公司发展策略篇1
一、专业外贸公司的生存现状
1、厂商独立开拓外贸业务的优势。从表面上看，自营出口权放开，工厂直接做外贸，外贸公司这个环节存在被砍掉的威胁，前景不容乐观。现实中，很多外贸公司由于货源没保障(工厂自营了)，国外客户也倾向于与厂家直接做，再加上一些外贸公司经营上的问题，使得外贸公司已经举步维艰。也正因为如此，不少外贸高手们离开了外贸公司，而跳到了生产企业。而人才的流失，又反过来削减了外贸公司的竞争力。
生产企业的外贸业务优势在于：专一的行业。业精于专，专做一行，对这一行有更深刻、更独到的理解，很多专业性的知识是外贸公司所不能了解的，这也有利于和客户进行更专业的交流，能满足客户更专业的需要。另外一点，只有工厂能做oem、oDm，这是生产型企业最大的优势。更直接的出口环节，大大提高了信息流转的速度，同等条件下如果交期靠前也是一个很大的优势。
更优惠的价格：中间环节的减少必然减少产品的成本，物美价廉谁也无法抗拒。但自营经营权的放开，并不意味着所有的工厂在短期内都具备自己挣美元的能力。专业外贸公司在一定时期内仍然有自己的发展空间。
2、专业外贸公司具备如下优势。更专业的人才：有更快的反应速度，能解决更复杂的问题，能更好地跟进客户，提供更好的、更贴心的服务。专业的外贸人才使出错率大大下降，能与客户更好地沟通。有些客户对服务的要求更甚于价格，国外一些实力雄厚的专业进口商更倾向于和更专业的人打交道，更喜欢SmootHCommUniCationanDtRanSaCtion。
更广泛的信息来源和更深厚的信息积累：外贸公司有很多固定客户，而且这些客户所从事的行业大相径庭，目标市场的信息反馈比生产型企业要多得多，对国际需求和行业流行趋势了解得更多、更深刻。
更大的经营范围：东方不足西方补，这行形势不好换做另一行。还有个好处可以认识很多不同行业的工厂，在满足不同行业的客户时具备相当优势。比如，一个客户以前一直做服装，现有意往鞋类行业进军，外贸公司不会因为行业的不同而丢失这个合作机会。
更多的客户资源：经营范围广当然客户资源也广，这个客户做好了又会带来这个客户介绍的新客户。一些大型企业虽然自己的外贸部门，甚至称外贸公司，他们有自己的营销队伍，做得很成功。而且可能不断增长，加上打自己的品牌。但这种公司太“专业”了，有能力经营的产品有限，除非是类似产品，在产品之间的转换生产也存在很大难度。他们的竞争力只局限于自营的有限产品的范围内，对原有客户变化需求的应变能力相对较弱。更何况大企业毕竟是少数的，中小企业占了大多数，他们根本没能力在短期内建立自己高素质的外贸部，只能和专业外贸公司合作。在中国这样的有自营出口权又不自营的公司数不胜数。正是这些中小企业的存在，给专业外贸公司提供了生存的土壤。
二、外贸公司的发展规律和趋势
从世界各国外贸专业公司发展的历史看，大体经历了两个阶段。在资本主义发展初期，由于商业资本逐步脱离生产资本成为独立的资本形态，作为社会再生产流程中必不可少的部分，商业资本开始独立运作。对外贸易属于商业资本运营范畴，从而使一大批专营对外贸易大公司应运而生。如英国早期的“西印度公司”，等等。从19世纪末到20世纪中期，特别是从二战后，随着科技产品的突飞猛进，生产规模不断扩大，产品种类日新月异，商业资本与产业资本相融合的趋向愈益明显。在这方面，最典型的例子就是跨国公司的兴起及其在世界范围的扩张。其结果，大型的、专业从事对外贸易的公司或企业在发达国家基本消失。即使是在日本、韩国盛极一时的“综合商社”，也非传统意义上的专业外贸公司，其经营外贸的商业资本或通过资本、产权纽带，或由契约、合同关系，与产业资本融为一体或紧密结合在一起。目前，在发达国家，绝大部分产品、特别是知识――资本技术密集型产品的生产、销售，包括进出口贸易，基本上是由产销合一的公司和企业进行的。所剩为数不多的专业外贸公司，大多是一些中、小企业，以专业化经营为主，即专门从事某种或某几种产品的进出口贸易。发生这一现象的主要原因其实很简单，许多知识――资本密集型产品不仅产品性能复杂，而且需要广泛、及时和良好的售后服务，这样的职能是专业外贸公司很难单独承担和完成的。在不少发展中国家，则由于经济发展水平、历史传统、资源禀赋等多方面原因，仍存在着为数众多的专业外贸公司，但其发展趋势也呈现出小型化、专业化倾向。
从我国专业外贸公司发展进程看，随着外贸体制改革的逐步深化，外贸企业的经营方式、经营范围已发生许多变化。一个最显著的变化就是所谓经营多元化，即外贸企业的经营范围不再仅限于进出口贸易，而是涉足内贸、金融、生产等众多领域。如前所述，对外贸易作为一项产业而言，在世界贸易稳定增长、第三产业迅速发展的大前提下，仍有相当广阔的发展空间。但在我国加入世贸组织后，国内国际两个市场愈加融而为一，市场竞争愈趋剧烈，外贸专业公司的行业垄断地位日渐消亡，从而使我国外贸企业又一次面临艰难的发展战略选择，外贸专业公司首先要重新定位，认清自身在市场竞争大潮中的优势和劣势所在。
三、专业外贸公司发展策略
除了此前提到的优势外，专业外贸公司也面临严峻的挑战：企业自有资金匮乏，财务负担重，人员包袱重，使外贸公司在竞争中处于先天的不利地位；企业产权制度、组织制度不明晰、不健全，经营管理水平相对落后，极大地削弱了其市场竞争力；经营产品质量差、附加价值低，使盈利这一企业在市场经济条件下最优先追求的盈利目标难以实现。从近期看，特别是在我国加入世贸组织初期，市场开放承诺必须尽快兑现的情况下，外贸企业面临的压力无疑是大于发展机遇的。从长期来看，必须调整发展战略。应从以下方面考虑：
1、生产销售一体化。外贸企业通过参股、兼并、收购、合作、合营等多种方式，与货源生产企业紧密融合或结合在一起，以自身的“市场优势”与生产企业的“产品优势”互利互补。在知识――资本技术密集型产品的生产与销售方面，外贸公司与生产企业的“融合”尤为重要。
2、一业为主，经营多元化。所谓一业为主，就是以经营进出口贸易为主，因为这是外贸企业本身的“市场优势”所在。经营多元化并非指全面出击，凡有利可图事业皆涉足。我国的市场环境近些年来已发生重大变化，加入世贸组织后市场竞争的方式和范围将进一步走向公平、有序和规范，“暴利”或“投机”空间将逐渐缩小。在这种情况下，外贸企业的多元化经营战略必须“谨小慎微”。多元化经营的方向应大多限于与外贸公司本身业务有“前涉”或“后涉”联系的领域，国内商业的批发和零售，少量高科技产业的风险投资等。
公司发展策略篇2
关键词：财务公司；发展策略；建议
在我国实践中，财务公司主要是大型集团公司经有关机构批准（现为银监会），在集团内部设立的子公司，财务公司的设立有助于加强集团内部成员间的资金调度，满足了集团内部集约化管理资金的需求，提高了资金的使用效率与集团的竞争力，为集团发展提供坚固的后盾，而且在促进集团发展的同时也促进了自身的发展。
一、我国财务公司的发展优势与面临的问题
（一）我国财务公司的发展优势
从目前来看，设立财务公司的企业集团多为规模较大的企业集团以及国有企业集团，如中石油、中石化、宝钢等大型集团，从资金来源、业务支持等方面来看企业集团是最好的监护人，以所属企业集团雄厚的经济基础做后盾，是财务公司发展的一大优势。
在我国财务公司一般由集团投入资金设立，集团是绝对的控股股东，目前财务公司处于发展壮大时期，它的发展以企业集团为依托，发挥着加强资金集中管理、提高资金使用效率与节约财务费用的主要功能，在具体的业务开展过程中获得了企业集团的大力支持，发展优势显著，这从集团通常将结算中心设在财务公司、而且成员企业也多在财务公司开户等可以看出。这些都是财务公司存在与发展的优势。
（二）财务公司发展中存在的问题
1、经营管理理念与各种能力有待提升。我国第一家财务公司在1987年才成立，财务公司在我国的发展才经历了20多年，而早在1878年美国第一家财务公司HouseholdFinance就开始从事分期付款业务的办理。因此，财务公司在我国起步较晚，历史经验不足。此外，现行很多指导意见都借鉴了国外的经验，但是任何经验的消化与本土化都需要时间，在现阶段，财务公司不可避免的面临经营管理理念需要改进、创新能力需要提升等问题。
2、员工结构有待调整和完善。由于财务公司基本是由集团投资设立的，因此内部员工多是从集团财务部等部门直接调派过来，财务公司通过独立外部招聘选拔的员工有限。财务公司的员工多来源于集团公司，有利于发挥其熟悉集团业务的优势，因而有助于开展具体业务，但是必须注意到这部分员工往往非专业的金融人员，对一些专业的金融业务并不熟悉。总体来讲，财务公司内部缺乏专业的金融人才，而且业务素质也参差不齐，具体的财务咨询、融资租赁等业务的开展均可能会受到限制。这也是财务公司发展的一个制约因素，不论是员工结构上还是专业能力上都有待调整和提高。
3、各种支持技术有待提高。与银行等专业金融机构相比，财务公司在金融技术手段等方面有待提高，如结算手段落后，同城结算、银联清算等可利用的结算手段的使用受到限制，需要依托银行办理，有些财务公司因某些原因不能充分利用大型集中数据的信息系统辅助办理各项业务，如有些公司未实施eRp（企业资源计划）及CRm（客户关系管理）等大型信息系统。
4、资金来源有待扩展。财务公司资金来源比较单一，以吸收成员单位的各类存款为主要来源，仅有少数公司采取了同业拆借方式，很少利用发行公司债券等外部筹资方式，资金来源往往局限于集团内部，渠道狭窄。
同时注意到，财务公司的股权结构单一，控股股东基本就是集团公司（控股比例多为80%左右），这种单一的股权结构导致财务公司的工作缺乏集团外部的监督，这在一定程度上会降低其工作积极性与创新性。
二、关于财务公司未来发展策略的建议
财务公司的发展受到外部各种宏观环境因素的影响，也受到公司内部经营理念、员工素质等因素的限制。文章认为，在现行环境中，财务公司基本发展策略的总体方向是：一要关注宏观环境的新趋势，根据政策的变化及时调整经营方式。二要继续植根于企业集团。根据集团业务的发展情况做出业务调整，坚持以“为集团服务”为核心经营宗旨和经营特色的原则，在此基础上保持独立存在性，如发展集团产品消费贷款以及成为成员企业投资咨询顾问等。三要提高财务公司自身实力，整合员工队伍结构，抓住重点业务不放松，必须大力发展成员企业的存贷款等主要业务，其他业务可以与其他金融机构配合办理。具体来讲，可以从以下几个方面细化发展策略：
第一，由于我国财务公司仍处于探索尝试阶段，加之现行经济环境日趋复杂、各种政策多变等问题，因此财务公司在确定具体的中长期计划时，要对经济环境进行准确预测，充分考虑政策可能的重要变化。根据集团企业及各成员单位的实际需求以及重点业务等确定发展方向，并根据实际情况及时做出调整，提高对多变形势的适应力。
第二，财务公司可以根据自身情况设定不同发展方向。对于规模较大的财务公司来讲，其主要以大型国有企业为依托，因而在雄厚的资金等资源的支持下可以向大型化公司发展，可以以财务公司为主体，投资控股多种金融子公司，发展多种融资租赁、证券发行与承销等业务，实现行业化发展。对于中等规模或者小规模的财务公司来讲，其资金与实力受到限制，因而应以处理好集团成员各种资金业务为主要业务，向业务专业型或者综合型公司发展，不适宜盲目扩张。对于经营理念落后、不思进取、服务滞后等财务公司，必须调整发展思路，否则必将遭到淘汰。
第三，处理好与集团的关系。财务公司依托企业集团因此必须服务于集团，保持自身利益与集团利益的一致，实现与集团的共同发展。同时也要保持自己的金融优势，减少集团企业的行政干预，提高经营的相对独立性。也可以考虑吸引集团外部资金的加入，平衡与企业集团间的控制关系，实现加强外部监督的目标。
第四，坚持为集团服务，并提高自主经营、开拓进取的积极性。财务公司比银行更熟悉集团的产业背景、经营流程、客户与市场等情况，因此财务公司比其他金融机构能更好的满足集团的金融服务需求。保留适应集团发展要求的旧业务，同时根据集团的经营动态开展业务的创新，满足企业集团竞争性发展与战略发展的要求，做集团强有力而且专业化的金融后盾。如对于规模化经营以及创新性要求高的企业集团，其发展前景良好，应以筹资和融资为主要业务，对于以主导产品为经营策略的集团来说则应主要提供该产品相关的消费信贷等业务。
在自主经营与开拓进取上，可借鉴通用汽车财务公司的经验，在坚持为集团产品的零售提供信贷服务的同时，也在集团的支持下发挥其金融企业的优势，将服务扩展到批发融资、汽车保险等方面，并且将业务扩展到集团业务之外，如家庭保险与住房抵押贷款等。
第五，要调整员工队伍的构成，提高员工业务素质。首先，要根据《企业集团财务公司管理办法》的要求，审视员工队伍的构成是否达到了“从事金融或财务工作以上的人员应不低于总人数的1/3，5年以上的人员应不低于总人数的2/3”的要求，若不符合要求要进行人员调整或者重组。其次，要做好相关人才的储备工作，以“人才关乎公司生存发展”作为选用、培训员工的原则，选聘业务能力优秀的员工并提供针对性强的后续培训。再次，建设专业化的团队，对公司业务进行研究，加强业务创新能力。最后，要提供多渠道发展路径，从专业技术、行政管理等方面提供晋升机会，实施有效的激励机制，促进员工不断提高业务能力和服务理念。
第六，提高财务公司整体金融运作能力、业务创新能力、市场竞争力以及风险控制能力等。在金融全球化的背景下，财务公司作为金融计划体系中不可忽视的一支力量，需要在这种环境下加强各种能力建设，在技术上要引入先进的数据处理系统，如开发集信贷、结算、财务等为一体的软件等，要充分利用互联网技术与员工智力开发研究新业务、新产品等，提高竞争发展能力。
不论财务公司选择何种发展策略与具体措施，其发展都要配合集团业务发展，也要实现自身的可持续发展，即形成与集团共赢的发展态势。
参考文献
1、卫爱华.我国财务公司的现状即市场定位研究[J].东岳论丛，2006(4).
2、伍放明.我国企业集团财务公司发展策略初探[J].财政监督，2008(12).
公司发展策略篇3
关键词：医药产业；民族医药；Swot
中图分类号：R194文献标识码：a文章编号：1672-3198（2009）03-0114-02
1企业背景介绍
西双版纳雨林制药有限责任公司前身为中国科学院西双版纳热带植物园下属的中国科学院西双版纳热带植物园制药厂。上世纪六十年代末，中国科学院西双版纳热带植物园遵照国家大力发展南药的指示，对名贵中药、传统南药血竭进行资源调查和研究，并于1972年在云南南部发现该药的原料植物??龙血树，成功研制了国产血竭，结束了该药材一直依赖进口的历史，同时专门建立药厂生产血竭，二十多年来，“雨林牌”血竭深受广大医患人员青睐，取得很大的经济效益和社会效益。
2001年改制为西双版纳雨林制药有限责任公司，股东为北京中艺联合工贸有限公司和中国科学院西双版纳热带植物园。公司注册资金1200万元，总资产3000万元，占地11000平米，建筑面积5000平米，拥有提取、胶囊、片剂三条生产线，是我国最先生产龙血竭的厂家。2003年7月通过国家药品监督管理局的认证，取得Gmp认证证书，产品龙血竭胶囊亦取得国家中药品种保护证书。欣喜之余，我们也应冷静地看到Gmp改造后的隐忧，由于Gmp改造投入较大，成本费用上升，企业压力很大;另一方面由于改造中盲目竞相扩大了制剂加工能力，使原来就不高的生产能力利用率更低了，这是让人忧虑的问题。
公司2002年向国家发改委申报《珍惜资源龙血树Gap种植示范工程》项目并得到批准，该项目被列为2002年现代中药产业化立项项目之一，项目投资5000万元，占地5000亩，包括20亩种质资源保护基地建设，200亩种苗繁育基地建设和5000亩的种植计划以及种质研究、育苗、出脂技术、质量标准等科研项目。
2针对雨林公司发展现状的Swot分析
2.1雨林公司的发展优势
2.1.1便捷的原料获取途径
目前公认的国产龙血竭的资源植物为剑叶龙血树和海南龙血树。剑叶龙血树分布于北纬21.5~23.6°。地区，以东南亚的柬埔寨、老挝、越南等国为主要产地。国内以云南思茅、西双版纳等地为主产区，广西、海南等地也有部分资源，主要分布在云南南部和广西南部海拔250～1700m的热带、亚热带石灰岩山地。雨林公司厂址位于西双版纳热带雨林植物园内，不仅位处国内的产品原料主产区，而且毗邻原料的主产地国，在原料的采集、进口等方面具有相当的优势。
而且，云南素有“植物王国”、“药物王国”之美誉，具有复杂多样的气候类型和立体气候特点，使云南同时具备热带药材、温带药材、寒带药材的生长条件，是我国著名的生物资源的富集区，天然药物资源居全国首位。这也为雨林公司发展产业多元化提供了天然的资源优势。
2.1.2公司积极与傣医院、科研机构、高等院校建立合作联盟
2005年，公司与州傣医院（民族医药研究所）、北京理工大学、中科院西双版纳热带植物园四家单位共同发起成立部级傣药研究中心，利用现代先进科学技术进行傣药民间方剂的筛选；进行傣药资源的种源调查和鉴定；筹建和发展傣药材Gap种植基地；加强傣药的药理、药学和临床研究，开发傣药新剂型。这项措施在很大程度上缓解了雨林公司因为资金、人力、技术等方面的薄弱而造成的内部创新研发能力低的窘困境地。到目前为止，公司已投入数百万元用于新产品开发，共申报了包括傣药在内的12个新药品种，现已逐步得到批准投入生产。
2.2雨林公司发展的内部劣势
2.2.1企业管理不规范
云南地处西南边陲，经济发展落后、交通不畅、信息不灵，医药行业在开拓市场、营销方式上观念落后，缺乏大产业、大市场、大流通意识，有了好药却难以打开市场。对于雨林公司这样的中小企业来说，此类问题更加突出。雨林公司经营机制和营销观念落后，管理方法原始，管理手段落后；企业的管理层意识到问题的所在，尽力想通过引进先进的管理理念、采用有效管理手段等措施改善公司管理不规范的现状，但往往由于能力有限而力不从心。
由于缺乏有效管理，公司事先没有制定统一的、贯穿始终的营销策划，尽管有优质的产品，但仍难以形成名牌效应，抢占有限市场，抵制竞争企业的压迫。由此造成的市场占有率低是企业无法发展壮大的主要原因之一。
2.2.2自主研创能力低
受资金、人力、技术、信息等方面因素的影响，雨林公司内部创新研制能力低，不具备具有一定实力的新药研究团队。企业新产品的研发主要依靠与之合作的科研机构及高等院校，这尽管能够弥补一部分自身研创能力不足带来的劣势，但对科研机构的依赖性，以及信息获取的滞后性，导致公司处于被动跟随发展的状态。
2.2.3企业人员整体素质低
一个企业的成败兴衰主要决定于这个企业拥有的人才的数量和质量，不难看出，企业之间的竞争越来越表现为员工素质的竞争。只有具备高素质的人，才能有高素质的企业。最好的、最优秀的人才是免费的，因为他们创造的价值远远大于他们所分配的价值；相反，不合格、不优秀人才的代价是非常昂贵的，因为他们工作不力给公司带来的损失往往是不可估量的。雨林公司由于用人机制、工资待遇、企业前景等因素留不住人才，也无法吸收新型的综合素质较高的人员进入企业，目前，企业员工多以大专毕业生为主，综合素质不高，缺少生产技术人才、市场营销人才、企业管理人才和产品开发人才。据了解企业研发部门尽管主要由药科人员组成，但部门多发挥的是协调作用而非技术研发；企业的营销团队缺乏创新和执行力；有了好产品面市但却不能做好市场运作，产品初期领先优势往往因为市场推广执行不力和竞争者快速跟随而瞬间丧失，其实都输在了营销策划和管理上。
2.3企业发展的外部机会
2.3.1医药产业发展的政策导向
近年来，党和国家十分重视傣医药事业的发展，先后成立了西双版纳州民族医药研究所和西双版纳傣医医院，专门从事傣医药的继承发掘、翻译整理、研究开发及推广应用工作。
云南省结合全国经济结构调整战略和西部大开发战略决策，融合省情，提出建设“绿色经济强省”战略设想，为加快云南医药产业的发展，相继出台了一系列优惠政策，并提出了相应的发展目标，把以天然药物为主的现代医药产业确定为未来云南倾力建设的支柱产业和积极扶持的优势产业。2003年初，云南省委、省政府及时调整了“云药”的发展策略，制定了《关于加快发展云药产业的决定》。这一系列政策、条例的出台，无疑为无数彷徨不定的“云药”企业注入了强心剂。
2.3.2医药产业调整孕育的机遇
从化学合成物中筛选新药的难度大，其对时间、投入的要求也越来越高，而且化学药物多有毒副作用，易产生抗药性，药源性疾病越来越明显，国家逐步转向了天然药物的研究、开发和利用，使得纯天然药品成为继化学药物、生物制剂、基因工程类药品之后最具发展前景的特色产业。
雨林公司是国内较早的一批开始进行天然药物研究生产的企业之一。经过多年不断的探索和积累，在天然药物生产方面有自己的特殊优势。
2.4企业发展的外部威胁
2.4.1医药企业组织结构变化
中国医药生产企业通过改革与重组，组织结构将发生重大变化。原来的6000多家企业将逐步减少到4000户或更少，加上13000多家批发公司，企业“多、小、散、乱”的局面将得到改观。医药企业将会形成强者愈强、弱者愈弱，两极分化愈演愈烈的态势。形势逼迫一大批无特色、无优势的企业转向其他行业或联大靠强。雨林公司如果不能迅速发挥优势、提升企业的市场地位，就必将淹没于重组浪潮中。
2.4.2来自化学药剂的压力
化学药剂是通过不同的化学分子结构来达到治疗人体疾病的目的，有其自身的科学原理；加之，化学药剂是针对人体疾病而专门研制的，对人体器官的作用专一，所以往往见效较快。我们的天然药物，在治病过程中，并没有做到非常专一，对人体的各个器官都有作用，疗效没有西药好，但是其在治病的同时，可以改善人体其它器官的生长环境，并且副作用比西药要小一些。
普通消费者在选择药物时经常会优先考虑化学药剂，而对于天然药物的认可度相对较低。对于以生产天然药物为主的雨林公司来说，这无疑是企业销售难以上量的又一个重要原因。
2.4.3同行业竞争企业形成的威胁
从理论角度讲，这是因为行业内企业会容易产生过度竞争。按照鹤田俊正的定义，过度竞争是指在集中度低的产业中，尽管许多企业利润率很低或者陷入赤子状态，但生产要素和企业却不能顺利地从这个行业中退出，使低或负的利润率长期继续。
医药企业属于进入门槛低、退出门槛高的产业。在目前竞争激烈的龙血竭生产行业中，在有限的消费者群体内，过度竞争导致企业销售的产品仅能占到有限的市场份额的10％。
3雨林公司未来发展的策略选择
3.1选择集中差异化战略，提升企业的竞争能力
中小企业在人力、物力和财力等各方面都无法与大企业正面竞争，为了生存发展壮大，唯有选择在大企业的市场空隙中成长的战略。企业在详细分析外部环境和内部条件的基础上，把自己的生产和经营活动集中在某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略，即集中差异化战略。
民族医药企业所生产多为天然药物，与化学药物相比，具有成本低、无毒副作用等优势。对于急重病症，化学药物来的快，而天然药物往往来的慢，但其副作用小；而且天然药物在使用后，达到效果后，一般能根除，不易复发。对于一些顽疾，天然药物常具有
云南地处我国西南边陲，经济发展落后、欠发达地区分布多。对于这类地区“看病难、看病贵”成为困扰当地居民的一大难题。雨林公司可将其销售市场锁定在这些地区，并通过有效的宣传手段让广大受众认识到天然药物的科学性，例如在主要科普杂志、报纸上刊登描述天然药物特性的科普文章等，充分发其产品纯天然、低价格的优势，深度开发并牢牢把握住这一有利市场。
3.2进行龙血竭的二次开发利用，加强企业产品的多元化发展
目前，公司及同行业市场上所生产的龙血竭系列产品结构老化，生产工艺简单，技术含量低，以物理的提取、分离等为主，对于原料植物的利用率也不够高，附加值低；随着对龙血竭产品的深度研究开发，市场对龙血树的需求量越来越大的，使得资源稀缺的龙血树濒临灭种的危险，对于龙血竭的二次开发势在必行。
到目前为止，公司已投入数百万元用于新产品开发，共申报了包括傣药在内的12个新药品种，现已逐步得到批准投入生产。雨林公司应在充分研究市场需求、分析企业自身能力的前提下，选择优势品种，抓紧投入生产，充分利用企业闲置的生产线，促进其产业多元化发展。
3.3积极推进企业间及企业与研发机构之间的联盟与合作
创新是中、小医药企业的发展源泉和基本立足点，对于中小型医药企业来说，渐进性的工艺创新固然重要，但要保持一定的生存能力，仅仅通过工艺创新很难获取领先于大企业集团的独占性的竞争优势，中小型医药企业如想获得持续性发展，必须在产品创新领域维持持续性优势。然而新药的创制成本极高，需要大量的研发费用投入，平均看来一个新药的研究开发需要耗资1亿－5亿美元，耗时7年－12年，在我国开发一个新药通常需要耗费近千万人民币，二类新药也需要百万元人民币，单个的中小型医药企业很难独立完成。因此，要大力倡导企业与企业及企业与科研机构间的联盟与合作，谋求协同效力，提高研发能力，保持技术先导型企业的“二次创新”及持续创新能力。研究有特色的产品，以市场为导向开发有市场潜力的产品，创新营销手段，丰富营销渠道，才能走上健康、快速发展之路。
3.4孕育、积淀企业自身的研发创新能力，增强企业综合实力
纵观国内知名的医药企业，无不是产、研结合、综合实力强者而居之。一个企业要发展壮大，不仅需要长期稳定地占领足够的市场份额，自身还必须要具有研发、创新能力，不断地自我进步、自我完善，才能适应当今经济社会的迅速发展，才能不断满足消费者日益增长的需求。
公司发展策略篇4
【摘要】高速公路集团是主要的高速公路建设单位，其承担着繁冗复杂的高速公路建设任务。但是当下的高速公路建设进程与发展逐渐放缓，高速公路集团公司针对此必须要拓宽多元化经营的策略，这样才能够更好的推动公司与高速公路的发展，因此加强对高速公路集团公司多元化经营的研究是十分有必要的。本文针对高速集团公司多元化发展的重要性、多元化业务选择以及相关措施进行了探究。
【关键词】高速公路集团公司多元化经营发展策略
一、高速公路集团公司多元化经营发展的重要性
（一）高速公路发展达到巅峰时期后集团公司要谋求其生产与发展的需要。针对我国当下高速公路的路网规划，高速公路的建设任务与发展进程有所放缓。倘若高速公路建设的黄金发展时期过去后，高速公路集团公司的业务量肯定会大大减少，严峻的形势就会迫使高速公路集团公司进行转型，也就是利用当下所拥有的资源，充分把握住这些优势，展开的新的高速公路周边业务，展开多元化经营。
（二）有效缓解与解决高速公路缺乏建设资金的弊端。高速公路作为国家重要的公共基础设施，其建设需求是十分巨大的，自然就会造成巨大的资金需求量。而国家通常也不会全部出资建设，就要靠项目法人自行进行资金筹集。通常项目法人都是利用银行贷款的传统的方式进行融资，但这样会加大高速公路集团公司的运营成本。而多元化发展就会增加高速公路集团的融资渠道与方式，加强公司的自身造血能力，促进财务健康发展。
（三）高速公路建设单位具备多元化经营的各项条件。利用高速公路建设对项目管理的经验，其涵盖了高速公路建设单位立项就开始进入、追踪等相关工作。而且其在招投标、工程技术与造价、项目管理等等方面都具备较为成熟的经验，同时高速公路集团公司的发展也储备了较为充足的人才。利用高速公路建设，其也具备了大量的路产路权，而且通常情况下，高速公路集团公司自身作为政府高速公路建设的投融资平台，其还拥有诸多政策上的优势，这些都是高速公路集团公司进行多元化经营的重要资本。
二、当下我国高速公路集团公司多元化经营的业务选择
所谓多元化经营发展就是需要高速公路集团公司寻找到当下其业务范围无关或是相关的能够带来巨大利益的新业务。公司一旦选择多元化经营战略，必须要通过积极的行动，利用并且充分发挥自身的优势，把握住各个机会进行多元化经营的拓展。笔者根据多年的经验总结出高速公路集团公司多元化经营发展的相关业务与不相关如下。
（一）相关业务
1、高速etC一卡通的快速发展、利用车流量统计与分解、路网监控与路程信息采集等优势交通大数据业务的发展。当下由于互联网、计算机发展的成熟，大数据的诞生，这些大数据业务能够为高速公路集团公司带来不少的业务。
2、发展物流业，针对当下高速公路建设处于高速发展时期，同时物流业也是高速发展时期，高速公路集团公司可以充分与物流公司合作。诸如在高速公路边设置物流公司站点，帮助物流公司构建高速公路物流网络，利用服务区为物流运输提供便利等等，这些都是高速公路发展物流业的重要手段。
3、高速公路周边服务加强，诸如绿化施工、建材经营以及爆破服务等等都是高速公路极为重要的周边服务。绿化施工方面需要高速公路集团公司提供绿化施工的设备，但是也是拓宽了其多元化的经营；而建材经营就涉及到高速公路的施工材料，这也是极为重要的周边服务。
4、公路工程建设业务。高速公路集团公司就可以利用自身成立项目管理公司，通过招投标的形式来获得城市公路、监理或是工程造价咨询等子业务。利用相关交通文件的优势政策，要加强对自身管理模式的运作，抓紧积累各种管理经验与业务运作，这样才能够在多元化经营时不会造成手忙脚乱的情况。
5、高速公路沿线的管孔、广告以及服务区经营业务等传统型的业务都应该进行整合与加强质量发展。要加强各个便利店、餐饮店、修车点等的招标形式的透明性，这样才能够保证服务区的质量以及优势。
（二）不相关业务
与高速公路集团公司不相关业务就较为多样化，诸如房地产开发、金融投资、休闲旅游、资源加工、制造业等等，这就需要高速公路集团公司能够根据自身公司的特点，从中挑选出适合自身公司的行业，这样才能够拓宽高速公路集团公司的多元化发展。
三、高速公路集团公司多元化经营战略的优化措施
（一）加强风险防范、有效控制投资。多元化的经营发展必然会对高速公路集团公司的财务是个极大的挑战。因此需要其能够加固风险防范观念，要积极的制定相应的措施，针对财务、资产分散经营、各个业务的具体情况提供合理科学的风险防范方案。同时需要高速公路集团公司的资产负债率一定要合理化，其融资与投资都不能够盲目花，避免为融资而融资，为投资而投资。公司要把握住一切都是为其多元化经营转型服务。而且对于新进入的行业必须要进行深刻研究，探究其门槛与风险是否能够承受，
（二）挖掘自身资源优势，加强核心竞争力的培养。针对当下自身的资源优势进行总结与划分，对其潜力进行深度挖掘，这样才能够开发与利用好当下的资源，才能够为高速公路集团公司核心竞争力服务。高速公路集团公司的核心竞争力是高速公路的建设，但是其需要大量资金的支撑，因此其核心竞争力的重心应该适当的转移到其融资的能力上，这样才能够为提升核心竞争力提供依托。
（三）加强高速公路集团公司的管理水平。根据现代公司的治理结构来优化高速公路集团公司，要将其管理水平提升至多元化战略发展的水平。首先要加强公司客户归属感，采用品牌战略，加强打造自身的品牌，这样才能够留住老客户。其次就是采用子公司管控模式，通过分工专业化的管理，降低业务交叉重复的情况，充分的发挥其协同效应。最后就是多元化经营下各个业务的协调作用的加强，就是说要利用各不同业务的差异进行取长补短，这样才能够更好的把握住多元化经营战略的成果。
参考文献：
[1]凡杰.高速公路集团公司多元化营发展浅析[J].东方企业文化，2015，09：360.
公司发展策略篇5
关键词：供应链协同；第三方物流；发展策略
一、w公司的物流服务供应链协同现状
（一）w公司发展概况。随着社会物流的兴起，w公司审视自身运输、营销、业务流程等业务环节，制定了利用剩余运能发展物流的计划，同时在政府的指导下，逐步推进业务发展。经过多年的发展，w公司一度成为省内最大的家电配送商。w公司目前开办五大板块业务：一体化物流、中邮快货业务、同城配送、货运业务、分销邮购。在整合社会资源的基础上，w公司综合利用中邮快货、邮政直运、社会返程车辆、航空、铁路行包、中铁快运、宅急送和速立达、德邦等物流资源，圆满完成任务并取得较为丰厚收益，全年门对门配送到户率为83%。
（二）w公司的物流服务供应链协同的发展状况。w公司在全省范围内采取“中国邮政物流有限责任公司―省、区、市子公司―地、市分公司”的组织模式，进过不断努力，已经初步建立起一体化的邮政物流管理体系、产品营销体系、业务运营体系和质量监控体系。w公司用手工方式填制各种单证，仅依靠传真、电话、快递的方式在承运商、客户之间进行单据流转。由于物流服务供应链协调的力度较为薄弱，没有实现数据共享，企业信息化程度低，信息层面不协同，缺乏远程的通信与数据交换能力。公司供应链在快速变化的市场需求条件下，没有在供应链节点企业间建立一种快速反应机制，供应链快速响应能力较低，敏捷化程度不高。在全球步入信息化时代的今天，物流服务供应链协同管理已成为企业进步的载体。
二、w公司的物流服务供应链协同存在问题
（一）缺乏合力。从整个渠道来看，w物流公司在于供应链系统上的上下游的成员进行合作时，仅从自身利益出发，不愿为了降低整体链条的成本而改变运作模式，相互之间没有建立起有效的信任机制，缺乏协同意识和信任基础，彼此不愿分享自己的资源信息，
（二）信息沟通不协调。目前，w物流公司在供应链协调上就存在信息沟通不协调的问题，在与上游功能型物流服务供应商以及下游客户之间的信息流不顺畅，信息传递发生扭曲，物流需求大幅度波动，造成产生“牛鞭效应”，作为成员信息交流平台的物流服务供应链的运作深受影响。
（三）利益关系协调性差。供应链上下游节点企业之间的利益分配问题直接决定着供应链的稳定性，因此，节点企业之间的利益是否均衡就成了供应链是否协调的关键。面对下游客户，不论其运输量或者仓储需求有多少，w物流公司采取了统一定价的策略，运输单价及仓储服务费都是恒定的。为增加物流服务销售量所付出的成本也完全由下游制造商承担，而w物流公司不会因此受到任何影响，这种做法显然会影响下游制造商的积极性。
（四）物流服务能力水平低下。在上游物流服务提供商与物流服务集成商的前期综合评价下，w物流公司没有很好的为上游物流服务提供商提供物流能力服务方案，并将物流能力外包给物流服务能力较强的上游物流服务提供商，这就使完成所承担的物流服务的独立性差，物流能力合作的层数也增多起来。
三、w公司物流服务供应链协同发展策略
（一）伙伴关系策略。供应链战略合作伙伴关系是在处于供应链上下游的企业之间进行信息共享、风险共担、获益共同进而建立协议的一种关系，良好的战略合作伙伴关系是解决企业之间的供应链失调的可行性策略。
（二）信息共享策略。随着经济一体化的进程不断加快，供应链环境下不确定性的逐步增大，通过信息共享来促进供应链成员之间的合作已成为企业发展的必由之路。供应链各个环节都有丰富的可供养的的信息资源，只有充分利用如库存信息、需求信息、物流信息、产品信息、订单信息以及生产信息等才能更好地为企业服务。
（三）利益协调策略。供应链节点企业之间以既合作又竞争的关系存在着，为保障供应链能够长期稳定的发展，必须要协调好各方的利益，注重利益的分配和协调，不断规范成员企业的行动和制度。
结束语：物流服务供应链协同是供应链管理研究的一个新趋势，随着经济的不断发展与推进，“整合”与“协调”是供应链管理所面临的核心问题，它超越了渠道界限，将链上所有节点企业的核心竞争能力联合在一起，建立和谐的工作团队，交换重要商业信息，同时公平分享所得成果，使所有的供应渠道都来探求竞争优势的领域，让链上的企业通过战略联盟来提升自身的核心竞争力。物流企业必须通过实时掌握的反映供应链状态的信息进行共同决策，保持同客户的信息沟通，合理分配物流服务资源，从而设计对物流服务供应链协同效益最为有利的管理方案，使供应链上各节点企业的效益都能提高。
公司发展策略篇6
关键词：国有资本投资运营公司资本运营战略企业生态化战略人力资本战略
一、当前国投行业发展趋势和面临的主要挑战
（一）国司改革的国家政策要求和发展趋势
党的十八届三中全会上的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》指明了以管资本为主加强国有资产监管，改革国有资本授权经营体制，组建若干国有资本运营公司，支持有条件的国有企业改组为国有资本投资公司。中国国有资本监管体系基本确定了由“国资委-所属国企”二级结构向“国资委-国有资本投资运营公司-所属国企”三级管理结构过度。
2014年7月15日，国务院国资委召开“四项改革”试点新闻会。四项改革是改组国有资本投资公司、发展混合所有制、董事会行使高级管理人员选聘、业绩考核和薪酬管理职权以及派驻纪检组。这标志着国企改革迈出实质了步伐，国有资本投资行业将步入快速发展通道。
2015年，中央政府出台了一系列政策，指导国企改革和国有资本投资运营行业的发展。在《关于2015年深化经济体制改革重点工作的意见》中明确提出加快推进国有资本运营公司和投资公司试点，形成国有资本流动重组、布局调整的有效平台。在2015年6月2日国资委《关于进一步做好中央企业增收节支工作有关事项的通知》中指出央企要加大内部资源整合力度，推动相关子企业整合发展，并加大资本运作力度，推动资产证券化，用好市值管理手段，盘活上市公司资源，实现资产价值最大化。
在新的历史背景下，我国国有资本投资运营公司要通过深化改革，选择全面、协调、可持续的发展策略。同时，国有资本投资运营公司要抓住新时期、新背景下的发展机遇，积极应对挑战，利用国有投资公司的自身独特优势，制定科学、可行的战略规划和应对措施。
（二）国司面临的主要挑战
我国国有资本投资运营公司（以下简称“国司”）主要面临了两大挑战。
1、业务转型挑战：从融资平台向投融资一体化平台转型
目前我国的大部分国有资本投资运营公司定位主要是作为融资平台为地方经济发展服务，而在投资方面则主要依靠政府的指导，市场化投资的主动性不足。伴随着国内金融体制改革的稳步推进，依靠传统融资业务模式的国有资本运营公司业务风险将进一步加剧，传统经营方式将难以为继。
纵观全球国有资本投资类公司发展经验来看，国有资本投资类公司（如淡马锡等）盈利模式主要来自于投资分红和投资收益。而国内大部分国司财务收益中投资分红及投资收益占比较少，缺少外部注入式、内涵式的盈利来源。如何在较短的时间内平稳完成从传统融资平台向投资、融资、资产经营一体化平台的业务转型，进而实现收入来源多元化是国司面临的重大挑战。
2、人力资本管理挑战：人才短缺，价值激励不到位
我国国有资本投资运营公司还面临着人才短缺、薪酬绩效管理不到位的挑战。由于历史行政管理体制和政府薪酬监管所限，国司普遍缺少战略类和投资类人才，人才短缺现象较为突出；同时大部分国司难以完全自主地根据业务发展和市场竞争需要进行市场化人才的选拔和任用，人才引进难以有效开展，职业经理人制度推进缓慢。从内部来看，大部分国司培训体系未有效建立起来，缺少体系规划而侧重培训实施，难以通过有效的培训体系培育企业所需人才。
在价值激励方面，存在较为明显的“大锅饭、平均主义”，“干多干少一个样、干和不干一个样”，未形成“按劳分配”的价值评价和分配体制，不能引导员工的行为向组织目标迈进。目前股权激励、超额利润分红机制等中长期激励在我国还处于探索阶段，在短期内难以实现。
二、新形势下国有资本投资运营公司的发展策略
在我国国有资本管理体制改革的重要时期，新形势下的国有资本投资运营公司需要明确业务生态化战略、资本运营战略和人力资本发展战略的主题和实施路径，才能有效促进国司又快又好地发展，实现业务的快速转型和升级。
（一）明确自身定位，打造国司业务生态系统，积极探索混合所有制改革
《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》确定了我国国资委功能和定位，即“管资本”为主。国有资本投资运营公司是国资委“管资本”的重要实现形式，其定位是“进退和调整”和“投资为主，发挥控制力和影响力”，未来国有资本投资运营公司需要定位于国有资本的市场化经营主体，在政府监督下进行市场化经营，自负盈亏。
新形势下国司需要加强产业布局能力的建设，结合所在地的行业优势和政府重点扶持产业，重点开展基础设施、能源资源、公共服务、战略性新兴产业、金融行业等重要领域的投资，投资业务为主体，核心产业经营、资源持有与经营为两翼的业务生态系统，充分发挥国有资本的资源整合价值优势，进而实现生态圈企业总体价值最大化。
在国司的生态系统中，需要探索混合所有制改革，充分发挥民营企业和国有企业优势，实现互惠共赢。国有资本投资运营公司可以在二级公司优先探索混合所有制改革，结合民营企业创新性强、效率高、激励机制灵活等优势，能够更好地促进国有资本投资运营公司的发展。
（二）聚焦商业模式创新，构建适合自身发展需要的资本运营模式
国有资本投资运营公司的主要作用是促进企业技术创新、管理创新和商业模式创新，提高国有资本流动性，发挥国有资本的带动作用。根据我们的洞察，国司商业模式创新要基于自身发展需要打造融资管理、投资管理、资产管理于一体的资本运营新模式。
在融资商业模式的建设上，需要从间接融资为主逐步向直接融资为主转变，从债权融资向股权融资转变，从资产变卖出售向资产证券化转变。融资方向可以围绕以下方面进行：第一，推动权属企业在主办、创业板、新三板、即将推出的战略新兴板上市，提升国司资产证券化比率。第二，有必要推动固定资产收益权的aBS证券发行，降低资金成本并提高资本运营效率。第三，在时间成熟时，可以考虑在境外开展融资活动。国司通过自身融资管理能力的构建和升级，可以降低整个生态圈的资金使用成本和证券交易成本。
在投资商业模式的建设上，要加强在投资产业链条的布局，理顺企业全生命周期过程的成长规律和资金需求，根据自身资源掌控程度沿着企业的创业期、成长期、成熟期和衰退期的链条布局相应的天使创投、VC、pe等金融性投资企业，有利于国司实现业务快速发展和转型。
（三）重视人力资本管理，突破人才短缺和激励不足的双重约束
人力资本是国司的实现战略目标和业务转型的关键所在。因此人力资本管理也是国有资本投资运营公司发展的核心战略举措之一。国司人力资本战略应当围绕人才发展与管理、激励约束机制建设两个核心进行。
在人才发展与管理方面，国有资本投资运营公司应当对企业经营人员实行双轨制管理，对公司董事、监事、核心经营班子保留公务员身份，同时通过契约明确相应职权。在经理层方面，需要建立有竞争力的薪酬体系，用市场化方式进行选聘和任免职业经理人，按照市场水平确定职业经理人薪酬激励方案和绩效评价体系，加大力度引进外部优秀人才。在激励约束机制方面，国司需要打破“平均主义、大锅饭”的价值分配格局，需要基于国司发展战略建立起科学、公平、公正的现代绩效评价和价值分配机制，调动员工积极性，进而全员驱动组织战略目标实现。同时需要引进中长期激励计划，在保证国有资产不流失和政府有效监管的基础上积极探索延期支付、虚拟股票、超额利润分红、员工持股计划、项目团队跟投等激励方式，促进国司业务稳定、长期、可持续发展。
公司发展策略篇7
[关键词]国有平台公司；投资结构；风险
[中图分类号]F276[文献标识码]a[文章编号]1005-6432（2014）14-0067-02
1新市场形势下国有平台公司发展的机遇与挑战国有平台公司属于政府部门的分支和下属部门，根基深厚，同时，经多年发展，经验比较丰富，在日常经营运作过程中，形成了相对比较成熟的运行机制与管理制度。此外，经多年的积累与发展，国有平台公司中培养了一批市场意识较强的基本骨干，对于国有平台公司的生存与发展具有积极的意义。但作为政府投资主体的国有平台公司而言，在其发展中受金融危机的波及，政府加大了债务清理的力度，在其发展中银行贷款受到限制，资金的受限，有效资产严重匮乏，制约着国有平台公司的持续发展。加之，在当前的市场环境下，国有平台公司经营性现金流量还相对不足，政府对国有平台公司的管制也更加严格，导致国有平台公司发展中融资环境紧缩，影响了国有平台公司的生存与发展。另外，在其发展过程中，有效且完善的约束机制尚未完全建立起来，人才数量相对缺乏，其生存与持续发展面临着严峻的考验。可见，在新的市场形势下，国有平台公司发展过程中，优势与劣势、机遇与挑战并存，制订有效的发展战略规划，促进国有平台公司持续健康发展已是势在必行。
2新市场形势下国有平台公司生存发展的战略规划2.1更新发展思路，转化主营业务
在新的市场形势下，作为政府投资主体，国有平台公司承担着高新技术产业以及基础建设投资与经营的重担，并具有社会资金管理以及国有资产增值等双重任务，在其生存发展过程中，应以融资与投资体制为主要参考依据，树立“政企分开”的理念实施产业投资决策与管理，促进民主化与科化学投资实现。同时，作为市场竞争主体的国有平台公司而言，应围绕市场发展形势，提升投资项目经营效率与效益，树立企业经营与政府投资有机结合的生存发展理念，促进其健康发展。此外，在新的市场环境下，国有平台公司应积极整合市场资源，突出主营业务的发展，促进经营性现金流与有效资产的增加。如以改善城乡生活的市场需求为着眼点，着力发展城市工业企业主题公园、农业科普体验等业务项目，严抓项目与资金管理，促进公司的结构调整。国有平台公司还应积极加强投资项目的推介与策划，强化投资管理，实现国有平台公司的转型与升级。
2.2以市场为导向，优化投资结构
作为市场竞争主体的一部分，国有平台公司在其经营发展中，应以市场为导向，依据市场形势，实施投资结构的调整与完善，尤其是对长期性的投资项目，应从其自身潜力及国内与国际发展形势方面进行全面分析，从而实施合理的投资结构调整。在调整过程中，可从如下方面着手：
（1）积极加大对高新技术产业以及地区支柱产业等的扶持力度，例如，可在地区发展的信息、机械、电子等高新技术产业中选择相应的投资项目，进行参股或者控股，并将其作为公司的经济增长点以及收益增长重点项目，打造高新技术产业的良好形象。
（2）对于国家或地区中短期收益不明显但前景较好的产业，如通信业、环保产业等，国有平台公司应在充分考虑各方面因素，实施谨慎的资金撤退或者追加投资，使前景广阔的产业成为其发展过程中的全新增长点；而对于前景不容乐观但当下竞争激烈的产业，应快速撤资或转让出售，以确保其持续发展。
（3）以实际收益变化情况以及承担的风险情况，对融资性行业，如证券行业、信托行业等，进行合理的投资结构调整。
2.3确立人才发展战略，提供人才保障
人才是国有平台公司生存发展的核心资产，对于公司的持续发展意义重大。基于此，国有平台公司在新的市场形势下，应树立“以人文本”的理念，确立其人才发展战略，树立科学的人才观，实现国有平台公司与人才的共同发展。在实践过程中，应结合市场实际，积极改革与完善公司的人才聘用制度，在人才选拔过程中，应注重对人才的业务素质、职业道德素质的评估，选拔出符合公司发展要求，具有较强市场意识的高管人才，提升企业人才队伍的整体素质。同时，还应注重人才的继续教育与培训工作，以市场动态为依据，使人才的思想理念以及业务水平适应市场发展需求。例如，国有平台公司可通过“人才内部培育与外部引进”相结合的方式，在培养职业投资人的同时，引进专业水平高的高级人才，提升员工队伍的整体素质与创新实践能力，促进其持续发展。最后，国有平台公司还应积极建立与完善人才激励机制以及人才分配制度，加大文化建设力度，以文化与事业凝聚、激励人才，发挥公司人才的潜力，为企业发展提供人才与智力支持。
2.4健全内部机制，强化风险防范
随着市场形势的变化，国有平台公司的发展应积极采取措施，降低对政府投资的依赖程度，积极建立起有效的公司内部资金筹集与积累机制，完善国有平台公司的内部资金积累，确保其资产运作的正常开展，提升其各种经营风险防控能力。国有平台公司，可通过如下方式加强内部资金积累：
（1）集体投资风险准备金，将其用作公司不良资产（如坏账与呆账等）的冲抵，从而为国有平台公司减负，促进其发展；
公司发展策略篇8
跨国公司国际生产体系的历史沿革
跨国公司从15世纪末16世纪初产生发展到今天，从其国际生产体系自身的属性来看，笔者认为主要分为三个阶段。
第一个阶段，二次大战之前，跨国公司在海外建立分支机构是为了促进贸易。跨国公司国际生产体系主要表现为生产和流通，生产主要在本国完成，而产品销往世界各地。国际贸易主要表现为产业间贸易，体现了各个国家的资源禀赋和比较优势。
第二个阶段，二战以后，跨国公司的对外直接投资，即向国外以资本流动转移资源的方式进行国际生产的直接投资，获得了巨大的发展。全部发达资本主义国家的对外直接投资额从1945年的约200亿美增至1978年的3693亿美元，1983年更增至6000亿美元以上。跨国公司的对外直接投资可以获得对投资对象的直接控制权，满足生产国际化的需要，避开贸易壁垒，取得原材料的稳定供应等。跨国公司国际生产体系主要覆盖研发、生产、销售、服务四个方面。国际贸易中产业内贸易的比重逐渐上升，体现了产业内产品的差异性和规模经济。
第三个阶段，随着经济全球化的进程，世界自由贸易的推进，电子信息技术的飞速发展，跨国公司在全球实行统一战略部署。跨国公司国际生产体系主要覆盖研发、生产、营销、服务四个方面。当今的跨国公司不再像过去由母国的人力资源为主导进行技术开发，而是根据不同东道国的自身条件与比较优势，在全球范围内有组织地安排研发活动，从而促进了跨国公司研发活动的全球化战略部署。在生产方面，跨国公司的国际分工进入到更深的层次，围绕着一类产品将它的零部件进行专业化分工，按照各环节所需要的要素优势找寻其最优区位，并在各区位进行投资(垂直一体化)，或外包某些环节给最优区位的其他企业(垂直分离化)。跨国公司在组织结构上也出现了一些新的特点，如扁平化、网络化、柔性化等。
跨国公司国际生产体系的内涵与理论基础
国际生产体系是国际企业对国际经济环境作出反应的产物，是国际生产在新的条件下的制度表现。跨国公司国际生产体系是以跨国公司为中心，几个国家参与一个特定产品的不同生产阶段的制造过程，最终形成国际化生产网络。在这个过程中，跨国公司将不同的生产阶段分布在最有效率和成本最低的区位，利用不同区位上成本、资源、物流和市场的差别来获取利益。与早期的跨国公司组织结构和战略不同，在地区和全球两个层面上，国际生产体系的一体化程度更高，而且更强调整个生产体系的效率。总之，跨国公司国际生产体系是指跨国公司控制下的国际价值增值活动的区位安排。这里，生产的含义被拓宽了，它指的是广义的增值过程，而不仅仅局限于制造过程。在制造业领域，增值过程包括从研发、制造、销售到售后服务的各个环节；在服务业领域，增值过程更是贯穿于服务提供的全部阶段。
哈佛大学商学院教授迈克尔・波特(michaele．porter，1985)在《竞争优势》一书中提出了价值链的概念。他指出，价值链是一种商品或服务在创造过程中所经历的从原材料到最终产品的各个阶段包括研究、开发、生产、销售、服务等诸多环节。它体现了价值增值的过程，而且体现了产品价值在各环节上首尾相联。价值链主要分为基本活动与辅活动。基本活动包括生产、营销、交货和售后服务；辅助活动是指辅助基本活动并通过提供外购投人、技术、人力资源以及各种企业事务职能以相互支持。企业的辅助活动并不与特定的基本活动相联系，而是作用于整个价值链，影响价值创造。
全球价值链是指为实现商品或服务价值而连接研发、生产、销售、回收处理等过程的全球性跨企业网络组织，涉及从原料采集和运输、半成品和成品的生产和分销，直至最终消费和回收处理的整个过程。它包括所有参与者和生产销售等活动的组织及其价值、利润分配。寇伽特(Kogut，1985)的价值链理论对全球价值链理论的形成是非常重要的，他认为国际商业战略的设定形式实际上是国家的比较优势和企业的竞争能力之间相互作用的结果。当国家比较优势决定了整个价值链条各个环节在国家或地区之间如何空间配置的时候，企业的竞争能力就决定了企业应该在价值链条上的哪个环节和技术层面上倾其所有，以便确保竞争优势。与波特强调单个企业竞争优势的价值链观点相比，这一观点特更能反映价值链的垂直分离和全球空间再配置之间的关系，因而对全球价值链理论的形成至关重要。全球价值链理论后来经过克鲁格曼(Krugman，1995)、阿尔恩特和凯尔科斯(arndtandKierzkows－ki，2001)等人的发展越来越完善，他们的观点可以汇总描述如下：同一价值链条的生产过程的各个环节可以通过跨界生产网络组织起来，这一跨界网络可以是一个企业内部完成，也可以由许多企业分工合作完成。产权的分离是跨界生产组织的一个重要决定因素。如果产权分离无法实施，那么跨国公司和外国直接投资就有可能是一个首要选择，即“垂直一体化”。如果产权分离是可行的，那么委托加工方式就会提上日程，即“垂直分离化”。
跨国公司国际生产体系的形态
1．垂直一体化
垂直一体化形态可以描述为跨国公司以独资、控股、参股的直接股权控制模式，把研发、生产、营销、服务等环节按照最有利的区位分布于世界各地，使每一个分支机构及其所联系的企业在职能专门化的情况下统一形成一个一体化网络。该网络是一个等级制，各个环节的衔接在跨国公司内部完成。该形态具备两个特征一方面是资产的完全一体化，另一方面是交易的完全内部化。例如日本家电业巨头索尼公司，它所奉行的经营理念是“全球化策略，本地化运营”，它主要以独资、合资、合作等方式在全球120多个国家和地区建立了分子公司和工厂，2005财年中的合并销售额达639亿美元。
跨国公司连接价值链的各个环节是通过企业组织实现的而非通过市场交易完成，首先取决于跨国公司本身的技术特点和工艺上的可分性，如果生产的各环节在技术工艺或者在所使用的机器设备上具有较强的不可分性，因此必然将各个生产环节集中在一个企业内进行。其次取决于交易费用。影响交易费用
的因素包括两方面，一是机会主义williamson(1985)。随着资产专用程度的提高，资产挪作他用的难度加大，即使能挪作他用，也会引起很大的损失。这时，交易双方的交易关系具有高度的依赖性。如果占有有利位置的一方采取机会主义行为，如改变价格，减少、终止供应或购买，另一方将蒙受很大的损失。二是人的理性是有限的。影响未来的因素是多方面的，而人们能够把握的因素总是十分的有限，而且，即使人们能够穷尽所有影响因素，也根本不可能做出正确的预测。人的有限理性导致交易的不确定性会提高交易费用。
2．垂直分离化
垂直分离化是指跨国公司采用非股权合作关系，从专业化的角度出发将一些原来属于企业内部的职能部门转移出去成为独立经营单位的行为，或者说取消使用原来由企业内部所提供的资源或服务，转向使用由企业外部更加专业化的企业单位所提供的资源或服务，使价值创造过程的很大一部分在主导企业之外完成。“外包”这个独特的现象诞生了，外包被定义为把一项现有的企业活动转移到企业外部的过程。例如在香港和新加坡同时上市的冠捷科技集团是世界上最大的显示器生产厂家之一，他很重要的一部分业务就是oem(originale－quipmentmanufacture直译原始设备制造商，泛指贴牌生产)，为国内外多家著名品牌的电脑贴牌生产显示器。
跨国公司采用垂直分离化的原因，首先产品生命周期的缩短、对市场反应的速度加快和大规模投资会导致风险加大。其次，由科技进步带动了产业分解、要素分解和工艺分解。分工以分解的方式存在，以此促进专业的更加细化，效率更高。最后，随着世界自由贸易的推进，网络技术的发展，中间产品的规模越来越大，市场机制更加健全，交易费用自然也就降下来了。
当技术可分性成立的时候，企业价值链模块化经营也就产生了，即将价值链中的每个工序分别按一定的“块”进行调整和分割。日本经济学家青木昌彦称“模快”是指半自律的子系统，把一个复杂系统或过程分解为可进行独立设计的子系统的行为称为“模块分解化”，把将可进行独立设计的子系统统一起来的行为称为“模块集中化”。价值链理论的核心观点是：在一个众多的价值活动中，并不是每一个环节所创造的价值都高(见图1)；企业所创造的价值实际上主要来自于企业价值链上的某些特定的价值活动；这些主要创造价值的经营活动就是企业价值链上的“战略环节”，因此，企业在竞争中的优势，特别是能够长期保持的优势，实质上就是企业在价值链上某一特定的战略价值环节上的优势(林孝文，张炳光，2000)[7]。谁抓住了这些战略价值环节，谁就抓住了整个价值链，谁也就控制了该行业。这些特定环节可以是产品开发、工艺设计，也可以是市场营销、售后服务等，视不同的行业而异。跨国公司把战略环节留在企业内部，把创造低价值的环节如加工、制造、装配、检测、包装等分离出去。我国制造业在国际生产体系中的地位
由于我国具有丰富而廉价的劳动力资源以及广阔的国内市场等特殊优势，自20世纪90年代以来，越来越多的制造业跨国公司纷纷把某些产业或产品的某些价值链环节转移到中国以获取最大的利益。据商务部统计，截至2006年9月，中国累计批准设立外商投资企业582963家，累计实际使用外资6650．19亿美元。跨国公司投资产业结构逐渐优化，设备制造业、电气机械及器材制造业等高技术领域吸收外商投资持续大幅增长；外商投资设立研发中心和地区总部数量迅速增加，截至2006年9月底，在电子及通讯设备制造业、交通运输设备制造业、医药制造业、化学原料及化学品制造业等行业以多种方式投资设立研发中心超过800家，跨国公司在华设立地区总部已近40家。世界上最重要的电脑、通信、电子元器件、制药、石化等行业的制造厂商都已将生产网络扩大到了中国。
据《中国经济贸易年鉴》(2006)2005年度我国进出口贸易总额为14219．1亿美元，其中，出口总额为7619．5亿美元，进口总额为6599．5亿美元。在进出口总额中，一般贸易进出口5646．96亿美元，增长21％。其中，一般贸易出口3150．63亿美元，增长29．3％；一般贸易进口2796．33亿美元，增长12．7％。加工贸易进出口6904．79亿美元，增长25．6％。其中，加工贸易出口4164．67亿美元，增长27％．加工贸易进口2740．12亿美元，增长23．6％。在出口商品中，全年机电产品出口4267．47亿美元，增长32％，占出口总额的56％。全年高新技术产品出口2182．48亿美元，增长32％，比出口总额增速高3．4个百分点。此外，传统大众出口继续保持增长，其中，纺织原料及纺织制品出口1076．61亿美元，增长21．3％；鞋类出口190．52亿美元，增长25．3％。在进口商品中，主要作为中间产品的电子元器件产品进口1354．57亿美元，增长27．3％；计算机设备及其部件、零附件进口359．45亿美元，增长19．7％。
在跨国公司的国际生产体系里，中国所处的地位还比较低。从投资角度看，虽然跨国公司对我国投资的产业结构有一定的改善，整体上，还是充分体现跨国公司在利用我国劳动要素密集的优势，让中国在其国际生产体系里充当全球加工厂的角色。从贸易的角度看，中国制造业的比较优势主要集中在家电、服装、纺织品、鞋帽、箱包、玩具等劳动密集型产业。虽然贸易结构有所好转，高新技术产品出口有很快增长，但是也只停留在高新技术产品的加工、组装以及部分非核心零部件的生产上，附加价值较低，在研发、服务等高端价值环节上，我国尚不具备优势。
我国制造业发展策略
中国入世以来，跨国公司在华投资正在向价值链的两端延伸，加大了对中国制造业价值链中的上游如研发和下游如营销、服务的投资。这些巨变给我国制造业参与国际竞争，在带来挑战的同时，也带来了机遇。跨国公司已经成为世界经济的主体企业，按价值链在全球组织生产已经成为众多跨国公司的必然选择。融入跨国公司的国际生产体系，是提升我国制造业产业升级的捷径。
1．积极融入跨国公司的国际生产体系
我国制造业应利用伴随着产业全球化的深入而跨国公司正在进行的全球价值链网络的重新嫁接、延伸、扩张和协调的良机，立足自身的资源禀赋优势主动链入；产业链条的模块化弥补了发展中国家企业在规模、实力等方面的不足，只要合理分析自身优势以及价值链的运作机制，便能找到最佳切入点，承担起全球价值链中的某一环节。我国制造
业和跨国公司的关联和产业对接，一方面可以获得很好的学习机会。跨国公司发展了很多年，在经营理念、知识、管理经验等方面是先进和成熟的，我方通过学习提高总比自己摸索强多了。另一方面，便于技术进步转化为生产力，突破性技术创新一般只有那些已经融入了该产业价值链条中的企业或地方产业集群才能够把握住。
2．积极促进产业升级
我国制造业融入跨国公司的国际生产体系的根本目标是通过这一过程，提高配套产业的技术水平，进而提高我国制造业的国际竞争力。因此，当内资企业以加工组装起步切入全球化的生产体系后，还要注重从低附加值的产业环节渐次向较高层次环节的递进，从而逐步提升在国际生产体系中的地位与加工增值能力。提高附加值，一方面要向上游延伸。本土大型制造企业在某些核心价值模块上加大研发力度，争取在若干核心技术中拥有自主知识产权，由oem阶段拓展到oDm(oringnalDesignmanufacturer原始设计制造商)阶段，积极参与国际制造业相关技术标准的制定。中小专业制造商可以通过集聚式发展来增强企业间的互动、学习和竞争，形成对关键价值模块开发与创新的群体优势。另一方面要向下游延伸，企业在建立营销渠道的时候要选择一种适合的方式，如直销，它的成本是比较好控制的，效率也高，但也需要一些前提，企业进入的市场物流业要发达，信用机制健全等；分销便于和客户建立良好的关系，但路径太长、环节太多，利益主体由此十分分散，成本较高。加强自主品牌建设，品牌体现了产品的质量、服务、价值、文化、个性，客户的信任程度，对品牌的创立、培育、发展、管理要制定可持续发展战略。
公司发展策略篇9
关键词:产险公司;分支机构;联合营销
一、联合营销发展的背景
在后金融危机的现时,企业对如何把产品卖出去,如何在激烈竞争的市场中占得先机,已经成为关系到企业生死存亡的大事。现在每家财产保险公司都崇尚和倡导“谁首先占领渠道、谁首先引导市场、谁就能占得市场先机”的理念,每家公司都在提倡“渠道为王”,都在整合各种销售渠道,每家都想有“电话营销、中间商合作营销(银保渠道、兼业渠道、专业渠道、经纪业务渠道)、电子商务营销”等等新兴的营销渠道模式。但每个企业的市场营销策略都各有自己的侧重点,非常需要重新审视自己企业的市场营销策略是否得当?变得尤为关键。
对于许多小企业的老板来说,他们不喜欢合作的方式,他们不喜欢把钱分给别人,他们喜欢自己销售产品,因为这样他们能够获得百分之百的收入。但这种简单的想法非常错误。如果合作得当,不仅不会降低你的收入,反而会使你的业务增长。如果采取“非合作”的方式,可能要花10年乃至更长的时间,但是通过合作,可能只需要5年甚至更短的时间就能打开市场。当然,合作有很多方式,但是对于越来越多的小企业来说,合作通常包括以下3个非常关键因素中的至少两个:产品、推广和市场。而通过增加新的营销渠道来扩展你的营销,最快、最有效的方式之一就是与你互补的同行甚至竞争对手一起合作。
二、如何认识联合营销
联合营销使用了亚当.斯密《国富论》中关于财富的两个基本理论:劳动分工和自由贸易原则。劳动分工原则指的是通过分工使每个工人发挥到极致,可以更有效地产生更多财富;自由贸易原则指的是财富是无限的,它并不像馅饼一样必须分割或共享,它是一个有机事物,如果允许自由发展,会不断自然成长。而这些原则形成了联合营销以下的特点:优秀的联合营销是使拥有不对称资源和技能的两个企业合作;拥有的资源和技能越强,联合营销的潜力也就越大;其他情况一样的时候,如果发展过程中没有阻碍,联合营销的发展会更快更强;良好的联合营销关系是建立在信任和尊重的基础之上的。要充分认识联合营销与加盟营销不是一回事,虽然两者之间相似多于差异。
三、联合营销发展困难的原因
四、联合营销策略将如何发展
选择和建立长期的合作伙伴关系非常关键。只合作一次纯粹是在浪费时间,即使短期能够赚取很多钱,但长期的合作关系才会使你受益匪浅。要确保合作伙伴与你有共同的核心价值观和使命,确保你付出的要大于获取。这看起来有些不合常规,但如果你在10次合作中以四六比例分成也比在5次中以五五分成好,吃小亏占大便宜,从长远来看,很多合作伙伴也会独家与你合作。另外还需要建立值得你的合作伙伴信赖的良好信誉、营造一种与你的合作伙伴轻松的合作气氛、制定与他们有效的沟通策略,同时做一些对你的合作伙伴有利的事、密切关注合作伙伴的反应等等都会吸引其他的潜在的合作伙伴。
公司发展策略篇10
【论文摘要】内部审计作为公司治理的有机组成部分，要想充分发挥其作用必须有明确的定位。本文从内部审计目标定位进行了论述，并提出了公司治理机制中我国内部审计发展的建议。
1 我国公司治理机制中内部审计的定位
国际内部审计师协会(iia)于2001年颁布的《内部审计实务标准》中将内部审计定义为一种旨在增加组织价值和改善组织运营的独立、客观的确认和咨询活动。它通过系统化、规范化的方法来评价和改善风险管理、内部控制及治理程序的效果，以帮助实现组织目标。这个定义和公司治理定义出现了相同的要素，特别是确认、风险和控制要素。
decd组织及其他个人也提出了关于治理的其他定义，但是这些定义都强调了治理是用于设立目标，以及如何实现和监督这些目标的一种结构。根据最高管理层和董事会的规划的方向，组织制定了具体的目的和目标，试图将广泛的指示转化为可操作的、程序化的和创造价值的措施。为了确保这些转化过程，需要对整个组织或其中的一些要素的风险有一个彻底的认识，进而设置带有指示器和信号的各种控制措施，用于衡量具体的业绩，提示必要的修正，并以汇总形式反馈给各经营管理层、最高管理层和董事会。在这个指导和控制循环中，内部审计担当了公司治理的重要职责，将其他治理和控制方面整合在一起，成为确保适当和有效公司治理最重要的唯一机制.一旦内部审计被赋予了公司治理的职能，成为公司治理的一部分，同时根据企业自身的治理环境，使内部审计服务于高层治理机构从而扩大其在组织中的独立和权威性地位，就能有效地开展公司治理审计，解决公司治理过程中“谁对监督者进行在监督”的困扰，并一定程度上避免了被称作“橡皮图章”的董事会因为不了解企业日常经营情况而使得监督流于形式。内部审计作为内部控制和风险管理专家，需要随时为管理当局提供相关信息及改进建议，外部审计则以独立第三者的身份对管理当局提供的会计报表提供鉴证意见。审计委员会对内部审计和外部审计所提供的信息再次给予制度性保证，从而使股东及其他利益相关者做出正确决策。因此作为公司治理四大基石之一的内部审计，不仅与其他各部分关系密切，最重要的是能够对内部控制和风险管理的有效性做出保证。
2 我国内部审计发展的策略
加入wto以后，中国经济与世界经济一体化进程越来越快，国际政治经济的风云变幻带来的风险，在影响着国外企业的同时也对我国企业产生着巨大影响。为了应对全球经济一体化带来的机遇和挑战，企业必须具备完善的公司治理机制，而内部审计又是公司治理机制的重要组成部分。
2.1 增强风险管理意识，建立、健全风险管理机制
科技的进步、经济的发展给人们带来了巨大的收益，同时也带来了前所未有的风险。风险管理理念已深入人心，风险管理己经成为世界各国特别是西方发达国家普遍重视和推广的管理学科。在西方国家，风险管理己经被推广到各种类型和规模的企业，大部分企业都设有风险管理机构和专门的风险管理职位，来负责企业面临的各种风险的识别、评估和处理工作。内部审计也从对内部控制制度的日常监督中解放出来，将审计工作的重点集中于与组织目标相关的未来风险上。内部计师不仅要有扎实的财务知识，更重要的是要有敏锐的风险意识。
2.2 从公司治理的战略高度看待及推广风险导向内部审计
风险导向审计不仅仅是一种审计方法，它更是一种先进的审计理念。风险导向内部审计的核心是企业的各类风险，它以企业的目标和风险为判断标准。风险导向内部审计是站在公司治理的高度从企业整体上看待企业所面临的风险，采用系统化、规范化的方法对风险管理、控制及治理程序进行评价，从而为组织提供确认和咨询服务，实现为组织增加价值的目的。风险导向内部审计是一种综合的审计类型，它既包括战略审计又包括业务审计及其他类型的审计，它关注企业从整体到各个层次的各类风险。它以企业的目标和风险为出发点来判断审计的重点。它能协助识别风险因素，分析结果以确定风险管理和控制系统的轻重缓急；它可以对风险管理程序在实际中是否如预想的那样发挥作用提供确认服务；它可以通过咨询服务来帮助管理层和董事会改善风险管理和控制流程。因此我国各种类型的企业都可以借鉴这种先进的审计理念，来开展适合本企业的内部审计活动。
我国的一些大公司已经注意到了开展风险导向内部审计的重要性，开始推行风险导向内部审计。如中国电信、中国移动、武汉钢铁公司、中石油、中石化、江铃汽车等等，一大批大中型企业。在此以江铃汽车公司为例，江铃汽车股份公司借鉴国外先进的风险导向内部审计模式，在进行内部审计计划时，以风险为出发点，并以风险管理、内部控制为审计对象。将审计计划直接与企业风险挂钩，完全按照风险的大小来确定审计的重点，将人力物力资源尽可能分配到风险大的事件或环节上。在审计过程中树立成本效益原则，对于风险大的环节，采取更严密的审计程序和更严格的手段。江铃股份公司将面临的风险分为外部风险和内部风险，并对具体风险进行识别和评估。在外部风险中，内部审计部门认为国家有关汽车尾气排放标准的变化会直接威胁公司五年内达到市场份额的目标，因此建议公司充分考虑该风险的大小并做出相应的对策，内部审计机构则对该项风险管理进行评价，以确定其有效性。在内部风险中，由于产品研发和基建投资等项目的管理体制和监控系统不断改变，由此给公司新系统的有效性和稳定性方面带来了较大的风险。内部审计部门对项目的授权机制、监控机制进行了审计，以确定其有效性，并抽样审查重大项目，以确定经过该系统处理后数据的可靠性。
参考文献：