制造型企业成本控制篇1
摘要随着经济的发展，大型设备制造企业所面临的挑战和压力越来越大。大型设备制造企业为了能够在国际市场中占得一席之位，就要对企业进行制度和成本控制模式改革。结合自身的发展状况，一切从实际出发，采用适应于本企业的成本控制模式。但是什么控制模式才适合呢？本文对大型设备制造企业成本控制模式进行了探讨，从分析企业成本控制理念出发，研究企业成本控制模式的不足，并提出解决措施。让大型设备制造企业运用正确的成本控制模式，实现企业由粗放型管理向集约型管理转变，提高企业的竞争力。
关键词大型设备制造企业企业成本控制手段
中国加wto后，与世界经济接轨，并逐渐融合，中国市场经济得到了飞速发展，并已经成为世界市场经济的重要组成部分。但是随着中国企业打入到国际市场中，中国企业所面临的压力也在逐渐增大。而且在国内，又由于物价、油价的飞涨，引起了通货膨胀，国家为抑制通货膨胀采取了从紧的货币政策，这一系列的反应都将国内企业陷入了前所未有的困境。面对这严峻的考验，国内企业尤其是大型设备制造企业，都要采取正确的成本控制模式，提高自己的竞争力，进行企业改革，将企业粗放型管理转变为集约型管理，加强企业对成本的控制【1】。
一、企业成本0控制模式理念
成本控制是指企业对某一产品的生产过程中的成本影响的因素和条件进行控制，而这一系列的控制行为都依据成本标准进行。现代企业成本控制模式主要是指面向市场的目标成本管理模式，这种管理模式之所以被企业采用，是因为它可以对企业的各个生产细节进行成本控制。如目标成本控制可以逐级分解到企业各阶级的各个员工的成本控制，以实现对企业各个环节的目标成本控制。成本控制能否成功关系到企业的经济效益与企业的经营管理水平。大型设备制造企业采用目标成本控制模式，可以减少成本浪费，提高企业员工的节约意识与自身素质，加快企业制度改革，使企业成为集约型管理的新型企业【2】。
二、大型设备制造企业成本控制模式的不足
从总体上看，大型设备制造企业成本控制模式的局限性在于企业所采用的成本控制手段。现在中国企业还在用传统的成本控制手段，这些手段虽然能够有效的控制企业产品生产成本，但却无法保证产品的质量。
（一）企业采取经验成本管理法。对科技水平要求不高的企业可以借助以前的生产经验，有效地控制生产成本。但是这种手段带有强烈的个人主义思想，受思想局限性的影响较大，当企业变迁或企业周边的环境有所变化的时候，如果企业再依据以前的经验进行产品生产，那么企业将会加大生产成本，得不偿失。
（二）企业采取历史成本控制法。从经济发展的历程上来看，历史成本控制法是企业提高控制成本最好的一种方法，但是必须是在物价相对稳定的经济条件下。就像现在，中国出现了通货膨胀，那么中国企业就不适合利用历史成本控制法来控制企业成本了。
（三）企业采取预算成本控制法。这种控制成本的方法主要适用于国有企业中，企业先对产品生产进行预算，控制企业生产成本。但是预算成本控制法有两个重要影响因素，一是进行预算的人的专业水平，是否清楚了解预算的概念；二是市场的变化，市场走势会影响预算时间是否充足。
（四）企业采取标杆成本控制法。大多数的大型设备建造企业会将其他采用正确的成本控制模式而获得成功的企业作为标杆，并沿袭这些成功企业的成本控制模式。这种做法的成功率不高，因为这些跟风企业没有坚持一切从实际出发，其他企业成功的模式并不一定适合自身企业的发展状况。
三、完善大型设备制造企业成本控制模式的措施
完善大型设备制造企业成本控制模式，就是对企业现在所实施的成本控制模式（即传统成本控制模式）的完善。
（一）弄清企业的成本之间的公式换算，利用公式建立成本控制的基本模型。主要就是企业通过会计计算企业的边际贡献率和变动成本率，并将边际贡献率和变动成本率进行相加，其结果等于1.然后在将企业传统成本控制模式与边际贡献率和变动成本率进行结合，使投入和产出的关系，能够让人一目了然。
（二）弄清企业创利能力与边际贡献率和变动成本率之间的关系，完善企业成本控制模型的基本原理。当企业创利能力大时，产品的变动成本率就会就降低，边际贡献率则会增加，反之亦然。因此我们可以参照边际贡献率的大小来完善科学的成本控制模型。其中有两种控制模型。一是控制产品产出量，来实行产出控制；二是对企业产品的边际贡献率进行预测，在依据其结果进行预测控制【3】。
四、结语
大型设备制造企业通过完善成本控制模式，提高企业的竞争力，为企业创造更多的经济效益。企业的利益得到了保证才能做好企业的福利制度，为员工提供培训，保障员工的生活，提高员工的专业水平和工作积极性，为企业创造更大地利润。大型设备制造企业对产品生产的过程进行成本控制时，应该在基于企业这个整体的系统之上来实施成本控制模式，并要发动企业的每一个人，提高企业每个员工的成本控制意识，进行全面地整体地成本控制，全方位的落实在企业的各个方面，发挥出企业成本控制模式的整体功效。
参考文献：
[1]许庆高.基于作业成本法下的企业成本控制模式构建.会计之友.2010（02）.
[2]张彩凤，张海龙，孙薇，王烨.大型设备制造企业成本控制模式研究.决策借鉴.2011.8（14）.
制造型企业成本控制篇2
关键词：销售合同；税务成本；混合销售；结算方式
企业在订立销售合同时，销售方不仅要注意从法律角度对合同条款进行设置，以防止在合同中出现一些不必要的风险和损失，也要注意到合同与税收的关系，结合税收进行成本分析，不要因为合同的原因垫付或多缴税款的事情发生，给企业带来资金占用和损失增加的风险，即造成企业税务成本的增加。否则销售合同一旦签订，其后履行过程中产生的纳税义务、纳税义务发生时间就已经确定，无法改变，将可能给公司带来重大损失。
生产制造型企业在订立销售合同时可能面临混合销售与兼营业务的区分、价外费用处理、结算方式的选择、销售折扣、委托代销等涉税业务。正确分析并处理这些涉税行为有助于生产制造型企业税务成本控制。
一、混合销售、兼营业务和收取的价外费用等涉税行为对税务成本影响
正确区分混合销售与兼营业务，合理剥离一些价外费用，可以帮助企业从降低税率方面来降低税务成本。
1.兼营业务
增值税暂行条例第三条规定：纳税人兼营不同税率的货物或者应税劳务，应当分别核算不同税率货物或者应税劳务的销售额；未分别核算销售额的，从高适用税率。第十六条规定：
纳税人兼营免税、减税项目的，应当分别核算免税、减税项目的销售额；未分别核算销售额的，不得免税、减税。增值税税率有17%、13%、6%等几档，企业如果涉及不同税率业务或减免税业务，在订立销售合同时必须区分开来，混在一起打包结算从高适用税率，将会造成多交税款损失。
2.混合销售、价外费用
增值税实施细则第五条规定：一项销售行为如果既涉及货物又涉及非增值税应税劳务，为混合销售行为。除本细则第六条的规定外，从事货物的生产、批发或者零售的企业、企业性单位和个体工商户的混合销售行为，视为销售货物，应当缴纳增值税；其他单位和个人的混合销售行为，视为销售非增值税应税劳务，不缴纳增值税。
增值税暂行条例第六条规定：销售额为纳税人销售货物或者应税劳务向购买方收取的全部价款和价外费用。条例规定，价外费用包括价外向购买方收取的手续费、补贴、基金、集资费、返还利润、奖励费、违约金、滞纳金、延期付款利息、赔偿金、代收款项、代垫款项、包装费、包装物租金、储备费、优质费、运输装卸费以及其他各种性质的价外收费。
一般纳税人在销售货物的同时可能提供运输装卸、技术服务、仓储服务等非应税劳务，如果不在合同中约定好单独开票结算，将视同增值税混合销售或者视同价外费用处理，按照17%全额征税，抵扣项很少甚至没有。运输、技术服务、仓储服务如果不发生在营改增试点地区，则按照营业税征收，适用税率为3%-5%，如果发生在营改增试点地区，则按增值税征收，适用税率为6%。不论是否发生在试点地区，如果在合同中约定好独立开票，比17%税率自然降低很多。在执行过程中，如果营业执照中的营业范围没有包含这些涉及价外费用的项目，税务机关在执法时仍然会按视同销售处理，这样会增加涉税风险。建议企业如遇到上述涉及价外费用的项目应按照税务部门要求增加营业范围，这很容易做到。
二、选择不同的结算方式对税务成本影响
在销售合同中约定好适当的结算方式可减少因未收到货款而提前垫付税款的情况发生，甚至可以推迟确认收入获取一定的延期纳税利益，从资金成本角度降低企业税务成本。
增值税条例将增值税纳税义务发生时间规定为：收讫销售款项或者取得索取销售款项凭据的当天；先开具发票的，为开具发票的当天。增值税暂行条例实施细则按销售结算方式的不同，将增值税纳税义务发生时间具体规定为：
（1）采取直接收款方式销售货物，不论货物是否发出，均为收到销售款或者取得索取销售款凭据的当天；（2）采取托收承付和委托银行收款方式销售货物，为发出货物并办妥托收手续的当天；（3）采取赊销和分期收款方式销售货物，为书面合同约定的收款日期的当天，无书面合同的或者书面合同没有约定收款日期的，为货物发出的当天；（4）采取预收货款方式销售货物，为货物发出的当天，但生产销售生产工期超过12个月的大型机械设备、船舶、飞机等货物，为收到预收款或者书面合同约定的收款日期的当天；（5）委托其他纳税人代销货物，为收到代销单位的代销清单或者收到全部或者部分货款的当天。未收到代销清单及货款的，为发出代销货物满180天的当天；（6）销售应税劳务，为提供劳务同时收讫销售款或者取得索取销售款的凭据的当天；（7）纳税人发生本细则第四条第（三）项至第（八）项所列视同销售货物行为，为货物移送的当天。
根据条例及实施细则关于结算方式对于纳税义务发生时间规定，企业不要一发出货物立即就开出发票，更不要提前开票；先收款如果货物不能及时发出应在合同中约定结算方式为预收款方式销售，不要采取直接收款方式销售；尽量不采用托收承付和委托银行收款方式销售，避免税先交而货款不能保证及时收回的情况发生；不能及时收到货款的可以采用赊销和分期收款方式，在合同中约定好收款日期，尽可能让纳税时间不早于收到货款时间；不能及时收到货款的也可以采用委托代销，等实际销售后收到代销清单再开票确认收入缴税。
三、销售折扣、代销行为对税务成本影响
正确处理销售折扣方式、方法和合理选择委托代销方式可以降低企业增值税缴纳基数，从而降低税务成本。
1.销售折扣
销售折扣一般分为商业折扣和现金折扣两种。所谓商业折扣，也叫“价格折扣”。它是销售方销售货物或应税劳务时，因购货数量较大而给予购买方的一种价格优惠；现金折扣是销售单位采用赊销的方式销售货物或应税劳务后，为了及时收回货款而给予购货方的一种折扣的办法。因现金折扣不能扣减销售额，需要按照原销售额计算缴纳增值税，所以建议企业签订销售合同时多采用“价格折扣”的销售折扣方式。
《国家税务总局关于增值税若干具体问题的规定》（国税发（1993）154号）第二条规定：“纳税人采取折扣方式销售货物，如果销售额和折扣额在同一张发票上分别注明的，可按折扣后的销售额征收增值税；如果将折扣额另开发票，不论其在财务上如何处理，均不得从销售额中减除折扣额。”
许多企业在采用价格折扣销售方式销售时，往往是以每一家经销商的年销售量来确定应给予该商享受的销售折扣率。在年中，由于生产企业不知道也不可能知道每家商到年底究竟能销售多少，也就不能确定每家商应享受的折扣率。所以，只好到年底或第二年的年初，一次性地结算应给商的折扣总金额，单独开具红字发票。按规定这红字金额是不能从销售额中减除的。企业可以在采用价格折扣销售方式销售时采取预估折扣率的办法来解决这一问题。即在年初销售合同中按照上年该商销售量以及本年预计趋势预估本年可享受折扣率确定价格，如果你担心有的经销商会发生比上年销售量锐减而提前多享受折扣的情况，你完全可以在销售合同中约定另外预收一定量保证金、押金等办法来加以预防。年度结束，达到条件的退回保证金；达不到条件的不退保证金或押金，再视同价外费用开票缴税不迟。
例：某生产企业w销售渠道是通过各地经销商销售，销售政策是先统一市场价格，每单件100元，然后根据每年实际销售额给予折扣返还。其中有规定，年销售100万以下无折扣，年销售100-199万折扣2%，年销售200-299万折扣3%，300万以上折扣4%。商Y过去的的一年销售额为200万。原来操作方式是：平时每次发货开票均按照单件100元结算，年底开出红字发票6万元冲抵货款。6万元红字发票不能冲抵销售，因为不在同一张发票上，w多交1.02万元增值税税款。该生产企业如果采用预收保证金或押金方式，假如预估商Y新的一年销售额继续是200万元，不会达到300万元，在签订合同时约定好预收6万元保证金，平时就可以按照97元每单件开票结算。到年底汇算如果只有90万元，不退保证金，缴纳1.02万元增值税税款；如果只有150万，退回Y商3万元保证金，缴纳0.51万元增值税税款；如果超过200万，退回全部保证金，不需补交税款，这样避免了折扣不在一张发票上不能抵减销售额，也防止了销售额锐减而提前多享受折扣的情况。
2.委托代销
委托代销一般有两种方式：
其一，收取手续费的代销方式。即中间商按照生产企业制定的市场价格代销其产品，根据实现销售的商品数量，按照一定的比例向生产企业收取手续费。这种手续费收入对中间商而言是一种劳务收入，应缴纳营业税。
其二，视同买断的代销方式。即中间商和生产企业约定一个协议价，如果产品可以销售出去、双方按照此协议价结算，实际售价可由中间商自定，实际售价与协议价之间的差额归受托方中间商所有。
不管是收取手续费还是视同买断，委托方确认收入实现的时间，都是以收到受托方代销清单为准。但视同买断代销方式，中间商的报酬会从销售额中扣除，从而降低增值税缴纳基数。生产性企业签订销售合同选择代销方式时从降低纳税成本角度应选择视同买断方式。
综上所述，只有加强销售合同订立过程的涉税管理，正确区分混合销售与兼营业务，合理划分价外费用，正确选择结算方式，正确处理销售折扣与委托代销方式，以及规范好其他一些涉税业务，才能真正规避纳税风险，既不偷税漏税，也避免多纳税；既不会因迟延纳税而缴滞纳金，也避免提前垫付税款提高资金占用成本。
参考文献：
[1]中华人民共和国增值税暂行条例[S].2008.
[2]中华人民共和国增值税暂行条例实施细则[S].2008.
制造型企业成本控制篇3
在全球经济一体化的大环境下，企业之间的竞争也日趋激烈，对各大企业而言，树立什么样的经营理念，采取什么样的经营模式，才能最大化的在社会市场中取得竞争优势成为当务之急。而相对的制造型企业间的竞争更加激烈，呈现出机遇与挑战并存的局面。
为了让制造型企业在市场竞争中取得优势，对其经营管理也提出了更多要求，但很多制造型企业资金管理不到位，资金浪费现象严重，且成本管控工作也没能发挥应有的作用。因此做好制造型企业内部的资金规划，加大成本管控成为行之有效的手段之一，当然在这一过程中，有效的将资金管理与成本管控完美结合，将更利于企业的长远健康发展。
二、制造型企业资金与成本管控中存在的主要问题分析
（一）缺乏将资金管理与成本管控二者结合的意识
就资金管理而言，主要是从资金筹集、使用上出发对整个企业的资金进行合理的规划，以确保企业资金的合理运转，能有效的杜绝出现企业资金断流的现象。而成本控制则是以最大程度节约资金支出为目的，通过对成本的规划与监督，达到企业成本管控的目的。如：日本丰田汽车制造公司的成本管控意识十分高，在企业员工管理中，要求员工使用的a4纸张，都需要正反两面都是用才可以。正是这样细致的成本管控，使得丰田汽车制造公司在市场上具有极大的价格优势，在激烈的竞争中占据了国际市场的一席之地。
然而在很多制造型企业中根本没能清楚认识到资金管理与成本管控意识的重要性，不仅没有将二者相互结合，还多将二者分开单独进行管理，这样往往会出现资金与成本规划不匹配的现象，还会大大的降低企业资金的利用率。尤其是过多的企业存货，给资金管理带来极大不便，削弱了资金的流动性，无形中增加了企业的资金成本与生产成本，将企业置于经营风险中，大大影响了整个企业的运营利润。
（二）缺乏完善的内部控制体系，资金管理与成本管控严重脱节
就我国制造型企业的分析发现，许多企业的内部控制体系都相当薄弱，甚至还有一些根本没有建立内部控制体系，因此难以将企业资金管理与成本管控二者很好的结合起来考虑，导致很多制造型企业的资金管理与成本管控呈现严重脱节的情况，难以及时获取资金流与成本管控的信息，使得资金管理与成本管理效率降低。尤其是制造型企业的生产环节较多，如果没能注重对资金的合理调配，以及成本的有效管控，很可能提高企业的成本，在竞争中失去价格优势，处于劣势地位。具体表现为两方面：
一是在进行资金规划时忽略了成本管控的重要性。如：在很多制造型企业在进行资金筹集时，关于资本结构往往只看到了筹资成本或是债务危机，而没能延伸到与其相关资产结构所蕴含的成本支出。或是在利用企业资金投资时，更关注资金断流后会出现的危机预防措施，以及怎样提升企业资金使用效率，而忽略了最重要的一个因素――投资成本，可能会对成本管理计划产生一定的牵制。
二是成本管控过程中也缺乏对资金管理方案的考虑。成本管控计划制定需要从全局出发，针对制造型企业的经营现状，制定出完善的成本管控计划并严格执行，然而在实际进行中，往往难以充分考虑到资金管理方案。长此以往，就会出现制造型企业成本管控计划脱离了资金管理方案的现象，执行起来很难，无形中也增加了成本差异分析以及纠正的难度，反而不利于制造型企业的长远可持续发展。
（三）资金管理人员素质有待提高，成本管控体系不健全
从某方面而言，我国制造型企业资金管理与成本管控工作不到位，主要还是因为对其管理重视度不高。因此，在资金管理人员配置上，专业技能与职业素质等也普遍偏低，同时很多制造型企业都没有建立健全成本管控体系，无法对全面及时的掌握整个企业的资金情况，以及成本管控工作进行及时的跟踪反馈，而是将这些工作重担纷纷压在了财务部门的成本核算与管控上，根本不利于企业的长远发展。
三、完善创造型企业资金管理与成本管理的有效措施分析
（一）加强资金管理与成本管控相结合的观念意识
对制造型企业的发展而言，“正确的思维才是行为的先导”，因此要想让资金管理与成本管控二者完美结合，共同推动企业的发展，首先需要的就是转变理念，树立正确的资金管理与成本管理相结合的意识。通过制造型企业领导的以身作则，紧跟时展的步伐，不断更新管理理念，全面、深刻、正确的认识到资金管理与成本管控相结合对企业发展的重要作用，才能上行下效的在整个企业形成正确的观念意识，让工作人员也能更好的认识到资金管理与成本管控之间的密切关系，树立起成本管控意识。
制造型企业各部门都充分建立起资金管理与成本管理意识，就能从各部门的历史数据中找到资金管理与成本管控的着手点，确立相应的成本管控指标，并在平时的工作中进行严格监管，不断的分析各部门实际的成本消耗与指标成本的差距，才能真正的找到制造型企业经营中存在的不足。同时还需要将资金管理与成本管理二者有效结合，即在进行资金管理时，要多考虑考虑成本管控，就不会出现对成本管控出现牵制的局面。同样，在进行成本管理时，也要结合资金管理方案制定行之有效的计划，二者才能相互促进，实现1+1>2的效果。
（二）健全内部控制体系，实现资金管理与成本管控的完美结合
对于制造型企业来说，无论是基于企业内部管理还是长远发展战略，都需要建立健全资金内部控制体系，实现资金管理与成本管控的完美结合。完善的内部控制体系，能进一步推动制造型企业的运营效率，提高盈利能力。而要想实现资金管理中有成本管控，成本管控中有资金管理，也需要从具体方面着手进行。
一是建立mRp（物料需求）系统，控制存货的数量，降低企业存货的资金占用；成本管控的同时提出科学的资金需求。
首先，运行此系统要求我们根据市场销售及运输周期、生产周期进行产成品的期量标准设置，同时对原材料也要进行期量标准设置；然后由市场部根据市场销售预测在系统内下达销售计划，系统会根据销售计划、系统内存货数量、期量标准自动运算产生生产订单，生产订单产生后，系统会根据生产订单、Bom清单（产成品耗用物料清单）、材料库存数量、材料期量标准计算出生产出订单所需产成品的物料需求订单，采购部门根据物料需求订单组织采购，保证生产工作正产开展。这样采取“以销定产，以产定购”的方式组织材料物资采购，企业存货数量在保证正常生产经营的同时，将会大大降低，同时资金占用也会大降低；这样当我们进行成本管控的同时，就可以提出准确的资金需求计划。
二是进行成本差异分析，分析成本可控原因点，看是生产环节浪费还是材料成本过高或者是其它原因，制定科学的成本管控计划。
三是采取了以上方式后，我们在做资金管理规划时，才可以兼顾成本管控，有效的推动成本管控目标的实现，这样成本管控与资金管理就可以相辅相成。另外资金管理规划可以从筹资、投资、资金调度3方面进行来保证资金的取得；多方面的考虑成本管控计划，更利于资金管理计划的顺利实现。
（三）加大资金管理人员的素质培养，完善成本管控体系
在制造型企业中实现资金管理工作，管理人员是不可或缺的重要参与者。为了有效的提升资金管理人员的整体素质，可以通过定期培训，或是引进优秀的资金管理人才等方式来改善，通过打造一支综合素质过硬的制造型企业资金管理队伍，确保制造型企业资金管理工作的顺利进行，以便在社会市场竞争中保持优势。
同时成本管控作为企业内部控制的一个重要组成部分，也需要建立健全完善的成本管控体系，提高制造型企业的盈利能力。尤其是将成本管控与资金管理二者很好的结合，共促进其长远发展，成为行之有效的策略。
制造型企业成本控制篇4
【关键词】制造型企业；规模较大；财务管理；规避风险
一、引言
制造型企业相对于其它类型的企业来说最大的特点就是规模较大，管理复杂。作为盈利性的组织机构，其主要目的就是合理控制成本，尽可能的获得最大利益，使企业能够可持续且有增长的发展下去。这其中财务部门的工作就显得尤为重要，但在制造型企业财务部门工作中依然存在许多风险问题：成本控制问题、实时的财务分析问题、财务工作管理问题等。这些问题及所带来的风险都是客观存在且不易把控的，但对相关政策措施进行优化，可以使制造型企业得到更健康持续的发展。
二、制造型企业面临的财务相关风险
（一）企业运营成本过高，资本浪费严重
制造型企业每天每月涉及的经济业务都是多而广的，企业必须提供大量的资金物资以维持企业的正常生产销售运转，这对于企业来说无疑是笔巨大的支出。如果能有效地节约一部分这笔资金用于企业的技术研发、规模扩大或其他方面，资金的使用必然会达到事半功倍的效果，不过很多企业并没有意识到控制成本的重要性，大量物资被没必要地浪费，譬如制造型企业会购买许多原材料，其中涉及到的运输费用就是一笔大的支出，但这笔费用从很多方面都可以降低的；原材料的使用上，由于员工的生产技术、工作能力参差不齐，材料管理不够严厉完善，造成大量原材料的浪费，这对于企业尤其是制造型企业来说绝对是一笔巨大的损失。而企业在物资的管理、产品销售、机器设备等很多方面都有方法和渠道对成本进行控制，有效地提高企业资金的合理使用。
（二）缺乏全面实时的财务分析，对自身财务状况认识不足
制造型企业由于规模较大，业务量也比较大，自然会计核算的经济业务也会很多。一个好的企业往往善于对财务报表进行分析，自我体检。制造型企业最大的难题就是缺乏对自身财务状况一个实时的了解，这是非常严重的问题，很有可能给企业带来较大财务风险，比如企业大量库存商品的堆积，首先就是管理成本的增大，其次库存商品没有得到及时的销售，资金大量被套牢于库存中，盈利能力自然会受到不良影响，在此情况下，如果不控制好合理的杠杆倍数，将严重导致偿债能力变弱，极端情况就是，大量短期借款的到期，企业无法拿出资金进行偿还，这种情况企业必然会受到大的挫伤，也会影响企业信誉和今后的发展。由此可见，如果一旦缺失对企业财务状况的了解，很小一个细节就可能导致企业的财务风险。
（三）财务工作管理不力，财务工作人员工作能力有待提高
由于制造型企业的特殊性，对财务工作人员的工作能力必然有更高的要求，制造型企业的财务工作人员通常情况会比较多，但人多并不代表工作能力就强。在现实情况中，许多企业不重视财务工作，缺乏对财务工作的管理和培养，财务工作人员的能力也强弱不一。尤其在互联网广泛运用的今天，企业许多业务、会计核算、报税纳税都需通过网络操作，财务工作人员如果一直用老旧的工作方法或模式，就会对企业带来无法预料的风险。
三、针对制造型企业的财务相关风险进行优化分析
（一）严格控制企业运营成本，降低不必要的浪费
生产制造环节是制造型企业可以重点把控降低成本的地方，制造型企业主要靠生产商品盈利，其中大量的原材料购买、运输费用、机器设备的管理都耗用不菲的企业资金。所以能够有效地控制节省成本，能够有效地提高企业资金合理使用率。但在如何具体控制就需要根据企业的实际活动情况：譬如，购买原材料的运输费可以同销售方协商或者统一安排购买；加强车间限额领料单的使用，从源头上控制原材料的使用控制；注意对机器设备的保养维护，减少损耗，延长机器设备的使用寿命。制造型企业可以从多个方面、多个阶段对成本进行控制，有效地节约资金，使同一资金使用获得更大的效益。
（二）实时全面地分析财务报表，充分自身认识财务状况
财务报表对于任何一个企业都是极其重要的“体检报告”，对于财务核算业务较多的制造型企业更是如此。作为盈利性企业，最关心的自然是盈利能力分析，通过对盈利能力分析，能够了解企业在哪些产品上获利较高，规划企业未来发展方向等一系列问题；偿债能力的变化也不容忽视，避免企业库存过多造成企业流动资金的减少，偿债能力的变弱会给企业带来许多负面影响；对于库存商品或原材料要及时处理，降低成本。由此种种，企业财务报表分析一定要做到全面及时，才能透过现象看本质地充分认识自身的优势和不足。
（三）提高对企业财务管理的重视，培养高素质财务团队
很多企业由于不重视财务管理工作，许多财务风险已然发生却不自知，更谈不上处理应对，这肯定不利于企业的长远发展。制造型企业很多方面都依赖于财务工作的管理，财务工作能有效地分析企业状况，引导企业走向正确的发展道路，所以不难看出财务管理的重要性。企业同时也要重视对财务团队的构建和培养，与时俱进地更新财务工作制度、模式，避免因为财务的工作失误、过时造成企业的财务风险。
四、结论
制造型企业的财务风险问题是多而复杂的，这不仅是要依赖企业财务制度的建立健全，而且要根据企业实际情况出台相应的财务政策措施，及时分析出自身存在的财务风险并解决。同时培养一个高素质，专业化的财务团队也必不可少。通过这一系列财务优化以达到扼制财务风险的目的。
参考文献
[1]王泽富.制造业企业财务风险研究[D].宁波大学,2014.
制造型企业成本控制篇5
一、我国生产型企业成本细化核算和控制的意义
成本核算是企业运营管理和财务决策中的重要工作，是企业对一段时间内生产运营过程中发生的费用按其特性和发生的场所进行的归类、汇总和核算，其目的是计算出该时间段内生产运营费用的总额以及各类产品的实际成本与单位成本。当今时代是一个信息爆炸的时代，生产型企业要想在竞争渐趋白热化的市场竞争中立于不败之地，就必须依据自身运营发展的实际状况进行成本的细化核算与控制，进而实现资源的最优化配置、加快资金的流通速度、精确全面地提供决策所需的信息。
（一）有助于科学解析各工序的成本水准，订立内部转移价格
生产型企业在进行细化核算和控制时，应了解各工序的成本核算水准与成本费用水准，进而确定不同生产时期企业成本中心之间价值流转时的内部转移价格，这有助于企业对成本的考核。
（二）科学、合理地控制和考核企业成本
生产型企业通过核算、解析和比对不同生产阶段中各作业部门及其工序的成本费用率水准及差异，分析出产生差异的人为因素和非人为因素，进而为企业成本的科学、合理控制和考核提供参考依据。
（三）有利于企业合理定价及明确利润水准
在竞争日趋白热化的市场环境中，企业间的竞争不单是商品和价格的竞争，也是成本的竞争。生产型企业要想在市场竞争中立于不败之地，就必须在保证商品质量的前提下，用低成本生产出高附加值的商品。所以，企业应在成本精细化核算和控制工作中，衡量不同的单个零件的附加值、非批量化生产的成本，并依照它类企业的定价战略和水准等元素对产品进行科学定价，确保损益平衡点和利润水准。
二、加强生产型企业的成本细化核算和控制的策略
生产型企业在成本的细化核算和控制工作上还存在着一些问题。笔者认为应以成本管控、细化核算各成本的组成项目、加强运营和管理工作等内容为出发点，进而加强企业的成本细化核算和控制，在提升经营效率的同时，提高企业的核心竞争力。
（一）打造科学、完善的成本核算体系和管理系统
生产型企业应透过内部整合，建设包含组织领导系统、原料消耗与成本费用控制系统、生产成本预算管理系统、成本信息的搜集传送与回馈系统、成本指标的考评系统在内的高效的成本管理工作体系。此外，应处理好生产耗费以及费用控制等关键工作中的管理不当等问题，进而规范平日的成本管理工作。
（二）采取合适的成本核算办法
生产型企业应根据自身的运行特征和管理的需求建立并不断完善成本核算方法，引进aBC成本法，不断健全标准成本体制，通过精细化成本核算工作来完善对成本的控制和核算。此外，通过运用JDe、Sap等信息化管理系统来对成本进行精细化核算和控制。
（三）细化核算和控制各成本组成项目
1.原料成本的细化核算和控制。第一，技术机构应提供包含每种产品的零件质地、大小、净重量、下料尺寸与重量等元素在内的技术定额明细表。同时应根据生产经验对边角余料进行摊销和汇集，由财会机构计算原料的消耗量，物料机构建立按月度更新信息的采购价格系统。第二，应对技术机构提供的产品明细账目进行划价并核算出原料的标准明细成本，定时收归各车间的实际原料领取单。进而根据产品的设计需求，对采购原料的规格和大小进行明确，提升产品的使用效率，并与生产机构、库房、技术机构进行频繁交流，将原料成本整合为实际的消耗成本。
2.人力成本的细化核算和控制。生产型企业应掌握不同产品对应的职位和人员的分工情况，对进行多产品加工的职员的薪酬应首先归入制造费用中，之后依照特定的标准进行费用的分摊。对于职员的出勤情况应进行严密监控，通过考核后的出勤工时计算薪酬并归入成本中。再者，生产型企业应确定科学的工时定额并采用特定的流程和科学的方法，合理地明确组织机构的设置并对各类人员进行合理的配置，并应依据经营效益明确合理的薪酬水平，规避物价指数上涨导致薪酬成本涨幅大于原料涨幅，而一旦发生上述情况，企业的税负也将上涨。此外，利用先进的信息技术，并强化对职员的培训力度，明确岗位职责和按劳分配体制，从而提升全体员工的生产效率，合理减少单位成本中的薪酬与固定费用。
3.制造成本的精细化核算和控制。生产型企业应依据各类项目的实际用途和产生形式将制造费用分成固定部分和相应变化部分，依照业务属性由各机构实施分类管理和分项控制。其中，对相对固定部分的制造费用应进行限额控制；相对变化部分的制造费用由于产生在生产工艺阶段，其消耗量通常会随生产量的变化而变化，所以应进行定额控制。此外，应严格依照应收应付制原则分配、核算制造成本，不能容许人为调控分配对象以及比率、核算区间的情况存在，以合理规避少摊、多摊、漏摊和不摊制造费用。各项目的制造费用管理机构应在规定的时间内向财会部门提供有关数据。
4.产品库存储备与运送成本的细化核算和控制。生产型企业应依照商品的特征及气候的变化合理储备库存物资，在满足市场需要的基础上尽量减少库存积压，以降低资金的占用成本和信用贷款成本；此外，企业应根据自身产品的特征和营销地区的特征挑选合适的运输方式进行运输管理，有效减少成本，实现成本的综合控制。
制造型企业成本控制篇6
关键词：节约型成本控制成本管理模式构建
中图分类号：F：275文献标识码：a
一、企业的成本控制
（一）成本控制的含义
近年来，随着国内经济的发展和国际市场的融合，企业管理者在生产过程中逐步认识到了成本控制对于降低能源消耗和提高企业效益的关键作用。成本控制是企业生产经营活动中的重要管理手段之一。成本控制的概念最早出现在上世纪的三十年代，其目的是为了降低企业的生产成本，实现更高的经济效益。目前，成本控制逐渐发展为现代企业管理中的重要部分，其核心作用也逐步扩大到对生产过程的控制、生产差异的调整和产品质量的监控和为战略发展提供依据等诸多方面。
日常的成本控制工作主要由成本计划的提出、成本预测与决策、成本控制执行、成本控制核算、成本考核与分析等环节构成。为了实现成本控制在管理上的作用，建立成本控制标准与控制制度、落实成本控制方法、执行成本控制考核办法是实现成本控制的主要手段。
（二）节约型成本控制的意义
在我国经济快速发展的背景下，自然资源和能源承载力已经逐渐成为制约国家经济和社会的持续发展的突出问题。因此，为了实现社会和经济的双向可持续发展，国家提出了建立资源节约型国民经济体制和资源节约型社会的全面部署。现如今，我国人口众多、资源缺乏、环境承载能力趋近极限的基本国情决定了当前经济的发展一定要走上高效、节能、持续发展的道路。
加工企业属于制造业的范畴，是我国国民经济的支柱型产业的重要组成部分。因此，在节约型经济体制的背景下，企业在资源不断紧张的经济大环境中要求得发展，就要在资源和能源的消耗上走上有计划、可持续的发展道路。实行节约型的成本控制管理办法成为了企业转变生产模式的首选。节约型成本控制要求企业在加工过程中，在成本控制中要以降低资源损耗和能源投入同产值效果的比例，通过降低生产成本的投入实现企业经销效益的提高。在企业生产过程中，要减少不必要的资源浪费，让每一份成本的投入都能取得相应效益的回报，从而实现成本的节约。节约型成本控制能够指引企业在越来越紧张的资源与能源环境中找到高价高效的经营模式和发展道路，有助于实现企业在未来经济环境下的战略转型。
二、节约型成本控制模式的构建
（一）建立以节约为核心的企业文化环境
在当前的企业生产活动中推行节约型成本控制，要从建设节约型企业文化环境入手，让节约思想渗透到企业核心文化中去，才能让节约理念融入到企业日常的经营生产的过程中去。企业的文化环境决定了企业管理者在企业工作管理模式、企业价值观和企业战略目标的制定。节约型的企业文化观可以保障企业在执行成本控制工作时将节约管理的理念同企业的经营策略相结合，制定出以节约思想为中心的在不同生产阶段的管理方针。例如，根据企业生产类别，通过企业文化活动的宣传和管理者生产管理政策和方针的制定，可以有以年度生产目标为单位，逐渐推行以节约生产为主题的活动，让节约理念自上而下地深入到企业生产线的各个角落中去，从而起到加速节约管理的实现。文化的推广可以促使企业核心生产理念的成长。企业节约型成本管理的实行要从培养以节约为核心的企业文化开始，加速企业管理环境的建设，为节约型成本管理的实现提供必要的基础条件。
（二）逐步推进节约型成本控制范围
成本管理是现代企业科学化管理手段之一，企业生产中成本控制与管理工作不但要集中在企业生产的作业流程，而是要将节约型成本控制理念扩大到企业组织生产活动的全过程中。从企业生产的项目立项，到生产预算与决算工作的实行，再到企业具体生产实践的落实，都要从节约的理念出发，在保障和提高产品质量的前提下，通过加强管理和生产方法创新的模式，实现生产成本的降低。节约型成本控制的核心是在企业的生产过程中避免时间和资源的浪费，在尽量少的成本消耗的基础上，完成既定的企业生产目标。
（三）以创新技术为节约型成本控制的手段
要实现企业节约型成本控制理念，就要确保成本控制思想在成本控制管理中的落实。为了避免部分企业走入节约就等于降低产品生产的投入的误区，坚持以创新为发展动力的成本控制办法，在节约核心理念的引导下逐渐走上学习型和创新型的企业生产模式。因此，要实现节约型的成本管理首先要从企业产品研发设计环节出发，采用较低成本的原料和先进的生产技术；其次，在原料的采购过程中，企业要加强对对市场的了解和价值规律的分析，通过对上层供应链的管理和优化，实现采购成本的降低；在此，在生产制造过程中加强对生产过程和生产工艺的监管，避免不必要的浪费，可以有效地实现企业生产成本控制的目的。以上三个环节，在企业节约型成本控制管理中成为了一个相互联系、相互作用的整体，共同作用于成本控制的目的。
三、节约型成本控制工作的开展与落实
（一）扩大成本控制范围，逐步实现全面成本控制模式
随着现代经济的发展，成本控制的范围已经不再局限于生产活动本身，而是在逐渐向采购、研发和销售延伸和转移。为了实现节约型成本控制目标的真正意义上的实现，就要从多方面入手，以市场的行情与信息为依托，以节约管理为手段，结合日常管理中企业的资源状况，将节能、降耗、减排融入到生产与管理的理念中去。在生产实践过程中，要实现节约型的成本控制，就要通过有效的管理制度将成本控制理念落实到产、营、销的各个方面，通过多方面全方位的成本控制与管理办法，逐步在企业中实现成本控制模式。
（二）加强成本控制组织体系建设，避免无效成本出现
成本控制的过程不单单是企业领导和生产管理者的任务，而是每一位员工应尽到的责任。完善成本控制的组织体系，是避免生产管理僵化导致无效成本和成本浪费现象主线的重要手段。例如，企业的闲置资源和产品挤压一直是生产成本过高的主要原因之一。为了解决这一问题，在日常生产管理过程中，就要逐渐推广“零库存”为主导理念的指导思想，制定企业生产物资调剂、限购等措施，对企业的生产线及生产各部门进行清查工作。除了实现零库存的生产管理办法外，加强对生产中的资源利用情况的监察、盘点和记录工作也能够及时有效地避免生产过程中资源的丢失和浪费现象。通过避免生产中无效成本和资源浪费的现象，可以加强企业资源的利用效率，从而实现成本节约和控制的管理目的。
（三）开展预算管理工作，加大企业管理监督职能
财务部门在成本控制与管理工作中起到了重要的作用。因此，加强财务部门相关工作能力对于实行成本节约和控制工作有着重要的意义。随着现代化的财务管理办法的引入，运用科学专业的财务管理办法，通过对市场的信息和走向进行分析和整合、理清成本控制阶段责任区域划分，制定出覆盖实际生产过程的预算管理制度。同时，在成本预算管理过程中，要加大管理的监督职能在成本控制上的作用。通过成本控制与设计计划和经费估算报告的拟定、企业制造成本预算小组的成立、成本变化的实施监控的手段，都能够有效地加强预算在成本控制中的作用。只有通过合理的预算管理办法，才能够自上而下地将节约管理的办法落实到生产活动中去，从而有效地提高成本控制与管理工作的效率。
（四）将成本控制同企业考评机制结合起来
在企业生产过程中，要想真正意义上实现节约型成本控制管理目标，在实施成本管理内容的基础上，还应想办法加强控制工作在具体生产实践活动中的落实情况。企业生产成本的节约，不能只依靠管理，而是要将责任交托给基层的生产制造人员。在定期举办节能、降耗新理念和新方法学习的基础上，企业管理者为了确保节约思想在生产过程中的落实工作，可以将节约管理同基层生产者的绩效和考评机制结合起来，通过一定的激励手段和奖惩办法，敦促每一位生产人员提升专业技能、加强学习动力、分享节约经验、鼓励创新精神来实现生产节约和成本控制工作，在实现成本节约的基础上，增强企业整体的生产效益和创新水平，逐步增强自身在市场中的综合竞争能力。
随着绿色经济和可持续发展经济理念在市场中的全面渗透，企业在生产过程中只有通过实现节能、降耗的生产与管理模式，才能不断增强其在市场发展中的生存与竞争能力。以节约为核心的节约型成本控制管理可以有效地实现企业制造效益的最大化。因此，节约型成本控制办法不但要在企业的生产过程中逐步推广与健全，更加要涉及覆盖企业管理中研发、设计、采购、生产、营销等各个方面，从而提升成本控制在实际经营管理中的有效性目标。
参考文献：
[1]王普查，李斌.循环经济下企业价值流成本控制创新研究[J].华东经济管理，2013（11）：137-140.
[2]石盛林.技术创新对成本领先战略的影响机理研究[D].南京航空航天大学，2014.
制造型企业成本控制篇7
关键词：财务控制权企业剩余最优安排
一、问题的提出与文献回顾
财务控制权是企业控制权的核心内容。李心合（2001）认为，从企业所有权安排的性质看，无论是企业剩余索取权还是企业控制权，其核心内容都在财务方面，企业剩余的表现形式是财务受益，企业控制权的核心是财务控制权。同时，李心合也进一步提出财务控制权的定义，他把财务控制初步定义为一种以企业所有权安排为基础的财务控制权和财务收益分享权的有效安排。正因为财务控制权是企业剩余索取权和企业控制权的核心，所以，对于财务控制权的分配也成了企业各利益相关者关心的焦点问题。特别是在两权分离的现代企业中，各利益相关者也希望通过财务控制权的有效安排，既能最大限度地激励企业经营者，同时又能保护企业所有者即股东的权益，防止出现“内部人控制”的现象。因此，怎样的财务控制权分配才是最优的安排这一问题成了理论界关注的一个重要问题。
对于最优财务控制权分布问题的探讨，现有的文献主要是从三个方面来研究的。一是从财务控制权与公司治理结构的角度来研究的。主要是讨论在两权分离下的现代企业中，如何通过财务控制权的分配实现企业各利益相关者的利益最大化，提出解决方案主要是财务控制权的相机安排。例如李心合（2003）提出在共同治理结构下的公司财务控制权的相机配置。张兆国等（2004）提出在利益相关者合作逻辑下，应建立起共同治理和相机治理相结合的企业财务治理机制。指出财务控制权的共同治理机制就是通过建立一套有效的制度安排，使各利益相关者都有平等机会分享企业财权，即通过分享企业财务收益权来实现其产权收益；通过分享企业财务控制权来互相制衡，以保护其权益免遭他人侵害，从而达到长期稳定合作的目的。
第二个角度是从内部人控制角度来探讨最优财务控制权的分配。这部分文献的主要观点是由于两权分离，出资者退出企业的日常经营管理，把经营管理权交给职业经理人员掌握，企业的经营管理人员由于占有企业信息上的优势，从而出现侵蚀股东权益来实现自己利益的现象。主要讨论的焦点是围绕着如何治理“内部人控制”现象。例如孙天法（2003）提出，通过重大事项信息披露、财务信息预报制度等方式来治理“内部人控制”现象。孙国峰（2004）提出对于内部人控制的重新设计，一个主要的原则就是如何保证信息的对称性。这部分文献主要是从信息机制设计的角度来提出最优财务控制权分配的结论的。
第三个角度是从委托关系出发来分析最优财务控制权的分配。张勇、吴传文（2005）提出，简单委托—模型分析得到的利润分享系数偏低。提高利润的分享系数不但会增加经理的工作努力而且能够抑制经理的机会主义行为。在契约生效后，所有者还可以用一些方法来提高经理的工作努力或者抑制经理的机会主义行为。这部分文献主要是从如何完善激励—约束机制角度出发，探讨最优财务控制权的分布问题。
在现有文献的基础上，本文的分析思路是：既然财务控制权是企业所有权安排，即企业剩余索取权和企业控制权的核心内容，那么我们就构建一个企业剩余产生的模型，在模型中引入财务控制权变量，通过对该模型的求解，得出企业最优财务控制权分布的表达式及其各影响因素。
二、模型的构建
我们采用柯布—道格拉斯函数的形式，假定企业剩余为：
0≤≤1
其中，K为资本所有者即股东所投入的生产要素；L为劳动者，本文特指企业的经营管理者所投入的经营管理能力。
由于在两权分离的条件下，经营管理者所掌握的企业经营管理权，特别是财务控制权，使得经理人员可能采取机会主义行为，侵蚀股东利益。相应的，经理人员所掌握的财务控制权也大，其所能够侵蚀到的股东利益也就越多。因此，对于经理人员掌握的财务控制权变量，本文用经理人员所获取的机会主义收入在企业剩余中的比例这一指标来衡量，我们假设经理人员获得的机会收入为G，则有：
其中，γ为经理人员所获取的机会主义收入在企业剩余中的比例，也就是经理所掌握的企业财务控制权的程度。
同时，由于经营管理者在企业的经营管理方面拥有的信息要优越于企业所有者即股东，使得股东并不能够观察到企业经理人员的机会主义收入，因此股东能够观察到的企业剩余要小于企业真正创造出的剩余。因此，我们得出股东能够观察到的企业剩余为：
在企业各要素所有者投入要素进行联合生产的条件下，股东所投入的资本的数量K是资本的预期报酬的函数，经理所投入的经营管理能力是其预期报酬的函数。
由于股东能够观察到的企业剩余是π，因此，股东的预期报酬为：
对于经理人员来说，其所投入的经营管理能力的大小也是其预期报酬的函数。经理的预期收入由两部分组成，一部分是经理的固定收入，另一部分是经理所分享的企业剩余，即除了股东所占有的企业剩余之外的剩余。由于经理人员在信息上占有的优势，所以经理人员观察到的企业剩余是，那么，经理人员所分享的企业剩余为：。因此，我们得到经理的预期收入为：
由此我们得到，股东的资本投入量K为：
并且从该式我们可以得出：
经理的经营管理能力投入量L为：
并且从该式我们可以得出：
因此，我们得到企业的剩余创造模型：
在这样的一个企业剩余创造模型中，我们关心的是怎样的财务控制权分配能够实现各要素投入者的预期收益的最大化，即各要素投入者的投入要素最大化，同时也实现企业剩余的最大化。因此，下面我们将对各要素投入者的最大化行为进行分析。
股东的利益最大化决策为实现其预期收入的最大化，即：
（1）
相应的，经理的利益最大化决策为：
（2）
同时解（1）和（2），我们得到最优财务控制权分配比例γ的表达式为：
（3）
三、对模型的讨论
通过上文对企业剩余模型的分析，我们得出最优财务控制权结论，即公式（3）。从公式（3）中我们可以得出，最优的财务控制权分配与，，，，等因素有关，即与股东占有企业剩余的比例，经理人员的劳动对企业剩余创造的影响程度，财务控制权对经理人员的预期收入，股东的资本投入对企业剩余创造的影响程度，财务控制权对股东的预期收入的影响程度等变量有关。因此，下面我们将讨论这些变量对于企业财务控制权的影响。
推论1：经理掌握的财务控制权比重与股东占有剩余的比例呈正相关。
对（3）式进行变形，我们可以得到（4）
根据（4）式，由于，所以越大，则也越大，即股东占有剩余的比例与财务控制权呈正相关。也就是说，在股东分享的企业剩余比例越高的情况下，只有让经理人员占有更多的财务控制权，才能最大限度的激励经理人员，实现企业剩余最大化。当然，从另外一个角度来解释该推论，我们也可以得出：在股东占有的企业剩余比例越大的情况下，经理人员通过占有财务控制权来侵蚀股东利益的机会主义行为的倾向也越大。
推论2：经理人员的劳动对于企业剩余创造的重要性越大，则经理占有的财务控制权比例也应该越大。
经理人员的劳动对于企业剩余创造的重要性，我们可以用来衡量。根据（4）式，我们可以得出：越大，则也越大。即经理人员的劳动对于企业剩余创造的重要性越大的企业中，经理所占有的财务控制权也越大。在现实经济生活中，我们可以观察到很多知识密集型的企业、高科技企业、管理复杂的大型企业集团等，由于在这些企业中，经理人员的劳动质量、劳动积极性等对企业剩余创造的影响很大，所以这类企业中的财务控制权由经理人员掌握的比例也较大。
推论3：股东投入的资本对于企业剩余创造的重要性越大，则经理掌握的财务控制权比例γ越小。
股东投入的资本对于企业剩余创造的重要性，我们可以用来衡量。根据（4）式，我们可以得出：越大，则就越小。即股东投入的资本对于企业剩余创造的重要性越大，则财务控制权由经理掌握的比例γ越小。同样，我们也可以在现实经济生活中观察到，在一些资本密集型的或者依靠专用设备进行生产的企业中，资本投入者往往控制了企业的主要财务权。也就是说，在股东投入的资本对于企业剩余创造的重要性较大的情况下，由股东掌握较大的财务控制权是最优的安排。
推论4：财务控制权对经理人员的激励程度越高，则经理掌握的财务控制权比例也应该越高。
财务控制权对经理人员的激励程度可以用来衡量，越大，表明财务控制权对经理人员的激励程度越高。根据（4）式，我们可以得出：越大，则就越大。也就是说，当掌握财务控制权能更好的激励经理人员的努力程度时，应该由经理人员掌握更多的财务权。
推论5：财务控制权对股东投入的影响程度越大时，经理掌握的财务控制权比例也应该越小。
财务控制权对股东投入的影响程度可以用来衡量，越大，表明经理人员掌握的财务控制权对与股东投入的资本量影响越大。根据（4）式，我们可以得出：越大，则就越小。表明当经理人员掌握的财务控制权对股东投入的影响较大，也就是说，股东可能由于经理人员掌握财权而减少对企业的投入时，为了使企业剩余最大化，应该减少经理人员掌握财务控制权的比重。
制造型企业成本控制篇8
关键词：服务型企业成本控制外部环境内部管理
成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。它主要包括两个方面的内容：一是服务性范畴，由科学技术创新而来，例如计算机和软件服务、移动通信服务和国际商务等。二是从传统服务业衍生改造而来的银行存贷、证券投资理财、保险投资等现代化的金融业和建筑装饰等房产业等，它主要是依靠信息技术的应用与普及。然而，成本控制的道路不是一帆风顺的，由于市场的不稳定性和会计以及其他各项核算政策的变更还有企业自身的问题，一系列的问题使成本处理更不利，需要我们综合各方面控制并解决它们，促进企业的健康发展。
一、服务型企业成本控制的重要作用
（一）有效的成本控制可以提高企业的经济效益，增加服务型企业的盈利
为了提高企业的经济效益，增加企业的活力，促使创业的成功，切实有效的进行控制。现代服务业的生存与发展，不仅有同行业的价格竞争，政府的税收政策的不完全对等和市场经济环境的影响，而且还包括企业内部职工想要改善福利和股东不断要求分红的压力，毕竟服务业是靠人的行业，所以使得成本的不断提高造成企业发展的困境。所以必须要降低成本、提高服务和产品质量、创新形式和提高销量，从而加大投入成本的回收，并且良好的成本控制还能够使企业的物资的分配使用，为初创企业的经营秩序提供保证。在不影响企业正常经营的前提下控制成本，不仅能使企业正常运营下去，也能相对的创造更好的经济效应和社会效应，促进企业的可持续发展的步伐。
（二）全面系统的成本控制能降低成本价格，取得竞争优势，推动改善企业经营管理活动
控制生产管理成本是企业发展的基础，是改善企业经营管理的动力。服务也是一种产品，服务型企业以日常的人工费用占主要地位，但也相应的存在一些产品的成本。制定价格时必须以成本作为基础，价格不能过高也不能过低，必须保证利润合理，制定合适的价格更需要降低成本，这样不仅可以降低价格扩大销量，而且能够巩固经营基础，才有能力提高产品质量、创造出更加新型的产品和服务形式。在现如今的国内外经济形式下，同行的竞争越来越激烈，要想保证企业的市场份额和地位，就必须严格的控制产品和服务的各种成本的提高，使产品在价格竞争中有充分降价空间。另外，全面系统的成本控制制度能使得成本控制结果达到最优状态，使企业的生产与服务活动能够更加完善的发展下去，最终保证企业的初战告捷和后续健康的发展。
二、初创阶段成本控制与管理面临的问题
服务型企业初创阶段成本控制面临的问题：
（一）企业外部经济环境不稳定，加速了成本控制的难度
我国仍处于社会主义市场经济的起步与不断发展的阶段的外部大环境毋庸置疑，市场经济是通过计划经济不断发展转变而来的，目的在于实现对资源更好的优化配置。国家对企业的管理逐步转向间接控制，而市场经济运行制度不完善，存在某些不规范甚至无序的状态；随着经济的不断发展，第三产业的兴起与成熟，更多生产型企业开始向服务型企业转型和新生的服务业形态的不断出现，如雨后春笋般出现在整个市场里，企业的增多导致竞争对手的不断加大。各企业本身不得不改变自己来适应各种环境以确保自身的生存。其次，由于各类环境自身和外在因素导致发展不同步，维护社会主义体制运行的法律不健全，政府给予的促发展政策也不完善，对于一些恶性竞争的企业进行管理和整治的力度不够，法律的不健全使得不法商人有机可趁，市场经济秩序混乱无序。最后，服务型企业以人为主，人工费用占企业成本的大部分，人员而杂也是成本不断提高的阻碍之一。
（二）企业内部经营管理缺陷，加大了企业的成本
1、成本控制制度不合理，管理较混乱
服务型企业初创时期被各种各样的问题所困扰，问题多而未能形成一个系统的控制办法，无法做到面面俱到，在成本控制上只注意到了在服务开始后的成本控制，却忽略了在这之前和之后细节上的调整控制，使得成本控制的范围和力度受限制。另外，企业管理者在一开始都刚刚涉入该企业，对企业各方面都不了解，而且初创企业的控制模式没有形成，缺乏科学系统性，所以多是借鉴别人的方法，手段老套，不知道创新成本控制办法，缺少先进的管理经验。并且，企业一开始的日常核算系统不健全，不能做到对每个环节的每日清算核缴，如对刚开的企业来说，每天的消耗还未能统计出一个定额，员工的成本和效率是否能满足企业经营下去的需求，每日的资金能否及时的补充，这些都需要一个全面科学的成本控制体系来实施。后期财务报表的编制也没有一个统一的制度规范，导致资金不能满足每日的供给需求，这样关键的钱的条件都不具备了何谈成本。
制造型企业成本控制篇9
摘要：企业的成本控制是运用一定的方法对企业产品生产过程中的耗费进行控制，在出现偏差的时候查明原因并采取相应对策，降低成本，实现会计管理的目标。改事后控制为事前事中控制，与周边中小型配件企业实行联合采购从而降低企业的原材料采购成本；通过人员多技能化和选择适合企业的成本核算方法来控制中小型配件企业的生产成本，从而实现企业的成本预控。
关键词：配件企业；成本控制；人员多技能化；分批法
目前国有、国有控股及销售收入在500万元以上非国有配件企业共有5000多家，加上村办企业、小型非国有企业及家庭作坊式小型配件企业总数将超过7000～8000家。这些企业的销售额在1亿元以下的占80%多，而在1亿元以上的只有130家。国内近70%的配件供应商生产成本高，整体效益低下，明显缺乏国际竞争力。
一、成本预控的含义
成本控制在传统意义上主要是运用一定的方法对企业产品生产过程中的耗费进行控制，在进行科学的测算之后，分析出现偏差的原因，并采取相应对策，使之能够在一定程度上降低耗费，控制成本，从而达到会计的管理目标。企业不仅要在运营的各方面都要进行成本控制，还要转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。成本控制的对象是成本发生过程中的成本，其中包括：设计过程、采购过程、生产和服务提供过程、销售过程、物流过程、售后服务过程、管理过程、后勤保障过程等所发生的成本。
二、中小型配件企业成本预控研究的意义
制造企业的成本控制是一项复杂的系统控制工程，也是长期以来企业界重点关注和研究的课题，从美国福特汽车的大规模流水线制造，到日本丰田汽车的精益生产，再到美国Gm的六西格玛管理，无不是从控制成本资源发展出来的管理模式。现如今国内的小微企业内部控制都较为薄弱，实行成本预控有利于改变以往只关注生产速度、产品的交货期和质量的做法，有利于对成本进行更加精细的控制，并且通过这种对成本的精细控制，可以改善企业的内部控制和管理方法。因此建立完善的生产成本控制机制，是促进企业发展，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的重要因素。
三、深圳市亿通电控设备有限公司在成本管理中出现的问题
深圳市亿通电控设备有限公司成立于2012年9月10日，注册资金100万，是深圳的一家电控设备生产公司，公司主要的经营范围是电控设备的生产、技术开发与购销。亿通从成立以来一直坚持以用户需求为核心，在开拓本地市场的同时也积极地在全国其他省份拓展业务。亿通作为中小型配件企业，在成立一年多以来，无论是在公司发展还是在资金控制方面，都有较大的进步，但成本管理中依然存在一些问题。
1.中小型配件企业原材料采购成本过高
对于中小型配件企业来说，企业有专门的采购人员与供应商交涉进行原材料的采购，通常采购的订单是根据市场部门的销售分析与预测计划，结合生产计划、原材料采购周期与其他需要、由生产部门签订的。然而较多的原材料采购周期变动较大，不能进行正确的预测，这就导致了采购员通过采购订单采购的原材料与生产产品所需的原材料差距较大，产品不能按时完工交货。而在验收过后，采购回来的那部分暂时不需要的原材料，则会堆积在仓库里，增加了企业的存储成本、占用了企业的流动资金，也导致了因为延期交货，企业的信用降低等相当严重的后果。
2.中小型配件企业生产成本过高
中小型配件企业的生产成本主要由制造费用、员工的工资薪金和直接材料组成。制造型企业中技术人员至关重要，而大部分小微企业生产部门中一些关键技术岗位工资待遇偏低、员工不满的情绪较大，使得企业人才纷纷流失。从表面上看、员工低待遇好像是已经控制了人工成本，但实际上却是相悖的。技术人员的频繁流动、不但使得产品的质量无法保持稳定，而且企业还得为频繁招聘和培养技术人员付出额外的费用，这样来看，人工成本不仅没有降低，反而是增加的。
另一方面，中小型配件企业在制造费用方面也容易但在实际产生不必要的浪费。大多数企业的生产计划由生产部门根据市场部的客户订单结合生产机制进行生产，生产过程中需要经常性地变更生产计划，这往往使得企业的产品供应非常紧张。而在急单插单中如果配件型号不同，则需要频繁更换模具，配件模具的全部更换需要花较多的时间，打断了原本连贯的生产，使得生产成本增加，降低了生产效率。
3.中小型配件企业生产效率管理处于原始阶段
该企业近一年来开始建立生产效率记录机制，但企业的员工乃至经理的关注点更多的落在如何按时完成生产订单上，没有考虑到要提高生产效率。并且该机制也没有与经理和员工的考核挂钩，员工每月收到固定的工资，对提高产品生产效率没有热情，在这样的恶性循序下，企业生产部门的效率将持续下降。
而原材料采购计划与生产计划偏差较大，也使得企业生产出现停顿，不能连续生产；原材料采购时没有考虑到原材料需求的及时性，容易造成采购滞后于生产安排。企业大多数营运管理权限仍然依靠企业所有者决策，不但降低了管理效率，而且企业所有者在个人精力有限的情况下，相当一部分营运业务实质上没有得到有效管理。在企业管理中“人治”的痕迹仍然比较明显，依靠制度和流程管理的意识比较淡薄，大多数中层、低层管理者都是于企业发展之初加入公司，与企业一起发展而来，比较难于改变固有的“沉疴”。
四、中小型配件企业成本预控策略
（一）控制中小型配件企业原材料采购成本
1.改事后控制为事前事中控制
前面提到由于原材料采购周期变动较大，采购员不能对所需的原材料进行正确的预测，导致产品不能按时完工交货。而采购回来的那部分暂时不需要的原材料，堆积在仓库里，增加了企业的存储成本、占用了企业的流动资金。中小型配件企业应结合产品及市场特征，加强与市场部门的信息沟通，并保持沟通的有效与及时，提高市场部门对订单、生产部门对产能的分析能力，以提高生产预测的准确度将，滞销的库存通过沟通机制的加强而降低到可承受程度。
在市场部与生产部之间建立订单信息沟通体制，规定每月十号前市场部将销售预测提供给生产部门，生产部门根据销售预测、库存情况、产能结构等进行研讨分析，并在每月中旬组织企业内部召开产销协调会议，集中精力分析订单完成情况，并对生产计划及安全库存进行调整、加强对已完成的订单进行跟踪管理，减少多余的产品库存，由仓储部门每周提供已完成但未发货的产品清单，市场部及时做出确实与调整，以使得这些库存得到及时处理，避免盲目增大库存。
2.与周边中小型配件企业实行联合采购
联合采购产生的原因是同类企业所需的原材料及配料相似，同类的多个企业形成采购联盟，这种模式具有降低采购价格、节约管理费用、节省前期投入、建立战略合作、共享库存资源、减少运输费用的优势。
亿通电控设备有限公司在采用传统采购这种采购方式时，一次性采购的数量较少，低水平重复采购，采购成本、运输成本高。如果将传统采购的方式转换为联合采购，则可以将采购所产生的费用分摊到各个企业去，降低了采购成本和运输成本。又因为大批量的采购容易得到折扣，可以大大地降低采购单价。所以联合采购无论在采购数量、管理环节还是运输环节，都可以实行统一调度，使得企业的采购成本降低。
（二）控制中小型配件企业生产成本
采购在市场经济条件下,成本、质量、技术、效益决定了企业的竞争能力。因为企业经营的目标是取得最大利润,保证资产保值增值,这就需要企业花大力气抓成本管理,采取各种控制手段去降低成本。
1.人员多技能化
在大规模生产的企业中，每一个工人只需要专一的一种技能就可以满足分工细而专的流水线运转，而在中小型生产企业里，每一个工人可能需要面临处理不同工种的操作，因此工人需要同时掌握生产和维修的技能，以适应中小企业生产状况的发展。例如，配电箱在运行的过程中机器经常出现许多故障，原因是环境温度对低压电器影响引起的故障以及一些产品质量引起的故障等，而厂家维修工人数量太少，这时只能指派生产工人承担维修的任务。因为生产工人比较了解生产流程和配电箱的结构，经过一定的培训后，便可承担起维修工作。
2.选择适应企业经营环境的成本核算方法
产品成本计算的分批法，是按照产品的批别归集生产费用、计算产品成本的一种方法，它主要适用于小批、单件、管理上不要求分步骤计算成本的多步骤生产。在配电箱生产类型企业中，生产多是根据购货单位的订单组织的。深圳市亿通电控设备有限公司接到的订单中有时候有几种产品，有时候只有一种产品但是数量较大而且客户又要求分批交货，如果企业还是按照订单组织生产，就不利于按产品品种考核、分析成本计划的完成情况，在生产管理上也不便于集中一次投料，或满足不了分批交货的要求。针对这种情况，企业应将订单按照产品品种划分批别组织生产，或将同类产品划分数批组织生产，计算成本。
通过控制企业原材料采购成本，如改事后控制为事前事中控制、与周边中小型配件企业实行联合采购等多种方式来降低产品成本，可以促进中小型配电企业提高生产效率管理水平，提高经济效益，增加利润。
参考文献：
制造型企业成本控制篇10
关键词：管控模式；集团财务
0引言
现代企业管理制度指出企业所有权和经营权分离，而集团公司是包括多种组织形式的企业构成的公司，其股权关系和管理模式极为复杂，使得在财务管理上与单一企业存在显著的差别。集团公司呈现出财务管理多元化、立体化、分层化、复杂化的特征，管理的重点更是确保集团财务信息的真实可靠，为集团经营决策提供有效依据，确保集团战略决策的顺利实施。
集团母子公司管控模式有三种类型：战略型管控模式（集分权相结合）、操作型管控模式（集权型）、财务型管控模式（分权型），在不同管控模式下，集团财务控制体系的建设应有各自的特点。母公司如何对子公司进行财务控制成为一个值得研究的问题。本文将对三种类型的管控模式一一进行分析，探讨各种模式的特点，存在的优点和缺陷，以及如何选择适合自身企业的管控模式。
一、战略型管控模式（集分权相结合）的特征及其优缺点
战略型管控模式是一种“集中决策，分散经营”的管控模式。其基本特点是母公司定位于集团的决策中心、协调中心、资产中心、监督执行和指导服务中心，各子公司定位于业务中心。母公司通过制定集团战略来指导下属各个企业的经营管理活动，并相应地分配资源，对其使用情况进行严格监督和控制。
战略型管控模式的优点是母子公司决策和执行是分开的，产权经营和产品经营也是分开的，有利于子公司的专业化经营和激励；同时母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证了集团整体发展方向；相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能力，并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张。
战略型管控模式存在的不足是战略管理协调功能执行得不好会造成母子公司矛盾；扁平化的组织架构应与相应的决策流程和母子公司的治理体系不能充分结合，无法发挥真正的作用。且如果过分强调企业法人的经营自，淡化了集团核心企业对资产的管理权，造成分权过度。如果过分注重集团核心企业的指挥功能，轻视各成员企业的法人经营自，造成集中过度。
二、操作型管控模式（集权型）的特征及其优缺点
操作型管控模式是集权度最高的管控模式，强调过程控制是这种管控模式的鲜明特点。在操作型管控模式下，为了保证集团战略的实施和集团目标的达成，集团总部会把各种相应的职能管理在总部设置得广泛而深入。集团中各下属企业业务的相关性要很高，拥有相似的业务性质，这样集团总部才可能有足够的资源、经验和技能进行严格的过程控制。
操作型管控模式的优点是财务管理决策权集中于母公司，集团母公司较容易调动内部生产资源，实现资源的合理配置；集团母公司也可以通过集团产品结构、组织结构的整体优化，的方式实现优势互补。操作型管控模式消除了集团母子公司信息不对称的弊端，通过成立资金结算中心或财务公司将集团母子公司的资金进行集中管理，实现了集团所有下属单位资金的集团内循环，并能够集中资金进行集团战略投资和偿付即将到期的债务，可以有效降低集团的资金成本和财务风险。
操作型管控模式存在的不足是决策的做出很大程度上取决于决策者个人的判断和分析能力，主观臆断导致市场信息不能真实、客观的反映，以至出现重大的决策失误，致使集团的整体利益受到损害。且由于财务管理权限高度集中于母公司，各成员公司丧失了灵活性和创造性。在财务上事事都受制于母公司，子公司的财务管理能力不足，造成财务体制僵化，人员积极性低下。如果集团公司内部没有一个能够准确、及时传递信息的网络系统，并且不严格控制信息传递过程以保障信息质量，，导致信息传递时间长，决策滞后。
三、财务型管控模式（分权型）的特征及其优缺点
财务型管控模式是最为分权的管控模式，强调结果控制是这种管控模式的明显特点。在财务型管控模式下，集团总部只负责集团的财务和资产运营，所以把重点放在集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作上面，并不强调业务的战略管理和营运管理。下属企业每年会被给定以各自的财务目标，被赋予完整的业务经营权，下属企业只要达成预期财务目标总部就不会有什么经营干预行为。在财务型管控模式下，集团各下属企业业务的相关性可以很小，甚至基本无关，由于总部主要负责财务和资产运作，因此总部规模很小，所需的职能人员也不多，主要是财务管理和投资管理人员。
财务型管控模式的优点是有利于调动各成员单位的积极性和创造性，因地制宜的搞好各项业务。财务决策周期短，决策针对性强，应对市场变化能力强，决策失误的风险性降低，促进各个子公司的管理人员的成长。各子公司自行筹措资金、自行承担融资成本，降低了母公司财务风险；有利于培养子公司的资金成本和风险意识，使之更加谨慎地分配和使用资金。
财务型管控模式的缺点是企业集团实行分权制难于统一指挥和协调，有的子公司因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益，不利于公司整体的业务拓展和竞争能力的提高。分权制弱化母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题，并且当子公司的财务调控，不能与母公司财务调控相一致时，产生将因财务杠杆而造成的资本风险。由于难以有效约束经营者，当子公司享有很大的自时，其经营者就可能最大化追求其自身的利益，忽略了集团公司的战略目标，给公司业务的整体发展带来不便。
四、管控模式的抉择的几点建议
三种基本的管控模式也是各有优点也各具不足，必须审时度势、权衡利害而后谨慎选择。集团企业在选择管控模式之前，思想上一定需要明确，不存在最佳最优的管控模式，只存在最适合最匹配的管控模式。集团企业必须根据自身的实际情况选择最适合自己的管控模式。别的企业行之有效的管控模式并不见得能在自己企业中复制成功。选择管控模式的必须要从实际出发，考虑集团领导的管理能力以及专业化程度，公司经营业务重点；日常管理事务比重等事项。