公司运作管理制度篇1
一、基本情况
（一）航运公司概况
我局辖区现有航运公司43家，管理船舶464艘。其中体系公司11家，管理船舶68艘，非体系公司32家，管理船舶396艘。
辖区航运公司特点：（1）公司多，规模小（平均总吨9072/家）；（2）内河多，沿海少（涉及沿海船舶管理的公司有8家，管理沿海运输船27艘，占比5.8%）；（3）挂靠（隐性）多，管理少；（4）意识弱，水平低。
（二）审核员队伍概况
我局现有审核员22人，其中主任审核员6人，普通审核员10人，实习审核员6人。
（三）主要业务数据
去年，共受理了12家次公司、37艘船舶的审核申请。完成了航运公司安全管理体系年度审核10家次、临时审核1家次、初次审核1家次、跟踪审核1家次；完成了船舶审核40艘次，其中初次审核7艘次、中间审核19艘次、临时审核10艘次、换证审核4艘次，完成委托审核1艘次。共发放航运公司符合证明2张，符合证明年度签注10张，船舶安全管理证书21张。
辖区注册的43家航运公司全部纳入海事日常安全监管，去年计划检查航运公司72家次，完成监督检查航运公司82家次，监督检查完成率113%；检查发现问题215个（平均问题数2.6个），纠正问题215个；完成航运公司管理评价41家次，平均得分83.9；约谈公司89家次，送达安全管理建议书79份。
二、主要做法
（一）从长理顺审核发证管理机制，强化体系运行
部海事局于2015年10月印发了《关于做好航运公司安全管理体系审核发证工作的通知》，对航运公司安全管理体系审核发证工作模式作了重大改变。面对困难，我局结合辖区实际，想方设法予以严格执行。一是重建审核发证业务流程。严格按照《航运公司安全管理体系审核发证程序》要求，制定X海事局航运公司安全管理体系审核业务流程，理顺审核发证工作，规范审核发证行为，提高审核发证工作质量。二是合理制定审核工作计划。面对安排审核员难的问题，我局把每年度航运公司审核计划细化到月，每月审核任务落实到具体的审核员，在每年12月制定下年度每月详细的审核计划，有效解决了审核员本职工作与审核工作之间的冲突，推进体系审核工作顺利有序开展。三是严把体系审核关。要求审核员继续发扬X海事认真、严谨、负责的安全管理体系审核工作传统，杜绝走过场，同时针对审核中发现的不符合情况，主动给予公司、船方指导并及时安排整改验证，保证体系有效运行，保障船舶营运安全。四是加强廉政风险防控。为了不折不扣地执行部海事局《关于做好航运公司安全管理体系审核发证工作的通知》要求，我局把航运公司安全管理体系审核工作定位为集中办公，按照上级有关差旅费管理规定要求，在制定《X海事局差旅费管理办法》时，就对体系审核过程中审核员交通、住宿、伙食补助等问题予以考虑解决，做好审核员的后勤保障工作。我局在下达《审核方案》时，继续延续以前的做法，给审核组长下达《廉政提醒》，由审核组长在召开审核组第一次会议时向审核员强调审核期间的廉政纪律，坚决杜绝向公司吃、拿、卡、要，坚决从源头防控廉政风险。
（二）从严开展公司日常监督检查，强化过程管控
一是帮助公司建立完善安全管理制度。借鉴体系公司管理经验，编制公司安全管理制度样板，帮助非体系公司建立健全公司安全管理制度，促进公司加强对所属船舶、船员的岸基支持、动态管控和技术指导，保障船舶航行、停泊、作业安全。二是开展分级分类监管。我局每年至少组织开展一次航运公司安全管理评价与分类，从公司管理制度、岸基管理活动、船舶管理活动和管理效果等角度对各公司的安全管理状况进行评价，根据评价结果将公司分为不同等级类别，确定不同的日常监督检查频次（一类航运公司：管理评价综合得分为70分及以上的，每年至少检查一次；二类航运公司：管理评价综合得分为50——69分的每半年至少检查一次；三类航运公司：管理评价综合得分为49分及以下的，每季度至少检查一次），以此作为评价后对公司监督检查计划制订的重要依据。三是集中监督检查行动与日常监督检查相结合。除了严格按照年度计划开展航运公司日常监督检查外，每年结合“安全生产月”活动和其它专项工作开展，组织开展航运公司安全管理集中监督检查行动，加强安全隐患排查整改，进一步促进航运公司经营管理者增强主体责任意识和提高管理水平，并以此增加基层海事处监管人员的业务交流，提高业务水平。
（三）从实开展公司安全管理约谈，强化风险预控
近年来，我局除了严格按照水上安全管理约谈规定要求，针对航运公司管理船舶发生较大及以上水上交通事故、污染事故和航运公司安全管理存在严重问题，不断加大事后安全管理约谈，还根据辖区安全形势、季节性安全以及一些苗头性安全问题，开展事前安全管理约谈，强化航运公司安全与防污染管理风险预控。
仅在去年，就开展了三批共89家次航运公司最高管理层和指定人员（或安全主管）参加的集中安全管理约谈。在集中约谈会上，一是开展警示教育。向航运公司通报一段时间以来的水上交通事故典型案例、常见水上交通违法行为和船舶被滞留典型案例，通过反面教材对航运公司负责人和安全管理人员进行警示教育，杜绝麻痹思想，增强安全意识。二是督促开展隐患排查与整改。督促公司做到举一反三，把别人的事故当作自己的事故来总结经验、吸取教训，切实强化安全意识，落实安全生产主体责任，加强隐患排查和问题整改，落实各项安全防范措施。三是开展公司安全管理问题分析整改。分析辖区航运公司安全与防污染管理现状，逐一指出安全管理存在的突出问题，要求航运公司立行立改，切实提升公司安全管理水平，加强对船舶的岸基支持和监督检查。
（四）从紧开展公司有关专项行动，强化问题整治
一是开展航运市场秩序进行专项治理。突出重点核查航运公司经营资质条件，解决经营资质不达标、整改不到位、管理人员配备不足问题；重点核查违规挂靠和委托经营，解决虚假挂靠和挂而不靠乱象；重点核查船舶违法违规行为，解决船员配备不足、人证不符、船舶超载、违规收费情况。通过专项治理，建立了安全、有序的航运市场秩序。二是全面开展中小型船舶安全管理专项治理行动。通过春节前的前期准备阶段的部署，我局已全面启动中小型船舶安全管理专项治理行动，目前，各航运公司及所属船舶、船员正按照我局制定的公司、船舶、船员自查自纠表开展自查自纠工作，力争把隐患和问题消除在自查自纠阶段。接下来，我局将继续贯彻落实专项整治行动各阶段的工作安排和要求，跟踪检查公司自查自纠情况，全力开展重点检查，强化工作落实，争取做出成效，最终达到减少水上交通事故、营造安全有序的水上交通环境、服务航运业安全健康发展的目的。
（五）从深开展工作分析成果运用，强化企业帮扶
一是开展船舶安检工作分析。定期对辖区公司所属船舶安检情况进行统计分析，包括船舶安检缺陷数按缺陷种类分布情况、船舶安检艘次按公司分布情况、船舶平均单船缺陷按公司分布情况等，通过大数据评估船舶安全状况，分析航运公司的安全管理深层次问题。二是开展安全管理问题分析。分析辖区航运公司安全管理制度建立及执行、管理岗位及人员配备、管理人员素质及管理水平等方面存在的问题，为航运公司改进安全管理，提高安全管理水平提供针对性指导。三是开展工作分析成果运用。对部分船舶缺陷较大、管理水平较低的航运公司进行安全管理约谈，全力为航运企业提供专业支持，及时解决问题航运企业在日常运营和安全管理方面遇到的难题，构建共建共赢共享的安全命运共同体。
三、今年主要工作
尽管近年来我们各级海事管理机构都想了很多办法，花了很大力气，辖区航运公司安全管理状况得到了逐步改善，但航运公司安全管理的问题是历史问题、系统问题，有些问题还是不同程度地顽固存在着，航运企业主体责任的落实还是不尽人意，特别是中小型航运企业。X局长在2018年春节节后机关干部大会上吹响了“大作为、大发展、大改革、大创新、大改变”号角。号角声声，催人奋进，我局将乘势而上，矢志奋斗，以新时代中国特色社会主义思想为指导，深入学习贯彻党的精神，牢固树立安全发展理念，弘扬生命至上、安全第一的思想，继续按照“严格监管、规范标准、主动服务、共建安全”的工作思路，以开展中小型船舶安全管理专项行动为抓手和突破口，不断强化航运企业安全生产主体责任落实，坚决遏制重特大事故发生，保障水上交通和人民生命财产安全。主要工作如下：
（一）结合辖区实际，制定2018年X海事局中小型船舶安全管理专项整治行动实施方案，并通过分类分批召开航运公司集中约谈会、召开基层海事处部署会，部署公司、船舶、船员自查自纠和重点检查工作。（已完成）
（二）按照上级局《航运公司定点联系人制度（试行）》要求，全面开展航运公司定点联系工作。
（三）继续开展航运公司安全管理评价，对航运公司实行分类监管。
（四）继续坚持集中监督检查与日常监督检查相结合，加大航运公司现场监督检查力度（每季度不少于一次）。
（五）针对所管理的船舶多次发生事故险情、被处罚、被滞留和安全管理存在较大问题的航运公司，不断加强安全管理约谈。
（六）加强业务培训，对内举办一期航运公司安全监管业务现场实操培训，对外举办一期航运公司安全管理体系运行管理业务培训。
（七）定期开展航运公司安全管理体系审核发证管理和日常监督检查业务自查，并适时开展“基层行”督导活动和组织海事处抽查重点航运公司及其所属船舶、船员，督促落实专项行动要求。
（八）分阶段对专项整治行动进行总结，并将典型经验和有效措施进行归纳和提炼，建立健全有针对性的船舶安全管理制度，不断完善水上交通安全长效管理机制，巩固专项检查成果。
公司运作管理制度篇2
关键词：煤炭运销集团公司财务控制模式
中图分类号：F275文献标识码：a
文章编号：1004-4914（2011）07-159-02
煤炭运销集团公司是以一个实力雄厚的大型煤炭运销企业为核心，通过产权或契约联结，以产品、技术、资金等为纽带，将多个煤炭运销企业与煤炭开采企业联合，以母子公司为主体的多层次结构、多法人的经济联合体。由于母子公司在法律上各自独立平等的法人地位，使其不可避免地会倾向于谋求自身利益最大化。集团公司的目标是追求整个企业集团的价值最大化，而子公司经营者的目标是子公司的价值和个人效用最大化。当子公司个体利益目标与集团整体利益目标不一致时，就会导致子公司及经营者个体利益最大化取代集团整体利益最大化，即目标逆向选择{1}。因此，煤炭运销集团公司的财务控制目标在于协调各子公司之间的利益冲突，使子公司追求自身利益最大化的过程能够沿着集团战略与整体利益最大化的目标轨迹运行，以最终达到企业集团的资源整合优势。
一、煤炭运销集团公司财务控制中存在的问题
财务控制是指财务人员（部门）通过财务法规、财务制度、财务定额、财务计划目标等对资金运动（或日常财务活动、现金流转）进行指导、组织、督促和约束，确保财务计划（目标）实现的管理活动{2}。煤炭运销集团公司财务控制的范围从单一企业扩展到拥有多个独立企业的企业集团，财务控制的对象也从单一企业的某个部门扩展到集团内部的所有组成部分：集团母公司、下属各子公司及其内部各部门。但由于煤炭运销集团公司建设的不规范，组织结构的不合理，使集团公司内的财务关系不清，在财务控制方面出现了许多问题。
1.财务预算管理薄弱。有许多煤炭运销集团公司尚未建立健全预算管理制度；有的煤炭运销集团公司虽然建立了预算管理制度，但有章不循、随意更改的现象比较普遍，预算控制的作用相对薄弱，预算制度流于形式。另外，许多煤炭运销集团公司预算指标的编制不科学，缺乏严密的计量标准和考核依据，受人为因素干扰严重，难以据此对各项费用、支出加以有效控制，所编制的预算缺乏科学性与现实性，造成财务目标与财务预算目标严重脱节。
2.财务政策缺乏统一性。许多煤炭运销集团公司没有建立统一的财务、会计制度，子公司财务管理与整个集团公司财务管理不协调，各子公司财务会计制度、会计科目的设置以及财务基础数据不统一；由于集团没有制定统一的会计政策，会计核算随意性大，上报的财务报表难以正确反映实际的财务信息。另外，财务报表披露迟缓严重，管理层所需要的财务信息不能及时地传递，难以为煤炭运销集团公司的经营决策提供依据。
3.资金管理散乱，使用效率低下。许多煤炭运销集团公司在资金运作中都存在着一种矛盾的现象，一些子公司在企业生产经营的各个阶段有大量资金闲置并沉淀，无法发挥其应有的作用；而另一些子公司则为筹集所需的小额资金而为难，资金严重短缺。运销集团公司内各子公司之间资金调剂困难，资金使用效率低下，银行贷款额较高，财务费用开支较大。
4.财务考核体系不健全。许多煤炭运销集团公司基本上建立了一套财务考核指标体系，但缺乏必要的监控手段与措施，难以控制考核指标体系设定的指标的合理性、操作手段的规范性、考核过程的严密性与考核结果的正确性。除此之外，考核过程中所运用的技术手段落后与一些不规范的考核操作，都会影响考核结果的准确性，从而失去了建立财务指标考核体系进行集团公司实时财务控制的意义。
二、集团公司财务控制模式
建立集团公司财务控制模式的根本目的，是为了妥善处理集团公司内部各层次之间的财务关系，明确各财务层级的财务权限、责任和利益，其核心问题是如何分配集团公司的财务控制权限，尤其是母子公司之间的财务权利。因此，本文按财务控制权限集中程度的不同，将集团公司财务控制模式分为“集权型”、“分权型”、“混合型”三种模式{3}。
1.集权型财务控制模式。集权型财务控制模式是指集团公司的财务决策权大部分集中于集团母公司，母公司集中控制和管理集团内部的经营和财务，并作出相应的财务决策，各子公司只负责短期财务规划和日常经营管理。在这种模式下，集团公司的相关财务决策由集团公司最高管理层统一决策，有利于规范各成员公司的行动，促使集团公司整体政策目标的贯彻与实施；最大限度地发挥集团公司整体资源整合优势，降低成本，取得规模效益；有利于降低子公司财务风险和经营问题，降低财务风险。但采用这种模式，要求集团公司的最高决策层必须具有极高的素质和能力，能够高效率地汇集各方面详尽的信息资料，否则可能导致主观臆断，以致重大决策错误。由于财务权限的高度集中容易挫伤子公司的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；信息传递时间过长，可能延误决策时机，缺乏灵活性与对市场的应变能力。
2.分权型财务控制模式。分权型财务控制模式是指集团公司的大部分重大决策权集中在子公司，母公司对子公司在财务上充分放权，实行以间接管理方式为主的财务管理方式，并加强自身的信息处理、控制和绩效考评能力，子公司可以根据市场环境和公司情况作出重大财务决策。
在这种模式下，要求对成本目标、利润贡献目标、资本增值均要负责的投资中心下移到集团公司的各个子公司；可以提高市场反应的灵敏性与应变性、调动各成员及各阶层管理者的积极性、创造力等。但管理层次多、管理跨度小、集团的复合优势得不到充分的发挥。
3.混合型财务控制模式。混合型财务控制模式是指集权与分权相结合，也就是将集团公司的财务决策权在母公司与子公司之间适度分配，形成适度分权或适度集权的财务管理结构。
在这种模式下，权力结构中，一般分为最高决策层、中间管理层、基层三个层次。最高决策层有集团公司的财务副总参与，主要职能是对整个集团公司的财务管理活动实行战略性管理，进行财务战略决策、长期发展规划、重要人事安排、盈余分配等工作。集团公司内部财务管理权限配置没有统一的标准，而是因势而异，因时而异，因企业而异。该模式有利于将重大财务决策权集中与一般管理决策权适度分权相结合。
三、集团公司财务控制模式的影响因素
集团公司应采取何种财务控制模式，以扬长避短、实现优势互补，需要考虑以下一些因素：集团公司的发展阶段、集团公司的经营战略、子公司对集团公司战略的影响程度等。
1.集团公司的发展阶段。集团公司所处的发展阶段影响其所选择的财务控制模式。在集团公司发展的初始阶段，集团公司内单个企业的力量较小，市场地位不成熟，强调财权集中和财务控制力是关键，由母公司统一掌握财务权限，统一指挥，促使集团公司运行从无序逐步走向有序；随着集团规模的扩大，管理的成熟，集权型的财务控制模式就不能满足公司在财务控制和经营方式上多样化的需要，适当分权是必要的。
2.集团公司的经营战略。集团公司的经营战略因经营方向和所进入的产业领域不同，可以分为单个产品密集型战略、纵向一体化战略、相关联多元化战略和无关联多元化战略等。当集团公司集中在一个产业发展时，集团内部企业之间的联系很密切，目标单一，采取集权型的财务控制是合适的；在采取无关联多元化战略时，由于各个企业之间的联系并不密切，经营的范围比较广泛，集团公司采取分权型的财务控制更为合适，而纵向一体化战略和相关联多元化战略介于两者之间，可以采取混合型的财务控制模式。
3.子公司对集团公司战略的影响程度。在公司集团化发展过程中，每个子公司在集团公司的战略发展地位是不同的，因此母公司为了保持集团的核心竞争力和扩大核心产业的市场优势，对下属子公司财务控制方式也应采取不同的模式。对于集团公司内有重要影响的子公司，母公司必须保持高度集中的控制权与管理权；而对于那些与集团发展战略、核心能力、核心业务以及可预见的未来发展关系一般、影响不大的子公司，从提高管理效率、发挥各自的积极性以及增强市场竞争的应变能力角度，分权程度应该高一些{3}。
四、煤炭运销集团公司财务控制模式的现实选择
首先，煤炭运销集团公司仍处于发展初期，集团公司制定的集团发展战略尚未得到集团内其他成员企业的认同和贯彻执行，各成员企业在资金配置和市场定位及企业文化等方面也尚未形成合力，没有达到经济规模，完全分权的条件还不成熟。所以，母公司有必要对子公司进行一定程度的集权管理，将涉及子公司发展前景乃至影响整个集团战略目标实现的重大财务事项决策权集中于母公司，将子公司一些日常财务活动管理权下放给子公司，以实现对子公司的财务控制。其次，煤炭运销集团公司采用相关一体化战略，实行原料供应、加工制造和市场销售联合发展，成员企业在产品、技术、市场等方面联系密切。采用集权型财务控制模式有利于集团公司实现产供销三方面的投资和经营一体化，保证集团整体战略的有效实施。第三，煤炭运销集团公司内部的企业仍处于由传统企业向建立现代企业制度转变的时期，尚未真正建立市场经济所要求的公司法人治理结构，存在许多管理混乱的现象{4}。尤其是在财务活动中，由于受企业领导个人意志的影响，财务人员的素质较低，可能出现盲目投资、随意挪用资金和私设小金库等行为。因此，采用权力相对集中的财务控制模式，将子公司的重大财务决策权集中于母公司，由母公司建立并实施有效的内部财务控制制度来规范子公司的财务活动。最后，互联网技术发展为实现煤炭运销集团公司财务控制相对集中管理提供了强有力的技术支持。煤炭运销集团公司内的大多数企业已经实现了会计核算的电算化，集中式的财务管理软件或者网络财务软件正在得到大力推广，这些手段加快了企业间信息传递的速度，而且互联网的利用使得母公司可以较容易地以低成本迅速收集决策所需的子公司的信息，即刻进行信息沟通，即时进行决策{5}。
通过以上的分析，笔者认为当前煤炭运销集团公司应采用集权型的财务控制模式，其中包括保持财务政策的一致性，实施统一的投资政策，统一的投资审批程序，资金统一筹划和调度，财会人员统一管理等。
注释：
{1}欧汝新.集团公司内部财务管理浅析[J].财会研究，2005（1）
{2}翟洪文.企业集团财务控制研究[J].经济师，2005（4）
{3}胡茂华.企业集团母子公司财务管理模式设计[J].会计之友，2005（4）
{4}王旭.论现代企业集团财务控制系统的建设[J].上海经济，2001（2）
{5}傅元略.网络时代的适时财务控制与公司治理[J].南开管理评论，2003（1）
公司运作管理制度篇3
【关键词】集团公司资金集中管理管理模式
一、集团公司的基本概念
1、集团公司的概念
通常情况下，集团公司与企业集团两个概念没有明确的区分。从广义上来看，企业集团的概念上包括集团公司，二者都是多家企业事业单位联合组成的集团组织，企业集团与集团公司的主要差别在于集团公司中的经济主体之间的联合，是母子公司以产权、股权为桥梁联系起来的，母子公司之间存在着控股关系；而企业集团中各公司之间的连接不仅包括产权、股权，还可以由产品、契约、技术、合作等关系联结起来，是具有更为复杂的经济结构关系的经济联合体。本文为明确集团公司的研究主体，将集团公司的概念定义如下：集团公司是通过集团总部对其下属公司主要采用产权或资本为纽带，进行持股或者控股的方式，联结两个或两个以上企业的组织形式，并且这些企业是具有独立法人地位的。
集团公司的迅速发展，也推动了我国社会市场经济的迅猛发展。集团公司作为一个母子公司的体系概念，从资金运作流程的角度来看，主要有筹资、投资、回收以及资金再分配等环节，集团公司的资金管理对其发展来说具有重要的战略意义。由于集团公司组织规模庞大、组织结构也比较复杂，其资金管理也是十分困难的。因此，我国许多大型集团公司都开始实施资金集中管理。
2、集团公司资金集中管理的作用
（1）降低劳动成本，提高生产效率。集团公司通过实行资金集中管理，同时强化集团公司各企业间信息化建设，有利于财务人员节省财务信息收集、处理的时间，减少财务人员的工作量，通过财务管理系统集团公司能够实时共享各个企业的财务信息数据，降低财务信息处理的劳动成本，提高集团公司生产运作效率。
（2）提高公司信贷信用程度。集团公司可以通过资金集中管理加强集团公司的对外信用额度，开设对外统一账户，以集团公司的整体实力提高公司信贷信用等级，获得更高的银行融资，为集团公司和各企业的良好发展提供坚实的资金资本。
（3）有利于内部控制和监督。集团公司实行资金集中管理方式，可以通过集团内部各子公司之间的资金运作，实现资金的安全、合法，保证集团公司的资金运转一直在内部控制和监督范围之内。同时，资金集中管理方式也有利于集团下各企业进行经济业务核算，对各项收支项目及凭证进行合理性、合规性审核和检查，及时发现不符合财务规章制度的收支和凭证，加强各子公司对相关法律法规的认识，从而降低集团公司的经营风险。
二、集团公司资金集中管理的模式探讨
当前我国资金集中管理模式主要分为以下5种，分别为报账中心模式、内部银行模式、结算中心模式、统支统收模式和拨付备用金模式。
1、财务公司模式
财务公司通常是在集体公司发展到一定程度后，由人民银行批准设立的集体公司的财务子公司。财务子公司属于集体公司下属企业，不属于银行机构，但为其集体公司其他成员企业提供部分银行业务，如担保、投资咨询、经营外汇、不动产抵押、资信调查等业务，为各成员企业提供全面的金融服务。财务公司作为集体公司的子公司，通过在集体内部转账结算，加强集体内部资金周转。财务公司通过其自身经营的经济业务，帮助其他成员企业寻找更好的合作伙伴和投资机会，拓宽集体公司融资额度和融资渠道，从而提高集体公司资金使用效率。
2、内部银行模式
内部银行是集体公司内部财务管理部门对集体公司进行日常资金管理，包括资金筹集、调拨、运作与结算的资金管理机构，其运作的基本原理是将银行与企业的关系引入到集团公司内部的资金管理中，将商业银行的功能部分内部化，各个子公司与集团总部都是一种贷款管理的运作模式，制定集团公司内部结算制度，监督和控制资金运作周转的合法性、安全性，这样有利于企业采取银行管理方式来进行资金管理。这种内部银行的资金管理模式有效地将企业资金管理、会计核算与银行的金融信贷融为一体，将集团自有资金与银行信贷统筹运作管理，融通运用，促进集团公司内部资金的高效运作和周转，吸纳集团公司下属企业的闲散资金，提高集团资金的使用效率和经济效益。
3、结算中心模式
结算中心模式是指由集团公司内部设置的专门结算机构，一般设置在集团公司总部的财务部门内，负责处理各企业间现金业务往来和结算业务，作为一个独立运行的职能部门在集团内部运作。各企业在集团总部的结算中心开设内部账户，账户内的资金不可用于其他非规定的用途，监督集团公司对外筹资资金的使用，以确保集团公司的资金需求。集团公司各子公司内部账户与外部账户相关联，便于集团总部及时了解各子公司的经营状况及资金运作情况，加强对各子公司的资金监管力度，保证总部资金的安全，促进集团公司战略目标的实现。
4、统支统收模式
统支统收模式是指集团公司的财务管理部分来负责处理各成员企业的一切现金收支业务，各成员企业不再单独设立银行账户，企业的一切现金支出均由集团公司批准，现金收支的批准权高度集中于集团领导层中资金经营者。统收统支的方式有助于集团公司实现内部资金全方位的收支平衡，减少现金沉淀，提高集团公司现金运作效率，这种财权高度集中的资金管理方式，适合于大型集团公司，其弊端在于很难调动各下属企业工作热情，影响公司经营灵活性，从而降低集团经营管理效率。
5、拨付备用金模式
拨付备用金模式是指集团公司总部在规定的期限内统筹调动和管理各子公司和分支机构的一定数额的现金资源，以备其使用。各成员企业如发生实际现金支出，持相关凭证到集团公司总部财务管理部门进行报销，并补足备用现金。
三、集团公司如何选择资金集中管理模式的建议
1、根据集团公司发展阶段，选择合适的管理模式
集团公司在不同发展阶段所制定的发展战略目标也随着变化，要确保集团公司的资金集中管理模式有利于战略目标的实现。集团公司在筹资阶段应尽力做到由总部统筹规划，统一调度支配内部资金，统一对外筹资，基于以上考虑，结算中心管理模式与内部银行模式有助于集团在筹资阶段进行统一资金管理。集团公司在投资阶段需要统一制定资金流向决策，确保集团公司资金的安全、合法，要以集团公司的整体利益为出发点进行投资活动。从这样的目标考虑，尽可能充分发挥资金的规模效益，提高资金使用效益和运作效率，结算中心模式与内部银行模式都能较好地实现这样的目的，实现集团内部资源的优化配置，协同发展。
2、健全完善集团公司资金集中管理体系
集团公司在选择合适的资金集中管理模式后，应尽快健全完善相应的资金集中管理制度和体系。从组织结构、管理人员配置等多方面落实管理制度，调整成员单位资金管理方式，促使集团与各企业之间相互协调适应。明确划分各成员企业的工作流程和财务规章制度，落实每位员工的管理责任和义务，奖罚分明，建立绩效考核指标，规范和监督标准的资金管理工作流程。良好的管理体系有助于集团加强资金集中管理，为集团公司制定正确的经营决策提供财务依据。
3、强化预算管理，统筹安排集团资金
集团公司应督促各成员单位做好资金预算工作，根据各单位生产经营计划制定用款计划，编制预算方案，严格控制集团公司的现金收支和资金流向，制定标准规范的预算审核制度和程序。各成员单位编制的预算计划要经过集团内部资金预算管理部门的审核批准后加以监管执行，对预算执行的全过程进行监督和控制，确保预算计划按进度、按项目的合理利用，保证项目按期完成，落实资金预算管理办法。实行预算内资金的限额审批制度，有利于集团公司对大额资金支出进行把握审核，增强对资金业务处理的透明性、安全性管理。通过对资金的预算管理，确保了资金的使用和集团战略规划的协调统一。
4、实施内部控制，建立风险预警机制
由于集团公司实施资金集中管理模式，其资金业务的风险也相对较大，集团公司有必要加强内部控制措施，建立风险预警机制，降低集团公司资金管理的风险。集团公司规模庞大、组织结构层次多，在建立内部控制规范时要从工作流程、财务核算管理办法、审计制度等多个方面加强对资金管理内控措施的制定，紧密围绕资金安全、合法、低风险的原则进行风险识别与防范。同时，要加强员工风险管理和控制责任意识，确保账户安全，切实做到按照标准的工作流程办理资金业务，将各项工作的责任都落实到每一个成员。
5、构建资金管理决策支持体系
为了确保集团公司的资金集中管理能够有效促进集团战略目标的实现，降低资金运作风险，应逐步构建起资金管理决策支持体系，加强对风险的预测和控制，同时，也有利于在集团内部资金管理体系网络化建设中，更加便捷地利用资金流转信息进行决策，及时获取动态信息，为集团管理层提供决策的数据支持和经营状况信息。
四、结语
随着网络化技术在集团公司财务管理中的成熟应用，国内主要集团公司都已开始采用资金集中管理模式，将金融机构的业务部分内部化，加强对集团公司资金的监督和管控，提高集团总部资金使用效益，加快资金流转速度，促进集团公司内部资金管理模式优化完善，以实现集团整体战略目标。本文分析评价了集团公司资金集中管理的五种主要模式，并对集团公司在实施资金集中管理模式针对公司自身发展需求而改善管理模式的对策，旨在对集团公司完善资金集中管理模式方面提供一定的理论依据。
【参考文献】
[1]李秀丽：集团公司资金集中管理模式的创新――以江苏农垦集团有限公司为例[J].经济研究参考，2010（71）.
[2]夏静波：集团公司资金集中管理模式的比较与选择[J].北方经济，2010（1）.
[3]黄芳：论集团公司的资金集中管理模式[J].金融经济，2011（8）.
公司运作管理制度篇4
[论文摘要]本文以神华准能大准铁路公司推行iS09000国际质量管理体系的实践为例，从四个方面论证了iS09000国际质量管理体系对提高企业基础管理水平的现实意义。
iS09000族标准是国际标准化组织(iSo)在l994年提出的概念，是指“由iSo／tc176(国际标准化组织质量管理和质量保证技术委员会)制定的国际标准。实施iS09000族标准是提高公司基础管理最好的举措和工具。第一，它适应了公司完善质量管理的需要。第二，它体现了预防为主的指导思想，特别强调过程控制。第三，它能够确保公司质量管理规范化，质量活动程序化，实现了工作有章可循，有章必循。第四，它建立了自我完善机制，通过公司内部审核和认证公司的评审，使公司达到持续改进。第五，它吸取了世界上质量管理和质量实践的精华，能有效提高公司的市场适应能力。
基于规范内部基础管理和提高企业核心竞争力的需要，大准铁路公司2003年lo月9日开始导入iS09001国际质量管理体系，先后经历了iS09001的现场调研、内审员培训、程序文件编写、贯标动员大会召开’以及多次内审和正式现场审核等几个阶段，于2004年5月18日顺利通过了iS09001国际质量管理体系认证。这标志着一个系统化、程序化、国际化的质量管理体系在大准铁路公司已经开始运行。是大准铁路公司以人为本，向管理要效益、以增强顾客满意为宗旨的现代管理理念的集中体现，作为大准铁路公司推行1S09000质量管理体系的倡导者、组织者和实践者，下面我从规范文件管理、完善规章制度、增进顾客满意和提升公司形象等四个方面来说明公司贯标所做的工作及取得的成绩。
一、规范文件管理、确保产品实现过程文件的有效性
文件管理一直是每个单位的薄弱环节，大准铁路公司也不例外，只有流水帐式的文件收发记录，既没有受控文件清单和记录清单，又没有作废文件的收回、销毁记录，外来文件如“技规”、“行规”等过期版本与新版本在生产现场同时存在，新版本规章制度的下发执行也没有经过总经理审批。
通过推行iS09000国际质量管理体系，我们首先对公司的所有文件进行了梳理，制定了文件控制程序，明确了文件管理的目的、范围、职责和工作程序。对公司的文件进行了分类管理。规定了文件的发放、标识、更改和使用程序。
1．文件的发放分为“受控文件”和“非受控文件”，并填写《文件发放／回收登记表》，受控文件编有不同的分发号，以便于追溯。
2．公司的受控文件要在发放前标明“受控文件”标识字样。电子文件要在《受控文件清单》中标明“受控文件”。
3．文件的更改由更改提出者或该文件更改提出部门的负责人填写《文件更改申请单》，并说明更改原因，《文件更改申请单》提交原审批人审批。当文件经过多次更改或文件内容修改量大于三分之一时，可由文件编写部门填写《文件更改申请表》，提出换版申请。由发文部门负责收回作废文件，加盖“作废”标识，并标明“作废”。作废文件销毁时，须填写《文件销毁登记表》，并在《文件销毁登记表》上签字负责。
4．文件的使用要注意保持文件清晰、整洁。文件持有者不得随意将文件外借，在需时转借文件时须经主管领导批准，用后文件要及时收回。当文件持有人离职或调离岗位时，要将相应的文件交回发文部门。
通过文件控制程序的建立和过程管理细节的落实，按照iS09001国际质量管理体系标准要求，编制了大准铁路公司《质量手册》和《程序文件》，明确了公司的质量方针和奋斗目标，建立了受控文件清单和记录清单，对过期作废的文件进行了集中回收、销毁，新版本的外来文件全部经过了审批下发执行，确保过程中使用的文件是充分与适宜的，起到了沟通意图、统一行动的作用，使文件的管理更加规范。
二、编镧管理漉程图、完瞢公司内部规章制度
认真剖析公司内部的管理现状，确实还存在一些不科学合理的地方，如：职责划分不明确，现有部门、岗位职责的划分不合理，过于分散，不能集中。需要我们以业务流程来分配职责，打破原来职能条块分割带来的相互推诿问题。进一步简化各部门、岗位的职责，明确管理与执行的界限，提高管理模式的系统性和透明度。
为了提高管理工作效率，使公司各项工作有序地进行，按照i809o01国际质量管理体系标准要求，对在贯标内部审核中发现的问题，我公司在2008年对管理流程进行了梳理和完善，明确了某些在业务上存在交叉和职责不清的问题，清晰地再现了公司行政管理、企业管理、人力资源管理、财务管理、生产技术管理、设备管理、安全管理、党务工作、基本建设管理、后勤服务管理和施工协调管理等n个方面83项工作流程，便于企业管理人员进行日常管理活动，方便基层员工了解企业运作程序并遵照执行。
企业规章制度的建立、修订和完善是企业管理的重要基础工作，完善、良好的企业制度是企业有序运行的规范依据，建立职责明确、程序流畅清晰的管理制度是企业管理的必要前提，我公司的制度建设经历了从基本建设到生产运用的两个阶段，通过此次贯标工作，结合公司的管理流程图，2008年大准铁路公司本着内部业务进行细化管理，重新修订了部分管理制度和管理办法，编制了《大准铁路公司管理制度汇编》，并以文件形式下发执行，发挥了管理制度在公司管理中真正效用。
三、转变观念、有效沟通。以增进顾客满意为目的
长期以来，铁路一直以“老大”自居，缺少营销策略，感受不到市场带来的压力，但随着我国社会主义市场经济的不断发展，铁路运输市场的竞争也会日趋激烈，只有转变“铁老大意识”和“坐商”思想，树立以顾客为中心的现代市场营销观念，走向市场，改进服务，才能在市场经济的浪潮中占有一席之地。iS09001国际质量管理体系正好给出了这种思想，以顾客为关注焦点是一个公司的宗旨，要做到这一点，公司就应该确保顾客的要求得到确定并予以满足，达到顾客满意为目的。
按照iS0900l国际质量管理体系要求，首先确定年度运输计划需求，各部门应根据总公司下达的运输计划、公司年度运输计划要求、法律、法规要求及各自的能力来评估、确定运输或服务要求，如各种规范、标准等。运输或服务要求既包括总公司明确规定的要求(运输量的要求、装卸车要求、运输时间)。又包括顾客没有明确规定，但预期或规定用途所必需的要求(按煤质不同进行分堆堆放，装车和运输过程中减少抛洒或丢失)。
再次是对产品要求的评审。由生产技术部制定部门月度生产计划。各部门负责组织具有相当的技术业务知识和工作经验人员按各自运输或服务要求进行评审，确保运输或服务的各项要求(货物数量、运输时间、维护要求等)得到规定并形成文件；d与以前表述不一致的运输或服务要求得到解决。评审后，要记录评审的结果及评审中提出的跟踪措施。
第三是加强与顾客的沟通。沟通的内容包括：a运输要求的信息：b问询、运输计划的实施，包括运输计划修改．C总公司反馈的信息、批评和处理。第四是定期对顾客进行满意度调查。在2o08年10月份，公司做了一次顾客满意度调查，现将调查数据的分析情况如下：公司的顾客分内部顾客和外部顾客两部分，内部顾客只有神华运销公司一家，其满意度调查通过准能公司每天组织的生产调度会议沟通，出现的问题随时解决，目前对大准铁路公司的服务还没有出现不满意的地方。另外，我们又组织人员对三家外部货主通过调查表形式进行了调查。从调查情况看，共发出《顾客满意度调查表》3张，全部收回。从顾客调查表数据分析，调查表回收率为100％。从3张回收的调查表分析，很满意栏占了100％；没有出现不满意现象，达到了公司制定的顾客满意度的质量目标95％以上。
四、推行iS09001国际质量管理体系，提高员工素质、树立公司外部形象
iSo900l国际质量管理体系，有利于坚持以人为本，提高全体员工的学习意识，质量意识和顾客至上的意识，iS09001国际质量管理体系注重强化培训机制，针对性强，需要围绕员工的工作职责、服务标准、工作质量，有计划、有目的地开展全方位培训，通过分层培训和分类培训，使全体员工对自己在iS09001国际质量管理体系中的职责、工作流程、质量标准了然于心，在本置、职工作中自觉做到规范操作。iS09001国际质量管理体系倡导和强调岗位培训，鼓励岗位成才。这种内在要求和工作机制，与企业急需的大批各类人才的现实需要不谋而合，成为提高员工整体素质的强大动力。在这股强大推力的作用下，我们可以迅速把=f}=业从传统的经验型企业改造成学习型现代企业，潜移默化打造高素质队伍，在未来的市场经济中占有制高点。
当前，我公司已拥有一一批现代化、智能化、信息化的办公硬件设施，有较高素质的员工队伍，生产、经营和安全都取得了骄人的成绩，2008年发送货物5499．24万吨，为国内单线电气化铁路运量之最。截至2008年3月27日l8时，顺利实现安全生产5000天的目标，国内单线电气化铁路安全运行周期最K。基本具备了参与市场竞争的条件，但进～步规范内部管理，达到顾客满意是我们永远追求的目标。按照iS09001国际质量管理体系“过程方法”原理，对公司的每一颂管理过程和服务过程加以识别，并针对各过程的控制方法，分析管理现状，诊断原有管理体系所存在的症结，明确服务质量、工作质量和运行质量，在“管理职责”、“资源管理”、“产品实现策划”和“测量、分析和改进”四大管理过程的基础上，把运输总过程作为控制重点，建立健全服务过程监控制度。把“注重结果”的传统观念转变到“注重过程质量”的新观念上来，提高工作效率。同时，通过定期内部审核、管理评审和顾客满意调查等方式，不断寻求持续改进的机会，实现自我提高，提升公司外部形象。
公司运作管理制度篇5
一、我国公司治理的现状分析
公司在现代化建设中，公司治理水平在整个公司发展中占据着重要作用。但是我国公司在发展中并没有形成系统性的公司管理制度，公司实际运行中还存在较大的安全隐患，对于公司会计信息质量严重影响。
1.公司的组织结构呈现形式化发展趋势
通常情况下，我国公司在上市后，都会根据我国法律文件的要求，创建股东大会、董事会等管理机构，但是公司在实际运行中，股东大会及董事会并没有真正将自身作用发挥最好的效果，正常情况下工作形式化。公司组织结构呈现形式化的原因主要在于公司股权管理不健全。国有公司管理中，董事长手中往往拥有公司主要的股权，但是董事长往往是由政府部门任命产生，这种模式下股东大会的真正作用将无法发挥。在国有公司股权出现问题后，公司能够行驶股权责任的并不是公司真正管理人员，而是政府部门所委派的人员，其所作出的决定并不是公司董事会全部人员的共同意见。
2.公司治理中的法律制度不够完善
我国《公司法》制定虽然能够让公司将会计信息公布，但是《公司法》内容上制定的不健全，也会造成公司治理中存在秩序维护上的缺陷。如《公司法》中对于公司监事会责任规划十分模式，并没有对于监事会的职权范围明确划分，这就让公司在管理中经常出现董事长及总经理是一个人的情况，当公司管理人员将公司管理及监管工作集中在一个人身上时，公司在实际运行中内部就容易出现自我控制问题。《公司法》中对于公司会计信息公布规定中，主要以行政方式对于公司出发，这种处罚方式并不能将企业会计信息中出现违规的问题根本解决。
二、公司治理与会计信息的相关性分析
公司在实际运行中，会形成根据公司自身发展情况及特点所制定的管理监管系统。公司治理能够将公司运行中的全部资源有效整合再次分配，分配的基础就是公司会计信息质量，如果公司会计信息质量能够将公司实际运行中情况性客观性反馈出来，公司治理就能够将优先的资源最大化利用。公司治理环境存在隐患，会计信息质量客观性将无法巴证，进而影响公司现代化建设。
1.公司治理与会计信息质量二者相互作用
公司会计信息客观性的基础就是公司拥有良好的治理环境，会计信息能够在这种环境中保证自身内容的完整性。转个角度分析，会计信息质量也能够将公司治理工作水平真实反馈，进而影响公司今后现代化建设。会计信息客观性对于公司经营建设具有重要作用，公司治理水平对于会计信息质量有着重要影响，对于公司经营建设战略布局制定也有着重要影响。
2.会计信息质量为公司治理提供基础作用
公司管理者在经营建设中对于会计信息质量重视认识，会计信息质量水平直接影响到公司经营建设，公司正常运行及现代化建设中重要依据。高水准的会计信息质量能够让公司完善自身管理模式。对于公司治理工作研究中，发现公司治理水平也后受到公司会计信息质量影响。客观性的会计信息能够对于公司经营建设起到监督性责任，让股东大会能够将自身作用真正发挥，保证股东大会正常运行，吸引更多的公司投资者参与到公司经济建设中。会计信息还能够推动公司管理人员不断完善公司制度建设，监控管理人员的工作行为，激励公司向健康的方向建设，为外界人员提供真实的公司会计信息。
3.高质量的会计信息发展需要良好的公司治理作为保障
公司治理中，会计信息与治理质量之间相互影响监督，二者已经形成了一个紧密的体系。会计信息质量水平受到公司治理水平直接性影响，因为公司治理工作能够调节公司不同部门之间的利益关联，让公司运行模式更加有序，关联人员在为公司制定战略方针时，也能够根据客观性的会计信息作出决定，推动了会计信息高质量建设。
三、提高会计信息质量水平，加强公司治理
公司在经营建设中，需要面对快速变化竞争激励的市场格局中，公司自身存在治理不完善、会计信息真实性不高等现象，根据先进我国市场变化情况，结合公司质量与会计信息质量之间的相关性，笔者对于提高会计信息质量，加强公司治理方面提出了几点建议；
1.完善公司股权分配，优化结构
笔者对于我国上市公司治理及会计信息质量研究中发现，部分公司在实际运行中存在自身治理不完善等问题，造成公司治理工作水平低下的主要原因是公司在股权结构创建上存在不科学问题。为了能够保证公司治理质量，对于公司的股权分配结构需要优化，防治公司管理职责集中在少数人手中的问题出现。公司可以通过扩股弃权的模式将股东中的股权分散，保证公司股东持有者之间的股权数量基本相同保证股东大会能够在公司治理中发挥真正作用。
2.加强股东大会、董事会制度建设
想要让股东大会及董事会将自身真正作用充分发挥，就需要将公司股东大会及董事会的制度完善，让股东大会与董事会之间形成相互制约的关系，优化管理制度创建。国有公司组织结构形式化问题，需要根据国有公司自身经营建设具体情况针对性分析，现阶段优化国有公司组织结构中，可以通过加强监事会监管责任的形式，让监事会能够在国有公司经营建设中真正实行监督管理权力。完善公司董事会组织结构，创建公正、公平的董事会运行体系。最后需要加强对于公司股东大会及董事会责任法律内容制定，对于公司出现的会计信息虚假问题加大惩罚强度，让公司治理与会计信息质量能够在相互影响作用的环境下健康发展。
3.加强信息反馈制度建设
笔者对公司治理与会计信息质量相关性分析中发现，会计信息质量主要作用与公司管理人员制定战略决策时，提供参考性作用。高质量的会计信息能够防止公司管理者在制定战略方案中出现可以避免的经济损失，将公司经营建设风险控制在最小范围中，增加公司经济利益。会计信息发展中，对于公司及客户经济利益调节中具有重要作用，在保证公司经济效益的情况下，还能够满足客户的自身需求。但是我国市场格局快速建设中，会计信息对于公司制约能力有限，加强信息反馈制度建设，能够让会计信息对于公司经营建设行为有效制约。
公司运作管理制度篇6
【关键词】成本管理；企业；绩效考核
企业的经营效益取决于成本管理。现代企业管理活动不再局限于生产管理活动。利润不再是企业追求的唯一目标，企业更倾向于进行有效的成本管控，形成可持续的竞争优势。一方面更加高效的实现并维护股东的经济利益，另一方面充分实现公司自身价值，持续发展。企业可以通过各种途径获取竞争优势，例如采用新技术、提升市场占有率等，但是它们都是基于完善的成本管理而实现的。由此可见，成本管理是企业管理中最重要的部分。进行科学的成本管理，能有效提升企业管理水平，对企业的健康稳定发展有至关重要的作用。
一、铁路运输企业的成本管理内涵
企i实施成本管理，要将企业内部构造和外在环境协调一致。在企业战略目标的指引下，调动公司全员参与，不断满足消费者的需求。实施成本管理战略，要对成本战略的实施条件、各个环节以及管理业绩予以极大关注。对成本内容有整体把握，对成本活动进行有效合理的管控。将成本管理信息不断的融于企业战略管理活动中，从而获取企业在长期的市场竞争中的优势。
实现铁路行业的跨越式发展，主要内容包括运输总量、技术水平、信息管理、运力配置以及管理模式等。最终目标是提升我国铁路输运能力，从而满足社会经济的快速发展对铁路运输的需求。铁路客货运价格也越来越趋向于市场定价模式。铁路公司实施成本管理战略，要充分结合铁路发展现状，将公司的发展和成本管理有机结合起来，提升成本管理水平。在对企业发展状况有充分把握的基础上进行科学有效的成本管理。将成本管理活动与企业运营高度融合起来，有效协调成本管理的实施途径与战略目标的关系。除此之外，还要全面分析企业自身的综合竞争力，深入分析“成本-效益”关系，将成本管理和公司的整体发展目标融合在一起。通过这种方式，才能为企业带来长久、稳定的经济效益。
二、加强铁路运输企业成本管理的意义
第一，提升铁路运输公司的成本管理水平，从而保证铁路运输企业维持自己的经济收益。进入新世纪以来，我国经济体制的改革不断深化，铁路运输公司的行业竞争激烈程度不断提升，怎样在这激烈的市场竞争中取得应有的经济利润，是铁路运输公司所要面临的极大挑战。公司为实现盈利，一条重要途径就是节流，减少企业成本，进行科学高效的成本管理。
第二，铁路运输公司实施科学的成本管理，能为公司开拓国际市场奠定基础。一家公司要在世界市场中占据一席之地，就要全面提升自身实力，做好充分的准备工作，主要有完善公司组织架构，提升企业规范化程度，实施标准的财务管理，保证人、财的独立程度。公司要进行有效的财务管理，前提是科学的成本管理，只有进行规范的成本管理，才能保证财务管理的建章立制，并进行科学的财务核算，从而有利于提升公司在国际市场的竞争力。铁路运输公司对运输成本进行科学规范的管理，能显著提升公司管理层次、完善公司治理，从而极大有利于公司实现开拓国际业务的目标。
第三，在现代企业制度下，建立企业成本管理体系，能有效提升成本信息的全面性和真实性，从而全面保证公司决策活动科学、稳定。公司创建完善的成本管理体系，有利于公司创建完整的经营系统，并对各项活动进行有效的监督。一方面，有利于公司整体管理层次的提升，另一方面，有利于公司的经营活动完全遵循市场经济的各项要求。对于任何公司的稳定发展，良好的行业信誉度和公众形象是必不可少的。公司通过设计完善的成本管理体系，有助于提升公司的品牌知名度，从而促进公司产品的营销。在前文中已经指出，公司的成本管理与公司所有职能部门和全体员工是息息相关的，由此可见，公司通过设计并实施成本管理，有助于对员工进行有效的关注，满足他们的合理需求，实现公司管理水平的提升。总而言之，公司创建成本管理体系，最核心的作用是能压缩公司运营成本，提升管理层次，并有效提升公司的盈利能力。
当前，市场竞争日趋激烈，国内铁路运输公司面临的行业竞争程度越来越高，公司要在市场竞争中立于不败之地，必须进行科学的成本管理，铁路运输公司的决策者已经意识到这一点。现实状况是，国内铁路运输公司在成本管理中面临诸多问题。因此，公司必须重视成本管理，提升规范化程度，创建科学高效的成本管理体系。通过分析可知，铁路运输公司通过完善的成本管理，能极大的增强自身竞争力，获取经济、社会双重效益，实现公司的稳定、持续、健康、快速发展。
三、现阶段企业成本管理存在的问题
现阶段，国内多数铁路运输公司已认识到成本管理的重要作用，并积极采取措施对自身成本管理机制进行完善和优化。可是，受制于落后思想及方法的束缚，铁路运输公司的成本管理还有很多不足之处，如下：
1、认识水平较低、内容不全面
通过调查获知，第一，国内大多数铁路运输公司没能全面、深入的认识成本管理，所认识的定义内容不是很恰当。公司高中层管理人员并没有充分理解成本管理的内涵，有的还没有足够重视成本管理。没有全面理解成本管理，没有将其与公司实际运营有效结合起来，使得两者之间存在不协调的部分，不利于自身成本管理特色的产生，成本管理的可行性大打折扣，成本管理的目标无从实现。第二，国内大多数铁路运输公司没有正确认识成本管理，它们想当然的以为成本管理就是极力压缩资金用量，在信息管理以及员工福利方面的资金用量不足，不利于提升员工的工作积极性，最终会不利于企业长远利益的实现。实际上，任何企业的成本管理都应以现代科学技术为前提。
2、内容范围不广泛
现阶段，国内不少铁路运输公司所开展的成本管理内容比较狭窄，这必然会影响到成本管理的效果。通常情况下，铁路运输公司的组织框架相当复杂，为满足要求，实施的成本管理要涵盖公司所有部门范围。铁路运输公司有其特殊性，组织架构复杂多变，执行的成本管理措施并不全面，所用的管理模式缺乏精细化内容，不利于发挥成本管理的有效性，成本管理的有些关键环节并没有引起公司决策者的重视，成本管理工作开展不力，其有效性自然受到极大影响。管理的深度不够，严重危及其有效性，与成本管理的战略目标不一致，成本管理的自身价值无从发挥，不利于铁路运输公司的健康、稳定发展。
3、体系不完整
据调查，国内中国铁路运输公司的成本管理体系并不完整。第一，尽管有些公司成立了单独的成本管理部，但是部门职能并不完整，权限不到位，未被列为公司的关键职能部门，在企业决策制定方面，无从发挥应有作用。成本管理部门的权限得不到加强，成本管理的价值就体现不出来。第二，与成本管理相关的规章制度不完善，缺乏规章发行，建章立制未能与公司的实际状况相结合，没有做到“以人为本”，制度内容不完整，很多细节内容并未包含在内。第三，绝大多数的铁路运输公司在成本管理方面，未制定并执行岗位责任制，奖惩制度缺失，不利于成本管理工作的开展，工作人员的工作积o性和热情就无从谈起，限制了成本管理的有效性；第四，有些铁路云水公司只重视生产和客户服务方面的投资，公司缺乏专业性的成本管理员工，这方面的培训也很少，成本管理的开展缺乏必要的理论支撑，对公司的发展是极为不利的。
四、加强企业成本管理的措施
1、确立正确的企业成本管理理念
目前，很多铁路运输公司的决策者和员工并没有充分认清公司生产成本与运输线路设计、后期固定资产投资引起的成本关系，没有认识到成本管理是贯穿于公司所有管理过程的。着眼于经营活动来控制公司成本，对公司的成本降低的作用是微乎其微的。设计、投资环节引起的固化成本占比较大。即必须通过完善的前期规划，深刻理解成本的内涵，制定完整的规划，对产品研制、生产线的设计进行充分优化，方可实现成本的减少。同时认为控制成本只是财务部门的事，与己无关。由此可见，铁路运输公司要进行科学的成本管理，就要想尽办法通过各种途径，提升公司决策者对成本管理内涵的认识，并取得他们的理解和支持，由他们组织在全公司进行预算管理的宣讲，让公司员工认识到全面预算管理对公司的重要价值，认清公司的财务特征。通过这种方式才能保证成本管理工作的畅通无阻，对公司成本进行有效的管控。调动员工参与成本管理的积极性和热情，将员工的绩效考核和成本管理联系起来，从而让他们能全心全意的开展全面预算工作。
2、建立铁路运输企业成本管理中心
铁路运输公司的主营业务就是客货运输，一般实行收支两条线管理，运输收入由收入部门管理，生产成本由生产站段管理，铁路运输公司开展的成本管理与其他类型公司是有明显区别的。所以，铁路运输公司要在内部设置以运输站段承担成本费用控制责任的成本管理中心，站段长为成本管理中心的第一责任人。各站段以自己分管的专业，根据业务量、设备修程、定额标准编制成本费用预算，把成本费用预算明确到具体的每个会计核算科目中，然后在每一会计期间（月、季、年）进行成本分析，分析实际成本与预算成本产生差异的原因，及时发现和解决预算执行过程中出现的问题和存在的风险，并把实际成本和预算成本的差异作为成本管理中心的考核指标，同时分运营差异和定额差异并进行考核。
3、加强企业成本决策管理
成本规划应早于成本决策，有效计算公司各项成本，从各种方案中进行优选。当今的公司外部市场环境是瞬息万变的，公司在制定成本管理体系的时候，就要着眼于公司的长远目标，将各种流程思维、公司战略融合在内。对公司成本进行有效的预测，深入分析公司的相关数据资料以及公司经营状况的变动。除此之外，还要充分进行成本管理分析，提高成本信息的相关性，引入价值链分析、对标管理，探究合适的方式来减少公司成本，结合自身实际，设计出合理的低成本战略。
4、加强企业成本核算
在成本管理当中，成本核算的作用是基础性的，也是最为关键的。所谓成本核算，就是基于公司经营项目的属性，将某个阶段内产生的相关费用进行分类、统计，从而计算出费用总金额以及单位成本。在成本核算中，成本计算是最主要的。通常情况下，在资源动因的作用下，企业各类资源被安排到作业中，从而产生作业成本，它在作业动因的作用下，配置到成本对象中。也就是说，不管是那种形式的企业资源耗用作业形式，经确认后，所有的相关费用都对应作业内容。在此基础上，将对应的成本动因分配率配给作业，最终所有的作业成本都要追溯到成本对象，形成相应的产品或服务成本。
5、提升企业成本考核水平
在整个成本管理流程中，成本考核是比较靠后的。所谓成本考核，就是在完全按照规定时间对前期的管理质变进行分析，从而有效审核和评价企业目标成本、成本规划、成本决策、成本核算以及成本管控效果等情况。公司要制定规章制度，定期执行成本考核，对公司运行当中的管理有效程度进行深入、全面的审查。还要全面运用财务指标、非财务指标以及平衡计分卡等各种评价方式，来有效考核各职能部门的成本计划执行状况，确保对应经济责任的履行。
6、提高成本管理工作人员的综合素质
成本管理是一项综合性工作，建立一支责任心强，业务素质好，职业道德佳的成本管理队伍，是确保成本管理质量的重要前提。第一，成本管理职能要求成本管理人员必须成为领导的眼睛、决策的参谋、廉政的楷模，因此，应继续加强成本管理人员职业道德建设，提高成本管理人员综合素质，提高成本管理的效率。第二，成本管理的复杂性及广泛性，要求成本管理人员必须具备经济、法律、管理等方面的知识。
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公司运作管理制度篇7
（一）会计操作不规范
保险公司一般采取先收取保费后进行赔付的方式，有时会因两者间相距时间过长，造成分期进行会计核算时各种收益分配不均。就会计人员方面来说，保险公司的地方分公司的会计人员通常由总公司进行委派，但委派人员仍由分公司物色，分公司决定会计人员的各项福利待遇，造成了会计人员职业能力大幅度的削弱。同时，保险公司要求会计人员具有较高的预期能力，致使会计人员在操作上的主观性变强，公司有可能因此获取虚假的财务信息。另外，虽然国家出台了相应的会计准则和制度，但由于会计人员素质不一，在财务处理上会较为随意，经常造成判断失误。这些情况都会降低财务信息的质量，最终对公司的财务风险管理带来不利的影响。
（二）保险资金运用不合理
我国保险业当前的资金风险主要在于保险资金存在运用和划拨不合理的问题，使保险资金没有得到有效利用和增值。体现在：第一，我国保险业存在投资工具稀少、投资品种单一、投资期限短的问题，造成保险公司资产和负债失调；第二，保险公司在核保核赔制度上的执行不够严格，经常进行通融赔付和逆向承保；第三，保险资金多用于银行存款或证券买卖，运用渠道窄且运用方式单一；第四，在资金的管理上保险公司一般进行集中管理，但分公司却经常多头开户，造成资金分散的现象，严重影响了保险公司的资金周转，同时还增加了保险公司的管理成本和运营成本，最终影响了保险公司的经济业务[1]。
（三）准备金提存不足
保险人购买保险时，通常需先进行保费支付，如果在保险合同生效期间被保险人或财物发生事故或损失，保险公司才根据保险合同支付保险金。因此，保险公司收取保险人缴纳的保费后，为保证事故突然发生时有足够的赔付资金，通常会进行一定的准备金提存。然而在保险公司内却经常存在保险准备金不足的情况，严重影响了保险公司的偿付能力，造成客户退保的情况发生，保险公司真实的财务状况也无从得知。
（四）内部控制和监督机制存在缺陷
保险公司在对财务状况进行分析时，需要财务部门的财务报告，包含了公司的盈利和亏损状况，以供监管部门和公司管理人员及时了解并做相应的决策。然而部分保险公司为伪造经营业绩或逃避处罚，通常会对财务报告做一些掩饰，严重影响了保险公司的财务稳定。同时，虽然保险公司大多建立了监管制度，但由于信息流通不足，造成财务风险的监管作用未能得到有效发挥，产生了很多管理方面的漏洞。
（五）相关法律法规不健全
目前我国的保险体系还不健全，与西方发达国家相比,仍存在明显的差距，比如在保险活动方面缺乏全面的基本原则，保险公司的新业务不够规范、并且缺少相关的立法等。而我国目前的《保险法》的内容和使用范围都已经严重滞后，逐渐无法适应社会经济的发展，导致整个保险体系都存在法律上的缺陷和空白,无法满足社会发展的实际需要，严重阻碍了保险业的健康发展。
二、改进保险业财务风险管理的策略
（一）规范会计核算工作
财务风险管理的参考依据主要来源于会计核算，其主要工作是对会计信息质量进行监管。保险公司加强财务风险管理必须规范会计核算工作，对财务人员加强培训，增强财务人员的管理水平和业务素质，帮助财务人员树立良好的法律意识，严格按照法律程序进行数据统计和管理，杜绝虚报和隐瞒的现象。同时，财务部门要严格控制企业的负债率，做到现金流和负债率的平衡。
（二）加强资金运行管理
由于中国目前的保险业存在资金运用不合理的现象，保险公司必须加强资金运行管理和风险控制。保险公司可以设立专门的资金投资决策部门，由专业的投资人员组成，决定保险公司的资产分配和投资项目，并明确相关人员的岗位权限，在资金的运行中要注意将操作和管理分开，从而降低投资的风险，保障资金安全。同时，推行资金托管制度，明确托管双方的法律关系，在资金运作上进行相互协作，极大地加强了保险公司的资金风险管理[2]。
（三）完善财务管理制度
加强财务管理的制度建设，能够帮助在保险公司在运营过程中合理和有效规避和防范风险。因此，保险公司应在《会计法》等与会计相关的法律法规的基础上，建立符合公司发展的会计制度及会计工作流程，并在工作中不断进行完善。同时，建立分级服务机构并加强管理，让总、分公司的财务主管部门同时对分公司的财务状况进行管理，在分公司遇到问题时要做到及时与总公司财务部门进行沟通，确保问题的及时解决和风险的有效规避，从而提高保险公司的财务管理水平。
（四）强化内部控制
保险公司的内部控制指风险管理中相互联系又相互制约的管理机制，能够有效降低保险公司的财务风险，强化财务管理。保险公司在对公司财务状况进行评估时，财务报告中必须如实反映公司经营中的收入和亏损状况，以便准确评估公司的偿付能力，降低公司的财务风险，保障财务状况稳定。因此，保险公司需加强内部审计，规范会计核算工作，采用费用报销实名登记制度，确保经营数据的真实和可靠；组织专家对财务风险进行评估和预测，为风险管理给出合理建议，降低风险发生的概率。同时，改善和创新公司的管理模式，对不符合或不适应工作岗位的人员进行适当的调整，保障保险公司的稳健运营。
（五）加强财务管理信息化建设
随着计算机技术和网络技术的不断发展，计算机的功能也越来越完善，保险公司可以推广计算机的使用范围，强化财务管理信息系统的建设，大力开发财务预算管理系统，取代人工管理进行全面的预算编制、预算执行、预算考核，提高工作效率，降低人力成本[3]。设定数据自动分析模式，定期对公司各部门及各分公司的项目预算进行分析，对预算管理中可能出现的问题做到及时处理，有效防范风险发生。同时，加强对业务管理系统、财务管理系统、收付费管理系统和预算管理系统的整合，简化工作流程的同时能够使预算管理渗入到每个工作环节，保障预算管理的执行。除此以外，还应加强费用报销和销售管理等系统的建设，自动报告反常的费用使用情况，以便对风险状况能够及时处理和调控。
三、结束语
公司运作管理制度篇8
【关键词】划小管理单元一体化管理
随着经济全球化的趋势加大，企业集团逐步兴起并不断发展壮大，反映了一个国家在世界经济舞台上的综合竞争力。但集团企业管理层级多，跨度大，一体化管理中存在诸多问题：
（1）部分子公司对母公司的管理思路理解不够，认识不足，且作为独立的法人主体，在资源统筹调配方面存在很大障碍。部分子公司重点指标波动较大，对母公司全年指标控制造成压力，影响公司专业管理工作的整体进度。
（2）母、子公司的权、责、利不能有效对等匹配，阻碍发挥一体化的合力作用。子公司运营模式与母公司存在较大差异，若管理方式过紧，不利于实现资源的合理分配。
（3）随着政府监管力度不断加强，社会舆论监督日趋复杂，子公司在落实执行母公司管理要求的过程中暴露出诸多问题。为保证公司的运营效益和效率，消除子公司管理壁垒，急需体系化提升公司全面管理水平，着力解决经营管理中面临的各种突出问题和挑战，实现公司治理制度化、规范化和现代化。
阿米巴又称变形虫，属原生动物变形虫科，虫体而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。阿米巴管理哲学即以各个业务单元为核心，将企业分为若干小集体，每个小集体都作为一个独立的利润中心，独立营经核算，持续自主成长。
基于阿米巴哲学的集团一体化管理模式，即加强综合研究和顶层设计，科学制定发展规划和统一标准，推进对子公司管理由条块化向体系化转变，由多标准多形式向统一标准规范转变，对提升公司管理的精益化和集约化具有积极的意义。
（1）将一体化管理模式成为连接战略目标和日常经营活动的桥梁。一方面确保子公司管理模式适应公司战略的要求，切合企业实际的经营发展，与母公司的发展战略相协调，与企业的外部经营环境相适应。另一方面确保公司管理模式符合企业中长期发展要求，协调长期决策与短期效益之间的矛盾，防范、化解企业经营风险。
（2）提高经营效率和效果。效益是管理的永恒主题，任何组织的管理都是为了获得某种效益。要打破资源壁垒和边界，实现集团范围内资源的科学测算和有效整合，协同局部力量为共同的目标协调运作，提供正确的决策依据。通过对各种资源最大程度的开发、利用和增值运作，确保企业效益最大化。
（3）积极主动适应新常态，提高风险应对能力。加快转变思想观念，着力解决子公司在落实执行过程中暴露出的各类问题。确保子公司管理各环节符合国家相关法律法规制度的要求，业务流程符合企业相关规定，实现公司内部控制功能完善、高度集成、实时响应、动态预警，减少经营风险。
必须坚持问题导向和源头防范的原则，以深入开展诊断分析为基础，着重做好以下四个方面的工作：
（1）巩固制度一体化建设成果。集团公司制定通用制度，是缩小公司系统管理差异、提升整体经营水平的必要手段，是打通制度管理层级、实现制度体系科学简约的根本抓手。同时，将通用制度作为一体化管理的重要抓手，贯彻“一流企业必备一流制度标准，一流制度标准必须一流执行”要求，做好通用制度对子公司的转发培训宣贯工作，切实加强执行监督与考核，确保制度体系全面有效落地。
（2）打通人才系统化交流通道。推动实施“上挂下派”制度，通过公开竞聘、双向选择等方式，将能力强、潜力大的优秀人员“下派”子公司任职，子公司优秀人员“上挂”母公司进行培养锻炼，实施岗位“纵向”交流。二是积极选派子公司业务骨干到母公司培养锻炼或参与重点工作，丰富实践经验，扩展工作视野，为加快推进集团一体化管理培养骨干力量。
（3）完善信息化平台保障支撑。统筹组织技术服务力量，做好系统运行维护工作，提升服务质量。强化软件功能、硬件环境、网络通道、集成融合、数据治理、运行维护等信息化支撑保障体系建设。加强主数据和标准流程管控，推动优化公司级的业务流程、统一业务间的信息标准。系统梳理新增业务需求，合理安排系统功能开发时序，大力推进系统调优工作，切实解决系统功能问题，提升系统易用性、稳定性和运行效率。优化硬件配置，减少数据冗余，均衡系统负载，确保运行稳定。
（4）优化集团化业绩考核办法。以创新考评方式，实现统一指挥行动，消除管理的真空地带，促进子分公司相互交流，共同提升。母公司开展分析和通报制度，定期指标考评结果，对集团范围进行排名通报和差距分析，强化管理工作对接。
公司运作管理制度篇9
财务管理是企业运营管理的重要组成部分，是对资金的融投资及有效运用的管控工作。资金是企业运营的血液，处于企业运作管理的最为核心的位置。集团企业财务管理高层必须统筹全局，协调各个组织机构的同一目标进行有序有力的执行。以实现企业利润最大化，创造有利于企业健康发展的内在经营环境。
（一）集团企业财务管理的主要内容
（1）运营资金管理。营运资金是指在企业生产经营活动中占用的在流动资产上的资金。它既包括流动资产的管理，也包括流动负债的管理。集团企业总公司财务管理部门须对子公司财务部拥有控制权，包括人员委任、资金管控、审批流程等。例如，对应收账款、存货、预付款等进行集中管理，对子公司支出的资金额度给予限制等等。
（2）融资的管理。集团企业实行资金集中管理制度，各子公司单位将资金集中资金管理中心进行统一管理，如子公司有资金需求，可向集团公司申请借贷资金，并按公司内部贷款利率向子公司收取利息。集团企业公司为保障资金的安全性，严格规范子公司的融资程序。不允许子公司以任何形式私自向外界融资，也不准其对外界进行为其他单位或组织担保。特殊情况下，子公司可以企业集团提出申请，以集团公司的名义向银行办理保函、保理业务，但需层层审批，集团企业严格把控。
（3）投资的管理。企业投资，是指企业为获取未来长期收益而向一定对象投放资金的经济行为。例如，购建厂房设备、新建电站、购买股票债券等经济行为，均为投资行为。集团公司密切控制子公司的投资活动，对于子公司涉及较大资金的重大技改项目进行立项规划，由集团企业资金管理部门直接进行资金划拨，用于技改项目的投资活动。一般投资活动需报集团审批即可，如生产设备的更新、房屋的修缮等与生产密切相关的较小规模的投资。
（二）企业集团对财务管理的要求
企业发展壮大以后，以集团形式控股或参股很多公司，这样就形成了极为错综复杂的上下及平行单位等各种公司间关系。往往导致产权不清晰、管理懈怠、效率降低等很多普遍弊端。这就要求财务管理人员分析原因，明确理清各公司间的复杂关系。财务管理应重点做好以下两点：
（1）明晰集团内部各公司间的产权归属关系。企业集团的不断发展壮大，通过兼并、投资设立等方式获得对子公司的控制。集团总部采用委派制的形式对子公司进行控制，委派财务管理人员不直接干预子公司的经营状况，子公司经营决策仍由其董事会决议。理清产权关系并做好相关从属关系，有利于建立规范安全完善的企业集团财务管理制度。
（2）建立规范的企业集团财务管理体制。合理完善的财务管理体系能使企业的运营有条不紊的循环下去，也能降低公司的经营成本。企业应建立健全财务制度，牢牢管控企业资金用途，合理分配人财物的资金比重，并监督跟进落实结果，充分显示财务管理的威信力量，更好地指导企业运营管理。加强审计监督力量。不定期的对子公司进行审计，强化对子公司的监督管控能力。
（三）集团公司及分公司财务管理的分工现状
子公司在授权范围内进行自主经营，权限范围外的事项，则要报总公司审批，形成一套权限分配的控制制度。例如，对资金支出的管理，根据总分公司间的分权程度来划定权限。最大的放权是以子公司按法人的方式运作，子公司拥有日常经营的资金支出审批权，但较为巨大的技改项目、购置大额设备以及大额资产的处置等都必须报总公司财务审批。
总公司对分公司的资金、资产管理一直是首当其冲的，资金的安全、资产的安全将直接影响到分公司的稳定性。总公司对于资金、资产的管理，都有严格的管理制度，如《固定资产管理制度》《资金管理制度》等等。
二、集团企业财务管理存在的问题
（一）财务管理体制不够完善
集团企业不同于一般企业，其投资领域和经营方式上均表现为多元化，所以财务核算的难度和深度较一般企业也更大更广。在集团企业的控股子公司会计核算过程中势必会出现各自建设核算体系的局面或者各自引进先进技术管理经验，这就造成了重复性建设和资金的一种浪费，难以做到优化资源、提高公司的运营效率。经营业务多元化、核算的复杂化等都对集团财务的统一管理带来一定困难。例如，行业间的核算方法、会计政策差异较大，不能做统一的核算管理，往往比较容易出现子公司财务力量强大，从而架空集团公司的财务权力。
（二）集权分权的问题
集团企业管理模式主要分为集权和分权两种形式。
（1）集权式管理模式。随着全球化进程的加快以及信息化技术的迅猛发展，一些集团企业倾向于采用集权式管理，对下属子公司采取财务集中控制。集团公司财务控制整个集团企业内部的经营管理，子公司按照总部的决策严格执行，各子公司只能负责日常企业的管理事务，而长远的财务规划则紧紧掌握在集团财务手中。集权式管理会促进集团内部目标的协调一致，提高各子公司的资源使用效率及财务管理的效益，同时管控结果也能第一时间反馈至总部，体现出一种垂直管理的快速有效性。这样更有利于集团企业公司利益最大化，充分整合各集团内部的资源优势。集权式管理的缺点主要为：子公司受集团公司的高度控制，容易丧失自身创新的能力，当子公司规模较大时，不能根据市场风险的变化而有效地调整自身战略。
（2）分权式的财务管理模式。集团公司对下属子公司以间接管理为主，放权于子公司，使其对自己的经营管理决策拥有决定权。两种方式可以实现权利的分散，一是组织机构上分配的职能权限。二是公司领导授予的权限。将权力下放到各级子公司管理层，以便能根据市场经济环境的变化做出有效的决策。这种管理模式是建立在消耗资源上，个人的精力、积极性程度有限。因此，往往在表面繁荣的背后暗藏危机，一旦放权表现出消极影响时，通常会架空集团企业，致使公司的发展后劲不足，不能继续壮大，表现出衰弱的迹象。所以，采取分权的企业，重点防范简单化操作，以免落入负面影响的陷阱。否则，分权化管理模式带来益处的同时，各种危机隐藏在其背后，造成负面消极作用。
（三）服务和监督难以有效平衡
财务管理人员的职能主要有两个方面。第一，做好整个内勤管理的服务工作职能。第二，财务管理人员对公司运营的监督职能。这两个方面即是做好公司的财务管理工作和做好完善的内部控制体系。在完成管理工作的同时，履行财务监督的职能，为企业的发展创新做好基础工作，提高企业的运营效果。
财务人员首先要有良好的服务意识，以良好的工作态度和高度负责的精神去对待工作，组织协调好其他各部门完成统一目标，并具备人文关怀的高尚情操来解决员工生活中遇到的问题，财务人员应具备较高的素质和人文修养，提高公司的价值凝聚力。竭力提高本部门的服务意识并提高优质的工作服务质量水平。监督是财务管理工作的一项重要内容，通过对财务指标的计算，并通过对资金流的分析得出生产经营是否合理健康发展，判断供产销环节是否合理有序，从而可纠正生产中出现的不合理现象，进一步指导生产经营向良好方向发展。
在提高服务质量的同时，可能导致监督力量的减弱，这两者不能有效进行平衡。监督以制定标准完善的制度来实施监督，健全完善的监督制度体系能减少人为出错，提高对公司经营管理的监督效率和监督质量。另外，还能减少人员反感、抵触的情绪。建立公司层面的监督制度确保监督的有效实现。
（四）难以有效监督下属单位
集团下各子公司财务部门配置不同，其经济市场定位也不同，集团企业不能很好地的对子公司进行有效的约束，也无法明确掌控下属企业的决策发展，这样势必会给整个企业集团的长远规划带来难度。其次，下属子公司财务管理部门人员没有发挥应有的职能作用，如因专业技术的差距，不能很好地起到财务管理中应有的作用，给企业集团的长远发展带来一定影响。
财务监督制度的不完善，将会导致侵害公司权益的违法乱纪行为出现，管理层也会以各种途径以权谋私，造成集团企业资产的流失，从而危害到企业整体利益。
三、有效实现集团财务管理的对策
（一）从机制体制上提供安全保障
建立健全集团企业的财务管理制度，使集团公司与各分公司实施管理步调一致。能够对下属子公司形成强有力的控制，简化财务核算的复杂程度、统一企业会计政策制度，制定简明的核算方法，避免管理权过于分散而造成政出多头的现象。其次，加强监督管理的作用。建立完善的内部控制制度，定期对内控流程图进行梳理，严格按制度流程办理公司事务，严厉考核违反公司财务管理制度的现象。最后建立子公司定时的财务报告制度。各子公司定期向集团公司报告近期的财务经营状况，并根据实际提出有效的改进建议，建立集团公司与子公司之间良好的沟通渠道。如分公司对固定资产上来说，采取谁使用、谁管理的原则，把责任具体细化到使用部门和个人，并明确责任和权限。分公司每年须对固定资产进项一次去全面盘点检查，依据谨慎性原则，根据公允价值预测其损失，并计提资产减值准备。已经全额计提完折旧的，不再计提折旧。盘点处理形成报告，报总公司相关领导审批。
完善企业集团的财务管理机制，应做好以下几点：第一，集团企业牢牢掌控投融资及经营决策。采用集权式管理财务，集团公司成立专门管理资金的资金管理中心，统一规划各下属子公司的结余资金，通过向各子公司借贷的方式及时接济或平衡各子公司资金的使用资源。第二，集团公司把握全局战略，其表决的战略性目标指引公司发展的方向，能带领各个子公司统一步调，共同实现统一目标。如果集团公司不能给出一个明确的发展目标，组织管理责任不清，势必会造成各公司各自为政的局面，之间的配合度也会趋于下降。各子公司间将会是一盘散沙，削弱集团企业的整体竞争力。
（二）做好集权和分权的职责划分
加强对子公司的财务监督主要通过集权和分权的模式。集团公司向下属子公司派遣财务总监，全权监督子公司的日常经营管理事务，检验子公司的经营成果是否达到公司的绩效指标。并在经营运作过程中，及时制止有损公司利益的不良行为。实时监督子公司业务行为是否符合财务管理制度，如发现财务体系不够完善，及时修整，并报告集团企业。
实际上委派人员是联系子公司和集团总部的一座桥梁，是集团企业及时掌握子公司的各种经营状况的重要渠道，对集团的可持续发展起到极为关键的作用。
（三）加强集团对下属单位的监督
加强内部审计工作，构建集团企业内部监督制度。集团公司应建立完善的内部审计制度，实时高效地监督子公司的经营管理。在子公司中专门成立审计部，并且审计部独立于子公司的业务部门，直接隶属于集团总部管理，保证审计部门的权威性及强制性效力。集团公司审计部门定期的对子公司进行审计监督工作，审计工作中必须坚持事前、事中、事后相结合的审计原则，通过审计及时发现管理中存在的问题，然后出具审计报告并提出改进意见，催促子公司予以整改，从而达到加强财务管理的作用。通过加强内部审计的监督力量，建立健全完善的内部审计监督制度，确保子公司的经营行为更加规范，更加高效，并能降低经营管控风险，实现经济效益的快速提升。
（四）集团应加强对财务人员的管理
财务管理人员应是高素质人才，不仅要具备专业的技术能力，还应有较高的综合素质能力，能更好地传播企业文化，以高超的个人魅力感染他人，积极配合的做好财务管理工作。在工作之余，还应加强学习，提高工作的标准化、完善化。充分吸收外部优秀的管理理念，积极运用先进的管理技术，不断地为财务管理工作开拓创新，不断深化财务管理创新，迅速掌握市场动态，灵活运用管理方法，提高企业的核心竞争力，为企业的健康发展做好保驾护航的作用。
公司运作管理制度篇10
【关键词】财务公司;资金管理;解决措施
世界上最早成立财务公司是在1716年的法国，至今已有百余年的历史，随着中国加入世界贸易组织以后，在国际经济化与激烈金融竞争的形势下，财务公司的产生实现了产融相结合的功能，是一类为企业集团中各成员单位提供金融服务的非银行金融机构，而资金管理作为企业财务管理的核心内容，在财务公司中更有十分重要的作用。由于我国财务公司才刚刚发展起来，加之受到许多环境的影响，目前我国财务公司的资金管理方面还存在着很大的不足，本文对资金管理做出概述，继而分析我国财务公司资金管理的现状，指出当前所面临的主要问题，进一步提出有效的解决措施。
一、资金管理概述
1、资金管理的内涵
对于资金管理的理解目前有两种，一种是指在固定一段时间内对可活动资金等资源进行的调度，另一种则是指把所有可用的金融资源分配到各种资产中去，控制风险以获得稳定而长期的收益。那么资金管理在财务公司中，不但包括对自身所有资金的管理与运作，同时更多的是将集团整体资源统一进行运作与管理，是一种具有战略性意义的资金管理活动。
2、资金管理的功能
首先，资金是一个企业生存与发展的根本所在，因此资金管理可以说是对企业能够正常运营的保障，财务公司作为一个主营资本的组织，所经营的资本规模通常较大，所以更加离不开资金的支持，而且对资金的管理要求也更高一些，在财务公司中，资金管理对公司的运营起着十分重要的作用。再者，财务公司通过资金管理使企业管理向集约化转变，降低了集团公司的整体财务费用，进而提高了集团内部资金的使用效率，促进集团公司资产的统一管理，财务公司的成立就是为了集团服务的，通过一体化的管理将集团内部资源转化为各种市场价值，充分发挥自身的金融职能来对集团资金进行管理、配置与融通，既保证了企业集团在进行日常生产经营中的资金需要，又能满足企业集团长期扩张与发展的需要。
二、我国财务公司资金管理现状
目前国内的财务公司大多是由一些大型企业集团出资成立的，为企业集团的管理方面服务，并由银监会对其业务方面进行监督，作为独立的企业法人进行核算、纳税与自负盈亏，同时也因其身份的特殊，使得其在对企业集团资金的集中管理方面具有很大的优越性，有效的将集团成员单位的资金集合起来，促进资金的快速循环，从而大大降低了集团公司整体的财务费用。但是由于我国财务公司发展的时间还很短，因此，在许多集团企业的财务公司中对资金管理的意识还较为浅薄，同时要对集团中的小单位资金进行集中管理难度较大，有的财务公司对自身的定位不明确，只是简单的作为集团企业内部的一个资金运转机构，因此，在信息化管理方面的建设力度不够，导致获取的信息数据缺乏可靠性与及时性，另外，财务公司由于成立时间较短，一般进行融资的渠道较为单一，创新以及进一步拓展业务的能力更是有限，这些都严重的影响到我国财务公司的资金管理工作。
三、我国财务公司资金管理中面临的问题
1、资金管理制度不完善
现代许多财务公司都认识到了资金的重要性，但是部分管理者缺乏对资金时间价值观念与现金流量观的正确认识，不能充分利用财务分析方法进而制定较为详细的资金使用计划，在资金的运作上缺少科学性，这样很容易使财务公司陷入负债经营的恶性循环中，甚至可能直接导致财务公司的破产。另一方面，部分财务公司在事前缺乏一定的控制力度，又缺少对事中的严格监督与控制制度，因此，导致事后控制只能是表面的一种形式，财务公司缺乏相关可行的资金管理制度是造成管理失控局面的一个主要原因，公司内部成员不能按照一定的规章制度，胡乱借款、担保并进行投资等操作，使财务方面出现较为混乱的现象。而且很多财务公司还缺乏关于内部信息的反馈制度，导致在发生沉淀资金时无法及时进行有效的处理，在如此多变的经济市场环境下，缺乏一定的应变能力，直接影响到财务公司的正常运营。
2、对资金的运用上存在缺陷
国内有许多财务公司在使用资金的过程中，由于集团企业内部管理机构的多层次化对资金的分散占用与集中管理存在着十分突出的矛盾，因次致使公司对资金的使用效率较低。再有，一些财务公司以各个部门为名头进行多次开户，将使公司对资金的控制产生缺失，发生严重的沉淀现象，同时，又可能为一些急需要筹集的小额资金而困扰，导致公司总体资金余缺调剂能力较差，银行贷款余额又长期居高不下，使集团财务费用只增不减。还有，财务公司表面上是独立法人机构，但是其实质上是依存于企业集团。所以财务公司不能像其他金融机构一样向公众吸收存款，只能吸收成员单位的存款，导致在资金运用上极度依赖于集团企业，来源渠道过于单一，从而财务公司在资金对冲流动性风险的能力偏低。
3、资金管理的信息化程度不高
在当今信息化不断飞速发展进步的时代，财务公司对相关信息掌握的多少将直接影响到其自身的生存与发展，但是，目前国内有许多财务公司资金管理的信息化程度不高。公司中还存在着财务信息不够透明与对称的现象，资金，物与信息也不能够很好地结合，资金管理的信息与各业务流程不能够较好的贯穿统一和有效的结合，信息的及时性和真实性也有待提高。因此，降低了资金运用的效率并且导致财务公司的高层管理人员很难获取可靠的财务信息，因而作出一些不够科学、正确的决策，严重影响到财务公司的重大决策，同时更对政府进行宏观调控管理与社会的监督效果有着不可忽视的影响。
四、我国财务公司资金管理的解决措施
1、完善资金管理制度
要做好财务公司资金的集中管理，就一定要建立起健全的预算制度，以保证企业的生产经营活动能够有序的进行下去，同时促进财务公司更好的行使其监督、控制与审计及考核等职能，因此，财务公司必须建立并健全一个能够进行全面预算的管理机制，并在实际生产经营的各项环节中加以实施，将整体生产经营活动中发生的资金收支全部归入到严格的管理程序之中，做到精打细算与科学化理财。与此同时，要保证资金管理制度的有效实施，还应强化财务的监管力度，当前，在一些国有企业中还存在着单一结构的所有权形式，所有者缺位，治理结构不够完善，以及内控与监督力度不足等问题，这时，应当制定出一种由所有者对经营者的监督机制，从而保证企业资金管理的真实性，结合企业集团财务公司的实际性况与特点，实施多样化的会计委派制，加强对资金运转全过程的及时监督。另外，内部审计作为财务公司进行资金管理的一个重要环节，对监控机制与预算实效起到一个保障的作用，所以，财务公司应结合自身实际情况建立起内部预算审计的相关监督机构，并配备各职位专业人员，以保证财务信息的真实性与可靠性。加强事前监管，围绕财务公司的主要目标与预算情况，进行对资金的配置，对资金运转的全过程实行有效的跟踪与监控，定期核实与检查，以便能够及时发现执行过程中的问题并给予有效的处理措施。
2、提高资金运用的科学性
财务公司的成立，改变了原来将货币资金进行分散管理，要对企业集团资金进行集中管理，必须撤销企业所属各单位及子单位原来在外部银行的开户，由财务中心统一在银行进行开户，并分设收入与支出账户，以便财务中心能够及时并全面、准确的掌握集团内各单位的资金收支动态，进而合理调剂企业内的闲散资金，加快集团资金的循环运转，促进集团由上到下的资金集中管理体系与监控信息网络的形成，完善财务公司的内控体系，真正建立起财务公司符合当前市场环境的资金管理体制，以实现财务公司最初建立的目的。
3、提高资金管理的信息化水平
财务公司必须掌握集团内的各类信息，以财务管理信息为中心，在当代电子网络技术的飞速发展的时代，财务公司要充分运用好计算机网络技术与统一的财务管理软件，提高资金管理的信息化水平。以实现有效的资金管理与监督控制。软件的使用不仅是软件的使用，更是一种科学管理理念以及方法、技术的运用，通过不断吸取国际上财务公司的成功经验，最终实现资金、物与信息的集成管理。目前国内许多财务公司获取财务资金活动信息方面存在着时效性差，而且所获得的信息也存在着质量问题，通过利用现代化电子网络手段与统一化的财务管理软件，可以轻松的实现原来复杂甚至难以做到的一些基础性管理工作，使财务信息更加透明化，运用计算机的固化程序更减少了许多人为因素，改变财务信息不及时、不对称与滞后等问题。财务管理可以理解为财务与业务一体化的实现，即通过对统一的财务管理软件的使用来达到使财务中资金管理的信息与业务流程的一体化，再结合财务公司自身的实际情况，引进并进一步开发使用国际上先进的财务公司资源计划，从而实现生产与经营整个过程信息的集成与共享，以保证资金管理工作的规范、有效性。
总而言之，财务公司的成立更便于集团企业对货币资金的统一管理，通过有效的资金管理以实现资金最优化的筹集、配置与运转，有效的解决了集团在扩张规模时出现的资金不足等问题，但是由于国内财务公司出现的时间还比较短，其资金管理方面存在着一些问题，需要结合各集团具体的实际情况，制定并完善相关的资金管理制度，有效运用资金，了解并掌握好资金管理的各类信息，以充分发挥出财务公司在集团企业中的重要职能。
作者:潘玲玲单位:绥化学院经济管理学院
【参考文献】
［1］赵文香．浅谈企业集团财务公司资金管理问题［J］．中国外资，2012(9)
［2］杜胜利，王宏淼．财务公司———企业金融功能于内部金融服务体系之构建［m］．北京大学出版社，2001