公司管理绩效制度篇1
第一章总则
第一条目的
公司秉承“XXXX”的管理理念，为全面客观地评价XXXX集团各部门各层级员工业绩，解放思想，调动员工积极性，激发员工的热情、干劲和奉献精神;从而使得人治向系统管理转移，特制定本方案。
第二条适用范围及考核范围
本办法适用公司各部门，考核范围为在岗正式员工，不包括试用期员工、实习生、置业顾问等岗位。
第三条考核标准
高标准、严要求、重质量;
量化为核心，非量化为补充;
重工作不重分数，重结果;
关注计划进度、工作质量、成本意识、员工满意度。
第二章公司考核体系及职责
第一条考核层级及主体
为保证公司目标层层传递，绩效考核层级遵循自上而下，逐级分解的原则，绩效考核层级划分具体
如下：
层级
考核者
被考核者
公司
总监/副总
总经理
公司高管
经理级
直管总监/主管副总/总经理
公司各部门中层管理
员工/主管级
部门经理/直管总监/主管副总
公司管理绩效制度篇2
0引言
学者们认为绩效管理在中国是“遭遇的既爱又恨的现实局面”，这“一方面反映在相关知识方面的缺陷，另一方面则体现在认知、文化和制度上的差异。”[1]笔者在华北石油工程公司的工作中认识到，推行绩效管理具有着巨大的公司价值。
1推行绩效管理对推动公司人力资源管理效率的价值分析
在华北石油工程公司推行绩效管理是提高公司整体效益的一项重要举措，它可以在如下几个方面改善公司的人力资源管理效率。
1.1用绩效管理改变人力资源管理低效率的现状目前华北石油工程公司在人力资源管理方面存在着管理的相对低效率现象：首先表现在一刀切的用人机制方面，在企业改制过程中往往采用这种方式，这使得很多有经验的技术人才提前离岗，造成人力资源的浪费。其次，在人力资源使用方面，缺乏统一性和长远性观念，习惯于过去的人事管理，没有做到人尽其才，譬如在技术、管理和领导岗位之间形成混合成长通道，从而使得人才经常发生错配，没有让人才在合适的岗位上发挥最大的作用。第三，在使用人力资源的效果方面，人力资源使用与公司绩效之间缺乏连动，未能将人才的使用纳入到公司的绩效管理中，使得公司的人力资源与公司的绩效成为两张皮。
在这样的状况下，如果采用绩效管理就可以克服大多数的低效率现象。譬如通过绩效的灵活用人机制，可以最大限度的避免因为组织结构变化导致的人才浪费；可以通过绩效薪酬体系的设计，改变单一的管理或领导的成长通道，使得技术成长通道一样可以提升技术人员的薪酬水平，真正实现人尽其才；可以通过建立绩效考核系统，将公司的人才使用与公司的战略绩效进行挂钩，最大限度地发挥人的主观能动性，从而提高整个公司的绩效水平。
1.2用绩效管理提高公司的凝聚力华北石油工程公司在人力资源管理方面存在的一个比较严酷的现实是结构性的人才缺乏，部分一线劳动和技术岗位的人才流出量较大，严重影响到公司的正常生产经营活动。有人预测华北石油局的用工总量缺乏2356人[2]，目前主要靠劳务用工来解决，这些人员对公司缺乏足够的依赖，没有将公司作为自己的公司，从而缺乏团队的合作精神；而部分关键岗位的技术人才的流失，更显现出公司缺乏足够的吸引力，这使得公司的人才的储备和公司成长后劲不足。出现这种现象的主要原因除了企业文化建设的不足外，更是企业团队力量没有发挥作用的结果。实施公司绩效管理可以通过绩效计划和实施中各方的不断沟通，将团队的合作精神发挥到极致，从而能够形成有效的企业文化，提高公司的凝聚力。另一方面，通过制定与绩效相联系的人才规划，既实现对高级技术管理人才的重视，也实现对一般人才的重视，体现合理的绩效回报。
1.3用绩效管理改善员工激励机制目前员工激励机制方面存在较多的问题。首先，因为公司整体收入水平低于行业内同类企业的水平，因而技术类人才存在一定的流失。其次，收入分配政策相对落后，考核体系不健全，所以员工的工作热情不高，效率低下；第三，公司存在以考核作大棒的倾向，人们的主观能动性没有得到最大限度的发挥。第四，人才培训制度的不合理，用人机制缺乏灵活性，存在论资排辈的现象，这使得年轻人感觉发展的空间受限，制约了他们工作的积极性。
在公司推行全员绩效管理有利于改善员工激励机制。绩效管理可以将企业的经营目标转化为比较详尽的可以测量的指标，并将这些量化的指标落实到具体的部门和时段，既起到约束的作用，又是一种有效的激励手段。特别是通过考核内容与工作内容的一致化处理，可以避免员工考核和分配制度上的无效，有利于全员工作效率的提高。绩效管理需要建立起有效的信息支持系统，这也有助于公司经营决策信息的收集，也有利于对决策效果的客观评价，提高公司在人员配备和使用方面的管理效率。企业绩效管理能够表现企业在人才方面的核心和关键能力，也使人才利用不足一目了然，这有利于公司提高人员配备的合理和有效，改善人才的选拔和用人机制。
1.4用绩效管理提高人力资源培训的效果公司每年都要进行员工的培训工作，但从公司角度，针对员工的培训基本缺乏有效性，有完成任务之嫌；而从员工角度，除了为了学历的学习之外，基本也都是为了完成任务而参加培训，培训的效果没有体现到公司的业绩上来。此外，培训偏向于短期热点，缺乏提高员工素质的长期效果培训，没有建立起公司绩效与培训的相关关系，没有合理有效的员工培训长远规划，因而在培训效果上是有所欠缺的。
在公司落实绩效管理，可以最大限度地提高公司培训的有效性和针对性。一方面，由于绩效管理的需要，公司要相应的安排相关的培训，使得培训具有针对性；另一方面，员工为了提高绩效待遇，必须获得相关的业务知识和技能，有着主动学习的能动性。通过多层次、多渠道、多形式的人力资源培训，将绩效管理理念深入到公司的每个员工，从而既实现了员工基本素质和基本技能的培训，又通过培训，提高了员工的人格素养，使人力资源培训效果落到实处。
1.5用绩效管理提升公司的企业文化水平企业文化是为全体员工所认同、遵守，并带有本企业特色的价值观点。华北石油工程公司在多年的实践中已经形成了一定的企业文化的核心价值观，对推动公司各项事业的发展起到巨大的推动作用。但新时期、新环境下，公司所面对的挑战越来越大，企业文化面临需要不断提升水平的艰巨任务。
推行绩效管理，在精神和物质两种形态上有利于全面提升公司的企业文化水平，建立起新的适应新的竞争环境的文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则，并据此建立起合适的企业制度，推进企业产品和服务更上一个台阶。
2推行绩效管理需要注意的事项
2.1注意区别绩效考核与绩效管理的差异实际上，绩效管理包括绩效计划、绩效分析、绩效考核、绩效沟通与改进等环节，绩效考核只是绩效管理中的一个小环节，绩效管理需要持续不断的沟通，其全过程包括所有的管理职能：计划、组织、领导、协调、控制。
2.2注重绩效管理的循环过程绩效管理是一个循环过程，包括不断的计划、学习和实践、检查和反馈，因此，在推行绩效管理过程中，不能固化形式和内容，要在推进中不断寻找适合公司的最有绩效管理形式和内容。
公司管理绩效制度篇3
关键词：绩效评估；内控管理；分析
公司的内控管理一直渗透在公司整个运行过程，与每一个运营环节都密切相关。公司的内部控制管理，就是评估、校正公司各种经营活动及相关的内容，从而保证企业在运行中，各环节的合理性以及完整性，确保公司正常运转。内部管控模式的确立，是公司进行自我管理，自我改善的有效方法和手段，不断进行自行检查，调整各内部业务活动，同时，也符合了相关政府部门要求各企业定期进行自我评定的规定。只有不断地完善基于绩效评估的内控管理模式的构建，才能够合理地对工作人员进行管控，对相关企业活动进行调整，从而提高工作人员的工作效率，增加公司的经济效益。
一、基于绩效评估的内控管理模式构建过程中的问题
虽然，现在我国许多公司都有自己的内控管理模式，但是大多数企业的内控管理模式没有科学地将业绩评估联系起来，同时，再具体的制度执行过程中，不能够做到有效的监督和反馈，因此，公司不能够合理地调整相关管理制度，使得公司运转效率下降，打击工作人员的积极性，降低各项业务量，为公司造成一定的经济压力，产生经济损失。1.没有足够重视基于绩效评估的内控管理模式的构建。大多数的公司员工没有深入了解和接受基于绩效评估的内控管理模式，他们认为内控管理应该做到一致性，不应该将绩效评估作为前提条件。而一些管理层也并没有高度重视基于绩效评估的内控管理，不了解绩效评估对公司企业起到的作用，以及运行机理。不能预见绩效评估下内控管理带来的好处。这些问题，从根本上制约和限制了内控管理制度的确立和推行，不利于公司的正常运行，降低了工作效率，为公司发展带来了潜在的风险。2.权责分工不够明确。由于公司是各部门的集合体，工作人员众多，因此，在很多工作中都存在着很大的交叉性。此时，内控管理建立的重要性就非常突出。而在实际工作中，人力资源管理部门有时在人员调动中随意性较大，许多情况下，调动关联不大的部门之间的员工。员工到达新的工作环境，接触新的类型工作，要花费大量的时间和精力去适应新环境和工作，以及处理新的同事关系。人员调动，虽然是人力资源部门的权利，但更是其职责，在人事分配和调动之前，要充分得了解该员工及其工作性质，以免耽误正常工作的进展。此类权责分工不明确的问题仍有许多，这些问题的存在，一定程度上会给公司产生危害。3.相关管理制度体系不完善。完善的管理制度能够为绩效评定提供依据和标准。然而，许多公司的内控管理制度体系不完善，存在诸多缺陷和不足，这就直接导致了在对员工的奖惩方面不公平。在奖励方面，许多在工作岗位上尽职尽责、兢兢业业、对公司有特殊贡献的员工，没有进行及时的表扬、奖励，各岗位的员工的奖金评定，没有根据该员工绩效评估的情况核定。相反，有些员工不按制度操作或违反岗位责任，企业不能够做出正确的处分，有时会不了了之。这样打消了员工的工作积极性，为基于绩效评估的内控管理模式的构建增加了很大的困扰和难题。
二、企业基于绩效评估的内控管理模式构建的必备条件
1.重视绩效评估的作用，要有绩效评估的观念意识。意识观念决定着决策和行为的正确性，为了更好地构建基于绩效评估的内控管理模式，无论下属员工，还是高层管理者，在思想上都有高度重视绩效评估对内控管理的重要性，对绩效评估要有充分的认识和了解。管理者具有决策权，要有明确的目标和决心，同时，管理层之间也要进行有效的沟通。而作为员工，要支持和理解公司采用的绩效评估制度，要知道绩效评估不是为了考核员工的工作能力和工作业绩，只是为了更好地提高大家的能力，提高工作效益，使公司提高经济效益，同时也能够提高各员工的工资水平。2.对相关的员工进行绩效评估培训，提高员工的专业化水平。考核人员的专业素养的高低，直接关系到评估工作的准确性，影响着评估的工作效率。对相关人员进行绩效评估培训，可以帮助员工掌握相关的评估方法及技巧，增进员工的绩效评估能力，提高评估工作的工作效率，能够有效地减少在具体考核过程中失误的产生。这样能够公平、公正地对公司各项工作，各工作人员进行考核评估。同时，正确公正地绩效评估，还能够减少员工之间的矛盾，增进员工及领导阶层的交流和关系，促进公司和谐地发展。3.完善相关制度及系统。各制度之间是相辅相成，相互促进的，只有充分完善与绩效评估的内控管理相关的制度，才能够顺利地，有效地进行内控管理制度的构建工作。没有完善的制度规定，就会使得绩效评估工作缺乏强制性和约束力，而绩效评估结果也会令大多数的员工不信服，会在具体工作中产生严重的阻碍和困难。计算机信息系统的应用，能够快速简便地对员工业绩进行评估，评估结果的准确性高，不会出现信息遗漏和错误等问题。这样能够减轻员工的评估工作量，提高工作效率，利于基于绩效评估的内控管理模式的构建。
三、结语
公司内控管理模式的构建关系着公司的生存和发展，而基于绩效评估的内控管理相对来说具有一定的公平性，公正性。只有使公司各阶层高度重视绩效评估工作，进行相关培训，完善相关制度，才能够促进基于绩效评估的内控管理模式的构建，利于公司的稳定发展。
参考文献：
[1]郑学功.加强国有商业银行基层机构内控制度建设[J].淮南工学院学报:社会科学版,2001(3):19-21.
[2]朱洪泽.关于完善企业内部控制的若干思考[J].工业技术经济,2002(5):24-25.
[3]赵小刚.行政事业单位内部控制全面动态循环评价模型及指标体系研究[J].财务与会计,2016(9)．
公司管理绩效制度篇4
关键词：企业集团；内部控制；投资管控
“绩效”是指组织、部门或员工控制下的，与工作目标相关的行为及其产出（结果）。企业绩效考核是围绕者企业（组织）与员工（经营者及其他各类员工）的组织绩效和员工绩效来展开的。组织绩效和员工绩效紧密相关。制定并实施有效的绩效管理策略，提高集团整体价值，促进集团战略的不断实现，一直是集团公司绩效管理的重点。我国企业集团公司，普遍存在母子公司产权多元化下的集团多级法人治理结构。由于经济全球化进程的加快、网络技术等新技术的快速应用，一些大型企业集团面临无法快速、有效适应环境变化、战略实施的路径障碍增加，营运成本增加，资源配置效率不匹配等问题。加上企业集团内的绩效管理理念和手段落后，给集团的发展带来严重的隐患。
绩效管控策略是指根据工作目标以及相关条件而制定的行动方针、方案、方法。企业的发展，要依靠内部各层级的员工来指导和实施各种经营战略和计划，因此需要创造和提升“人”的积极性，从而为企业创造更多的价值。在“以人为本”的知识经济时代，企业与内部“人”共生发展。企业的发展要以“人”为本，“人”体现为企业的核心的资源。让企业核心的人力资源保持良好的投入产出，并参与企业剩余价值的分配，是促进企业长期良性发展的重要支撑。这虽然是绩效管理中关于员工绩效的主要内容，但也正是基于员工绩效，企业的组织绩效才能有的放矢的实施。而当前，企业集团的绩效管理，就面临着如何有效突破这样的难题。
一、企业集团绩效管控策略概述
企业集团绩效管控的重要目的是促进子公司围绕集团战略，发挥各方面的主观能动性，提高子公司经营水平和业绩，以子公司产权权利人的身份，参与当期或未来各种利益的控制或分配，从而实现集团整体价值经营目标。由于集团内各子公司的组织形态以及生命周期等并不完全相，因此，企业的绩效考核策略在制定和实施、修正时，应该充分考虑到这些因素。
企业集团管控模式依组织形式分类，主要有直接控制模式、间接控制模式、混合控制模式、平台控制模式等，现代企业集团常用间接控制模式和混合控制模式。间接控制模式是指集团公司通过取得子公司董事会的人数优势或表决优势继获得控制权。混合控制模式则是在股权结构上，在集团公司对子公司控股的前提下，引入了子公司经营层、核心骨干等资本，推行股权激励计划，由于子公司的管理层人员能够进入子公司的股东会和董事会等决策机构，因此，提高了对企业的忠诚度，减少了短期行为，该模式的优点是子公司经理层的股权激励作用明显，并且集团公司的投资风险控制得到优化；缺点是容易造成子公司本位主义倾向以及集团公司对子公司控制约束力较弱。
集团公司在拟定子公司绩效管理策略时，应根据子公司的股权结构、战略定位、市场环境、经营模式、管理水平等多因素综合考虑。不管集团如何选择和完善管控模式，子公司围绕集团战略而制定清晰的公司战略，搭建完备的公司治理构架、各层级员工绩效考核机制都是非常必要的基础。而集团公司通过合法合规的措施和手段，加强对子公司财务行为和绩效的规范、管理和考核，也是其产权权利人的重要权利。
二、企业集团基于整体价值管理的绩效管理策略
基于企业集团整体价值管理的绩效管控体系，着重于从提升和管理企业集团的整体价值，以集团整体战略来引导、规范绩效管理工作，并针对子公司不同情况，采取不同的管控策略，尽管出发点、措施手段及风险防范重点等可能不同，但管控的重点范围仍然是财务工作。当前，以利润指标为主的经营指标仍然是国有企业的绩效考核指标。对于集团内子公司盈利问题，应该考虑企业集团整体价值最大化。对子公司的绩效考核，要特别关注子公司在企业集团中所处的地位、作用，区别对待，这在具体的财务管理工作中，其实也是有区分的，如投资中心、利润中心、成本中心的区分等。
（一）制定和实施集团绩效管控策略的重要原则
1.坚持实事求是原则。子公司的经营环境有万变之别，子公司资源优势有高低之分，经营者的管理水平有良莠之差，因此，子公司在集团内的角色作用、经营环境及经营目标、企业发展阶段不同，绩效考核目标就应区别对待。例如，部分企业集团把设立集团财务公司作为实业和金融结合，促进集团资本发展的重要工具。如果片面强调财务公司的资产投资收益，就偏离了设立企业集团财务公司是为集团内成员单位提供基本金融工具的基本目的。在设立具体的绩效考核指标时，投资收益是重要指标，但其对企业集团金融成本的降低、对集团整体价值的提升度，才应该是其主要的考核指标。
2.形式和实质并重。集团公司对子公司的投资管控，既要在思想上遵照子公司的独立的法人资格，在实践上还要超越独立的法人制度。对子公司的各种控制活动，既要注重各种制度和措施的内在实质和效率，同样要注重各种行为的外在形式和形象，要兼顾其他股东的利益。
3.兼顾效率和公平。提高公司治理结构和内部控制的效率和公平，借用控股股东的组织力量是十分重要的途径。但必须重视其他利益相关者的权益，提高公司治理结构以及运作机制的适应性，特别是提高公司治理信息系统的及时、公开、透明的运作程度，便于沟通，建立利益共享基础上的合作和信任。
4.关注利益均衡。注重各利益主体之间的财务关系，妥善处理利益冲突。各相关主体包括，作为出资人的集团公司，各子公司其他股东，子公司经营层和员工，其他利益相关者等。内部控制就是要各利益相关者的权利责任义务得到充分有效的明确和配置均衡。财务工作重要内容就是涉及利益的分配。因此，重视子公司内部的财务关系的均衡发展，即能促使各种关系形成合力推进企业发展，也能让公司治理和公司绩效管理更持续改善和有效运转，这也可以减少企业人力资源管理成本，提高人力资源的效率，持续保持企业集团的整体价值得到提升。
5.实施科学合理的经营绩效激励制度。由于信息不对称以及控制手段和措施不到位，子公司容易形成“内部人控制”现象，为此，应加强对子公司的内部审计和内部监督，并积极实施有效的绩效激励制度。在条件许可下，要采取多种措施来完善对子公司管理团队、骨干员工的激励制度，包括eVa绩效红利奖金计划、股票期权激励制度，等等。一般而言，企业核心员工的中长期的绩效激励与企业战略实施的效果是紧密联系在一起的。让企业和核心员工在利益分配上紧密联系在一起，形成利益共同体，共享企业长期良性发展的成果。
（二）整体价值管理是引导集团绩效管控工作的核心
1.在该战略的指导下，以集团价值经营为目标，进行集团内的资源的优化、整合、调配，进行重整组合。子公司的绩效管理，由于集团考核内容不同，侧重不同，但主要是围绕经营业绩来展开的，经营业绩又是以财务指标为主的。因此，财务绩效指标体系的构建是否合理有效，关系到子公司的绩效管理是否能够符合集团的长期发展战略目标。
2.对子公司的公司治理体系进行优化，特别是完善公司治理结构，通过董事会、监事会等机构，对子公司内部制度进行设计和实施监督；对董事会、经营层等委派人员的履职情况进行考察。在集团整体战略的依托下，对子公司进行战略定位，参考子公司所在行业、企业生命周期等具体情况，选择适合子公司的管控模式，确定不同的绩效考核体系。
3.在实施绩效管控中，除了通过有效的信息管理和行为监督外，集团有关职能部门通过有效的信息化手段和必要的直接管理措施，对子公司财务管理进行实时有效监控，也是促使子公司围绕集团整体战略开展经营的重要保证。
（三）围绕整体价值管理，健全对子公司的管控体系
1.完善子公司的公司治理构架、构建内部监管体系，从战略制定和绩效考核层面强化子公司的经营活动围绕集团利益展开。集团公司通过对控股子公司董事会成员的委任掌控，或委派子公司执行董事、聘任总经理等方式，对子公司的决策机构进行领导，决定子公司的经营层班子成员的聘任；完善内部审计制度，从而在战略决策层面实现集团（大股东）意志。
2.加强集团内部各子公司经营战略指导。根据集团战略，指导各子公司围绕集团战略制定自己的战略规划，在各自领域获得并持续保持竞争性优势。对于不适应集团战略的子公司，要给予各种支持和指导，要求限期转型，对长期占用优质资源却不能产生良好经济效益的子公司，要加强管理，必要时进行资源整合，提高资源利用率。
3.作为企业集团，还要特别关注集团内的内部交易行为和股利分配策略。内部交易行为是集团内产业链条上利益最大化的保障，是强化集团内子公司协作能力的重要纽带。也是一个企业群体构成集团的必然选择。内部交易行为有利有弊，对各子公司而言，由于战略定位不同，对内部交易行为的依赖度就不同，因此，规范和消除内部交易行为必须是一个渐进的过程，而基于集团利益最大化，内部交易行为，进行适当的税收筹划也是必须的。
一些集团公司的投资行为管控较为严格，但在子公司的利润分配策略比较薄弱，累积未分配利润较多的子公司如果长期不分配，会造成子公司资金过多沉淀或资本积累很大，经营业绩考核失真，也容易造成集团内资金和资本循环不畅，影响了集团资本投资整体战略。
（四）企业集团全面加强对子公司财务管控的主要措施
1.通过合法程序，对子公司的投资、抵押、担保以及融资、利润分配等方面的重大事宜进行严格预算管理，对集团授信额度和流动资金集中授权管理。
2.对子公司实施全面财务预算控制，对子公司预算管理中的“博弈”行为进行激励约束；强化对子公司财务预算的事前审查，经济业务的责任审计。
3.推进集团信息化战略，加强信息实时监管。首先是集团内信息要标准统一，其次是集团内信息要分级共享，对子公司的信息实时监管。充分整合集团资源，提高整体财务营运水平。
三、推进集团公司管控能力建设，消除绩效管控潜在缺陷
集团公司要切实履行出资人职责，制定和完善投资管控、绩效管理策略，集中关注子公司战略、财务预结算、重大财务事项、信息化建设以及子公司内部控制体系，还要推进集团公司总部的管控能力建设，以消除可能存在的管控缺陷。
1.对子公司重大事项缺乏及时有效的反应和干预措施。随着子公司数量的增加，多角度投资也加大了集团的管控风险，如果集团的管控手段薄弱，子公司内部控制不到位，上下信息不对称，集团公司对子公司发生的重大事项就可能缺乏迅速有效的干预手段，从而可能造成重大投资损失。
2.过分复杂的集团公司组织架构和决策制度，可能会产生官僚作风，管理层级过多，从而降低了集团的管理效率和降低了对市场反应的灵敏度，阻碍了管理和技术创新。
3.集团公司在对子公司行为的评估和应对方面，还缺乏合理的行为业绩偏差容忍度。缺乏科学的考评体系，过分关注结果，忽视了对子公司行为过程和未来的长期影响，奖优罚劣的效果不能持续。
总之，集团公司作为出资者，既要责任到位又要不“越位”。对集团公司总部在思想认识、决策机制、管理手段，组织结构、监督评估等方面也要做出与时俱进的变革。集团公司用集团战略、集团整体价值观来引导集团绩效管控工作，以促进集团内资源的合理有效配置，集团公司也要提高绩效管理水平。要重视企业员工的自我认识与创新能力与企业价值创造的有机联系，把员工“主人翁”的作用切实维护好，要让企业整体价值与员工价值的更紧密联系在一起；要按照公司治理构架，建立和完善子公司内部控制，让各利益相关者的权利责任义务得到均衡协调，促进集团协调发展。
参考文献：
[1]林新奇.绩效考核与绩效管理[m].对外经济贸易大学出版社，2011.
[2]赵治纲.中国式经济增加值考核与价值管理[m].经济科学出版社，2010.
[3]臧超.企业集团内部绩效评价研究[J].中国集体经济，2012（25）.
公司管理绩效制度篇5
关键词：国有粮贸公司绩效管理绩效考核人力资源管理
一、公司绩效管理现状
粮贸公司成立于1999年2月，为区直属国有独资中型企业，独立核算、自主经营、自负盈亏。公司现拥有粮油贸易、食品生产、资产开发和新兴商贸4大产业。共拥有员工97人，离退休人员316人。
公司现行的绩效考核方法包括《公司**年度经济及重点工作考核实施办法》、《公司党建目标管理考核办法》、《公司机关目标管理百分考核办法》。分别考核公司总部“三部一室”（业务部、企管部、财务部和办公室）和基层5个企业（谷星食品加工公司、储运贸易公司、嘉禾源商贸公司、军粮供应站和粮油营销中心）。三大考核办法在公司成立伊始制定，主要条款全部脱胎于原粮食局，行政机关基因明显，计划经济体制色彩鲜明，距市场经济条件下现代企业需求和绩效管理规范化要求相差甚远，应急需进行改进和优化。
二、公司绩效管理存在的主要问题
（一）绩效管理理念认识不清
公司受浓重的行政机关色彩和计划经济体制影响，大多认为绩效考核就是绩效管理，认为抓好了绩效考核就完成了绩效管理任务。由于各层级管理者认识不足，往往把绩效考核当成总部办公室人力资源管理的事。基层4个法人企业更是被动的做些报表、统计数字和执行上级的扣罚决定而已。
（二）绩效管理目标设置未体现SmaRt原则
确定企业的计划指标必须符合SmaRt原则。即明确性（S）、可测性（m）、达成性（a）、相关性（R）和时限性（t）原则。通过上述原则分析，在明确性原则和达成性原则方面有较大差距。公司计划指标的制定一般体现了最高层意愿，有的考核指标和任务只有中高层管理人员清楚，基层员工几乎不明白。
（三）绩效管理没有形成闭环系统
绩效管理必须遵循绩效计划绩效实施与管理绩效考核绩效反馈与面谈pDCa四个闭环及流程。而在绩效计划（p）环节：任务指标下达通常是生拍硬定，不给基层反馈算账、沟通交流的机会，甚至不听基层的解释和申辩。由于没有充分发扬民主，下基层协商实属走形式。在绩效实施与管理（D）环节：往往发现问题的主要渠道来源于公司总部“三部一室”统计数字和较少参考公司高管及部室负责人基层调研情况，只看结果而忽视过程。绩效提升举措仅靠会议、简报、领导讲话等文件形式层层下达，最后是层层弱化。在绩效考核（C）环节：仅靠mBo（目标管理考核法）统领下的三大考核办法，考评方式方法非常单一，仅有工作业绩考核一个维度，而没有班子成员工作能力和工作态度等多维度的考核，忽视了过程管理和员工性格和品质管理。甚至没有绩效反馈和面谈（a）环节，考评结果仅作为年终奖发放的唯一用途。
（四）绩效管理考核体系不规范
一是考评者的选择不全面。公司现行绩效考核领导小组由公司高管及总部“三部一室”负责人组成，没有基层管理人员、员工及客户等各介入。二是评价标准不科学。公司现行评价标准是以财务指标为主的结果型考核办法。四大业态主要以销售收入、加工经营量为评价标准，忽视了人工成本、生产成本和劳动生产率的评价。三是考核前期准备不充分。考评前没有考评者的培训环节，缺乏一套系统完备的全过程绩效信息记录，能量化、定性的“照条吃面”，不能量化定性的随意性较大，主观性、片面性兼而有之。
（五）绩效管理运行保障不给力
一是机构建制不完备。总部办公室负责全系统党务、政务、文秘、、人力资源、后勤保障等各项工作，而编制只有2人。5个基层企业尤其是4个法人单位人力资源管理全部由基层企业的会计、政工人员1人三职兼管。二是制度建设不全面。公司始终以三大考核办法推动企业绩效提升。而公司成立之初的战略目标是生存，现如今却是如何实现更好更快发展，考核制度运行17年已远不适应新形势新任务要求。三是信息系统未搭建。公司最初级的绩效信息分别散存于总部“三部一室”。职工信息、考核内容、计划指标、考核评价标准没有统一系统规范的管理，更没有采用计算机模块化管理方式进行。
三、公司绩效管理改进策略
（一）绩效管理目标改进策略
将公司绩效管理指标改进为企业级、部门（单位）级和个人级。
1、企业级考核指标
公司企业级的绩效考核指标应采用Kpi（关键绩效指标法）进行确定，应主要采用量化指标的方式进行设计。要确定公司发展战略、战略目标和关键绩效领域，应围绕市场领先、利润成长、产品优势、资产潜力、客户服务和团队建设六大成功维度进行细分和解析，确定企业关键绩效要素和关键绩效考核指标。
2、部门（单位）级考核指标
公司企业级考核指标确定后，可采用Kpi和mBo两种目标分解法确定总部“三部一室”的绩效考核指标。其中业务部、企管部主要的绩效考核指标来源于公司企业级Kpi的分解。而财务部和办公室的主要绩效考核指标大部分按部室主要工作职责采用mBo分解法进行确认。同时公司总部业务部、企管部等业务主导部室绩效考核指标确认后，4个基层法人企业绩效考核指标随之确定。比如：公司总部企管部的食品生产、资产开发的相关运营计划、利润率和内部管理指标确定后，基层企业谷星食品公司（主导业务为食品生产）、储运贸易公司（主导业务为资产经营）的绩效考核指标也已确定。又如公司总部业务部粮油贸易、烟酒商贸及其销售收入、销售毛利指标确定后，基层企业军粮供应站（主导业务为粮油贸易）、嘉禾源公司（主导业务为烟酒商贸）的绩效考核指标随之确定。
3、个人级考核指标
公司个人绩效考核指标应按岗位职责不同通过Kpi或mBo法设计为公司高层、管理中层和执行层三个层级予以确定。考核指标应按相关理论要求包括工作业绩指标、工作能力指标和工作态度指标，各指标所占的权重应依据不同层级及岗位职责而不同设计。层级越高，比如公司总经理工作业绩指标所占权重比例越高，层级越低，比如食品加工车间操作工、军供站粮油店营业员，工作态度指标所占权重比例越高。公司“三部一室”中层和4个基层法人企业班子考核内容可通用，执行层也就是t工的考核又可分为基层管理人员和基层作业人员（粮油店营业员、食品生产操作工等）。应按两种基层员工不同岗位职责确定两种不同的考核内容和指标。
（二）绩效管理循环过程（pDCa）改进策略
1、绩效计划（p）环节对策
一要明确绩效计划的内容。按理论要求内容应包括：考什么、什么时间考、谁来考、用什么考、怎样考5项内容。二要掌握绩效计划制定步骤。第一步是准备阶段；第二步是协商阶段；第三步是确认阶段。准备阶段的主要内容是信息的准备。应健全和细化全系统员工岗位说明书；要注重收集全系统经营管理工作中的漏洞和薄弱环节的信息；还要注重分析四大业态运营的内外部环境条件信息。协商阶段的主要内容是确保各层级间的沟通质量。协商前要精心准备，要选择适宜的协商地点。协商中要多听下属的意见和想法。确认阶段就是保证考核双方真正统一思想达成共识。
2、绩效实施与管理（D）环节对策
首先是持续做好督查和沟通。其中督查可采取三种方式进行。一是要求员工定期提供书面报告（工作进展报告）。可根据不同工作岗位特点，确定旬报、月报、季报等不同的填报周期。二是定期检查绩效计划完成情况。应当每月进行一次。三是亲临现场和工作一线巡察员工工作进展情况。沟通方式鉴于公司国有独资企业特点，更偏重于会议沟通。要视管理者层级不同而确定不同的沟通时间和频次。
其次是持续的辅导和信息收集。对于基层员工的辅导，比如食品加工车间、粮油店员工、司机、司炉工等，管理者更多的是亲自演示和传授。而对于较高层次员工，比如总部“三部一室”负责人及其下属、基层企业党政班子成员则更多的是提出建设性的意见或建议。对于信息收集工作。可采用观察法、工作记录法和他人反馈法进行收集。应建立绩效信息管理台账，要根据工作岗位职责的不同制定不同的记录内容，尤其要记录绩效期间出现的极好和极差的极端工作事件。
3、绩效考核（C）环节对策
一要健全绩效考核主体。要借鉴360度反馈法将被考核员工的上级、下级、同事、自身、客户都列入为考核主体。二要明确绩效考核内容。绩效考核内容应包括工作业绩、工作能力和工作态度三个方面。其中工作业绩考核应包括企业员工绩效期间工作的数量、质量、效果等三个方面的工作产出；工作能力考核应包括工作经验、工作知识、智商能力、体能体力、岗位技能；工作态度考核应包括积极性、合作性、协调性、责任性等内容。三要推行三级绩效考核形式。第一层级是公司高管的考核。采用年度述职形式，一年考核一次。第二层级是公司中层（总部“三部一室”）管理者考核。为季度考评兑现形式，年终述职测评累计总考。第三层级是基层企业员工的考核。每月进行考评，应采用过程记录表（能量化）和评价表格（不能量化）方式进行。
4、绩效反馈与面谈（a）环节对策
要做好绩效考核结果的反馈。反馈方式应采用一对一、一对二等多种形式进行，要为每位下属准备1份绩效考核鉴定反馈表。在反馈成绩同时要反馈上一轮次考核周期内的缺陷和不足，便于制定绩效改进计划。绩效面谈应按公司三级考核形式，分为月度末、季度末和年终三个时间点进行。如面谈结束后考核双方仍未达成共识，要重新研究准备下一轮次的绩效面谈。另外还要完善绩效申诉制度。
（三）绩效结果应用改进策略
1、考核结果在薪酬管理中的应用
一是兑现绩效工资。5个基层企业每月、总部“三部一室”每季考评并兑现绩效工资。二是推行绩效调薪。一年考核为优秀（5%比例）的员工，可提出加薪建议；连续两年考核为优秀的员工将会获得加薪的机会。三是发放绩效奖金。“中秋”“春节”两大传统节日可按相关基层企业促销任务完成情况一次性发放绩效奖金。
2、考核结果在职位调整中的应用
由于公司已将全系统员工纳入到绩效管理和考核范畴之内，考核结果可为全体员工提供升、降、调、迁的重要依据。
3、考核结果在培训发展中的应用
本轮绩效考核结果列为上游的员工，应对其进行层次相对较高、考虑进行专业技术和管理课程同步进行培训。本轮考核结果列为中游及下游的员工，对其进行针对性较强的专题培训，帮助员工改善工作绩效。尤其是对于连续考核多次获得绩效优秀的员工，应列入后备干部人才库进行重点培养。
4、考核结果在人力资源规划中的应用
将考核结果优秀层级的员工编入公司后备干部人才库。将原人才库中考核结果未达优秀层级的员工从人才库中剔除。考核结果为较差层级以下的员工，给予相应的岗位调整。考核结果连续两年为极差的员工将解除劳动合同。
四、改进策略实施保障措施
（一）树立正确的绩效管理理念
一要加强绩效管理宣传教育。应采用多种方式方法，结合企业绩效管理实践案例，通过与员工在绩效管理循环流程各环节的对接和互动，对各层级管理者和全体员工进行绩效管理理念及意识的宣传教育。二要更新绩效管理理念。各层级管理者要明确绩效管理区别于绩效考核，全体员工要明确考核结果与薪酬管理以及员工的升、降、调、迁挂钩是考核结果多元化应用的表现，绩效管理的终极目的是达到企业与员工的利益双赢。还要树立人本化的绩效管理理念。
（二）构建完善的组织和制度保障体系
一要健全和完善组织保障体系。公司应建立绩效管理委员会，高层领导亲自挂帅，中、基层领导各负其责。委员会下设管理办公室，为常设办事机构。公司下属4个法人企业也要建立专门管理机构。二要健全和完善制度保障体系。公司要在改进三大考核办法的前提下，健全和完善沟通反馈制度、绩效考核制度、面谈申诉制度、结果应用制度、督查巡视制度以及各层级的例会制度等。还要不断提高绩效管理制度建设质量和水平。
（三）建立高效的绩效管理信息系统
一要加强绩效管理全程信息收集和整理。公司绩效管理整个系统运行过程中会形成大量资料、信息、制度及报表，必须及时、全面地进行收集整理并分析归档。二要引用管理平台思想进行模块化设计。要按照模块化设计的思维理念，将具体的粮油贸易、食品生产、资产开发、新兴商贸、基础管理各业务单元模块、绩效管理循环模块和人力资源管理模块进行有效对接，对有关数据进行及时、有效的收集和集成。三要舍得资金投入，加强信息系统的软硬件建设，不断完善公司办公自动化信息平台。
公司管理绩效制度篇6
【关键词】烟草公司，财务绩效管理，研究
前言：近年来，经济全球化对我国很多行业的影响越来越大，企业要想在市场中突出自己的产业优势，扩大销售的途径，就必须根据市场的需求，及时调整自己的经营对策。烟草行业在发展的过程中，内部财务绩效管理存在很多的缺点和不足，所以烟草企业应该明确具体的管理目标，大力应用财务绩效管理内容，对企业的各项工作内容进行改进和完善。
一、烟草公司财务绩效管理存在的问题及原因分析
1.1烟草公司财务绩效管理存在的问题。
根据对我国烟草公司经营过程的分析，发现在财务绩效管理的过程中，公司的管理目标非常不明确，虽然对整体的发展路线做出了规划，但是并没有对财务绩效管理内容进行设定，具体的负责任务没有落实到具体的人员身上，公司的财务管理目标与部门、管理人员之间产生了严重的脱节。烟草公司也不能合理分配组织结构的权力，很多的财务组织都没有权力的划分，使得市局公司的控制权力过大，而真正落实到烟草公司的权力非常小。烟草公司财务报表流程的不合理，也影响了公司的财务绩效管理水平，在财务报表流程中，公司缺乏审核财务的编制，流程过于简单，不能真实的反映出烟草公司的实际运营情况，对于烟草公司来说，税收报表的审核流程会直接影响到公司的经济收益。公司的财务评估制度也是财务管理的重要影响因素，在企业运营的过程中，会涉及到很多的考核体系，来及时调整企业的经营模式，如果没有科学性、合理性的评估制度，就很难适应市场经济体制的变化情况，只会降低烟草公司在市场销售中的地位。
1.2烟草公司财务绩效管理存在的问题的原因分析。
根据对烟草公司财务管理情况的分析，出现管理问题的原因包括：公司管理人员思想意识的层次比较低，没有从长远发展的角度去分析财务管理的重要作用。同时管理人员也没有充分重视财务绩效管理的内容和重要性，没有从财务管理工作中发现存在的问题，烟草公司也缺乏统一的绩效管理制度，不能有效的解决突显出来的经营问题，制度的不完善，使得烟草公司逐渐失去了财务组织的权力，也不能更好的适应市场的需求，提高产品的综合性能。财务绩效管理制度的实行效果，与财务管理人员及财务人员的素质有密切关系，所以烟草企业要结合具体的经营情况，采取高效的管理措施，来提高制度的约束能力。
二、烟草公司财务绩效管理方案的设计
2.1财务绩效管理方案设计的原则。针对上文分析的烟草公司财务管理问题，在设计绩效管理方案时，一定要按照设计的原则，去开展财务管理工作。首先，要满足战略导向性原则，对烟草公司的近期发展目标进行规划，明确公司的发展战略，在不断的发展实践中，逐渐探索出财务绩效管理的方法和措施，有效解决公司财务管理脱节的问题。然后要满足透明公开原则，通过制定的优化管理方案，及时与相关部门进行沟通，判断方案的可行性，实现管理方案的制约性和透明性。最后要满足客观公正的原则，充分体现出绩效管理的灵魂和精髓，在员工中树立起公司的高大形象，提高员工的满意度和忠诚度，只有这样才能体现出烟草公司的综合实力，顺利的开展财务绩效管理工作。
2.2财务绩效管理方案设计的具体内容。
根据具体存在的管理问题，烟草企业要制定出明确的财务绩效管理指标，可以为公司的发展提供有利的数据支持，同时要对部门的管理人员进行财务管理，体现出管理体系的重要作用。还需要明确公司的财务管理目标，对公司的经济开支进行明确的预算和筹划，制定出长远发展的战略措施，合理控制资金的使用情况。财务科室应建立统一的财务绩效管理体系，通过完整的系统管理体系，来审视公司的运营能力，进而将整个企业的管理体系发挥到最大效能，财务管理方案的设计和优化，就是为了提高企业的综合实力，使其可以在市场中占据一定的指导地位，所以烟草公司要正确面对自己存在的问题，对各个管理体系进行的融合。同时将财务绩效管理体系的建设作为重点发展目标，将财务方案递交给财务主管部门，通过各个方面的权力实施，实现财务绩效管理的最大作用，提高决策经济效益。
结语：随着我国市场经济体制的不断变化，传统的财务绩效管理体系已经不能满足企业发展的需求，所以烟草公司要经济全球化的指导下，明确财务管理的重要作用。结合烟草公司财务绩效管理过程中体现出问题，公司的财务管理人员要正确审视自己的管理水平，加大管理方案优化的力度，可以满足更多消费者的需求。同时财务管理人员也要积极探索解决的方案和对策，加大财务管理的实用性，使其可以深入到烟草公司内部，及时调整财务管理方案内容。
参考文献：
[1]明洁，赵俭斌，王忠，等.我国企业绩效评价指标体系构成研究[J].北京工商大学学报，2011，10（11）：120-123.
[2]万新成，郑东.绩效管理中容易被忽略的“软因素”科技管理研究[J].成都：西南交通大学，2011，14（23）：56-58.
[3]黄伟，齐文霞.论期权定价理论在企业财务决策中的应用.[J].价格月刊，2011，45（20）：12-13.
公司管理绩效制度篇7
【关键词】peSa综合评价指数地市公司绩效推进
1peSa综合评价指数
1.1模型介绍
peSa（performanceexcellenceSystemapplication）综合评价指数是建立在卓越绩效评价体系基础之上，紧紧围绕电网企业卓越绩效体系前期准备、自我评价、综合诊断、改进提升、总结固化五大阶段工作，从过程评价、结果评价和工作创新性三个维度建立的综合评价体系。
peSa综合评价指数体系主要有三层指标构成，从上到下依次是评价指数层、评价要素层、评价指标层。
1.2模型应用
1.2.1适用对象和范围
peSa综合评价指数主要用于上级电网公司对下级电网公司卓越绩效模式应用情况的量化评价，也可适用于电网企业对自身卓越绩效模式应用情况的综合评价。
peSa综合评价指数细分评价指标的设置纵向上涵盖了卓越绩效模式应用的五大阶段，横向上涵盖了具体工作的过程评价、结果评价和创新性评价。
1.2.2评价方法
peSa综合评价指数评价过程中，总体实行百分制计分法，每一级指标得分根据该评价指标实际计分方法进行打分。各层级各指标的权重设计则可根据该指标影响卓越绩效模式应用的重要性进行弹性设置。
2地市公司卓越绩效模式推进方法论
2.1培训与理念导入
卓越绩效模式的导入重在理念先行。地市公司在开展卓越绩效模式前，需由该项工作的推进部门精心策划包含卓越绩效理念及其具体应用的相关内容，协同公司培训部门开展各类专题性培训。
2.2组织与机制建设
2.2.1领导组织机制
领导小组由单位主要负责人或分管负责人担任组长，各专业业务分管领导担任成员，负责推进卓越绩效体系应用工作，建立相应工作机制，把握整体进度，协调资源配置。
专业工作小组主要负责卓越绩效各模块工作的具体推进和项目研究成果的落地实施，专业小组成员应具有丰富的卓越绩效专业知识和实践经验。
综合协调小组主要负责协调处理项目开展过程中存在的问题，协调跨专业、跨部门间的合作。具体设置见图1。
2.2.2沟通协调机制
综合协调小组作为主要协调机构，具体负责工作推进过程中与各专业部门之间的协调合作。同时，通过会议机制与汇报机制同步确保整个工作有序开展。
地市公司可通过及时通报、周报汇报、不定期简报三种形式把握整体工作进度和质量。根据卓越绩效整体工作计划安排同步不定期的工作简报，重点展示地市公司阶段工作动态，有效在关键节点掌握工作进度，并及时协调解决工作中的问题。沟通协调机制见图2。
2.2.3管控评价机制
管控评价机制旨在动态掌握地市公司工作推进状态。评价内容、评价的形式、评价的标准等构成评价机制的关键部分。一方面，应对整体工作任务进行分工和步骤分解，将相关标准要求和工作任务分解到专业工作小组和各专业部门，进而形成详细推进计划，包括细化的工作内容、时间节点、人员分工、工作要求等，通过自上而下的三重会议，自下而上的三重汇报机制，紧密关注各个阶段、各个环节、各个部门的工作成果，有效实现体系应用工作管理到底，具体问题协调到位。
2.3工作模块与流程
2.3.1前期时
该阶段工作重点是成立组织机构，健全工作体系，普及卓越管理理念，培训卓越绩效体系应用方法，营造追求卓越的企业文化氛围。
2.3.2自评阶段
自评价工作具体分为过程评价和结果评价两大阶段工作，过程评价主要从方法、展开、学习、整合四维度展开分析管理现状；结果评价主要从水平、趋势、对比、整合四维度分析结果指标，参照过程和结果指标体系进行自评价打分。结合过程和结果评价，总结分析管理中存在的优势和短板，编制自评报告。
2.3.3综合诊断
综合诊断分析管理现状，系统总结提炼管理优势，识别改进机会，结合管理成熟度和绩效卓越度的综合定量打分，形成卓越绩效综合诊断报告，在此基础上，从体制、机制、方法等角度提出系统性和专业化改进提升建议。
2.3.4改进提升
针对管理优势，进一步研讨巩固提升措施；针对改进机会，确定优先次序，配置人力、物力、财力资源，制定改进方案，落实改进措施。
2.3.5总结固化
该阶段工作重点是总结工作经验成果，建立长效机制，提炼卓越管理案例，丰富和完善公司管理水平。
3试点地市方法论应用
3.1应用简介
新疆电力公司2016年同步试点三家地市公司卓越绩效体系应用，三家公司分别是巴州电力公司、乌鲁木齐电力公司、昌吉电力公司。三家试点地市在体系应用时间上略晚于省公司，省公司先进行应用尝试与探索，在自身应用实践中总结经验与问题，提炼地市公司卓越绩效体系应用方法论，具体指导试点地市公司工作开展。具体应用如下：
3.1.1理念导入宣贯，夯实思想基础
2016年4月，新疆电力公司召开卓越绩效体系应用工作启动大会，组织三家地市公司相关部门参与启动会议，重点宣贯卓越绩效体系应用理念。6月份，邀请外部咨询专家对卓越绩效理论及应用工作方法进行了宣贯培训，进一步加深公司整体员工对卓越绩效体系应用工作的认识和重视。同时，通过相关书籍学习及理论知识测试等形式保障卓越绩效体系应用的实效性。
3.1.2成立组织机构，搭建工作体系
地市公司在省公司的指导下，成立了以运监中心为主，各专业部门配合推进的整体工作机制。地市分别成立了以分管领导为组长，各专业部门主任为成员的领导小组，统筹工作安排。运监中心作为主推部门，成立了卓越绩效专业工作小组落实具体工作，并派专人入驻省公司企协分会学习卓越绩效体系应用工作实践。同时，地市公司各专业部门建立专门联络人机制，部门联络员一方面负责各专业部门的卓越绩效工作协调推进，另一方面作为卓越绩效评价师候选人员，需不断参与卓越绩效相关培训和专业知识学习，提高自身卓越绩效专业知识，指导部门评价工作开展。
地市公司有效利用腾讯通、邮箱等交流媒介，建立卓越绩效工作群，及时传达工作任务，汇报工作进度，管控工作效果。公司内部通过定期和不定期的讨论会进行工作部署，探讨遇到的问题，提出改进方案。根据各专业部门工作开展情况，进行及时通报和工作反馈。同时，地市公司每周通过周报形式向省公司汇报周工作情况，展现上阶段主要工作内容，明确下阶段重点工作安排，说明工作中的问题及解决方案，需要省公司协助工作等。三家地市公司运监中心联络人员不定期到省公司企协分会汇报工作进展，学习工作方法。
地市公司在卓越绩效体系应用工作推进中，更是有效利用外部专家资源，通过邀请外部专家点对点指导工作开展，解决工作难题，有效推动卓越绩效工作进展。每阶段具体工作开展前，邀请外部专家进行具体阶段工作培训，辅导专业部门工作的同时，进一步指导和培养评价师队伍。
3.1.3开展省公司对地市公司综合评价工作
在地市公司自评价阶段工作基本完成后，省公司企协组织专业部门人员组成评价小组，采取现场评审与远程评审相结合的形式对地市公司自评价阶段的工作进行客观评价。
3.2实施的效果
3.2.1为网省公司评价地市公司卓越绩效体系应用成果提供一套评价机制
本套方法论创新性地提出peSa综合评价指数体系用于网省公司对地市公司卓越绩效体系应用情况的系统评价。peSa综合评价指数旨在从过程应用情况、应用结果成效及体系应用过程中的创新性举措三个维度为地市卓越绩效体系应用成效提供评价标准。该评价体系一方面有机融入卓越绩效体系建设工作的过程和结果应用，形成整体有效动态管控，另一方面将省公司对地市公司工作的指导和督查融入指标设计，进一步加强地市公司与网省公司工作纵向承接和横向贯通。
3.2.2为地市公司应用卓越绩效体系提供一套完善的实践指南和理论支撑
基于peSa综合评价指数的地市公司卓越绩效推进方法论的核心思想就是为地市公司卓越绩效体系应用提供一套完善的方法指引，该套方法论从前期的思想导入、组织架构搭建，到应用过程中组织机制、管控机制、协调机制、人才队伍建设，到应用成果的评价机制，都进行了循序渐进地详细介绍。此套方法论源于新疆公司及其试点地市公司卓越绩效体系应用过程实践，并在具体实践中不断改良提升，旨在为后期电力公司应用卓越绩效体系提供普适性指А
3.2.3将卓越管理理念融入公司企业文化，形成全员参与的文化氛围
卓越绩效模式是一项系统工程，需要公司上下所有专业及员工的参与，共同通过自我诊断，发现问题，改进提升，提高公司整体管理水平和效益。经过不断地理论宣贯和方法培训，一次次思想碰撞和应用摸索，公司员工已逐步将追求卓越管理的理念融入日常工作中，通过回顾和审视以往工作情况，提出改进提升方案，追求更加卓越的管理成效。
3.2.4形成一批具有卓越绩效专业理论知识的人才队伍
在卓越绩效体系应用的实践中，通过专业理论学习与具体实践结合，从网省公司到地市公司各专业部门逐步培养出一批熟练掌握卓越绩效管理理念的评价师人才。卓越绩效评价师一方面为以后卓越绩效体系推广应用提供指导和支撑，同时也将为体系应用的情况做出评价和监察；另一方面也为公司进一步培养后续评价师队伍，为公司持续追求卓越管理提供支撑力量。
3.2.5有利于将卓越绩效评价体系与其他管理改进体系相融合，共同推动公司管理水平提升
卓越绩效评价体系是建立在国网“三集五大”、“五位一体”等管理体系基础之上的，是对“三集五大”、“五位一体”等前期管理成果的有效评价和反映。该体系的评价标准更是有效融合了绩效指标体系和对标管理体系，对公司整体管理水平进行综合评价。因而，卓越绩效体系改进提升项目成果可有效与公司专业管理提升项目相结合，共同推动公司管理水平提升。
作者单位
公司管理绩效制度篇8
面对竞争日益激烈的市场环境，公司绩效管理对提高整个公司人力资源素质有着重要的作用，影响着企业战略目标实现的质量。有效的绩效管理对企业竞争力的增强起着至关重要的作用。它的功能是人力资源管理的现代化体现。
1.管理功能。通过绩效考核的方式对企业各层人员的能力进行考察，促进公司各阶层的沟通交流和互相学习，再以考核结果进行相应的奖惩、升职加薪等。
2.激励功能。通过一定的奖惩制度可以使员工认识自身不足，提高工作积极性，努力完成各项指标任务。
3.导向功能。通过管理标准来体现出公司对员工的期望值，并作为指引员工发展的方向与各项考核相对应。
4.学习功能。通过考核促使员工主动学习进步，最终达到效率和能力的提升。
5.监控功能。对员工的工作绩效进行考评和反馈，时刻监控员工的业绩和效率，可以根据情况调整修改措施。
二、公司绩效考核现状
1.与公司战略目标不统一。绩效管理以提高公司整体效益和市场竞争力为目的，是公司制定战略目标的最终目的，必须要与公司的战略目标相统一。就目前情况来看，公司往往以各单位的情况来提出绩效管理的目标与措施，没有统一的管理标准，当各单位部门的绩效管理很成功时并不能代表公司整体绩效的成功。
2.认识欠缺。绩效管理的理念是考核员工各项指标，通过信息反馈来培训或加强对员工的能力的提升。往往公司只做到了前者，并没有针对反馈上来的信息进行分析以及采取相应措施改善，只是单纯地将绩效管理当作一种奖惩制度，没有后续工作。
3.方法失误。公司在选择绩效管理办法时没有根据实际情况，而是将别人的经验照搬进自己公司，很难达到管理实效。
4.考评指标不合理。绩效管理中绩效考评是一项重点，而考评指标的合理性决定了绩效考核的合理性。绩效考核往往存在选取不合理、各项占比不合理的问题，严重缺乏实际性和可操作性，实施难度大，容易形成负面影响。5.不够透明。绩效管理各个环节和参与者是紧密联系的，是科学系统的管理办法。某一项环节出现问题会直接影响管理结果，如在实行绩效管理办法过程中不够公开透明，导致管理结果失真，失去员工信任。
三、对公司绩效管理的建议
1.建立长远的战略目标。从长远的战略目标来实行绩效管理工作。绩效管理并不是单纯的考核员工已完成的工作，应该通过考核信息来分析员工整体状况，从长远的发展目标来看待考评结果分析，寻找更好的管理办法契合公司整体的发展战略。
2.建立企业文化。企业文化对一个企业来说是一种核心价值观，是一种无形的推力。建立一个优秀的、高效的企业文化可以无形中推动员工的价值观和行为向公司发展靠拢，再结合绩效管理工作，使公司的管理得心应手。
3.绩效面谈。绩效管理中还有一个重要组成部分，绩效面谈。主要是以上级与下级讨论工作业绩的形式，这种面谈的方式可以加强领导对员工的全面了解，改善双方关系，通过循序渐进的引导可以帮助员工发现并解决问题，鼓励员工继续发展。
4.完善绩效管理机制。提高个人和公司的整体绩效是绩效管理的最终目的，在管理过程中一定要注意绩效管理对员工鼓励引导的作用，通过各环节的循序渐进，引导员工提升个人能力以促进公司整体效益的提高。这需要一个完善的绩效管理机制，形成有效的管理动力引导机制。
5.提升绩效管理的透明度。绩效管理工作需要全员配合，提升绩效管理公开度、透明度相当重要。提升绩效管理的透明度，在绩效管理工作开展时就不会因为员工对绩效管理的不信任而增加难度。
6.保障绩效管理工作的开展。提高绩效管理体系的可操作性和实效性，既要获得公司高层的信任又要俘获员工的心，要采取必要措施来争取领导的信任，得到财力、物力、人力支持，并且得到员工支持，使员工积极配合工作。这就是所谓的“抓两头，吃中间”的发展策略。
四、结语
公司管理绩效制度篇9
论文摘要:结合开滦唐山矿业公司开采133年的实际，阐述了公司绩效管理概况以及改进的思路。文章重点论述绩效管理的意义，推行绩效管理的方法、运作方式，对老企业振兴，提高效益具有推广意义。
在推行人本管理的今天，企业管理尤其是国有企业管理重点已转移到调动员工生产积极性、发挥主观能动性、不断提升企业绩效上来，以促进企业实现快速发展。而绩效管理就是解决这一类问题的，随着绩效管理理论进一步成熟，绩效管理在各行各业的普及应用已成为发展趋势。因此，本文对煤矿企业如何完善绩效管理进行初步探讨。
1、绩效管理的定义
绩效提高的是组织成员行为的改变，也就是说，要建立学习型组织，形成有利于调动员工积极性、发挥主观能动性、进行团队合作的组织文化和工作氛围。绩效管理就是要对管理员工的绩效形成系统。此系统的运作将直接涉及到绩效管理的发展和奖惩。由于本文探讨的是百年老矿企业绩效管理，企业内有区科等多种部门，固定义为:绩效管理是指通过对企业的经营目标进行分解，设定各部门各单位乃至班组和个人各管理层次的绩效目标，对各管理层次的绩效进行沟通、反馈、考评，将实现个人、单位目标与实现企业目标有机结合，从而提高企业整体绩效，促进员工发展和增强企业竞争力的系统管理过程。
2、绩效管理概况
开滦唐山矿业分公司是一个有129年历史的老矿，从建国初期的计划经济管理体制，到现代企业制度下实行科学化管理实践，企业管理已有一定基础并取得了一定成就。但是，该公司仍旧存在效率低下、员工生产积极性低等问题，为解决这些问题，公司推行了绩效管理，下面把绩效管理应用情况介绍如下。
2.1绩效管理的工作体系公司绩效管理工作体系由绩效管理的制度体系、组织体系和指标体系三个子体系组成。
制度体系由一系列与绩效管理相关的管理制度、考核办法与职责标准构成，包括:(唐山矿业分公司机关员工与基层管技人员绩效考核办法》、《唐山矿业分公司绩效考核实施细则》以及配套考核办法。
组织体系由三级构成，一级是公司绩效考核领导小组，下设办公室(设在经管部)，公司绩效考核领导小组为公司绩效考核的最高决策机构，负责公司绩效考核的组织领导及年度绩效指标的确定。二级是各考核职能部门，负责安全、生产、成本、利润、煤质、设备等分项指标的月份考核。三是各区科单位，负责本单位内部绩效计划确定和组织考核。
指标体系分为三个层次，第一层次是绩效考核领导小组确定的公司年度经济指标分解方案，是根据上级公司下达的预算指标，将公司年度经营目标分解下达到各主管职能部门和单位;第二个层次是经主管职能部门研究制定和公司考核办公室审核确认的年度经济指标二次分解明细，是将各主要经济指标进行二次分解到月份、到区科的各项绩效计划指标;第三个层次是各区科单位将月份计划指标分解到班组、岗位，到每天、每班的工作任务。
2.2绩效管理工作体系的运行原则按照科学性、规范性、实用性和可操作性的要求，唐山矿业分公司绩效管理工作体系的运行遵循了内容全面、制度规范、量化考核、简便实用的原则。
2.2.1内容全面就是综合全面考核企业绩效，将反映企业经营效益的各种因素纳入考核范围，并据此设计指标体系。唐山矿业分公司绩效考核内容分为综合指标和专项指标两部分。综合指标为:企业利润、吨煤综合成本、安全指标、原煤产量、原煤灰分、精煤产量、精煤回收率等，专项指标为部门职责及其他各项生产投入与管理的指标、费用等。
2.2.2制度规范就是公司已形成了一套绩效管理的工作制度、考核标准，从指标确定到考核实施、结果反馈都实现了制度化。
2.2.3量化考核是以绩效管理的指标体系为基础，制定了统一的考核标准，所有考核内容都实现量化、标准化，并视具体实际按规定程序，适时对量化标准进行调整完善。
2.2.4简便实用就是指标数据及信息获取上，由各主管职能部门分别提供，并由财务部审核确认。在考核操作上，由各考核职能部门归口考核，考核办公室统一汇总公司绩效考核领导小组主要成员集中审核，实现了简便、实用、准确、高效。
2.3绩效管理系统的操作流程唐山矿业分公司绩效管理流程，包括4个环节，即绩效目标与计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈。
2.3.1企业战略规划、经营目标、部门职责是绩效管理的基础，也是整个绩效管理过程的输入。经营目标是企业战略规划的细化和具体落实，经营目标分解到部门和个人，建立企业的关键业绩指标体系，企业经营目标的实现由关键业绩指标的完成来体现。
2.3.2各绩效责任主体为完成企业分解下来的经营目标，必须根据部门职责制定绩效计划与考核标准，形成各级责任主体的绩效目标，便于绩效管理的实施。
2.3.3绩效实施与管理是指责任主体根据制定的绩效计划开展工作，努力实现绩效目标的过程。在实施期间，需要考核主管部门与责任主体进行不定期的沟通、反馈，共同改进。
2.3.4绩效考核是绩效管理的重要环节，是对责任主体在考核期间绩效目标的完成情况进行考核的过程。通过绩效考核，找出不足，为下一考核期间的绩效改进提供指导。
2.3.5绩效反馈是根据考核结果与责任主体就本次绩效计划开展情况进行正式的回顾和沟通、分析问题、制定改进计划的过程。
2.3.6绩效考核结果的应用是整个绩效管理过程的输出，以实现改进绩效、员工发展、薪酬调整等多项管理目标。
3、实施绩效管理的目的
3.1有利于强化目标管理，提高企业科学化管理水平通过绩效目标的设定下达与绩效计划的执行，使员工个人目标、区科单位目标与企业战略目标高度一致，把这些目标作为企业经营、考核和奖励的标准，促进企业科学化管理水平的提升。
3.2有利于正确引导区科管理行为，健全激励与约束机制通过制定明确而可行的目标，把员工绩效、区科绩效与收入直接挂钩，增强对区科考核激励的针对性，进一步激发员工的工作热情。
3.3有利于工作绩效的持续改进，促进企业整体绩效的提高通过对区科单位和员工绩效目标的管理与考核，企业有效了解到各目标的达成情况，发现阻碍目标达成的原因，进而不断改进管理，实现工作绩效的持续改进和企业整体绩效的稳步提高。
3.4有利于提高基层管理者沟通技巧、管理技能基层管理者，主要是指各基层单位的班组长，他们是与员工直接接触的管理层，也是对员工个人绩效的直接管理者，其管理水平的高低，会直接影响员工个人的绩效水平。因此，优秀的基层管理人员，是达成组织绩效目标的有力保证。
4、公司绩效管理工作改进的基本思路
4.1公司、区科、员工三级各尽其职、达成共识公司层面要进一步夯实管理基础，加快建立现代企业制度，加强各考核职能部门的协调运作，提高职能部门绩效管理沟通能力;各区科单位要以公司战略目标和整体绩效作为其基层管理工作的出发点和落脚点，不断提高执行力;每名员工要增强岗位责任意识，以积极参与的态度落实岗位标准、履行岗位责任，并对工作中存在的问题与上级管理者做到沟通及时，以保证完成本职绩效目标。
4.2增强绩效指标计划的成效性和可执行性绩效目标的落实，需要一个比较清晰明确的绩效计划，绩效计划既要顾全大局又要符合实际，以保证绩效计划的成效性和可执行性。公司绩效指标要力求闭合，使用先进技术进行科学的指标测算，切合实际客观分析，保证每项下达指标的合理性、可执行性。
4.3注重与责任主体的沟通，保证绩效管理有效运行绩效沟通贯穿于绩效管理全过程的始终。制定绩效计划阶段，需要相关人员对企业的年度目标，以及绩效指标的衡量标准、数据传输收集方式、考核周期及激励机制等内容进行充分沟通。绩效实施与管理阶段，管理者与被管理者之间就工作中出现的各类问题，要进行有效沟通，被管理者要做到及时反馈，管理者要积极指导，以保证绩效计划实施过程环节不出差错。绩效考核阶段，考核主管部门与责任主体就所考核期间内的绩效状况进行充分沟通，要注意沟通的时效和规范性。绩效改进阶段，考核主管部门和责任主体要进行充分沟通，分析导致绩效差距产生的原因，分别制定相应的绩效改进计划。各绩效指标考核主管部门要认识到，在通过绩效考核手段实现绩效改进目标的理念下，绩效沟通的规范和加强显得尤为重要。
公司管理绩效制度篇10
[关键词]创业板；公司治理结构；公司绩效
一、研究假设
1.股权结构与公司绩效
公司第一大股东或者控股股东持股比例过大，可能会导致大股东和公司的经营管理者合谋，出现掠夺行为，使得公司的经营偏向追求大股东利益最大化，而不是全体股东利益的最大化。创业板上市公司大多由家族企业改制而来的，股权高度集中，容易在公司内部形成个人独裁，难以形成有效的内部制约机制。本文采用赫芬达尔指数(Herfindahlindex)来考察股权集中度，即前十大股东持股比例的平方和。大股东的持股比例增加虽然在一定程度上有利于公司绩效的实现，但是当大股东处于绝对控股地位，没有可以与之相抗衡的股东时，控股大股东容易通过关联交易对小股东产生利益侵害。因此，本文又引入了第一大股东持股比例与第二到第五大股东持股比例之和的比值作为衡量股权制衡度的指标。高岚（2008）股东大会虽然经常仅是具备了一定的形式意义，但股东大会还是具有一定的公司治理功能。可以将股东大会定位于具有一定公司治理功能的投资者保护机会，对于发展中的我国公司法学具有较大的理论参考价值。因此，本文假设：
H1：第一大股东持股比例与公司绩效可能呈现负相关关系
H2：股权集中度与公司绩效呈负相关关系
H3：股权制衡度与公司绩效呈负相关关系
H4：股东大会会议次数与公司绩效呈正相关关系
2.董事会与公司绩效
创业板上市公司处于初创时期，董事会结构还不太完善，董事会规模的扩大有利于具有不同专业技能、管理知识的各董事之间相互协助，协调各方利益，集思广益，做出更科学合理的决策。独立董事是独立于公司股东且不在公司内部任职，并与公司或公司经营管理者没有重要的业务联系或专业关系，增加独立董事的比例，有利于形成具有影响决策的力量，提高独立董事战略参与董事会的程度。依据委托理论，董事长和总经理两职合一会损害公司的独立性，削弱董事会的控制能力和对经理层的监督效果，尤其是，如果总经理通过他所掌握的权利影响董事会的机构，影响董事会的会议议程、控制信息流和影响公司战略发展时，将会对公司绩效产生不利影响。创业板上市公司中普遍存在着家族治理的模式，董事会中家族成员比例过高，不利于董事会做出合理科学的决策，增加企业的决策风险。因此引入家族成员占董事会比例这一指标，来考察其与公司绩效之间的关系。董事会的执行强度用年度内董事会会议次数来衡量，鉴于创业板属于刚刚设立的新兴板块市场，本文认为创业板上市公司提高董事会的执行强度，有利于促进董事会的治理效率，提高公司绩效。据此，本文假设：
H5：董事会规模与公司绩效呈正相关关系
H6：独立董事比例与公司绩效呈正相关关系
H7：领导权结构（两职合一）与公司绩效呈负相关关系
H8：家族成员占董事会比例与公司绩效呈负相关关系
H9：董事会执行强度与公司绩效呈正相关关系
3.高级管理人员激励与公司绩效
公司对高级管理人员的激励机制一般通过高级管理人员持股和高级管理人员薪酬来表示。高管持股使高管人员的利益与公司绩效更紧密的联系起来，增强高管人员的责任感和提高公司绩效的积极性。同时高管持股还有助于调节管理层和股东利益之间的冲突，减少成本。高管人员薪酬是公司对高级管理人员最直接有效的激励手段，薪酬越高，高管人员越有动力、越愿意为公司效力，提高公司绩效。因此，本文假设：
H10：高级管理人员持股比例与公司绩效呈正相关关系
H11：高级管理人员薪酬与公司绩效呈正相关关系
4.监事会规模与公司绩效
监事会的设立目的是为了保证公司正常有规则的进行经营，保证公司决策正确和领导层正确执行公务，防止，危机公司、股东和第三人的利益。由于监事会与董事会并立，对董事会、总经理、高管人员行使独立的监督权，并且董事会中游不低于三分之一的职工代表比例，可以较全面的顾及整个公司的利益，有利于提高公司绩效。因此，本文假设：
H12：监事会规模与公司绩效呈正相关关系
5.董事长个人特征与公司绩效
本文主要通过考察董事长受教育背景（是否研究生以上学历）和董事长年龄两项指标来研究董事长个人特征与公司绩效之间的关系。由于创业板设立的目的之一就是为高科技企业提供融资渠道，创业板上市公司普通具有高科技含量和高成长性的特点，这些高科技的行业知识更新速度和工作节奏都较快行业竞争压力也较大，因此一般认为具有较高的学历有利于较快的接受新知识、学习新事物、做出科学合理的决策。而董事长的年龄层如果过大，则相对于这种高强度的工作节奏和竞争压力可能会产生不适感，不利于企业日常的经营管理。因此，本文假设：
H13：董事长学历与公司绩效呈正相关关系
H14：董事长年龄与公司绩效呈负相关关系
二、研究方法
1.省略info.省略/newmarket/index.html）。
2.变量选取
各个变量的选取、符号及定义见表1
3.数据分析
实证分析采用多元线性回归的分析方法，数据处理通过eXCeL和SpSS20.0软件完成。
4.模型构建
为了研究创业板上市公司治理结构的综合作用，本文根据研究假设构建了多元线性回归方程：
Roe＝a+b1top+b2HeR+b3K+b4Gn+c1BSS+c2inD+c
3R+c4Fam+c5Bn+d1Sem+d2SaL+e1pSS+f1eDU+f2aGe+g
1SiZ+g2GRo+g3DeB+h
Roa＝a+b1top+b2HeR+b3K+b4Gn+c1BSS+c2inD+c
3R+c4Fam+c5Bn+d1Sem+d2SaL+e1pSS+f1eDU+f2aGe+g
1SiZ+g2GRo+g3DeB+h
其中，各变量定义解释如前表所示，a为截距项，h为随机扰动项。
三、实证结果及分析
1.各变量间的相关性分析
在考虑控制变量SiZe、GRo、DeB影响因素情况下，运用SpSS20.0对解释变量与被解释变量进行偏相关回归分析，结果见表2：
第一大持股比例（top）与Roe、Roa均呈正相关关系，这与文中假设H1不一致，可能是创业板上市公司大多为中小型民营企业，一般由自然人控制，所以第一大股东控股比例越高，股东利益与公司利益越密切，其激励和监督作用越强，有利于提高股东和管理层的积极性，从而提供公司的经营绩效。
领导权结构（R）与Roe呈负相关关系，与Roa均呈现正相关关系，与前文假设H7有一定出入。可能是如果董事长兼任总经理，一方面难免会削弱董事会的控制力，对经理层的监督机制也将形同虚设，不利于公司效益的提高。一方面说明可以提高决策效率，缩短信息传递时间，有利于管理层之间的沟通。
董事会执行强度（Bn）与Roe、Roa均呈现负相关关系，与前文假设H9不一致，可能是创业板上市公司董事会会议并没有提高董事会执行强度，形成切实可行的执行方案，会议决议精神并未得到真正落实。
其他各项指标与Roe、Roa的相关关系均与假设一致。
2.多元线性回归结果分析
运用SpSS20.0对解释变量与被解释变量进行线性相关回归分析，分别取因变量Roe和Roa，采取进入法分别构建模型1和模型2进行回归分析，得出表3所示相关关系系数矩阵。
从“系数a”表中可以看出，多元线性回归方程应该为：
Roe=0.059+0.224*top-0.519*HeR-0.01*K+0.004*Gn
+0.004*BSS+0.096*inD-0.001*R-0.017*Fam+0.00*Bn+0.0
08*Sem+8.755*SaL+0.004*paSS+0.010*eDU+0.00*aGe+2.4
7*SiZe+0.064*GRo+0.162*DeB
Roa=0.067+0.098*top-0.318*HeR-0.011*K+0.005*Gn
+0.004*BSS+0.020*inD+0.00*R-0.017*Fam-0.001*Bn+0.00
7*Sem+3.165*SaL+0.003*paSS+0.006*eDU-2.48*aGe+5.24
*SiZe+0.072*GRo+0.07*DeB
由于ViF越大多重共线性越强，当ViF大于等于10时，说明存在严重的多重共线性，从上述“系数a”表中可以看出两个模型中解释变量的ViF最大值为9.945（9.945
从上述两个回归模型结果看，只有top、HeR、K、BSS以及三个控制变量SiZe、GRo、DeB与公司经营绩效之间呈现出显著性相关关系，其余解释变量Sig值均大于临界值0.05，均与Roe、Roa无显著性相关关系。
四、结论与建议
通过对创业板上市公司治理机构与公司绩效之间的线性回归分析，结合创业板上市公司的自身的特点及现阶段创业板上市公司所处的经济环境，可以得到主要结论如下：
1.在影响创业板上市公司绩效的因素中，股权结构变量是影响公司绩效的关键因素，线性回归方程的显著性解释变量中有3个是股权结构变量指标，间接说明股权结构的变化对公司绩效有比较显著的影响。
2.创业板上市公司董事会、监事会作用机制与公司绩效之间相关关系较弱，说明董事会、监事会作用在创业板上市公司中没有得到发挥，可能因为创业板上市公司多为中小型企业，实际控制人多为自然人、家族个人，对董事会、监事会职责不够重视，没有形成有效的董事会制度。
3.高管激励与公司绩效之间不存在显著相关关系，可能由于我国大部分创业板上市公司并没有对高层实施股权激励；即使公司已经开始实施股权激励，由于激励效果的滞后性，收集的数据样本还没体现出来。
4.董事长个人特征与公司绩效直接不存在显著关系，说明董事长个人的教育背景以及年龄都不是制约公司绩效提供的瓶颈，关键是在公司经营过程中的有完善的治理结构。
纵观整个实证分析结果，由于创业板上市公司推出时间短，面临环境的复杂性与不确定性，需要切实完善公司治理结构，才能确保公司的可持续性发展，而构建股权制衡机制是完善公司治理结构的关键环节，同时还要健全董事会决策体系，发挥监事会的独立监督权，引入合理的高管人员激励方式，充分调动高层管理人员的能动性。此外，发展企业文化，形成企业精神，严格信息披露等都有利于公司治理机构的合理化，达到提高公司绩效的目的。
参考文献：
[1]李艳琴.我国首批创业板上市公司的分析.科学之友,2010(8)
[2]刘锦红.中国民营企业公司治理与公司绩效的实证分析.软科学,2009(5)
[3]王会娟,王生年.新疆上市公司治理结构与绩效的相关性研究.价值工程,2008(6)
[4]杨水利,杨万里.上市公司股权集中程度与公司治理绩效关系的实证研究.运筹与管理,2008(4)