知识型员工绩效管理篇1
1知识型员工的绩效评价内容
1.1知识型员工的特性:知识型员工是指那些掌握和运用符号和概念、利用知识和信息工作的人,他们与传统的员工不同,具有自主性、个性化、多样化和较强创新精神等特点。这个群体员工的个性特点主要有:首先,掌握专业知识,在工作中有较强的自主性;其次,深知自身价值来源于所掌握的知识,对自己专业的忠诚度往往会高于对组织的忠诚度;第三,追求自我价值的实现,具有较强的知识更新愿望;第四,成就感较强,愿意接受挑战性工作,需要拥有较大的自主权与决定权;第五,较易重新选择职业和岗位,发展的空间与选择的空间都比较宽广。
1.2知识型员工绩效评价内容构成:知识型员工的利益相关者(包括员工自身),对绩效产出的要求和关注内容各不相同,心理预期表现也有所不同。总的看,可以归结为对工作成果的关注、工作行为的关注和个人知识、能力的关注。因此,对于知识型员工的绩效评价内容,应包含三个方面,即基于工作产出的成果指标、基于组织文化和氛围的行为指标、基于知识和能力提升的积累指标,具体如图1所示。参与绩效评估的主体,应涵盖直接上级、同事、服务对象(或工作关联者)、所在的组织和员工自身。
2知识型员工绩效管理存在的问题
2.1组织绩效指标与员工绩效指标关联度不高:根据xx厂绩效管理体系要求,公司下达的次年利润指标、经济技术指标、质量指标和费用指标等,通过年度组织绩效会议和工作研讨会,每年年底分解到二级单位(部、车间、中心),形成各单位的年组织考核指标;各二级单位依照管理层次再具体分解到班组、技术组,最后分解到相关员工,形成员工的年度绩效指标。但在实际工作中,企业部分知识型员工的绩效指标,在制定之前缺乏有效沟通或面谈,也缺乏与各利益相关者的沟通,导致组织绩效与个人绩效关联不紧不密。
2.2绩效指标可操作性不强:实现考核目的,绩效指标必须明确、可衡量,要求能量化的完全量化,不能量化的尽可能流程化。但在实践中,员工绩效计划偏重于定性和日常工作,考核指标比较模糊,难以进行定量考核,再加上知识型员工贡献的知识、技能附加值难以量化,给部分员工造成绩效指标完成好坏与考核结果关系不大的印象,导致一些知识型员工制定绩效计划时,存在应付了事的情况,缺乏针对性。
2.3绩效检查难以融入绩效管理体系:上级部门进行的绩效检查与考核,管理责任大多要落实在基层单位专业技术管理人员身上。由于近年来安全及生产形势变化,各种临时性检查逐步增加,且各项检查的组织和牵头部门各不相同,有的是独立进行,有的是联合检查,相互之间沟通不太充分,检查内容及发现的问题也难免重复。结果是,一些从事基础工作的知识型员工面对各种检查经常感觉疲于应付,对五花八门的考核结果也感到无所适从,难以有机融入员工绩效管理体系之中。
2.4绩效考核结果激励性应用不够:按照绩效管理体系目标设计,绩效考核结果主要用于员工评先选优、岗位调整、培训、晋升等。但在实际操作过程中,考核目标设置不够清晰准确,考核结果往往是定性描述,难以准确反映员工的真实绩效,也很难把奖惩直接与考核结果联系起来。特别是对于那些具有强烈成就需求的知识型员工,缺乏能够满足个性需求的绩效考核结果,仅仅依靠简单的物质奖惩,难以激发其工作热情和持续进取的积极性。
2.5适合知识型员工的绩效管理办法相对单一:在xx厂员工绩效管理体系中,虽然对一般员工和知识型员工从目标设计、绩效管理过程以及结果应用等方面都做了区分,但管理思路与知识型员工特性联系不紧,管理方法不够丰富多样,也缺乏针对性和实效性。在考核指标上,知识型员工的行为考核指标比一般员工降低10%,业绩指标提高10%(知识型员工行为指标结果占总结果比例为30%,业绩指标占70%;一般员工行为指标占40%,业绩指标占60%),单纯的比例调整还难以反映知识型员工的个性化需求与较高心理预期。另外,绩效计划制定及结果运用,与知识型员工的职业生涯规划结合得也不够紧密,知识型员工难以通过绩效管理来识别上升空间及晋升阶梯,起不到应有的激励作用。
3加强知识型员工绩效管理对策建议
3.1鼓励和支持知识型员工参与制定绩效指标:制定绩效指标时,要明确知识型员工的岗位职责,使其充分了解所在岗位在整个组织中所处的地位、承担的工作职责、工作范围、管理权限以及必须具备的工作能力。在此基础上,要求知识型员工参与到绩效指标的任务分析中,让他们结合自己的岗位职责,明确自己在完成组织绩效中所应承担的工作任务、需要与利益相关者的协作关系以及任务完成的效果对整个组织绩效所产生的影响,等等。由于知识型员工理论分析及逻辑思维能力更强,无论在制定年度绩效指标还是月度绩效指标时,都会将个人绩效指标和组织绩效指标进行对比分析,他们的有序参与对于企业制定绩效管理指标很有帮助,有利于企业制定出更为合理的绩效指标计划。
同时,知识型员工的直接上级应该及时给予指导,将组织绩效目标与个人绩效目标有机结合起来。知识型员工的绩效计划应包括以下主要内容:明确的任务;任务预期的结果及时限;达到目标的原则、方针和行为限度;相互的协作关系及可供知识型员工使用的物力、技术和组织资源;评定绩效的标准与考核实现;以及针对评价结果设定的下一步行动措施和奖惩等。经过与知识型员工之间的充分酝酿、多次沟通,有效解决组织绩效目标与员工绩效目标关联度不高的问题,进一步增强知识型员工绩效考核的可操作性。
3.2科学设置绩效考核体系:结合目前知识型员工绩效管理体系中存在的不足,要探索建立更加适合知识型员工特点的绩效管理体系模型,具体如图2所示。
在新的绩效管理体系模型中,要充分考虑知识型员工的特性,以及各项特殊心理预期,设立涵盖以结果为导向的成果性考核指标、以尊重职业生涯规划的学习成长性指标、以培养对企业忠诚度为核心的态度指标,以及行为指标和各种临时指标,形成具有较强针对性的指标体系。其中,成果性指标要兼顾到组织绩效和个人绩效,充分考虑到员工各利益相关者期望,以及与知识型员工充分沟通基础上达成的;学习成长性指标则充分考虑到通过个人学习,提高自身知识积累的同时,对其他员工或同事的指导与帮助,同时结合个人职业生涯的设计和需求,增加对能力提升的考核;在态度指标中,以对企业忠诚度考核为核心,兼顾到对团队协作以及业绩工作积极性的考核;临时性指标中,将各类临时性的考核结果,根据重要性等筛选归类。
3.3进一步发挥绩效考核的激励作用:
据国外研究结果,知识型员工关注的前四个因素依次为:个人成长(占总量34%)、工作自主(占总量31%)、业务成就(占总量28%)和金钱财富(占总量7%)。按照需求层次理论,运用绩效结果对知识型员工激励时,要运用物质激励手段,更要考虑到满足知识型员工对获取尊重、成就感和自我发展的需要。目前,在有限的自主奖励范围内尽量做到公平、公正和公开的同时,注重增加“隐性薪酬”,即给绩效考核结果优秀的知识型员工,提供不能以量化的货币形式的表现奖励措施。如为完成工作提供各种优越的便利措施,外出培训的机会,提高个人名望的机会(宣传报道等),协助建立良好的个人关系,建立相互配合的工作环境,以及特殊情况下的个人表彰等。其中,结合知识型员工自身特点和职业规划的需要,提供培训机会尤为重要,不仅有利于调动把握知识和技术能力的积极性和主动性,更是提高其自身能力,为职务晋升和提高技术创新能力提供帮助。
3.4加强绩效管理专项培训:
知识型员工绩效管理篇2
[关键词]知识经济知识型员工绩效特征
知识经济时代的到来,使得企业的生存方式和管理模式发生了深刻的变革,企业的核心竞争力已经转向知识和科技。而在知识经济条件下,作为知识的载体,知识型员工扮演着关键的作用。因此,分析知识型员工的绩效特征,对知识型员工实施有效的绩效管理,成为当务之急。
一、知识型员工的含义及特征
管理大师彼得·德鲁克将知识型员工描述为“那些掌握、运用符号和概念,利用知识或信息工作的人”。弗朗西斯·赫瑞比则认为“知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们,他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。”知识型员工一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率,另一方面他们本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。
知识型员工与组织内的一般员工相比,具有以下典型的特征:较强的自主性、较高的创造性、对权威的蔑视、工作过程难以监督控制、强烈的实现自我价值的愿望、较高的流动性等。这些特征决定了在对知识型员工进行绩效评价时表现出不同于一般员工的绩效特征。
二、知识型员工绩效特征
1.绩效行为难以监控
一般员工的绩效考评通常建立在工作规范化和标准化的基础上,对于标准化的工作内容便于进行过程监控,从而使得对工作过程的考评科学有据。而知识型员工创造性的工作特点决定了他们的工作一般重复程度较低,没有确定的流程和步骤,不存在固定的工作规则,工作方式发生了根本性的变化。因此,其工作过程往往是无形的,这种非标准化的自主性强的工作内容及非程序化的绩效行为很难进行过程上的监控与考评。
2.绩效成果难以衡量
由于知识型员工工作特点的特殊性,他们的工作主要是思维性活动,劳动过程往往是无形的,其绩效结果的取得一般需要较长的时间或经历一定的时间周期,有些工作甚至具有很大的不确定性,不会马上产生效益。因此,工作成果在短期内难以体现出来,更不易量化,这使传统的基于行为和结果的绩效评价体系受到了挑战。
3.绩效取得的团队合作性
知识的专业化,使得知识型员工价值创造活动以分工与协作的形式进行,因此,知识型员工的许多工作任务都是以团队的形式来完成的,劳动成果多是团队智慧和劳动的结晶,其绩效的取得更多依赖于团队的合作而非个人的力量。在知识型员工的工作团队中,虽然团队的工作业绩和个体的努力密不可分,但团队合作的成果却很难分割到每个人身上。因此,很难量化地界定出某个人贡献了多少并以此为依据考评知识型员工的个人绩效。
三、关于知识型员工绩效管理的几点思考
1.加强沟通,鼓励参与
绩效管理应是一种双向的交互过程。知识型员工绩效指标的确定应该从企业战略出发,按照企业战略、企业目标、部门目标、个人目标的逻辑顺序,进行逐级分解。管理者在制定绩效指标过程中,应与每个知识型员工就目标所涉及的主要工作与衡量标准进行反复沟通协商,双方达成一致后,这些工作和标准就成为绩效评价的依据。对于知识型员工来讲,工作意愿是影响他们绩效的最主要因素。用这种绩效指标指导知识型员工的绩效行为,员工自身的能力与业绩的发展就能与部门的目标、企业的战略紧密地结合起来,从而实现企业与员工的双赢。
此外,由于知识型员工的工作自主性较高,他们要求及时了解工作过程的绩效状况,及时得到评估的反馈结果,以帮助他们改进工作,提高自身的能力水平和业绩。管理者应鼓励知识型员工参与绩效反馈,使知识型员工可以有机会与管理者就绩效考评结果做双向沟通,对不客观、不准确的评估结果有一个申诉的机会,能够及时进行改正,管理者与员工之间主动的、持续的沟通可以让员工充分意识到他们存在的重要性,从而感觉到被肯定和尊重,满足了知识型员工的自我尊重和自主管理的要求,有效地起到激励作用。
2.个体考评与团队考评相结合
由于知识型员工在很多情况下是以团队合作的形式进行工作的,这种工作特点决定了评价知识型员工时不能仅仅针对员工个人的工作,还应该考评整个团队的工作状况。如果只考虑个人绩效指标,则可能使员工只注重自身工作质量和绩效,缺乏团队合作精神,协作程度差,这种情况将导致整个团队工作效率低下,甚至于团队成员各自为战,从而整体工作陷入混乱。因此在设计考评指标时,一方面要考虑员工个人的工作行为和工作成果,另一方面要考虑所在工作团队的工作进展、工作质量和团队凝聚力等要素,注意个体指标与团队指标的融合及一致性。将团队指标纳入知识型员工的绩效评价体系,有利于提高员工的团队精神,鼓励员工之间团结协作,使团队能够高质高效地完成既定目标。
3.绩效成果与绩效行为综合考评
通常关注结果的绩效考评以工作结果为导向,注重工作的最终业绩,评估内容主要集中在工作的实际产出;而关注过程的绩效考评注重员工的工作态度和能力,评估内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。知识型员工的工作过程复杂,绩效有较明显的复合性的特点,必须综合考评其工作过程与行为结果。对非程序性知识型员工绩效的考评,尽量以结果为主;对于程序性知识型员工绩效的考评,可采用基于行为的方法;如果知识型员工的绩效结果具有很大的不确定性,成果本身又不易量化,价值体现滞后,专业性、创新性强,那么在对其绩效进行考评时,需要将行为考评与结果考评相结合。
参考文献:
知识型员工绩效管理篇3
【关键词】企业生命周期；知识型员工；绩效管理
1引言
二十一世纪是知识经济时代，企业间的竞争核心和经济增长的源泉，从物质资本向知识资本转变。理论研究显示，企业核心竞争力的真正源泉是知识，在企业生存发展过程中，知识型人员在企业创立、成长、发展过程中发挥着举足轻重的作用，企业拥有了知识型员工，就是拥有了核心竞争力。企业职工绩效管理的水平直接影响企业的经济效益，所以，加强知识型职工的绩效管理，对提高企业的经济效益有重要推动作用。
2知识型员工绩效管理分析
2.1知识型员工的绩效影响因素分析
企业作为一个整体的组织，是由无数个小的个体构成，这些小的个体就是员工。根据以往的研究来看，影响职工绩效的有众多因素，可以归纳为职工个体因素和组织因素。
2.1.1职工个体因素
（1）工作目的。工作目的是一种心理行为，是促使职工展开工作的无形力量。工作动机有三项主要作用：第一是激励作用，即激发个体行为的力量；第二是导向作用，人们对具体情况的指导作用不会有同样的投入；第三是持久作用，人们可能会长期从事某种事业，工作动机理论更关注知识型员工长期的行为表现。（2）工作能力。工作能力是指对一个人担任一个职位，应具备的一组标准化的要求，以判断这个员工是否合格，包括知识，技能和行为是否能够胜任工作。简言之，工作能力就是一个人是否有足够的把握胜任工作。知识型员工要求工作特点更匹配自身所拥有的知识和能力，二者相匹配，获得高绩效的几率大大增加。（3）勤奋程度。职工的勤奋程度是由其自身决定的，源于自身的动力。勤奋程度源于情商。一个人能否通过有效的自我管理来影响和修正自我意识及社会意识，从而提高社会技能，从某种程度的上看，受到情商的影响。工作绩效与情商直接相关，如果知识型员工有积极的工作态度，能有效地调节情绪，创造和谐的工作环境，就会提高工作绩效。
2.1.2组织因素
（1）激励。知识型员工最关心的是：个人成长，工作自主性，商业上的成功，财富。知识型职工更偏爱需要经过自己的奋斗才能获取成功的结果的工作，渴望个人和组织一起成长；他们需要一定程度的自主性，希望用自己的方式工作；通过自己的努力工作，获得与贡献相匹配的报酬。（2）机遇。在投入工作的同时，知识型职工非常重视自身的发展与成长。组织给知识型职工安排任务时，也考虑职工的自身需要，提供更多的机遇，知识型员工会竭尽全力完成工作,从而提高其工作绩效。（3）工作环境因素。和普通员工相比，知识型的员工的工作大多具有创造性，因此，知识型职工对工作环境的要求也更高。在舒适的工作环境中，知识型职工的创造力更好的发挥出来，不仅使知识型职工实现自我价值，也提高了组织的效益。（4）条件因素。条件因素包括硬性条件和软性条件因素。硬性因素是指，知识型职工在工作时所需要的设备、装置等资源，这是获得绩效的必要前提。软性因素是指组织的文化、管理、制度等。
2.2知识型员工绩效管理分析
2.2.1创业期的员工绩效管理
企业的一切活动，尤其是企业经营决策，必须注重发展战略的中心，所有的资源必须实施服务战略。这一阶段绩效管理是不专业的，管理者尚未把所有的注意力都投入到组织的绩效管理方面，却希望改善员工绩效，不关注过程，只注重结果，没有绩效管理过程中的沟通。此阶段的绩效管理是杂乱无章的，从组织结构上看，主管人员比重大，基层人员比重小，科学的绩效管理体系有待建立。
2.2.2成长期的员工绩效管理
随着企业人力资源管理更加规范化，从混沌逐渐明确，员工绩效管理，形成了原型规范，达到系统管理水平。企业成长期实现了绩效管理的基本职能，一方面管理人员制定了基本的绩效管理制度，主要是绩效考评制度；另一方面设计出基本的激励机制，应用于绩效评估环节。
2.2.3成熟期的员工绩效管理
企业先后经历了初创期的杂乱无章，成长的基本制度建立，在企业成熟期逐步产生绩效管理的基本理念，这些理念主要有以人为本的绩效管理思想，激励与绩效精神理念。
2.2.4衰退期的员工绩效管理
衰退阶段知识型员工绩效管理主要是为了维持企业经营现状，行业衰退造成的企业衰退，市场份额也在下降，成熟阶段的绩效考核指标已经不再适应衰退阶段的实际情况。随着企业生产规模不断缩小，很多岗位需要重新制定岗位职责，以适应企业在衰退阶段的发展。
3加强知识型员工绩效管理的措施
3.1创业期知识型员工的绩效管理
共同愿景是组织的凝聚力所在，使企业产生一体感，使企业员工朝着共同的目标前进，愿景引领着企业和员工奋斗的方向。构建组织愿景时，既要有高层中层管理者的高瞻远瞩，也要有基层员工，特别是知识型职工的积极参与，通过这种途径建立的愿景才会提高知识型员工的勤奋程度。处于创业期的企业，若想通过外部招聘揽纳知识型人才，设置的薪资水平必须具有吸引力，通常情况下，创业期的企业给知识型员工的薪资水平会高于市场上的平均水准。这个阶段，企业还可以通过提供具有挑战性的工作、匹配员工职业生涯发展规划的岗位培训、有激励性的股权分红吸引知识型员工。
3.2成长期知识型员工绩效管理措施
3.2.1参与员工职业生涯规划管理
知识型员工是高质素人才，他们不仅关注企业的成长和发展，还关注企业是否会给自身提供一个实现自身职业生涯规划的平台。所以，企业要积极地参与职工的职业生涯发展规划，在实现企业效益的同时，帮助知识型员工实现自身的发展。
3.2.2设计有效的晋升机制
构建多种渠道职业晋升激励机制。知识型员工包括技术型员工和管理型员工。对管理人员职业晋升的职业生涯路径的晋升机制可以使用传统的。与知识型员工不同，技术型员工缺乏管理方面的知识，传统的晋升机制不能适用于技术型员工，这就要求企业建立多渠道晋升机制，确保技术型员工和管理型员工地位平等，薪酬激励机制公平。
3.2.3福利激励
福利激励的形式分为个人福利以及集体福利。集体福利是企业自己举办或者借助其他服务机构举办的，为员工集体提供可以享用的福利性设施和服务，是主要的员工福利形式。个人福利不是主要的福利激励，是组织直接支付给员工个人的货币。
3.3成熟期知识型员工绩效管理措施
通过实施精神激励，管理者与知识型员工沟通交流，增进友谊，增强主动性和自觉性，实现动机和效果的有机统一。在成熟期，企业对知识型员工进行精神激励可采用的方式有弹性工作制、情感激励、环境激励等。在竞争激烈的现实情况下，企业最核心的竞争优势，是企业的管理者比竞争对手更好的掌握管理知识，也即学习速度优于竞争者，这样使得企业能更快的适应外界的变化，改变自己的策略和方针，在激烈的市场竞争中获得优势。
3.4衰退期知识型员工绩效管理措施
3.4.1知识型职工的薪资水平，应该仍然以长期激励为主
这一时期企业经济效益下降，但还有利润盈余，在员工流失率逐步上升的情况下，员工的基本工资要维持在中高水平，这样才能留住知识型人才，知识型职工的绩效激励可以稍微下降，但也应维持在中低水平。
3.4.2再造企业文化
处于衰退期的企业，不仅经济效益会下降，已有企业文化对知识型职工的激励程度也会下降。企业要积极的动员管理层和基层员工参与企业文化再造，结合企业的经验和教训，以及外部环境的发展变化，使再造的企业文化提高团队凝聚力，提高企业的绩效管理和效益。
3.4.3做好裁员工作
做好裁员工作，首先需要认清裁员的责任，这样有利于企业及时对被裁知识型员工进行补偿，被裁知识型员工在感情上就容易接受；第二，采用委婉的处理方式，可以让知识型员工觉得企业有人文关怀。
4结束语
绝大多数企业的发展都会呈现创业期、成长期、成熟期、衰退期四大阶段的特点，知识型员工在企业不同的发展阶段，绩效管理也会呈现不同的特点。为了提高知识工作者的工作得出以下绩效管理结论：初入创业期，精神激励和物质激励一样重要。知识型员工的精神需要比普通员工高，他们非常看重企业的发展前景和个人发展前途。成长期的企业发展速度较快，经济效益不断提高，具备给知识型员工提供优越福利的条件。进入成熟期，企业出现衰退的迹象，为了加强知识型员工的绩效管理，此时应采取精神激励的措施。衰退期的企业，经济效益不断下降，官僚气息在知识型员工中滋长，企业应再造企业文化，重新提高企业的团队凝聚力。
作者:朱兴华单位:山东财经大学
参考文献
[1]车若语,胡晓颖,李强.关于企业人力资源管理中的员工绩效考评系统分析[J].金融经济,2014,(24).
知识型员工绩效管理篇4
关键词：中小企业；知识型员工；绩效考核；困境；出路
中图分类号：F24
文献标识码：a
doi：10.19311/ki.16723198.2017.10.032
进入互联网、知识经济时代，知识型员工作为知识、技能相对突出的成员，其正发挥着越来越大的作用，对企业的贡献越来越大，重要性越来越明显。对于企业而言，如何客观公正的对知识型员工进行绩效考核，如何通过绩效考核进一步提升知识型员工的工作积极性，激发他们的工作热情和工作潜能，成为关系着企业获取竞争优势、培养核心竞争力和推动中小企业有序、健康发展的重要课题。
1知识型员工的特征
知识型员工指的是能够充分利用现代科学技术，以及自己的独特思维和创意来为组织做贡献，具有很强学习能力和创新能力的现代新型员工。知识型员工一般有比较高的学历，较多的知识储备和较广的知识面。知识型员工有一些共同的特征：第一，自主性强。知识型员工自主性较强，期待能按照自己的意识和方法工作。第二，目标指引性强。这里的目标指引是指知识型员工有比较独特的价值观和自己的追求，是想要追求自我实现。第三，挑战性强。知识型员工所从事的工作，一般都不是简单机械的重复性工作，需要运用自己的知识和禀赋才能进行的工作。第四，创造性强。知识型员工的工作比较复杂，一般都需要进行创造和创新，具有较强的创造性。第五，流动性强。知识型员工的工作决定了他的很多技能都是独特的，他们的这种技能就在自己的头脑中，可以方便随身携带，因此流动性比较强。
2中小企业知识型员工绩效考核困境
2.1考核指标缺乏针对性
很多中小企业，在设定考核指标时，没有针对知识型员工工作性质的不同，设计具有针对性的考核指标。而是用统一的考核表来考核所有员工。这样一来，知识型员工的独特性和创造性，没有指标可以反映出来，其结果往往是，听话乖巧、缺乏创意的普通员工会有一个更好的考核成绩。东莞市某中小企业2014年进行了战略调整，想要进行一些产品和品牌营销方面的创新，因而引进了一批知识文化水平较高的知识型员工，然而年终绩效考核的时候，该公司对全部人员都用相同的绩效考核标准，用同一张表来考核所有员工，这样一来，在其它的表象都差不多的情况之下，工作难度大，工作创新性强的知识型员工的考核结果不尽人意。而工作难度小，从事事务性工作的员工，其考核成绩更好。当年该公司考核方式的单一性，导致60%以上的知识型员工对公司实施绩效考核有意见，对考核产生抵触情绪，造成20%左右的知识型员工离职。
2.2考核方式比较单一
有些中小企业的管理者不了解绩效考核的重要性，对绩效考核工作不够重视，也没有认真加以学习。认为绩效考核就是考核员工工作态度认不认真，听不听话。不从员工具体工作实际出发，而单纯根据自己的认识和想法来考核员工，再加之中小企业的绩效考核的方式都相对简单，较多的都是采用直接上司来考核下属，这样的考核方式，不够客观和公正，会因为上司对员工的工作方式、价值观等不同而有非常大的主观差异，使得考核结果严重偏离实际绩效。而且，相对而言，知识型员工一般会比较有自己的想法和意见，而这些想法和意见，有可能会被上司认为是叛逆和不尊重，因而其考核结果可能很难反应真实绩效状况。导致知识型员工对考核结果不满，甚至跳槽。而管理者还在抱怨知识型员工难以管理，难于培养，容易跳槽。
2.3绩效管理偏离战略目标
绩效管理是为企业战略目标服务的，好的绩效管理是引导员工朝着企业战略目标前进的强有力手段。然而目前的状况是，在很多中小企业，在年底进行绩效考核的时候，各个部门的员工的绩效考核结果挺不错，各项绩效指标也完成得很好，然而公司的整体绩效却不尽人意。这看起来不可思议，究其原因，实质是我们的绩效管理出了问题。这些中小企业的绩效管理，特别是对知识型员工的绩效考核，与我们企业的战略目标脱轨了。这些中小企业，不是根据企业的战略目标来设置部门目标和员工个人目标的。从而导致了绩效管理与战略目标脱节的现象发生。如：2015年某公司绩效考核个人平均成绩在92.8分，属于优秀上等成绩。但是公司2015年各部门的平均目标值为95%，部门实际达成率为83.6%。从数据可以看出，各部门并未能达到公司设定的目标，而个人成绩却为优秀，个人目标与组织目标脱离。
2.4绩效管理缺乏沟通与反馈机制
在有些中小企业，对知识型员工的绩效考核，同其它员工的绩效考核一样，都被当作“机密”，使得一些知识型员工对于绩效考核不信任，有很强的不安全感，反感、甚至妨碍考核对员工的绩效考核。而且有些公司考核结果出来后，缺乏对员工的绩效反馈，导致员工不知道自己哪里没做好给扣分了，不知道自己怎么做才可以避免出现错误，怎么做可以给自己的绩效加分。另外，由于考核者与被考核者之间缺乏沟通，人力资源部在进行绩效考核结果调查过程中，只重视分数，不重视沟通，导致有些员工认为绩效考核只是为了扣他们钱，认为领导跟某某员工关系好，所以给他打高分，自己再怎么努力也不会得高分。这些情况，都违背了公司期初要实施绩效考核的初衷，也导致公司那些知识型员工内心对公司缺乏信任，工作情绪不高，工作积极性下降，致使员工的流动率高等情况屡有发生。
3中小企业知识型员工绩效考核的出路
3.1建立科学的绩效考核指标体系
不管是设计指标体系，还是评价员工绩效，都是企业用来管理员工、促使企业目标达成的管理方法之一。对于知识型员工的考核，中小企业要结合其工作实绩，制定个性化的、针对性的关于知识型员工工作绩效的指标考核体系。对于知识型员工，我们可以通过分析其特征，把知识型员工的工作绩效考核指标分为四大类：结果总结性指标、过程成长性指标、前瞻指导性指标和风险评估性指标。但是，由于知识型员工与普通员工的不同，任何一种单一的指标类型可能都不能达到对其的考核结果，故公司在对知识型员工考核时一般适合同时设定三类指标来进行考核，即工作成果性指标、工作能力性指标和工作态度性指标（见表1）。工作成果性指标用来考核知识型员工的工作完成情况以及获得的相关成果。工作能力和工作态度指标则是对各岗位都具有的公共指标。注意要根据工作内容和性质的不同，设置不同的具体指标和权重。
3.2建立健全考核方式
前面分析过，在一些中小企业，公司对于知识型员工的考核，多采用比较单一的考核方式，其中比较常见的便是直接上司对于被考核者的考核结果，就是该员工的最终考核成绩。而知识型员工作为知识、文化、技术水平相对较高，更具创造性的员工，其个性和棱角可能更分明一些，跟直接上司意见相左、观念不一致的时候会更多。因此，如果只是采用单一的这种考核方式，考核结果可能不够客观。这就需要我们中小企业要建立健全更合理的考核方式，采用比较多渠道的考核方式。比如除了直接上司的u定之外，还有员工之间的互评，甚至加入客户对员工的考评等等。除此之外，知识型员工的工作，不仅是一些个体的独立工作，可能还需要有团队合作；不仅有办公室工作，可能还有网络方面或其它外出工作。这都需要我们的管理者要更新理念，与时俱进，利用各种资源和网络，建立健全更为公正、合理的知识型员工绩效考核方式。
3.3促进绩效管理的战略目标导向
中小企业要生存和发展，需要加强战略目标的引导性。那么，具体的实施过程，就是用绩效管理来引导员工的工作和行为，让企业员工在达到绩效考核目标的同时，实现企业的战略目标。具体操作就是要逐级的进行任务分解，首先企业要根据内外环境以及企业自身资源状况，选着合适的发展策略，制定合理的组织目标；在确定了企业目标之后，就要对企业的目标进行进一步的分解，分解成各个部门的部门目标；而接下来，各个部门就应该要将部门的目标进一步分解成员工的个人目标，而且要将每个员工的任务进行具体、明晰的划分。使员工对于工作任务有非常清楚和明确的认识，以免员工产生误解和冲突。然后将在此基础上做好的工作分析，作为员工绩效计划的具体内容之一，进一步确定为企业对员工的绩效考核标准，从而促进知识型员工绩效管理的战略目标导向。
3.4建立良好的绩效反馈和应用机制
建立良好的绩效反馈制度之前，我们的人力资源管理者应该要明确一个问题，即管理者自身应该要切实的认识到，对知识型员工的绩效考核进行认真的反馈和积极的应用，是非常必要和重要的。绩效反馈不光是对知识型员工进行绩效管理的最后一个环节，更是为下一阶段如何激励知识型员工进一步提高绩效，指明了方向，是提高知识型员工绩效的关键，是提高企业效益的关键。对知识型员工绩效考核结果的积极应用，是良好绩效管理的有机组成部分，是促进企业提高整体效应的基本手段，没有绩效反馈和应用，绩效考核和绩效管理，就失去了意义。具体而言，首先要做好绩效反馈和沟通。（1）及时将知识型员工的工作绩效状况反馈给员工本人。（2）与被考评员工探讨取得绩效的原因。（3）表明要求与期望。其次，要建立与绩效挂钩的薪酬制度。根据绩效设计方法给予知识型员工绩效激励工资，引导员工往企业目标靠拢，不断提高企业效率。
参考文献
[1]刘晓东，刘建玲.探析知识型员工绩效管理的问题和对策[J].现代企业教育，2012.
[2]储晶.知识型员工绩效考核方法评析综述[J].北方经贸，2012.
知识型员工绩效管理篇5
[关键词]知识型员工绩效评价
进入21世纪以后，知识型员工在企业的地位和作用日益重要。他们是企业价值的主要创造者，是企业不可缺少的重要资源和核心能力。然而，企业目前的人力资源管理实践中仍然遵循传统的思想和方法，缺少对知识型员工的绩效评价，致使知识型员工的能力没有充分发挥，也影响到了企业绩效的改善。因此，针对知识型员工的绩效评价进行研究，将有利于企业激发并提高知识型员工的绩效水平，进而促进企业绩效的提升和核心竞争力的形成。
一、知识型员工绩效评价流程
知识型员工的工作结果固然重要，但绩效评价却不能局限于对结果的评价方面。结果来自于流程，只有好的流程才能产生好的结果。因此，知识型员工的绩效评价应当是基于工作流程的评价，并在流程运作过程中通过事前、事中和事后的全方位控制，努力排除造成绩效偏差的各种因素，从而提高知识型员工的绩效水平。
具体而言，该流程应包括:任务分析、胜任性分析、明确与利益相关者的绩效契约、绩效评价体系设计、绩效形成过程支持、全方位的绩效评价与报偿以及必要而全面的反馈。
当然，上述流程能否顺利实施，还需要利益相关者在不同阶段和流程中对知识型员工的监督与激励，而这涉及到知识型员工与利益相关者间的绩效契约关系。
二、知识型员工与利益相关者的绩效契约关系
根据Freeman(1984)的观点，任何能够影响组织目标的实现或被组织目标的实现所影响的群体或个人都是组织的利益相关者。而知识型员工的绩效契约是知识型员工与其利益相关者相互关联关系作用下的结果，这些利益相关者都对知识型员工的任务过程或结果抱有某种期望，并对知识型员工提供某种资源上的支持，从而影响其绩效表现；而知识型员工的价值则在于产生使这些利益相关者满意的绩效。
因此，知识型员工的绩效契约是建立在知识型员工与其利益相关者互惠关系上的契约，它可能是有形的绩效合同，也可能是无形的心理契约。其利益相关者有以下几种：部门经理或团队主管、顾客、同事或者团队伙伴、所在组织、知识型员工本身。各利益相关者对知识型员工的心理期望不同，主要归于三类，即：对工作成果的关注、对工作行为的关注、对知识积累能力的关注。
三、知识型员工绩效评价的内容构成
绩效评价的内容往往决定了人们的行为方式，并直接影响到企业的业绩。对具有独特特征的知识型员工而言，这一问题更加重要。知识型员工的绩效评价指标可以分为三类：基于可见产出的成果性指标、基于组织氛围的行为性指标和基于递延绩效的积累性指标。
1.基于可见产出的成果性指标
尽管对结果绩效的评价遭到了许多置疑，但是现实中它仍然是不可缺少的。对追求较高程度自我实现的知识型员工而言，完全抛弃对绩效成果的目标考核也是不可取的。选择恰当的成果性指标以评价知识型员工的绩效，对提高知识型员工的绩效水平是十分必要的。张体勤(2002)对知识型团队进行绩效评价时，将知识型员工绩效评价的成果指标划分为以下四类：功能质量型指标、效率型指标、递延型指标、效益型指标。
2.基于组织氛围的行为性指标
对知识型员工的某些行为进行考核的主要目的是弥补成果性指标的一个根本缺陷，即缺乏对绩效期间的事中控制。这种事中控制建立在两个方面：对知识型员工本身努力程度的激励和对知识型员工援助行为的督促。在知识型员工与组织或管理者信息不对称情况下，完全放弃对努力水平的关注是不明智的。既然对于有关工作内容的直接观测无法进行或进行的成本很高，那么采取对相关日常工作行为的观测则可视为一种对知识型员工努力水平间接监控的替代性方法。
对企业的知识型员工而言，由于其个性与工作的特殊性，除了业绩表现之外，他们所表现出的主动、创新等超越职务要求的自发性工作行为表现不仅能让企业运作更有效率，而且其积极主动的合作行为能够推动整个团队运作效率的提高。因此，在对知识型员工的绩效进行评价时，建立在“组织公民行为”概念上的行为考核指标也应成为一个重要的考核内容。
3.基于递延绩效的积累性指标
知识的积累是一个过程。知识型员工要通过持续不断的学习获得知识、技巧和能力，以便能够适应和满足多变的任务要求。这种学习可以使知识型员工将当前的工作做得更好，可以使个体发展新的技能以为将来的工作需求做准备，或者接受弥补性的再培训以抓住组织内部或外部的各种机会。就组织而言，知识积累意味着整个组织对学习和通用知识的关注、重视，并通过适当的方式将员工个体所拥有的知识加以共享和沉淀。因此，无论是从知识型员工个体还是组织意义上而言，知识的积累都应当成为知识型员工绩效管理中需要考核的一个重要方面。
在对知识型员工积累性指标选择中，应考虑以下内容:知识型员工个人显性知识的积累;知识型员工个人隐性知识的积累;组织显性知识的积累。
四、知识型员工绩效评价实施
有了上述评价内容之后，不同企业或团队根据实际需要的侧重点不同，对各指标赋予相应的权重。确定权重的方法有很多，如层次分析法（aHp），专家评价法等。然后，就可以具体计算出知识型员工的绩效得分了。最后，根据每位知识型员工各部分的得分情况，给予相应的指导、激励或惩戒，以促进其绩效的提升。
参考文献：
[1]彼得・德鲁克:个人的管理[m].上海:上海财经大学出版社，2003年版
[2]彼得・杜拉克:21世纪的管理挑战[m].上海:三联书店出版社，2000年版
知识型员工绩效管理篇6
[关键词]知识型员工 绩效评估 公正 场景 框架
[分类号]F270.7
1 引言
知识型员工是指具备较强的学习知识和创新知识的能力，能充分利用现代科学技术知识提高工作效率的员工。知识型员工在知识生成、知识共享、知识应用、知识创新等知识管理过程中发挥重要作用，对其绩效评估已成为组织人力资源管理的重要任务之一。由于知识型员工的绩效评估直接影响到其未来的薪酬、晋升、解雇等，且绩效评估的公正会直接影响到知识型员工的态度、行为和业绩。因此，组织中的管理者和知识型员工都十分关心绩效评估的公正问题，公正是绩效评估的核心。
绩效评估中公正的研究已经取得了一些成果。文献提出了将组织公正和绩效评估融合到一起的正当过程评估系统模型，文献在回顾前人研究的基础上，提出了绩效评估中公正感的前因后果模型，文献从组织公正视角研究了绩效评估系统模式，文献运用组织公正理论，提出了加强绩效评估过程中程序公正性和人际公正性的措施。文献从科技评估的要素角度，即科技评估者、科技评估指标体系和科技评估方法三个方面，探讨了保证评估结果的公正性的一些原则。
本文从指导管理者实现知识型员工绩效评估公正和有助于知识型员工绩效评估知识管理软件开发两个角度，提出一种符合知识型员工绩效管理需要，能够有效地被管理者应用来提高绩效评估中被评价者知识型员工的公正感的一般模型――公正场景及其实例，并且给出该模型的框架表示。
组织公正对于实现绩效评估系统中的公正具有指导意义，实现评估系统公正的关键问题是关注评估系统中出现的公正场景。
2.1组织公正的类型及其在评估系统中的含义
组织公正指的是员工对工作环境中组织内部管理实务与相关决策的公正程度的感知。20世纪60年代到80年代间，一些组织科学研究者先后提出了“分配公正”，“程序公正”和“互动公正”的概念。20世纪90年代初，研究者Greenberg指出在人与人的交往特别是上下级的互动过程中，不仅存在着彼此之间是否相互尊重的主观感受，而且包括互动双方在执行共同程序时是否能实现信息共享，因此，又形成了“信息公正”的概念。
组织公正研究的一般结论是：分配公正对具体情景的、与个人相关的结果如薪酬满意度有更大的影响，程序公正对一般性的组织态度和系统性的评价有更大影响。对两种公正效果的比较发现，分配公正在预测薪酬和工作满意度上更有效，而程序公正则与绩效、缺席、公民行为、异常行为、组织承诺等更相关。相对于预测与组织整体有关的结果更加有效的程序公正，互动公正则在预测与主管个人有关的结果时更加有效。
对于评估系统，程序公正指对组织采用的评估程序的公正知觉，互动公正指对评估流程中人际沟通的公正知觉，分配公正指对绩效评估的公正知觉，信息公正指对执行共同程序时能否实现信息共享的公正知觉。
2.2 公正场景的概念及表示
2.2.1 公正场景的概念
定义1：场景是关于人及其活动的故事，包括背景、参与者动机、情节以及各种可能遇到或利用的工具及对象等，它描述了一系列产生最终结果的动作和事件。
不管评估环节中的公正机制在实践中是否得到应用，但各种评估场景都一定出现。由于最终决策接受者一方定义了“什么是公正”，即公正是从决策接受者的期望来界定的，因此，把包括最终决策接受者以及公正机制得到保障的一类场景称为公正场景。
定义2：公正场景包括最终决策接受者以及公正机制得到保障的场景称为公正场景。
在绩效评估系统中，出现被评估者并且评估公正机制得到保障的场景，即为评估公正场景。
2.2.2公正场景的框架表示框架是一种描述所论对象(一个事物、一个事件或一个概念)属性的数据结构。在框架理论中，将其视作知识表示的一个基本单位。
一个框架(见表1)由若干个被称为“槽”的结构组成，每个槽又可根据实际情况分为若干个“侧面”。一个槽用于描述所论对象某一方面的属性，一个侧面用于描述相应属性的一个方面。槽和侧面所具有的属性值分别称为槽值和侧面值。在一个用框架表示知识的系统中，一般都含有多个框架，为了标识和区分不同的框架以及一个框架内的不同槽、不同侧面，需要分别给它们赋予不同的名字，分别称为框架名、槽名及侧面名。
・框架的一船表示格式。
・公正场景的一般表示框架。
公正场景的更具体的描述，认为公正场景由四个关键部分组成(见表2)：①包括最终决策接受者的参与者；②参与者及其环境的公正上下文信息；③参与者的目的或目标；④一系列公正活动和事件等的描述。
3 基于组织公正的知识型员工绩效评估系统的概念模型
知识型员工绩效评估系统中的主体主要包括组织、知识型员工、评估专家。组织主要负责制定评估程序和政策，知识型员工提供个人在知识生成、知识共享、知识应用、知识创新等知识管理过程中所做出绩效证据资料，评估专家根据评估程序和政策以及知识型员工绩效证据资料实施评估。各种评估政策、证据资料、评估结果等形成评估信息库。
保证绩效评估结果的公正性存在如下困难：①绩效评估没有唯一科学的标准。管理人员的价值观决定了组织评估什么，按什么标准进行评估。不同的人有不同的标准。②不可能对员工所有行为进行评估。③评估者的能力有限。不同的评估者对相同事件的评估结果往往仍有较大的差异。④不同职务、不同工种之间很难进行比较。此外，员工往往有偏祖自我的倾向，他们往往高估自己的投人而低估他人的投入。员工的工作成果受各种因素的影响，并不完全反应员工的工作能力和努力程度。因此，组织很难对员工的工作绩效做出完全精确的评估，很难确保员工对绩效评估的结果感到公正。
然而，当评估程序和交往比较公正时，员工会觉得评估结果也比较公正。这就是所谓的“替代效应”。能够消除或者降低对评估结果不满意引起的负面影响。根据公正性理论，公正的程序能够保障员工长期利益。即使对评估结果不满意，如果评估程序是公正的，员工仍然相信今后能够得到公正的结果，他们会继续保持积极的工作态度。因此，组织必须更加重视
绩效评估中的程序公正性和交互公正性。
为了实现程序公正性和交互公正，知识型员工除了提供绩效证据资料外，还应该参与组织的评估程序和政策制定过程以及在评估专家实施评估过程中解释或回答质疑，同时，组织能够解释或回答评估专家在实施评估过程中所提出相关问题。各种评估信息对组织、知识型员工、评估专家应该是透明的，便于监督和共享，实现信息公正。由此得到一个基于组织公正的知识型员工绩效评估系统的概念模型，如图1所示。
4 知识型员工绩效评估的公正场景设计
根据图1所示的基于组织公正的知识型员工绩效评估系统的概念模型，不难发现，有两个非常重要的公正场景，即制定评估程序公正场景和实施评估公正场景，下面分别给出其框架表示。
4.1制定评估程序公正场景框架
在制定评估程序公正场景框架中(见表3)，组织背景是其重要侧面之一，组织公正的文化是组织背景重要因素之一。组织应培育组织公正的文化，把组织公正树立为组织追求的价值观。因为在工作中，组织公正常常是决定员工工作满意度、信任度和组织公民行为的最重要的因素，组织公正可以使员工安心工作，提高效率，可以最大限度地发挥员工的能动性和创造性，可以增强组织的凝聚力。
4.2实施评估公正场景框架
知识型员工的工作成果常常以某种思想、创意、技术发明、管理创新的形式出现，并且由于现代科技的飞速发展，许多知识创新和科研性成果的形成通常非一人所能为，而需要团队的协同合作，共同努力。因此，对知识型员工特别是个人的绩效考核的实施评估公正场景必须由知识型员工和评估专家的参加，具体实施评估公正场景的基本框架见表4。
5 应用示例
大学教师的工作涉及到知识传播、知识共享、知识创新等知识管理过程，高校很难对教师的工作绩效做出完全精确的评估，因此，大学教师绩效评估过程中高校应该更加关注评估程序和评估实施的公正性。根据4.1和4.2中给出的一般框架，结合作者对所在高校的实际调研，给出大学教师工作绩效评估程序公正场景和实施评估公正场景实例见表5和表6。
知识型员工绩效管理篇7
论文摘要:以知识型员工作为研究对象，对其组织支持感的结构以及对工作绩效的影响进行实证研究。引入工作价值观作为组织支持感和工作绩效的中间变量，探讨工作价值观的中介作用。研究表明，组织支持感的部分因子对工作绩效有显著性影响;工作价值观对组织支持感与工作绩效有部分中介作用。
0引言
由eisenberge:等人提出的组织支持理论认为，员工往往会在工作过程中形成有关组织如何评价他们的贡献和是否关注他们福利的综合知觉，这种知觉到的组织支持还可能被评估为在员工需要有效工作和应付压力情景时，他们从组织中能够获得帮助的保证与确信。感知到的组织支持或组织支持感(poS)源自于员工心目中组织的人性化特质，它是通过组织人的行为所体现出的组织的法律、道德和经济责任。组织政策、规范和文化总是通过组织人的角色行为持续不断地体现出来，作用于每个员工。透过组织人，员工将其得到的来自组织愉快和不喻快的对待，视为组织如何看待他们的贡献和是否关心其福利及其程度的具体依据。
较高的组织支持感会使员工产生一种回报组织的心理压力，提高员工的工作投人、组织承诺和工作绩效，进而实现组织目标。组织支持理论的提出克服了以往研究片面强调员工对组织的承诺，很少关注组织对员工的承诺。其重要意义在于强调组织对员工的关心和重视才是导致员工愿意留在组织内部、为组织作出贡献的重要原因，即先有组织对员工的承诺，然后才会有员工对组织的承诺(Borman)}Z}omcmillin认为eisenberger提出的观点着重于亲密支持和尊重支持，而忽略了其它方面的支持。因为员工如果缺乏工具性支持，便可能缺少完成工作所需要的资讯、训练、工具和设备。所以工具性支持是执行工作的基本所需，而且服务提供者在缺乏所需的咨询、物质和行为支持时会导致不良服务，工作也不能圆满完成。
从国外对子组织支持感的相关研究中，我们可以得知:如组织支持感知与心理契约、组织承诺和领导—成员交换理论等都是组织员工关系的相关理论，它们之间既相互区别又相互联系;组织支持感知是一个心理层面的变量，可利用组织支持感知调查表(SpoS)}4}对其进行测量;SpoS的来源有组织因素、人际因素、个体自身因素等，不同的组织待遇、不同的员工个性特征导致员工对组织支持的感知也不同。
知识型员工作为一个特殊的群体，对组织的发展起着非常重要的作用，他们个人的工作绩效是组织实现自身绩效的基础。组织支持感在很大程度上影响工作绩效，但在国内的研究还比较少。本文从一个新的视角，着力研究中国企事业的知识型员工对组织给予支持的感知，及其对工作绩效的影响，希望管理者关注员工的付出与组织的管理付出的密切关系。要想提高员工的工作绩效，管理人员首先要提高自己的服务意识，为员工提供尽可能的协助和支持。由于工作价值观主导着员工自身的工作导向，而且不同的知识型员工的工作价值观是不同的，因此，论文除了研究知识型员工组织支持感对工作绩效的影响以外，通过引入中间变量—工作价值观，来进一步研究知识型员工的组织支持感与工作绩效之间的相关关系和因果关系。不同的知识型员工工作价值观有所不同，感知组织对自己的支持是不同的，因此，以知识型员工的工作价值观为中介变量，分析组织支持感与工作绩效关系的内在机制，有助于进一步采取针对性的应对策略，提高员工的工作绩效。
1研究方法
在本文的研究中涉及组织支持感、工作价值观和工作绩效3个变量的关系研究。其中，组织支持感变量是自变量，工作绩效是因变量，工作价值观为中间变量，通过分析组织支持感、工作价值观及工作绩效三者之间的关系，建立相应的因果模型。为了使得研究聚焦于这3个变量之间的基本关系，更好地呈现这3个变量的作用关系，我们有意不将组织因素等其它中间变量放人本文的研究框架中。这3个变量的基本关系模型如图1所示。
本研究在参考国内外文献和与有关专家探讨的基础上，初步将组织支持感分成3个方面，即狭义组织支持感、上级支持感和同事支持感;工作价值观分成4个方面，即工作行为、组织认同、上级认同和价值回报。“任务绩效一周边绩效”二维绩效模型是当前研究中应用较为广泛的绩效模型。本研究在工作绩效部分同样将工作绩效分为任务绩效和周边绩效两个维度。
为了检验问卷的质量，本研究首先进行了小样本测试。调查的范围主要集中在西南地区企事业单位，通过纸质问卷的形式，共发放100份问卷，回收87份，有效问卷为64份，有效问卷实际回收率为64%。通过对问卷数据的处理，进行问卷修改，最后确立了正式问卷。
大样本问卷调查采用书面问卷和电子问卷两种方式进行。在四川、云南、贵州、重庆、上海、北京、安徽、广西、深圳、广州、浙江11个省市发放问卷进行数据收集，总共回收问卷236份，有效问卷201份。其中，书面问卷发放180份，回收问卷165份，有效问卷145份，回收率为91.7%,回收有效率为81.6%;网络电子版问卷的发放数量无法统计，回收问卷71份，有效问卷56份。
研究采用探索性因素分析、验证性因素分析来验证本论文对各研究变量结构的构想;运用多元回归分析探讨工作价值观的中介作用。
2研究结果分析
2.1知识型员工组织支持感、工作价值观和工作绩效结构模型
2.1.1知识型员工组织支持感的结构模型
本文的组织支持感结构模型从知识型员工的组织支持的来源，将其分为狭义组织支持感、上级支持和同事支持3个维度。在设置具体指标的时候，结合eisenberger和mcmillin的思想，对3个指标分别从情感性支持和工具性支持两方面设置。
2.1.2知识型员工工作价值观结构模型
本文结合Ginzberg理论，认为工作价值观包括工作伙伴、工作活动、工作报酬3个维度，员工在工作环境下面临不同对象的价值取向，将工作价值观分为工作行为、上级认同、同事认同和价值回报4个维度。
2.1.3知识型员工工作绩效结构模型
本文采用Borman和modowidlo提出的“任务绩效一周边绩效”二维绩效模型，借鉴已有的量表，同时根据实际情况又增加了一些项目。
通过SpSS统计软件进行探索性因子分析，结果表明知识型员工的组织支持感分为3个维度、工作价值观分为4个维度、工作绩效分为两个维度，与理论模型基本吻合。只是在具体指标的设置上有所调整，对不符合的指标予以剔除。之后运用lisrel进行验证性因子分析，结果进一步证实了其维度结构的合理性。
2.2知识型员工组织支持感与工作绩效的关系
通过pearson相关分析，得到了知识型员工的组织支持感和工作绩效有相关关系。具体看来是狭义组织支持与任务绩效的相关系数为0.354，与周边绩效的相关系数为0.223;上级支持与任务绩效的相关系数为0.386，与周边绩效的相关系数为0.158;同事支持与任务绩效的相关系数为0.299，与周边绩效的相关系数为0.025。其中除了同事支持与周边绩效的系数不显著，其余的都是显著正相关的。之后的回归分析也进一步证实了这一结论。这说明组织支持感的3个因子中，狭义组织支持和上级支持是影响知识型员工工作绩效的最重要因素。
2.3知识型员工工作价值观与工作绩效的关系
通过pearson相关分析，得到了知识型员工的工作价值观和工作绩效有相关关系。工作行为与任务绩效的相关系数为0.36，与周边绩效的相关系数为0.106;组织认同与任务绩效的相关系数为0.387，与周边绩效的相关系数为0.009;上级认同与任务绩效的相关系数为0.219，与周边绩效的相关系数为0.225;价值回报与任务绩效的相关系数为0.358，与周边绩效的相关系数为0.314。其中组织认同与周边绩效的相关系数不显著，其余都显著。随后的回归分析进一步证实了这一结论。
2.4知识型员工组织支持感与工作价值观的关系
通过pearson相关分析，得到了知识型员工的组织支持感和工作价值观的相关关系。狭义组织支持与工作行为的相关系数为0.326，与组织认同的相关系数为0.245，与上级认同的相关系数为0.077，与价值认同的相关系数为0.244;上级支持与工作行为的相关系数为0.458，与组织认同的相关系数为0.325，与上级认同的相关系数为0.318，与价值回报的相关系数为0.352;同事支持与工作行为的相关系数为0.002，与组织认同的相关系数为0.061，与上级认同的相关系数为0.003，与价值回报的相关系数为0.395。其中除了同事支持与组织支持感的几个维度相关系数不显著外，其余的都显著。这一结果与回归的结果一致。
2.5知识型员工组织支持感、工作价值观与工作绩效的关系
本文关注的是知识型员工的工作价值观在组织支持感与工作绩效之间的中介作用。国内关于组织支持感的实证研究刚起步不久，涉及到的中介变量较少。本文基于对国外研究和实际探讨的综合考虑，将工作价值观作为中间变量来研究其对组织支持感与工作绩效的中介作用。
结合中介变量必须满足3个条件，通过回归分析，具体分析了工作价值观的中介作用。研究分析表明，知识型员工的工作价值观对组织支持感与工作绩效有部分中介作用.具体中介作用见表1。
总体说来工作价值观对组织支持感与工作绩效的关系是有部分的中介作用的。具体到每个维度大部分存在中介作用，只是工作价值观对同事支持与工作绩效关系的中介作用不显著。我们可以认为，上级和组织管理者是组织的代言人，是影响员工工作价值观的重要因素，进而影响组织行为。而同事支持相对于组织支持感的其它因子，对知识型员工而言影响往往集中在具体的工作层面上，不会影响到工作价值观以及相关组织行为。
3结语
本研究结果显示，组织支持感是影响知识型员工工作绩效的重要组织行为的变量，因此，关心知识型员工的组织支持需求和组织支持感，对管理工作具有重要意义。组织管理者尤其是人力资源管理者，必须转变观念，将员工作为自己的服务对象，关注和研究员工的组织支持需求，定期检查员工的组织支持感，以此来作为人力资源管理工作的重要依据。
知识型员工绩效管理篇8
【关键词】企业；知识型员工；绩效考核；作用；建议
目前我国企业的发展处于转型期，诸多的企业元素发生着实质性的转变，这就要求企业在体制上进行改革创新，以更好地适应社会建设的需求。在企业的发展建设中，知识员工的绩效考核，是关系企业核心创造力培养与激励的重要方面。目前，企业在考核体系的构建中还存在诸多的问题，尤其是考核体系的不完善、体系的操作性缺乏等问题，严重影响着考核体系的时效性。所以，基于完善的考核体系建设，以及系统的思想元素融入等，对于全面构建考核体系具有重要的作用。而且，企业形成科学的绩效考核体系，有利于于企业的现代化建设。
一、知识型员工绩效考核的作用
1）绩效考核是对知识性员工培训的依据。与非知识型员工相比，知识型员工有开阔的视野，强烈的求知欲，较强的学习能力，以及主动学习、更新知识的动力。企业通过考核确定员工素质优劣及存在的问题，进行培训需求分析，以取得更好的培训效果。2）绩效考核是确定知识型员工薪酬的依据。企业的薪酬管理必须符合劳动付出与报酬相吻合的原则，而准确地衡量劳动的数量和质量是实行按劳分配的前提。只有密切工作绩效与组织奖酬之间的关联性，才能使知识型员工感到公平，激励知识型员工努力工作。3）绩效考核是激励知识型员工的手段。对于知识型员工来说自己的工作成果得到承认和反馈是最大的尊重。绩效考核为知识型员工设立了考核目标和内容。当目标设置科学合理时，能使知识型员工得到更大的激励。
二、知识型员工绩效考核指标的选取
1、基本素质考核指标。基本素质主要是考察知识型员工的能力具备度，而员工的能力具备度往往通过职业道德、纪律性、健康状况、智力水平、文化程度、专业或业务知识、经验储备等方面得以体现，本文在基本素质考察主要选取知识型员工的思想品德、专业知识、经验水平三个维度。
2、任务绩效考核指标。任务绩效能够直接反映知识型员工的工作成果对于组织发展的贡献程度，具体可根据工作分析的结果如岗位职责、工作规范、工作内容等的不同设计具体考评指标。为体现目标管理法（mBo）与关键绩效指标法（Kpi）的考评理念，在本文中作者主要选取工作数量、工作质量、创造性成果三个指标，具体衡量员工是否能够按质、按量完成预期任务，在工作中有无创造性的成果。
3、关系绩效。所谓的“关系绩效”是指那些可促进任务绩效，从而提高整个组织有效性的自发，如自愿承担本不属于自己职责范围内的工作，协助团队成员等。知识型员工属于高情商人群，他们对组织的实际贡献与其潜力之间一般都存在较大的差距，而差距的大小往往取决于他们的工作热情和工作积极性的高低。此外，由于知识型员工工作成果的获取往往需要其具有较好的团队协作精神，因此本文的关系绩效由团结协作、责任心、积极性三个关键指标构成。
4、递延绩效。绩效管理的目的之一是为了实现组织的可持续发展，对递延绩效的考评有利于对知识型员工进行长期有效的引导，反映可以为组织未来发展做出的价值贡献。作者所设计的知识型员工递延绩效考核指标主要由创新能力、沟通能力、工作效率、知识学习与共享能力构成。
三、强化知识型员工考核体系建设的几点建议
1、考核体系的系统化建设。考核体系的系统化，在于考核计划的制定、实施。在考核体系的计划中，制定人员要基于企业知识型员工，对考核体系的考核内容、考核指标进行明确，这样便于考核体系的框架构建。并且，考核体系要融入于知识型员工的意志和利益，这样的体系更具有实效性。在考核体系的实施中，要基于以有的考核计划，形成阶段性的开展实施。并在考核体系实施中，强化考察元素的融入，以完善和优化考核体系。同时，绩效评估也是考核体系系统化的重要方面，而考绩效评估的记录与开展，要参照考核体系计划，以形成系统的考核体系流程与元素。
2、考核体系中融入完整的思想体系。考核体系是企业管理员工的重要方面。于是，在考核体系融入思想体系，尤其是各方意志思想的融入，便于企业与员工之间的交流，以保障各自的利益。在考核体系的思想融入中，要注重知识型员工的需求，以及社会分配制度的转变，来强调企业与员工的利益，进而表达出企业激励、培养知识型员工的意志。员工在感知和认知后，更有助于其创新元素的激发，这是企业发展中所需要的，也是企业形成“互促型”发展模式的重要力量。
3、以职业发展为导向，形成实效性强的考核体系。考核体系的面向性广泛，其在形成完善的考核体系中，要基于考核目标，以及职业发展需求，强化考核体系的实效性。并且，绩效考核的组织开展，应更多地以职业发展为导向，强调考核体系的激励性和培养性，这是考核体系作用于企业管理的最直接体现。同时，在对考核体系的结果说明上，要体现考核的初衷，形成良性的“优胜劣汰”，这样可以对于员工的“生产力”起到实质性的促进作用。
4、在考核体系中融入创新元素。人才是变化的、成长的。也就是说，知识型员工的考核体系，应该更多地融入创新元素，在创新理念下，知道考核工作的科学、有效的开展。并且，考核的创新主要表现于指标元素的科学性，以创新的考核元素，全面的定位好知识型员工的职业能力，以及在培养、激励方面的开展。同时，考核体系的操作性也需融入创新元素，以强化考核体系的能动性，这是适应多元化社会的重要举措。并且，在能动性的考核元素下，可以强化企业与员工之间的交流，避免了考核体系的单方面性，这点也是企业需要认真去完善和做到的。
四、结语
现代企业是一种知识、技术和人才密集型的并以追求创新为核心的企业实体。对处于知识经济时代的企业来讲，知识型员工是比原材料、资本、劳动更为重要的资源，对于知识型员工绩效考核的研究能够帮助管理者更加准确、客观地衡量知识型员工对企业的贡献和自身的价值。
参考文献：
[1]杨宁.知识型员工人力资本与职业生涯成功的关系研究[D].大连：大连理工大学，2009.
知识型员工绩效管理篇9
关键词：知识型员工；模糊综合评价；绩效；指标体系
中图分类号：F270文献标志码：a文章编号：1673-291X（2010）36-0111-03
引言
在目前市场经济激烈竞争的条件下，一个企业的成功离不开人才，而这些人才中尤其是知识型人才，即知识型员工，它们是企业价值的主要创造者，是企业不可或缺的重要资源和核心能力。知识型员工是指“那些掌握和运用符号与概念、利用知识或信息工作的人”（美国管理学家彼得・德鲁克）。在今天知识型员工的概念已扩展到那些在创造财富的主要依靠脑力劳动的员工，他们是运用自己掌握的知识和智慧给产品带来高的附加值。在以往的人力资源管理体系中，普遍的员工考核方法缺乏针对知识型员工的绩效评估，长此以往将严重损害员工的工作积极性与主动性，进而损害企业的整体利益。因此，本文从一般情况下，企业所有者对知识型员工的基本要求出发，建立了一套评价知识型员工绩效的二级指标体系，然后构建了知识型员工绩效的模糊综合评价模型，运用模糊综合评价方法对知识型员工的绩效进行定量评价。
一、企业知识型员工绩效考核的指标体系
知识型员工在企业发展中处于核心主导地位，他们的表现深刻地影响着企业的绩效。知识型员工具有较强的独立性和自主性，并且是受薪阶层，其具有易变动性；知识型员工在其岗位中依靠自己的知识推动技术的进步、产品创新，它应有良好的职业心态，积极的工作态度，比较严密的思维能力以及一流的工作能力。本文从系统分析的角度，全程考虑了知识型员工的整个工作系统（包含企业内部系统与企业外部系统），以对企业的贡献为导向（这一贡献可以抽象为价值贡献），以环境分析为手段，以企业知识理论为理论基础，从影响员工绩效的工作众多因素中抽象出来，主要包括德、能、勤、绩四个方面，并从这四个方面出发，引入绩效考核指标，构造出知识型员工绩效评估体系，运用层次分析法，构造了绩效影响因素的层次结构，并确定了绩效指标的权重；综合这些及根据建立评价指标体系是要符合指标与评价目标的一致性、同体系内指标的相对独立性的原则，并按照可测性、完备性和可行性的原则对企业知识型员工绩效评估的指标体系进行了设计。这套指标体系（如表1所示）：
表1企业知识型员工绩效评估的指标体系
续表
二、企业知识型员工绩效评估的模糊综合评价模型的构建
企业知识型员工绩效评估的指标体系是定性指标和定量指标的结合，在此我们用模糊数学原理中的模糊综合评价方法进行定量描述和评价，这样不仅弥补了企业知识型员工绩效评估中众多难以量化的绩效评估要素导致的评价员工绩效的模糊性，而且还提高了企业知识型员工绩效评估的准确性。企业知识型员工绩效评估的模糊综合评价模型如下：
1.建立评价对象的因素集。
U=（U1，U2，U2，U4）
U为各评价因素组成的集合，即U=（品德，能力，智力，绩效）。每个一级指标下设若干二级指标（见表1）。
2.建立评语级。评语是对评价对象优劣程度的定性描述，评语级对各个层次指标都是一致的。在这里我们的评语共分五级，即对企业知识型员工绩效评估的评语集表达为:V=（优秀、良好、中等、称职、不称职）。
3.确定指标权重。本文采用层次分析法（aHp）来确定指标的权重。依据aHp法的原理，对层次分析模型采用两两重要性强度判断比较，构造判断矩阵，用和法计算各因素的相对权重，对各个矩阵求出最大特征根Kmax，计算一致性指标C.i.及一致性比例C.R.，对于每个矩阵都有C.R.
w1=（w11，w12，w13）；w2=（w21，w22，w23，w24，w25，）；w3=（w31，w32，w33，w34，w35，w36）；w4=（w41，w42，w43，w44）
4.进行模糊综合评价。（1）建立第二级评价（隶属度）矩阵一般用统计调查法或德尔斐法对某企业知识型员工绩效评估指标体系中的各二级评价指标隶属于各评语等级进行综合考察，考察结果用评价（隶属度）矩阵：Ri=rijk（i=1，2，3，4；j=1，2，，，li；k=1，2，，，4）表示。例如，对评价指标集U1中的各指标进行单指标评价，得出单指标评价矩阵：R1=（rljk）3*3，（j=1，2，3；k=1，2，3），这里rljk表示V1j对第k个评语的隶属度。可见评价矩阵Ri（i=1，2，3，4）为模糊映射U―V所形成的模糊矩阵。（2）进行模糊综合评价。若设置了多级指标，则最终评价结果需进行多级模糊综合评价，从最底层开始，逐步上移而得出。本文设置的是一套二级指标体系，因此最终评价结果需要进行二级模糊综合评价。具体评价采用的模糊算子法为：若a和B是n×m和m×l的模糊矩阵，则它们的乘积C=a・B为n×l阵，其元素为:
Cij=（aik∧bik），（i=1，2，…，n；j=1，2，…i）
其中，符号“∨”和“∧”的含意定义为:a∨b=max（a，b），a∧b=min（a，b）。
首先，计算第Ui（i=1，2，3，4，）个指标的综合评价矩阵Bi（i=1，2，3），即Bi=wi・Ri（i=1，2，3，4）然后，对第一级指标作综合评价（即总的绩效U）。其中U的评价（隶属）矩阵为:B=（B1，B2，B3，B4，B5）t。权重向量为w1×5，作综合评价，得到U的综合评价矩阵a=w・B。
三、模糊综合评价法在企业知识型员工绩效考核中的应用
下面是对宁夏某企业知识型员工绩效进行评价。其具体步骤如下：
1.指标值的确定。根据上面的企业知识型员工绩效评估指标体系我们可以得出，一级指标：U={U1，U2，U3，U4}；二级指标：U1={U11，U12，U13}，U2={U21，U22，U23，U24，U25}，U3={U31，U32，U33，U34，U35，U36}，U4={U41，U42，U43，U44，U45，U46}。
2.确定评语集及相应标准（如表2所示）：
表2评语集及相应分值
3.我们聘请了十位专家组成专家组，通过对企业知识型员工绩效评估内容进行打分，并经过处理得到各级只得的权重（如下页表3所示）。
4.采用模糊评价方法进行评价，我们得到一级指标综合评价，结果如下：
a1=[0.4，0.4，0.2]；a2=[0.1，0.2，0.15，0.3，0.25]；a3=[0.15，
0.2，0.15，0.2，0.15，0.15]；a4=[0.3，0.3，0.2，0.2]；
B1=a1・R1=[0.4，0.4，0.2]・0.20.20.30.20.10.30.30.20.10.10.20.30.30.10.1
即B1=[0.240，0.260，0.260，0.140，0.100]
同理可得：B2=a2・R2=[0.220，0.265，0.245，0.170，0.100]；B3=a3・R3=[0.235，0.255，0.260，0.150，0.100]；B4=a4・R4=[0.230，
0.250，0.250，0.170，0.100]
二级指标综合评价如下：
e=a・R=（0.2，0.3，0.2，0.3）・0.2400.2600.2600.1400.1000.2200.2650.2450.1700.1000.2350.2550.2600.1500.1000.2300.2500.2500.1700.100
=[0.230，0.257，0.253，0.160，0.100]
根据二级指标综合评价结果，我们可以看好促企业知识型员工绩效评估的最终结果：评价人员中有23%认为该知识型员工优秀，25.7%的认为良好，25.3%的人为中等，16%认为不称职。以上是从定性的方面进行说明，还是比较模糊。下面我们将评价的等级进行量化，将等级与相应的分数列入下表（见表4）。
表4评价等级量化对照表
于是该知识员工的综合绩效打分为：
1000.230+850.257+750.253+650.160+550.100=79.72
这是个定量的结果，而且说明该知识员工的综合绩效应属于中等。这样我们从定性和定量两个方面结合起来评价了该企业知识型员工的综合绩效，使得企业了解自己员工的绩效情况，从而对其进行职位、薪酬、培训、晋升以及解聘提供依据：并且采取一切促使提高员工绩效水平，提升企业的向心力和凝聚力。
结束语
绩效评估在企业管理中发挥着重大的作用，其绩效评估水平的高低强烈的影响着企业整体的管理水平。本文通过建立一套比较系统的绩效评估体系，应用模糊综合评价的方法对企业员工绩效进行评价。通过对评价结果的分析，企业可以了解自己员工的使用情况，让企业知识型员工明确自己的成绩和努力的方向，并且通过他们的不同需求来获得企业的最大竞争力，即人才的竞争。从而形成核心竞争力，真正实现现代高水平的人力资源管理。
参考文献：
[1]陈世权，等.模糊预测[m].贵阳:贵州科技出版社，1994，(4).
[2]尹继东，和福生.管理中的数学方法[m].昆明:云南科技出版社，1997.
[4]秦寿康.综合评价源管理与应用[m].北京:电子工业出版社，2003.
知识型员工绩效管理篇10
一、什么是胜任力
(一)胜任力
胜任力(Competence)，目前有各种不同的译法：“素质”、“资质”、“才干”、“胜任力”等等，专家的观点莫衷一是。对胜任力的内涵，目前比较一致的观点是：胜任力是指在工作情景中员工的价值观、动机、个性或态度、技能、能力、和知识等关键特征。它不是技能、知识、个性等方面的简单相加，胜任力必须满足三个重要特征才能被认可，它们是：1．与工作绩效有密切的关系，可以预测员工未来的工作绩效；2．与任务情景相联系，具有动态性；3．能够区分业绩优秀者与一般者。
(二)基于胜任力人力资源3p管理模式
基于胜任力的人力资源3p管理模式将胜任力思想用于人力资源管理的三个关键环节，即3p环节――职位分析(postsanalysis)、绩效管理(performanceappraisal)、薪酬管理(paymentmanagement)，以达到对胜任力的管理与整合，从而促进组织战略目标的实现。主要表现为：
1．基于胜任力的职位分析通过分析研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关的特征及行为，从而实现胜任力获取；2．基于胜任力的绩效管理将胜任力评估纳入绩效管理体系，反映员工的综合工作表现并为绩效改进指明方向；3．基于胜任力的薪酬管理主要是实现对胜任力的激励，如果组织薪酬水平与胜任力水平正相关，必然会激励员工自觉提升并发挥自身的胜任力，为企业创造价值。
(三)胜任力模型
胜任力模型(compentencymodel)是从组织战略发展的需求出发，以强化组织竞争力、提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理思维方式、工作方法和操作流程。从方法论出发，可以将其定义为：对员工核心能力进行不同层次的定义以及相应层次的行为描述，确定关键能力和完成特定工作所需求的熟练程度。胜任力模型包括三大组成部分：(1)全员核心胜任力：全体员工都应具备的，是公司的价值观、文化及业务需求的反映；(2)通用管理能力：是在多个职位中都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度不同：(3)专业胜任力：是在某个特定角色或工作中所需要的特殊技能。建立胜任力模型，是基于胜任力的人力资源管理实践和研究的逻辑起点，为胜任力理论具体运用于人力资源管理实践搭建了桥梁。
二、胜任力在人力资源管理中的应用
人力资源管理有两个基点：一个是组织中的职位，一个是人。在新经济时代，知识型员工已经成为员工队伍的主体，员工的能力成为企业竞争力的源泉，人与组织的矛盾也变得越来越错综复杂。人与组织的关系已经不再局限于人与职位的关系，还包括人与组织文化、人与组织战略、人与业务模式、人与业务流程、人与人之间的关系。
这就使得人力资源管理研究的立足点不再局限于职位，而越来越关注对人本身的正确认识和理解。这就对人力资源管理提出了新的要求，而传统的人力资源管理强调的是以职位为中心的管理体系，无法适应这种对人和组织、人与职位相匹配的新要求，这就需要其向以胜任力为基础的人力资源管理转变。
而这种转变是一个长期的过程，所以将胜任力这种思想集中在人力资源管理的三个重要方面，即3p上就有可能更有效地进入这一过程。从3p管理的角度来看，基于胜任力的3p管理模式适用于规模、资金等条件有限，现阶段不可能进行全面人力资源管理的中小企业，而只要抓住人力资源管理的关键即3p环节，就可以逐渐迈上较为规范化的轨道。以胜任力为基础的3p管理模型的特点如下：
(一)职位分析
任何一种管理职能方法都是在特定的背景下产生的，都有一定的适用范围，传统职务分析方法在过去经济时代的企业人力资源管理中发挥了重要的基础作用，在传统企业仍旧起作用，但是在知识型企业中很难发挥其他优势。
在传统的职务分析方法中，注重外显的员工特征的分析，即注重知识与技能的分析。而基于胜任力的职务分析方法，是对员工进行以胜任特征分析为目的的，全面的、从外显特征到内隐特征分析的方法。它能够满足现代企业发展的要求。通过基于胜任力的职务分析，获得的胜任特征模型(competencesmodel)不仅能对员工进行综合评价，而且能明确地说明担任员工所应该具有的各项胜任特征结构，实现岗位一人员一组织的匹配和人力资源的合理配置。对各员工层次的深层的、内隐特征的胜任特征鉴别或提取，也就是一个对各员工层次进行基于胜任力的职务分析。基于胜任力的职务分析是以企业员工胜任力为基础的，而任何企业的员工要完成岗位目标都必须具备相应的胜任力，因此从理论上讲，几乎所有的企业都具备采用这一新的人力资源管理方法的可能性。但从目前人力资源管理实践来看，基于胜任力的职务分析较适合于企业中的知识型员工和高层管理人员，这是因为相对于其他类型的员工而言，知识型员工和高层管理人员在达成绩效的过程中更加依赖于其不可模仿的知识、技能和内驱力等胜任力特质，也更加渴望通过胜任力的不断提升来实现其职业发展目标，容易认同和接受基于胜任力的职务分析方法。
(二)绩效管理
与传统的绩效管理体系相比，基于胜任力的绩效管理体系主要具有以下三方面的特点：
第一，胜任力模型提供了客观的优秀绩效的行为标准，建立了对优秀绩效的期望，为任务的具体范围和要求提供了共同的理解，为对目标进行沟通提供了一种共同的语言。而其中的文化胜任力强化了共同的战略、文化和愿景，并帮助员工将自己的行为与组织战略协调一致，使员工个人的成长、进步与组织的发展紧密结合起来。
第二，把胜任力模型作为培训与开发需求评估及培训内容、形式设计的依据，有助于设计出更为关键的指标。而且也可以把对绩效最有影响的培训项目同那些与员工工作重心无多大关系的项目区分开来，确保把培训与开发的重点放在影响工作绩效的技能、知识和人格特质等方面，而不是最流行的事情上。
第三，以胜任力为基础的绩效管理方法一改传统绩效评估只注重组织目标达成的做法，将员工的胜任力表现作为绩效而纳入评估体系中，确保了在完成任务和怎样完成之间的平衡。同时对员工过去的表现和在现任或新岗位的将来表现并重，鼓励员工不断提升自己的胜任力，从而可
以最终使组织获取持续性竞争优势
第四，以胜任力为基础的绩效管理可以更好地评价员工。胜任力是一组与卓越绩效具有高度相关的可观察行为，这些行为背后的人格特质倾向、内隐性特性(态度、价值观、动机)和外显性特性(知识、技能)共同决定了个体的具体行为表现。在企业中，人们的日常工作极少是孤立完成的，而是在同其上司、同事、下属、服务客户的交互中完成的。因而，员工的胜任力行为会被不同的人观察到。若要真正评估出一个人是否表现出胜任行为，或者对他表现出的层级和频率进行观察和评量，由与其工作发生关系的人进行360度测评是最好的方式。根据不同的情况，可以设计各种多维度评量。
多维度的评量对进行训练发展与生涯规划也有极大的帮助。由于成年人的行为是受内外两股力量作用而发生，即外部情景和内心的态度。胜任力模型从外部提供行为的框架，指导员工应该表现出哪些行为。多维度反馈的结果，可以促进员工对于自我优缺点的了解，尤其是“自我认知的自己”与“他人认知的自己”之间的差异，促使内心态度转变。要想有效的改变人们行为的趋向，就必须先设法改变人们的态度。传统的结果导向的目标管理，极少能为内心态度的转变提供依据，更多的是从外部给员工施加要求与压力单方面逼迫员工改变行为。
(三)薪酬管理
基于胜任力的薪酬管理是以员工所具备的知识、技能和对企业价值的认同程度来确定其薪酬水平的。这种薪酬管理体系的优点在于：第一，有利于个体和企业核心能力的形成。通过鼓励和牵引员工提升自己的知识、技能和对企业价值的认同程度，提高企业的人力资源素质，培养员工的核心能力，员工的核心能力是企业核心能力的基础。
第二，有利于吸引和保留高素质人才。基于胜任力的薪酬管理模式，鼓励员工的专业向纵深发展，淡化官本位思想，使得员工不需要通过传统的行政职务的晋升就可获得其应得的报酬，引导员工在专业上向纵深发展，通过专业水平的提高获得较高的报酬。
第三，有利于增强员工对企业的归属感。胜任力不仅仅是知识和技能等外显性特征，还表现为态度、价值观等内隐性特征，如果将这些特征作为确定薪酬的依据，则不仅会提高员工的综合素质，而且还会提高其对企业的忠诚度和归属感。
以胜任力为基础的薪酬模式主要适合以知识型企业的知识员工。因为知识员工所承担的工作往往是开拓性、创造性和非常规性的，其工作过程难以监督，工作成果往往难以直接评价。这些员工绩效的实现更多地依赖其个人的胜任力水平，其绩效的实现对于组织战略目标的实现具有重要意义。
三、运用基于胜任力的3p管理模式应注意的问题
(一)基于胜任力的人力资源管理应用范围
任何一种管理模式都是在特定的背景下产生的，都有一定的适用范围，基于胜任力的人力资源管理模式也不例外。这种新的管理模式应用对象主要为知识型企业。知识型企业是以科学技术为基础，对信息和知识进行生产、存储、作用和传播的企业。这些企业一般都重视创新，员工的主体是知识型员工，其工作内容主要是知识的创造、交换和使用。在这些企业，人力资源的胜任力显得尤为重要，成为提升企业核心竞争能力的源泉，需要对人力资源的胜任力进行开发与管理。对于知识型企业，基于胜任力的人力资源管理模式也不能应用于整个组织，只能应用于从事知识型工作的知识员工。对于在知识型企业内部从事传统工作的人员，应该区别对待，依然可以采取传统的基于工作的人力资源管理模式。具体适合什么样的人力资源管理模式，企业应该从实际出发，综合考虑企业性质、员工构成、工作性质、组织结构和企业管理现状等因素作出一个正确的选择。
(二)基于胜任力的3p管理模式的应用前提
第一，设计柔性化的组织结构。基于胜任力的职务分析的一个重要特点就是个人与岗位和组织的动态匹配，增强企业对环境的适应能力。如果没有一个柔性的组织结构，这些调整将会变得难以进行，动态匹配也将难以实现，基于胜任力的职务分析也将失去应有的作用。