采购管理案例分析篇1
B公司是一家生产大型程控交换机的企业，因当时生产急缺其中的重要部件时钟，四处寻找供应商。采购经理经朋友介绍联系到广州的供应商甲公司，在没有了解对方营业执照、经营许可、资信状况的情况下，仅凭对朋友的信任便同对方签订了供货合同，并随即预付了50%货款600万元。结果，甲公司迟迟不发货。后来B公司发现甲公司根本不是时钟的生产厂家，该公司在收到B的预付款后就将投入了其期货账户，希望赚到一笔后再将预付款退回B公司。B公司几经交涉，并通过当地工商管理部门追讨货款。才追回了400万元的预付款。B公司不仅资金遭受损失，并且因此错失销售良机，给企业经营带来沉重的打击。问题分析在本案例中，B公司因生产物资急缺，从联系供应商、询价、到签订合同、预付货款等均由采购经理一人拍板。由于B公司对采购风险的零控制造成了企业不可挽回的经济损失。解决方案采购的任何一个环节失控都可能给企业带来经济损失。企业可以从以下几个方面着手，加强对采购过程的风险控制，降低采购成本：
（1）采购审批权集中管理。将大额采购审批权集中在高层职位管理，层级把关，避免职能部门营私舞弊。
（2）分散采购职权。避免同一人从询价、确定供应商、签订采购合同以及付款审批等一手包办。
（3）慎重选择供应商。必要时到供应商处实地调查；审核供应商的供货条件；评估供应商的信誉等。
（4）签订合理的采购合同。建立合同审批制度，对价格及结算方式进行严格把关。在本案例中，如果B公司的任何一个合同会签部门对供应商的资质提出质疑或是对结算条件提出反对意见的话，B公司的损失都是可以避免或者减小的。
（5）谨慎验收货物。由独立的验收部门进行产品验收，并建立严格的退换货制度，杜绝漏洞。
二、规范结算和付款流程，提高资金使用效率
C公司是一家中型生产企业，其董事长将公司内部管理交给自家的几个亲戚负责。最近有传言称，主管采购和生产的王副总生活异常奢侈，消费与其收入极不相当。最后经过审计发现：采购结算发票有数月连号的情况，不符合正常的发票使用规律；部分结算发票随意以房产发票等抵冲，与采购项目不符，王副总理由是：为了获得折扣而不需要供应商开具发票；付款签字审批时间为发票开票日期的当天或者早于发票日期；其中个别供应商有频繁的退货情况。再经过进一步的调查发现，因董事长赋予王副总的权限过大，董事长不在公司时，王副总即是其人。因此凡王副总签过字的单据，财务等其他部门根本不敢提出异议，全部照办。王副总不仅收受供应商回扣，而且勾结车间主任联合舞弊：随意增开领料数量，再将未耗用材料偷运回供应商处，随后由供应商开具发票，王副总再正常签字付款。问题分析：在本案例中，采购主管王副总不仅与供应商勾结收受回扣，并且伙同车间主任联合舞弊，其手法虽隐蔽但也不是难以发现的。C公司的问题关键在于没有一个健全的采购付款制度和流程作为约束，采购过程中所涉及的多个部门，验收仓储、生产、财务等都因惧怕王军手中的权力，没有一个部门起到监督的作用。解决方案：建立、健全有效的付款制度，具体可参考以下业务流程：
（1）计划部门根据生产需要发出采购通知单，并报送财务部做为日后付款的审核资料。
（2）采购部门根据采购通知单，向供应商下订单，合同副本送财务部备案。
（3）仓储部门办理验收入库后，验收单送财务部门做为原始单据记账。
采购管理案例分析篇2
关键词：高职院校；课程；教学改革；研究
中图分类号：G712文献标识码：a文章编号：1001-828X（2012）05-0-02
现代采购人才是企业参与激烈市场竞争不可或缺的紧俏人才，在企业健康、持续发展中的地位和作用日益重要。作为紧缺人才培养基地的现代高职教育，基于工作系统化的课程开发思路，应不断加强采购管理课程的建设。
《采购管理》作为物流管理专业课程中实践性、综合性很强的核心课程，与企业实际操作紧密相联，课程的学习也就相应地要体现出职业的特点和要求。
一、高职院校《采购管理》课程教学的现状
(一)传统课堂讲授形式为主导
采购活动既是一项古老业务，同时也是一门新兴学问。对于这门课程教学模式的探讨，在国内才刚刚起步，各方面的软硬件设施的搭配，都与现代企业的要求差距甚远。限于学校的实际条件，相应的专业师资不足，学校配置的实训条件相对滞后，并且没有现成经验和模式可以借鉴，也缺乏系统且成熟的采购案例相以辅佐。因此，课程的分析讨论更多的是围绕教材的内容来展开，传统教学模式在课程的讲授中占据主导地位。
(二)教材多以知识体系为主线
《采购管理》作为一门实践性、综合性很强的核心课程，与企业实际操作紧密相联，课程的学习也就相应地要体现出职业的特点和要求。更重要的是，作为指标性、方向性的课程教材，应该紧密跟随市场需求。在现有的高职教材市场中，突出实践操作性的这方面教材还是凤毛麟角，虽然有的也体现出创新，或以模块形式来重新编排知识结构体系，但是其主要内容仍是知识分析的传统模式，学生反馈仍不太满意。
(三)课程实践环节流于形式
采购工作对于企业来讲，特别是生产企业，涉及最基本的商业机密，是企业管理者非常关心的一项核心经营管理工作。它事关企业的生存发展，出于商业保密的规定或要求，大多数企业都不会允许让采购或物流管理专业学生去进行短期的实习或实训。基于此，《采购管理》的课程实训和综合实训的开展就显得十分困难，采购实践环节多数流于形式，纸上谈兵的情况多、机房模拟操作实训的多，而这些实训活动对没有工作经验的学生来讲，很难形成直观感受，收获不大。
二、高职院校《采购管理》课程教学改革建议
(一)课程体系的模块化
以“必需、够用和实用”为原则，打破传统的课程体系章、节及前后顺序，分解成若干模块，每一模块下则根据其自身特点设置相应的学习任务，建立适合物流管理专业学生《采购管理》学习的课程教学体系。
基于上述原则，物流管理专业《采购管理》的课程内容体系设计为五个模块：
模块1：采购基础知识。重点包括：商品采购的概念、采购原则、采购渠道、采购方式以及采购岗位和采购部门的设置等。
模块2：采购前的准备工作。包括熟知一般企业的采购流程和商品采购认证过程，会进行采购需求预测，并进行采购计划和采购预算的编制，熟知选择供应商的程序、流程和方法。
模块3：采购的实施。重点包括采购方式的选择(招标采购、电子商务采购、Jit采购、联合采购等等)，采购谈判的基本内容、原则和技巧，以及采购合同的种类、内容条款和争议及解决方法。
模块4：采购过程控制。主要包括采购成本分析和控制、降低成本的技巧，采购质量管理的内容和方法等。
模块5：采购的事后管理。重点包括供应商管理管理，采购的绩效评估与监督控制。
(二)教学内容的丰富化
《采购管理》是一门实践性、应用性很强的课程，通过借鉴工作系统化的课程开发，改革课程课堂教学模式，将教学内容转化为一个个可供学生学习的教学任务，使学生在不断递进的学习任务实践中，完成一项项连贯的、必要的工作活动，强化学生对采购知识的理解与掌握。一方面，可以让学生能真正融入到学习中，提高学生学习积极性，另一方面，将工作任务编入到教学内容中，能有效强化学生对采购知识的理解与掌握。
在不同阶段的工作活动中，不断整合相关的采购操作、管理知识，加强学生工作实践技能的训练和锻炼。利用模拟的企业任务，将采购专业知识融入到实训活动中，使学生能在“做中学、学中做、学做融通”，在不断练习中深入地掌握采购业务管理。通过把工作任务转化为具体项目，学生在未来的学习中能进一步地深入推进；在不断的探索中激发学习兴趣，收获相应的学习乐趣。
(三)教学方法的多样化
教学方法的合理选择与应用能极大地提高学生的学习兴趣，达到良好的学习效果。课程的教学过程中严格贯穿教师是导演、组织者，学生是演员、参与者的思想，采用讨论式启发、案例教学、小组合作、模拟谈判、游戏教学、角色扮演等方法。
学生不仅熟练掌握物流采购的课程知识，更培养了分析问题、思考问题、解决问题的能力，提高思维能力、口头表达能力、书面表达能力，以及组织和创造能力，还能够举一反三的联系到许多其他相关知识，拓宽知识面。通过多种教学方法的应用，可以缩短学生理论与实践的距离，为学生今后的发展奠定牢固的基础。
1.讨论式启发。在预习教学内容的基础上，引入问题，让学生先讨论，不断引导学生主动参与课堂教学活动，发挥学生的主体作用。例如在讲到企业的采购流程时，可先给出问题引导学生思考：假如你是某超市的采购员，正值端午节来临之际，因市场对粽子的需求增大，现让你去采购一批粽子，你该如何采购？主要的流程有哪些？先由学生讨论、表述观点，教师在讨论基础上点评并总结归纳，在讨论中既加深了理论知识又锻炼了他们解决实际问题的能力。
2.案例教学。案例是对采购理论的一种情景再现，需要学生综合运用经济学、管理学知识及经验剖析案例，也需要对案例进行引申和拓展，发表自己的见解和看法，开阔了学生的思维。教学案例所呈现的问题往往不设标准答案，言之成理即可。通过案例的阅读、分析、讨论就有关问题作出判断和决策，培养学生运用所学的理论知识解决实际问题的能力。比如采购商品的质量和供应商方面就有很多案例，再结合“三黄鸡”、“毒胶囊”、“烂皮鞋做酸奶”等热点话题分析讨论。因此，案例教学是一种民主的、科学的教学方法，对于培养学生的创新意识、创新精神和创新能力具有重要的意义。
3.小组合作。设置学习小组，共同完成学习任务如进行研讨、实地调查等活动，既能充分调动学生的学习积极性和主动性，又能增强学生团结协作的精神，激发学生的创新、竞争意识，培养他们的集体荣誉感。
4.模拟谈判。教师设计好采购谈判的背景资料并提前让学生熟知，然后学生利用课外时间准备谈判资料、制定谈判方案和策略。上课时一部分学生模拟采购谈判过程，另一部分学生在观看后总结其采用的各种谈判策略。
通过组织模拟谈判，使学生有身临其境的感觉，他们能设身处地的思考问题、分析问题和解决问题。既锻炼了学生灵活运用理论知识的能力，又锻炼了他们的随机应变和团结协作的能力。
5.游戏教学。游戏教学法是一种参与式的管理教学模拟，是在教师设置的管理情景和模拟的管理环境下，使学生如同身临其境，较快地提高分析问题和解决问题的能力，提高各种管理技能。游戏教学法针对缺乏管理经验的在校学生，可以更好地调动他们的学习主动性和学习兴趣。例如在进行库存控制这一部分的讲授时，为提高学生对库存控制的理解程度，让学生对整个采购活动和供应链的运作有一定的感性认识，可针对班级具体情况完成啤酒游戏，帮助学生理解。游戏结束后学生根据自己扮演的角色不同对游戏进行总结，强化教学效果。
(四)课程考核的多元化
考核以课业为主、多种形式并用。例如：总成绩的考核可以由平时成绩、书面考核和项目考核三部分组成，每部分按照重要程度赋予一定的权重，这门课程的考核方式为：
总评成绩＝平时成绩×10％＋卷面成绩×40％+项目考核成绩×50％。
平时成绩主要考核学生的日常考勤、平时的学习态度。考核这些内容的目的主要是为了提醒学生课堂纪律的重要性，也是为今后进入工作岗位更好的遵守工作纪律打好基础。
卷面成绩除了考查基本理论的掌握之外，主要侧重学生综合技能的考核，结合现实采购活动中常见的问题及案例，考核学生灵活运用所学理论知识进行分析问题和解决问题的能力。这样既避免了学生临考前突击、死记硬背、考场作弊等不良行为，又能让学生真正把所学知识应用到实践中去，激发学生的学习主动性和积极性。
项目考核又称为过程考核，给定学生一定的项目背景和项目目标，然后学生以学习小组或个人的形式通过多种手段(如实地调查、上网、查阅文献资料等)，收集信息并进行归纳、分析然后完成项目报告。
参考文献：
[1]赵春杰.《采购与供应管理》课程教学探讨[J].黑龙江科技信息,2010(26).
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[3]王艳丽,陈军须,都继萌.高职基于工作过程导向的“采购管理实务”课程改革[J].科教文汇,2009,11.
采购管理案例分析篇3
摘要：我国政府采购制度才刚刚起步，在具体实施过程中存在许多亟须解决的问题。本文通过选取S市的典型案例，从实践层面剖析了我国政府采购制度存在问题，并提出了改革和完善的对策措施。
关键词：政府采购；案例；对策
政府采购作为一种先进的公共支出管理制度，对推动经济社会发展具有十分重要的作用。我国在推进政府采购制度建设的进程中成效明显，但也存在很多问题。本文通过选取S市的典型案例，对S市政府采购制度存在问题进行了评析，由此推及一般，提出改革和完善我国政府采购制度的对策措施。
一、S市的政府采购案例分析及我国政府采购制度的存在问题
（一）S市政府采购的现状概述
S市政府采购中心成立于2002年10月，是直属于S市政府的专职集中采购机构，主要负责S市采购主体项目的集中采购工作。S市政府采购中心成立十多年来，制定了《S市政府采购条例》，实施标准化建设，采购业务量逐年攀升，采购规模多年在全国各大中城市中名列前茅（见附表）。
（二）S市的政府采购案例介绍和评析
1.某学校批量采购钢琴的案例介绍和评析
2010年，某校通过询价采购方式购置了64台雅马哈数码钢琴。2012年7月，该校再次申报采购51台雅马哈数码钢琴，预算金额39.9万元，采用询价采购方式。询价公告3天内，采购中心收到质疑函，质疑认为，公告中指定了唯一的品牌和型号，具有明显的排他性。收到质疑函后，采购中心决定暂时中止该项目采购，并进行市场调研。数月后，该校重新申报采购计划，此次采购数量翻了一番：包括102台雅马哈数码钢琴，预算金额79.8万元。项目需求说明材料中明确推荐了参考品牌和型号为罗兰mpi-6和雅马哈CLp-430。针对此情况，采购中心随即组织市场调研，广泛听取本市多家琴行的意见，就可能存在争议的评分标准和分值设置咨询专家意见。最终，招标文件列出了3个参考品牌，并在项目需求里明确告知“可投参考品牌也可投参考品牌以外的品牌”。当采购中心准备将招标文件上网公示时，采购单位递交了一份书面说明，要求撤回采购计划，暂不采购。
评析：该项目虽已撤销，但仍值得深思：一是新项目采购应进行市场调研。接到质疑函后，采购中心通过市场调研了解到，前2年询价采购时，各家琴行已颇有想法，今年再次询价采购，各家决心讨个说法。二是采购单位指定品牌型号不符合规定。市场调研发现，雅马哈品牌通过制进行区域保护，每个区域一般只设一家。采购单位指定雅马哈品牌，质疑出现后，采购单位增加了价格非常高的罗兰品牌，但非同一档次的品牌根本无法真正实现竞争。三是采购单位化整为零，规避公开招标。被质疑后，采购数量翻了一番，采购单位显然原本想以化整为零的方式规避公开招标。
2.某空调投标供应商起诉财政部门案例介绍和评析
2008年9月，S市政府采购中心就某区医院空调安装采购项目进行了公开招标。2008年11月4日，经评标委员会按规定评审方法和评审标准对各投标文件进行评审，格力被推荐为第一候选成交供应商。2008年11月10日，采购人某区医院向S市政府采购中心发函，并抄送S市某区政府采购办公室，称格力的投标设备技术实质上不能满足招标文件打星的条款。2008年11月18日，S市政府采购中心组织原评标委员会对采购结果进行复审。2008年11月21日，S市政府采购中心根据复审结果中标通知，确定S市石化公司为中标供应商，中标金额比格力高出400多万元。2008年11月24日，格力向S市政府采购中心提出质疑。2008年12月22日，因对S市政府采购中心的质疑答复不满意，格力向S市某区财政局提出投诉。2009年1月22日，依据2008年11月18日复审结果，S市某区财政局作出不支持格力投诉请求的投诉处理决定。2009年4月22日，格力向其上级主管部门S市财政局提起行政复议。S市财政局做出行政复议，认为“在该项目中，原评审专家参与了评审，已经与该项目形成了利害关系，认定事实依据不足且有失公正”。此时采购方早已与S市石化公司签署合同。
评析：此案至少反映出以下问题：一是政府采购评审环节不够规范。本案中，第二次评审，S市政府采购中心直接指定原评审专家进行评审，而原评标委员会推荐中标人后，投标文件也不再处于保密状态，其已然丧失了再次评审的前提条件，且专家第一次评审后已具有利害关系，也违反了政府采购相关规定。二是政府采购监管机制有待进一步完善。S市财政局作出认定第二次评审违法的行政复议决定，只要求S市某区财政局重新作出投诉处理决定，并未对格力所提出的复审、中标结果违法作出实质性处理，实际上S市石化公司已依据有异议的中标结果被确定为中标人，并履行政府采购合同，这也是此案被广受争议的关键所在。
（三）从S市的实践层面分析，当前我国政府采购制度的主要问题
1.运行机制不完善，政府采购管理不够规范
2003年以来，我国大部分省市相继成立政府采购中心，但各省市的政府采购机构设置的隶属关系不一，组织架构、管理模式差异大。同时均根据需要制定管理办法、设置管理权限，影响了政府采购的有效运作。在政府采购工作中，采购程序不规范、采购流程随意性、工作效率低下的情况仍时有发生。
2.监督体系不健全，监管部门间协作有待加强
一是大多数的政府采购执行机构，其主管单位仍是财政部门，财政部门既是运动员，又是裁判员，财政监督往往流于形式。二是目前没有专门针对政府采购监督的立法，难以从法律角度实施质疑、申诉和救济程序。三是政府采购公告未及时在规定媒体上，社会公众对于政府采购行为知之甚少，媒体舆论和公众监督的效果难以体现。四是监察、财政与审计等政府采购监督部门，存在着职责不清、重复监督、交叉监督等情况，影响了监督的效率与效果。
3.信息化建设滞后，电子化政府采购亟待推广实施
首先是没有形成统一的信息网络平台，特别是各地区的信息网络技术发展很不平衡，东部沿海地区发展较快，中西部等欠发达地区比较落后，阻碍了政府采购电子化的全国推广。其次是政府采购电子化法律法规有待健全完善。第三是政府采购电子化进程比较迟缓，跟不上政府采购工作发展的需要。
4.法律体系不健全，政府采购专业人才匮乏
截至目前，我国颁布实施了政府采购法和招标投标法两部法律，均无具体的实施条例，实际可操作性不强，制约了政府采购政策功能的更好发挥。同时我国还未真正建立起一支政策和理论水平高、业务能力强的专业人才队伍，采购活动中方式不得当、方法不科学、流程不规范等问题仍然时有发生。
二、改革和完善我国政府采购制度的对策建议
（一）建立统一规范的法律规章制度，完善政府采购运行机制
1.构建完备的政府采购法规体系
一是立法意图要明确。要合理确定政府采购的涵盖范围，以法律形式明确政府采购范围、方式、程序和监督管理等各类事项。二是配套制度要健全。要尽快出台《政府采购法实施条例》，有效解决政府采购实际操作依据不足的的问题。三是要注重区域协调。政府采购制度建设既是举国的政策出发点，也是各地合理利用的重要手段，一方面要鼓励各地推进经济发展、实现公共利益，也要通过制度防止地方保护主义的抬头。
2.明确采购机构的属性和法律地位
各级政府应严格规划机构设置，严肃集中采购机构的法律地位，明确规定采购机构的级别和性质，赋予其必要的组织实施和执行管理职能，让其有能力约束采购当事人依法进行采购，规避违规采购行为的发生。
（二）完善信息化体系，推进电子化政府采购建设
1.充分利用信息与网络技术，为政府采购的规范化运行提供技术支持
建立以网上招投标、网上评审为主要内容的电子化采购系统，建立政府采购信息传递系统，实现成采购机构、采购单位、供应商、国库支付中心的信息实时传递。建立电子网络监控系统，实现政府采购全过程网上远程实时监控。
2.建立全国范围政府采购信息系统，实现各地政府采购信息与资源的共享
先做区域采购网络建设，及时总结经验，借鉴国外电子化政府采购的做法，在条件成熟时实现电子化采购的全国联网，建设全国统一的电子化采购平台。
（三）健全政府采购监督机制，强化采购廉政建设
1.完善法律法规，依法监督
健全完善《政府采购监督实施细则》等一系列配套法律法规，对政府采购行为进行依法管理和监督，保证采购活动的正常、有序、高效运作。
2.完善社会监督，全面公开
推行政府采购的事务公开制度，事关民生工程的重大采购事项，可举行听证会，将听证意见作为决策重要参考。鼓励民众积极检举采购违法违纪行为，查实后给予举报人员应有的奖励。加强新闻宣传，积极宣传政府采购政策，全面监督政府采购行为。
3.完善职能分工，规范运作
明确财政部门、审计机关和监察机关三个部门的职能分工，建立健全沟通协调机制，做到分工明确、责任清晰、信息共享，避免监督过程中缺位、错位、越位的现象。
（四）加强交流培训，推进政府采购专业化队伍建设
1.建立全面培训体制
明确政府采购培训主体、培训任务和培训对象，形成定期培训、全面考核的培训制度，逐步提高采购人员的业务技能和综合素质，实现政府采购人员的专业化、技术化。
2.建立政府采购执业资格制度
探索建立政府采购执业资格制度，实行执证上岗，采购机构的采购人员、采购监督管理部门的管理人员应取得政府采购执业资格，从制度上保证采购人员具备相应的业务素质和专业技能。
政府采购制度不仅具有提高公共财政支出效益的效应，更具有促进经济社会发展的意义。深入研究和发展完善我国的政府采购制度，使之既符合中国国情，又与世界接轨，需要我们不断改革和实践，不断创新和发展。
参考文献：
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采购管理案例分析篇4
【关键词】采购退货销售退货红字单据数据流程
企业退货业务按照业务环节的不同，分为采购退货业务和销售退货业务。购销活动不同阶段发生的退货业务其业务处理流程不完全相同，退货业务必须执行严格的审批程序。
一、企业退货业务的类型
1.采购退货业务分类。采购退货业务是指因物料质量、品种、数量等不符合要求或企业转产等原因而将已购货物退回供应商的业务。（1）按物料是否入库分为入库前退货和入库后退货；（2）按货款是否结算分为结算前退货和结算后退货；（3）按退货数量分为部分退货和全部退货。
2.销售退货业务分类。销售退货业务是指客户因货物质量、品种、数量等不符合要求而将已购货物退回本企业的业务。（1）按物料是否出库分为出库前退货和出库后退货；（2）按是否开票分为开票前退货和开票后退货；（3）按退货数量分为部分退货和全部退货。
二、eRp环境下企业购销及退货业务数据流程分析
（一）采购及退货业务数据流程分析
1.采购退货单可以参照采购订单、采购到货单、不良品处理单生成，也可以手工新增，但选择“普通业务必有订单”选项时，不可手工新增。采购退货单是采购到货单的红字单据。
2.已审核采购退货单可以参照生成红字入库单，红字入库单是采购入库单的逆向单据。此外，如果发现已审核的入库单数据有误（多填数量等），可以原数冲回，即将原错误的入库单以相等的负数填制红字入库单，冲抵原入库单数据。
3.红字采购专用发票是采购专用发票的逆向单据，据以进行反结算，结转退货成本、往来核销。
（二）销售及退货业务数据流程分析
1.销售退货单是发货单的红字单据，可以手工新增，也可以参照发货单生成或参照原有合同录入，据以处理客户的退货业务。
2.红字销售出库单是销售出库单的逆向单据，可以参照退货单生单，如果销售选项中选择了“销售生成出库单”，则红字销售出库单在退货单审核时自动生成。
3.红字销售专用发票是销售专用发票的逆向单据，据以进行退货成本结转和往来核销。
三、eRp环境下企业退货业务处理模式及案例分析
（一）采购退货业务
1.入库前、结算前部分（全部）退货。例1，2012年5月12日，收到本月8日采购的女士服装200套，单价2000元。13日验收入库时发现其中2套存在质量问题，经与供应商协商，退货2套，验收合格的女士服装办理入库手续。操作流程为：（1）采购管理系统――8日，采购订单（200套）；12日，到货单（200套）；13日，采购退货单（2套）。（2）库存管理系统――13日，采购入库单（198套）。
案例分析：尚未办理入库手续的退货业务，只需开具退货单即可完成退货业务的处理。待收到供应商按实际验收数量开具的发票后，再按正常业务流程办理采购结算。
2.入库后、结算前部分（全部）退货。例2，2012年5月8日订购的女士服装200套，单价2000元，12日全部到货，13日办理了验收入库手续。14日发现其中2套存在质量问题，经与供应商协商，退货2套。当日收到对方开具的采购专用发票，但尚未结算。操作流程为：（1）采购管理系统――8日，采购订单（200套）；12日，到货单（200套）；14日，采购退货单（2套）；14日，采购专用发票（198套）；14日，采购结算（200套-2套）。（2）库存管理系统――13日，采购入库单（200套）；14日，红字采购入库单（2套）。
案例分析：如果已经录入采购入库单，同时退货时已经收到采购发票，则需要根据退货数量录入红字采购入库单，并录入采购发票，其中发票上的数量=原采购入库单数量-红字采购入库单数量。这时需要采用手工结算方式将红字采购入库单（2套）与原采购入库单（200套）和采购发票（198套）进行采购结算，以冲抵原入库数量。
3.入库后、结算后部分（全部）退货。例3，2012年5月8日订购的女士服装200套，单价2000元，12日全部到货，13日办理了验收入库手续并收到供应商开具的增殖税专用发票。14日发现其中2套存在质量问题，经协商退货2套。该批服装已于13日办理采购结算，货款尚未支付。操作流程为：（1）采购管理系统――8日，采购订单（200套）；12日，到货单（200套）；13日，采购专用发票（200套）；13日，采购结算（200套）；14日，采购退货单（2套）；14日，红字采购专用发票（2套）；14日，采购结算（-2套）。（2）库存管理系统――13日，采购入库单（200套）；14日，红字采购入库单（2套）。（3）存货核算系统――13日，正常单据记账并生成凭证（200套）；14日，记账并生成冲销结转成本凭证（-2套）。（4）应付款管理系统――13日，应付单据审核并制单处理（200套）；14日，审核红字应付单并制单（-2套）。
案例分析：如果在采购管理系统中选择了“普通业务必有订单”选项，则红字采购入库单必须依据红字到货单生成。已经办理结算手续的采购退货业务，需要输入采购退货单，据以生成红字采购入库单和红字采购专用发票，并进行采购反结算，即采购成本冲减和应付款项冲销。
（二）销售退货业务
1.出库后、开票前部分（全部）退货。例4，2012年5月28日，批发部赊销给某客户20台彩电，单价4500元，已出库发出。29日因质量问题退回2台，已入库。30日开具销售专用发票，确认收入并结转成本（结存单价3600元、先进先出法）。操作流程为：（1）销售管理系统――28日，销售订单（20台）；28日，发货单（20台）；29日，退货单（2台）；30日，销售专用发票（18台）。（2）库存管理系统――28日，销售出库单（20台）；29日，红字销售出库单（2台）。（3）存货核算系统――30日，正常单据记账并生成凭证（18台）。（4）应收款管理系统――30日，应收单据审核并制单处理（18台）。
案例分析：对于不退款只退实物的退货业务，退货单可参照订单或发货单生成，参照发货单生成的退货单自动冲减原发货单数量。待开票时参照发货单即可，开票数量为冲减后的数量（18台）。开票前退货流程应注意参数对业务处理的影响。
2.出库后、开票后部分（全部）退货。例5，2012年5月28日，批发部现销给某客户20台彩电，单价4500元，从电视机库发出，当日开具销售专用发票，确认收入并结转成本。30日因质量问题退回2台，入电视机库。操作流程为：（1）销售管理系统――28日，销售订单（20台）；28日，发货单（20台）；28日，销售专用发票（现结20台）；30日，退货单（2台）；30日，红字销售专用发票（2台）。（2）库存管理系统――28日，销售出库单（20台）；30日，红字销售出库单（2台）。（3）存货核算系统――28日，正常单据记账并生成凭证（20台）；30日，记账并生成冲销结转成本凭证（2台）。（4）应收款管理系统――28日，应收单据审核并制单处理（20台）；30日，审核红字应收单并制单（2台）。
案例分析：对于退货退款业务，可手工填制退货单，根据退货单开具或生成红字专用销售发票。退款时，可对红字销售专用发票进行现结处理，也可在应收账款中进行付款处理。
3.开票后、出库前部分（全部）退货。例6，2012年5月28日，批发部现销给某客户20台彩电，单价4500元，当日开具销售专用发票，生成发货单，但对方尚未提货，30日因质量问题经协商全部退回。操作流程为：（1）销售管理系统――28日，销售专用发票（现结20台）；28日，发货单（20台）；30日，退货单（20台）；30日，红字销售专用发票（20台）。（2）应收款管理系统――28日，应收单据审核并制单处理（20台）；30日，审核红字应收单并制单（20台）。
案例分析：对于只退款不退实物（先开票后发货）的退货业务，可手工录入退货单并审核，据以生成红字销售专用发票，对冲原有应收账款即可。
（作者为教授）
参考文献
采购管理案例分析篇5
【关键词】并购；资产评估；目标公司式
企业可以通过内部发展实现增长，也可以通过收购与兼并实现增长。企业并购是资本运作的主要方式，是企业实现快速扩张的重要途径。经济学家斯蒂格勒指出：美国著名大企业几乎没有哪一家不是以某种方式、在某种程度上应用了兼并收购而发展起来的。据统计，环球500强，80%的企业发展是靠并购完成的。随着资本市场的逐步完善，企业重组并购已成为经济活动中的主要交易方式之一。对企业而言，重组目标公司式能够有效整合优质资产，优化资本结构，从而更容易发挥经营战略的效应。上海颜料化工集团股份有限公司（以下简称收购方）为了快速做大做强，决定对同行业的江西紫荆颜料公司（以下简称目标公司）进行股权收购，通过对收购方的接触、了解及谈判，制定了相关的收目标公司案，本文以该目标公司案为例，从资产重组角度分析了本案例重组并购交易的优劣势，并针对重组并购中出现的问题提出了完善和优化的对策。最后文章还以该案例为切入点，对企业重组并购交易中并购流程中存在的问题、问题原因分析、纳税筹划等问题进行统筹分析，以期寻找重组并购交易的最优方案。
一、公司及并购基本情况简介
（一）并购双方基本情况简介
1．上海颜料化工集团股份有限公司情况简介。上海颜料化工集团股份有限公司成立于2004年，经营范围：有机颜料和颜料预分散体的研发、制造、销售；注册资本6800万，股东为10个自然人，最大自然人股东持股比例为80%，其余自然人股东持股比例均低于5%，截止2011年12月31日，收购方总资产40825万元，负债16476万元，所有者权益24349万元，每股净资产3.58元；2011年实现销售收入33154万元，净利润1722万元。
2．江西紫荆颜料化工有限公司情况简介。江西紫荆颜料化工有限公司成立于2010年，经营范围：有机颜料的制造、销售；注册资本3800万，股东为两个，其中自然人一个，持股比例51%，公司法人一个，持股比例49%，截止2011年12月31日，目标公司总资产6443万元，负债1660万元，所有者权益4813万元，每股净资产1.27元；2011年实现销售收入8991万元，净利润887万元。
（二）上海颜料化工集团股份有限公司收购江西紫荆颜料
情况简介
收购方主要生产有机颜料，有机颜料普遍用于油墨、涂料、橡胶制品、塑料制品、文教用品和建筑材料等物料的着色，我们常见的颜色分为七色，收购方主要生产四色（蓝、绿、红、黄），具有一定的技术研发能力及渠道优势，在国内外具有一定的影响力；目标公司主要生产紫色一种颜色的有机颜料，产品单一，缺乏研发能力和销售渠道，由于这两家企业的产品类型相似，均为颜料类的产品，所以它们属于生产同类产品的企业，同时这两家公司在市场上又为相互竞争的对手，收购方为了扩大市场规模，形成优势互补，决定对重组目标公司。
重组方案：以2011年12月31日为截止日，收购方分别与目标公司的股东签订股权转让协议，以现金支付目标公司自然人股东2454万元；收购方以向目标公司法人股东增发收购方股票的方式支付股权转让款2359万元，按收购方每股净资产折算为659万股，同时收购方股本增加到7459万股，并与12月31日签订了相关股权转让协议。
（三）上海颜料化工集团股份有限公司收购江西紫荆颜料
后财务状况简介
合并后收购方的资产规模、销售额及盈利水平均得到提高。
二、上海颜料收购江西紫荆颜料存在的问题
（一）对目标企业的财务状况的分析不严格
对潜在的目标企业财务状况的揭示主要是通过分析其财务报告进行的。财务报告分析的原始信息来自各个潜在目标企业公布的年度报告、中期业绩报告等。收购方通过对潜在的目标企业财务报告的审查，确认潜在的目标企业所提供的财务报表和财务资料的真实性及可靠性，以便正确估算潜在目标企业的真实价值。出于保护其自身利益的角度，着重分析各潜在的目标企业在生产经营中存在重大问题，通过运用比率分析法、趋势分析法，对潜在的目标企业在资本结构合理性、盈利能力、未来潜力、偿债能力、资金利用的有效性等进行评价。本案例中收购方并没有运用这些相关的方法对目标公司进行全面深入的分析，易造成财务和经营风险。
（二）并购审批和信息披露过程不规范
确定并购对象后，并购双方应当各自拟订并购报告上报主管部门履行相应的审批手续，股份制企业由股东会或董事会审核通过。并购报告获批准后，应当在当地主要媒体上并购消息，并告知被并购企业的债权人、债务人、合同关系人等利益相关方，本案例中没有股东会或董事会相关决议的书面批准文件，也未在媒体上相关消息，存在审批和披露方面的缺陷。
（三）资产评估缺乏公允性
资产评估是企业并购实施过程中的核心环节，通过资产评估，可以分析确定资产的账面价值与实际价值之间的差异，以及资产名义价值与实际效能之间的差异，准确反映资产价值量的变动情况。在资产评估的同时，还要全面清查被并购企业的债权、债务和各种合同关系，以确定债务合同的处理办法。在对被并购企业资产评估的基础上，最终形成并购交易的底价；本案例中只是由双方的财务人员对相关的数据进行了核实，未聘请具有相关资质的评估机构进行评估，不能体现目标公司的公允价值。
（四）未考虑合理避税及现金的流出对收购方经营的影响
本案例中收购方向自然人股东支付现金2454万元，收购方2010、2011年现金流量分别为2842万元、2961万元，11年增长率为4.2%，按收购方的历史资料分析，2012年现金流的增长率为10%，则2012年的现金流量为3257万元（不考虑其他的融资因素），若一次性支付2454万元，会对收购方的现金流造成很大的冲击，尤其是在目前国家流动性紧缩的背景下，易造成资金链断裂；向自然人股东支付现金，未考虑到合理避税的问题，公司自然人股东的原始股本为3800*51%=1938万元，根据本案例换股后，投入到收购方的股本为4813*51%=2454万元，增值为516万元，目标公司的自然人股东应作为投资收益处理，没有合理的进行避税。
（五）并购后的整合缺乏充分准备
并购活动能否取得真正的成功，很大程度上取决于并购后企业整合运营状况。并购整合的主要内容包括公司发展战略的整合、经营业务的整合、管理制度的整合、组织架构的整合、人力资源的整合、企业文化的整合等。本案例中对并购后的整合没有充分的准备，尤其是企业文化的整合，据克普尔和莱布朗德（Cooper&lybrand）公司1993年所作的调查显示，在并购成功的贡献因素中，良好的企业文化适应性排列第三；而在并购失败的决定因素中，文化的差异性则位居首位。显然，企业并购中除存在着融资、债务和政策法规等风险因素以外，还存在着企业文化风险，即由于文化的不相容而带来并购失败的结果。所以本案例中没有对并购后的整合引起足够重视。
三、上海颜料对江西紫荆颜料并购问题的原因分析
（一）并购前缺乏对目标企业财务及法律风险的可行性分
析
本次并购虽然对目标公司做了尽职调查，但只包括并购对象的资质和本次并购批准或授权、股权结构和股东出资情况、各项财产权利、目标企业现有人员状况，未对目标公司的各种债务文件、涉及诉讼仲裁及行政处罚情况进行调查，易造成法律风险。。所以本案例中收购方主要是受并购经验、政策法规、人员素质等因素的限制，没有对目标公司的财务状况进行深入的分析。尤其是本行业为化工行业，在环保方面的核查尤为重要。
（二）目标公司式选择未考虑税收因素
合理的避税效应。通过购并实现合理避税的目的，从而增加企业的自由现金流，这也是财务协同效应的―个重要来源。当并购交易不是以现金支付，而是通过换股或发行可转换债券的形式来完成时，所产生的避税效应更加明显，所以本案例中向自然人支付现金没有考虑到税收因素的影响
（三）并购过程缺乏严密的流程控制
笔者认为并购的流程控制就是风险控制，企业并购风险的形成机理是企业并购中存在的各种不确定因素，从企业方面看，这些不确定因素既可能是显性的，也可能是隐性的；既可能存在于企业实施并购活动前，也可能存在于企业实施并购活动过程中，还可能存在于企业并购完成后的经营管理整合过程中。分析企业并购风险的形成机理，目的是为了了解风险来自哪些方面和环节、风险的分布状况、风险造成影响的大小，明确了下一步的风险防范和控制的目标和范围。本案例中收购方缺乏严密的流程分析和环节控制，造成了流程间脱节及对并购风险的认识不足。
（四）缺乏对并购后企业的全面整合规划
但是近几年的并购实践，逐渐反映出一个严重的问题――企业并购的成功率非常低。对于不成功的原因，最普遍的看法是认为被收购的企业没能按照预期的那样得到有力的管理，缺乏有效的整合。理论和实践的研究都表明，并购后能否实现有效的整合，特别是管理、技术、采购、营销等能力整合，是并购能否取得成功的关键因素之一。
并购是前提，整合是手段，融合是目的。大多数研究表明，并购整合后的成功率低于50%，即使是后来步入正轨的企业，也往往在并购整合后陷入或长或短的衰退期（指企业生产率、信心和经营效率方面的下降）。因此，从程序上完成并购重组并不意味着并购重组的完成，而这仅仅是第一步。唯有做好长期的并购整合规划，按步实施，特别注意在管理能力、技术能力、采购能力、营销能力上实现有效的整合，才能达到并购重组的目的，促进企业稳健发展。
四、上海颜料收购江西紫荆颜料的启示
1.加强对目标企业财务状况的调查及并购财务可行性分析。通过对潜在目标企业财务状况的分析与评价，确认目标企业的经营范围、主营业务、经营风险程度；从行业相关性分析是否与目标公司匹配，即能否实现经营协同效应；通过对其资产负债表右边的分析，确认其股权结构、负债权益比率短期负债与长期负债之间比率，其资本成本的高低和财务风险程度的大小，倘若并购发生能否使资金成本降低或通过风险冲抵实现财务协同效应；通过对潜在目标企业的资产结构分析，其是否存在独特的资源，如商誉、专有技术等，而这项独特的资源正好是目标公司所缺少的；通过现金流量表的分析，计算以前年度的自由现金流量，与其自身的投资机会所需的现金需求量相比较，看目标企业是否能实现可持续的发展；若目标企业是上市公司的话，分析其股价是高估了还是被低估。所以要对目标公司的财务状况进行深入的调查分析，降低并购的风险。
2．规范并购流程，加强并购风险控制。一般的企业完整的并购流程分为九个步骤：制订并购战略规划；选择并购对象；制订目标公司案；提交并购报告；开展资产评估；谈判签约；办理股（产）权转让；支付对价；并购整合。并购的各个环节、各个阶段都是相互关联的，针对企业并购风险产生的机理和具体环节，企业可以采取以下具有针对性的措施加以有效的控制：（1）从增强企业核心竞争力这一战略为出发点选择是否并购和目标企业。企业并购的根本价值在于通过并购获得对方的核心资源，增强自身的核心竞争力和持续发展能力，这就要求企业注重战略并购。一个企业要进行扩张，首先需要制订战略规划，有了战略规划就有了选择并购对象的标准。符合战略布局，有利于企业长远发展的，即便其价格不菲，也值得收购不符合战略布局，只有短利可图的，即便其价格低廉，也不可轻易涉足特别在跨行业混合并购中，更要对新行业从战略的高度进行宏、微观审慎地考察，对目标企业的竞争优势、弱点和增长潜力进行客观评估和判断。（2）全面搜索和分析目标企业信息。在选择目标企业的时候，企业要大量搜集信息，包括目标企业的产业环境信息（产业发展阶段、产业结构等）、财务状况信息（资本结构、盈利能力）、高层领导信息（能力品质）、生产经营、管理水平、组织结构、企业文化、市场链价值链等，以改善收购方所面临的信息不对称。（3）对并购活动中可能出现的资金财务风险，企业可以采取以下措施加以控制：第一，严格制定并购资金需求量及支出预算。企业应在实施并购前对并购各环节的资金需求量进行认真核算，并据此做好资金预算。以预算为依据，企业应根据并购资金的支出时间，制定出并购资金支出程序和支出数量，并据此做出并购资金支出预算。这样可以保证企业进行并购活动所需资金的有效供给。第二，主动与债权人达成偿还债务协议。为了防止陷入不能按时支付债务资金的困境，企业对已经资不抵债的企业实施并购时必须考虑被并购企业债权人的利益，与债权人取得一致的意见时方可并购。第三，采用减少资金支出的灵活的目标公司法。
3．充分考虑税收政策，科学选择目标公司式。既要做到现金流的大量流出、合理的避税、保证收购方的股权比例不被稀释，又做到对目标公司的绝对控制地位，收购方可以采取以下方案：
全部采用换股方式进行控股合并：收购方向目标公司自然人股东增发股票2454万元/3.58元/股=685万股，向目标公司公司法人股东增发2359万元/3.58元/股=659万股，增资后收购方的股本变为6800+685+659=8144万股，增资后收购方的主要财务指标见下表：(单位：万元)通过上表可以看出，合并后收购方的主要财务指标没有重大变化，且使资产收益率等关键指标得到改善；采用全部换股方式的控股合并不会产生大量的现金流出，避免了收购方现金流的冲击。
本案例中的合并属于非同一控制下的企业合并，根据财政部国家税务总局《关于企业重组业务企业所得税处理若干问题的通知》财税[2009]59号规定，企业股权收购、资产收购重组交易，相关交易应按以下规定处理：第一，被收购方应确认股权、资产转让所得或损失。第二，收购方取得股权或资产的计税基础应以公允价值为基础确定。第三，被收购企业的相关所得税事项原则上保持不变。
企业重组符合本通知第五条规定条件的，交易各方对其交易中的股权支付部分，可以按以下规定进行特殊性税务处理：第一，企业债务重组确认的应纳税所得额占该企业当年应纳税所得额50%以上，可以在5个纳税年度的期间内，均匀计入各年度的应纳税所得额。企业发生债权转股权业务，对债务清偿和股权投资两项业务暂不确认有关债务清偿所得或损失，股权投资的计税基础以原债权的计税基础确定。企业的其他相关所得税事项保持不变。第二，股权收购，收购企业购买的股权不低于被收购企业全部股权的75%，且收购企业在该股权收购发生时的股权支付金额不低于其交易支付总额的85%，可以选择按以下规定处理：一是被收购企业的股东取得收购企业股权的计税基础，以被收购股权的原有计税基础确定。二是收购企业取得被收购企业股权的计税基础，以被收购股权的原有计税基础确定。三是收购企业、被收购企业的原有各项资产和负债的计税基础和其他相关所得税事项保持不变。
因此换股由于交易双方不进行现金交易，在这个过程中未转移现金，也未实现资本收益，因此是免税的。但前提是目标公司的价值为公允价值，因此聘请具有资质的第三方评估机构对目标公司的资产、负债、负债进行评估，并以此作为合并依据。
采用换股方式的控股合并没有使收购方失去控制地位：合并后收购方最大股东的持股比例为（6800*80%）/8144=66.8%，目标公司自然人股东的持股比例为=685/8144=8.4%，公司法人股东持股比例为659/8144=8.1%，采用新方案后虽然收购方最大股东的持股比例从80%下降到66.8%，但是对公司的控制权没有发生实质性的变化；为了保证对公司的绝对控制权，也可按着实质重于形式的原则，修改收购方的章程，在决议权方面做出明确约定。
从以上几点的分析可以得出，采用换股方式的控股合并在保证收购方财务状况不发生重大变化、避免现金的流出、合理避税的同时还不会造成并购后失去对公司的控制权。因此，在其他条件的允许下，可以优先考虑这种目标公司式。
4．加强对并购后企业的全面整合规划。并购后整合的主要内容：生产经营、技术、采购、营销、管理制度、人员、企业文化等方面，对于并购后的整合风险的控制，企业除明确整合的内容和对象外，还要注意时间进度的控制和方法选择的恰当。（1）生产经营整合风险的控制。企业并购后，其核心生产能力必须跟上企业规模日益扩大的需要，根据企业既定的经营目标调整经营战略，产品结构体系，建立同一地生产线，使生产协调一致，取得规模效益，稳定上下游企业，保证价值链的连续性。（2）管理制度整合风险的控制。随并购工作的完成、企业规模的扩大，并购企业既要客观地对目标企业原有制度进行评价，还必须尽快建立起驾驭新的资源管理系统。（3）人员的整合风险的控制。通过正式或非正式的形式对员工做思想工作，做好沟通工作；采取优胜劣汰的用人机制，建立人事数据库，重新评估员工，建立健全的人才梯队；推出适当的激励机制等。（4）企业文化的整合风险的控制。为了使目标企业能按本领域要求正常发展，可以使被目标公司保持文化上的自主，目标公司不便直接强加干预，但要保持“宏观”上的调控。
五、结语
在当今不断发展的中国，企业并购是必然的走向，但是不能为并购而盲目的并购，只有做好充分的准备和市场调查，严格流程和风险控制，做好并购后的整合规划，才能使并购真正的成功。
参考文献
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采购管理案例分析篇6
（一）先进成本管理理念的缺乏
当前我国多数煤化工企业的成本管理通常只针对成本核算员、采购部等具体的人员或部门，但是成本管理并未达到整体化和全面化的要求，在实施成本管理控制时，各环节或各部门之间的有效制约、交流和沟通仍然较为缺乏。
（二）成本控制计划的缺乏
当前我国多数煤化工企业的成本管理的连贯性与整体性较为缺乏，在企业的一些内部部门并未建立科学合理的成本管理体系，也未针对企业的具体情况制定有效、可行、科学的成本控制计划，造成企业的总成本控制的目标较为模糊，进而导致企业的成本控制效果较差。
（三）成本核算不合理
当前我国多数煤化工企业不够重视成本核算，在建设成本核算管理体系时不够规范、全面和健全。并且，企业对成本核算的应用效果较差，对企业的管理费用、销售成本、生产成本、采购成本的制约和控制能力较为缺乏。
二、全面成本管理在煤化工企业的具体应用
（一）进行成本分析
作为全面成本管理工作的重要基础，成本分析工作可以针对企业的某一具体阶段，有效地判断出其成本与其预算是否相符，同时通过分析企业成本的变动原因，进一步分析自身与其他企业的差别情况，从而寻求更加有效的成本降低的方式。在企业实施成本分析工作时，首先，根据统一规定的企业成本管理报表内容与格式，制订一套科学合理的成本控制方案。然后根据成本内容，例如对企业的工程、采购、管理、设计、生产成本等方面实施成本分析，另外，还应分析运行时的机会、税负、融资、投资成本。最后，还需要注意成本分析工作的层次性和阶段性，不同于过会计数据的单一的比较，应该对各成本的各阶段及各要素实施纵向与横向的比较，管理、技术、生产等各部门要进行紧密合作，以达到成本分析工作的最终目的。
（二）采购环节的管理
原料的采购是企业实施全面成本管理的关键，也是影响企业生产成本的直接因素。企业应对其原料采购工作进行针对性的管理，例如，在采购原料煤的过程中，为增加煤炭的重量，在运输煤炭时，煤炭供应商可能会加水或者煤矸石。
（三）全面成本管理方案的制定与实行
煤化工企业在做好成本分析后，为明确其成本管理目标与责任，应该根据企业生产的各环节和各方面，制定一个针对性较强的全面成本管理实施方案。在建立健全企业全面成本管理的标准与制度后，还需要进一步严格地落实和执行。在全面成本管理方案的实行过程中要及时发现其出现的问题，根据实际的具体运营情况，不断完善成本管理方案，以促进方案可行性与合理性地提升。另外，煤化工企业还应该不断夯实成本管理工作的基础，努力增强成本管理岗位的执行力和影响力，促进成本管理工作往信息化方向发展，并对各车间、部门、单位加强检查与监督，促进全面成本管理工作的正常有序开展。
（四）考核制度的建立
煤化工企业应当建立系统、全面、合理的成本管理考核制度，对企业各环节、各部门的成本考核方式、测评方法、奖罚方式等制度进行完善。为培养企业工作人员在工作中节省成本、提高效率的自觉性，应将成本考核的结果与个人的薪酬或该部门的绩效相联系。
三、结束语
采购管理案例分析篇7
关键词：物流管理；多元智能；项目教学
中图分类号：G718.5文献标识码：a文章编号：1674-9324（2012）07-0130-02
高职物流管理专业的项目教学设计，是以物流职业能力要求为载体，以典型物流工作任务为基础而构建的。同时，由于人类智力的培养也需遵从一定的规律，因此，高职物流管理专业项目教学设计的过程中应当充分考虑智力要素。
一、多元智能理论下的高职物流管理专业项目教学模式设计
霍姆斯在其比较教育思想研究的研究中指出，根据智力变迁规律，人的智能可划分为三个层次。其中，最初级的智能，亦是第一层智能指的是直观的数据或信息的收集的能力；其次是运用已收集到的信息或数据进行推理、分析的能力，即第二层智能；第三层智能则更进一步，要求在前两个层次的能力的基础上，能进行一定程度的预测。因此，在将多元智能理论应用于高职物流管理专业项目教学时，应当充分考虑智力变迁规律，使工作任务能与不同的智能相结合。
第一层智能：物流项目设计——背景资料阅读、课外收集项目相关信息
在这个阶段中，要求师生共同参与确定项目的任务和目标。由教师确定项目任务、指导方案和时间限制，然后由学生通过查阅文献、实地调查、采访等多种方式收集项目的有关信息。这个阶段的工作是以锻炼学生的第一层智能为目的，同时也是后面两个阶段任务顺利完成的前提。
第二层智能：物流项目分解——项目背资料处理与分析
本阶段是在前期资料已收集的基础上，由项目组成员对信息进行筛选，取得对项目完成有用的信息，并对信息进行数理或是定性的分析。这个过程要求学生能不断地发现问题、分析问题，并最终取得有用的数据，锻炼了学生的分析与推理能力，符合第二层智能培养的目标。
第三层智能：评估与反馈——项目完成情况预测与评价
在本阶段中，教师在已对前两个阶段的任务进行评价的基础上，提出改进建议。同时，学生根据改进之后的项目进行项目实施结果预估，并制定控制的程序。在此过程中，要求学生不仅要掌握与管理相关的评估、控制等相关内容，还要求能运用一些数学知识进行想象与预测，锻炼了学生第三层智能。
二、案例分析：基于多元智能理论的项目教学法在《采购与供应管理实务》课程教学中的应用
以下以某高职院校《采购与供应管理职务》课程中的“编制采购计划”这一项目为例来加以说明。本课程在教学过程中，打破了传统的学科教学模式，根据采购流程，将采购过程分为采购需求分析、采购计划编制、供应商选择等模块，并设计相应项目。“编制采购计划”作为采购前的关键步骤，在课程中具有举足轻重的作用。按照前文所述方法，进行教学方法应用。
1.提出问题：首先是教师提出问题，企业每次采购的商品和数量是如何确定的？由此展开后续内容。
2.情境设计：教师设计情境，小杨作为某服装公司的采购经理，为了下一年度的采购任务，他需要了解各部门的采购需求情况，并且制定采购计划。
3.项目设计：假若你是小杨，请设计采购计划制定的方案。
4.项目分解：根据项目要求，分解采购计划编制的技能点和技能要求，即收集各部门采购需求、分析各部门采购需求、填写采购计划表三大子项目。
5.项目实施：根据设计好的方案，分组完成收集和分析采购需求、填写采购计划任务。
6.项目评估与反馈：学生自我评价、小组评价和教师评价三者相结合，分别从对任务的认识程度、团队协作程度和任务完成情况等角度进行评价。
该项目多元智能的课程设计模式如图1所示。
采购需求信息的收集是在对采购项目进行研究、设计的基础上进行的，主要是锻炼第一层智能，即信息收集能力；项目分解则是对编制采购计划项目作出计划并分解成基本的技能点和技能要求，锻炼了学生的信息分析与处理能力；采购计划编制与填写则是在任务分解的基础上，分角色完成项目，主要也是第二层智能信息处理能力的培养；采购计划反馈则是锻炼了第三层智能，即信息预测与项目评价能力。
1.采购需求信息收集（第一层智能）。此阶段通过对企业各部门动态采购需求信息的收集，重在锻炼学生的交流、观察和协调能力。部门需求信息，主要是通过部门之间的协调、需求信息表述与交流完成的。
2.采购计划项目分解（第二层智能）。对收集到的信息进行分解，重在培养信息处理、分析和逻辑推理的能力。
3.采购计划编制（第二层智能）。根据所收集到的信息，进行采购需求分析，并制定采购计划，一方面进一步培养学生信息处理与分析的能力，另一方面则可调动学生的主动性和积极性强，促进专业能力的培养。
4.采购计划表反馈（第三层智能）。根据采购计划编制要求，应用信息进行采购计划检查与反馈。此阶段主要运用到学生的空间想象能力和逻辑推理能力，借助其善于动手实践的特点，提高学生解决实际问题的能力。
三、结论
本文以多元智能理论为依据，以高职物流管理专业为例，分析了多元智能理论指导高职物流管理专业项目教学的方法，有利于我们转变教学观念，从而促进“以学生为主体”的学生观更加深入，为各种教学策略的实施提供了参考和理论依据。在整个实施过程中，更加注重教学互动，不仅增加了学生的学习兴趣，也提高了学生应用物流相关知识分析和理解职业能力，全面促进学生多元智能的发展。
参考文献：
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[5]邓泽民，陈庆合.职业教育课程设计[m].北京：中国铁道出版社，2006：87-89.
采购管理案例分析篇8
abstract：procurementisacorelinkundertheepCmmodel，andidentifyingandanalyzingprocurementriskisofsignificancetomakesensibleprocurementdecision.thispaperfirstlyanalyzestheprocurementriskundertheepCmmodel，andaccordingtotheabove，proposesaprocurementriskassessmentmodelbasedontopSiSandRBFnnmethod.withtheengineeringprojects，theempiricalanalysisonacertainamountofprojectprocurementstatisticsdataismade，whichshowsthatthenewmethodleadstoamoreefficientandexactassessmentfortheprocurementriskundertheepCmmodel，anditcanprovidestrongsupportstructurefortheimplementationofintegratedprocurementriskmanagementandtheestablishmentoffinancialriskearlywarningmechanism.
关键词：epCm；供应链；采购风险；评价
Keywords：epCm；supplychain；procurementrisk；assessment
中图分类号：F274文献标识码：a文章编号：1006-4311（2014）29-0027-02
0引言
epCm模式，即设计采购施工与管理（engineeringprocurementConstructionmanagement―epCm），是指项目总承包商（简称epCm管理企业）按照总承包合同约定，进行全方位、全过程系统化集成的项目管理模式[1]，实现e、p、C及m各要素之间的权衡，充分发挥epCm管理企业的主观能动性，保证工程项目在一个系统、一个管理主体下组织实施。
项目作为完成既定目标的一次性活动，其复杂性和独一无二性决定了项目具有很强的风险性。由于epCm项目具有专属性集成化管理特点，使得epCm管理企业在项目生命周期内承担了业主的全部风险转嫁。toC（theoryofConstraints）理论认为，企业要生存与发展，必须加强生产经营活动中的风险评价，为此，要建立一个以epCm管理企业为核心的供应网链，着力于系统协调网链上各企业内外部资源，从而提升企业核心竞争能力，使以较低的成本、较快的速度为项目业主提高满足要求的产品或服务。
1采购风险理论分析
采购作为epCm模式中的一个环节，其在采购过程中可能会遇到诸多意外情况，具体表现为：一方面采购预测值不准而导致物料难以满足生产要求或超出预算；另一方面供应商群体产能下降导致供应不及时；第三，货物不符合采购订单或合同要求，呆滞物料增加；第四，采购人员工作失误或与供应商之间信息不对称，存在不诚实甚至违法行为。因此，这些情况都会直接影响到采购预期目标的实现。
由于epCm管理企业在项目采购中呈量大类多现象，遇到的风险也是复杂多变的。因此，在筛选项目采购风险时必须建立一套具有针对性的择优方法，成为确定采购风险因子的重要前提。在众多的采购风险中，由于各种风险因素之间的关联度（RelationalDegree）、兼容度（CompatibilityDegree）和差异度（DifferenceDegree）相对模糊。为此，采用方案评价优化系统方法，建立兼容度、差异度极大极小化模型来进行采购风险指标重要度择优。
2采购风险评价体系的建立
采购风险是特定领域的风险，尤其是在epCm管理模式（系统集成化管理）下，企业参与的主体众多以及跨地域、跨环节的特点，容易受到来自供应网链中内外部不同的因素影响，增加了对风险识别和预警的难度，使得风险事件发生概率增大[2]。为了提高企业的竞争力，epCm管理企业往往从业主的有效需求出发，以保质量、缩工期、降费用、要效益为目标，使得项目在各个阶段不确定性风险加大。因此，epCm管理企业必须在采购前预先识别和分析各种风险对目标实现的程度，建立一套能够合理描述和反映采购风险指标的体系，为顺利实施项目采购提供前提和保障。经过系统的分析和重要度择优选取，建立了epCm管理企业在采购领域的风险评价指标体系，如图1所示。
3topSiS和RBF模型
近年来，有不少的学者对采购风险进行了研究，提出了各种理论和评价模型，如：陈武、杨家本提出了使用VaR方法来量化分析其中由价格波动引起的采购风险，从而为风险决策提供量化依据；吴有华、陈慧丽讨论了利用Stackelberg模型分析供应链采购风险管理中期权合同的定价方面研究等等。为了改善采购风险评价的方法，本文引入topSiS和RBFnn相结合的方法将非线性转化为线性问题，对epCm模式下的采购风险进行了定量化评价，从而实现专家模拟与仿真。
3.1topSiS优选RBF输入值topSiS是一种逼近于理想解的排序方法，即（techniquefororderpreferencebySimilarityidealSolution简称topSiS）。该方法是建立在所选择的方案与理想方案的差距最小并且与负理想解差距最大的理论上。基于经过归一化处理的原始数据矩阵，构建出一个空间并获得正理想解和负理想解，每个待选方案是这个空间中的一个点，最后的综合评价是基于每个方案与理想方案的欧几里得（euclid）距离进行由小到大排序，距离最小者为最优方案。根据以上理论，本文采用改进后的topSiS方法。从而计算出每组调查值与平均值的距离，摒弃距离实际指标值较远的数据，保留具有代表性的数据以此作为RBF神经网络输入层的输入值，具体计算过程及赋权方法参考文献[5]。
3.2RBFnn评价原理将基于径向基函数（RadialBasisFunction简称RBF）与神经网络（neuralnetworks）结合在一起形成的一种局部逼近的网络，简称RBFnn。该网络是具有单隐层的三层前馈神经网络，成为替代Bp网络的一种新型网络，提出运用RBFnn逼近定理和高斯函数（Gaussian）作为其隐节点的基函数，其具体的计算过程可以参考文献[6]。本文以采购风险评价为实例，建立一个RBFnn网络拓扑结构，如图2所示。
4应用算例
本算例以某工程项目水泥采购过程中收集的相关数据为样本，运用前述的评价方法进行实例分析研究，来进一步验证该方法的可行性和实用性。在实际工程中，由于原料市场的不可预见性，采购过程中应根据采购的对象不同和所处的环境不同，建立适当的风险指标体系，不断收集相关数据，训练和优化网络模型，为epCm管理企业更科学地、合理地做出采购决策提供依据。
4.1RBFnn训练样本的确定本文以水泥采购为例，根据所建立的采购风险指标体系，首先将不同的指标进行量化处理，这里约定，按风险指标对采购的影响大小来确定风险取值标准，取值的范围为0-1之间。对于评价输出状态值按下列进行描述，“有利0.9-0.7；一般0.7-0.5；不利0.3；非常不利0.1”，在评价过程中，对RBFnn输出值采取“最低合理可行（aslowasReasonablypracticable简称aLaRp）”原则进行评判，判断输出值所处的风险区间（金字塔），从而为项目采购提供理论依据。
首先，根据上述的准则确定了20组采购样本数据；其次，利用aHp确定topSiS中各采购风险的指标权重值：w=（0.128，0.385，0.028，0.117，0.081，0.099，0.049，0.028，
0.085）；再运用改进的topSiS法剔除远离实际值较远的调查值，按照优先顺序得到10组数据作为RBFnn训练样本数据，其中2组（样本9、10）为检验样本，以检验模型的训练效果。优化后的训练样本见表1。
4.2检验结果分析与评价经过8组样本数据进行网络训练，确定隐含层节点个数为6，使网络不断修正输出权值，不断地逼近一个函数，保证模型满足训练要求。最后选择编号为9号、10号样本进行检验，检验结果及评价结果如表2所示。
结果数据显示，网络输出值与目标值之间很接近，表明网络模型训练达到了要求，样本9和样本10产生的离散误差率分别为0.17%和0.05%均在允许范围内。而状态值都位于有利（0.9-0.7）数字之间，评定结论表明该水泥材料有利于采购，表明采购过程中的风险对项目的实施不会产生影响，可见运用topSiS和RBFnn相结合的方法具有一定的科学评价性。
5结论
本文根据相关文献资料，结合epCm项目模式及采购方式特点，对采购过程中各种风险因素，进行了风险的重要度优选。在此基础上，构建了epCm项目采购风险评价指标体系。鉴于RBFnn神经网络有效的非线性评价能力，以及良好的拟合结果，在提出了比较全面的评价指标体系的情况下，结合工程算例，运用topSiS和RBFnn相结合的方法进行了实证分析，系统地验证了该方法的可行性、有效性和准确性，对于其他采购风险的评价有着重要的借鉴意义。
参考文献：
[1]HanChuanfeng，Xiachaoyang.informationmanagementofmega-constructionprojects[J].JournaloftongjiUniversity（SocialScienceSection），2006，17（2）：112-116.
[2]RVrijhoef，LKoskela.“thefourrolesofsupplychainmanagementinconstruction”[J].Journalofpurchasing&Supplymanagement，2000（6）：169-178.
采购管理案例分析篇9
关键词：企业战略；战略并购；信息结构；支持框架
在已有并购决策研究成果中，能给企业并购实践提供有效支持的，仅局限于企业并购活动中的财务分析与估价方法等方面[3].相比之下，在并购策略分析与选择等方面比较有效的决策评价方法与支持工具甚少。其根本原因在于缺乏对企业战略并购决策过程的系统考虑，忽视了或过分简化了并购过程中复杂性问题的处理。
刘可新等在国内首次提出了分析评价并购策略决策支持系统的框架，主要是研究一般战略评价工具用于支持企业并购策略的分析与评价，但并没有根据并购决策的特点，来考虑对并购决策过程的支持。
本文试图综合考虑并购决策的复杂性，系统考虑战略并购决策的基本过程与信息结构，针对战略并购决策的特点，用系统观点研究战略并购决策问题，研究支持战略并购决策的技术和方法，提出面向决策过程辅助企业战略并购决策的智能决策支持系统的结构框架。
一、战略并购决策的特点、过程与信息结构
（一）战略并购决策的基本特点
战略并购决策有着与企业其它管理决策活动不同的特点：
1．战略驱动性战略并购，是完全由企业战略驱动的企业行为，其根本目的在于追求竞争上的长期战略优势，使企业适应不断变化的环境，而并非单纯追求规模扩大和财务上短期盈利。企业并购过程中各个层面的决策都不能离开企业的战略定位与目标，企业不同的战略选择决定不同的共购选择。
2.劣结构性并购决策不仅涉及的因素多。指标体系层次多，是复杂的多主体、多准则的决策问题，而且许多信息是描述性的，甚至是模糊的。经营管理者的管理水平与先前并购的经验和教训常常是确保企业并购正确决策的重要方面，同一企业的并购，在不同的时间、由不同的经营管理者来决策，企业并购策略的制定、并购目标企业以及并购方式的选择，往往也会有不同的结果。企业并购决策是一种典型的劣结构化决策问题。
3．多主体性制定并购策略、确定并购目标。选择并购方式，不仅要考虑并购企业的发展战略与自身条件，还要考虑目标企业的状态，以及考虑国家产业政策、金融政策、法律环境、制度环境与市场竞争结构等外部环境的变化。在并购活动中，并购企业、并购对象与国家（政府）是不同的利益主体，不同主体的决策目标显然不会完全～致，并且各主体的决策相互影响。并购选择决策本质上是一个具有多个决策主体的复杂决策问题。
4.系统关联性战略并购决策是一项复杂的系统工程。首先，我们必须把企业作为一个子系统放到企业所处市场环境这个大系统去考察；其次，并购活动直接影响到并购企业与目标企业的方方面面，并购决策包括一系列具体的相互关联的选择决策，企业决策者在并购决策中必须系统地考虑并购决策的全过程。
5．过程动态性战略并购，从时间上说，是一个具有一定时间跨度的动态过程，不能把并购仅看作是在某个时间点上发生的交易事件。完整的战略并购决策，既包括并购前的战略分析、并购中的一系列的选择决策，也包括并购后的整合规划，是一个多阶段的动态决策。
6、不确定性企业并购活动中会面临许多不确定的因素，如市场竞争格局的变化、企业承担的财务风险、企业并购整合运营情况等。在并购决策过程中必须充分考虑这些不确定性的存在，不仅要有对各方面未来变化的预测，还要有具体的风险规避与风险控制决策。
（二）战略并购决策的基本过程与信息结构
首先，战略并购企业应该成立一个专门的战略并购工作组。战略并购工作组通常应由一名高层管理人员领导，包括若干战略规划人员、相关部门管理人员、并购活动管理人员以及并购和财务等方面的领域专家。战略并购决策通常包括一系列具体的相互关联的动态选择与规划决策过程。我们将战略并购决策的基本过程概括为下面八个主要阶段：
1．企业竞争格局的分析评价主要由企业战略规划人员负责分析企业所处的宏观经济环境、市场竞争格局以及企业竞争对手的能力和战略，分析企业自身的资源状况与企业的关键竞争资源和核心竞争能力，明确企业在市场竞争中的优势与劣势以及战略成长的机会与威胁。
2．并购策略选择企业高层管理人员确定企业是否采用并购策略，明确实施战略并购的目的及选择何种并购策略。战略并购按照并购动机可分为以增加盈利为目的的并购和以降低风险为目的的并购。同行或竞争者之间的水平并购主要是为了集中资源和客户，从而扩大规模、扩大知名度、增强在同行业的竞争能力。控制或影响同类产品市场；上下游企业之间的纵向并购主要是为企业找到稳定可靠的供应渠道和销售渠道，降低采购费用和销售费用，为企业竞争创造条件，以利于对市场变化迅速做出反应；跨行业的横向多角化并购可以使企业迅速进入前景良好的行业或领域，降低或化解经营风险，获得更为稳定的现金流量；跨地区的并购是企业在新（地区）市场上渗透或扩张的捷径，在存在多种关税和非关税壁垒的情况下，是打开一国市场的必由之路。
3.企业战略定位与策略分析企业高层管理人员在对企业竞争格局分析评价的基础上，明确企业的发展远景，分析企业战略定位及目标的合理性，确定是否调整企业战略定位及目标；确定企业为适应外部环境与竞争格局变化所要建立的目标战略优势以及所要获取的目标战略资源、所要形成的目标战略能力、和所要进入的目标战略市场；并由企业战略规划人员进一步分析资源、市场和能力战略需求的实现途径。
4.并购对象选择与目标企业评价并购策略确定后，企业战略规划人员根据企业的战略定位与目标以及并购策略确定企业理想并购对象（以此作为并购对象的选择与评价标准）。并购、财务等方面的领域专家在适当的范围内确定可能的并购对象并对其作初步可行性分析；然后对初步可行的并购对象进行评估，确定最有并购价值的并购对象为候选目标企业。
5．并购方案的可行性论证并购工作组负责组织相关领域专家，根据企业的战略定位与目标。企业并购策略与实现目标、企业资源状况以及并购企业整合运营规划情况，综合分析评价对当前候选目标企业并购方案的实施可行性。
6．并购企业整合运营规划高层管理人员与相关部门管理人员根据企业战略目标以及目标企业的具体情况，制定并购企业整合运营的总体规划，包括并购整合运营规划资金需求。经营战略协同与管理制度整合、人事管理与就业安排以及财务管理与会计处理等方面。
7.选择并购方式与确定并购价格并购工作组在评估并购对象的基础上，根据企业并购策略。并购能力与条件以及目标企业的特点，（谈判、协商）选择合适的并购方式，在并购方式选择的基础上，（谈判、协商）确定企业并购价格。
8．并购融资决策财务领域专家根据企业并购价格和企业整合运营规划情况，预测并购融资总需求，分析不同金融工具、融资方式的资金成本与财务风险，选择最佳的金融工具与融资方式（自己集资、银行贷款与发行证券等）。
上述战略并购的基本过程在实际企业并购中常常是一个需往复调整的动态过程。根据上述对企业战略并购决策的基本过程的概括，我们给出如图1所示的反映企业战略并购决策基本过程的信息结构图。
二、企业战略并购决策支持的功能要求与系统框架
（一）支持企业战略并购决策的功能要求
战略并购决策是一项相当复杂的系统工程，尽管通常企业并购有投资银行与会计师事务所作并购选择、资产评估等方面的顾问，但企业高层管理者在战略并购决策中应该自始至终都是真正决策主体。投资银行与会计师事务所的并购顾问在并购业务及其具体运作上的确能为企业提供很多帮助，但决不能完全代替企业决策者决策。因为只有企业决策者才真正完全了解企业的战略目标以及如何运用并购策略、整合运营并购企业来实现企业战略目标；企业战略的正确制定以及并购策略的正确选择是企业战略并购成功的根本保证。另外，战略并购决策支持系统只是支持而不是也不可能代替企业决策者和相关领域进行并购决策。决策支持系统的主要功能应是为战略并购决策人员提供决策分析工具与信息环境，对战略并购决策过程进行管理与控制，从而确保企业战略的正确制定以及并购策略的正确选择。
基于上述认识和前述战略并购的基本特点，我们认为，企业战略并购决策支持系统，作为辅助企业战略并购决策的支持工具，除了必须具有模型求解。定量分析。定性推理与人机交互等一般决策支持系统的决策支持功能外至少应具有如下决策支持功能：
1．战略驱动功能促使企业决策者在企业战略驱动下进行企业并购决策；
2．关联互动功能促使企业决策者在并购决策各阶段系统考虑战略并购决策的全过程；
3．虚拟仿真功能支持企业决策者分析并购中劣结构的决策问题，如并购对象选择与并购整合规划等；
4案例学习功能支持企业决策者参考先前企业并购的经验和教训创造性地做出合理的并购决策；
5．多人决策支持功能支持企业决策者充分考虑企业战略决策以及并购活动中各相关利益主体的影响；
6.专家会议支持功能支持企业决策者充分利用各领域专家的集体智慧做出正确的并购决策；
7.专家知识支持功能支持企业决策者综合利用相关领域专家知识分析推理战略并购决策问题。
（二）支持企业战略并购选择决策的技术、方法
1．petri网的动态决策过程的建模技术基于petri网对并购过程的模型化描述能很好地反映决策行动间的动态关系。采用基于petri网的并购决策过程模型作为企业战略并购动态决策过程中各阶段企业决策者交互决策与各类决策模型方法工具以及战略并购相关专家领域知识的支持平台，从而可确保企业决策者在企业并购选择决策过程中决策行为始终受企业经营战略的驱动，在各具体决策阶段都能系统考虑战略并购决策的全过程。
2.基于案例推理的交互式评价方法在制定企业并购策略、确定并购目标与选择并购方式中，经营管理者的创造性决策思维与先前企业并购的经验与教训常常能帮助企业做出正确的并购决策。企业并购基于案例推理交互式评价主要包括并购案例特征抽取、检索评价、修正学习与系统交互方式等方面。企业并购有很多失败的案例。我们特别重视并购失败案例对并购选择决策的启示。
3.企业间竞争博弈的建模与分析技术对当前与未来企业竞争对手以及市场竞争格局的分析是企业依据企业战略目标确定下一步市场竞争战略的基础，企业间竞争博奕模型与战略管理领域专家知识的结合可有效支持决策者分析企业竞争对手以及所处市场竞争格局，从而确定是否调整企业战略目标与是否采用并购策略及选择何种并购策略。
4．动态虚拟现实仿真建模技术企业并购对象选择与企业整合运营规划，是相当复杂的劣结构化决策问题，难以用单一的简单静态模型描述。为此，将动态虚拟现实仿真建模技术与其它定性定量方法结合用于支持企业并购对象选择与企业整合运营规划决策。企业虚拟现实仿真模型包括企业组织结构模型、企业成长机制模型与企业生产技术能力（知识）模型等。
5．企业并购选择（多人）广义决策模型及其求解方法企业并购选择决策中，通常存在一些不易量化的决策变量，甚至涉及到处于不同地位的决策主体，不同地位的决策主体通常有不同的利益考虑。因此，在企业并购选择决策支持工具中，根据实际情况采用定量优化模型与定性推理知识相结合的（多人）广义决策模型要比仅仅考虑单个决策主体的单人纯定量决策模型更合适。
6．并购相关领域专家知识战略并购决策具有典型的劣结构性特点，如果不注意适当运用并购相关领域专家知识而纯粹的定量化方法，很难支持企业并购决策中的劣结构问题。事实上，在实际的企业并购选择决策中，战略管理、企业并购、财务会计等领域专家知识常常起着重要的作用。我们将并购相关领域专家知识作为支持企业战略并购选择决策的重要工具之一。
7．基于agent的群决策与专家会议智能化支持技术战略并购决策比企业一般管理决策要复杂。战略并购决策，通常需要企业中多个具体的决策人一起对企业并购中的某些决策问题共同做出决策，是典型的群决策问题；有时还需要运用专家会议的形式听取并购活动各相关领域专家的意见。基于agent的群决策与专家会议智能化支持技术是企业战略并购中科学决策的重要支持手段。
（三）战略并购智能决策支持系统的结构框架
基于上述我们对战略并购决策基本过程与信息结构的分析以及所提出的企业战略并购选择决策支持技术与方法，本文运用多agent智能决策支持的基本原理，提出如图2所示的基于agent的战略并购智能决策支持系统的结构框架。在图2所示的战略并购智能决策支持系统的结构框架中，我们将所有agent分成两大类：任务管理agent与决策支持agent。任务管理agent包括：企业战略分析agent、并购策略选择agent、并购对象选择与评估agent、并购方式选择与定价入gent、企业整合与运营规划agent、并购方案可行性论证agent、并购融资决策agent与决策过程控制agent。决策支持agent包括：方法选择agent、数据处理agent、模型选择agent、知识处理agent、案例推理agent、专家会议ag6nt与界面agent。如果我们将参与决策的管理者与领域专家也看作特殊的智能决策支持agent，那么就形成了一个多agent的战略并购人机协同决策系统。多agent的战略并购人机协同决策系统具有矩阵式的组织结构，如图3所示。
采购管理案例分析篇10
关键词：电子化设备采购；topSiS；绩效评价
中图分类号：F224文献标识码：a文章编号：1003-9031（2014）11-0062-04Doi：10.3969/j.issn.1003-9031.2014.11.13
近年来，电子化设备采购在政府各部门支出中占有较大的比例，电子化设备采购绩效管理逐渐为政府各部门所重视和推广，中国人民银行也不例外。因此，做好电子化设备采购管理绩效评价，对人民银行节约办公经费，实现办公智能化有着重要的意义。
一、topSiS分析法简介[1]
（一）基本原理
topSiS分析法是（techniquefororderpreferencebySimilaritytoidealSolution）的缩写，即逼近于理想解的技术，它是一种多目标决策方法。方法的基本思路是定义决策问题的理想解和负理想解，然后在可行方案中找到一个方案，使其距理想解的距离最近，而距负理想解的距离最远。
理想解一般是设想最好的方案，它所对应的各个属性至少达到各个方案中的最好值；负理想解是假定最坏的方案，其对应的各个属性至少不优于各个方案中的最劣值。方案排队的决策规则，是把实际可行解和理想解与负理想解作比较，若某个可行解最靠近理想解，同时又最远离负理想解，则此解是方案集的满意解。
（二）距离的测度[2]
设决策问题有m个目标fj（j=1，2，…，m），n个可行解Zi=（Zi1，Zi2，…，Zim）；并设该问题的规范化加权目标的理想解是Z+，其中Z+=（Z■■，Z■■，…，Z■■）■，那么用欧几里得范数作为距离的测度，则从任意可行解到的距离为：
S■■=■（i=1，2，…，n）（1）
式（1）中，Z■为第j个目标对第i个方案（解）的规范化加权值。同理，设Z-=（Z■■，Z■■，…，Z■■）■为问题的规范化加权目标的负理想解，则任意可行解到负理想解之间的距离为：
S■■=■（i=1，2，…，n）（2）
那么，某一可行解对于理想解的相对接近度定义为：
C■=■（0≤C■≤1，i=1，2，…，n）（3）
于是，若Zi是理想解，则相应的C■=1；若Zi是负理想解，则相应的C■=0。Zi愈靠近理想解，C■愈接近于1；反之，Zi愈接近负理想解，C■愈接近于0。那么，可以对C■进行排队，以求出满意解。
（三）topSiS法计算步骤
第一步：设某一决策问题的决策矩阵为a，由可以构成规范化的决策矩阵Z′，其元素为Z■■，且有：
Z■■=■（i=1，2，…，n；j=1，2，…，m）（4）
式（4）中，fij由决策矩阵a给出。
a=■（5）
第二步：构造规范化的加权决策矩阵Z，其元素Zij
Zij=wjZ′ij（i=1，…，n；j=1，…，m）（6）
wj为第j个目标的权。
第三步：确定理想解和负理想解。如果加权决策矩阵Z中元素Zij值越大表示方案越好，则：
Z+=（Z■■，Z■■，…，Z■■）=maxZ■|j=1，2，…，m（7）
Z■=（Z■■，Z■■，…，Z■■）=minZ■|j=1，2，…，m（8）
第四步：计算每个方案到理想点的距离S■■和到负理想点的距离S■■。
第五步：按式（3）计算Ci，并按每个方案的相对接近度Ci的大小排序，找出满意解。
在诸多的评价方法中，topSiS分析法对原始数据的信息利用最为充分，其结果能精确的反映各评价方案之间的差距。同时，topSiS分析法对数据分布及样本含量，指标多少没有严格的限制，数据计算亦简单易行。topSiS不仅适合小样本资料，也适用于多评价对象、多指标的大样本资料。利用topSiS分析法进行综合评价，可得出良好的可比性评价排序结果。
二、人民银行电子化设备采购管理绩效评价指标体系框架
为了更好的反映中国人民银行电子化设备采购管理的绩效状况，合理评价采购工作质量的优劣，本文从需求管理合理性、组织实施规范性、采购经济性、采购效率性、采购效果性和验收、维保充分性6个维度设置了42个指标，据以评价中国人民银行的电子化设备采购绩效情况（见图1）。
在图1中，需求管理合理性主要考察的是采购管理工作的内部控制情况和制度要求；组织实施规范性具体明确采购环节是否符合相关制度的要求；采购环节经济性、采购效率性和采购效果性属于绩效评价指标，主要评价的是人民银行进行电子化设备采购时对人财物资源的分配利用、采购效率及设备使用满意度等方面的情况；维保充分性主要反映售后验收、维保和服务的效果。
三、topSiS分析法在人民银行电子化设备采购管理绩效评价中的运用
（一）指标赋值
结合人民银行某分支机构电子化设备采购管理绩效评价项目收集的各项数据和资料，指标体系中能够依据数据资料计算的指标直接进行数理计算后赋值。若不能直接进行计算的指标则采用专家赋值法，邀请一定人数的专家组成评价小组，依据相关评价标准各自独立对该类指标进行打分，出现差异比较大的情况时，集合专家商量后再次进行评价，直至所有专家的评分都趋于一致为止，最后即以该评分作为指标赋值（见表1）。
（二）转化指标值
在原始数据指标中，一般情况下，像计划外采购比率、采购计划调整比率、库存率、采购投诉率、平均采购项目周期等指标的数值越低越好，这样的指标称为低优指标；其它指标则数值越高越好，称为高优指标。低优指标可转化成高优指标，方法为是绝对数的低优指标x可使用倒数法100/x，是相对数的低优指标可使用差值法1-x。本文中的计划外采购比率、采购计划调整比率、库存率、采购投诉率采用差值法转化，平均采购项目周期采用倒数法转化（见表2）。
（三）归一化矩阵值
根据表2数据，利用式（4）进行归一化处理，得归一化矩阵值（见表3）。
（四）选取最优方案和最劣方案
由式（7）、式（8）得最优方案和最劣方案：
Z+=（Z■■，Z■■，…，Z■■）■=（0.587，0.585，0.588，0.581，
0.577，0.577，0.592，0.584，…）（9）
Z-=（Z■■，Z■■，…，Z■■）■=（0.569，0.567，0.562，0.575，
0.577，0.577，0.561，0.571，…）（10）
（五）计算各年度到最优方案的距离S■■和到最劣方案的距离S■■
由式（1）、式（2）及式（9）和（10）计算各年度的距离S■■和S■■，计算结果见表4。
（六）计算各年度的相对接近度Ci并排序
根据表2数据及式（3）计算各年度的相对接近度并进行排序（见表5）。
由表5可知，某分支机构在关注电子化设备采购管理合规性审计的同时，围绕绩效审计“物有所值”的目标，2013年的电子化设备采购绩效管理情况最好，其电子化设备采购工作通过有效地组织实施和严格规范地采购程序，采购资金节约率高，采购验收及时，售后维保和服务效果较好，采购管理工作取得较好的经济性、效率性和效果性。这与该分支机构2013年的电子化设备采购管理绩效实际情况基本吻合。
为了深入发掘影响该分支机构在近三年电子化设备采购绩效管理的原因，根据相关审计项目和所设置的指标体系，有针对性的对该分支机构的采购行为进行分析，发现以下几个主要问题和关键事项对该分支机构电子化设备采购绩效管理产生了一定的影响：
1.需求管理合理性方面。一是该分支机构电子化设备采购管理的内部控制环境建设存在薄弱环节，如采购相关制度未建立、采购相关制度制定不及时、采购相关制度内容有待完善。二是采购计划与财务预算资金不协调，容易造成电子化设备采购在下半年的“集中进行”或无法追加采购的现象。此外，年末财务指标虽增加，但已经过了上级行增加采购的期限，无法追加采购，也给电子化设备采购带来一定的影响。
2.组织实施规范性方面。主要是采购程序管理不够规范，如电子化设备采购项目操作不规范、采购评标操作不够规范、项目实施过程审核不严、合同管理有待加强等。
3.采购经济性、效率性和效果性方面。一是采购周期过长，影响使用效果。采购计划与实际采购存在差异，形成采购周期过长，出现实际采购的产品因业务情况发生变化而不需使用的现象，导致资源浪费。二是采购人员专业局限性难以满足电子化设备采购的需要。目前该分支机构采购人员的专业素质与电子化设备采购的要求尚有一定差距，难以满足既要熟悉相关法律、法规、操作规程，还要有一定的采购专业知识，需要熟悉、了解电子化设备的相关性能，在一定程度上影响了电子化设备采购工作的质量。三是可供选择的供应商少，供应商缺乏有效管理标准和程序。在供应商的选择、认定、考核和监督等方面也缺乏科学有效的标准和程序，给采购工作带来难度。四是未建立电子化设备采购资金效益评价体系，采购效果不易确定。在组织实施电子化设备采购时，大多注重采购的过程和结果，无法对采购资金使用的效益评价体系和评价方法，造成采购实施效果不易确定。
四、启示与建议
（一）不断完善采购程序，提高采购工作整体水平
按照分级管理、分类实施的原则，加强采购环节成本控制，理顺相关部门的职责分工、岗位职责、操作规程和工作流程，形成分工明确、程序合理和协调有序的运行机制，避免相互依赖、相互推诿的情况。进一步完善采购文本标准化、格式统一化管理，针对采购活动涉及的采购文件、采购合同、验收材料等，建立和完善标准化模板，防范遗漏、错漏等常规操作风险的发生，促进电子化设备采购管理程序化、规范化、专业化，提高资金使用效率。
（二）科学合理制定计划，有效提高采购效率性
年初采购计划结合以往年度的财务预算制定，在合理估计本年度财务预算额度基础上尽可能缩小采购计划与资金额度的差距。年中应根据批复的财务预算为依据进行适当的调整，对预算外计划及时调减或向上级行申请追加资金，对采购资金实行专款专用，以保证采购计划和财务预算指标匹配。其次实行“抓大放小”的采购模式，对金额较大的项目严格实施集中采购，对于采购数量少、金额小、时间要求紧的采购项目可以灵活选取采购方式，可采取协议供货采购或分散采购方式，缩短采购时间、提高工作效率。
（三）加强供应商动态管理，增强采购效果
一是开展市场调研，收集相关供应商信息资料，进一步扩大供应商邀请范围，充实供应商信息库，增加可供选择的范围。二是建立科学的供应商准入制度，加大供应商企业规模、财务状况、人员能力等信息的掌握，对合格的供应商实行实地考察制度，避免因供应商提供虚假资料而入围，减少采购工作的风险。三是对供应商实行评级、分类管理，定期根据各类供应商特点，就注册资本金、财务状况、质量管理体系等指标进行分值等级评估，优先选用高级别供应商。
（四）开展电子化设备采购后续评估工作，提高采购工作的整体效果
采购部门加强对电子化设备采购后续使用情况跟踪，进行持续性动态管理，采购需求部门配合做好供应商履约执行情况反馈工作，定期进行供应商履约评价，以提高采购整体效果。同时，加强电子设备采购数据的分析，充分利用数据分析，从财务管理的角度提高电子设备采购工作的经济性，从科技管理的角度提高电子设备使用的效率性和效果性，构建适合央行业务的电子化设备采购的绩效评估指标体系，进而提高电子化设备采购管理工作的绩效性。
（五）着力建设一支高素质的采购专家队伍
提高专业人员素质的是提高采购管理工作的根本，要做好电子化设备采购管理工作，要着力建设一支高素质的采购专家队伍：一是通过参加上级行培训、请专家授课等方式加强采购工作人员对采购政策、采购程序、采购过程、采购管理的培训，使采购人员熟悉采购流程，促进采购工作规范化和采购质量的提高[3]；二是促进经验交流，对采购工作中的经验、做法、体会等开展交流沟通，对采购模式内容、重点、热点和难点问题，结合采购典型案例进行理论与实际相结合的研讨，进一步提高采购人员工作水平。■
参考文献：
[1]龚成刚，李妍.基于优化topSiS法的湖北省县域经济综合实力研究[J].统计与决策，2010（11）：79-82.