采购管理的趋势篇1
关键词：企业采购管理；供应链集成化；发展趋势
企业采购包含很多方面的内容，像原材料、生产或销售所需要的设备设施等。由于通过压缩采购成本节省下来的资金可以直接转化为利润，采购管理在企业管理中的重要作用渐渐突显出来，得到了更多的关注和重视。作为供应链管理中的重要环节，供应链集成化下的采购管理需要解决供应链中核心企业与众多供应商之间的联系问题[1]。提高采购管理效率，打破原有传统的供需模式，成为新形势下企业采购管理发展的新趋势。
1.企业采购管理发展现状
1.1发展现状
本篇文章提到的企业采购是指狭义的采购定义，是指为以营利为目的的企业公司生产最终产品和服务提供生产原料的活动。
制定合理、适当的采购目标是采购管理的关键步骤。首先是对供应商的选择，供应商的合适与否与企业的生产销售关系紧密，需要通过多方面、多角度对供应商的实力、信誉、行业评价等方面进行分析比较，选择适合企业发展的供应商，建立合作、共赢、稳定的合作关系，以防止供应商恶意抬高原材料价格、产品生产偷工减料、延长交货期限等现象发生。目前，企业的采购重点一般放在供应商所品的价格上，采购部门在选择供应商的问题上考虑价格因素会多于其他像供应商信誉、实力、产品质量、交货期限、售后服务等因素。有些企业对采购时间把握不够准确，无法保证合理的库存。有时候过早采购，造成仓库积压，浪费空间；有时候采购滞后，影响生产的连续性，企业生产线被迫停工。这些都是目前企业在采购中经常发生的问题。
1.2存在的问题
1.2.1缺乏重视
当前，超过百分之八十的企业都将销售板块作为管理的重点。更多的关注在如何将企业生产的产品销售出去，集中大量的资金、人力、物力在产品的宣传推广上，而对采购环节却缺少应有的关注和重视，往往忽视采购对产销的直接作用，把“采购”这一前期保障与后期销售不能同等对待。
1.2.2盲目采购
在我国的企业，特别是以产品原材料为主要采购内容的工业生产企业来说，存在着一种较为普遍的现象――灰色采购。采购人员在利益的驱使下，盲目地选择供应商，直接造成采购主体的经济损失，使得一些以次充好的原材料应用到生产当中，对生产产品的质量造成了直接影响，给企业的声誉带来损失。近年来，各地频频发生的安全事故、食品事故等多是源于采购的原材料存在质量问题。
1.2.3打压供应商
企业采购活动的主要参与对象是采购人员和供应商。采购人员为了降低企业运营成本，在购买材料的过程中会对供应商给出的价格进行议价、还价、压价，一味地追求显性的价格最低化，而忽视隐性的综合成本最低化。针对行业内的大型企业而言，规模大，需求量大无疑是企业的生存优势。采购人员也比较善于利用这些买方优势条件一再压低供应商的价格[2]。另一方面，供应商为了维持合作关系，处于劣势的境地只得降低报价，但是这也为两者间长期稳定合作埋下隐患。企业拖欠供应商货款的事件也时有发生，特别是在国内的知名企业，例如沃尔玛集团在中国各地都存在拖欠供货商货款的问题，而在美国本土这种情况则是不会发生的，因为拖欠货款会产生一笔高额的赔偿金。
1.2.4采购效率低下
采购环节效率低下严重影响了企业的效益，企业内部管理、运营制度不健全，导致在采购审批过程中花费大量的时间和人力，不能对供应商及时下单，原料就会延迟发送，最终影响生产。缺少监督机制是企业采购效率低下的另一个原因，企业用于采购的专项资金被人挪用甚至占为己有，会直接导致采购活动无法进行。
2.供应链集成化
2.1供应链集成化概述
在传统的概念当中供应链就是指原材料的转运，现今，供应链有了更丰富的内涵。供应链是联系原材料、产品、客户三者之间的网络。供应链内各成员为了实现整体绩效，进行信息、资源的协调整合。集成过程在企业内部会经历三个步骤：（1）初始阶段、（2）功能集成阶段、（3）内部集成；供应链集成主要集中表现在外部集成阶段。供应链集成化由顾客化需求-集成化计划-业务流程重组-面向对象过程控制组合成作业回路；顾客化策略-信息共享-调整适应性-创造性团队组成策略回路；作业回路形成每个作业性能评价与提高回路，供应链集成化就是围绕着三个回路展开，形成一个相互作用的整体。
2.2供应链集成化的实施应用
由于市场经济的发展，“买方市场”已经取代了“卖方市场”。角色的转变，也改变了生产者与消费者之间的关系，买方主体对商品或者服务的要求更加多样化。为了适应新变化、在日益激烈的市场竞争中立于不败之地，企业不断改进自身产品的质量，缩短产品更新周期。供应链集成化则可以将企业之间以及外部的采购协同组合起来，提高供应商的应变能力，同时可以及时反映消费者的个性需求。
3.供应链集成化下的采购管理
3.1重视信息技术应用
企业的采购人员在供应链集成化条件下，首先要对供应商进行寻找鉴别，为企业选择长期、稳定、可持续发展的商家建立合作关系。解决采购效率低下的问题，必须依靠信息技术。企业与供应商就所需采购产品的价格、数量、质量、到货期、售后服务等信息进行协商确定后，及时将采购清单发送给企业各部门和供应商，方便企业对生产和库存的安排。
3.2转变采购思想
摆脱传统的以补充库存为目的的采购思想，采购部门应该针对生产的进度和对原材料的要求制定相适应的采购计划。增强采购的主动性，参考或使用准时化采购模式能够有效避免因库存过剩而导致的企业储存成本的增加。
3.3转变合作关系
企业与供应商之间由一般的合作买卖关系上升为战略合作关系，两者之间优势互补，互通有无。利用供应链集成化的优势，增强竞争力，共同发展。要想转变企业与供应商之间的合作关系，企业首先要抛开自身的单一利己思想，消除无条件对供应商价格的打压、拖欠货款等行为，以合作共赢的态度看待与供应商的合作。这样，一方面供应商可以拥有稳定重组的市场需求；另一方面企业也可以在保障产品质量的条件下降低采购成本、减少库存积压的风险。作为企业，可以对建立战略合作伙伴关系的供应商在资金资源、技术等方面给予援助，使供应商在与企业的合作中提升自身在众多供应商之间的实力，与企业一起达到“强强联合”的效果。
3.4强化激励政策
无论是对供应商，还是企业内部的采购员工，都需要实施行之有效的激励制度，企业通过树立积极向上的企业文化，使员工认同企业文化，认识到自己企业的重要性，从主观意识上加强采购部门员工的工作热情；企业采取奖金、带薪假期等福利政策激励采购部门员工提高采购效率，获得更多的利润[3]。对于供应商，能够确保持续高效的订单就是对供应商最大的激励，企业可以对长期合作、信用较好的供应商分配更多的订单，实现结构优化配置[4]。
4.总结
供应链集成化顺应了经济全球化的发展，企业采购管理在供应链集成化条件下，也向着科学化、人性化、系统化趋势发展。企业采购部门从内部、外部两个方面寻求改进措施，结合运用新的管理技术手段，转变传统思想，促进企业同供应商之间“黑暗时代”的终结，与供应商建立互利共赢为宗旨的战略合作伙伴关系。采购管理的新变化势必会从长远和宏观的层面上促进企业发展壮大，从而使企业实现利益最大化的追求目标。
参考文献：
[1]薛岭，蒋馥.供应链的模式与协调研究[J]，系统工程理论方法应用，2008，7（3）：34-36.
[2]陈志祥，马士华.供应链中的企业关系[J]，南开管理评论，2001，2（3）：56-59.
采购管理的趋势篇2
采购联盟发展的趋势和影响力到底怎么才能凸显出来呢，笔者的思考如下：
趋势之一：联盟进入迅猛发展期
由于新医改造成基本药物目录内产品在药店销售成为鸡勒，所有的连锁药店都在寻求差异化和多元化，其中最根本的一点就是产品品类的差异化，而对于中小连锁药店来说，实现差异化主要手段就是通过联盟的集中联合采购一些新品来实现。从全国新成立的各种中小药店采购联盟如火如荼的出现，就能充分说明这一问题。
联盟迅猛发展期还会体现在联盟进入快速成长期，国内最早的两大联盟pto和特格尔会在理顺后快速上量上规模，这是必然趋势，也是联盟走向成熟的标志。
趋势二：联盟进入全国整合期，大资金必将融入采购联盟
各个省级药店联盟的出现和运作，尽管有一定的规模，但还是不具备和大供应商谈判的实力，因此必然后会有大联盟站出来整合全国各地的中小联盟和省级联盟。笔者预测，今后几年内，一定会有工商资本或者风投以及其他资金进入药店采购联盟行业，优化整合全国联盟将是迟早的事情。
这种整合迹象已经明显出现，主要的标志是杭州会上药通联盟的全国性联盟论坛和江苏联盟成立时全国各地联盟的齐聚南通，以及这次成都会议上全国各地联盟再次聚会在成都蓉和四川药店大联盟论坛上，大家一起直接研讨联盟发展趋势。
趋势三：联盟营运机制和模式多元化趋势
以后的联盟形式和运作机制将出现多样化。比如紧密型、松散型、成立持股企业型、工商联盟型、商商联盟型、商业和零售联盟、产品换货联盟、信息共享联盟、管理输出联盟、上市联盟等等。
营运模式上也将出现资金紧密型联盟的实质性运作，第三方组织联盟的服务营销型运作模式，管理联盟的收费型管理输出模式等等。
趋势四：差异化品类联盟
药店下一步必然需求差异化的品类。以后必将出现药妆品供应联盟、保健品供应联盟、医疗器械供应联盟、新特药进口药供应联盟、品牌药品供应联盟、最常用的处方药供应联盟、同一通用名产品不同厂家和产地的联盟、适合药店销售的日化品联盟等等。这是药店差异化和多元化的必然选择。
趋势五：联盟研究会员需求快速反应趋势
采购管理的趋势篇3
关键词：供应链；营运资金管理绩效；海信电器
中图分类号：F27文献标识码：a
收录日期：2017年4月19日
一、基于供应链的营运资金管理绩效评价指标
对于营运资金管理绩效评价主要有以下两种思路：一种思路是传统意义上的按要素分析，即分析存货周转期、应收账款周转期、应付账款周转期，这种分析方法简单明了，但是也将预付账款、预收账款、应付职工薪酬、应交税费、其他应收款、其他应付款等其他营运资金项目排除在外，不能完整地评价企业营运资金管理绩效水平；另一种思路是基于供应链的营运资金管理效分析，将经营活动营运资金按照其与供应链的关系分为采购环节营运资金、生产环节营运资金和销售环节营运资金。这种分析方法涵盖了营运资金的所有项目，可以全面地评价企业的营运资金管理绩效。
（一）采购环节营运资金及其绩效指标。采购环节是供应链上的第一个环节，生产商从供应商处获取原材料或服务，同时给予资金作为对价。
采购环节营运资金=在途物资+原材料+预付账款净值-应付账款-应付票据
采购环节的管理绩效分析主要借助采购环节营运资金周转率和采购环节营运资金周转天数进行衡量。周转率指标值越大，周转天数越短，则该环节营运资金管理绩效越强。在该环节，很多企业大量占用供应商货款，增加营运资金在本企业停留的时间，从而该环节指标有时出现负数。这表明采购环节管理绩效的提升，存货管理只是一个方面，而应付账款和应付票据的合理运用也是关键所在。
采购环节营运资金周转率=■
采购环节营运资金周转天数=■
（二）生产环节营运资金及其绩效指标。企业将原材料通过生产环节加工为在产品或半成品、产成品。
生产环节营运资金=在产品+周转材料+自制半成品+其他应收款净值-应付职工薪酬-其他应付款
生产环节的管理绩效分析主要借助生产环节营运资金周转率和生产环节营运资金周转天数进行衡量。同理，周转率越大，周转天数越短，表明该环节营运资金周转速度越快。该环节管理绩效的提升主要依赖于生产流程的改进以减少沉淀在在产品的存货资金，同时合理利用应付职工薪酬和其他应付款的偿付时间。
生产环节营运资金周转率=■
生产环节营运资金周转天数=■
（三）销售环节营运资金及其绩效指标。销售环节将生产商与分销商、客户连接在一起，通过产成品的销售最终完成资金循环。
销售环节营运资金=产成品+库存商品+包装物+应收账款净值+应收票据净值-预收账款-应交税费
销售环节的管理绩效分析主要借助销售环节营运资金周转率和销售环节营运资金周转天数进行衡量。同理，周转率愈大，周转天数愈短，该环节营运资金周转速度越快。销售环节营运资金管理绩效的提升一方面依赖于库存商品和产成品的降低；另一方面制定合理的信用政策，加快应收账款和应收票据的收回，同时善于利用预收账款，合理占用因信用政策产生的分销商和客户的资金。
销售环节营运资金周转率=■
销售环节营运资金周转天数=■
二、基于要素的海信电器营运资金管理绩效分析
青岛海信电器股份有限公司（简称海信电器，股票代码600060），于1997年在上海证券交易所上市，主要从事家电和网络产品的研究、开发、制造与销售等。
从表1可以看出，海信电器的应收账款周转天数整体呈现逐年延长的趋势，从2012年的16天增长到2015年的23天，增幅达30%，表明海信电器应收账款回收速度变慢，应加强应收账款管理、加快应收款回收速度。
与应收账款周转天数变动趋势相反，海信电器的存货周转天数整体上却逐年缩短，从2012年的51天减少到2015年的45天，说明海信电器存货管理逐年向好发展。
海信电器应付账款周转天数处于波动之中，从2012年的71天减少到2015年的58天，说明海信集团利用供应链上游资金的能力在减弱。（表1）
三、基于供应链的海信电器营运资金管理绩效分析
从表2可以看出，海信电器采购环节营运资金周转率呈现先上升后下降的趋势，周转天数则呈现先下降后上升的趋势，且两项指标均为负值。进一步分析发现，2013年采购环节营运资金周转率之所以上升主要源于该年原材料相比2012年大幅度下降以及应付账款及应付票据的大量增加，说明2013年企业的库存管理能力增强，同时大量应付账款和应付票据的存在对于企业的营运资金管理来说是有利的，企业对上游供应商议价能力增强，能够充分使用供应商提供的货款信用优惠，从而加快了本企业的营运资金周转。但是，也应该看到2014年和2015年相比较于2013年采购环节营运资金周转率大幅下降，尤其2015年是近四年管理绩效最差的一年，分析其主要原因在于原材料存货的大幅度增加和应付账款、应付票据的减少。海信电器在采购环节的存货管理缺乏稳定性，在利用供应商商业信用方面的能力还有待改进。
海信电器生产环节营运资金周转率总体呈现下降趋势，周转天数则呈上升趋势，2015年和2014年基本持平，且两项指标也均为负值。进一步分析发现，海信集团的在产品数量逐年降低，沉淀在生产环节的存货所占资金在减少。应付职工薪酬各年基本持平，但是其他应付款在2013年达到最高之后，2014年有所下降，2015年又有所攀升。总体而言，海信集团在生产环节的存货管理方面较好，但是整体管理绩效却变差。
海信电器销售环节营运资金周转率呈现先下降后上升的趋势，周转天数则呈现先上升后下降的趋势，且两指标均为正值。通过分析发现，2013年销售环节营运资金周转率下降的主要原因在于应收账款及应收票据的大幅度增加，表明海信电器在对分销商和客户方面实行的信用政策有待进一步完善。2014年和2015年销售环节营运资金管理绩效虽有所好转，但是提升幅度不大。（表2）
四、海信电器营运资金管理对家电行业的启示
（一）提高采购环节营运资金管理能力
1、降低企业采购成本，制定合理的采购预算机制。海信电器存在采购环节原材料成本过高的问题，而采购成本对于采购环节来说是最大资金支出，如何降低企业的采购成本是加快采购环节营运资金周转速度的关键所在。随着信息技术的发展，中国进入“互联网+”时代，现代企业之间的竞争不再单纯是价格之间的竞争，更多的是创新能力和对大数据时代把握能力的竞争。企业应当创新运营方式，以互联网为依托制定合理的采购预算机制，降低原材料库存成本，从而降低沉淀于采购环节的存货资金。
2、建立供应商关系管理系统，加强供应商质量管理。采购环节中与企业关系最密切的就是供应商，如何与供应商进行合作也关系到企业采购环节营运资金的周转能力。加强供应商关系管理中，海信电器通过SRm建立了统一的供应商关系管理平台和供应商关系标准化管理体系，实现了对采购环节供应商管理的标准化和一体化，有利于企业更加关注供应商的选择和供应商质量。SRm能够与上游供应商建立良好的合作伙伴关系，实现原材料库存信息实时共享和购环节营运资金管理效率的提升。因此，企业根据自身实际情况建立完善的供应商关系管理系统是提高采购环节营运资金管理能力的重要方式。
3、合理利用应付账款和应付票据。海信电器在采购环节还存在应付账款和应付票据减少的问题，即对供应商提供的商业信用利用不当的问题。因此，探索合理利用商业信用的有效途径，延长应付账款、应付票据的支付时间对于企业来说是有利的。但是，也应看到，延期支付也会带来商业信誉的风险，所以企业应当与供应商之间进行合理协商，尽量推迟支付时间，提高对供应商的议价能力。另外，预付账款是企业预先支付给供应商的款项，是供应商对企业资金的占用。因此，企业应当尽量减少预付账款的比例。
（二）提高生产环节营运资金管理能力
1、加强企业生产流程管理。企业生产流程是企业经营流程中的关键流程，只有企业的生产流程与供应链的上下游之间实现“无缝”连接，才能够真正地提高企业营运资金的周转速度。因此，企业应该不断对生产流程和a品进行重整，有效地进行产品开发，不断缩短产品开发周期，减少产品的开发成本，同时以客户需求为导向的产品更加能够占领市场，提高产品的市场占有率和利润率。因此，企业应当探索建立适合企业自身产品生产的流程管理系统，优化生产流程，加快产品周转速度，提高生产环节营运资金周转速度。
2、合理利用应付职工薪酬及其他应付款。海信电器生产环节营运资金周转率下降的主要原因在于应付职工薪酬及其他应付款项目逐年下降，说明海信电器对于应付职工薪酬及其他应付款的利用不足。因此，企业应当在支付应付职工薪酬及其他应付款之前，合理利用这笔资金，降低企业的资金使用成本，进而使得生产环节的营运资金周转速度加快。
（三）提高销售环节营运资金管理能力
1、建立完善的销售渠道，降低企业销售成本。销售环节中与企业关系最为密切的是分销商和客户，要提高销售环节的营运资金管理能力，首先需要建立适合本企业的一整套销售体系，使得产成品和库存商品能够及时销售出去，最大限度地减少库存积压对营运资金的占用。同时，家电企业的销售成本中因产品配送产生的物流费用比例较高，因此完善产品配送物流运输体系，是降低销售成本的关键。海信电器与中远物流采取的“并联型”配送模式，即上下游企业物流环节的重组与合并。该模式下，一方面有利于海信电器斩断物流短尾，减少销售环节中物流配送的成本，将资源更集中于制造和销售；另一方面中远物流形成新的物流服务方式，有利于物流业的创新发展。
2、确立适当的信用政策，加强对应收账款和应收票据的管理。信用政策是指企业在销售环节中给予分销商和客户一定时间的信用期限，信用期限过长，收账政策过于宽松虽然有利于销售，但是容易产生坏账损失；相反，过短的信用期限和严格的收账政策则会影响产品销售量。所以，企业应当根据自身实际情况，制定适当的信用政策。同时，合理运用应收账款保理等方法，加快销售环节营运资金周转速度。
3、建立客户关系管理系统，充分利用预收账款。预收账款是企业在未发出产品时预先收取分销商或客户的一部分货款，是企业对分销商或客户资金的占用，而预收账款是建立在企业与分销商和客户之间具有良好的合作关系的基础之上的。因此，企业要实现占用较多的预收账款，必须在平常业务来往过程中加强与分销商和客户的沟通与合作，提供周到的售后服务，增强客户的忠诚度。在互联网经济时代，建立完善的客户关系管理系统，是实现高效客户维护和管理的重要手段，也是充分利用预收账款的前提。
主要参考文献：
采购管理的趋势篇4
随着实施联合采购的优势和劣势。pervezn.ghauri（2008）探讨了全球供应网络对宜家家具（ikea）的市场驱动战略的有益支持和贡献。dothangtruong（2008）通过网上调查359位专业采购人员，研究发现电子采购能够积极推动电子商务的发展。jonedgell（2008）总结了2008年全球采购的四个发展趋势，指出由于美元走弱及中国存在很大的成本优势，中国还将是全球采购的重要市场。从国外在战略性采购的研究来看，国外已经在研究战略采购在企业的实施情况，并开始总结经验和教训。这给我国一个重要启示：战略性采购已经跨越了概念阶段，逐渐步入实施阶段，这就要求我国的研究也能跟上这个步伐。
三、采购成本控制的研究趋势
随着全球化竞争越来越激烈，采购被视为企业挖掘潜在利润的“第三利润源”，控制采购成本成为企业管理者和采购从业者的工作重点，以下三方面将会得到深入研究。
1、采购成本控制的数量化方法。目前国内对采购成本控制方法的研究基本上还处于定性研究阶段，提出的一些控制方法和措施，多是出自管理的经验和教训，还没有形成一个科学的、可以数量化衡量的决策体系。正如管理学大师彼得·德鲁克所说：“whatgetsmeasuredgetsdone”，相信采购成本控制的数量化方法研究将是今后努力的一个方向。
2、中小企业如何实施采购成本控制。很多文献在研究采购成本控制时，或不对企业类型加以区分，或以大型企业、跨国公司为例，而很少关注中小企业。国外许多研究者，比如mihira.parikh等（2005）分析了一个针对小型企业采购的转化模型以及在实际中成功应用案例；andreasr.holter等（2008）提出了多种能够增进中小企业采购运输服务的工具，以扩大中小企业的采购决策力量；johnramsay（2008）直截了当地提出在采购供应管理中应该给与中小企业更多的关注。另外，从规模上看，目前中国中小企业约有4200万家，采购成本可节约的潜力巨大。因此，研究中小企业采购成本控制具有很强的现实意义。
3、管理会计在采购成本中应用研究。目前使用的管理会计方法如作业成本法、生命周期成本法和所有权总成本法，都有自己的局限性。尽管所有权总成本逐渐得到认可和使用，但它的具体实施还存在许多问题，仍需要不断地完善和改进。因此，采购成本的控制方法的深入研究，一方面需要改进现有的会计方法；另一方面还需要引进新的管理会计来推动采购成本核算的科学性和实用性。
（注：本文系北京市属高等学校人才强教计划资助项目。）
【参考文献】
采购管理的趋势篇5
据悉，中国纺织信息中心／国家纺织产品开发中心将再次受邀出席9月17日～20日在法国巴黎举办的2007teXwoRLD(秋)展会，特辟“中国流行面料趋势及优秀产品”展示区，通过专业、直观与高端的趋势形式展现中国纺织企业的最新优质产品，吸引国际采购商的关注，增强国际采购商对中国优秀企业产品深层次的了解和认识，为中国纺织企业进入国际采购链创造潜在、快捷的贸易机会。
此活动是中国纺织信息中心／国家纺织产品开发中心连续第4次利用法国巴黎teXwoRLD展会这一国际高效平台推广中国最高水平的创新产品，积极促进国内优秀产品在展会上的营销推广和贸易交流。
为了达到更佳的品牌推广效果，中国纺织信息中心／国家纺织产品开发中心还将联合国际知名的纺织品专业媒体――teXtiLeView杂志进行强势的海外媒体推广，利用该杂志专业的推广网络，将展会效应和媒体效应最佳组合。在宣传形式上，将以“FabricsChina”公共品牌形象为依托，融入参展企业的自身特色，塑造更可靠的中国优秀纺织企业品牌形象。对此，中国参展企业反响热烈。
回顾历届teXwoRLD展会中的“中国流行面料趋势及优秀产品展示”活动，中国纺织信息中心／国家纺织产品开发中心通过这一国际推广平台，促进中国纺织企业在增强创新意识、树立品牌形象、拓展产品销售等方面取得了一定的成效。
提升“中国制造”的含金量
中国纺织信息中心／国家纺织产品开发中心以“FabricsChina中国流行面料”系统工程打造的中国优秀纺织企业联合体，有助于消除了国际市场对中国纺织品低质低价、以量取胜等负面的认识，帮助国际采购商了解中国纺织行业在流行趋势、产品创新、供应链整合等方面所做的工作。
“中国流行面料趋势及优秀产品展示活动”通过集中展示来自中国参展商的原创性纺织产品，向世界传递了中国的时尚元素，展示了中国企业对时尚追求以及积极的创新能力，增强了国际采购商对中国优秀企业及产品的关注度，积极地促进参展企业在展会上的营销推广和贸易交流。
中国面料生产商已经成为推动世界纺织行业发展的重要力量，积极关注国际市场走势，根据采购周期不断开发新品，表达自己对时尚的理解。
“中国流行面料趋势及优秀产品展示活动”正是对这一发展趋势的验证。
展示活动中“趋势信息区”将纺织面料的流行要素与最新开发的中国优秀面料相融合，趋势信息的指导和实用的面料实样，对下游买家采购中国面料具有很实际的指导作用，同时有助于积极引导了企业进行原创性、市场导向性产品开发机制的建立，提升产品的附加值和含金量。
唤醒纺企创新意识
以“创新”为主旨的“中国流行面料趋势及优秀产品展示”活动就是要唤醒更多中国企业的创新意识，深化企业对趋势研究重要作用的认识，促进更多的企业去关注和研究趋势信息，切实发挥趋势研究对产品开发的重要指导作用，并最终推动企业产品开发工作的进步与升级。
众所周知，现阶段我国纺织企业的产品开发和设计能力还普遍比较薄弱，开发工作还比较盲目、缺乏系统化，产品创新的理念还有待加强。许多企业的产品研发人员仍然以仿制为主，缺乏主动性：以及原创性。这种现状长此以往便造成了我国纺织行业中的一种奇怪现象：一方面中高档面料的开发生产严重滞后，国产面料不能很好地满足国内服装企业的需求，导致了对国外面料的依赖；而另一方面国产的中低档面料大量积压，生产厂家低价销售，从而引发了恶性竞争等混乱局面。这一现象也严重制约了中国纺织行业的健康发展。在这样的行业背景下，趋势研究及工作的重要作用不言而喻。
加快产品推广步伐
在历届活动中，许多下游采购商正是在“中国流行面料趋势及优秀产品展示”区发现了需要的产品，然后根据产品标识找到了参展企业的展位进行商洽，直接促成贸易行为。可见，此活动对于参展企业在拓展营销渠道也具有切实和积极的促进作用。
采购管理的趋势篇6
通畅情况下，零售企业的管理者可以通过超市门店前台的计算机系统实时数据，随时了解各大中小类商品，甚至每一种单品的销售情形，随时确保安全存量，不会错失商机；另一方面也可以看出哪些东西畅销，哪些东西滞销，以便做出最正确的商品调整，更详细的可以知道同一种商品到底什么尺寸、什么颜色卖得比较好，都一目了然。对于大型零售业者而言，poS系统已经成为了不可或缺的得力助手了。
在最初的国内的超市，商品的条码率不足60％，大部分商品都需要门店二次贴店内条码进行销售，而现在超市的商品条形码化水平已经大大提高，但是我们会发现，仅仅有效的使用poS所得到的销售资料是不够的，还要配合另一个系统，叫做otB系统，所谓otB，原文是指open-to-Buy，中文译为采购的限额或者采购计划系统，其定义是在给定时期（国外通是一个月）内计划采购额与采购员承诺购买款项之间的差额，它代表采购员留待当月购买的数量，并且随每次购买的数量的上升而下降。如果要想要适度规划采购金额，连锁零售企业在面对商品的采购过程时就只好用猜了，换言之，otB可以根据预估营业额和资金以及商品的周转率，帮助任何规模的零售业者预测未来12个月中，每项商品的每月采购计划。透过otB业者可以轻易得到最重要的管理信息，适时掌握所有商品的正确库存数量，避免因为库存过大，周转率太低而造成损失。
otB计划的好处是将日常的采购计划变得更加有章可循，排除了采购下达订单的盲目和混乱，剔除了采购数量过大过多的现象，有效的减少门店的降价行为，进一步保障了连锁零售企业的盈利水平，使零售企业获得更多的利益。
如此说来到底应该采用poS还是otB呢？根据专家的建议是，如果想把管理工作做好，不妨同时使用poS与otB，透过poS的数据可以充实otB，进而严密控制进出货，提高货品与现金的流通速度。otB计划的制定
那么，我们应当怎么制定自己的otB计划呢？
首先，企业要做好自己企业的商品需求的预测和预算，这个主要是对于采购和门店的金额的控制。整个otB计划的核心其实就是对于金额的控制。如何使企业的采购成本有效，高效。而对于采购金额的控制就意味着要计划和监控整个零售企业的存货的投资。这一点在目前的有些省份的大型连锁企业已经在进行计划使用，因为一个成熟的连锁零售企业的采购系统将会逐步摆脱商品的代销制度，逐步延边为商品的帐期采购模式。这样的方式不仅有利于零售企业对于自己的库存的合理调配，更有利于供应商的生产水平的提高。连锁零售企业在制定otB计划的步骤是这样的（如图3）：
在我们日常的连锁零售管理中管理控制单位（controlunits）中可以分为常分为部门，大类，中分类，小分类四个级别。设定控制单位将关系到自己将来采购管理的精细化程度，例如：如果我们在日常管理中只是知道某一个部门的销售额比去年同时期上升了20％，但是不知道某些中分类或者小分类的情况的变化，那样将对于我们的日常的品类管理会产生一些麻烦，尤其是一些商品品种比较多的门店，分析销售数据更是一个相对比较困难的事情。但是我们也应当根据自己的门店和企业的自身实力来决定企业的控制单位。例如，一家连锁零售企业拥有100家门店，他的管理控制单位是到中分类，而自己的中分类共有100个，那么它每个otB的计划周期将要处理100×100即10000张采购计划，这个数据量对于一般的连锁零售企业是没有办法完成了，这也就形成了原本是为了管理方便，反而将自己的日常管理困在了数据之中，岂不舍本求末了，所以这一个步骤将会影响到我们的otB的工作量。在美国，最广泛的世界分类只是划分到部门，但是根据目前的国内连锁零售行业的发展情况和计算机软件和硬件行业的发展，建议能管理到中分类，这样就可以是企业的管理者评价每一个中分类商品或者采购员业绩情况。
在明确了自己企业的管理控制单位之后，零售企业的工作是制定销售预测（salesforecasting）。销售预测的管理范围包括了整个连锁零售企业，各个商品部门以及商品类别。在任何商业财务计划程序中最重要的步骤应是精确的销售预测，因其对后继步骤的影响，对未来销售的错误估计会导致整个过程发生偏差。大型零售公司范围和部门范围的销售额通畅使用统计进行预测，包括趋势分析法，时间序列分析法，以及多元回归分析法，而通畅的小型零售企业很少采用这些技术，他们更多的依赖猜测估计，即基于经验的推测。为了制定合理准确的otB计划，获得更准确的销售估计值，有些企业会使用月销售指数（monthlysalesindex），他的计算方式如下：
月销售指数＝本月的实际的销售额/月平均销售额×100
例如，某企业2000年度，5月销售额为2500元，2000年全年销售额为36000元，那么平均的月销售额为3000，5月的销售指数为2500/3000×100＝83，这就意味着5月份的销售指数为83，低于平均的月销售额。
然后就可以根据次年的销售计划，用月平均计划额乘以每月的销售指数即为次年的销售计划额。如：2001年年度销售计划为42000元，那么月平均计划销售额为3500元，2001年度5月的销售指数3500×0.83＝2905元。
但是销售预测的月销售指数的问题上，存在阴历和公历的偏差，由于国外的节假日是用公历计算，方便计算，而国内同时存在国际假日和年俗假日。在制定每个月的销售计划上要考虑加入这一部分的因素影响，将农历的节日的增长指数加入当月的销售计划中。
在零售企业制定了销售预额之后，企业就应当计算自己的计划库存水平。存货必须足以满足销售预期的需要，并保留余地。计划存货水平的技术有基本库存法，百分比差异法，周供货法及存销比率法。
在选择计算存货水平的方法上可以参考一下建议：
1．当自己的门店的一年中存货周转率较低或者销售变动异常时，适合采用基本库存法（basicstockmethod），计算方式如下：
基本库存（售价计算）＝月平均库存（售价计算）－月平均销售额
月初计划存货水平＝计划月销售额＋基本库存
2．当年库存销售周转率超过6次或者相对稳定的时候，推荐使用百分比差异法（percentagevariationmethod），因为它的计划月度存货更接近于月平均值。
月初计划存货水平（售价计算）＝计划月平均库存（售价计算）×（1＋预计该月销售额/预计月平均销售额）/2
3．周供货法的计算基础是假设储备的存货与销售额成销售额成正比。
月初计划存货水平（售价计算）＝预计的平均周销售额×存货的周数
4．即零售商希望保持库存与销售额成一个特殊的比率。
月初计划存货水平（售价计算）＝预计销售额×预期库存与销售比率
下面我们的工作是公司预期零售的扣减额（retailreductions）。在我们日常的管理工作中经常会面对一些问题使期初存货加采购额同销售额加期末存货之间存在一定的差额，这个就是我们计划中应当注意的扣项。这种计划的扣减额包括了一些预期的折扣（因为促销商品的降价），其它折扣（对会员或者Vip的减价额）以及库存的短缺（因为失窃，损坏，以及其它工作失误造成的差异）。
计划扣减额＝（期初存货＋计划采购额）－（计划销售额＋期末存货）
而这些正常的计划扣减额的估算通常有以下的一些标准：1.以往计划扣减额的经验；2.同类零售商的降价资料；3.公司政策的变化；4.商品从一个预算期到另一个预算期的结转；5.价格趋势；6.库存短缺趋势。
在确定了以上的各项工作后，就可以进入下一项工作，即计划采购额，也就是otB系统的核心工作，它的计算方式如下：
计划采购额（售价计算）＝本期计划采购额＋本期计划扣减额＋计划期末存货－期初存货
采购限额的最大作用在于它能够确保零售商在现有库存与计划销售额之间保持一种确定关系，从而避免采购过多和不足，另一方面还能使公司调整商品采购额以反映销售降价等的变化。从某些战略角度看，零售商尽可能长的保留至少一个小额的采购限额是可取的。这使公司能够利用特殊交易，采购新推出的产品并补充已经出售的商品，由于低估需求（过低的销售预测），又是必须打破采购限额的限制。
当然最终我们还是关注我们的otB计划的实际效果，零售企业最终关注的还是整个otB计划的获利能力，因而必须考虑预期的净销售额，零售营业费用，利润以及在给商品定价时候的零售扣减额：
要求的初始加价率＝（计划的销售费用＋计划利润＋计划扣减额）/（计划净销售额＋计划扣减额）
此时所得到的要求的初始加价率就是整个公司加价率的平均值，只要公司的平均加价得以维持，个别商品根据需求和其它因素定价。otB使用的注意事项
在使用otB计划的时候，我们有很多注意事项：
其一，是什么使你总是处于“超计划”的不良局面呢？
在日常工作中，零售企业的买手会发现自己的订单又在超otB计划了。那么我们应当如何去摆脱这种不良的局面呢？
产生“超计划”的最常见的一些原因是：（1）和销售计划相比销售额萎缩；（2）采购量超出计划；（3）供应商提前发货。“超计划”的状况可以分为短期和长期两种，短期是指30天以内就能够解决的，长期是超出60天才能解决的问题。看一下类别商品计划，研究过去及现在的财政经营状况以及未来的预算，1，过去几个月的销售趋势以及上一年的销售状态如何？2，查看以下每月的定购和计划的采购相对比3。如何评估以后类别计划的销售？
改变局面的步骤，
1．以后的销售计划是否过于乐观呢？
因为定购基于这些预计，所以对未来的销售预计应该持有现实的态度，看一看今年和过去三个月的销售趋势，调整计划时候，将未来的计划销售额调整到保守的数额，更靠近你的销售趋势，同时也应在你的预计中包括未来月份可能采用的促销手段，新商品推介，特别活动和促销。
2．商品是否采购过多，是否将未来采购的商品放在下个月采购？
每个人都难免遇到对新商品的销售前景的预测过高而购买过量的情况，重要的害死要每天总揽全局，避免发生大的库存问题。如果库存过大，抓住取消或者收回订单的机会，并且应该根绝具体情况，和供应商一起共同努力，次阿用退货或者降价以刺激销售或者减少库存。千万不要停止基础商品的正常补货，我们保证每天向会员提供100％的库存，即使再我们发现自己库存过大的时候这一点也不会改变。
3．不应定制采购走俏的商品
超支的时候出现的最坏的情况就是停止采购走俏的商品，请记住这句商人们经常说的话，采购员应通过采购来摆脱超支的困境，这就是说，采购员不能靠停止采购来提高销售状态。如果你采购了一种走俏的商品，在同一个月内全部售完，这样也会增强对库存的影响，你目前的销售趋势会增长，库存的周转也会加快，这是一个至关重要的观念，和你的部门经理一起研究这些决策，保持对销售机遇的乐观态度。
为什么不能达到库存周转目标？
从会员店经营的整体角度来看，库存的周转次数对于达到最好的投资回报水平相当重要，当然月中的销售状态相对于计划或者采购战略的短期变动（正面或者反面）会影响库存的周转，但是你应该集中精力，通过策划刺激销售和降低平均库存投机的计划，努力真正的提高库存周转次数。
真正长期的提高库存周转次数的步骤：
1．挖掘新商品业务，在更少的平均库存投资上创造更多的销售和毛利额。要做到这一点应当时常关注自己的经营，如果通过新产品或者业务刺激了销售额的增长，你可以大大增大库存周转次数，留意寻找高效的批发分销渠道，为我们提供在新市场提高销售的机遇。
2．瞄准库存中小的周转的增长，这些集中起来就减少了平均库存影响库存的流通没有捷径，要注意每天每件商品的采购和流通，要和货品不成小组密切合作和支持才可能成功，制定除减少库存的目标，并列出实施目标的计划，以下几方面应注意。要根据会员的需求量补货而非每周固定进货的货品。在某些店内采取每周多次送货的方法。减少栈板的货品以适应销售量比较小的店，对销量大的门店采用增加定购次数的方法，大多数不好销售的库存都是在销量小的门店。缩短货品从供应商到店内的时间，每天你都应当努力减少平均库存，下面是解释缩短货品商家周期和降低平均库存的例子：
例如，某类别的商品的年周转次数为：当将商品的平均库存降低10％，收转次数就会上升，并且可以增大此类商品的投资回报，且在低水平的库存状态下可以节省利息的支出，残损和附加的处理费用。
为什么保持经营中的流通如此重要？
在每月的定购金额中留存一部分资金具有很高的实用性，根据不同类别的商品，总的说来应当在可动用的定购金额中保留10％，在你的采购计划中留存部分资金很重要，因为这样你才有更多余地的根据市场的变化进行调整。
请参看下面的例子：
60％的采购金额用于补货（基本商品）
30％的采购金额用于特殊的商品和货架两端的促销
10％的采购金额备用。
方案一
所有的采购的商品已经在店内，但销售却跟不上计划，五金市场由于缺少新产品推介而徘徊不前。在采购计划中留存10％，如果销售跟不上计划，可以发那个指库存堆积并且较容易控制库存，而且有资金采购其它的销售增长的类别商品。
方案二
销售趋势按照计划进展，这是有供应商给你带来了最走俏的商品，必须在30天以内购买，这将会有一个增长销售的机会。在采购计划中留存10％，你随时有资金去采购这些特殊的走俏商品，你可以对市场的动态快速相应，追逐销售要比取消订单，降价或者将商品退回给供应商有利的多。流通在所有的类别中都起到不同程度的重要作用，在做工作计划时候，决定如何分配基本补充货品，特殊购买，以及货架两端促销的比例，如何在计划中留存一定的流动资金，业务的才作会更加灵活。
何时对商品计划进行修改？
商品计划是一个有利的报告手段，当市场条件或者趋势有所变化，商品计划也应当随着改变，最大程度的发挥销售的机会，及时将库存控制在最小。
要抓住这些时机的产生，并弄清楚对业务的影响，总的原则是当这种趋势超过三个月的时候应当修改计划，正如我们在前面讨论的，销售计划一定要现实，这样才能控制你的采购计划。
otB财务预算计划包括了销售，库存，周转，投资回报，毛利润，商品种类，每平米销售额等指标的考核。
一份好的工作计划能够反映公司的销售增长趋势，反映新的销售和库存需求，反映每月的货品放置面积或者商品种类的变化。改善货品托盘的板房和目前分销的途径以及减少平均库存。反映如何争取价格优势。创造一些特殊的促销和货架的促销方式。
商业计划的调整步骤如下：
第一步，回顾当月的业绩，注意所有的数据如销售，收货和订货情况，记下报告首栏的日期。
第二步，计划当月的总销售情况，必要时候进行适当的更改。商品计划的调整是在对销售业绩进行分析的基础上，参照以下步骤：回顾年头至今和前3个月的销售趋势，对制定未来的经营计划有很大的帮助。你如何评价自己当月至今的销售状况，和过去的三个月和年头至今的趋势在这时将会起到至关重要的作用。随着门店的销售情况的变更，商品采购计划也是需要随之变更，其可以有一定时间段的信息滞后，但是最好不要影响到门店的销售情况。
附：商品otB计划的样表
otB的采购计划系统的公式还可以简单的写为：
商品采购限额＝计划需求总量－可供销售的商品总量
可供销售的商品总量包括商品在途数量，实际库存数量等各个因素，而与计划需求总量密切相关的包括计划销售额，计划商品减价总额，预期的期末库存
例如：
一采购买手在5月1日的商品期初库存总量为$30，000，预计月底5月31日的商品期末库存数量控制在$34，000，本月的计划销售额为$26，000，本月的计划商品减价损失为$2，500。在5月1日的时候，采购买手还有价值$8，000的商品订单已经发出还没有收货，预计商品加价率为45%，请计算出这个买手的otB计划采购计划。
采购管理的趋势篇7
关键词：多元零售；范围经济；竞争优势
中图分类号：F27
文献标识码：a
文章编号：1672.3198（2013）03.0086.02
1零售多元化动因：范围经济的视角
目前，学术上对企业多元化动因的理论分析很多，如资源基础理论、市场势力理论、范围经济理论、交易成本理论等。本文拟以范围经济理论为基础，通过分析零售多元化战略中“多元化――范围经济――竞争优势”的效应链条，解释多元零售的动因。
1.1零售多元化的范围经济效应
范围经济，是指企业生产两种以上产品或经营两种以上业务时，其平均成本下降的经济现象。这是建立在多元化基础上、与企业的扩张活动相联系的概念。不同业务由于经营特点的差异，其价值链互不相同，但价值链间的某些环节可能存在关联或战略匹配关系，这构成了范围经济的源泉，各业务价值链交迭的环节越多，成本节约的效果就越大，资源共享范围经济效应也就越显著。
概括而言，零售企业的价值链包括供应商、进货渠道、企业本身、销售渠道和顾客五个部分，其中，零售多元化的范围经济产生于三个环节：
第一，在进货渠道，零售企业通过联合采购，使不同业务共享供应商，共同运输、装卸、保管等，形成采购匹配上的范围经济；
第二，在零售企业内部，不同业务可以共享原有的管理人员、管理制度、管理经验和信息管理系统等，形成管理匹配上的范围经济；
第三，在销售渠道，零售企业可以利用信誉、品牌等无形资产的溢出效应，节省新业务的推广成本，形成销售匹配上的范围经济。
1.2通过范围经济获得竞争优势
如前所述，零售多元化战略的成功运用可以带来范围经济，而范围经济又可以巩固多元化战略，为企业带来以成本节约为核心的一系列竞争优势。下面将从形成范围经济的几个方面分析零售多元化的竞争优势。
1.2.1采购成本优势
面对高企的成本压力和激烈的竞争形势，我国零售企业的利润率不断下降。要想在这种环境下生存发展，零售企业必须加强成本管理，打造成本优势。而商品采购是企业价值链的起点，采购成本在企业运营成本中占有很大比重，因此是成本控制的关键，只有做好采购成本的管理，才能提高企业效益。多元零售战略下，不同业务商品的集中采购有助于企业减少采购开支，形成采购成本优势。从采购价格分析，集中采购形成大规模采购量，增强了零售商的买方势力和外部选择价值，使企业在零供关系中更具话语权和议价能力，从而赢得更有竞争优势的价格折扣。从物流费用分析，零售企业可以通过集中采购，合并不同业务的采购活动，共同订购、运输、检查、接收、入库，共享配送中心，从而形成规模效应，降低单位商品的物流成本。
1.2.2管理优势
（1）企业家才能。
生产要素包括土地、劳动、资本和企业家才能。其中，企业家才能是企业利润创造背后最活跃、最能动的因素，具有不同于其他生产要素的独特性：一方面，企业家才能的获得必以高额投入为代价；另一方面，企业家才能具有耐久性，可以长时期、大范围地延伸到性质相似的其他业务上。零售企业中的企业家才能也符合上述特点。目前，我国的零售多元化形式多为相关多元化，不同业务在管理上存在交叉和类似特点，这为企业家才能的复制提供了条件。实行多元零售的企业增加业务时，不必引进新的管理层，而是充分利用现有的企业家素质、知识、经验、能力进行拓展，形成管理人员的战略匹配。这种管理资源的共享不仅可以充分挖掘现有管理人员的价值、减少人力资源培训费用、节约管理成本，还可以避免新的管理人员因不熟悉企业文化、管理不善带来的损失。
（2）信息管理系统。
在现代市场的竞争中，信息和技术是两把利器，而信息管理系统作为两者的结合体，对企业塑造竞争优势有重要作用。在零售行业，信息的地位更加凸显。随着市场竞争的激化和消费需求的复杂化，越来越多的零售企业开始建设信息管理系统，推行数据管理和智能管理。但是，建设一个信息系统需高额投资，而且零售行业的运营高度依赖信息，从采购、物流、库存、销售到售后服务，每个环节都需要建设适应的信息管理系统，这就进一步推高了零售企业信息系统的开发成本。另外，由于技术进步和零售行业的不断变化，信息管理系统的更新周期不断缩短，如果在使用期内没有充分发挥信息系统的效用，将造成系统资源的浪费。而多元零售具有提高信息系统使用效率、分摊运作成本的优势。具体来说，不同业务由于价值链间存在交迭，在相应环节可以共享一个信息系统，这不仅分摊了每个系统的建设及运作成本，而且可以保证信息系统在使用期内得到充分利用，避免资源浪费。同时，由于企业信息系统服务的业务范围扩大，又增加了投资的回报率。
1.2.3市场营销优势
（1）品牌优势。
不同于制造商，零售商的品牌形象主要以企业为基石，因此多元零售的品牌优势来源于“企业品牌伞”效应。一方面，塑造一个品牌需要耗费巨大的人力、物力及时间成本，而多元零售下新业务可沿用企业品牌，这样既降低了新业务的扩张成本，也分摊了零售商企业品牌的建设与维护费用，同时还有利于提升新业务的知觉质量，巩固市场地位，由此形成品牌投资的集约效应。另一方面，消费者需求具有多样性，因人、因时而异，而新业务往往适应了消费者需求的时间变化，与企业原有业务结合起来又满足了不同层次消费者的需求，这种品牌活力赋予企业具有创新内涵的品牌价值，有利于强化市场对企业品牌的良性认识。多元零售的品牌优势在开发自有品牌时尤其明显。如屈臣氏，在经营其他品牌护理用品的同时，还经营自有品牌，并以企业名称冠名，通过企业的销售网点销售，赢得了消费者的认同。
（2）销售渠道优势。
在多元零售大潮中，实体零售和在线零售结合形成的多渠道营销备受关注。这种模式集线下购物的真实性的与线上购物的便捷性于一体，具有明显的优势。一是成本优势。高成本是零售企业的发展瓶颈，而网络零售无需店面及人工服务，且顾客支付预收款之间存在缓冲时间，因此可以为企业节约高额的租金及店面维护成本、人力成本、存货成本。二是顾客优势。多渠道零售模式下，两种渠道并非分兵作战，而是相互配合，面向统一的市场，能够为顾客创造“电子商务+到店消费”的购物新体验。顾客可以在网上搜集商品信息、筛选商品，在实体店体验有形商品，再在网上支付下单，既节约了顾客的时间精力，又降低了其购买风险，加上由成本优势带来的价格优势，多渠道零售模式能赢得更多的现实顾客和潜在顾客，增加销售收入。
（3）差异化优势。
差异化是指企业产品、形象及服务区别于竞争对手的特征。在零售多元化战略中，范围经济形成的差异化优势集中反映在业务的多样性上，这种多样性能为零售企业带来良性循环效应：业务多样化满足了消费者的个性化需求，这能够提升消费者的好感度及忠诚度，从而带来销售收入的增长；反之，这种销售收入的增长又为企业进一步细化业务、提升服务质量提供了条件，由此进一步强化企业的差异化优势，提升经营绩效。此外，多元零售企业由范围经济形成的成本及品牌优势，也为企业在商品价格及服务方面的差异化奠定了基础。
（4）抵御风险的优势。
我国零售企业的主元业务基本上已经发展到生命周期的成熟期，在这种形势下，企业根据市场需求的变化，培育成长型业务，有助于完善企业的“新陈代谢”机制，预防市场衰退或业务萎缩的风险，保持企业发展活力，巩固其市场地位。另外，企业旗下不同业务可以形成效益互补的运营体系，当其中的某项业务经营不佳时，其他业务可为其提供资金及市场支持，形成协调共进的机制，防范企业经营风险。
2零售多元化的发展趋势
2.1零供双方的博弈将由零和转向正和
传统采购模式下，零供之间的利益此消彼长，双方为掌握渠道话语权而展开零和博弈，由此导致零供矛盾的不断深化。但是，对多元零售企业来说，供应商是共同采购、共享物流的起点，企业如果不主动改善零供关系，将难以获得多元化带来的采购成本优势。因此，在多元化战略下，零售商将加强与供应商的协作，更多地寻求双方在采购、物流、商品采购等方面的信息共享和业务协同，以提高采购效率，降低采购成本。
2.2信息化建设的力度将不断强化
随着多元零售战略的实施，企业管理跨度拓宽，需处理的信息量增加，信息流程也趋于复杂，这时，要有效地发挥企业家才能和信息系统在不同业务上的通用性，就必须提升信息化水平。可以预见，在多元化战略下，零售企业将加强信息化建设力度，一方面引入决策支持系统，为企业高层的运营管理提供支持，另一方面理顺不同业务的信息流，根据价值链间的匹配关系重新配置信息系统资源，实现业务间的信息整合。
2.3网络零售将持续升温
网络零售是对传统流通产业的一种变革。这种模式运作成本低、顾客潜量大，且实现了企业与顾客的实时沟通，为企业提供个性化服务提供了可能，在当前的行业背景下是大势所趋。网络零售与实体零售相互配合，能拓展销售渠道，为企业带来成本优势和顾客优势，因此，多元零售企业尽管经营方式各有差异，但触网将成为普遍选择，未来将有越来越多的零售企业抢滩这一平台，争取市场份额。
2.4品牌整合将成为企业营销管理的核心
在激烈的市场竞争中，零售企业在产品质量、性能、价格方面的差异越来越不明显，品牌资源已成为占领市场制高点的重要筹码。多元化战略能为零售企业带来品牌优势。但是，品牌延伸如果处理不当，将稀释品牌个性、模糊品牌定位、降低品牌竞争力。为避免上述问题、获取品牌优势，零售企业将加强品牌整合，建立协调统一的品牌管理系统，传达统一的企业形象，通过企业品牌的纽带作用和辐射作用凸显品牌的整体优势。
在当前的行业形势下，多元化战略不失为零售企业走出困境、逆势发展的一剂良药。由多元零售带来的竞争优势，正好能帮助企业解决成本上涨、竞争加剧、消费升级等难题。但是，多元零售战略下的竞争优势并非绝对存在。从范围经济的角度，零售企业应高度关注价值链间的战略匹配关系，开拓与原业务关联性高的业务领域，同时为业务间的协调发展创造良好的环境，以形成强劲的竞争优势和发展后劲。
参考文献
[1]迈克尔・波特，陈小悦译.竞争优势[m].北京：华夏出版社，2005.
[2]李敬.多元化战略[m].上海：复旦大学出版社，2002.
[3]张栀.从范围经济的角度分析跨国公司的竞争优势[J].商场现代化，2010，（2）.
采购管理的趋势篇8
[关键词]电子商务石油企业信息系统
一、石油企业电子商务发展面临的问题
1.从管理层面上讲，传统管理体制阻碍了电子商务的发展。石油企业由于传统体制的根深蒂固，目前仍然处于经验管理阶段，而管理程序化、科学化是实现电子商务的基本要求。这种管理模式的不标准化严重阻碍了电子商务的发展。与传统管理体制相比，电子商务使要素流转方式发生了根本的变化，要求企业内外保持良好的互动能力，也即内部管理、内部流程通过上网与外部环境之间的一种互动的能力。因为电子商务活动已经清楚地告诉我们它能够有效的降低采购成本，扩大可选择的采购对象，对于供应者来说也扩大了需求的对象范围，对两者都会产生直接的巨大的冲击和变化。因此，无论你是作为采购者上网还是作为供应者上网，必须根据电子商务活动信息规律对与之相关的内部流程体系和管理模式进行重组改造。
2.从技术层面上讲，适合石油企业的电子商务流程尚未建立。石油企业电子商务系统是石油企业经营管理信息系统建设中一个极为重要的信息链，在整个系统的建设中电子商务系统先行，其它系统的开发刚刚开始或还在计划中，因此石油企业电子商务系统在开发过程不能完全按商业物流的开发模式进行，要根据石油企业的特点，充分与其他部门相结合，了解各相关部门对物流、信息流、资金流信息的需求程度，统筹规划、合理安排，以满足石油企业经营管理信息系统建设的总体需要。
二、石油企业电子商务发展的对策
1.加快管理模式的标准化建设。进一步深化企业内部改革，从人力资源开发、组织机构、管理制度等方面入手加快企业制度创新，依据电子商务信息的运行规律，改变过去那种只对油田内部单位服务的观念，逐步建立既适应石油企业内部需求，又能面向社会提供服务的标准化管理模式，从而更大限度地发挥电子商务的潜在能力，增强企业的竞争力。
2.加快业务流程标准化建设。依据电子商务信息运动规律，对业务流程进行标准化建设，其标准化建设主要分为以下几个方面：第一，供应商的业务流程标准化建设，吸引更多的商业信用度高的供应商加入到电子商务中来。第二，物资供应自身的业务标准化管理建设，如仓储管理的标准化、物资检验流程的标准化、网上采购等业务的标准化建设。第三，用户采购信息的业务流程标准化建设。石油企业电子商务系统的用户应分为两部分，一部分是内部企业物资采购信息的计划上报流程的标准化建设；另一部分是按商业化向社会服务用户采购信息业务流程标准化建设，充分发挥集团采购优势，努力吸引更为广泛的用户群，提高用户占有率，扩展企业的生存空间。第四，物资配送业务流程的标准化建设，为用户提供及时高效的服务。
3.建立高效畅通的现代物流模式。以电子商务物资配送信息作为依托，以物资供应处配送中心为主与油田运输系统建立“战略联盟”的现代物流管理模式，打造一支现代化的石化物流队伍。首先，在仓储业务流程标准化建设的基础上，加强仓储物资的定置管理，提高物流出库速度。其次，在对原有历年来物流种类和流量信息进行系统分析的基础上，科学制定配送路线、配送方式、配送时间，以及二级配送中心的设置数量、规模、物资种类和仓储量等。油田物流处于起步时期，只要我们坚持提高服务意识，以一流的信息技术为支撑，通过与运输系统的合理整合，加强标准化、科学化管理，就一定能建立起适应现代高效畅通的物流管理模式，为用户提供优质高效的服务。
4.创新物资检验组织方式，适应信息化管理的需要。物资检验是确保采购物资质量的保证，也是打造石油企业电子商务信誉度的关键所在。随着电子商务的开展，物资周转加快，以物资入库后为主的传统检验模式在一定程度上难以适应电子商务快速迅捷的需要，其事后检验的管理模式应转变为生产过程中的跟踪检验与委托检验为主的管理模式。
采购管理的趋势篇9
随着现代化图书馆服务地不断创新和资源的多样化发展，读者需求也日新月异，给图书馆图书选采工作带来很大的挑战。图书馆的采编人员由于自身所学专业等原因，仅凭个人判断很难准确满足读者的需求。近年来，随着互联网信息服务的高速发展，图书馆读者荐购系统的设计研究也越来越多，种类各异，本文对其研究现状做一概述，并预测其未来的发展趋势。
一、研究论文数量的统计和研究内容
为了解近十年（2004年～2015年）来我国高校图书馆读者荐购系统研究的概貌，笔者通过CnKi数据库检索系统，以篇名或题名中含有高校图书馆荐购、图书馆荐购系统或图书荐购进行数据统计和分析。截止2015年6月10日，共搜索到发表在正式刊物上的有关于此研究的论文共计113篇，其中核心28篇。具体分布如下表：
表1各类型学术发展趋势统计
从表1可看出，我国高校图书馆读者荐购系统的研究，最早从2004年汕头大学詹德潘的基于图书征订目录建立图书荐购系统的技术研究，开始至今，尤其是2012年后随着现代化网络技术的发展，其研究呈明显的上升趋势，研究内容也随着时代的发展不断向前推进。
二、研究内容与现状分析
这113篇论文在研究的内容上归纳如下：
1.研究与开发者
通过笔者仔细研读这113篇文献，了解到目前进行高校图书馆读者荐购系统的研究与开发者主要有以下几方：一是大型图书公司（书商），如中国教育图书进出口公司的荐书平台、博库书城荐书平台、中国图书进出口总公司的外文原版图书“海外图书采选系统”pSop、北京人天公司读书网的荐书系统以及武汉三新读者荐购系统等。二是高校图书馆，如武汉大学、厦门大学、第二军医大学、上海大学等。三是图书馆自动化集成系统开发商，据笔者了解目前多数这类软件大型系统开发商都带有读者荐购功能，如江苏汇文软件公司，自动化系统不一样，荐购模块的功能和设计风格也不同。
2.研究与开发的结合点
目前这类研究的结合点主要总结如下：（1）与文献采访工作结合。这也是研究的最多的一个角度，如刘英杰等基于文献采访的高校图书馆读者荐购服务研究，广州大学的陈漫红等研究与采访工作实现无缝连接，代茂军的基于图书征订批次的荐购系统设计等等。（2）与流通服务工作结合。中国政法大学的张馨文根据读者荐购数据和图书借阅比率数据，进行数据整合分析，分析图书馆读者荐购系统、馆藏结构中存在的有待改进的问题和解决方案。陈新红等研究的图书荐购系统的利用对图书馆的服务理念的影响等。（3）与云概念结合。随着云计算技术的出现及其在图书馆服务中的应用，与云结合的荐购系统研究也随之而来，主要有史艳芬提出一个基于云服务的图书馆读者荐购系统模型;李明鑫的基于云中心荐购知识库的图书荐购系统研究等。（4）与网上书店结合。随着现在网上书店的迅猛发展，很多研究者也开始探索与此结合的荐购系统，如陈刚的基于网上书店的一站式图书检索荐购系统研究，以网上书店作为荐购知识库，探索荐购系统建设。
3.研究与开发设计的技术与原理
随着现代网络和通信技术的发展，近年来研究与开发设计本系统的技术原理也多种多样，但多数都采用B/S架构来设计，采用的技术语言主要有以下几方面：Hibernate技术、UmL建模语言、JSp技术、aSp?net、Drupal、J2ee、pHp?mYSQL、web2.0以及最新的android技术、微信公众平台等。
4.研究图书荐购系统的模式
就目前而言，笔者了解到图书荐购系统的模式主要有两种：一是传统的网上荐购。借助图书馆网站或者图书馆集成管理opaC系统，读者通过浏览征订目录（图书馆负责整理的来自出版社的数据）或者自主填写荐购单或者以留言方式，荐购所需图书信息，提交后图书馆定期处理荐购信息。二是借助现代化的网店模式一站式荐购，读者通过该系统检索向馆藏服务器和网上书店发起查询，没有检索到图书则通过检索到的网上书店的图书信息荐购给图书馆，图书馆在审核通过后从网上书店购买图书。
三、研究中存在的问题与建议
1.研究内容层面上存在不足
对于图书荐购系统中的某些领域如：安全性、读者反馈处理、多平台互操作等的研究还不够深入，需要更多的研究人员对其进行更加深入和仔细地研究。
2.对系统应用的研究不足
目前研究多集中在理论上的设计与构建，对于系统实际应用的研究尚不足，只有许新巧的上海大学图书馆荐购系统实证研究和张馨文以中国政法大学图书馆为例，结合借阅统计结果，分析图书馆读者荐购系统中存在的有待改进的问题。高校图书馆读者荐购系统是一个应用性比较强的系统，必须结合高校图书馆的实际来深入实证研究，这样才能使得荐购系统更实用，更好地发挥其应有的作用。
3.校企合作研究有待加强
读者荐购系统不是图书馆、图书供应商或出版社哪一方的事情，而是多方之间都有密切的联系。目前的研究者都是各自独立研究，设计的荐购系统必然都是从一方的角度出发，有偏向性，适用性差，只有南华工商学院的田佳丽在web2.0环境下高校图书馆读者荐购工作探析中提到网络荐购方式图书馆可以与图书销售公司合作，但并无详细涉及思路和案例。而校企合作研究能将书商、出版社与图书馆多方的需求都融合到荐购系统研究中，这样设计出来的荐购系统能为图书馆与书商、出版社之间搭建直接交流的平台，解决出版信息不通畅等问题，从而使得图书馆的采访工作更加系统、科学。
四、发展趋势
由以上数据统计及分析，我们对高校图书馆读者荐购系统的发展趋势做了以下几方面的总结：
1.与创新技术、理念的结合研究是必然的趋势
随着“互联网+”时代的到来，将互联网的创新成果深度融合于高校图书馆读者荐购系统研究领域之中将是必然的趋势。让读者在各种终端和网络的环境下随时随地的进入荐购系统，荐购想要的图书。
2.由开发设计到整合和应用研究
从近十年来的研究成果和内容看，目前的研究对于系统开发和设计的架构以及技术语言已经比较成熟，今后的研究将会侧重系统整合和应用研究，以便完善读者荐购系统，使之应用普遍化。
3.标准化工作
采购管理的趋势篇10
论文摘要：分析研究电子商务的现状及发展趋势，提出中小型制造企业如何利用电子商务调整战略，从而在新形势下抓住商机，成为新经济时代的成功者。
一、电子商务的发展与现状
1．打造为制造企业直接创利的电子商务平台
提起电子商务，人们立即想到的是网上购物和竞拍，其实并不尽然，如果仍然是送货上门和收钱，它与传统的邮购并没有很大的区别。此外，盲目追求网站的访问点击次数，过分看重广告效应，不考虑服务质量和商业信誉，即不可能带来任何实际效益，也不能使电子商务在广阔的生产制造企业获得健康发展。
目前，电子商务的较为完整的定义是：一种基于互联网技术的、以交易双方为主体、以银行电子支付和结算为手段，以客户数据为依托的全新商务模式，也就是说，电子商务是将整个交易过程的数据和资料全部用电子方式实现，双方不需要面对面进行交易。
电子商务是利用互联网来完成包括广告，生产，供应厂商查询、谈判、签定订货合同、结算、付款和售后服务等商贸活动全过程的信息互动程序，它能够简化交易过程，建立交易和客户资料的电子档案。
电子商务的目的是减少不增值环节，节约各种资源的消耗和大幅度减少不必要的商品、物资和人员流动，加速信息流动，显著提高产品生产和拓宽商务活动范围，增强经济效益和社会效益，更好地为客户提供高效、快速和优质的服务，实现为企业直接创利的电子商务平台。
2．电子商务发展趋势
电子商务自20世纪90年代在美国和加拿大等国兴起后，经不断完善，其支撑技术和社会环境日趋成熟。并以及其迅猛的态势席卷全球，成为信息产业的热点。电子商务的广泛应用将给现有的商业形态、市场结构、高新技术流通和营销策略带来一场新的革命。
随着网络技术和电子商务的快速发展，国内从事电子商务的网站已超过1100多家，并且仍在快速增加。但大多数是经营网上购物和竞拍的商店。目前企业对电子商务认识和使用仍处于起步阶段，但已出现大量提供商务信息服务的网站，如为中国出口企业在网上添加企业及产品信息和查询国外采购商需求的中国制造网(/finance/">金融卡的普及与信用制度的完善、认证体系与安全措施的完备以及有关法律法规等。应该指出，影响我国电子商务发展最大障碍并非技术问题，而是信用制度的进一步完善。
二、制造企业的电子商务战略
1．国外制造企业的发展动向
电子商务风起云涌，传统的制造企业如果不能适应这一变革，必将在激烈的市场竞争中被淘汰。美国汽车三巨头已联合起来开展电子商务。通用电气公司还专门成立了通用信息服务公司，为制造企业提供有关电子商务的各种服务。康柏、惠普、日立、三星等12家国际知名的信息产业公司联合宣布，联手组建一家电子商务公司，运作开放式的网上交易，旨在降低购销成本，实现及时业务处理，减少库存以及提供更高质量的服务。
2．我国制造企业发展战略构想
从战略上看，中小型传统企业可以采用以下3种方式切入电子商务。
(1)拓展新市场、新产品和新服务。例如，制造厂商不仅销售产品，还可以在网上为客户提供产品快速开发的技术服务，建立产品创新联盟。接受用户反馈信息与之成为互动关系。又如制造厂商可在互联网上对原物料直接进行多家产品评估、审核、签订电子商务合同，直至生产制造部位。节减了物料采购环节和人力物力资源。
(2)网上客户服务和客户关系管理。例如客户可以访问制造企业的虚拟产品展览室，下载产品的三维模型，参与产品的设计，及时了解产品的制造进度和质量。此外，客户的意见可以直接、同步地反映给各有关部门，而不仅仅是销售人员，从而使问题能够及时得到处理，并自动建立客户档案，实现客户关系管理的自动化。
(3)网上供应链管理。越来越多的中小型制造企业采取产品设计和装配两头在内，零部件加工制造在外的制造策略。大量零部件外包加工后，运用电子商务可以加强采购和物流方面的协作，实现数据自动处理和交换，加快资金周转，保证交货准时并大幅度降低运营成本，以挖掘新的利润空间。
上述3项战略在实质上都是为了消除传统经济中制造企业难以克服的障碍，例如：订单处理速度低下，销售区域差异导致价格差异，不必要的中间商盘剥，从而提高交易和市场的效率。
3．电子商务与企业应用
对企业而言，电子商务不是孤立的，电子商务涉及产品生产和商务过程整体产业链的各方。它改变了制造厂商、供应商和客户之间单纯的钱货交易关系，使得供应商可以参与产品的制造和运输，客户能够参与所买产品的设计和制造，企业与企业之间建立更加密切的伙伴关系，营销仅是整个链上的最后一个环节。
四、电子商务和大量定制
互联网和电子商务缩短了制造企业与最终客户之间的距离，客户有可能参与所购买产品的设计，使产品更加适合客户的个性和爱好。由于这种制造模式所生产的每一个(或一小批)产品是不一样的，由若干模块组成不同的款式，按照不同的客户需要制造，所以称为大量定制。
如某小家电制造公司的产品是无线电控制电子闹钟和温度计，从该公司的电子商务网页上客户可以选择不同的款式，用鼠标点击后，产品的三维实体就在主屏幕上显示。客户可以选择不同的零部件外形和颜色进行不同方案的组合。然后，点击动画演示，不仅可以从不同角度观看产品，还可播放音乐，显示电台频率、当时的时间或温度。如果客户戴上虚拟现实眼镜和手套，还可以实际触摸和操作，和拿到一个真实的产品没什么两样。完全满意后，决定订货数量，立即可获得在线报价。最后，返回主页，进行订货合同的在线签约和货款支付，整个商务过程可在几小时内完成。由此可见，电子商务和企业应用可以将传统的商务过程缩短上百倍时间，并节约大量的旅行和通信费用。
五、电子商务和供应链
电子商务不是简单的商务电子化，而是企业后台整个运营系统的信息化以及流程重组和优化。我国加入世贸组织后，制造业和零售业全球采购的趋势迫使构成产业链的所有企业进一步加强管理、降低经营成本，增加抗竞争抗风险的能力。因此，有远见的企业家已经将注意力从单纯的销售策略转向提高企业创新、采购管理水平，并通过电子商务活动从中挖掘新的利润空间。
以电子商务和企业应用集成为基础的供应链管理系统，将成为明天赢家的关键。体现为是否拥有高效率、低成本的供应链和营销渠道，这将形成企业新的核心竞争力。企业如果不能适应全球采购网和电子商务的发展趋势将有被淘汰出局的危险。制造商必须根据客户全球采购、集中采购和电子采购的发展趋势及时调整战略，抓住商机，开拓新的销售渠道。