知识管理流程篇1
〔关键词〕知识管理知识共享知识创新联想集团
〔分类号〕F270.7
theKnowledgemanagementFlowinitenterprises
――takeLenovoGroupasanexample
ChenLiangwangYanChuJiewang
managementSchoolofanhuiUniversity,Hefei230039
〔abstract〕Firstly,basedonthemanagementflowandknowledgerepositoryofLenovoGroup,thepaperrespectivelyelaboratestheknowledgemanagementmodeandsystem.then,itanalyzesthefourcoreknowledgemanagementflowsinLenovoGroupsuchasknowledgecollectionandorganization,knowledgesharing,knowledgediversionandknowledgeinnovation.inaddition,thepapersummarizesfourwaystocopewiththeproblemaboutknowledgesharingandinnovationinLenovoGroup.
〔Keywords〕knowledgemanagementknowledgesharingknowledgeinnovationLenovoGroup
1知识管理的引入
联想集团作为中国it行业的领军人物，面临着国内外众多竞争对手的挑战。同时由于it业人员流动频繁，每个人在其岗位上都有很多知识和经验的积累。如果换了其他人来接手工作，没有相关岗位知识的传承，新人势必要从零做起，这样就会直接影响到企业的效能。综观联想集团的发展轨迹，在业务链管理上，联想集团早已成功实施eRp;在价值链管理中，联想也从办公协同、人力资源、客户管理、档案管理、竞争情报等方面引入相关应用;联想的下一步就是在此基础上，对企业的知识化进行改造，打造知识型新联想，从而强化自己的核心竞争力。为了保持企业的活力，2003年底，联想集团正式启动知识管理项目，该项目引入基于iBm系统架构开发的深圳蓝凌LKSKm，届时联想集团的知识管理方法及其体系一定能够成为中国大型企业的一个标杆。
2知识管理模式与体系
2.1与企业流程结合的知识管理模式
联想集团的知识管理模式紧紧地与其流程管理结合在一起。其基于活动的知识管理方法(aBKm:activityBasedKnowledgemanagement)是首先建立起流程体系，针对流程中的每个活动，有效完成这个活动，再找出支撑每个活动有效完成背后的知识，形成知识地图，从而对知识进行有效管理[1]。
在联想集团CKo张后启看来，整个联想集团的流程管理就是一种广义的知识管理，是现代企业管理内涵的重要组成部分。流程管理部管理着联想集团整体的流程体系，协调部门与部门之间的流程和部门内部的流程，规定每一个流程的关键绩效指标Kpi(Keyperformanceindicator)，同时还要判断每一个环节是否在按照流程做事，从而使流程管理、知识管理、组织管理和信息系统管理实现了一体化。
随着联想集团知识管理的不断深入，业务模式及整体组织框架发生变革，需要对整体业务流程进行调整和优化。因此，在集团内部，知识管理部更名为流程管理部。知识管理的深入推进应从优化企业的流程着手，在建立和优化了整个流程体系之后再深入到流程中的活动层面，将会更加全面有效地定义出活动背后的知识，促使知识更加体系化。
2.2以知识库为核心的知识管理体系
知识管理体系总体上分为知识管理理念和知识管理的软硬件两大部分。其中，知识管理理念分为企业制度和企业文化两个方面。企业制度包括确立企业的知识资产和制定员工激励机制，从而加强管理者对知识管理的重视，并鼓励员工积极共享和学习知识。企业文化包括企业共享文化、团队文化和学习文化，帮助员工破除传统独占观念，加强协作与学习。知识管理的硬件对应的是知识管理平台，它是一个支撑企业知识收集、加工、存储、传递和利用的平台，通过因特网、内联网、外联网和知识门户等技术工具将知识与应用有机整合。知识管理软件对应的是知识管理系统，是一个建立在管理信息系统基础之上的实现知识的获取、存储、共享和应用的综合系统，通过文件管理系统、群件技术、搜索引擎、专家系统和知识库等技术工具，使企业显性知识与隐性知识得到相互转化。
联想集团知识管理的核心之一就是保证知识库的体系化。其知识库中的任何一个知识组件、知识产品都要定义有效期，到了有效期系统就会自动弹出窗口提醒创建者，必须在有效期内进行更新，使创建者能够自主地维护知识产品。知识管理员也会及时删除无用的、过期的文档。另外，并不是什么内容都可以放到知识库里面，员工上传的知识组件要通过管理员的审核之后才能。知识组件本身因为有有效期，可以定期更新，而无用的知识组件也可以定期删除，没有价值的知识也无法，这样就保证了知识库的内容常新。
3知识管理流程
3.1知识采集与组织
联想集团拥有较完善的知识搜集传播与利用的机制，采用各种方式，广泛搜集信息。首先在公司内部设立专门的信息收集部门――市场部信息处、热线电话、公开信箱以及主页;其次由总公司信息管理部和业务发展部综合负责信息的规划与处理。为了传播知识、信息，联想集团采取了以下方法:①开会。开会不仅能传播知识、交流经验，而且能统一思想，贯彻企业文化。②制度保证。目前，联想集团已形成一整套领导班子议事制度、决策保证制度和培训制度，从制度上保证了知识、经验在公司内的传播。③通过公司内部刊物传递信息。如《联想报》、《新闻集锦》、《参考资料》、《政策与动态》、《沟通与交流》、《动态》等，从不同角度反馈公司内外各种信息。同时，联想集团舍得在内部现代化建设上下功夫，不仅更新了通讯设备，而且增加了对电脑设备及网络基础建设的投入，努力向无纸化办公的方向迈进[2]。目前，公司正在大力推进办公自动化和管理信息系统的建设，方便员工内部沟通，促进知识的传播与利用。在知识经济的大潮下，知识管理越来越成为企业管理的核心。树立知识管理的观念，建立知识联盟、知识工作系统，有助于维护企业知识资源、实现知识创新、提高企业的竞争力，保持企业可持续的发展优势。
3.2知识共享
知识共享泛指知识所有者与他人分享自己的知识和创新思想，其主要表现形式为知识传播，通过知识传播实现知识共享意味着可以使每个员工快速地消化吸收现存的知识资源，实现个人知识总量的迅速增长，为企业知识管理的顺利实施打下坚实的基础[3]。多个知识传播的过程是错综复杂地同时进行的，从而形成一个复杂的多向循环回路。
3.2.1知识共享方式――团队学习知识共享的前提条件就是团队学习。知识管理中重要的方面就在于知识的处理和应用，其核心问题即是员工能否愿意在一个团队中把自己的知识与其他人进行交流，促成“1+1>2”的实际效果。联想员工进入公司时，就要接受联想模式的团队学习，在联想集团通往国际化道路的过程中，这样的团队学习氛围定能创造出比原有规模大得多的知识。
进想集团的新员工必须要参加“入模子”培训，成绩记入个人档案，是决定其能否如期转正的重要依据。在进入国际化浪潮特别是在实行知识管理后，“入模子”培训作了很多改进:在文化培养和传递的基础上，着重给员工提供切实有效的工作技巧或职业化培训，同时还会增加员工跟高管之间的互动、对话、交流，并从员工发展的角度，加入更多国际化的要求，让“模子”更加适应公司发展的需要。他们不仅要从自己的经验中学习，还应有机会建设性地与其他同事分享他们的经验和想法，得到其他团队成员的批评与建议，接受并实施这些建议，共同回顾以前的行为及经验、教训。这种培训使得知识共享更容易实现，大家都把自己的想法和经验与团队里别的成员一起分享，在这里，所有工作的完成都要与其他同事紧密配合，英雄也一定是基于团队之上的英雄。
3.2.2知识共享策略――激励政策要参与知识共享的机制，实施知识库的动态化，就要有相关的激励措施。联想集团对员工尤其是对骨干员工有很好的激励方式。其激励机制的核心理念有两点:①把个人发展融入企业发展；②给你一个没有天花板的舞台。
在物质激励方面，联想集团花了大量时间对公司的股权结构进行改造，实施“泛股制”。即建立员工持股会，通过奖励骨干员工公司股票期权，使他们成为公司的股东，目前员工持股会持有公司35%的股份，这样极大地激励了员工[4]。因为实现员工持股制后，员工持有公司股份成为了公司的主人，他们的利益与公司的整体利益紧紧地捆绑在了一起，公司办的越好，每年个人分得的红利就越多，他们便会将个人的发展融入到企业发展中去。更为重要的是每一个员工都会毫不保留地将自己的学识、经验等隐性知识展现出来，这对联想集团的持续发展起了很大作用。
在精神激励方面，联想集团为有能力的骨干员工提供舞台，给他们充分表演的机会，保证他们在工作时责、权、利的一致。每年在评优中，专门有一项叫做“联想风范奖”，得奖者看重的是荣誉，他们把联想集团当成自己的家，为了整个家庭的繁荣发展，他们会毫无保留地献出自己的知识。
3.3知识转移
知识转移是指知识势能高的主体向知识势能低的主体转移知识的过程，知识数量越丰富、知识质量越高和知识结构越合理，知识势能就越高。在转移的过程中，伴随着知识的使用价值让渡，一般会带来相对应的回报。在联想集团内部，知识管理系统中会动态地显示贡献知识组件最多、得到评价最好的前10名员工，称为“知识英雄”，季度考核时也会在奖金里有所体现;同时，学习最多的员工在系统中也有动态top10的排名。
特别是整合后的新联想集团为了进一步鼓励员工进行知识转移，推出了全新的绩效管理体系――p3(priority，perfor-mance，pay)即目标、绩效和奖金。新的p3体系延续了原联想对关键业绩指标KplS及绩效管理过程的重视和关注，确保奖金与绩效紧密相关，鼓励团队、个人相互转移自身知识，不断超越目标，最终使得公司和员工共同成长，收益共享。
3.4知识创新
知识创新是随着知识经济的兴起出现的新概念。艾米顿(Debram.amidon)将知识创新定义为:“通过创造、演进、交流和应用，将新的思想转化为可销售的产品与服务，以取得企业经营成功、国家经济振兴及社会全面繁荣。”企业知识创新是一个持续动态的过程，也是企业核心竞争优势的源泉[5]。表现在员工分享自身的知识后不断追求新的发展，探索新的规律，将知识不断地应用到新的领域，并不断创新，推动企业核心竞争力不断增强，使企业获得经营成功。
联想集团的发展过程本身就是一个不断创新的过程。创立企业的同时进行包括技术、市场、管理、制度方面的渐进创新。在技术和市场方面，早期的汉卡，以后的各种技术创新、产品创新，到香港发展进入国际市场;在管理方面，建立以分销为中心的销售体系，建立订单――安全库存生产组织，在国内率先实行事业部制等;在制度方面，成立新技术发展公司，建立职工分红制度，以中国科学院计算所为基础建立联想中央研究院。这些创新思维影响了联想集团的每一步，所以，在联想内部有这样一句话:“90%的继承，10%的创新”。正是这种渐进式创新，才成就了其事业。
3.4.1案例一:“贸工技”发展模式其实，从“贸工技”发展战略一路走来的联想，就开始走自主创新的路了[6]。联想集团总裁杨元庆认为“做创新企业是联想对员工做出的最好承诺，联想一直在创新路上奔跑”。联想集团的“贸工技”模式就是先学会做贸易，最初联想集团为iBm、aSt做pC机的，为Hp做激光打印机的，为toSHiBa做笔记本电脑的等等，通过做学会了解市场，学会企业管理，并积累了资金。在此基础上开发自己的品牌，联想的产品都有其自身的设计和生产，这就是“工”与“技”。它主要强调建立销售渠道和完善销售管理的必要性，这是“工”与“技”的基础。不学会怎样把机器销到用户手里，再好的技术也无法实现其价值。从这个意义上讲，所有企业都要以市场开拓与产品销售为业务经营的出发点。
企业要根据市场环境、根据自身的实力和能力来决定自己的发展道路。技术研发、开发投入都需要足够的利润支撑，如果不能打通市场与销售环节，对市场不了解、对用户不了解，在全球市场份额非常小，影响力也就弱小。这就是联想为什么要把“贸工”这两条路都打通的原因。所以说，创新应该是全方位的，更重要的是来自于管理知识方面的创新。
3.4.2案例二:Swot战略分析法众所周知，Swot分析法是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。其中，S(Strength)指公司的内部优势;w(weakness)指公司的内部劣势;o(opportunity)指公司的外部机遇;t(threat)指公司的外部威胁。联想创造性地将这些组合打乱，形成新的oS状态、ow状态、wS状态、wt状态。
在联想集团的知识库中，存在着各种各样的知识，其中包括对Swot(自我诊断方法)分析法的创新使用――otSw战略分析法，它针对不同状态组合制定了不同的措施或方法。实践证明，这种方法得到了很好的运用。
机遇―优势(oS)策略。这是所有公司都希望的结局，因为在公司外部有机遇，而本身公司又有竞争优势。此时，公司应该充分发挥内部强劲优势，整合优势资源，将优势产业继续扩大。所以，公司处于这样的状态，就应该充分发挥公司内部优势，抓住机遇。例如进入21世纪后，internet时代的到来给信息服务业带来前所未有的机遇，联想集团发挥了大规模产品销售和客户群广的优势，采取捆绑Fm365的措施，一方面促进原有业务的成长；另一方面进入到信息服务业务领域。把机遇和自身优势结合起来，一箭双雕。
机遇―劣势(ow)策略。这种状态的企业，外部会存在某些机遇，但公司有些内部的劣势妨碍着它利用这些外部机遇。此时，公司应该利用外部资源来弥补公司内部劣势，将外部资源的优势应用到自己身上，寻找机会而不是选择回避。如联想集团的信息服务要提供财经、教育服务，但是其自身并没有优势，于是利用赢时通、新东方和北京大学附属中学的资源，采取资本运作手段，从而弥补了自己的劣势，创造了双赢或多赢的局面。
威胁―优势(tS)策略。公司要是处于这种状态，其局面和上面第二点正好相反，它表现在公司外部有威胁，内部有优势。联想集团在整合tS策略时就利用了本身的优势回避或减轻外部威胁的影响，最终将威胁转化为机遇。典型的案例就是在20世纪90年代前后人们都热衷于国外品牌，此时联想集团发挥本土化和成本低的优势，采取彻底分销，细分产品(e、G、p系列机型)，4次降价等措施，终于在1996年获得市场份额国内第一，国产品牌超越国外品牌。
威胁―劣势(tw)策略。这是公司最糟糕的状态，即外部有威胁，公司又有劣势。处在这种状态，公司一定要谨慎对待每一次机遇的到来，采取减少内部劣势，同时又回避外部环境威胁的策略，即不正面迎接威胁，最终置之死地而后生。联想集团在面对电脑低端市场上，商务通占尽先机时，采取了所谓的tw策略。因为在低端市场上，联想品牌和市场份额都较之商务通有劣势，所以，它先避开对手热销的低档产品，从中高端产品(winCe)切入，取得了成效然后再进入低端市场，借用自身品牌优势，价格维持在原有水平，抢占了市场份额，最后转危为安。
4结语
联想集团作为率先面临国际化竞争的it企业，在日益残酷的市场竞争中要时刻关注自己的核心竞争能力，知识管理就是一件提高企业智商与能力的利器。联想集团CKo张后启认为:要建立传承、共享的企业文化，需要一步一步地把知识管理落实到企业的制度和流程中，随着时间的推移与联想规模的进一步扩大，联想上万人终究会认同知识管理的价值，届时联想集团必将实现向智能型企业的转变。
参考文献:
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〔作者简介〕陈亮,男,1982年生,硕士研究生,4篇。
知识管理流程篇2
【关键词】知识管理业务流程流程导向
一、引言
以顾客为中心的流程型企业是信息时代企业发展的趋势。知识大部分是在流程中产生和使用,知识管理能力直接影响流程的绩效和创新,导致组织的学习能力、知识的创造、整理与运用等日益引起重视。知识管理的研究目前已成为学术界和企业界关注的热点之一。知识管理是组织、流程和技术的统一体,需要和流程管理相结合,以使得个人技能整合为组织的知识,这是流程变化管理的基础。但在目前有关知识管理的讨论中,知识的内涵还比较空泛,研究的内容还基本停留在知识获取、知识的共享机制和平台开发上。虽然有学者认识到了知识管理与流程管理的互动,但讨论的重心还基本是知识管理。在知识管理如何支持企业运营方面的讨论还有待深入。
流程是企业的重要知识,流程变革需要知识管理的支持。这些知识大多是容易交流、存在业务运作的浅层,也有一些知识存在组织的深层,难以获取和管理,但对组织的运营和变革起着不可或缺的作用。可以说,知识管理就是企业对业务流程中无序知识进行系统化管理,实现知识共享和重用,以提高企业的业务水平和效率,所以,企业在考虑知识管理的组织机制、企业文化和技术手段等问题时,必须将知识管理与具体的业务流程集成起来。
二、流程知识
就知识的分类而言,现在有许多关于知识的描述和定义,如Romhardt发现了40种知识的两分法,如显性知识与隐性知识或隐含知识、个人知识与共有知识;VonKroghVenzin将管理与组织理论中的知识分为7类:隐含知识、蕴含知识、编码知识、抽象知识、嵌入知识、实践知识、流程知识等。
业务流程是指为完成企业某一目标(或任务)进行的一系列相关的活动有序集合,它接受一种或者多种输入并产生对顾客有价值的输出。人类的一切复杂活动都需要一定的知识才能完成,因而可以说组织的所有业务流程都必然蕴涵着知识及知识的流动,并体现为一系列的知识活动。面向业务流程的知识管理运作模式将知识看作是用来完成流程中某项任务的资源,同时也是该任务或流程的产品。整体的、面向业务流程的知识管理解决方案必须综合考虑数据、信息、知识等各种要素。在日常业务流程中,只要缺少一种要素就会阻碍整体绩效目标的实现。业务流程与知识管理的密切联系体现于下面几个方面。
第一,业务流程的优化是企业知识活动的结果,利用过去积累的各种运营知识,对环境因素进行分析,设计针对新问题的价值生成流程的结构。
第二,业务流程本身是企业知识的重要组成部分。通过流程描述,记录了企业在什么条件下、如何进行应变策略设计、应变策略如何实施、将获得什么样的预期结果。
第三,业务流程是知识积累的载体。从信息的角度看,业务流程的运作过程是信息积累并转变为有用知识的过程,通过对这些运作信息的分析可以积累新的业务运作规律,最终转变吸收为企业知识。另外,流程运营中可能遇到原来设计阶段所未能充分预料的问题,这些问题的解决过程就是一种经验知识,对业务流程运作的评价则形成了对知识运用效果的注解。因此从知识管理的角度看,业务流程的没计可以看成企业以流程为载体,实现知识过程的不断更新。
第四,流程导向(processorientation)与传统的职能制(Hierarchies)是相对的,流程导向强调流程、流程输出的结果以及顾客的满意度。
第五,从知识管理的角度,流程知识也是组织知识的重要组成部分。流程知识不仅包括流程本身的知识,而且还包括在流程中被创造和应用的知识。流程知识是关于流程的情景的(contextual)、经验的(experiential)、价值负载的(valueladen)和具有洞察力的(insightful)信息,包括如何构造流程、如何协调流程、如何执行流程、什么样的输出是想要的以及流程对组织有什么样的影响等。业务流程知识一般可以分为基础性知识、常规操作技巧和业务经验等(王广宇,2004)。基础性知识可以通过流程建模的方式获得,常规操作技巧是已被编码的知识,它们均属于显性知识;业务经验则是存在于雇员头脑中的知识,很难从知识所有者的身上剥离出来,属于隐性知识。
三、流程与知识管理流程的关系
弗朗霍夫(Fraunhofer)知识管理模型在欧洲被视为最有价值的整体知识管理模型之一,它对分析、寻找和开发整体的知识管理解决方案非常有帮助。图1是弗朗霍夫知识管理参考模型的第一层和第二层,模型的第一层是能为组织带来价值增值的业务流程,它不仅是知识的发源地,而且是知识发挥作用的场所。知识从业务流程中产生出来并在业务流程中或业务流科之间分享。模型的第二层是知识管理的核心流程,同业务流程一样,知识管理流程也是由知识管理活动所构成,该流程是由四种核心活动构成,即“产生知识”、“储存知识”、“传递知识”和“应用知识”。第一,产生知识。产生知识与创造知识、获取知识有一定的相同之处,以至于许多人认为它们是同义词。事实上,它们之间有一定的差别。获取知识是指从组织内外获得已经存在的知识;创造知识是指在现有知识的基础上创造出新知识。产生知识既包括获取知识,也包括创造知识。第二,储存知识。由于组织知识有不同的类型,知识的储存方式也就有所不同。显性知识可以存储在组织的知识库中,隐性知识则可以通过建立案例库等形式实行间接存储。储存知识并不是将知识放在一边,是需要不断地加以更新。第三,传递知识。传递与传播、扩散、共享基本上同义,显性知识可以通过电子邮件(e-mail)、内部网(intranet)、外部网(extranet)等来传递;隐性知识则只能通过边干边学、知识经验“师带徒”等方式来传递。第四,应用知识。产生知识是基础,存储知识是手段,传递知识是前提,而应用知识则是知识管理的最终目的。应用知识就是将组织拥有的显性或隐性知识用于解决问题的实践中,从而为组织创造价值。
另外,Gerhard把知识管理流程划分为三个阶段:知识产生(creation)、知识集成(integration)和知识传播(Dissemination)。
四、流程导向知识管理的运作
1、确定流程导向知识管理的目标。概括地说,知识管理的目标就是将最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人(工作者)。具体地说,知识管理的目标包括将隐性知识转化为显性知识、创造新知识、共享知识、减少知识的丢失以及加强对新录用员工的培训等等。流程导向知识管理的范围不仅包括对流程知识和知识流程的管理还包括将知识同业务流程的集成。流程导向知识管理的主要目标包括促进业务流程中的知识流动、提高流程的可见度(Visibility),获得流程知识以及记录流程中与工作任务相关的知识(maierandRemus,2003)。流程导向知识管理目标的确定是知识审计的结果。流程导向的知识管理目标的制定需要考虑流程导向的管理活动是否已经进行。比如组织是否已经实施了业务流程重组(BpR)、业务流程改进(Bpi)和业务流程管理(Bpm)等。如果流程导向知识管理活动已经进行,业务流程得到了优化,则可以设计一个流程导向知识管理的参考模型。
2、构建面向流程的知识管理系统。Jennex等人将知识管理系统(KnowledgemanagementSystems,KmS)分为两类:面向流程的知识管理系统(process-orientedKnowledgemanagementpo-KmS)和面向基础设施的知识管理系统(infras-tructure-orientedKnowledgemanagementSystems,po-KmS)建模分析;Dellphi研究小组将流程知识定义为成对默认的和外在的知识的收集从而达到流程的有效执行;Remus将知识管理系统分为3大类,其中一种类型就是流程知识管理系统,能为相应的工作和企业流程的执行者提供更准确的信息;在Knowmore项目中,使用者首先定义与每个业务流程相关的查询规则,当流程被执行之时,一个知识获取系统通过执行事先定义好的查询要求为使用者自动提供相关知识;在miLoS的项目中,提出了一个流程知识管理计划,该计划能够从现存的流程模块中分析业务流程,这一现存模块包括了所有用来开发软件系统的经验和例子;在moKa的项目中,可以将活动定义为一个知识要素并且也能与包括例证、约束、规则和实体的其它知识要素相联系;eDen工具支持对项目的高水平控制,能够利用相关的经验信息和被其他的团队成员所捕捉到得知识。天津大学冯楠在知识管理与业务流程管理生命周期基础上提出了一种面向流程知识管理体系结构(见图2)。该体系结构下,流程设计者设计流程过程中能够使用已存在的流程模块和存储在流程库中的执行结果,从而使流程设计更加有效。其他的相关研究包括mit的业务流程手册以及aiS项目等。知识管理系统的建立无疑有助于知识管理的实施,但知识管理系统的建设必须与业务流程紧密结合起来,否则知识管理系统将难以发挥作用。
3、建立面向流程的知识组织架构。近年来,在企业知识管理的实践中出现了大量在本质上属于目标团队形式的新组织模式,如“灵活特定目标型”(ad-vocacy)、“无限水平组织”(infinitelyflatorganization)、“蛛网结构”(spide’sweb)、“倒金字塔”(invertedpyramid)、“星爆模式”(starburst)以及“内部市场”(internalmarket)模式等。这些新的组织结构的共同特点是都把知识视为企业最重要的资源,组织结构的设计朝着动态化、网络化的方向发展。随着职能型组织逐渐被流程导向型组织所取代,组织的中间管理层变得越来越少,组织的结构也越来越趋于扁平化。这些新的组织结构与传统的等级制结构相比,具有较强的应变能力。
4、加强流程导向知识管理审计。知识审计(audit)是知识管理项目至关重要的一步。有目的的知识审计,不仅是一次组织需求评估,而且是一次文化评估和考查,识别出知识的需求可用、缺失、应用和限制。知识管理审计一般包括识别组织现有的知识以及当前需要的知识,知识管理审计可以分为知识管理项目开始前的审计和知识管理项目结束后的审计。项目开始前的审计主要是分析知识管理的环境、障碍以及促进因素,以发现组织在知识管理方面具有的潜力和优势,从而制定有效的知识管理方法路线图。项目结束后的审计主要是对项目实施的效果进行客观地评估,寻找不足之处,以便进一步改进知识管理活动。
流程导向知识管理审计同样可以分为知识管理项目开始前的审计和知识管理项目结束后的审计。知识管理项目开始前的审计主要是:审查组织是否已经开展流程变革项目;知识管理活动与哪些流程结合可以提高流程的效率;知识管理活动如何同组织的业务流程相融合等。知识管理项目开始前的审计是确定流程导向知识管理目标的前提。知识管理项目结束后的审计主要审查知识管理活动是否成功地融入到了业务流程,业务流程的效率是否有了提高,业务流程还需要什么样的知识等,审计的结果主要是为进一步的流程导向知识管理活动提供指导。
5、营造企业文化环境。企业知识管理把知识和知识活动作为企业的财富和核心,通过创建合适的环境和条件,实现知识的采集与编码、积累与储存、交流与共享等,在知识创新中谋求企业竞争能力的提高和企业的可持续发展。因此知识管理要构建适合企业知识管理要求的文化环境。authuranderson咨询公司认为有下列几个重点:组织应该鼓励并支持知识的共享;让组织充满开朗和彼此信任的气氛;将协助顾客创造最大价值当成知识管理的首要目标,以及让组织内的员工都能自发担负起自我学习成长的责任。
五、结束语
通过知识管理实现流程管理,可以对企业的知识资源有系统化的认识,比较有效地把握经营运作相关的各个环节知识的存在方式和强弱,以便采取相应的措施来沉淀、共享和创新。业务流程和知识管理流程的纵横交错,既支持流程的高效运行、改造和创新,同时使知识管理落实到实处。业务流程与知识管理的整合是流程导向知识管理的主要目的,为了将知识融入业务流程之中的价值增值活动,需要建立面向流程的知识管理目标、知识管理系统营造企业文化环境以及知识管理组织架构,并加强知识管理审计。
【参考文献】
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知识管理流程篇3
关键词：知识管理；协同；服务流程；知识构架
中图分类号：C93文献标志码：a文章编号：1673-291X（2013）07-0223-02
引言
知识已经成为一种大众需求，在此环境下的用户对知识的渴求程度前所未有，且呈现出个性化和多样化特性。正因为如此，知识在各行业中的作用日益凸现，知识管理的应用也日趋增加。信息能够真实记录人类的实践活动，它作为文化的产物历来是珍贵资源，是知识的一种载体。据此分析，信息工作的实质性质就是知识管理，而信息流程则是以知识为核心的服务。在实施信息服务的过程中，知识发挥的作用极其重要。在信息服务的收集、整理、保管和利用等每个流程中，信息管理者时刻都在利用现有已知知识不断地去发现问题、解决问题。信息服务过程是知识创新的重要一环，具体的实施人员和业务环节决定了其所利用的知识内容，同时具体的服务流程还关系到创造出来的新知识。因此，服务流程并不单纯是一条简单串联起各工作环节的服务活动链，更是一个利用知识、创新知识的场所。知识管理亟待由目前的底层次按需服务型向高层次满足用户需求型转变，转型的实质就是满足不同用户的差异化知识需求。在这种模式下，管理人员提供的个性化的高质量知识服务是用户们的迫切需求。在服务实施过程中，针对用户知识需求的具体特点，我们要借助知识管理思想对管理人员实现有效支撑，做到管理人员能有效利用知识并且可以积累、创新知识，保证服务流程高效、长效实施。信息服务流程中植入知识管理思想，把知识管理的方法有机结合到信息流程中后，原有工作模式发生变化，原来的许多条块分割的工作就能由相关人员协助共同完成。目前，知识管理如何融合到日常业务的研究甚少，为解决这一实际问题，本文提出了一种基于知识管理的服务流程协同知识构架。
一、知识管理对服务流程的影响
1.组织管理观念的变化。目前在国内，通用的信息服务流程是，依照文献载体的不同形态和流程按组织机构职能把业务环节进行分工。这种做法的明显缺点是，在归集加工、整理保管以及服务过程中，不同类型的信息互相分离，缺乏有机联系。因为类型差异，信息资源被分散搁置在不同部门，致使大量的同类型信息以不同的类型重复存储在各个部门，进而导致部门间“信息孤岛”的产生。信息孤岛给管理人员造成重复劳动，给用户获取利用知识造成诸多不便，必然影响信息服务整体功能的顺利实现。另外，过于细化的工作分工导致条块分割，管理人员长期负责某个环节，工作缺乏挑战性和创新精神，大量的重复劳动造就了他们能力单一，视野狭窄。传统工作模式与知识管理“以人为本”的思想严重相背离，不利于对工作人员的管理，更不利于对知识的管理。这种致命的弱点在工作中还体现在缺乏合作性和缺乏兼容性上，工作中经常出现难以协调，部门横纵向沟通和协作困难的现象。
2.对知识需求的变化。知识管理环境下，管理人员能否适应变化是服务工作的关键。管理环境的变化意味着管理人员不仅要研究各类实体信息，还要研究网络信息，同时要关注网络信息受众以及用户的差异化需求。管理人员不能够仅仅满足于掌握学科知识背景和方法，而且要能够理解并掌握新技术、新知识，这样才能去从容应对提出不同需求的用户。实施知识管理后，管理人员在整个服务流程中处于核心位置，担任信息的接收管理者、服务提供者和知识开发者等诸多重要角色。管理人员的工作不仅是建造和维护信息库，更多的是设计和操作高质量信息产品，在用户对信息资源产生需求时建立二者之间的有机关联。知识具有广泛性、动态性特点，这一特点使得任何个体都无法在工作中完全掌握所需的全部知识。在具体实施信息服务中，管理人员要利用知识完成不同任务，更要组织知识和进行协作支持。
二、知识管理与信息服务流程协同知识构架
协同是一种用于完成各种任务的重要而有效的工作模式，多名管理人员通过不同业务角度协同合作实现目标。其难点是如何在不同的服务环节之间正确传递意图，关键是如何快速完整地转换同一个体系的信息并将之传输给有需求的管理人员。以保留和使用原有的服务业务框架为基础，融入基于知识管理的信息服务环节协同思想，在服务工作中无缝融合知识管理，由此建立起知识管理和服务流程协同实施机制，使知识利用与创新变成服务工作的组成部分。下面给出基于知识管理的信息服务流程协同知识构架（如下图所示）：
此协同构架是实施知识管理的组织基础和技术基础，它通过将知识管理与现有服务环节无缝隙融合，实现保存知识和利用知识的功能。具体功能表现在：
1.知识协同能够为任务实施者提供各种类型知识服务以支持其对知识存储和创新。无论在什么任务实施环境中，知识需求一旦发生，都能从协同构架中由知识引擎技术解释并获取。
2.知识协同能够促进便利有效的沟通，各部门的沟通与交流更加便利、有效，各成员能够清晰了解自身任务及所承担角色。知识库是确保信息服务可靠运行的资源中心，是整个知识利用的基础，存储了管理人员在各环节工作中产生的数据资料。借助数据挖掘技术，知识库对抽取到的业务数据组织、分类并进行整合，实现信息共享。在协同模式下，信息经知识引擎技术后，管理人员可以方便地从知识库中获取其所需要的知识。包括专业知识，解决问题方法，单位内部业务知识，工作中积累的经验，与任务相关的网络知识，以及隐性知识的语言描述等。
3.知识协同有助于传统业务环节灵活高效的转型为充分共享的知识化服务流程。它允许对知识资源进行处理，确定资源存放位置，实现知识的顺利收集和传递。它能够将信息分析整理成为显性的知识，为管理人员提供技术支持，改变了传统工作模式下管理人员彼此因时间空间、组织结构以及业务分工分隔形成的工作状态。知识协同的重点是对隐性知识进行有效挖掘，零散信息经过提取、组织和分析后转换成能使用的知识，进而实现知识的利用和保存。
4.知识协同能够确保管理人员对知识信息服务全过程进行实时有效的掌控。每位管理人员都可以通过知识协同模式掌握自身所处的局部知识活动情况，了解每个人、每个部室的工作位置和工作责任，掌握知识活动的全貌。利用现代化信息技术制作出来的知识资源总目录和知识地图，可以使管理人员全面掌握资源的分布状况，知道相关环节人员的工作状态和需求，从而有针对性地为他们提供所需知识资源。
5.知识协同能够增进互信。在协同工作过程中，每位管理人员都能够明确各自分工，及时掌握其他人工作进度；能够了解他人何时何处需要配合，自己何处何时需要帮助；组织内工作人员的理解和支持会进一步加强。
结语
知识管理与服务流程融合是信息知识管理中极具前瞻性的实践方法，而基于知识管理的信息服务流程协同知识构架是知识管理导向服务流程的主要实践活动。在动态的信息环境中，方便灵活的协同工作模式确保了基础业务的多元化服务和知识扩展渗透，使信息服务与知识管理两者协同。但是，信息部门的特殊性决定了知识管理不同于企业，有着其自身的独特特点，其涉及因素也较复杂，还将有待于进一步的研究。
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知识管理流程篇4
对于知识的理解，不同的学者有着不同的看法，而作为知识对象的知识管理，同样也是管理领域中的新事物。从整体上，我国学者与其他外国学者对知识管理有着不同的认识，我国的学者认为所谓的知识管理就是将企业中的人力资源，资金状况、市场份额以及经营战略等协调统一起来，经过分析后，制定出有助于企业长期发展的战略计划，进而收到良好的经济效益以及社会效益。然而，其他国家对知识管理的看法与我国学者的看法不一致，但是从整体上看来，他们都十分注重知识管理中以人为中心，以信息为基础，将知识创新作为目标。
二、图书馆进行知识管理的必要性
（一）实现知识资源与人才资源的优化组合
进入新时期，我国的社会经济飞速发展，人类社会正在向知识经济社会迈进，可以说当今时代是一个以知识经济为核心的社会，面对此种发展状况，高校图书馆的管理必须实现知识管理。图书馆的知识管理符合知识经济中的管理思想与管理观念，图书馆如若实现了全范围的知识管理，那么图书馆组织以及个人的生存方式将会发生极大的变化。
（二）实现整体资源配置的必然要求
21世纪是激烈竞争的时代，国家间的竞争说到底是人才的竞争，那个企业或部门拥有“高、精、尖”的人才，那个企业或部门便可在激烈的竞争中获得优势地位，便会占领竞争市场的制高点。如今，图书馆在高校教育中发挥着至关重要的作用，实现图书馆的知识管理，一方面那个为完善图书馆的管理体系增砖添瓦，另一方面也为高校培养人才奠定了坚实的基础。如今看来，图书馆的参考咨询、信息资源的整合都需要具有较高素质的人来完成。然而，现实的实际情况表明，很多高校将图书馆作为一个教辅机构，进而使得图书馆很难留住一些文化素养高的人才。很长一段时间以来，我国图书馆的管理方式强调以物为中心，往往将工作任务放在至关重要的位置，而实践表明，这种以制度为标准的管理方式严重影响了图书馆职员工作的热情与积极性。当前，很多图书馆中的人员再培训机制不完善，职员的职业素养低，这些都无形中造成图书馆中高素质复合人才的不断流失。目前，图书馆中人才结构的失衡，使得图书馆的管理手段未全面转向自动化、网络化以及现代化，从一定程度上阻碍了信息与知识的交流。针对图书馆当前的管理现状，图书馆必须实现全面的知识管理，促进资源的整体配置。
（三）及时了解知识流向的需要
当今时代是信息化的时代，实现图书馆知识管理的信息化与网络化，有助于人们及时的了解知识的流向，掌握知识动态的发展方向，有助于知识的创新以及再增值。高校是培养人才的场所，同时也是知识产生以及知识创新的场所，实现高校图书馆知识管理的优化具有十分重要的意义。进入新时期，随着现代网络信息的发展，很多用户需要借助网络进行图书检索与查询，可以说现代图书馆的管理，管理员的中介作用发挥的越来越少，传统意义上的图书馆管理模式已渐渐失去了竞争力，逐渐被时代淘汰，针对此种发展现状，图书馆应极力发挥其自身的资源技术与管理优势，对图书馆的知识进行及时的处理，使得广大师生能够以最快的速度找到急需的相关资料。
二、图书馆知识管理的优化策略
（一）转变观念，开拓思维
21世纪，是网络信息技术快速发展的新时期，与此同时人们的知识获取途径在不断扩大，传授知识与接受知识的范围与形式在不断扩大，高校中传统的师生关系渐渐得到了改变，知识交流方式的变化不断推动着高校图书馆服务只能以及管理观念的变革。高校是培养人才的场所，高校的图书馆是显性知识的集散地。需要我们注意的一点是，高校的图书馆一方面是学生学习知识的场所，另一方面也是知识交流与知识整合的场所，我们应全面认识高校图书馆的综合作用，在此基础上构建完善的知识管理体系。
（二）不断更新管理机制，完善制度
知识是一种无形的宝贵财富，高校的图书馆应充分认识到知识的重要性，以及管理职员素质的提升。图书馆知识管理流程的优化，需要不断更新管理机制，完善制度，树立以人为本的管理理念，尊重用户的愿望、要求、理想，在此基础上，建立有效的知识激励机制，激发广大馆员工作的热情与积极性，使得图书馆提供的服务能够满足广大用户的需求。以人为本是图书馆管理应坚持的准则，在完善以人为本的管理理念时，图书馆还应不断完善其他各项制度，尽可能的将广大读者的要求，以及其实际需要落实到实处。
（三）积极推进面向内容的知识管理与人才管理
面对当前日益竞争的残酷现状，图书馆应结合知识经济带来的发展机遇，站在新的时代高度上审视发展现状，积极推进面向内容的知识管理与人才管理体系的构建。先从管理内容上分析，目前，各种新的检索工具的出现就是人类在向管理内容不断前进的趋势，然而由于其组织方式的缺陷，我们应对管理内容不断地进行升级改造，使得广大用户能够在目录数据库中快速找到自己所需要的书籍，及时获取所需要的信息。对于高校图书馆的管理而言，人才的管理也是至关重要的一方面，由于当前图书馆中缺乏高素质的管理人员，图书馆应不断采取相应的措施，加强人才的管理，鼓励广大的馆员积极参加培训活动，吸收、引进高素质的管理人员。
三、结语
知识管理流程篇5
论文关键词：知识管理显性知识隐性知识流程技术
一、知识管理的内涵
企业中的知识可分为显性知识和隐性知识。显性知识能用文字和数字表达出来，容易以硬数据的形式交流和共享，比如编辑整理的程序或者普遍原则。所以，显性知识通常是指可以文件化、标准化、系统化的知识，可以从知识库中直接提取和进行独立的学习。而隐性知识一般是指头脑中的经验、诀窍、灵感类知识，很难表述出来，不容易被传播学习。
知识管理是知识创造、储存／再利用、移转与应用知识的流程，在企业中进行知识管理就是要将企业在经营活动中创造的知识有效地进行分类、加工和储存，通过一定的知识共享机制让这些知识发挥作用，从而为企业创造新的知识和新的财富。关于知识管理系统主要有两种不同的研究观点：一种是系统观，以t·H·Davenport、Lprusakpetermaeso、RobetrSmith和国内的丁蔚为代表；另一种是技术与工具观，以BrentGallupe、takingQuinn以及国内的乐飞红、袁红清、邱晖为代表。
企业的知识管理工作包括以下基本内容有效地连接“知道者”和“需要知道者”：认知员工的综合技能、经验和专长，及时地为合适的人提供所需的知识；将个人知识转化为企业的组织知识；确保知识为每个员工所运用；创造一个不断学习的企业(学习型组织)，一个能不断获取、发展和积累知识以增加人力资源服务价值的企业。
二、企业知识管理的流程
本文将企业知识管理的流程归纳为以下几个方面：知识获取、知识整理与分类、知识共享、知识更新、知识价值评测。具体流程如图1所示。
知识获取：知识创新的源头并非仅局限在企业内部，企业应建立一个广纳企业内部、企业问以及企业外部知识来源的机制；知识整理与分类：知识在由内隐到外显的引导过程中，不应将外显知识仅局限在文件档案的储存与管理，应包括个人的核心专长，如训练、著作、专利、证照的储存，也应包括将思考化成文字的知识社群机制。而文件档案，也不应只是文本文件，还应包括简报文件、影像文件、声音文件、图形文件等；知识共享：知识经过大量传播后，才能产生价值，因此企业必须建立开放性的知识社群与在线学习机制；知识更新：建立能让宝贵的经验与知识不断更新的企业智能库和知识顾问团队，是企业知识管理永不落伍的保证；知识价值评测：透过正确的行动方案与专业的知识行销，将知识分享给有需要的个人或企业，才能让知识的价值真正产生，进而协助企业创造知识利润。
三、知识管理不同流程需要的相关技术
(一)知识的获取和检索
该阶段所涉及的技术有搜索引擎技术、internet技术、门户技术及知识地图技术等。企业级海量数据搜索引擎信息检索技术是知识管理实现的核心技术之一，信息检索技术的优劣，决定了知识管理解决方案的优劣。算法先进、高效率的企业级海量数据搜索引擎，允许用户在海量数据和各种数据格式中进行全文检索和特征检索，支持多关键字检索、相似度搜索、条件搜索等高级搜索功能。
企业知识门户(eKp)是企业员工访问企业知识的统一入口，通过门户可以方便地了解每日的行政公告、会议培训通知、新闻、内部论坛上的最新话题以及每日的工作内容、完成这些工作所需的知识等。通过企业知识门户，任何员工都可以实时地与工作团队中的其他成员取得联系，寻找到能够提供帮助的专家或者快速连接到相关的门户。企业知识门户通过数据的高度集成，以一个入口，在单一界面实现企业内部、外部的所有相关资讯与知识的充分分享，并且能够提供个性化的界面设计选择。很显然，从管理的角度来讲，知识门户的管理对象是知识，其目标是要实现知识管理的效率和效果。
在产品和整体解决方案方面，目前占据国内主要市场份额的是lBm、0racle、Bea、Sybase、Sap和peopleSoft等欧美公司，三星、富士通等日韩公司也紧随其后。国内也有许多软件厂商推出或准备推出自己的eKp。企业知识门户的建设必须要有可以用于建设的工具。目前提供这方面技术与产品的国内外著名厂商、独立软件开发商和集成商较多。
(二)知识整理与分类
该阶段的方法有编码法和人员法，与本文相关的是编码法。编码法是在知识输入后，对其进行识别、收集、分类、提取、组织、标准化等系列的加工和处理过程，使之便于公开、共享和交流，并能够通过信息手段进行传递。企业将所需的知识借助知识管理整理工具，编辑存储在一个完善的数据库中，并采取一系列的措施使得每个员工都能方便地接触和使用其中的信息。如友邦保险公司的知识传递采用的就是这种策略。它把客户在投保过程中会产生的一些疑问搜集起来，请专家和资深人员编写答案，然后建立一个强大的数据库进行汇总和存储，并对每个业务员进行培训。这样每个业务员都拥有一个由上千个问题及答案组成的资料库，当客户发问时，他们只需按已经成文的材料进行回答就能取得满意的效果。
(三)知识储存
该阶段将整理、分类后的知识存储起来，以备员工今后使用。有供应商提供的使用独有的文档元数据元素(Knowledgemetadata)，能够记录文档分类、摘要描述、文档来源和文档定义。内建强大的文档树管理机制，清晰记录文档的使用状况。支持多种资料来源，可将不同格式的资料(HtmUword／tXt／pDF等)存储于同一系统中，建立一致的索引及关联。可连接分布环境下的远程知识库，使分布环境下的知识库互联。另外，利用知识管理平台，通过技术手段处理，解决知识管理中视频等文件数据量大、传输困难等问题，提高数据的管理能力。
知识管理平台创建了自动和手动备份机制，通过数据备份确保知识管理的安全，避免知识灾难。数据库备份文件名采用日期时间进行保存，还原时选择备份文件即可。
对于显性知识，知识储存很容易实现。而对于隐性知识如经验、技能，如何将其转化为显性知识，可以通过建立专家目录的方式，并借助专家定位的手段使这种个人化的经验性知识能为更多的人分享；还可利用BBS、电视会议、邮件等方式来学习。
(四)知识共享
该阶段所涉及到的技术主要有培训系统、学习系统、虚拟工作组、媒体与电子出版技术、最佳实践社区、知识推送技术和e—mail等。培训系统经历了从有导师指导的课堂录像教学法到虚拟大学等发展阶段，使得培训系统成为知识传播和共享的主要途径。知识推送技术主动地将知识推送给用户，媒体与电子出版技术、学习系统和e—mail也是知识传播和共享的主要工具。
知识管理流程篇6
一、知识成为企业的利润源泉和经济增长的动力
第二次世界大战之后，按照经典经济理论的预言，将出现周期性的经济危机；20世纪90年代，欧洲经济增长缓慢，东南亚出现金融危机，日本经济困难重重，但美国经济却得以发展。经济学家将美国1848～1984年劳动力和资本的投入代入公式计算，发现美国实际经济增长速度比理论计算出的增长速度多66%，这种多出来的增长来自于技术创新和教育发展。对日本高速增长期1952～1961年的有关数据进行同样分析，也得到了类似的结果。最近，欧洲深陷债务危机，而美国经济却仍然拥有率先从金融风暴中企稳回升的信心，人们普遍认为是iphone和ipad这样的技术创新成果，在关键时刻为美国经济注射了强心剂。同时，iphone和ipad使苹果公司2011财年第三财季的现金储备(包括现金流、短期债券和长期债券总额)达到了762亿美元，超过厄瓜多尔、保加利亚、斯里兰卡等126个国家的国内生产总值。美国人贝瑞·卡特在他的《无限财富》一书中说：“通过知识和智慧的力量，我们创造了比金子更贵重的东西。”管理大师德鲁克也认为：“当今世界，知识是企业唯一有意义的资源。”
二、学习型组织在全球兴起
知识来自学习。学习型组织的原始思想来自1965年联合国教科文组织巴黎会议上，蓝格郎（paulLengrand）提出的“终身教育”提案。这一理念首先在美国得到认同，并迅速付诸实践。1968年美国的赫钦斯（R.B.Hutchins）出版了《学习型社会》。20世纪80年代，美日等发达国家提出向“学习型社会”前进。从90年代开始，学术界形成一股“学习型组织”研究热潮，产生了学习型组织的“Senge五项修炼模型”“woolner五阶段模型”“Redding第四种模型”等，其中麻省理工大学教授圣吉的《第五项修炼》引起了最广泛的关注。从20世纪80年代开始，在企业界出现了推广和研究学习型组织的热潮，并逐渐风靡全球。美国的杜邦、英特儿、苹果电脑、联邦快递等世界一流企业，纷纷建立学习型组织。初步统计，美国排名前25的企业，已有20家按照学习型组织的模式改造自己。已经成为时代标志的著名的微软公司，其成功的秘诀就是倾心建设学习型企业。
三、知识管理是学习型企业建设的应有之义
20世纪70年代，美国的peterDrucker、paulSteassman强调了信息与显在知识作为组织资源日益增长的重要性。斯坦福的everettRogers对创新扩散的研究和麻省的thomasallen关于信息与技术转移的研究对组织内部知识的生产、扩散和利用的认识达到了一个更高的水平。1989年，知识管理（knowledgemanagement）一词正式产生。1990年以后，著名学术刊物如《斯隆管理评论》、著名公司如Ge、管理咨询公司如麦肯锡等纷纷加入到这一研究和实践中。著名的著作有tomStewart的《脑力》（1991），t.H.Davenport的《营运知识》（1997）等。
知识管理的主要内容是通过系统地获取、加工、积淀、共享、传播知识，赋予知识价值含量并实现其增值，提高产品知识含量，从而增强企业在当今市场环境下的核心竞争力。组织学习理论关注的重点就是组织内连续变化的问题，要求应对周围环境的变化，通过学习来改变自身（野中郁次郎等，《了解知识创新的能动过程》）。因此组织学习的内容和成果是与组织有关的知识，亦即知识管理的对象。甚至有国内学者认为两者本身就是同一的：“学习型组织的最高境界就是知识管理，即把知识作为企业‘人、财、物’管理当中最重要的环节来对待，把知识管理上升到与业务管理、财务管理同等的高度来对待，使企业的学习变成系统化的、流程化的、标准化的体系，从主动学习知识，到主动分享知识，把个体的智慧变成集体的智慧。”（高建华，《知识管理：学习型组织的最高境界》）
四、流程再造是学习型企业建设的重要目标
企业再造是美国人海默（michaelHammer）和钱皮(JamesChampy)从20世纪80年代开始大力倡导的，以1993年出版的《企业再造工程——管理革命的宣言》为显著标志。企业流程再造则是企业再造的关键问题，是美国企业全面学习日本制造业企业的全面质量管理（tQm）、精益生产（Leanproduce）、及时制造（Just-in-time）、零缺陷（ZeroDefect）等优秀管理经验的基础上发展出的管理模式。Ge大力推行并取得明显效果的“6б管理法”是其中影响最大的实际应用体系。
在学习型企业中，学习是一种工具，而不是终极目标。组织学习的目标只有一个，就是不断优化生产流程，进而改善产品以符合顾客的需要。韦尔奇在成为通用电气公司Ceo不久，在公司年度报告中提出：“一个企业变成一个学习型的组织，对于企业来说，要有这么一个核心理念，就是必须具备不断学习的欲望和能力，并且还要以最快的速度将所学的一切转化为行动的能力。”（杰克·韦尔奇，《杰克·韦尔奇自传》）
五、在学习型企业建设中有机统筹知识管理和流程再造
改革开放以来，我国也高度重视学习型组织的建设，并将之提升到社会建设、政党建设的高度。2001年5月，中央领导同志就提出：2l世纪的中国要致力于“构筑终身教育体系，创建学习型社会”；2002年11月，党的十六大报告中正式提出了要“形成全民学习、终身学习的学习型社会”；2004年9月，党的十六届四中全会《决定》强调：要“努力建设学习型政党”；2009年9月，党的十七届四中全会把“建设学习型政党作为重大而紧迫的战略任务”提到了全党面前。中国企业的学习型组织建设几乎与全球企业同时起步，并得到学习型社会、学习型政党建设的巨大推动。2012年5月，国务院国资委提出，要“通过学习型党组织建设推动学习型企业建设”，为国有企业的学习型组织建设注入了新的动力。
由于知识管理和流程再造与学习型组织建设的密切联系，在建设学习型企业的过程中，必须使三者有机统筹，形成合力。一是在学习型企业的组织创新中，充分考虑到知识管理和流程再造的需要，如组织机构、人事制度、激励办法等。二是在学习型企业的文化创新中，努力创造平等、民主、开放、直率、诚实、友善、进取、创新的组织氛围。三是在学习型企业的制度创新中，既要建立健全组织学习的机制，也要不断建立完善知识管理、流程再造的机制。四是在学习型企业的资源配置上，要给予知识管理和流程再造恰当的人、财、物、信息等方面的支持。五是在学习型企业的成果应用上，既重视通过学习成果推动流程再造，也重视将学习成果转化为显性知识，并将其纳入企业知识库。
知识管理流程篇7
abstract:thisarticledecomposesthebusinessprocessintoprocessnodebasedonthehierarchyoftheprocess,andthengivesthedefinitionoftheprocessnode,inaddition,analyzestheknowledgeactivityoftheprocessnode.moreover,thisarticleconstructstheframeworkmodelofknowledgeintegrationbasedonprocessnode,achievingthepurposeofbusinessmanagementcombiningwithknowledgemanagementcompactly.
关键词：流程管理；流程节点；知识集成
Keywords:processmanagement；processnode；knowledgeintegration
中图分类号：F271文献标识码：a文章编号：1006-4311（2010）32-0076-02
0引言
在知识经济时代，只有固化于组织中的知识才具有战略意义[1]。但现代企业管理活动中如何实现“个人资源企业化”、如何有效管理企业知识都缺乏切实可行的操作办法，很多学者给出了一些理论策略或手段，真正可操作性不强。本文结合业务流程这一企业运作活动的主导路线，提出以流程节点作为知识管理的索引，研究流程节点中的知识活动，基于流程节点进行隐性知识显性化工作，将企业知识根据流程节点进行集成管理研究。
1流程和流程节点研究
1.1企业流程分解模型在企业日常管理中经常遇见某个员工同时隶属于不同部门、岗位的混乱情况，这是由于业务流程责权过于宽泛造成的。为有效解决这类问题，本文结合波特的企业活动类型[2]和佩帕德[3]的企业流程分类，对流程进行细分。把流程分解为四个层次：流程群、流程、流程节点和流程元，并分别给出定义。
1.1.1流程元元为基本的意思，将企业流程不断细分，最终可以找到最小的操作单元，即流程元，它可以是人员执行的一个动作，也可以是设备执行的一个操作。流程元是流程中的基本单元，是岗位或工序内不可分割的独立操作。
1.1.2流程节点本文定义流程节点为一组能产生价值的流程元的有序集合。流程节点是企业流程创造价值的基本活动，节点参与者将输入转化为有价值的输出的过程中以知识为驱动。
1.1.3流程虽然管理学界对流程已经有比较成熟的定义。本文给出基于流程节点的流程定义：为了完成一定目标，运用各种知识，通过有效组织，将输入转化为对接受者有价值输出的流程节点的集合。此定义突出强调知识在流程运作中的作用，明确流程的下一层次是流程节点。
1.1.4流程群“群”是指由多个具有共同特点且互有联系的个体组成的聚集体，划分群的时候参考的“共同特点”是相对的，同样的很多个体，划分依据的不同可能产生不同划分群体的方式。本文将企业的流程划分为三大群：战略流程群、支持管理流程群和核心经营流程群。
1.2流程节点中知识活动分析流程节点运行过程中伴随的知识活动是其能否成功运行的决定性因素。流程节点中一个典型的知识活动主要包括知识输入（Knowledgeinput，Ki）、知识输出（Knowledgeoutput，Ko）、知识名称（Knowledgename，Kn）、知识资源（KnowledgeResource，KR）、知识处理（Knowledgetransaction，Kt）。在常态下，即企业业务流程能按照组织既定的各类标准按时地保质、保量的完成生产任务的状况下，一个流程节点的知识活动可用数学集合的思想表述为：Ka={Ki，KR，Kt，Ko}，即在执行流程节点任务时由输入转化为有价值的输出的过程中起支撑作用的知识活动其实是一系列复杂活动的集合体。
在流程节点知识活动中的知识输入是决定该流程节点的执行目标能否顺利完成的关键所在。知识输入主要有以下几种来源：知识资源和员工个体知识。其中知识资源主要包含两个：组织内部知识库和组织外部知识源。
知识输出并不是一些知识的简单叠加，而是知识输入（Knowledgeinput，Ki）、知识资源（KnowledgeResource，KR）以及知识处理（Knowledgetransaction，Kt）这三个变量元素按照某种映射法则所得出最终结果，即Ko=f（Ki，KR，Kt），其中的映射法则根据节点任务以及环境的不同而各有差异。这样的知识输出正是组织知识不断更新的来源。
2基于流程节点的企业知识集成框架模型构建
根据目前组织中对知识管理的各种实际需求，为有效解决企业流程管理与知识管理相脱节的问题，结合流程节点知识的相关研究，本文定位于服务企业流程管理，并按照流程模式对企业知识进行组织和管理的理念，构建如图1所示的基于流程节点的企业知识集成系统的框架模型。
该框架模型分为三层：应用层、业务流程层和数据层。模型以流程节点为基础，利用各业务流程的运转，推动知识在企业内进行有序流动。即针对企业业务流程运作管理中所涉及的知识，根据具体流程节点的执行目标进行知识的获取、整合、利用、创新以及评价等一系列知识循环活动，在有效完成节点任务的同时又得以实现对过程中的各类知识进行有效管理，并把在流程运作过程中形成的各类知识，经过评价审核后，存储在企业流程知识库。把知识活动的各环节与流程节点紧密相连，解决了以往组织中知识与业务流程相脱节的现象，加强了组织知识的效用。下面对模型中各层内容做详细解释：
2.1应用层基于流程节点的企业知识集成系统主要有四大功能：知识管理、流程管理、多标签管理和系统管理。应用层的作用就是向用户提供进行系统交互的界面。在进行系统设计时将针对不同的用户设定不同的权限。流程节点操作者只能查看自己所负责的流程节点以及与这些节点有关联关系的上下游节点，流程管理员用户则有权限查看所有的流程节点，并可以负责给普通的流程节点操作者分配权限。通过应用层提供的交互接口，用户可以明确某一流程节点的支撑知识，也可以查看、检索某一流程节点的营运知识。
2.2业务流程层业务流程层是企业知识集成的核心层。其核心思想定位于流程管理过程中引入知识管理，实现流程管理与知识管理两者的紧密结合。首先对企业的流程管理细化到流程节点层次，由于流程节点的成功运作需要知识的驱动，因此企业的知识活动主要围绕着具体流程节点的执行目标而展开，每个流程节点中的知识活动都包含完整或部分的知识活动生命周期，即知识的获取、整合、利用、创新和评价，各个流程节点具体需要经历哪些知识活动环节，由组织流程知识库的完善状况、节点运行知识需求状况以及节点参与者的知识水平决定。在基于流程节点的企业知识集成系统中，流程节点既是企业知识的运用场所，又是企业知识创新的源泉所在。基于流程节点的知识集成系统，解决了以往企业知识管理实践中出现“知识孤岛”的现象，不仅有利于企业可以最大程度的集中企业所有人员的智慧，而且可以避免企业知识集成系统成为“知识下水道”，即存储于组织中的知识没有被有效的利用而白白浪费掉。
组织进行知识集成管理的目地在于对知识进行有效利用并有所创新，但是通常情况下，只有那些具体的、操作性强的或规范化的显性知识才利于传播，而那些深层次的隐性知识则不易共享[4]，因此在知识集成系统中首要解决问题即为如何发掘并显性化节点中各类隐性知识的价值，组织应该建立完善的激励机制、创建学习型组织采及用有效的策略手段促使员工积极主动的把各类隐性知识显性化后能被公司广泛的在组织内部共享。
2.3数据层数据层处于系统框架的最底层。企业中各类知识以流程节点为线索进行归类后存储于数据缓存和流程知识库这两个地方。数据缓存主要用于存储尚未经过最终评价的相关知识，例如员工新创造的知识、通过搜索引擎从外界获取的知识等，这些知识确实能对节点操作有用，但是否值得归入流程知识库还有待评价。它是节点知识活动与企业流程知识库之间的缓冲区。流程知识库用于组织、存储、检索和管理企业知识，它主要解决的是企业知识的存储结构的设计、存储方法的选择、知识的获取、知识的更新、知识库的维护等一系列问题。
3结束语
在快速变化的社会经济环境中，企业运行机制及人才配置流动也会频频的变化。尤其对于知识密集型企业，绝大数业务依赖于员工个体的知识，尤其是隐性知识。如何规避因个体员工的离职而给公司造成经济损失成为很多企业关注的重点。组织要把积累知识资产的意识渗入到每个日常工作流程中，以组织日常业务流程节点为线索，实现企业知识管理与流程管理的紧密结合，并通过一系列管理程序的操作逐步加强隐性知识显性化工作。
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知识管理流程篇8
关键词：知识管理电子政府建设
知识经济条件下，知识和信息成为主要的生产要素，任何组织都必须重视知识和信息的有效管理。知识管理成为迎接知识经济时代的力量之源，为电子政府的建设提供了新的理念和技术架构。因此，基于知识管理的本质内涵，探讨建设知识管理型的电子政府，对推动政府管理创新具有重要的意义。
电子政府与知识管理
电子政府是指政府机构将新的信息和通信技术运用到政府的全部职能中去，改造政府与公众、企业、其它政府机构的关系，更好地向公众提供服务，使公众更方便地获得信息来增加公民的知情权，以实现更有效的政府管理。通过电子政府的构建，可以减少政府腐败，提高政府透明度，增加政府收入，以及节约成本。
电子政府已经从20世纪70年代基于数据管理的第一代电子政府和20世纪80年代基于信息管理的第二代电子政府，发展到今天的基于知识管理的电子政府即知识管理型电子政府。知识管理型电子政府适应知识时代的要求，是电子政府发展的必然趋势和最高层次。在成功建设电子政府的要求中，最重要的一条就是知识管理在电子政府建设中的应用。
知识管理是以知识为核心的管理，是对知识进行管理的、运用知识管理、通过网络与信息技术实现知识发现和知识共享，运用集体智慧提高应变和创新能力的管理。知识管理着眼于获得显性知识，更着眼于获得隐性知识。知识管理在电子政府中的重要作用表现在：
知识管理利用知识编码、知识分类、信息挖掘等工具对政府的知识和信息资源进行有效的组织、开发、利用，充分挖掘政府的知识与信息的内在潜力，将信息与知识真正转化为政府的竞争力。
知识管理将通过建成知识中心、决策支持系统等，形成随时可以调用的数据中心、知识中心，利用检索工具、知识地图等，使政府人员能够快速获得所需知识和信息，从而提高决策的科学性和政策的合理性。
知识管理就是对业务流程中无序的知识进行系统化的有效管理，实现知识共享和再利用，以提高业务和效率。
知识管理的思想帮助政府从公众的角度重新梳理政府职能，设计全新逻辑的电子政务系统，比如，指导政府建设好政府信息门户的政府网站，消除“信息孤岛”、“数字鸿沟”等。
电子政府中知识管理的类型
管理电子政府的内部和外部知识
政府的内部知识管理就是通过建立内部信息网，利用各种政府信息知识数据库，存放和积累信息，营造政府人员进行知识交流的环境。
政府外部知识的管理主要包括：企业、公众等用户对政府服务的意见反馈和建议，专家、顾问对政府的政策建议和意见采集，以及先进政府管理经验的收集。
管理电子政府中结构化和非结构化的知识
电子政府中结构化知识包括资料、信息和知识三个层次。对政府内部结构化知识的管理首先是对政府的内部资料管理。对纷繁、无序的大量资料进行科学的整理、分类，便于集中、有序的管理，从而构建覆盖单位运作各个层面的资料信息库。其次是资料分析与信息挖掘。从已经构建的资料信息库中挖掘出对政府决策和政策制定具有参考意义的信息。最后是对知识的深度挖掘，将已经从资料信息库中获取的各种有价值的信息进一步分析和过滤，形成有价值的知识。
电子政府中非结构化的知识是存在于领导、政府人员、专家、公民个人中无形的知识，即隐性知识。对政府中非结构化的知识的管理，主要通过召开交流会议、专家会议、访谈等方式进行知识的交流和共享。
知识管理设计思想在电子政府中的应用
知识管理设计思想
知识管理思想强调知识管理系统由“统一入口”、多样化的本体分类（ontology）、多样化的知识流程、统一有序的知识结构组成。
“统一入口”是指为使用者提供一致的检索、收集知识的处理平台，为用户提供一致的知识访问方式，用户可通过单一的平台访问各种知识资源。
多样化的本体分类是指为不同知识背景的人提供最合适的知识分类逻辑。
多样化的知识流程保证知识处理的柔性化，它与组织的业务流程密不可分。知识流程中的显性部分通过信息流程来体现，隐性部分通过组织结构、制度、方式等体现。
统一的知识结构保证知识存储模式的一致性，强调知识存储的有序性和惟一性，从知识流的角度对信息资源进行统一分类、编码，在底层形成统一的数据中心。使存储于数据中心的知识以更加规范的形式为广大用户所共享，实现隐性知识显性化、显性知识结构化。
知识管理设计思想在电子政府中的应用主要体现为构建统一的政府门户，按照使用者逻辑进行政务信息与知识的分类、政府业务流程重组与政府知识流管理、建设统一有序的政府知识中心。
统一的政府信息门户
统一的政府信息门户是指为电子政府的政务系统设计一个统一的入口，使用者只需要登录一次，即可以在任何模块之间、系统之间以及intranet与internet之间平滑切换。“统一入口”有公众门户和内部门户两方面的含义：对于公众，“统一入口”使公众只需登录一次就可以使用电子政务的各个功能；而对于政府，“统一入口”使工作人员进行一次登录后就可以完成所有的工作，提高为公众服务的效率。
按照使用者逻辑进行政务信息与知识的分类
电子政府应当根据使用者的分类逻辑进行知识分类。电子政府的使用者主要分为外部使用者和内部使用者，即公众和政府人员，因此，对公众用户的知识分类应以服务公众为导向进行电子分组，在政府门户上实现以服务公众为逻辑的知识分类，如公民身份管理、就业服务、医疗保险、企业用户的审批、报税纳税、采购招标等。
对于政府工作人员来说，则需要以政府办事人员的使用逻辑进行政务办公平台上应用功能的分类。实现公文流转、政策法规查询、政府视频会议、DSS、电子培训知识系统等系统的整合统一。
在第三代电子政府的大环境下，政府与公众的的鸿沟可以通过电子系统予以弥补，实现这一目标的大前提是对电子政务进行电子分组。电子分组（e-Grouping）是设计电子政务系统“ontology”的方法，它以知识管理为基础，从以用户（公众、企业）为中心是将现有政府业务按照某种标准重新重组，并按照最便利用户的方式对政府信息重新分组，并以各组为单元在网络上实现一站式服务功能。电子分组的标准有三个层次：第一层次以现有政府业务种类分组，此时的业务分组仍然是传统的政府业务分类；第二层次以现有政府业务为基础，实现一定的跨部门业务整合，使政府的外在形象更加具体化；第三层次以用户为中心，按照用户标准分类的业务流程一体化设计，此时，政府的业务突破了政府部门界限，而从用户的角度重新整合为线性流程，为用户带来便利。
政府业务流程重组与政府知识流管理
在我国的电子政府建设中，政府网站多数独立于政府的日常办公体系之外，许多单位只是简单地将政府现有业务、办公、办事程序原封不动地搬到计算机上，政府办公仍在沿用原有的政府管理模式与业务工作流程，先进的信息技术直接模拟手工业务处理方式和处理流程，工作效率仍然低下。因此，必须以服务用户为中心，进行政府业务流程重组，一是对职能内部的业务流程进行重组，二是对跨越多个职能部门边界的业务流程重组。跨多个职能部门边界的业务流程重组将相关业务按主题面对公众，为用户提供一个良好的界面，使用户不必为一件事而登录多个政府网站。
从知识管理角度出发，政府知识流管理就是用政府知识流程统一业务流程与管理流程，在知识标准化过程中，政务知识的作用和价值被提升，知识成为政府运作的核心，知识流程适应政府的办公流程和知识共享流程，同时能够根据政府业务部门的调整而变动，使得政府的业务流程在知识的流动中更加有序、高效。基于知识管理的政府业务流程创新有工作组流程创新、部门级流程创新、价值链创新，只有对业务流程中的无序知识进行系统化管理，才能实现政府知识共享和再利用。
建设统一有序的政府知识中心
在电子政府的政府系统中，统一知识结构的设计思想强调知识存储的有序性和惟一性，从知识流的角度出发对政府信息资源进行统一分类、编码、形成政府基本的ontology。在有序化的基础上，在底层上形成统一的知识中心，进而利用最先进的知识管理工具，使知识流程、管理流程最佳地运转。在统一的知识结构框架下，存储于政府知识中心的知识以更加规范的形式为广大用户所共享，使政府的隐性知识显性化，显性知识结构化，从而对信息资源有效的集成，进一步有效的存储，最大程度地实现电子政府的信息资源共享。
运用知识管理的思想构建电子政府是知识经济时展的必然要求，是实现政府行政管理转变创新的基础。知识管理型的电子政府能够提高工作效率，提高决策的科学性、公众的满意度以及政府的应变能力。
参考文献：
1.李英蒋录全.电子政务与政府的知识管理[J].华东理工大学学报（社科版），2005（1）
知识管理流程篇9
通过分析核知识的特性（复杂性、高成本、周期长、安全性），指出核知识管理是一个适用于核知识周期的各个阶段的、综合的、系统的方法。原子能院作为我国核科学技术发展的重要基地，有必要开展核知识管理，构建规范的核知识管理体系。核知识管理体系应围绕原子能院的定位，建立知识创新激励机制、营造知识共享环境，构建以核心业务流程为导向的知识流程管理。实施方案包括建立nKm门户网站、开展知识回溯与捕获项目。
【关键词】
核知识核知识管理核知识管理体系核研究院所
知识管理（Km）的概念于20世纪90年代被提出，2002年国际原子能机构（iaea）将其应用于核领域，提出“核知识管理（nKm）”。到目前，越来越多的iaea成员国强烈地认识到核知识管理的重要性，并开始投入实践。然而，核知识管理在核电厂实施得比较多，核研发机构的核知识管理现状不容乐观。
中国原子能科学研究院（以下简称“原子能院”，Ciae）是一个以开展基础性、先导性、前瞻性的研究工作为特色的综合性国家核科研机构，对我国核科学技术的发展起着重要的推动作用。经过60多年的发展，原子能院在快堆、研究堆、加速器、核燃料循环、核物理、同位素生产、辐射加工、核探测技术等方面积累了大量的核知识，也培养了一大批杰出的专业技术或科研人员。为了防止核知识因人员退休/离职或研究重点的改变等因素而失传或丢失，原子能院亟需开展和实施系统的核知识管理。通过对核知识进行有效管理、保护，在后代的科技或运行人员与专业知识之间架起一座交流的桥梁，将有助于提高核科学技术的安全性和经济性，促进技术创新。
核知识
核知识由显性知识与隐性知识组成[1]。显性知识是指研发过程中或应用过程中产生的可用文字、数字、图形等来表达的技术信息或数据，包括各种科学研究报告、工程分析和模型、技术数据、代码、运行记录、维护记录、专利、论文、质量管理文件等。隐性知识是指高度个人化，难以格式化，只可意会不易言传，深植在工程师、物理学家、化学家和技术人员、运行人员、设计人员的技能知识（know-how）和原理知识（know-why），包括经验、判断、价值、潜意识与心智模式。
与其他知识相比，核知识具有其独特性[2]。要有效实施核知识管理必须考虑其特征，主要有4个：
①复杂性：核知识在宏观和微观尺度都具有高度复杂性所决定的。无论是材料的物理、化学、放射性和生物方面的相互作用，还是社会、经济、政治和安全方面都必须全面考虑。
②高成本：核知识的创造成本是相当昂贵的，这主要是由于它的复杂性所决定的。核设施建造和运行通常是一个大型复杂的工程项目，需要精密复杂的安全系统和专业人员。
③周期长：核知识从创造到使用的周期很长。例如，核反应堆从设计到退役的整个过程（新核电站的设计运行时间为60年，再加上退役去污时间，整个设施的寿命至少为80年）需要几代人共同完成。
④安全性：确保核技术的安全、安保及防核扩散是国际核研究机构的职责和义务。
核知识管理
iaea把知识管理定义为是一种综合的、系统的方法，这种方法可以识别、获取、转换、开发、传播、使用、共享和保存知识，促进知识创新并实现特定的目标[3]。知识管理有三个基本要素：人、流程（process）和技术。这三个要素是互相交织在一起的，如图1所示：
知识管理强调人和机构文化来激励和培养、分享和使用知识，采用一些方法或流程来发现、创造、捕捉和分享知识。在知识管理中，人是最重要的要素，因为知识管理依赖于人的意愿来分享和重复使用知识。
知识管理着重于发现、创建、获取和共享知识的流程或方法。制定操作流程是安全操作和维护核设施的根本。核设施必须严格遵守程序规定，以确保安全运行。虽然有些程序可能会有改变，但在核工业中，对任何更改既定的程序和流程的行为都必须进行严格的控制。知识管理必须纳入战略规划、分析和决策、计划实施、结果评价中。
知识管理要求用一些技术来存储知识，使知识具有可获取性，使人们能够在不同的地点一起工作。因此，技术是知识管理成功的一个重要因素。
核知识管理（nKm）是一个适用于核知识周期的各个阶段的、综合的、系统的方法，包括识别、共享、保护、传播、保存和转移核领域中个人、团体或产品中显性知识和隐形知识。nKm影响并涉及到人力资源管理、信息和通信技术、流程和管理方法、文档管理系统、机构和国家战略。
原子能院开展核知识管理的必要性
作为我国核科学技术的发祥地，原子能院已有60多年的知识积累，为国家核科技创新、核工业发展、核科技人才培养做出了重要贡献，形成了核物理、核化学与放射化学、反应堆工程技术、加速器技术、核探测与分析技术、同位素技术、辐射安全和电离辐射技术等8个重点学科，包括59个二级重点专业和方向。目前，第一代从事核科技研发工作的专家已经退休或即将面临退休，而合格的年轻队伍还没有成长起来。核科学技术的发展和利用依赖于核知识的累积，为保证我国核科学技术的可持续发展与创新、保障我国国防建设和社会经济发展，原子能院有必要开展核知识管理，构建规范的核知识管理体系，其具体作用在于：①缓解对“独专”人才的依赖，解决知识继承问题；②促进创新，尤其是促进团队或集体的集成创新；③促进国际间合作和建立伙伴关系，进一步促进核技术的和平利用；④提高资金的使用效率，节约成本；⑤保持和提升员工的能力；⑥促进知识产权保护，包括设计、发明、软件及员工的技能（knowhow）等；⑦更好地遵守核设施运行或操作等相关立法规定或要求。
原子能院的核知识管理体系
捕获和共享重要知识和专业知识对于确保核领域的持续发展是非常关键的，可以为下一代保留知识财富。成功实施核知识管理是一个长期的、不断完善的过程，一般可以分为5个阶段，即定位、制定策略、设计与启动、推进与拓展、制度化。
4.1Knm的定位
原子能院核知识管理定位应围绕原子能院的“三个性、一个基地和一个中心、三个库”自身定位，即以开展先导性、基础性、前瞻性的研究工作为主的综合性国家核科学技术研究基地和核工业及中核集团的研发中心，是国家核科技和核工业发展的科学思想库、技术储备库和人才储备库。nKm的价值目标是创新与知识创造、保护知识遗产、转化知识并增加知识的附加值。
4.2Knm策略
原子能院应在充分认识核知识管理的价值的基础上，通过创造一种环境让每位员工能获取、共享、使用院内外的知识信息以形成个人认识，并支持、鼓励员工将知识应用、整合到产品和服务中去，最终提高创新能力。
4.3Knm体系
核知识管理体系应满足原子能院的各种研究活动需求，如研究、设计、开发、项目实施、服务支持等，将最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人。原子能院应将知识管理纳入顶层管理，建立知识创新激励机制、营造知识共享的文化环境，利用信息技术、构建以核心业务流程为导向的知识流程管理，即核知识管理体系包含三个层面：增值业务流程、4个知识管理的核心流程、6个知识管理的设计领域，见图2[4]。
业务流程是原子能院核知识的重要组成部分。知识从业务流程中产生出来，在业务流程中或业务流之间分享和更新。业务流程管理与知识管理与价值链管理存在着密切联系。增值业务流程是知识的发源地，也是知识发挥作用的场所。所以，原子能院应以核心业务流程为导向开展知识管理，实现知识增值，创造价值。
4个知识管理的核心流程包括产生知识、存储知识、传递知识、应用知识。做好知识的产生、存储、传递和应用管理是知识管理导入过程的关键步骤。
6个知识管理的设计领域涉及信息技术、领导力、机构文化、人力资源、控制、机构与职责。这6个设计领域是原子能院核知识管理能否成功开展的基石与关键。信息技术是指为知识的存储、传播、组织、管理等提供技术手段；机构文化是促进知识共享的环境和动力因素；机构职责是知识管理的方向和定位；人力资源是指知识的创造者、载体和管理者，也是机构文化的设计者和实践者。成功的知识管理必须依赖机构、人、文化、技术、管理层面上的配合。
4.4nKm的实施方案
4.4.1建立nKm门户网站
根据原子能院核心业务体系的任务特性和知识应用特点，建立一个基于业务流程的知识管理门户网站。通过门户网站，不仅可建立一个更好的内部沟通渠道，而且也可建立起信息/知识到不同项目/业务之间的链接，从而促进隐性知识的获取和员工的合作。员工根据保密等级，具有相应的访问权限。门户网站的知识管理功能包括：
具有信息处理功能，能记录、分析、审查、注释和管理来自R&D项目或工程设施设计、建造、运行等过程产生的数据、图纸、报告和论文等；
具有强大的搜索功能，能准确获取信息，避免信息过载；
设置论坛、会议室等社区功能，用以分享资料和讨论问题，提供隐性知识转移的场所；
整合并开发显性知识库，通过一个界面可以与多个知识源和平台相连接；
具有捕获隐性知识的设施，如设置知识追踪系统，用特殊的方式（如问答、综述、报告等）记录专家和科学家的隐性知识；
具有“知识地图”功能――提供一个全面的知识分类架构；
具有在线学习（e-learning）功能，e-learning是一种有用的教育与培训工具。
每个业务流程根据其自身的知识点或发展环节以及管理规则设立知识管理模块。其目的是促进业务流程中的知识流动，提高流程的可见度，获得流程知识以及记录/保存流程中与工作任务相关的数据、信息、知识，便于知识的检索和利用。如快堆业务的知识管理体系可以根据快堆的研发、实验快堆、未来示范快堆、商用快堆的发展建立知识管理模块，每个模块再根据研究点和发展流程或步骤（如快堆设计、建造、运行、退役）下设分模块，从而实现全流程的知识管理，如图3所示：
4.4.2开展知识回溯与捕获项目
原子能院累积了60多年的核知识，但这些宝贵的知识主要零散地分布于科研人员或老专家的手中或大脑里。因此，在建立门户网站的同时，原子能院应评估核心知识的质量和完整性，并分析核心知识、技能丢失的风险，然后实施知识回溯和捕获项目。所谓知识回溯与捕获项目，包含两个方面：①将分散在个人手中的没存档的数据/文件/资料进行存档，并对所有存档的但尚未数字化的数据/文件/资料进行数字化加工、编目等整合到相应的数据库，以保证对所有的数据、文件、资料更好地保存、检索和访问；②通过培训、讲座、座谈、采访、编写教材/文件等方式捕获即将退休和离职的专业技术人员的核心知识、经验，并将其音频或视频或文本文件进行加工、编目等，整合到相应的数据库。
结语
保存、共享和使用核知识对核科学技术的可持续发展和快速发展非常必要。原子能院开展系统的核知识管理，将能有效地保护知识遗产、促进知识转化、提升创新能力并保证核安全。
核知识管理是一个适用于核知识周期的各个阶段的、综合的、系统的方法，包括识别、共享、保护、传播、保存和转移核领域中个人、团体或产品中的显性知识和隐形知识。人、流程和技术是核知识管理的三个基本要素。
核知识管理的实施、维护和制度化是一个长期复杂的过程。原子能院在开始实施核知识管理之前，应明确核知识管理战略、目标和方法，并将核知识管理纳入顶层管理体系。
原子能院构建以流程为导向的知识管理体系，应包含三个层面：增值业务流程、4个知识管理的核心流程、6个知识管理的设计领域。
知识管理流程篇10
调查显示需解决四大问题
我们发现,不同企业有关知识管理的风险意识,都会有自己的不同体会,比如:缺乏知识管理战略规划,没有将知识管理与企业战略结合起来,从而使知识管理失去驱动力;没有把知识管理与企业日常的业务流程结合起来,大家一忙,把知识管理给忘了;没有形成良好的知识共享的企业文化;缺乏交流导致用户缺乏了解;没有时间学习复杂的系统;缺乏技能方面的培训;用户无法看到个人的收益;缺乏管理层的认识和配合;缺乏有效的项目管理;技术实施上的失败等等。
最近,我们针对中国企业知识管理项目失败原因进行了调查(如图所示)。从调查中,我们发现中国企业在知识管理的建设中,有五大挑战需要引起特别关注:(1)缺乏高层的理解和推动;(2)没有融入业务流程;(3)缺乏必要的知识管理技能;(4)知识管理优先级不够;(5)缺乏激励共享的诱因。
为跨越这五大障碍,基于以往的知识管理实践经验,我们认为一个企业实施知识管理时需要渐进解决四个问题:
“想不想”的问题这是首先需要解决的问题,而这个问题很大程度上在于高层:高层“想不想”做知识管理这个事情,有没有真正地理解和支持知识管理这个事情。而从调查中我们发现,有60.07%的被调查者表示“缺乏高层理解和推动”。
“会不会”的问题解决了“想不想”的问题之后,机构需要解决“会不会”的问题。从调查中我们发现,有42.36%的被调查者表示“缺乏必要的知识管理技能”是推动知识管理的主要障碍。因此,在“会不会”这个问题上,适时、适当地引入外脑是很重要的。
“能不能”的问题外脑引入之后,可能交给企业一堆方案报告或者是搭建一套it平台,但是这些方案报告或者it平台是否真正能够转化为企业自己的生产力呢?还不一定,这就是“能不能”的问题。从调查中我们发现,“没有融入业务流程”、“知识管理优先级不够”被认为是两个非常重要的障碍,认同率分别达到48.48%和41.15%,而这两点也是经常导致企业“不能”实施知识管理的重要原因。比如:由于没有融入业务流程,就会让员工觉得知识管理工作和日常工作没什么关系,是一件附加事情,积极性不高;而“知识管理优先级不高”,则会导致员工在知识管理项目期间去做些贡献,而工作一忙起来就不管它了,因为知识管理优先级不够,有更紧急、更重要的事情去做。那么,在“能不能”这个方面,如何进行系统的知识管理建设规划,如何结合业务流程进行知识梳理,如何建立真正适合工作需要的it平台,是需要考虑和解决的关键议题。
“愿不愿”的问题即使企业能够解决“能不能”的问题,还是会碰到更大的一个难题,就是“愿不愿”的问题,就是每个员工是不是真正愿意主动、长期、不断地做这个事情。而调查中我们也发现,有35.94%的被调查者认为“缺乏激励共享的诱因”也是一个主要障碍。因此,配合知识管理建设的绩效和激励机制也是不可或缺的因素,企业需要在知识管理的制度建设和文化转变方面下功夫。
只有真正解决了“想不想”、“会不会”、“能不能”、“愿不愿”这四大问题,一个企业的知识管理实践才能从思维观念上的“意识到”,到工作中的“行动到”,只有持续坚持,知识管理才能真正内化成为企业的行为模式和工作习惯。
实施的基本原则
企业要想成功实施知识管理,必须遵循以下基本原则:
实施知识管理的动力源自组织内部的变革需求。知识管理的实施动力,与其说是来自外部的竞争压力,不如说是源于组织内部的变革需求更为妥贴。事实上,也只有源于内部组织和流程变革的需求,才能驱动组织从上而下去共享、积累和应用知识,不断向“核心知识型”的方向靠近。
实施知识管理必须要有明确的目标。在实施知识管理之前,组织应根据自身的现状,将最需要解决的问题和最期望获得的改变排出优先顺序,以此来确定实施目标。
知识管理it落地要先做知识管理规划。知识管理应贯穿于信息化的整个过程中,高效筛选出有价值的信息并实现信息创新和知识共享,是组织成功实现知识管理it落地的保障。
实施知识管理从业务流程入手。成功实施知识管理的另一个关键因素在于,知识管理是否与核心业务流程有机结合。在许多知识管理项目中,决策者和知识管理项目经理往往只注意知识本身的收集、分类、存储、查询和再利用。虽然信息的收集是知识管理项目不可或缺的内容,但信息的收集与再利用只有与特定的业务流程密切联系,才能有效地发挥作用。
实施路线
认知认知是实施知识管理的第一步,主要任务是统一组织对知识管理的认知,梳理知识管理对组织管理的意义,评估组织的知识管理现状,帮助组织认识是否需要知识管理,并确定知识管理实施的正确方向。
主要工作包括:全面完整地认识知识管理,对组织的中高层(特别是高层)进行知识管理认知培训;利用知识管理成熟度模型等评价工具多方位评估组织知识管理现状及通过调研分析组织管理的主要问题;评估知识管理为组织带来的长、短期效果,从而为是否推进知识管理实践提供决策支持,制定知识管理战略和推进方向等。
规划通过对知识管理现状、知识类型的详细分析,并结合业务流程等多角度,进行知识管理规划。
主要工作包括:从战略、业务流程及岗位等角度来进行知识管理规划;进行组织管理现状与知识管理发展的真实性分析;制订知识管理相关战略目标和实施策略,并对流程进行合理化改造;进行知识管理落地的需求分析及规划;在组织全面建立知识管理的理论基础。
试点此阶段是第二阶段(规划)的延续和实践,按照规划选取适当的部门和流程依照规划进行知识管理实践,并根据短期效果来评估知识管理规划,同时结合试点中出现的问题进行修正。
主要工作内容:根据不同业务体系的任务特性和知识应用特点,拟订最合适、成本最低的知识管理方法,这称为知识管理模式分析Kmpa。另外,考虑到一种业务体系下有多方面的知识,如何识别关键知识,并判断关键知识的现状,进而在Km模式的指导下采取有针对性的提升行为,这可以称为知识管理策略规划KSp。
推广和支持在试点阶段不断修正知识管理规划的基础上,知识管理将大规模在组织内推广,以全面实现其价值。