进行大的变动的话．在医疗保障覆盖方面将通过新型农村合作医疗、城市职工基本医疗保险、城市居民基本医疗保险逐步覆盖全体居民．筹资的公平性有望大幅度提高。但还需加强对预付制改革的重视程度。在模式归属方面。城市的职工和居民基本医疗保险相当于社会保险的范畴，而农村的合作医疗则非常独特．是非常具有中国特色的一种筹资方式。医疗机构的运行及卫生资源的配置目前以市场机制为主．辅以部分计划配置机制．其中的问题较多．如何改善我国目前卫生资源配置的不均衡状态．也是未来医药卫生体制改革的重要挑战之一。
4医药卫生体制改革中需要包含的几个要素
由于我国卫生系统目前的发展状况处于较低的位置．因此改革的方案可以有很多．而且各种方案都可以使卫生系统在不同的方面得到改善．每种方案孰优孰劣很难判断。但不管采用何种方案．根据卫生系统的基本目标和我国的实际情况．把握住改革中的关键原则最为重要。下面依次讨论笔者认为就我国当前实际情况．‘医药卫生体制改革中需要包含的几个要素：
4．1降低居民患病所带来的经济风险
如前所述．我国在世界范围内筹资公平性的处于极低的水平．与我们国家的整体社会发展水平不相适应．这是我国卫生系统落差最大的一个方面。民众对于“看不起病”的诉求。也是目前民众对卫生系统表现不满的主要原因。疾病所带来的经济风险．导致很多因病致贫与因病返贫的状况出现．这非常不利于社会的安定与和谐。收入水平较低的居民也经常会因为经济上的原因将“小病”拖成“大病”．这也不利于居民整体健康水平的提高。从多方面来看，如何解决居民患病所致经济风险问题是我国当前医药卫生体制改革中最为主要的矛盾．社会各界所提供的医药卫生体制改革方案中．虽然提供的筹资方案各不相同．但均期颦较大幅度的增加政府投入．居民患病的经济风险均会有不同程度的下降．筹资的公平性也会得到改善。但放弃对重大疾病经济风险的防护．则是对解决筹资公平性问题较大的损害。我国目前推行的新型农村合作医疗制度筹资水平很低．相应的补偿水平也较低．农村居民仍然处于较大的经济风险之中。不过这种保障制度的建立本身是对筹资公平性的一个很大的改善．筹资水平问题可以在制度完善过程中得到调整．
4．2增加对供方的预付制实施
从各种医药卫生体制改革方案中可以看出．筹资方式的不同是各类方案的主要差异。如果说筹资方式决定了改革的方向，那么是否实行预付制则决定了改革的成败。这一点并未在方案的争论中得到强调．但它的重要性却是不容忽视的。缺乏预付制的筹资机制．资金总量得不到控制．随时面临超支的风险．影响制度的可持续运行．也使得补偿水平不敢放开．增加病人的经济风险。另外，对于医疗机构的行为约束主要依靠预付制的实施．这对改革方案实施的效果影响很大。主张政府主导的观点其中暗含了“预算”的支付方式．•18•是预付制的一种。主张市场主导的观点提到通过“第三方购买”约束医疗机构行为。虽未明确用何种方式来向医疗机构支付，但必然需要采取预付制的方式来实现这一目的。主张科学市场主导的观点。用“点菜”、“买单”来形容医疗服务的购买方式，由过去的医疗机构“点菜”、他人(指患者、政府、企业)“买单”的方式，转变为医疗机构自己“点菜”自己“买单”的方式．其实质含义就是将过去对医疗机构的后付制转变为预付制．具体的实施则是采用预付制中按人头付费的方式。我国目前的医疗保障制度以后付制为主．无论是城镇职工基本医疗保险和还是农村的合作医疗制度．病人都承担很高的自付费用．其中农村合作医疗因为筹资的水平较低．病人自付比例更高。这使得病人患病的经济风险仍然存在。减弱了制度的“保障”效果。这种情况下。通过“第三方购买”更多的是约束需方(患者)的行为，而不是供方的行为。“第三方购买者”作为处于弱势地位的患者的利益代表，并未起到约束供方行为的作用。
4．3包含一定的竞争机制
医疗机构之问的竞争是提高工作效率、改善服务质量的重要保证．没有竞争的动力和压力．医疗服务的质量和数量很有可能会受到影响．最终会影响居民对卫生系统的满意度水平。主张市场主导的观点十分强调这一方面的重要性．期望运用市场机制促进医疗机构之间的竞争。主张科学市场主导的观点则是期望通过居民对于医院集团的选择促使医疗机构之间的竞争。不管是采用何种方式，一个成功的医改方案．不能缺少竞争机制的作用．
集团机构改革方案篇6
支持者认为，金融控股集团有规模经济、范围经济、协同效应、股权杠杆和分散风险等优势，是金融综合化趋势下最高效的金融企业组织；反对者认为，随着金融控股集团的急剧扩张，管理成本高企，风险链条拉长易导致“雪崩效应”，金融业应向专业化经营回归。
全球金融危机爆发后，一些金融控股集团遭受重创，个别机构甚至一夜倾覆。伴随人们对危机原因的探究，对金融控股集团危机前后扮演角色的声讨不绝于耳，金融控股集团再次引起关注。
当前中国金融机构正面临扩张发展的关键阶段，是走专业化方向发展还是走金融控股集团模式仍在探索阶段。但金融危机引发的对金融控股模式的声讨，需要进一步厘清。
金控曲折路
所谓金融控股集团，是指金融机构（或非金融机构）通过控股或设立子公司，同时开展银行、证券、保险、信托等两种以上金融业务的企业组织形式，是金融综合化经营的主要载体。
金融控股集团是经济发展到一定阶段的产物，反映了金融业演变进程中资本结构、组织形态、管理架构、信息技术、企业文化等多维度综合化的变革与深化，被视为金融业中的“航空母舰”。
18世纪以后，伴随资本主义市场经济的发展，传统商业银行得到了迅速发展，业务主要集中在存款、贷款和结算上。进入20世纪，在银行业自由化、集中化趋势下，商业银行与投资银行从早期的专业化经营向混业经营演进，金融综合化初步形成。
20世纪30年代，资本主义经济危机爆发，金融混业经营被认为是导致金融危机甚至经济大萧条的罪魁祸首。在此背景下，各国相继通过法案，实行严格的分业经营。20世纪70年代后，严格的分业经营已不能适应经济自由化、集中化和国际化的要求，为规避监管的金融创新和机构扩张层出不穷，综合化经营成为不可阻挡的历史潮流，一些分业经营的法规已形同虚设。
20世纪90年代以后，以金融控股集团为主角的兼并扩张风起云涌，最典型的是美、日、欧各国的银行业兼并浪潮（如1998年涉及7000亿美元资产的花旗银行和旅行者集团合并案）。在此背景下，1999年末，美国最终废除了名存实亡的《格拉斯-斯蒂格尔法案》，通过《金融服务现代化法案》，宣告了以金融控股集团为主要模式的综合化经营时代的全面到来。
金融危机后，美国2010年7月出台的《金融改革法案》并非否定综合化经营和金融控股集团，而是维持现有构架下的纠偏，进一步规范经营主体、控制规模、加强监管。
可见，国际金融业经历了“混业-分业-综合化-修正综合化”的螺旋式发展过程，金融控股集团也在这一过程中诞生、发展并壮大。
究其根源，外部动力是世界经济的快速增长和金融自由化、国际化、综合化、高级化、信息化的发展，银行业由单向、同业扩张向全方位、跨业扩张转变；内部动力是金融资本内在的扩张冲动和避险要求，金融组织机构从以业务为纽带向以资本为纽带转变，风险主体由集中化向分散化转变。
总体看，分业经营和综合化经营（混业的高级化）各有利弊。分业经营规模效应和范围效应不明显，效率较低；但风险明晰，强于管控。综合化经营交叉协同和资本杠杆效应突出，效率更高；但风险链条更长，且较为隐蔽，对公司治理、外部监管能力的要求也就更高。
不能误读危机因果
有观点认为，导致国际金融危机的主因之一，是金融控股集团的综合化经营，而且其过长的风险链条加深了危机，加剧了风险的传播。这种观点值得商榷。
在危机中能够成功抵御风险并快速恢复的，恰恰是大型综合化金融集团，如花旗集团、Jp摩根大通、汇丰集团等，往往有更均衡的业务结构、更稳定的资金来源、更完备的风控能力。
花旗集团2008年－2009年亏损达293亿美元，2010年已迅速扭转亏损，赢利106亿美元；而Jp摩根大通即使在危机最严重的2008年仍赢利56亿美元，2009年和2010年更分别赢利117亿美元和174亿美元。
与之相反，危机中迅速垮塌的大多是杠杆率较高、规模较小、经营模式单一的投行机构和中小金融机构，如雷曼兄弟、美林及中小银行，业务集中在衍生交易、证券化资产、住宅建设和商业房地产开发等，而高盛、摩根士丹利危机后则纷纷转型为银行控股公司。
2007年，美林和摩根士丹利的杠杆率分别升至28倍和33倍，远高于商业银行12倍的平均水平，清偿力难以应对危机。
研究表明，这次金融危机的根源是美国经济体制和消费结构失衡、监管缺位、创新过度、激励不当，以及国际货币体系的内在缺陷等，并非综合经营和金融控股集团本身。不能误读金融危机的原因与结果，也不宜过分夸大金融控股集团在风险传递中的作用。
当然，本次国际金融危机也暴露出金融控股集团经营中存在的一些问题，如资本充足率偏低、杠杆率过高、风险控制体系也需引起重视。
中国金控起步
中国金融控股集团的发展道路并不平坦。20世纪80年代至90年代初，中国曾实行过某种程度的混业经营，社会上也出现过金融控股公司的初级形态（如银行可以办证券、信托、保险）。但由于体制和环境等诸多因素，混业经营导致了金融秩序的混乱，并对经济过热产生了推波助澜作用。
1993年以后，中国金融业开始了治理整顿，经多次阵痛校正了混乱局面。1997年之后则逐步形成了“分业经营、分业监管”的金融运行体系，并开启了以产权改革为核心的银行业改制进程。由于中国的金融改革是政府主导的市场化改革，2000年以后的改革以传统金融主力军商业银行改制为主线，金融控股集团没有也不可能成为改革重点。
长期以来，严格的分业经营和分业监管一定程度上造成了银行赢利模式单一、同质化趋势凸显、抗经济周期能力差、软实力不强等问题，更难以参加国际市场的竞争，这给中国金融改革进程带来了不利影响。
在金融国际化浪潮下，尤其是入世五年过渡期结束后，中国要想在激烈的国际竞争中立于不败之地，要想加快银行业转轨转型步伐，就必须加快推进金融综合经营和金融控股集团建设。
近年来，随着金融管制的逐步松绑和金融创新的迅速发展，出现了多种形式的金融综合经营模式，甚至是金融“全牌照”机构。
现阶段，主要有四类金融控股集团模式。第一类是金融控股公司型，如光大集团、中信集团、平安集团等，集团自身一般不从事具体经营活动，主要负责战略制定、监督管理、交叉联动和服务保障，旗下金融业务功能齐全，结构相对均衡。
第二类是大银行主导型，如工、农、中、建、交等大型银行主导设立的银行控股公司，通过投资成立保险、基金、信托、租赁等非银行子公司，搭建综合金融平台，往往是银行“一业独大”，其他业务围绕银行母体展开。
第三类是地方政府主导型，如上海国际集团、天津泰达控股等，以参（控）股方式进入金融企业，具有明显的地方特征。
第四类是实业渗透型，少数大型企业集团（包括民营）涉足金融业，形成金融控股公司架构的企业集团，如海尔集团、新希望集团等，一般以实业为主，金融为辅，两业互为补充。
此外，信达、华融等资产管理公司也在探索转型。我国金融控股集团的发展路径、经营模式将不是一个单纯的市场化进程，而会在很大程度上受制于今后金融改革的取向。
金融控股集团的出现有力地促进了交叉销售和产品创新的发展，提升了金融服务水平，为中国金融业发展注入了新的活力。但是，应该看到，中国金融控股集团建设尚处于起步阶段，仍存在诸多薄弱环节：如法规相对滞后、资本实力不强、经营模式和收入结构单一、公司治理结构有待增强、风险管理和监管机制有待完善等。
综合金融模式挑战
后金融危机时代，综合化经营仍然是国际金融发展的主流。
随着利率市场化的稳步推进，银行利差收入将进一步收窄，行业竞争会更加激烈，这决定了多元化、综合化将是中国金融业未来发展的主要方向。
我认为，内外环境决定了未来中国金融控股集团的发展潜力巨大，必须从提升我国国际金融竞争能力的战略高度加以认识和实施。
当前，中国的金融控股集团仍处在理论探讨和实践探索阶段，还有很多工作要做。
首先要加快相关立法。尽快制定相关法律法规，规范主体资格、治理结构、经营机制等，尤其是要防范“影子银行”和“大而不倒”问题。
其次要完善体制机制。要按照集约、扁平、高效、合规的原则设立组织结构，完善公司治理，强化资本运营，加强财务控制和合规管理，完善信息披露，加快金融复合型人才的培养。
另外,要加强风险管控。加快建立“防火墙”机制，重点防范系统性风险的传播，强化内部控制和稽核审计，建立危机预案和处理机制。
集团机构改革方案篇7
格力电器曾经是由珠海格力集团公司（下称“格力集团”）绝对控股的国有上市公司，其实际控制人为珠海市国资委。当时格力电器深受一股独大的困扰，直至2005年借股权分置改革之际，进行渐进式股权改革，从2006年开始，格力电器的业绩也进入稳步增长的阶段。
一股独大困扰多
截至2005年末，格力集团及其子公司珠海格力房地产有限公司（下称“格力房产”）分别持有格力电器50.28%的股权和8.38%的股权。
国有股一股独大是很多国有上市公司面临的问题。格力电器也曾深受此困扰，并因此与大股东之间爆发激烈冲突。
2003年10月28日，格力集团通过媒体宣称：“格力电器宣布进军厨具市场。”但11月4日，格力电器发表《严正声明》称，格力电器只生产空调，某些媒体的“格力电器进军小家电、厨具市场”等报道，“内容纯属捏造，严重误导广大投资者和消费者。”
一般而言，在大股东一股独大的情形下，当大股东损害上市公司利益时，上市公司高管往往明哲保身，选择沉默应对，牺牲小股东利益，这在a股市场屡见不鲜；而格力电器当时的董事长朱江洪却坚持原则，奋起反击，引发一场空前的“母子之争”。
对于双方的纠纷，朱江洪表示，“事实上，小家电经常会用格力电器的名义召开经销商会议，甚至有关小家电的宣传资料还印上格力电器的厂房，这让消费者误会，小家电就是格力电器生产的，这对我们的专业化形象和营销过程的秩序产生很大影响。”
朱江洪说：“就这个问题，我们已经多次向集团提过，但没有用，迫于无奈才出声明，我们的目的很简单，就是要消费者认准格力电器只生产空调，其他的打格力牌子，但不是格力电器股份有限公司生产的，请不要找我们的麻烦。”
最终，这起纠纷由珠海市国资局出面协调，更换了格力集团的董事长，平息了这场风波。
此外，市场上有关格力电器的利空传闻频频：朱江洪当时年近60岁，临近退休年龄，他接受媒体采访时也表示自己即将退休；且与格力集团矛盾公开化，格力集团董事长被调离，市场传言朱江洪退休的可能性较大；大股东格力集团沦陷腐败门：2004年底，格力集团高管接连“出事”，多位高管涉嫌贪腐、身陷牢狱；而且格力集团资金链紧张，所持格力电器股权全部用于质押融资，市场传言，大股东可能出售格力电器股权，控制权可能易主。
一系列利空消息频频爆出，格力电器当年的股价也因此处于持续低迷状态。
股改成契机
2004年6月，朱江洪首度表态，企业改制的关键是要引入战略投资者，分散股权，不要国有股一股独大。
2005年，由证监会推动的股权分置改革为格力电器改制提供了契机。格力电器自2006年以来，通过实施三阶段股权激励、引入战略投资者、增发新股以及大股东减持等，实现了股权多元化。
股改不仅为格力电器股权多元化改制提供了契机，而且还稳定了其管理团队。当年在对股改方案实行分类表决时，以基金等机构投资者为代表的格力电器流通股股东要求即将退休的朱江洪等创始人留任作为支持其股改的条件之一，最终，格力电器的股改方案中作出“关于管理层稳定”的承诺：“为保持本公司核心管理团队的稳定，格力集团承诺，在2006年本公司董事会换届选举中，将继续支持朱江洪先生担任本公司的董事长。”
此后，朱江洪连任两届至2012年，于67岁时退休。这实际上也为其后任董明珠排除了在60岁时退休的选项，2014年董明珠也将满60岁。
多元化的股权结构还使格力电器在2012年5月召开的股东大会上阻止了当地国资委空降的政府官员入主公司，成为当年资本市场的标志性事件。
2005年前格力集团多任领导都是由当地政府官员出任，但格力集团的经营业绩却差强人意，以致出现资金链断裂的传闻。2007年11月，已兼任格力集团董事长的朱江洪表示：“去年8月我上任时格力集团最大的问题，是资金链断裂，没有银行愿意贷款。”这说明当年的格力集团确实陷入了困境。格力集团小家电虽借助格力的品牌展开营销，但却长期亏损，以致资不抵债（截至2004年3月31日，珠海格力小家电的净资产账面价值为-3368.06万元），在发生格力“母子之争”后，格力小家电由于资不抵债，以零元转让给了格力电器。
渐进式的改制、股权激励以及管理团队的稳定激发了格力电器的活力。2006年以来，格力电器业绩持续提升，营业收入由2005年的182.5亿元增至2013年的1200.3亿元、增长5.58倍，净利润由2005年的5.1亿元增至2013年的108.1亿元，增长了20.22倍！期初净资产收益率则由2005年的20.87%上升至2013年的40.43%。
格力改制路径
2006年以来，格力集团合并持有格力电器的股权比例由2005年末的58.67%下降至2012年末的19.37%，格力电器形成了由国有股股东、战略投资者、基金和QFii等机构投资者以及格力电器管理层等多元化的股东持股结构。
2006年3月，格力电器实施股权分置改革，股改后格力集团合并持有格力电器股权由58.66%下降至47.95%。
引入战略投资者是格力电器2006年股权分置改革方案承诺的事项之一。2007年4月，格力电器引入河北京海担保投资有限公司（下称“河北京海”）作为战略投资者，河北京海受让格力电器10%的股权，转让价款10.269亿元。转让完成后，格力集团持有格力电器股权比例下降至29.74%。
河北京海是由格力电器10家主要销售公司出资成立的，格力电器表示，通过引入河北京海作为战略投资者，“建立厂商之间的战略伙伴关系，促进格力电器与经销商共同持续健康发展。”
作为股改的一部分，格力电器于2006年推出股权激励方案。股权激励对象为公司高管人员、中层干部、业务骨干及公司控股子公司高管人员。
而从2007年以来，格力集团通过二级市场减持格力电器股票，至2009年末格力集团持有格力电器的股权比例下降至19.45%、格力地产持有的股权比例下降至1.22%，二者合计持有格力电器总股本的20.67%。
格力集团多次减持格力电器股权，不仅降低了大股东的持股比例、客观上优化了其股权结构，另一个重要原因可能是格力集团自身资金链紧张，出售部分格力电器股权回笼资金，缓解了其资金压力。正因为如此，由朱江洪掌舵的格力集团连续减持格力电器股权时并没有受到当地国资委的阻挠。
2007年12月和2012年1月，格力电器两次实施增发，格力集团与格力地产合并持有格力电器的股权摊薄至增发后的19.37%。
集团机构改革方案篇8
国家发改委在4月13日透露，第二批10家试点企业名单已经由国务院国有企业改革领导小组审议确定，其中9家企业已正式上报试点方案。发改委新闻发言人严鹏程透露，试点方案将在近期批复实施，预计年内将取得阶段性进展。同时，混改第三批试点的遴选工作已经着手启动。据悉，第一批10家试点企业的方案已基本批复，发改委正在指导试点企业有序实施，有望年内取得实质性进展和突破。
当前国企混改的14个基本特征
我将从14个方面归纳并陈述自己的看法。
从布局分析，垄断行业混改已成为今年国企改革重点突破口。2017年中国经济体制改革将围绕“统筹推进、重点突破”八个字推进，第一个层次是在国企改革突破，第二个层次是在混合所有制改革突破，第三个层次是在具有垄断特征的国企改革突破。
从部门分析，发改委走到国企混改改革前台。国资委的名字是国有资产监督管理委员会，发改委是发展改革委员会，定位不同，国资委主抓对改革的监督管理，发改委主抓改革。所以，国资委习惯抓“防止国有资产流失”也是可以理解的。今年，国资委主抓混改改革的重点似乎放在资本证券化和公司上市方面。而中国联通掀起了垄断行业混改的新风向是发改委牵头组织的。我们可以看出是谁来抓，抓法自然有差异。不过，央企毕竟是国资委监管，下一步矛盾必然会有的，国务院国有企业改革领导小组怎么协调，将决定快慢。
从批次分析，一二三批依次铺开。第一批10家混改试点的方案已基本批复，有望年内取得实质性进展和突破；第二批10家试点企业名单已经国务院国有企业改革领导小组审议确定，其中9家企业已正式报来试点方案，拟近期批复实施，预计年内将取得阶段性进展；第三批试点的遴选工作已经着手启动。建议依次进行，公开进行，依法进行，不拖拉，不懈怠，不停步。
从顺序来看，先抓体制改革，后抓所有制改革。大家很关心石油天然气，因为他们重点是体制改革，动作很大，这也是正确的。建议体制改革与所有制改革同步进行，不要等。
从项目来看，可操作性特征明显。公布的范围都是项目，这是发改委特色。涉及配售电、电力装备、高速铁路、铁路装备、航空物流、民航信息服务、基础电信、国防军工、重要商品、金融等重点领域。例如，从事“民航信息服务”的央企主要就是中国民航信息集团公司，旗下有港股公司中国民航信息网络。
从行业分析，进入了核心领域。前两批共19家试点企业，涉及垄断行业、金融等重点领域，特别是军工领域较多，有7家企业。进入了核心领域，动了奶酪，有震动，也就是国企改革的成功。其中军工、民航、通信三大行业的机会尤为突出，推进的力度和进度存在超预期的可能。
从代表性看，有行业牵引作用。公布的是本行业的代表企业或领军企业，具有典型性。中粮集团已经明确提出了混改目标和路径思路。随着盐业市场化体制改革加速，兼并重组、内部资源整合以及混合所有制改革将成为国有盐业企业的重要主题。中国黄金集团公司2017年工作会议提出，要加快混合所有制改革步伐。国家电网公司、中国电力建设集团积极制定混改方案，东方电气集团也有很强的混改意愿，中国石油天然气集团和中国石油化工集团已经在做出调整，为混改做相应的准备。这些企业加入试点影响大。
从分类来看，企业自己很到位。譬如，军工混改当前主要集中在纯民品和竞争性较强的领域，非核心军品领域有望逐步引入混改，但仍需时间，核心军品领域目前不太可能混改；从改革层面来看，主要为二级或以下企业，集团层面混改短期内还不太现实。中国兵器装备集团制订了军工混改试点的初步方案并确定了4家试点单位。其中，在上市公司长安汽车中推行中高管持股试点，在集团开展军工资产证券化的研究和论证，探索实施汽车产业股权激励计划等方案。
从混合模式看，将会各有特色。包括民企入股国企、国企入股民企、中央企业与地方国企混合、国企与外资混合、ppp模式等。建议适合什么搞什么，不要限制在“上市”一种模式。股权结构也将发生质的变化，有的从国有独资改为国有绝对控股，有的从国有绝对控股改为国有相对控股，有的探索国家特殊管理股制度。
从步骤来看，首批试点进入“施工期”。随着第一批混改试点方案得到批复，相关企业混改将进入施工期。在目前已确定的六家央企试点，即中船集团、联通集团、东航集团、南方电网、哈电集团、中国核建等，已经能够看到不同程度的改革进展。
从时间来看，有具体节点。3月31日，发展改革委党组副书记、副主任刘鹤要求尽快批复实施试点方案，在七大领域迈出实质性步伐，形成一批典型案例。发改委副主任连维良也强调，争取做到5-6月份改革方案全部报出，下半年出台实施。发改委宣布试点方案将在近期批复实施，预计年内将取得阶段性进展。同时，混改第三批试点的遴选工作已经着手启动。看来，有望年内取得实质性进展和突破，如果完不成，自己就被动了。建议发改委能卓有成效地推进混改试点。
从目标来看，一是活力，二是扩大国有资本的带动力。进一步激发企业的内生动力与企业活力，打破老国企大饭和论资排辈的弊端，引入市场化机制，干部能上能下、员工多劳多得，并且回报不受岗级限制，不再是铁饭碗，实行末位淘汰，加快行业创新转型，进一步做强做大做优国有企业。目前混改在覆盖面上已有相当的广度和宽度，接下来需要继续深化混改的深度，如重视优化股权结构、完善公司治理与市场化经营等。建议把增强活力放在混改第一位。如果把防止流失放在第一位，这个事就没法干了。先动起来再管，不能管得干不起来。
从套路来看，让企业有主动权。令人吃惊的是，央企混改“排队”入场的19家试点企业，谁家计划是什么，重点在哪，几乎公开化了。显然，这场改革换了套路。建议让企业做改革的主人，让企业家在改革中当家作主。
从创新来看，企业力度相当大。中国核建中核新能源投资有限公司上市公司安徽水利（安徽国企）、康缘药业（民企）在股东榜中，持股占比分别为16.65%、5.55%。东航集团旗下东方航空物流有限公司由全资到让出绝对控股权，持股比例降低至45%，幅度极大。引进外部投资者和员工持股迎来了实质性启动，对整个航空货运市场产生影响，也为其他央企的混改实施提供了一个样本。其所有参加混改的人员都需“脱马甲”――D换国有企业人员身份，与东航解除劳动合同，再与东航物流签订完全市场化的新合同。“脱了马甲”，中高级管理人员就不受1%的限制了。
对于搞好混合所有制改革的21条建议
新时期全面深化改革已经进行快四年了，很多改革取得了阶段性成果，狠抓落实仍然是当前全面深化国企改革工作突出的问题。对于进一步全面深化改革，搞好混合所有制改革的试点，现提出一些建议。
1.明确把具有垄断特征的国企改革作为重点突破的方向，特别是对突破方向、带动范围与牵引作用做出部署。混改是对整个国企改革具有突破性、带动性作用的改革。国有和民间资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济，是我国基本经济制度的重要实现形式，有利于国有资本放大功能、保值增值、提高竞争力，有利于各种所有制资本取长补短、相互促进、共同发展。怎么突破、怎么带动与怎么牵引，应该明确。
2.增强活力为主要目的，通过股权多元化达到建立现代企业制度、转换经营机制的目标。如果国有企业引进民营资本，不能达到治理及调整经营机制的目的，混合所有制改革可能沦为变相的集资。
3.打通“中梗阻”，解决“两头热、中间冷”的局面。需要拿出切实可行的办法，尽快改变目前人们看到的国企改革进展缓慢、办法不多、成效不大的局面。
4.把引入非国有资本参与国有企业改革作为首要方式。目前推进混合所有制改革主要有四种方式：一是引入非国有资本参与国有企业改革；二是国有资本投资运营公司对发展潜力大、成长性好的非国有企业进行股权投资；三是资产证券化；四是员工持股。员工持股主要采取增资扩股、出资新设等方式。如果把资产证券化定为首要方式，容易形成内部操作、外部陪跑的局面。
5.引进增量为主与存量出售的方式相结合。按一定规则和速度降低国有股权比例，最终使国有企业从国有独资或政府绝对控股的企业逐步转变为政府相对控股的混合所有制企业。在改革过程中使用引进增量的方式，政府可以在权益价值基本不变的情况下降低持股比例，有效地降低改革的阻力。对于政府意欲退出的行业，如钢铁、煤炭、有色金属加工和商业零售等传统竞争性行业，政府可以采取存量出售的方式。政府控制改革速度一方面使得公司治理能够一定程度保持连续性，避免治理结构剧变带来不确定性影响，另一方面可以在与非国有资本的合作中加深了解，确定进一步出让股权的受让方。
6.以“公平准入”和“平等保护”为突破，打破民资行业准入的“天花板”、“玻璃门”、“旋转门”。很多原本门槛较高的行业将逐步向非国有资本开放，非公经济可通过交叉持股与国企实现优势互补，国资投资项目允许非公资本参股，破除行政垄断，放大国有资本的带动力，对形成国企市场化经营机制、促进产权多样化等具有牵引作用。真正破除行业垄断，为所有不同所有制的市场主体创造平等、公平竞争的发展环境。下决心打破石化、电力、电信、铁路等领域中国有企业的垄断，以及在燃气、供水、供热等领域地方国有企业的垄断。
7.激发民间投资，扭转民企国内投资大幅下降局面。一些行业的市场化不够，产业领域中多种市场要素缺乏充分流动的能力，使资产定价有一定难度，这会影响到社会资本的进入和退出。这次国企混改的七大领域，民企在过去都是很难进入的，混改将增强民企信心，激发民间投资，扭转民企国内投资大幅下降局面。对去杠杆，混改将吸引社会资产参股，扩大国企的再投资能力，做大国有资产总规模，降低国企的资产负债率，达到去杠杆目的。对补短板，民资的机制更灵活，市场感觉更敏锐，有利于行业短板的补齐。从历史上看，中国制造业民资占比高，市场竞争力强，货物贸易顺差；服务业民资占比低，服务贸易逆差。铁路作为国民经济动脉，民间资本进入后，不仅可以缓解铁总资金紧张的局面，更可以加快基础设施建设，加快利润回收步伐。
8.公开公正公平搞改革，不能长期保密。一些企业信息披露不透明，侵害股东尤其是小股东利益。发展混合所有制经济必须满足四个基本条件：第一，一定要能够保证同股同权；第二，一定要有现代的、科学的公司治理和管理；第三，一定要有严格的内外监督；第四，要有充分的开放性和可交易性。而上述四点，目前的国企管理体制都不能很好地满足。关起门来搞，上面容易怀疑没干，外面怀疑不公平。改革也有个民主与法制的问题，不能少数人改革，少数人说了算。
9.要加快员工持股步伐，建立所有者与劳动者的利益共享机制。目前北京、上海、陕西、湖南、湖北、四川、山东等近20个省市明确要推进地方国企员工持股试点。优化股权结构建立激励约束机制。优先支持高新技术、转制科研院所等类型企业的核心技术人员、经营管理层、业务骨干等以现金、技术、知识产权等多种方式入股，并建立员工持股的有序进退机制，以充分调动员工积极性。比如在持股比例方面，相当多的国企偏于谨慎，将员工持股的比例控制在10%以内，远低于“员工持股总量不高于30%”的上限。持股比例过低，可能难以显著激发广大员工积极性，与企业形成利益共同体，应该正确认识员工持股的作用。
10.遵循国有企业改革工作规律，下放改革权力。调整改革工作策略，以改革目标与评价标准为抓手，取消各项改革试点的审批机制，建立经常性改革试验探索机制，严格的督查、问责机制，以期达到确保改革落地的目标。
11.调整改革主体，让企业做改革主体。不再出台或少出台改革方案，改革工作主要抓好落实，务求实现改革突破。现在改革的会议多、文件多、方案多、口号多、督查多，口号喊得震天响，但雷声大雨点小，表面上热热闹闹，实际上并没落地，大家几乎都心知肚明，成为常态。原因是政府部门管得太死，企业说了不算。
12.改善公司治理结构，提高企业效率。混合所有制改革不仅仅是要降低国有股东的持股比例，其目的是要通过股权适当的多元化和分散化，通过股东大会、董事会和监事会中表Q权安排，使得不同所有者相互制衡，防止少数人谋取私利，最终形成良好的公司治理机制，促使公司的所有者和经营者为了增加企业价值共同努力，最终达到国有资本增值保值的目的。一些国企在股份制改造过程中，由于不能整体上市，通常会形成集团母公司和上市子公司法人治理结构并存的双层管理架构。从实务上看，集团总部还是上市公司的实际经营者，承担上市公司的经营管理。怎么解决这种母子关系是一道难题。
13.设计合理的董事会结构，保护各利益相关方的利益。适当扩大董事会规模，便于在必要的独立董事数量之外，安排代表国有股东、投资者股东、管理层和职工各方利益的董事，使得各方利益都能得到表达和兼顾。从机制上使得非国有股东能够事实上行使参与决策和监督管理层和其他股东的权利。如中国石化销售公司的混合所有制改革中，董事会共有11名董事，中国石化派出董事4名，职工董事1名，未超过半数，投资者派出董事3名，独立董事3名。中国石化派出的董事数量无论是占整个董事会的比例，还是与投资者董事比例都低于中国石化持股比例的70%。中国石化销售公司的董事会结构为混合所有制改革提供了一个有价值案例。
14.让非国有资本在监事和独立董事的人选上有更多话语权。在中国的股权治理结构中监事会和独立董事并存，在监督公司运作方面相辅相成。国有股东对于管理层的监督可以通过董事会及其专业委员会实施，而对于股东的监督则由独董和监事会承担主要责任。将独董和监事的提名和投票权更多地赋予非国有股东，可以更好地促进公司运作中决策、执行和监督职能的分离，提高监事会和独立董事相对于国有大股东的独立性。
15.建立试错容错与问责机制，鼓励创新。真正的改革是一个不断试验、探索，甚至“试错”的过程，是一个探索未知，并将未知转化为已知的过程。改革要取得成功，有一个通过允许和鼓励基层和群众不断解放思想、敢于探索、勇于试错、敢于突破，来实现的过程，形成类似上世纪八十年代那种改革争先恐后、敢想敢干、生气蓬勃、波澜壮阔的改革局面。
16.加强对改革的激励机制，解决好改革的动力问题。在加强反腐倡廉制度建设的同时，要重构国企领导干部的保障激励机制。光查问题，没有激励机制，如果正向动力都下去了，就没有人肯对改革下力气了。
17.界定国有资产流失标准，找准问题产生原因和杜绝办法。怎么样才算是国有资产流失？这是一个“红线”尚不够明确的领域。有些地方搞的是“没有天花板，没有地板”的改革，标准不清，很多企业、地方政府被迫处于“原地待命”中。另外，国有资产和国有股权定价在操作层面上，也应该有明确的依据。
18.与职业经理人改革配套进行。在混合所有制企业中，员工的招聘和晋升主要通过竞争机制进行，而国有企业用人制度存在过多的行政色彩，二者不同的用人制度在改革后要找到适合企业自身发展的办法和用人机制。按照市场经济的要求，建立一套完整的选拔、管理和奖惩企业经营者的机制是对现行组织干部体制的较大挑战。
19.降低推进国有企业混合所有制改革的交易成本。对国有企业的投资涉及到大量的时间及交易成本，如审计会计服务费、资产评估费等，一旦评估或合作失败，成本沉没都会给非国有企业带去很大经济压力，这种高风险及成本的消耗使非国有企业在投资国有企业时格外慎重，因此如何解决问题，消除非国有企业顾虑，也是一个需要考虑和解决的问题。
集团机构改革方案篇9
拆分近十年之后，中国航空工业第一集团公司（下称一航集团）和中国航空工业第二集团公司（下称二航集团），可能又将走到一起。
两大集团重组的传言自2007年起便若隐若现。2008年1月7日，国防科工委秘书长黄强在北京京西宾馆透露：“中国航空工业有关资源将进行整合，实行战略性和专业化重组的体制改革。”
中国航空工业资源集中于一航集团与二航集团两家，因而黄强的说法，被普遍认为是两大集团重组的官方表态。
一航集团与二航集团1999年由原中国航空工业总公司分拆而来。一航集团总资产1535亿元，主要研制、生产和销售军用飞机、民用飞机和航空发动机、机载设备和武器火控系统；2006年总收入815亿元，利润35.8亿元。二航集团规模略小，总资产近千亿元，除生产军民用航空器、发动机、机载设备，还包括汽车、摩托车及其发动机和零配件的生产销售。两大集团只在运输机业务上有一些重叠。
传闻中的一种重组方式是“二变五”，即把一航集团和二航集团旗下资产按专业分成军机公司、民机公司、发动机公司、机载设备公司、综合类公司等五家。
不过，据《财经》记者从一航、二航集团内部获悉，重组方案目前尚未明确，两个集团都抽调了一些人做方案、提建议，但决定权完全在高层。“在国家宣布最终方案之前，一切都很难说。”二航集团一位高层人士告诉《财经》记者。
缘起“大飞机”梦
航空工业资源的整合，缘起几十年未圆的“大飞机”梦。“大飞机”涵盖军用、民用大型运输机。就民用飞机而言，意指150座以上的干线客机，是民航使用最广泛的主力机型。
中国大飞机研发始于上世纪70年代，受国家财力、国防技术、民航市场等多重因素影响，历经挫折。1985年2月，国内首个大型客机自主项目“运十”在研发15年后终止。国家由此改变思路，尝试“以市场换技术”，与麦道、空客两公司合作制造飞机，但也在上世纪90年代末期相继夭折。
但“大飞机”梦并未就此终结，2003年，国务院组织专家就大型飞机立项重做调查论证。
2006年2月，国务院《国家中长期科学和技术发展规划纲要（2006－2020年）》，大型飞机与新一代宽带无线移动通信、载人航天与探月工程等项目并列。
出于技术和战略的双重考量，2007年全国“两会”前夕，中国政府重启大型飞机自主研发项目。根据在2007年2月26日国务院常务会议原则通过的《大型飞机方案论证报告》，项目研发将“军、民两立”，军机项目设于西安，民机项目放在上海。初步测算投资研制经费约500亿－600亿元人民币；国家发改委、科技部将负责项目牵头，国防科工委等部门参与。
大型飞机自主研发项目在立项之后很快成为热点。2008年1月7日，国防科工委秘书长黄强在新闻会上透露，大型客机公司组建并挂牌将于今年3月完成。
黄强称，大型客机项目筹备组由国防科工委等有关部门、地方政府、集团公司等有关领导组成，办公地点设在国防科工委。在国务院大型飞机重大专项领导小组的直接领导下，筹备组成立了四个专题组开展专题研究和论证工作，并已完成有关专题报告的起草工作，研究并提出了大型客机公司组建方案及航空工业体制改革方案建议。
业内人士告诉《财经》记者，大型客机项目筹备组在2007年8月后开始运作，组长为国防科工委主任张庆伟，副组长分别是国防科工委副主任金壮龙、一航集团总经理林左鸣和二航集团总经理张洪飚。“四个论证组中，应该包括技术方案组和公司筹建方案组。”上述人士称。
据黄强介绍，大型客机公司拟由国务院、地方政府、企业集团共同出资组建，承担大型客机和aRJ21支线飞机研制生产任务。
大型客机公司的股东自然少不了一航、二航两大集团。据悉还有其他国有控股的投资公司加入。此外，由上海盛融投资有限公司、上海大盛资产有限公司合并而来的上海国盛集团，将作为上海市的出资人代表参与大客机项目。
对于重组，一航集团的态度显然要比二航集团积极得多。
2006年6月2日出任一航集团总经理的林左鸣，曾先后任职于成都发动机（集团）有限公司、沈阳黎明航空发动机集团公司。他倡导“让军工企业直接上市，大踏步地走向资本市场，深化军工企业体制机制改革，走产融结合的发展之路”，以期最终实现一航整体上市。
2007年，一航集团旗下中航精机、深南光、深天马、力源液压、西飞国际、贵航股份等六家上市公司纷纷启动增发重组。中航光电、成飞集成完成首发上市，一航集团下属企业天虹商场的上市工作也在进行，旗下的发动机业务试图借S吉生化（上海交易所代码：600893）上市。
据悉，未来一到两年，一航集团将借助现有上市公司整合资产，并推动旗下企业首发上市，围绕防务、飞机、动力、航电、机电等十大板块开展资本化运作。
十大板块中，最引人注目的莫过机制造业务的整合。2007年8月，西飞国际分别与成飞集团、沈飞集团成立一航沈飞民用飞机有限责任公司、一航成飞民用飞机有限责任公司，在两家合资公司各控股45%。
由此，中航一集团旗下除上海飞机制造厂，民机业务均整合在了西飞国际的旗下。在东方证券分析师陈刚看来，这确立了西飞国际作为一航集团整机资产整合平台的地位，公司未来有可能成为中国大飞机项目主要承担者。
除以西飞国际为平台整合民机制造业务、形成“一航民机”的计划，一航集团还启动了旗下中航商用飞机有限公司（下称中航商飞）在海外资本市场的融资。“中航商飞”主要负责民机的销售，如能实现海外上市，将与整合后的“一航民机”形成互动。此外，一航集团还意图并购国外民机企业，曾打算投标竞购空客公司准备卖掉的六家工厂，寻求并购北美的企业。
二航集团对大飞机研制也不乏兴趣。但与一航集团相比，二航集团动作小得多。根据二航集团科技发展的总体战略，该集团“十一五”期间科技发展的重点是直升机。公司总经理张洪飚曾表示，集团计划在“十一五”期间投资30多亿元发展中国的民用直升机工业。
不过，一航集团一位内部人士在接受《财经》记者采访时则分析指出，与许多院士和大飞机项目倡导者相比，一航集团的一些管理层其实更倾向于发展支线飞机，“这是一航现有的技术所决定的。”
大客机公司猜想
民营资本也对参与大客机项目热情有加。2007年9月，在第12届北京国际航空展览会上，民营广东昌盛飞机设计有限公司（下称昌盛公司）公布了两套大型客机的飞机设计方案，其中CS2000为200-300座的双通道大型客机，CS2010为150-200座的单通道大型客机。
昌盛公司成立于2006年底，注册资本1000万元人民币,将设计平台放在上海，并聘请了从中航商飞退休的周济生出任总设计师兼总经理。
在大型客机股份公司尚未正式组建之时，昌盛公司已组织了一批专家从事大型客机的设计，“我们已经完成了这两个系列的第一轮总体布局定义，就是全套的整体设计文件。”周济生告诉《财经》记者，“希望将来可以通过直接投资、提供技术服务和承担研发任务的方式，参与到大客机项目中去。”
但是，大客机项目似乎并无吸收民营资本之意。周济生说，“我打电话咨询过，他们现在不考虑民营企业，因为国家不缺钱。”
“从国外的成功经验看，研制民机的通行模式，一是要商业化运作，二是要全球配套采购。我们要取得成功，也应该采用这种方式。”周济生对《财经》记者说。
在周济生的设想中，大客机股份公司的主要职能应该集中于市场开发和营销、研发、总装交付、产品支援和客户服务，依照aRJ21支线飞机的研制模式，形成大客机的研发基地。aRJ21中文名为“翔凤”，2007年12月21日在上海下线，是中国第一架拥有自主知识产权的喷气支线客机。
“翔凤”的研制由中航商用飞机有限公司统一管理，并委托国内四家主要飞机制造厂共同研制，向包括美国Ge公司、霍尼维尔公司、汉胜公司、科林斯公司、帕克公司、欧洲利勃海尔等在内的19家世界知名系统供应商进行采购，采用了Ge的发动机、霍尼维尔的航电设备等产品。
“大客机公司不一定要有部件生产能力，但一定要有控制能力和开发新品的能力。”周济生认为，飞机的机翼、机身等机体部件，以及发动机、机载设备这些零部件都可以外包，可以全球采购。但大客机公司需要有很强的运作能力，一个型号飞机的生命周期通常跨几十年。
而根据以往的经验，中国的飞机项目研制习惯于“三点式”，经费不够就追加一点，进度来不及就推一点，指标达不到就降一点。在业内人士看来，这种现状正是经费完全来自于国家拨款，缺少硬性约束造成的体制之弊。
“大型飞机研制必须以体制创新为前提。”一航集团一位内部人士告诉《财经》记者，这是总理在国务院会议上提出的明确要求。航空业界则普遍认为，大飞机研制平台如何打破技术引进僵局，将研发制造与需方市场有效结合，将是决定新一轮自主研发成败的关键。
“搞体制创新就应该成立大客机股份公司，引进多元化投资，而不是直接交给一航集团和二航集团。”上述消息人士表示。
不过，在长期封闭的军工领域，具体操作过程中，是否真正能做到商业化运作，仍须拭目以待。
体制期待
大飞机研制几起几落，航空工业集团也历经分合，此次能否成功，业界多持谨慎乐观态度。然而，与以往不同，此次航空工业体制改革与大飞机的研制，适逢中国国防工业新一轮改革。
中国国防军工工业体系的设计与建立深受前苏联影响，航空、航天、船舶及陆军装备工业均按纵向分割并由专门部委加以管理。在1998年的国务院机构改革中，国家根据“供需分开”、“政企分开”的原则，对原有的国防工业管理体制和军工产品供求体制进行调整。原属军队编制的国防科工委改编为总装备部，国务院另行成立了新的国防科工委，与国防军工总公司一起负责对军工企业实行管理，并将兵器、航空、航天、核工业、船舶五大军工企业拆分为两个相互竞争的公司。
虽然历经多次部委调整，但中国国防军工行业生产组织体系的相对封闭局面并未根本改善。与一般国有企业相比，军工企业改革进展缓慢，普遍缺乏活力，劳动生产率较低。
2006年，国家发改委、国防科工委和国务院国资委开始酝酿军工企业的新一轮改革，此次改革以股份制改造和吸收非公有制经济参与为特点，旨在推动军工企业产权制度改革，实现投资主体多元化，要将军工企业推向市场。
2007年，《深化国防科技工业投资体制改革的若干意见》《关于非公有制经济参与国防科技工业建设的指导意见》《大力发展国防科技工业民用产业的指导意见》《关于军工企业股份制改造的指导意见》等指导性文件相继，搭建起改革的框架。11月15日，国防科工委出台了《军工企业股份制改造实施暂行办法》以及《中介机构参与军工企事业单位改制上市管理暂行规定》，军工企业改制上市由试点阶段进入全面推进。
在这一轮改革中，航空工业首当其冲。在2008年国防科技工业工作会上，国防科工委主任张庆伟在报告中明确提出，2008年，要“以航空工业体制改革为突破口，积极推进国防科技工业调整改革”。
集团机构改革方案篇10
关键词：国有企业;国家审计;国企改革
一、引言
自改革开放以来，国企改革始终稳步向前迈进并取得重大进展，然而，在国企发展过程中经营效率低、承担社会责任少和不公平竞争等问题日益凸显。为进一步促进国企高效稳定发展，政府在2013年了《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》指出全面深化国企改革的新方向，将推动完善现代企业制度作为改革重点和目标。与此同时，在发展市场经济大背景下国有企业不仅需要盈利，还要能弥补市场经济固有缺陷，保障国民经济安全健康发展，因而国有企业深化改革势在必行。在深化改革之下国有资产体量、盈利能力及竞争力出现大幅提升，与之相对应的监督体系却仍旧存在权责混淆不清、政资不分等问题，使得监督职能无法充分发挥，国有资产流失及国企违法违规等情况仍较为严重。在国有企业发展新形势下，审计监督如何适应国企内外部快速变动的经济环境充分发挥服务监督职能是关键，也是审计监管面临的新挑战。
二、国有企业改革与国家审计作用分析
（一）国有企业改革现状
当前，我国国有企业改革的重点在发展混合所有制和加强国有资产监管两个层面。前者主要通过以下三种方式来改革：一是深入推进混合所有制改革，已经通过此项改革的国有企业要继续推进分层、分类管理和法人治理结构，确保改革成果得以发挥，尚未通过混合所有制改革的国有企业则需在评估自身情况的基础上对适用该方式的企业进行改革，同时改革过程中保障国有资产、出资人资产不会流失，充分发挥改革积极作用；二是国有资本入股非国有企业，政府支持国有企业与非国有企业共同设立股权投资资金，并利用联合投资及并购重组方式进行战略合作及资源整合，实现带动效应，共同促进社会经济发展；三是引入非国有资本，社会资本可通过认购可转债和收购股权等方式获得管理职权，而且政府也推出社会资本进入能源资源、铁路及电信等公共领域产业的政策，并完善社会资本的安全审查工作，推广与社会资本的合作模式。后者则通过实施分类监管和以管资本为主加强体制改革的方式进行监管[1]。分类监管主要指依据其功能性将国有企业分为公益性和一般商业性两类，国资管理机构也设立不同机构分别管理，公益性国有企业主要由国资委的专业职能部门及其授权的企业集团共同监管，一般商业性国有企业管理模式主要为现代化公司制。国有企业要把国资投资驻点放在与国民经济关联的重点领域，实现以管资本为主的管理体系转变，帮助国企形成现代化管理制度，解决国资管理中存在的越位及漏洞。要实现上述目标，首先要转变国资委管理职能，将重心放在资本运作及安全之上，整合创新公司并清退落后企业，统一管理经营性质的国有资产，通过加强对国有资产的监督管理，建立覆盖全国企、分类登记监管的预算体系，实现政企分离、推进国企改革。我国国企今后的改革方向为深化国资管理体系及混合所有制改革。前者可采用分类监管和同一监管来实现依法监管，同时国有资产委员会也要通过主抓重要企业来实现权责法定，把握好国有资产管理体制的定位，之后国有资产管理委员会要成立投资运营公司，通过购买股权及资产的行为引导扩大国有资金规模，在此过程中要严格做好企业监督问询及考核保障改革成果的实现。国有企业混合制改革的实质及最终目的在于改变企业治理结构，建立现代企业制度，促进企业高效运营并提高竞争力。为此，国有企业在改革时要仔细甄别入股股东，综合判定引入资本给国企带来的影响及风险，还要谨慎考虑引入股权占比，保障国有企业足够控制国有资本。除此之外，改革过程中对资产进行科学监督也尤为关键。
（二）国家审计对国企改革的积极作用
作为国家治理的重要组成部分，国家审计需要监督各项治理执行过程的情况，因而国家审计需要确保国企改革的准确性及执行有效性，才能更好实现监督国企改革各阶段实施情况的目的[2]。国家审计要监督国家政策实施情况以及评估审计效果，从而分析得出修正方案，同时还需要在监督中发现和分析问题，找出产生原因及不利影响并提出改进意见，推动国有企业改革的进行。国家治理核心为保护国家及人民利益，维持国家安全稳定，为此，管理机构要对市场经济进行宏观调控并公正评价自身行为。为实现上述目的，审计署作为独立的评价机构在其中起到巨大的作用，其可有效运用监督、审查及分析职能识别国企改革中的可持续发展风险，同时判断和分析国企的一系列经济活动，也可预估国家宏观调控结果了解政策实施情况，帮助政府弥补疏漏和寻找优化措施[3]。与此同时，国家审计通过国企审计来找出改革中存在的问题，保障国有资产安全并提高利用率。在实际执行过程中，国家审计可重点监督国企实施决策，判定是否符合程序并就发现的问题提出具有可行性的改正及优化方法，完善相应制度促进市场的良性发展，保护国有资产不流失。除此之外，也可通过经济责任审计来揭露国企违法违纪及行为，通过完善责任机制深化权力追究，打击现象，从而更好推动国企改革进程。
三、国有企业改革中的国家审计案例分析
（一）国企改革及分类监管概况
中国机械工业集团有限公司（以下简称：国机集团）成立于1997年，总部位于北京中关村，业务围绕装备制造及现代制造服务两大领域开展，公司现拥有16万员工、12家上市公司和近40家全资或控股子公司，是中央直接领导的国有重要骨干企业，也是世界500强企业。在2017年6月经国务院批准，中国恒天集团有限公司整体并入中国机械工业集团公司，成为其全资子企业，同时为优化公司治理结构，公司积极实施总部事业部制改革，推进国有独资公司董事会试点，并在32家子公司设立董事会。国机集团涉及机械、能源、交通、汽车、环保、建筑及轻工等多项产业，是中国机械工业规模大、覆盖面广、业务链完善、综合研发能力强的大型中央企业集团。同时，企业还借国企改革之风形成了复杂的组织结构层级，在分、子公司层面呈现一定程度的股权分散、股东构成复杂局面。与此同时，国机集团由集团公司来引导改革局面，并推进和动员下属单位进行改革，一些二级公司重点则在于科学经营和规范管理，以优化公司股权结构。国机集团主要业务集中于装备研发与制造、工程承包、贸易及服务、金融与投资方面，明显更为符合一般商业性特点，因而在分类监管改革中也将作为商业企业进行监管。
（二）国机集团改革中国家审计存在的不足之处
（1）审计覆盖范围不足。2017年，国家审计署对国机集团及旗下林海股份、国机汽车、中工国际和苏美达等12个二级单位进行审计。在此项审计中，国家审计署并未做到国机集团全部公司的覆盖式审计，而是仅选取了国机集团旗下上市子公司及部分其他二级子公司，同时，国机集团进行改革后组织结构及股权构成错综复杂，且公司在国内外的投资行为也未纳入此次审计范围，由此可见，审计范围明显具有局限性。与此同时，在查阅分析以往年度的审计报告后发现，国家审计署关于国企财务收支及资产损益审计占据全部报告的一半左右，同时审计重点放在了集团部分重要二级单位，审计资产量也仅占总资产的半数以上，与我国当前倡导的审计全覆盖政策明显存在较大差距。从审计次数来看，审计频率保持在每三年一次审计，但仅选取部分国有企业并非全部审计，因此包括国有投资公司在内的9家公司近年来也未能连续审计，国机集团近十年来仅审计了两次，审计次数少且审计频率偏低，审计机关未能保持严谨态度及时关注国企发展及改革状况，不利于审计质量的提升。（2）审计类型较为单一。审计署在2017年沿用传统审计方式对国机集团进行了财务收支审计。其中，由上文分析可知，国机集团属于商业性质企业，理论上来说也需要对其进行相应类型的分类监管以实现保障国家及人民利益的目的，但是，此次审计沿用传统未能及时按照审计目的增加相应审计内容，也就无法对国际企业改革状况进行衡量和分析。加之，国机集团在改革过程中存在较多兼并重组及投资收购行为，该行为往往更易含有不规范操作，因此，此次财政收支审计审查方式及类型较为单一，无法有效监督国企改革的行为及成效。国机集团的改革势必会对企业内部控制及经营状况带来较大影响，同时，企业资产分布范围广、产品多，仅财政收支审计无法全面衡量评价国机集团改革状况，隐藏风险及问题也难以发现，无法为企业提供有效改进及优化建议。（3）审计报告公布时间存在滞后性。审计署通常在每年的五月份对国企进行财务收支审计，而相关审计规定中要明确表示了需要审计的内容，但是审计报告公布时间却没有规定。在此情况下，审计署通常在审计的下年的五至六月份才会公布，因此，国机集团的审计报告也在2018年6月20日才公布，明显比审计实施时间延长了一年。2011—2018年间审计署审计报告公告时间见表1，由表1可知，一般审计署审计公告时间通常在审计完成的半年至一年后，国机集团情况并非个例。社会公众对审计结果具有知情权和监督权，而审计结果未能及时公开也不利于社会监督作用的实现。即便在该短时间内国机集团针对审计结果及意见采取了整改措施，而审计也公告了企业的整改情况，具有一定的客观性和时间延迟，但是，毫无疑问的是审计公告的延迟也影响了其作用的发挥。（4）审计重点不足。在审计结果公示中可以发现，国机集团的问题主要分布在财务管理及会计核算、经营管理和落实中央八项规定精神及廉洁从政三个方面，其中，经营管理类问题最多且较为集中，而剩余两者审计发现的问题偏少。审计发现的主要问题分别为：2016年中级西南能源科技有限公司将递延收益一次性计入营业外收入，多计利润6955.29万元，一家子公司提前确认收入成本以及归属国机重工（洛阳）有限公司的三级企业减值准备核算不准确，分别多计利润331.79万元和2277.75万元，属于财务管理及会计核算问题；2013年一家子公司和归属于中国汽车工程有限公司的两家企业分别违规购买礼品和轿车，涉及金额分别为143.29万元和266.8万元，属于落实中央八项规定精神及廉洁从政问题；经营管理问题多达21项，数量较多不再一一赘述，但该项问题涉及金额较多，且大多数为内部管理不严格导致的决策性失误，基本为企业未经集团审批或考虑不足贸然建设生产线、厂房、基地和收购公司。由此可知，国机集团改革过程中存在一些问题，但是，相较于企业在决策及投资收购中存在的问题，审计署的审计重点明显却在经营活动上，说明国家审计目前的关注重点有所欠缺。
四、国机集团改革中的国家审计存在的问题分析
（一）审计制度不完善
除上市企业外，当前我国审计制度并未规定国家审计机关对国企进行定期审计，同时审计署限于制度要求仅能对中央直接领导的企业及企业管理者进行审计，其中，国企的审计内容一般为财务收支状况，使得审计署对国企的审计具有一定随意性且部分国企脱离了审计监督范围。与此同时，国机集团的审计情况也表明审计监督范围未实现全覆盖，无法满足国企改革需求，而且审计结果公开程序复杂且制度未明确规定公告时期，同样验证了国企审计制度存在明显疏漏。
（二）审计手段落后
国家审计多以人员经验为主，一些内控制度测评方法未能应用，加之国企面临科技创新、信息更新换代快局面，审计信息化虽可提高审计效率，但是国家审计的信息化软件开发问题一直较为突出，当前仅构建了基本框架，在缺乏审计软件情况下信息采集及分析难以追平国企信息系统更新换代进度，使得审计信息化未能实现应有作用，仍需要审计人员的数据采集辅助。在国企深化改革背景下，国家也提高了对绩效审计的重视与推广，但是国机集团规模巨大，绩效审计需要获取和分析的企业数据信息更为繁杂，当前审计手段无法适应需求，审计效率偏低，不利于国企改革。
（三）审计方式传统化
在国企深化改革大背景及特殊时期下，审计署仍旧沿用传统方式对国机集团进行财务收支审计，使得此项审计无法有效达成目的。要判断国企改革情况，绩效审计无疑是最好的选择，该审计方式可更为明确地展示国企改革所取得成效及不足。绩效审计未能在国企审计中得到广泛应用主要是因为我国缺乏明确的绩效审计理论、审计内容取证方法和审计程序的指导，方法及操作也不成熟，增大了绩效审计风险，同时该审计方式的审计证据获取难度大且要求高，审计人员素养及独立性不足，而且签字确认方式也令审计人员排斥，因而难以推行并充分发挥其作用。
五、国有企业改革中的国家审计完善建议
（一）全面推进审计全覆盖
国机集团的审计充分暴露出了国家审计覆盖范围及次数的不足，难以对处于改革过程中企业各项重大变化进行充分反映。为此，国家审计要积极响应国家号召推进审计全覆盖、进行多样化监督和经常性审计来应对审计覆盖范围及次数不足问题，具体措施为：首先，国机集团总部以及国有资产全资或控股的子公司可以采用直接审计进行监督管理，国机集团旗下上市公司主要以委托社会审计方式进行，同时国家审计也要对社会审计结果进行核实，进一步保障审计结果的准确性及国有资产的安全；其次，国机集团下属参股及国有资产无法控股的子公司可以通过对拥有国有资产股份的董事进行经济责任审计，来间接监督子公司发展状况；最后，国机集团在境外的资产及企业由于跨境的原因各项审计制度及规定有所不同，因而开展直接审计难度过高，国家审计可通过审查国内母公司资产管理模式及境外子公司风险审核及流程申报等规定履行状况进行监督。
（二）重点关注国企改革进程
国机集团的审计主要集中于国家政策落实情况、财务及会计核算、内部管理和公司重大决策方面，其中，经营活动的真实性和合法性是审计重点关注领域。随着国有企业改革的深化，企业管理模式、经营活动、企业价值评估和股权结构势必会发生改变，给国有资产的安全带来较大不确定性，也必将成为国家审计下一个关注重点。在混改过程中集团进行股权交易时，审计署要在交易前审核其动机并判断交易是否符合国有企业利益诉求，同时交易内容及过程审核是否存在违规之处，评估交易未来可能产生的收益。在此之后，审计署还要对相关决策产生是否民主、个人是否存在行为、被并购方能否与集团形成产品或技术的匹配，保障被并购方是优中选优最为符合集团发展的企业。审计署也应对并购后人员安置、领导人对接和潜在风险及资源浪费情况进行评估，衡量其是否可以完成期初计划预期。在评估企业价值时，审计署在初期以相应资质及产权持有企业价值评估作为重点，并检查企业已核销转销固定资产及资产减值准备程序的合规性；在价值评估后期，审计署需要对特殊资产在特殊性情况下考察程序的合法及完整性进行考虑。
（三）审计评价体系分级分类化
国机集团属于商业化企业，需要依据分类监督规则要改进其审计评价依据，同时国机集团改革的深化也必将细化企业各项职能，因而，根据企业层级细化和分类企业评价内容尤为重要。对国有企业开展国家审计时将评价等级分为三级，第一级主要审计集团总部的经济活动合规性及记录真实性，并以违规金额率及数据差错率等通用评价指标衡量；第二级主要审计子公司财务、发展能力和资产质量状况，由资产负债率、净利增长率和资产净利率等指标衡量国机集团改革成效；第三级则重点审计国有资产投资获利及保值增值情况，分别用国有资产报酬率及保值增值率等指标进行衡量。
（四）丰富审计方式
单一的财务收支审计方式已不适用于国机集团的需求，为促进国家审计更好为国家治理提供服务，还需要对国有企业经济效率进行审计，针对国企改革特殊情况也要追加改革大事的审查，以降低改革违规事件的发生。为此，国家审计一方面需要推行绩效审计，审计署要组织审计人员及时学习和掌握国家宏观调控经济及国机集团相关政策，让审计人员在审计前期就能明晰国机集团所处行业发展趋势及政策执行过程中的风险，具备更多知识储备以应对后续问题。建立高效沟通机制和协调治理平台可实时监控项目进度并分配资源，有利于国机集团各项财务数据的查阅和调取，方便审计人员依照审计评价体系多角度分析各项指标数据评价企业发展状况。同时，财务收支审计也可与绩效审计进行有效结合，两者相互验证相互促进更利于审计质量的提升，例如：国机集团的境外投资可先行核算相关数据的真实性，使用验证合格的数据对境外项目的成本及收益进行测算，以完成企业绩效审计工作。国家审计另一方面则需要实行专项审计来丰富审计方式，国机集团在进行深入改革过程中对企业内控及生产经营带来很大影响，对于此项投资行为则需要进行专项审计来重点核实。审计署要改变以往事后审计的方式，从投资行为的策划、实施及评价进行全方位追踪，以便及时发现行为中潜藏的风险及问题，提前进行风险预防并及早解决已发现问题，其具体可举措如下：第一步，在国有企业并购前期需要按照被并购方情况针对性设计策划方案，审计署主要评估并购行为能否达到预期经济效益和策划方案的可行性；第二步，并购双方达成一致签订协议进入交易阶段时，审计署要重点关注并购双方协议中权责状况及条款是否符合规定、资产移交时是否按照协议进行和并购后会计处理是否合规；第三步，在并购方进行管理经营、人事及财务资源整合时，审计署要评估企业成本及后期经济效益是否相匹配和并购双方管理层对接情况。除此之外，若并购过程中出现重点变动及调整，审计署工作人员均需要详细披露相关情况。
（五）提高审计信息化水平
政府要提高国家审计的信息化水平，首先就要完善联网审计的配套法律法规明确其法律依据，为国有企业数据信息采集提供法律支持，同时，政府还要设立专门从事联网实时审计的业务部门，大力支持国家审计机关信息化建设及审计软件的开发，为联网审计提供更为高效的审计手段和方法。为此，审计署及相关审计机构在每年的公务员招考中增加信息技术人员的录用名额，帮助审计人员有效开展联网审计，实现审计的实时监管。联网审计可短时获取海量信息数据且数据类型不统一，既要对数据进行汇总整理又要抽取有用数据进行多角度分析，因此审计部门只有建立具有专业技术的审计团队才能保障联网审计质量和效率。联网审计团队成员首先要具备强烈的道德及职业观念，明确自身岗位要求及定位，并定期对成员进行考核以保障其时刻牢记自身使命。同时，审计部门也需加强审计人员的综合水平及实操技能，定期开展职业技能培训，将审计人员逐渐转变为具备财务及法律知识和计算机操作技术的复合型人才，在正式开展审计工作时还要初步了解和掌握被审计单位所处行业及改革情况，确保联网审计团队专业技术水平，并不断提高审计的质量和效率。
参考文献：
［1］张庆龙.国企改革中国家审计的着力点［J］.中国内部审计，2017（10）：78-79.
［2］陈献东.新一轮改革背景下国有企业审计内容变革研究———基于审计供给和审计需求均衡视角的分析［J］.南京审计大学学报，2016，13（5）：82-91.