成本控制的要点篇1
关键词：精装修；工程成本控制；重要性
abstract:finedecorationengineeringisacomplexproject,itinvolvesawidevarietyofmaterials,constructionprocesswithmanyprofessionalengineeringthrustdeepintotheneedtocooperate.atthesametime,itisavisualdisplaytheimageoftheachievementsinconstructionengineering,underhighattention.Forprojectconstruction,finedecorationstageoftheprojectmanagementisdifficult.inthispaper,thisfromseveralaspectsareanalyzed.
Keywords:finedecoration;projectcostcontrol;importance
中图分类号：tU767文献标识码：a文章编号：
在顺应国家政策及国际趋势的同时，无论是从竞争的出发点考虑还是从客户需求考虑，我们在不断总结和创新，已逐步形成了完整的精装修管理模式。就目前建筑业的发展来看，精装修房屋已经是一种趋势；与此同时，对精装修管理也一直处在探索期，经历着创新-实践-创新-实践-创新。而国内的精装修管理没有更多可供参考的样例，我们也无从直接复制国际化的管理模式。在讨论中，我们必须时刻以用户为中心，适应市场的变革，抓住客户的体验，在探索中成长，在发展中谋求向国际化接轨。
1.精装修发展历史。
在国外房地产市场，住宅基本上全属成品的精装房，而我国早在几年前就明文规定要大力推广精装房，并且逐渐取消毛坯房市场。精装修模式的崛起是这十年之间的事，作为装修的一种新概念，精装修最早出现在南方经济发达的城市，并逐步得到推广，其发展阶段大概可以分成：
第一阶段：简单式拼凑。1998年当时的精装修房只局限于样版房，装修的内容主要包括墙体的涂抹，地砖、墙砖的铺贴，橱柜、衣柜的安装，其目的主要是让消费者对他们所购买的空间有更感性的认识，了解房子的格局。由于大部分精装修房并不涉及到真正的使用，因此它们的功能并不完善，为了节省成本，所用材料只求美观，质量却一般。另外，一般这种精装修房都是发展商从外面临时聘请施工队进行施工，工期很短，因此装修质量比较差，完全为了迎合眼球效应，根本不适合居住。
第二阶段：品牌化运作。2000年到2006年由于考虑到实际居住的问题，这个阶段的精装修房装修质量有了明显的提高，发展商开始与一些知名的装饰工程公司合作，也开始选购一些知名品牌的橱柜、卫浴、地板、衣柜等，装修品位大大的提高，这种精装修主要出现在一些中高档次的楼盘，针对有较强消费能力的消费者。
第三阶段：精装修大众化。2007年开始，楼价增长非常迅速，远远超过了一般消费者的承受能力。少部分人即使有能力购房也不愿再在装修上大做文章，增加自己的负担。这个时候发展商纷纷推出了精装修以吸引消费者买房。消费者在购买高价楼房时也尝到了一点优惠，这就为精装修房成为大众化商品创造了条件。事实上2007年起精装修房的交易比例大大提高，带装修的商品房的确受到消费者的青睐。由于这个时期的精装修房是面向全体消费者的，因此其含义也较以往要广。精装修不仅是中、高层消费者的专利，也有部分是针对低层消费者的简单装修。由于这种装修都是发展商根据自己发售楼盘的档次进行定位的，因此不同的楼盘其精装修也自然有较大差异，精装修进入了大众化的时代。
3精装修工程成本控制的重要性
精装修工程成本管理是指：在精装修工程项目生产经营中各项成本核算、成本分析、成本纠偏、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。目的在于充分动员和组织全体项目人员，在保证产品质量、效果的前提下，对精装修工程项目生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。由于精装修工程成本占建安成本的30％～35％、售价的10%-15%，因此精装修工程成本对项目投资影响重大，并且对项目的装修效果、质量、档次也颇具影响，所谓“一分钱一分货”，致力于“花小钱办大事”，投入影响效果，在精装修项目尤其要合理管控成本，所以做好精装修工程成本管理对精装修工程项目相当重要。
3.1精装修工程成本管理的通用方法：设定精装修成本目标、指导精装修设计、精装修成本测算、工程招投标、竣工结算。
3.1.1设定精装修成本目标、指导精装修设计。在成本管理中，精装修工程与一般工程具有相同属性，先设定成本目标，指导精装修设计，在成本目标范围内实现精装修设计价值最大化，力求处理好装修成果和成本的对立统一，找出效果和成本的最佳比值，实现价值工程最优化。突出装修亮点，并对设计单位设定限额设计标准。
3.1.2精装修成本测算。精装修成本测算就是根据精装修设计方案、初设、施工图设计成果，不断测算精装修造价是否在成本目标范围内，并不断修正精装修设计、合理选择应用材料，在保证产品质量、档次的前提下，实现成本、效果统一。
3.1.3工程招投标、竣工结算。工程招投标、竣工结算是精装修工程过程管理成本控制方式，在成本目标范围内，通过招投标、竞价，实现节约成本。
3.2提升精装修工程成本管理能力建议
3.2.1设计尽早介入、探讨精装产品标准化、先平面后立面再园林的设计模式精装设计要尽早介入，在建筑平面布局基本确定时，精装修设计就要介入，避免后期为满足精装效果造成大量拆改，导致后期成本增加；选用的硬装材料种类不宜多，在考虑装修效果的同时，少用稀缺材料，为施工和采购降低难度，同时施工做法尽量要简单、成熟，避免因考虑不周，导致施工过程中更改，以耽误工期、耗费成本为代价，造成后期成本增加。探讨精装产品标准化：室内户型、精装修风格、装修材料基本一致，标准化装修材料可通过集团采购、区域采购的方式供应，不仅能保证品质，而且降低成本。并且标准化产品还能够缩短开发周期，减少设计变更。
探讨先平面后立面再园林的户型优化、外立面新颖、与园林风格统一的设计模式，突破先立面后平面再园林的外立面一定、户型跟着立面走（不走也得走）、园林风格不一定与立面协调的设计模式。
这样一旦形成：先平面后立面再园林的精装标准化产品，我们公司的核心竞争力将空前加强。
3.2.2过程管理是保证装修品质的关键过程管理涉及到对计划、进度、质量、工序、成品保护的管理，相对于工序和成品保护，计划、进度、质量管理容易的多。
工序管理难点在于施工单位多，协调耗费精力大，如在总包招标时，一般将地面、墙面、顶棚抹灰找平纳入总包范围，而总包工程对于墙面、顶棚抹灰找平验收规范标准比精装修抹灰找平要求低，导致精装修单位还需要对于总包单位施工的墙面、顶棚抹灰部分剔除，重新规方找平，局部还要做木龙骨、石膏板找平，因此在总包招标时应将墙面、顶棚抹灰找平纳入精装修施工范围。另在精装修施工吊顶前，空调设备、管道应已就位，因此空调施工单位至少提前一月进场；在精装修施工墙面前，总包单位的防水、垫层，地板采暖都应施工完毕，冬季时，门窗单位先安上窗体玻璃，室内能供暖，保证面层材料施工温度要求。
成品保护是精装修工程施工管理的难题，由于在一个作业面上，很多施工单位同时作业，难免出现成品破坏后无法找追究到责任单位的情况，因此成品保护必须得投入更多人力，将成品保护纳入奖惩措施，由精装修施工单位负责精装修成品的统一保护，各单位施工完毕验收后移交精装修施工单位负责管理，由精装修施工单位对地板、衣柜、橱柜、电器等甲分包单位成品的统一保护，并详细记录施工进出情况，一旦成品破坏后可追溯相应的单位。
成本控制的要点篇2
关键词：建筑工程；成本控制；要点分析
中图分类号：tU198文献标识码：a
通过大量的实践研究发现，在建筑工程管理中控制各个作业项目的成本，可以更加有效的调配和节约资源，从而很大幅度的提高工程项目的整体效益，增强建筑企业的综合竞争力。在建筑工程总成本中，占最大比例的是建筑材料，其余还有机械费用以及管理费用等。
一、建筑工程管理成本控制中存在的问题
一是没有科学的成本控制方法：通过大量的调查研究我们发现，在目前的建筑工程管理中，没有科学的方法来控制成本，往往不能有效的结合技术分析和经济分析，这样就无法将技术分析和经济分析的具体作用给充分的发挥出来。比如在建筑工程项目的招投标阶段，施工单位在成本控制的时候，会忽略很多的影响因素，比如组织设计、管理模式等，只是单纯的最大限度扩大经济效益，没有全面综合分析相关的技术问题，这样就无法将成本控制的效果给充分发挥出来。
二是成本控制不能够长期坚持下去：这个问题在国内建筑工程管理成本控制中也是十分容易出现的问题，主要有两个表现，一个是将成本控制的结果作为重点，却没有注意到过程。要知道，成本控制并不是某一个环节的事情，它涉及到工程全过程中，比如决策设计阶段、招投标阶段以及施工阶段和竣工验收阶段等，那么只有大力控制施工全过程，才可以达到成本控制的目的。否则就会有诸多问题出现于过程中。另一个是虽然制定了完善的成本控制计划，但是却不能够将其严格落实下去。要知道，建筑工程成本控制虽然具有较强的理论性，但是从实质上来讲，还需要注重实践。计划只是成本控制的开始，真正的灵魂是执行。
三是建筑施工企业成本控制意识淡薄：我国随着社会和经济的不断发展,年年都有大规模的工程基础建设进行的,而这些就很大程度的促进了经济的发展,也给广大人民群众的生活带来了很多的方便,因此,我国的建筑招标和投标的市场在当今社会则是竞争相当激烈的,而这样就促使了建筑施工企业在建筑建设的生存空间上越来越小。而很多的施工企业为了生存下去,不管企业成本的得与失,施工工程是否给企业带来多大的利润,往往盲目的承揽建筑工程,由于建筑施工企业总是有采取低价中标,先承揽下工程再说的这个思想,不仅没有给企业带来利润,也没有事先进行企业成本的核算,而这样反而占用了企业更多的流动性资金,导致了建筑企业在财务运转方面相当的困难,出现拖欠农民工工资的现象,引起不必要的法律官司，从而破坏了施工企业在行业内的形象。
四是预算体系不健全：现阶段,我国的很多建筑施工企业没有健全的预算体系,关于预算体系不健全,主要体现在两个方面:(1)没有详细的进行预算编制。建筑施工企业作为一个独立的市场主体,每一项施工建筑工程都必须有严格的预算控制,但目前很多建筑施工企业在施工之前并没有进行详细的预算编制,只是简单的包含了一些材料费用、人工费用等；(2)预算执行缺乏控制。虽然编制了预算，但是没有很好的预算控制体系，比如地板、瓷砖等，市场上有各式各样的品牌，价格也相差较大，只要是满足质量要求，首选价位较低的品牌，这就需要在采购时收集大量的信息并进行对比、选择，这样才能保证施工企业在符合国家相关规范的情况下获取更大的利润。不能为了图方便省事，盲目的选择一家就了事。
二、建筑工程管理中成本控制的要点分析
一是要立足于具体的建筑工程，对施工组织计划进行不断优化：在建筑工程施工之前，就应该开始成本控制工作，重视施工之前的一些环节，比如投标报价以及合同成交约定等，同时紧密联系工程项目的具体情况，比如规模、性质以及工艺特点等，依据建筑企业的具体情况，如技术水平以及工艺装备等，对成本控制计划进行合理确定之后，还需要对施工组织计划进行科学制定，合理安排建筑工程的施工全过程，优化配置建筑工程中需要的各类资源，提高施工现场的管理效率，将成本控制的效果充分体现出来。比如制定合理的施工工序，能够提高施工人员的工作效率，从而能够节省人工费、材料费、机械费等。
二是强化成本控制意识：建筑企业管理人员必须要做到以下两点:第一,提高自身企业的认识,只有提高认识才能够认识到成本控制对企业发展的重要性,并制定相关措施,致力于降低建筑成本。第二,提高员工的成本控制意识,除了企业领导人员需要加强成本控制意识之外,员工成本控制意识的提高,也有利于提高建筑成本控制水平。比如对企业员工不定期的进行成本控制及施工相关费用的培训。
三是在施工过程中，需要将成本控制计划的指导作用给充分发挥出来：结合成本控制计划的具体情况，从众多施工方案中进行选择，选出最为经济和最为合理的施工方案，只有选择了经济合理的施工方案，才可以有效的实现成本控制的目的。同时，要结合确定下来的施工安排，合理编制相关材料和资金的使用计划，比如材料、劳动力以及设备等，保证各个因素都可以满足工程现场的施工作业情况，比如人力资源、资金以及其他的物力资源等，对定额进行严格控制，控制成本，防止出现失去控制的现象。
四是要积极应用一系列的先进的工艺和技术：在建筑工程施工过程中，如果要想降低成本，非常重要的一个方面就是积极应用先进的施工技术和工艺。在建筑施工之前，确定过施工方案之后，就需要制定方案来实现节约的目的，将那些新材料、新技术以及新工艺应用到工程中，严格按照相关的工序要求来进行作业和施工。我们还需要特别注意的是，建筑工程管理中的成本控制并不是一个独立的工作，需要紧密结合其他的专业，并且紧密联系施工作业的全过程，这样才可以对工程成本进行严格控制。
五是要严格控制建筑材料费用：通过上文的叙述分析我们可以得知，在建筑工程总成本中，占到最大比例的是建筑材料，那么要想控制成本，就需要大力节约材料，从而将成本控制的作用给充分发挥出来。要想控制建筑工程的材料费用，需要多个环节来进行，比如采购、供应等，要设置专门的工作人员来监督和管理其他的各个环节，比如材料的验收入库、出库使用以及余料回收等，这样就可以避免有问题出现于材料费用的控制过程中。
六是要大力控制人工费用：人工费用也在工程总成本中占据着非常重要的位置，那么在建筑工程的施工过程中，就需要结合具体的施工组织计划，来有效衔接不同的工种和工序，还需要促使施工现场的生产率不断提高，这样人工费用才可以得到有效的降低。目前我国虽然在大力进行产业结构调整，但是施工企业的性质并没有发生变化，依然是一个传统的劳动密集型企业，那么为了降低费用，就需要采取一系列的措施来实现劳动生产率得到提高的目的，减少工程的用工量，这样就不需要花费过大的人工费用，将成本控制的作用给充分发挥出来。比如选择使用合适的施工机械，不但能够减少人工费用，还有可能缩短施工工期。
七是建立完善的项目成本核算管理制度：在建筑工程施工之前,必须要建立项目经理责任制以及成本核算制度,这两种制度是项目管理的关键部分。其中项目成本核算是项目成本管理的基础部分,若缺乏成本核算这一部分,则不能有效完成成本控制、成本分析等方面的工作。作为核算成本管理的重要部门,企业经营核算部门应该发挥其智能和潜力,调动工作人员的积极性。通过与各个部门的合作,不仅能够对工程的质量进行有效监督,还能够对工程成本进行有效的核算和管理,从而提高建筑企业的经济效益。
此外,建筑企业对工程项目的施工成本管理人员也要进行统一的调配,在科学的成本核算管理制度下,对成本核算人员进行统一、集中管理,对员工进行委派和轮岗,并委派核算人员定期进行交流和培训,从而让成本核算人员更加有序、科学地进行成本管理以及核算工作。
三、结语
通过上文的叙述分析我们可以得知，要想在激烈的市场竞争中获得优势和发展，就需要重视工程管理中的成本控制。目前很多建筑企业都意识到了成本控制的重要性，但是因为种种因素的共同作用，在实际应用中还存在着诸多的问题，制约到成本控制效能的发挥。本文简要分析了建筑工程管理中的成本控制要点和应对策略，希望可以提供一些有价值的参考意见。
参考文献：
[1]李青.建筑工程施工全过程的成本控制与管理措施分析[J].科技与企业,2013,2(17):123-125.
成本控制的要点篇3
关键词：园林工程；成本控制；管理要点
中图分类号：tU986文献标识码：a
一、园林工程施工的特点
1.园林工程施工没有细化统一的标准要求
对于园林工程施工而言，不仅仅是简单的工程作业，而是要通过施工建设在艺术层面体现园林景观的观赏价值，不能用简单、固定的标准去施工管理，需要设计、施工以及管理人员独到的艺术眼光，完成施工作业。
2.园林工程施工必须强调施工效果的自然特性
园林工程施工对于景观性的要求非常高，在园林工程施工中，必须注意到景观自然性的相关要求，并在施工中结合设计宗旨以及施工管理人员的创造性思维，提高景观工程的艺术性。3.园林工程施工必须注重协调性
要将园林工程景观的协调性作为施工控制的重要指标，重点要确保园林工程植物群落的合理搭配，植物形状、大小、高矮之间的协调搭配。
二、园林施工中成本控制原则
1.全面成本控制原则
在园林施工过程中，成本控制必须是全体人员、全过程、全部企业共同实施，每个部门中的每个人员必须做好施工过程中的每个阶任务。各部门及时协调沟通，以保证各项工作顺利进行。
2.成本最低原则
园林施工企业一般是自负盈亏，因此，必须保证施工的经济性，尽量保证合理的成本最低价。一方面寻求各种降低成本的合法途径，另一方面从实际出发，通过主观努力降低施工成本。比如，选择价钱合理的材料采购点，还可以尽量保证材料的集中采购，以降低运输费用。
3.因地制宜原则
园林植物是构成园林绿地的主要素材，植物对自然环境的要求很高。因此，园林施工前，首先要考察当地的自然环境，根据自然环境列出合理的植物名单，提高移栽植物的成活率，保证植物以后的生长情况，提高园林绿化的质量，减少损失。同时，不同地区的园林风格不同，江浙地区的园林以得水为贵，水石相应是园林的主景，因此，园林的选址应尽量在靠近水系的地方，突出山水之美。
4.动态控制原则
动态控制是指成本控制，要着重强调施工阶段的控制。因为施工准备阶段只是根据施工内容作出一定的成本计划方案，可以修正完善；竣工阶段的成本盈亏已成定局，不可改变。只有在施工阶段，成本控制可以真正实施，因此，园林施工中的成本控制要坚持动态控制原则。5.责权利相结合原则
在园林施工成本控制过程中，成本控制与管理部门要遵守国家、地方的法律法规，明确园林工程涉及到的责任、权利和意义。在施工成本控制过程中形成责任权利相互制约、相互促进的关系。施工单位只有明确自己的责任、权利和义务，才能积极有效地投入实际的施工工作中，自觉遵守施工方案，有效控制施工成本。
三、园林工程施工成本管理中存在的问题
1.施工队伍结构不合理
目前，我国园林施工建设队伍结构普遍较为单一，良莠不齐。多数情况下，园林建设被当成了一般的工程建设，认为园林施工不过是种种树、铺铺草。加上其可观的利润，许多素质不高的施工队纷纷涌入园林施工行业，难以充分理解园林绿化工程的设计意图，有些项目在施工中虽然邀请了一些园林方面的专家加入。但是，在统一协调方面的工作却做得不够充分，从而造成了在管理上缺乏全局意识，出现施工漏洞现象。
2.相关管理人员的管理水平低
目前，我国绝大部分相关管理人员并不具备专业知识，以至于在具体施工管理过程中无法做好管理工作，造成施工进度慢、管理成本高、树木成活率低的情况。
3.设计人员与现场配合不当
一项工程的实施及其建设效果如何，需要通过建设单位、设计单位和施工单位严格进行设计交底工作与图纸会审工作。但目前许多设计单位和建设单位都不重视这方面的工作，园林的设计人员不经常去工地，对现场施工不能做到及时修正，而施工人员水平良莠不齐，有时无法理解设计的意图，经常会根据自己的经验修改原设计，事后才与设计方联系出变更。
4.工序质量管理不严格
在施工过程中，经常因土壤和植物未进行有效处理，如施肥不到位、植物修剪不合理、栽种过程中定根水没有浇透等情况，而造成园林建成后的植物生长出现问题。这些都直接影响到了整体工程施工的质量状况。
四、园林工程施工成本控制和管理的措施
1.强化施工管理水平
园林施工单位管理者需要具备责任感，提高自身管理意识，强化施工人员的成本控制意识，确保园林施工的顺利进行。在施工过程中，园林施工成本需以项目施工的操作情况为依据。制定施工成本后，项目施工现场需做好各项准备工作，确保实际支出控制在预算范围内，有利于实现企业资金的合理利用。这样有利于使企业经济效益得到提升，提高资金利用率，为施工成本的控制提供条件。在园林施工中，需要应用到很多施工材料，管理者存管材料时，必须将施工材料置于专门的管理地点，将材料存放于正确位置，便于管理。
2.建立动态的成本控制目标
建立园林工程项目成本的控制目标，首先在投标阶段就需要对市场进行详细的调查、估价、报价等来计算直接成本，以及各层级之间的管理费用、不可预知的费用、利润等确定之后再进行投标。在中标之后还需要根据实际情况来对单独的项目进行单独测算并制定合理的标准来确保园林工程项目成本的合理性以及可实现性。还要加强合同的预算管理，因为合同变更是园林项目在施工过程中常常发生的事情，而合同一旦发生了变更又会对园林施工的进度，施工的次序以及内容造成影响，从而影响到成本。故此，在上述分析的过程中，应该对会影响工程进度的所有因素进行合理的估计，并制定动态的成本控制目标以实现园林工程项目的正常进度。
3.制订成本管理制度，避免成本控制工作脱节
为了避免成本控制停留于表面形式，应根据园林工程的实际情况，制定科学的成本管理制度，建立成本管理体系①。园林工程成本控制管理工程具有系统性，各个管理部门和管理层需要紧密配合，一旦出现管理脱节的情况，将会影响成本控制管理的整体效果，达不到预期的管理目标。在实际管理过程中，成本核算应结合工程竣工核算及阶段性核算两个部分，建立竣工结算、月结算、季结算及年度结算等核算程序。制定激励机制，促使各个管理部门相互协作，全面落实成本控制管理制度，确保成本控制工作得到有效实施。
4.做好设计阶段的成本管理
一般情况下，工程的成本有65%左右取决于工程投标阶段和设计阶段，因此，进行成本控制时，应采用成本企划法进行成本管理。重视施工阶段的成本管理，开始设计工程施工计划时，就要开始进行成本管理，避免出现无效作业的情况。例如，在进行花草苗木选择时，要进行全面考虑，包括景观环境适应性、景观优美性以及经济性等，尽量设计一些成本较低，但绿化效果较好的园林景观。进行施工设计时，工程造价员和管理人员应对工程难易程度、工程量及施工环境进行充分了解，充分考虑工程的实际情况，制定科学的施工计划，并做好工程造价工作，制定合理的投标价。
5.工程在竣工阶段的成本控制
在工程完工之后要做好收尾工作，要对这个过程进行精心安排，做到干净利索地完成收尾工作，要尽量缩短竣工时间，还要准备好工程验收时所需要的一些图纸等材料，尽量保证工程的顺利交付使用。
6.严格控制施工成本
应根据不同的施工阶段，制定不一样的成本管理对策，采用分类方法进行成本管理。为了进一步减少人工费用，应根据工程的实际需求，确定各个岗位所需人数，制定经费管理制度，严格控制经费支出。对于材料的选择、采购及管理等，应注意控制成本，尽量提高各项工作的效率，优化施工方案，尽量降低施工成本。另外，还应加强成本结算管理，做好工程结算工作，实现成本管理目标。
7.做好预算编制，全面落实成本控制
园林工程的成本控制应从设计阶段抓起，在进行工程设计时，应同步编制出各个工程项目的预算，并编制工程成本计划，初步计算出园林工程的支出费用，以此作为工程成本预算。在后续施工期间，由于受到各种不确定因素的影响，如天气因素、价格因素等，工程整体成本有可能会随之变更，因此，即使已经大致确定了工程的基本造价，但这并不能代表工程的实际成本，因为工程设计、工程施工及工程管理三大要素均是决定工程成本的重要因素，应将成本控制贯穿于工程的各个阶段中，才能确保工程成本控制的有效性。
综上所述，园林的建设施工是一个综合性的复杂工程，园林施工的过程中必须做到相应的管理规范，这样才能达到预期的质量和景观效果，同时也要对其成本进行控制，做好成本的管理工作，这样才能提高公司的经济效益，进而促进园林建设事业的发展。
参考文献：
[1]黄颂谊.园林工程采购成本与风险控制的研究[D].华南理工大学,2011.
成本控制的要点篇4
关键词：房屋建筑；成本管理；原则
中图分类号：F045文献标识码：a
引言
在建筑施工项目工作中所使用的一些成本称为建筑工程项目的成本，对花费的这些成本进行科学的管理便是项目管理工作的任务。进行这项工作时一定要首先保证工程质量和进度符合标准，同时要以高水平的技术来提供支持，采取多种管理方式结合的方式，将资金合理调配，这样才能有效地降低成本。
一、建筑工程成本管理与控制的内容和原则
1、建筑工程成本管理与控制的内容
这项工作所涉及的内容非常广泛，主要包括了建筑工程项目的内部成本控制和外部成本控制。从微观的角度来看，其就是指建筑工程施工过程中的规划、分析、成本预测、核算以及决策等工作，确定理论上可行的成本管理与控制的目标，才能保证建筑工程的顺利完成。根据前期制定的成本控制计划，在实际操作的过程中不断的进行调整，确保整个工程项目的实际成本是以此为基础高效的操作的，建筑工程的成本管理与控制主要包括预测、计划、分析、核算、控制以及决策六大环节，它们是相互促进并且相互作用的，因此，我们应科学合理的处理每一个环节，才能保证高效的建筑工程成本管理与控制工作的顺利实现。
2、建筑工程成本管理与控制的原则
首先，应全面的控制成本，对整个工程项目以及每一名员工都做好成本管理与控制工作；其次，应实行最低成本控制的原则，在确保了工程整体质量的前提下，合理的控制成本，以最小的成本消耗达到最大化的经济效益；关键是，对成本应进行动态的控制，出现问题时，应深入的分析导致问题出现的原因，根据实际的情况不断的改进和完善建筑工程的成本消耗，保证预期的成本控制目标顺利达成；然后，应有权责分明的工作态度。在建筑工程的实施过程中，每一个部门都应熟悉自身的责任和权利，各个部门相互协调和配合，从而提升工作的效率。应实行严格的奖惩制度，提升所有人员工作的积极性和主动性，保证施工企业的经济效益；最后，应实行完善的目标计划管理体系。在建筑工程施工时，对成本管理的目标应进行细化和分解，使目标更具体，容易检查完成情况，及时纠正偏差，从而做好成本管理与控制工作。
二、建筑工程项目成本管理中存在的问题
1、成本管理观念需要提升
保证建筑工程项目成本管理工作质量的首要前提是具有较高的成本管理观念，如果观念上对成本管理没有充分的认识，就会使项目施工成本增加，导致利润流失。现今我国在进行建筑工程项目成本管理工作时，管理者和工作人员一般都不具有较强的成本管理意识，平时工作过程中也没有高效的成本控制方案来进行指导，这会使成本管理工作效率很低，给公司带来损失。
2、需建立一套科学严密的成本控制系统
建筑工程项目成本管理工作要真正发挥作用，就必须采用责、权、利相结合的成本控制方式。可是现今我国的建筑工程项目成本控制工作效果却一直未能取得预期的效果，许多项目甚至是由项目经理或财务工作者来开展成本管理工作的，这使得责、权、利无法实现真正的统一。上述情况也会使施工人员无法意识到成本管理的重要性，甚至给企业带来巨大的经济损失。
3、要重视设计中的成本管理工作
我们都知道设计工作是建筑施工的重点所在，该阶段对工程造价的影响很大，可是企业往往在设计时投入的经费过少，耗时也短，这一环节就极易忽视成本管理工作。建筑工程的成本和工期耗时长短直接受到设计工作的影响，也决定了所要投入的人力、物力和财力的多少。不过我国现今的建筑工程成本控制工作中设计质量差、设计深度差的现象还广泛存在，这使得无法很好地预估成本，自然无法合理的确定可行的成本计划，造成过程中频繁的调整成本目标，增加成本管理工作的负担。
三、加强建筑项目成本控制的策略
1、优化施工方案
在施工阶段进行施工方案优化有利于对成本实施更为科学合理管理。先进合理的施工方案在提高工程项目质量同时，也影响着项目目标成本的项目实际利润。因此，在技术和经济上均合理的施工方案能够最大限度降低成本、保证质量和安全，并加快施工进度，这对提高项目经济效益有重要作用。施工方案优化可通过组织相关技术专家认真审查施工组织设计，在这之后比选施工各个阶段施工方案，应用先进价值工程等方法对项目做出多方案的比选，努力挖掘节约工程投资潜力，从而达到控制工程成本，获取更高经济效益目的。
2、加强成本管理意识
项目经理应当具有很强的成本管理意识，围绕项目成本展开工作，通过施工图预算、施工预算和管理运作中所反馈的各项成本信息有效地抑制各种不合理的支出。另外，应当使每一个员工树立成本管理意识。建立系统的利益机制，使节约的部分成本回馈给普通职员，形成全员参与到成本管理和控制中，形成良性的循环，同时也使得企业或得良好的经济效益。
3、科学控制材料费
材料费在整个建筑工程项目成本组成中占据很大比重，一般可占到项目总成本65%～75%，可说材料费用直接关乎到工程项目经济效益。因此对供应商材料的价格和质量都要进行多方面比较，要认真比较多家中标单位材料供应商的产品质量和价格，筛选出几家质优、价廉材料、设备供应商，从而较好地控制材料的质量和价格，达到合理控制成本目标。
4、合理控制机械费
机械费用一般可以占到建筑产品成本的5%～8%。在使用现有机械设备的时候，要注意对这些机械设备做合理的生产使用调配，最大限度的提高其利用率。在对设备进行选型和配套的过程中，注意一机多用，降低设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。另外，要做好每天的机械使用工作日记，重点记录使用机械的名称、使用时间、维修状况等。在月末的时候将实际使用的台班数与计划用量进行对比，分析其中产生的偏差，并找出原因制定出相应的解决对策，以合理有效控制机械费用。
5、制定合理的工期
工期是建筑工程项目成本控制的关键，工期合理，那么说明成本都在可控范围内，若是工期提前或拖后，就都有可能造成项目成本的增加。当然，工期进度是由许多因素影响的、包括人为因素、技术因素和材料设备因素等。要想将这些因素转化为对控制工期有利的因素，那么就要在安排工期时注意综合考虑工期与质量、成本之间的关系，使施工能够连续、均衡的进行，在此基础上达到降低成本的目的。
6、优化施工现场管理
建筑工程项目的施工现场是进行生产活动的主要阵地，因此施工现场的管理也是项目管理的重要内容。一般来说，良好的施工现场管理也是企业经营管理水平的体现。良好的施工现场管理一定是遵循了经济效益原则、科学合理原则和标准化规范化原则，在此基础上提高生产效率，合理控制施工现场的各种费用支出，从而达到降低成本的目的。
7、强化质量管理
建筑工程项目的成本与建筑工程产品的质量之间存在着十分密切的关系。一般质量成本是由控制成本和故障成本两方面构成的。控制成本属于质量保证费用，与质量水平成正比关系;而故障成本则是损失性的成本支出，因此与质量水平是成反比的。质量水平越高，那么故障成本就会越低，因此项目管理中应强化对质量的管理，制定合理的质量控制目标，以降低故障成本。
8、加强安全管理
要狠抓安全生产，将安全生产放在第一位。施工企业的首要任务是保证施工的安全性，通过建立相应的制度，完善安全生产体系，加强层级领导以及逐级检查来对项目工程的施工进行严格的控制，从而保证项目工程施工的安全性，进而降低施工成本。
四、结束语
总之，作为建筑工程各项管理工作中的核心组成内容，建筑工程的成本管理和控制工作对施工单位的经济效益的产生也有着重要的影响，因此，在建筑工程的实施过程中，应用最小的成本消耗，得到最大化的建筑工程的经济效益和社会效益，在保证了施工安全的前提下，如果能够实现高效的成本管理与控制工作，那么不但能提高企业的经济效益，还能够提升我国建筑行业的竞争优势。
参考文献
[1]李超群．建筑施工项目的成本管理[J].企业导报，2011，(04)．
成本控制的要点篇5
1、建筑施工企业工程项目内部成本控制的概念
(1)建筑企业工程项目内部成本控制的定义。工程项目内部成本控制是指建筑企业根据一定时期预先建立的内部成本管理的目标,在各内部成本控制主体的职权范围内,在决策、设计、施工和验收等一系列建筑活动中,对各种影响成本的因素和条件采取的一系列内部的预防、调节和干预的措施,是保证建筑企业内部成本管理目标实现的一种经济和行政管理行为。
(2)建筑企业工程项目内部成本控制的意义。首先,工程项目内部成本控制有利于防止资源的浪费,使建筑企业的成本降到尽可能低的水平,并在可能的情况下降低企业成本。其次,工程项目内部成本控制有助于提高建筑企业的管理水平,内部成本控制是一种管理行为,通过内部成本控制可以有效沟通、及时反馈,提高企业的管理水平。最后,建筑企业工程项目内部成本控制有利于保证建筑企业的资金安全,维护建筑企业持续健康地发展。
2、建筑企业工程项目内部控制的构成
(1)建筑企业工程项目内部成本控制组织构成。首先,设立控制内部成本的中心组织——项目部门,独立核算各项工程的成本,行使成本预测、实施、核算、分析、考核和整理的职能。要点项目部是成本控制中心,其成本核算对象是项目部的各个单项工程成本。其次,项目部门会同商务部门、财务部门、物资部门部和生产管理部门,形成内部成本控制目标体系,共同监督目标成本的实施情况。最后,成立一个由企业高层直接领导,独立于被审计项目部的审计小组。对工程信息进行审计、分析、考核和反馈,实施进一步的成本控制。
(2)建筑企业工程项目内部成本控制的目标管理体系,首先,建立项目目标监控体系,将建筑项目施工全过程中融入相互牵制、相互制约的制度,建立以防为主的监控防线。其次,建立项目目标责任体系,在有关人员在从事业务时,必须明确业务处理权限和应承担的责任,将各项业务和作业纳入程序化、规范化管理,将监督的过程和结算定期直接反馈给财务部门的负责人。最后,建立项目目标反馈体系,将成本控制过程中出现的问题及时反馈给基层,促进其及时整改,达到进一步实现成本控制的目的。
(3)建筑企业工程项目内部成本控制应该注意的内容。首先,掌握工程基本情况。决策层及管理层要通过调查而了解该项工程的标书编制情况。定额的费用、取费标准、中标价、主要工程量、施工现场的周围环境、掌握进入现场施工队伍的技术状况、人员素质、设备能量、工程工期以及要求的开工竣工时间、工程施工的难易程度,制定出科学的施工方案和有效的施工方法。其次,形成工程项目内部成本控制的分解指标,高度重视主要成本项目。在工程施工中,主要成本项目是工程直接材料,它在直接成本中一般要占60％以上,所以,应高度重视该项目的成本控制,它是降低成本潜力最大的成本控制项目。首先,要从价格上予以控制。最后,有效控制各项费用和支出,如:机械使用费、人工费成本、现场经费、控制招待费、差旅费、办公费、电话费、低额耗品的耗用等杂项开支。
3、工程项目内部成本控制的要点
(1)建立成本责任制,完善成本控制运行机制。首先,健全成本责任制。成本控制与经济责任制相互补充,成本控制是建立健全企业内部经济责任制的主要条件,而企业内部经济责任制,又是保证成本控制有效实施的重要保证,落实成本责任是项目成本进行有效控制的关键。其次,建立完善项目成本控制制度。在施工生产过程中,为了有效地控制施工费用的支出,防止损失和浪费,对施工各项费用应分别建立有效的控制制度。最后提高全员成本意识,以效益引导分配是落实成本责任,提高全员成本意识的重要手段。
(2)实行对企业成本影响因素的全过程控制。首先,项目部应对项目目标成本进行分解,落实项目各级人员的成本责任和奖罚办法,并与项目各级人员签订成本目标责任合同,提高项目各级人员的成本意识,以动员全员参与项目的成本控制。其次,加强劳动工资管理、物资管理、设备管理、加强质量管理等工作。最后,合理设置项目管理机构,加强项目成本核算,为企业创造更多的效益。
4、结语
综上所述,建筑企业工程项目内部成本控制的问题非常重要,只要我们在工作中了解工程项目内部成本控制的情况,把握好工程项目内部成本控制的要点就一定能够做好工程项目内部成本控制的工作。
参考文献
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[2]易烈.建筑施工企业项目成本管理体系中几个关键问题研究[J].北京交通大学,2007,11.
成本控制的要点篇6
关键词：施工企业；成本；管理控制
中图分类号：C29文献标识码：a
一、建筑施工企业成本控制的内容
建筑施工项目成本控制的内容通常包括成本控制的目标和如何制定控制标准；依据项目管理和公司现行财务制度确立成本控制中心或者控制体系；严格按照控制级别来执行各自的职责；面对复杂的成本源信息和干扰信息应建立有效的信息传递和反馈系统；定期对施工项目进行跟踪和检查并对现行的错误或偏差予以纠正。
二、建筑施工企业成本控制的特点
现代施工企业以项目管理为依托，目前项目成本控制主要具有以下几种特点。
1成本控制的复杂性和综合性。成本目标不是单独某一方面的最小值或最优值，它往往与工程施工进度、质量、工程时点量以及工程效率相关联，因此具有相对复杂性和综合性。
2成本控制的积极性和主动性。该特点要求项目管理者对成本控制时应该积极和主动。项目管理者的积极性和主动性经常是与他们对项目承担的责任形式和范围相联系的。
3成本控制的周期性。成本控制的周期性不易过长，为提高成本控制的准确性和详细度，由于成本控制涉及的方面较广，所以通常采用月度进行核算和对比，不然周期较长将难以对信息量进行处理和对比，进而造成指导信息错误。
三、成本控制管理的优化措施
1事前控制与管理
成本计划的控制与管理。成本计划是从企业的实际情况出发，根据生产技术、组织实施、劳动工资、材料供应、机械设备等计划来编制的，同时还要以各种先进的技术经济定额为依据，针对工程的具体特点来制定。编制出来的成本计划用来指导工程各个时期的工作，以便工程实施过程中各项开支不盲从，从而保证整个工程成本控制目标的顺利实现。工程成本计划的制定一般要经过三个阶段：一是收集、整理、分析资料，作为编制依据；二是进行成本预测计划平衡；三是组织各有关部门编制成本计划。建筑施工企业一般将工程成本分为预算成本、计划成本和实际成本。项目成本核算是成本控制与管理最基本的组成部分。它包括：基本直接费、其它直接费和间接费。
合同条款的签订要公平合理。合同的签订是建筑施工企业的重要依据。施工企业中标以后，首要任务是与建设单位签订工程施工合同，而合同的多数条款都涉及到造价，所以合同条款的谈判是控制工程造价的重要一环。施工企业的经营人员在谈判过程中，既要按投标文件中的承诺办事，又要对招标文件和设计文件中不明确不具体的内容，本着平等互惠的原则，通过对策谈判，争取到合理的合同条款。同时，还要在合同中限制风险和转化风险，对任何情况下可以免险责任的条款应研究透彻，做到心中有数，并在条款中明确。
2事中控制与管理
加强人工费的控制与管理。人工费约占施工企业成本的10％，在施工过程中，首先，根据施工图纸及有关工程数量的计算规则，按照施工的先后顺序，分别计算各分部分项工程的工程量，确定各工程实际的用工量。其次，要尽可能地提高劳动生产率，根据工程的实际情况制定劳动定额，合理的进行定员配备和劳动力安排，防止过多占用劳动力现象。此外，对生产工人的工时利用进行管理，将实际消耗的工时控制在规定的工时数以内。
加强材料的控制与管理。工程直接费大部分由材料费组成，大概有60%～70%的工程成本是材料费，因此，有必要建立一套严格的管理制度来管理材料的采购到库存以至领用。在采购材料方面，可以按计划进行招标，集中批量采购大宗材料，这样可以大大降低采购保管费。如果建筑材料市场离得不远的话，可通过信息化系统对部分材料建立一个虚拟仓库，从而实现零库存。如此一来，既能减少库存积压带来的损失风险度，又能降低资金成本。需要根据预算限额领用来领用施工材料，这样可以控制损耗率在一定范围内，将责任分到班组直至个人，从工资中扣除超损耗者，建立严格的考核制度和目标责任。
加强机械设备的控制与管理。机械设备是施工过程不可或缺的一部分，要建立健全的机械设备的制度，做好维修保养，执行操作的规程，克服不规程地使用和没人负责的现象，使设备常处于良好状态开展技术革命，将工程施工的机械搭配使用，将机械设备一机多用，充分利用机械设备的效益。需要根据工程项目合理选用机械设备，并使其效能得到充分发挥。应当注意施工过程中机械的养护，及时报停或消退不再使用的机械。对机械设备进行计划地使用，选择与施工互相适应的机械设备，防止大材小用，消灭停窝工，有效地充分地利用机械设备。公司集中地管理大型的施工机械和特殊机械，加强统一调度，提高机械利用率。加强机械操作人员的培训工作，不断地提高机械操作人员的操作技术。正确处理与调解施工单位之间的关系，做好机械设备的利用定额、查定、分析，开展单机或是单车核算，随时对查机械设备的利用情况，并建立奖罚制度。
优化施工组织设计。工程施工阶段是根据设计图纸投入人力、原材料、半成品、机械设备等变成工程实体的过程。在投标文件中，应优先做好施工组织设计的优化细化工作，编制出技术上先进、工艺上合理、组织上精干的施工方案，并科学地安排各个分项工程的进度。按照平面流水、立体交叉的作业原则，合理确定工程的施工网络设计，保证工作面不闲置、工序作业不间断、土建和安装各班组协调有序地进行。
3事后控制与管理
资料收集整理及工程竣工结算的控制与管理。及时收集各种竣工资料，做好竣工结算。单位工程在施工中应及时收集保管好各种资料。在资料齐全的基础上，实事求是地进行工程结算，保证不漏项、不漏算，正确套用预算定额和不同类别的工程费用定额。既要杜绝弄虚作假、高估冒算，又要据理力争，寸步不让，以确保企业的合法权益。索赔工作不可忽视。索赔工作应是竣工结算的内容之一，施工企业应当训练掌握索赔的方法和技巧。工程施工中，出现了非施工企业的原因引起的工程事故，施工企业应当立即按照索赔程序向建设单位提出索赔，并妥善保管好索赔资料，竣工结算时一并调整。
及时收回工程款，加快资金周转。工程竣工决算通过后，应按合同规定及时收回工程款，不能听任业主无故拖欠工程尾款，以至影响企业的正常经营。企业可以采取不交钥匙或诉诸法律的办法来维护自己的正当权益。另外，施工企业应调整资金结构，加强资金管理，尽量减少企业资源和资金的占用，项目部的资金更要做到专款专用，加快周转，防止占用和闲置浪费，这是控制工程造价的重要手段之一。施工企业对每项工程都要进行成本分析，找出实际成本与计划成本的差距，分析原因，总结经验，为以后的工程成本控制与管理工作提供最可靠的资料。
结束语
工程项目成本管理是建筑企业管理的一个重要组成部分，是提高企业营运效益的先进管理手段，是增强企业市场竞争能力，保证企业持续、健康发展的有效途径。优胜劣汰是市场竞争的客观规律，企业要求生存、谋求发展，就必须采取各种措施降低项目成本，只有这样，企业才能在激烈的竞争中立于不败之地。
参考文献
[1]臧晓新浅谈加强建筑工程施工项目成本管理措施[期刊论文]《四川建材》-2011年3期
[2]詹恩冯婧路桥施工成本管理研究[期刊论文]《江西建材》-2012年1期
成本控制的要点篇7
关键词：工程项目；成本控制；工作要点
中图分类号：F275.3文献标识码：a文章编号：1001-828X（2013）07-00-01
一、可行性研究阶段工程成本控制
（一）投资决策是项目建设的最初阶段，也是最主要阶段。即立项的科学性、经济性、适用性。是对拟建项目的必要性和可行性进行技术经济论证，对不同建设方案进行技术经济比较及作出判断和决定的过程。
（二）可行性研究主要包括调查、分析、比较、论证、结论五大部分。它需要通过一定范围的了解对比，再通过对每一方案的利弊深入分析和比较，在补充完善的基础上对项目方案进行严谨的科学论证，使项目技术上先进，经济上合理，实施上可行。
（三）认真做好建设项目的可行性研究，减少决策的盲目性，对建设工程造价的合理控制是十分重要的。因而投资决策阶段的投资估算是建设项目决策的重要依据，它直接影响到财务评价结果的可靠性和准确性。
二、成本控制在建设项目决策阶段的作用
（一）在这一阶段成本控制主要体现在项目投资决策之前，通过做好可行性研究，是项目的投资决策建立在科学性和可靠性的基础上，从而实现项目投资决策科学化。
（二）建设项目决策是选择和决定投资方案的过程，这一过程非常重要。它是建筑的龙头，要及时对不同的方案进行技术经济比较，做出正确的判断和决策。在判断与决策的过程中，要抓住方案的两个因素，成本与规模。
三、成本控制在项目设计阶段的作用
（一）从现行的基本建设程序上讲，可行性研究后，提出项目建议，审批后，建设方委托有相应资格的设计单位进行初步设计，设计单位根据项目的功能及其要求，来初步确定项目的总图规划、单体、以及相关的配套规划，以满足项目的功能。
（二）初步设计阶段通过后编制设计概算可以了解工程造价的构成，分析资金分配的合理性。为了完成拟定的建设项目，可以采取不同的设计方案以达到不同的经济效益。而成本控制在这一阶段起的作用就是对涉及方案进行技术经济分析，论证各方案在技术上是否可行，选择经济效果最佳技术方案。
（三）项目投资量在设计阶段就已确定。所以无论从造价管理系统环节看，还是从投资利用，投资控制方面看，设计阶段工程造价管理工作是很重要的。在设计过程中，造价工程师可以利用价值工程对设计方案进行经济比较，对不合理的设计提出意见，起到节约投资的目的。
（四）推广限额设计，按照批准的设计任务书及投资估算控制初步设计，按照初步设计总概算控制施工图设计，同时各专业在保证达到使用功能的前提下，按分配的投资限额控制设计；控制技术设计和施工图设计的不合理变更。
（五）优秀的建筑设计方案，在经济分析上也保有优势。方案阶段的造价控制应有造价工程师的参与，为方案设计人员提供不同设计方案的造价指标、影响指数，在作出技术方案时就能充分考虑其经济后果。
（六）成本控制虽然贯穿于项目建设全过程，但在设计阶段，影响项目造价的可能性为75%-95%；在技术设计阶段。影响项目造价的可能性为35%-75%；在是施工图设计阶段，影响项目造价的可能性为5%—35%；很显然，项目成本控制的关键在于施工以前的投资决算和设计阶段。
四、招投标阶段工程成本控制
（一）建设工程招投标制度是建设单位控制工程造价的有效手段，通过招投标可以提高建设工程的经济效益，保证建设工程的质量，缩短建设投资的回报周期，建设单位可以充分利用招投标这一有效手段进行工程造价控制。
（二）建设部第107号部令了《建筑工程施工发包与承包计价管理办法》，明确指出在招投标中采用提供工程量清单。这就要求建设单位在进行招标工作时，在招标文件中不仅要包括通常的内容如招标须知前附表、招标须知、合同条件、合同协议条款、合同格式、技术规范、图纸、投标文件参考格式等。
五、成本控制在建设项目实施阶段的作用
（一）建设项目一经策划确定设计确定的前提下，在实际施工这一过程只要能做到按计划进度实施即可，成本控制在这个过程中的作用主要体现在两个方面。第一，前期招标以及签订合同时。第二，在施工过程中，熟悉定额内容，严格执行合同约定，减少不必要的经济签证。
（二）施工阶段易出现影响投资成本问题有：
1.对材料价格管理方法落后，材料采购、储存量计算不科学，不能很好地掌握采购时机，由于建筑市场目前还比较混乱，材料采购价格失真，也使得占建安工程成本60%——70%的材料费用失去控制，造成投资项目成本费用的增加。
2.施工单位从自身利益出发通过不必要的设计变更增加工程量或追求利润。
（三）建设方造价部门对项目实施过程进行全面跟踪，对经济技术变更及时进行经济技术比较，并进行预测和分析，严格控制工程变更。施工前，要组织建设方技术人员到现场踏勘，并对图纸会审、技术交底，进行审核。
（四）做好工程施工记录，保存好各种文件图纸，特别是施工变更图纸，为处理可能发生的索赔提供依据。
（五）做好材料、设备的定货、采购、供应工作，严把材料设备价格关。
六、竣工验收阶段工程项目成本控制
（一）竣工决算是工程项目各个阶段造价控制重要的一环。竣工结算阶段是如实反映建设项目的产品价格。实践证明，通过对工程项目结算的审查，一般情况下，经审查的工程结算较编制的工程结算价款相差10%-20%左右对控制投入节约资金起到很重要的作用。
（二）对工程量清单招标工程的结算，投标人的综合单价一次包死不作调整。结算时，实际发生的项目工程量变更和由于清单编制单位原因造成的工程量清单漏项或计算误差应予调整。在工程量调整时的结算中，工程量清单中原有的项目，应按报价中的综合单价确定。
七、竣工结算阶段对成本控制的作用
（一）认真熟悉图纸，分析竣工资料，核实工程数量，对于未做的工作内容在结算时应予扣除。
（二）审查现场签证的真实、合理性。审查签证单的内容与设计图纸、定额中所包含的内容是否重复，对于重复的项目及内容必须予以剔除。
成本控制的要点篇8
[关键词]土木工程；施工；成本控制；管理；
一、土木工程项目施工中项目成本控制现状
土木工程项目成本包含以下几个方面：人工费、材料费、机械费、现场管理费、项目部管理成本、项目部上级机构成本、税金等。此外，项目成本控制还需要考虑到工期的成本，也就是说，时间成本达到优化才能到从根本上减少整个工程的总费用。
目前为止，大部分的土木工程项目在实施前期阶段都能够有效地控制项目的成本，从人员的优化到项目管理的科学化，多方面控制项目的成本。但是任何项目在实施的过程中都会遇到各种各样的问题。由于这些问题的存在就会影响到项目前期的成本预测。笔者多年的工作经验发现，影响项目成本控制的因素主要有三个方面：人员流动性大，造成前期资源投入的浪费；材料采购和使用不得当，造成资源的浪费；工期时间较长，间接增加管理费用、人员费用。管理不到位的情况也会间接影响项目成本的控制，加强项目施工的管理和现场管理也是项目管理人员在项目实施过程中不容忽视的环节所在。
二、土木工程项目施工中控制成本的重要性
众所周知，项目成本管理在土木工程项目施工中起到了一个举足轻重的作用，它成为了衡量建筑工程项目造价控制与管理的有效杠杆。倘若管理人员能够有效地发挥施工成本管理的功效，就能够在项目工程造价的控制和管理方面占据主导性地位。
当今国内很多土木工程施工项目在施工中后期陷入资金危机的案例，究根结底是土木工程项目成本控制出现了问题。人员配置不合理和资源使用不当都有可能造成项目的失败。因此，做好了施工项目的控制成本工作就相当于给项目打好了一个坚实的基础。
1.可减少不必要的浪费
项目的实施工作在开展过程中会遇到很多问题，人员越多出现的问题也就越大，倘若施工项目前期就制定好了控制成本的方案，那么现场管理人员在管理的过程中就有法可依。在配备人员方面更加理性和科学，在材料和机械使用率方面也会更加合理化。通过项目成本控制的各项措施的实施，可以避免项目实施过程中的漏洞，避免让有些不法之徒有机可乘。
2.可促进项目实施有条不紊的开展
井然有序的施工过程可以提高员工的工作效益，还可以缩短工期。有条不紊地开展工作更能促进工作进程的加快，减少盲目施工带来的资源浪费等问题。更为重要的死，工期缩短之后，项目总费用自然会降低，更会减少项目施工的风险费用支出。
3.可减少不必要的浪费，确保项目质量
土木工程施工项目最终要达到的是成本的收支的优化，如果施工项目在该节约的环节出现了浪费，那么项目实施人为了达到利益最大化很有可能会出现偷工减料的事情发生，为了保证施工项目质量，确保成本和收益的平衡，控制施工成本成为施工项目必不可少的环节。有了成本控制预案，项目管理就能够合理地安排项目的各个环节，减少不必要的人员和材料的浪费，加强现场管理水平，把项目的资金用在刀刃上，不仅保证成本的控制，还能保证项目的质量。
三、土木工程项目施工中成本控制有效措施探讨
国内外关于控制土木工程项目施工成本的措施很多，其中备受各大项目欢迎的措施莫过于降低成本和增加收入二者合一的方法。在严格的把关、谨慎审核、科学布局的条件下，实现项目成本控制优化。
1.建立严格的核算体系
1.1成立项目管理小组，通过讨论制定核算制度，明确各个负责人的核算职责和作用，分工明确，从人员配置上克服资源的浪费，最终达到降低人员和材料的成本。越是科学严格的管理越能够从根本上解决问题，严格核算体系的建立不仅可以让有关部门在施工过程中做到严于律己，还能确保项目各个环节的施工人员在工作中发挥出作用。
1.2成本考核，优化工作
考核的方式是最直接调动员工工作积极性的途径之一。在考核的过程中，每个项目负责人和施工人员较为容易地在总结中找出成果的经验和不足之处，取长补短，提高工作效益。经济责任制和物质奖励的考核方式是最为科学的项目管理方式，也最能有力地推动项目成本管理工作的开展。
2.开源节流，降低成本
2.1确定方案，规范现场管理
科学先进的施工方法能够从宏观上合理安排项目实施的各个流程，保持施工的合理化和均衡性，是降低成本的核心基础。现场管理环节是直接考察和衡量项目成本控制的重要环节，只有规范了现场管理，优化了人员和设备的分配，保证了控制成本的措施在现场发挥出最大的作用。
2.2优化人员，降低资源浪费
按照预测单价，合理安排人工费，防止人工费用在工期内超出预算；减少零散人员用工，避免人才培养资源因为人才流失才造成浪费；控制施工人员数量，不同施工阶段所需要的人员的专业和数量都是不一样的。管理人员一定要根据实际情况制定出合理的工种配备方案。
2.3控制材料，降低材料费用
成本核算小组在项目实施的各个阶段都应该严格把关材料的质量和数量。质量保证了，工程的质量也保证了；数量合理了，成本也就降低了。此外，配备素质高的机械操作人员，可以从技术上减少人为损坏造成的资源浪费。
就以现场的水泥分配为例，技术熟练的工作人员能够在最短时间内调好比例，并且在施工的过程中有根据不同的面积和现场需求使用合理的水泥数量，这样一来，不仅推动了项目的进程，还节约了资源。当然，项目实施过程中，施工人员的技术水平也会影响材料的使用情况。
3.集思广益，增收效益
3.1会审图纸，积极修改
项目中总有一些施工难度较大的环节，会审图纸的时候，各个关键负责人应该从则更加工程收入和降低资源消耗两方面考虑，并通过积极讨论提出合理化的建议，争取业主的同意和设计单位的认可。
3.2增创收入，加强管理
做好合同的预算管理工作，根据招标文件等充分考虑项目的成本费用，并将合同规定的一些额外补贴内容作为增加收入的重要途径，积极向业主申请补偿，让预算收入有途可循。
3.3围绕增效，开展工作
强化变更和索赔的工作，是确保项目安全和成本控制不可忽视的工作内容之一。施工期间，施工方法、机械设备的使用、材料的供应、劳动力的调配和工期时间的长短都会影响项目的进程，因此，管理人员要及时办理变更和增减账手续，确保项目在遭遇风险评价时能够有所保证，索赔更有理有据。
[结束语]
在当前房地产经济领域土木工程项目施工过程中，成本控制具有至关重要的作用，能够更为高效地管理并控制项目成本，从而不仅仅为房地产企业提升经济效益，还能够持续提升房地产企业的核心竞争力。基于成本管控体系的构建及完善，能够减少不必要的资源浪费，还能够优化房地产企业资源。因而，在实际工作中应该采取积极有效的成本控制方法降低土木工程项目施工中的成本，并加强管理以提升房企竞争力。
参考文献
[1]袁建新，迟晓明.工程造价控制[m].北京：中国建筑工业出版社，2009.
[2]郑军.与时俱进，努力推进工程标准化和造价管理的改革和发展[J].建筑经济，2009.
成本控制的要点篇9
关键词：房地产、成本控制、控制方法、遵循原则
abstract:thecostcontrolistherealestatedevelopmententerprisegeneralmanagementofworkisanimportantpartinthedevelopmentandimprovetheeconomicbenefitsoftheenterpriseshasapivotalrole.Costmanagementisasystematicscience,inthecountrytocontrolpricesunderthesituationofhowtoadheretotheprinciple,sothatthehealthydevelopmentofrealestateindustrysmoothly,thispapercarriesoutadetailedinthispaper.
Keywords:realestate,costcontrol,thecontrolmethod,followtheprinciple
中图分类号：F293.33文献标识码：a文章编号：
一前言
近些年来,房价也不断呈现出持续走高的势头。商品房价格涨幅远远超过居民收入的增长速度，房地产在投机者的“看高”预期和社会普遍的“恐慌性购房”中，被赋予了过多的虚拟价值使其远远背离了真正价值。面对日益走高的住房价格，许多居民不堪重负，只能“望房兴叹”。然而,随着国家宏观调控的不断实施以及国际金融危机的影响,房产企业的暴利时代已经终结,强化成成控制是其保持市场竞争力的一个重要途径。
二房地产成本控制存在的问题及控制措施
由于房地产项目开发周期长，投资额大，影响成本的因素多，涉及面广，加之我国房地产开发起步较晚，基础薄弱，总的来说管理水平还比较低，因此在成本控制方面还存在以下几方面的问题。一是缺乏全过程的控制观念。很多开发企业往往只注重事中成本控制，而忽略事前和事后控制。要有效地控制房地产开发成本，就必须从项目的规划、设计时开始，直到项目结束时为止进行全程控制，否则，成本控制肯定不能达到预期的目的；二是缺乏科学的管理手段。当前，我国的许多房地产开发企业仍然停留在传统型的管理阶段，成本管理手段粗放，方法单一，缺乏现代化的管理理念；三是缺乏必要的市场经济意识。我国大部分的开发企业市场经济意识淡薄，往往只重经济效益，而忽略了市场需求以及各种社会效益；四是缺乏有效的信息渠道。有效的信息资源对企业的经营活动具有很好的指导作用，但是我国的房地产开发企业往往信息渠道不通，成本管理工作偏离方向，从而无法将成本控制在合理的范围之内；五是缺乏系统的管理理论。我国对房地产成本控制理论的研究比美日等国要晚得多，而且，主要是对国外优秀成本管理理念的模仿和单纯的理论推导。从目前国内的实际情况来看，房地产开发实践强于理论，手段领先于方法。
在房地产成本控制过程中，必须用科学的理论作指导，严格遵守以下成本控制程序。一是制订合理的目标成本。目标成本就是成本控制的标准值，是控制实际成本的依据和标尺，它规定了在一定的生产条件下，活劳动和物化劳动的实际耗费所应遵守的数量界限，具体表现有计划成本、定额成本和标准成本三种；二是严格监控成本的形成过程。监控成本的形成过程是成本控制的重要手段，通过目标成本值与实际发生的费用进行比对，及时发现实际成本是否偏离了目标轨道，以便及时进行纠正；三是成本差异的分析与考核。这一阶段的工作是确定成本的有利差异(节约)或不利差异(浪费)，综合差异产生的原因和责任单位(或个人)并进行分析，找出成本节约或超支的原因，明确产生责任的归属，并依据相关制度对成本责任部门进行相应考核并做出相关奖惩；四是持续改进并适时修改原来的控制标准。成本监控和分析的目的是为了改进以后的工作，在差异分析中可能会发现由各种原因引起的成本控制标准的不合理之处，此时就要相应修改项目的成本标准，这样可以对下一步的成本进行更有效的控制。
三房地产成本控制的原则
房地产开发项目成本管理是一项复杂的系统工程，项目的进度管理、质量管理、安全管理、施工技术管理等一系列工作都关联到成本，房地产成本控制除了应当依照一定的程序之外，更重要的是必须遵循一定的原则，否则成本控制就只能是一句空话。
在现代房地产开发中，成本的构成要素多种多样，除了建安成本外，还有许多诸如项目的决策与产品的定位，以及产品的方案设计等许多方面，都是影响项目成本变化与成本控制的关键性因素。因此，现代房地产开发成本控制概念中，遵循的是全面控制与重点控制相结合的原则。全面控制的含义又包括两个方面：一是全员控制，二是全程控制。全员控制是指房地产开发项目的成本控制需要开发企业的全体员工全面参与。全程控制是指房地产开发项目的成本控制应该从项目的立项决策阶段开始，直到项目结束为止的各个环节都要进行成本控制。重点控制指的是成本控制必须做到有的放矢，有重点地进行管理。就过程来看，主要是抓好决策阶段、立项阶段和方案设计、规划设计、施工图设计阶段的成本控制，因为房地产开发项目在设计阶段完成之后，原材料的选用、大型设备的选型基本上都已经确定，所以项目成本的80％都变成了约束性成本。因此有效的成本控制主要应该在设计阶段，其次才是施工阶段。施工阶段的成本控制还要区分重点，必须将有限的资源和精力放在最为重要的环节上，这样才能使成本控制达到事半功倍的效果，否则，就会造成人力、物力、财力的浪费。只有深刻理解和正确把握全面控制和重点控制两个根本原则的辩证关系，才能正确处理好以下七大成本控制原则。
第一，过程控制原则。房地产开发项目的成本是由施工过程的各个环节的资源消耗所形成的。因此，项目成本的控制必须针对施工过程来进行，在施工过程中，及时分析每一个过程影响成本的因素，制定一套行之有效的工作程序和控制方法，使每个环节均处于良好受控状态。同时，一个项目的各道工序又是紧密相联的，其紧前工序和紧后工序是相互制约和相互影响的，一个工序成本的变化，必然会引起其关联工序成本的变化。因此，项目成本管理还必须认真关注相关工序的情况，结合各个相关工序的成本变化情况进行系统分析，综合考虑，全面管理。
第二，动态控制原则。按照辩证唯物主义观点，事物总是发展变化的，项目成本控制的重点也要根据施工过程的进展情况进行相应的调整。如在项目的立项决策阶段结合市场情况和地域特点，重点考察项目的可行性与风险性；在规划设计阶段充分运用价值工程，重点考察产品的使用功能与美观程度，并进行限额设计；在招投标阶段重点考察施工图预算、考察施工单位的技术实力、履约能力、合同相关条款等；施工阶段重点考察各项成本的支出情况，并结合具体的市场行情进行动态调整，及时发现和纠正偏差。
第三，目标管理原则。明确而具体的工作目标对房地产开发项目的成本控制具有较好的指导作用。目标管理是指在项目决策立项、规划设计、招投标、施工、销售、竣工决算等各个阶段应有明确的目标、任务和措施，使参加施工的每个管理人员和生产者做到心中有数，并将目标逐步加以分解，落实到各执行部门、单位和个人。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查和处理循环等。
第四，责、权、利相结合原则。成本控制效果的好坏与责、权、利关系处理的好坏有直接联系。在房地产项目开发过程中，项目经理、技术人员、销售人员、业务管理人员以及其他人员都负有各自的成本控制责任，从而形成整个开发项目的成本控制责任网络体系；同时，各管理部门、施工单位和相关人员还享有成本控制的权利，在规定的权力范围内如何开支、开支多少都应该有一定的自。另外，要对各部门、各单位、各人员在成本控制中的业绩进行考评，并将最终的项目经济效益与成本管理人员的个人收入直接挂钩，奖优罚劣，拉开差距，以充分调动全体员工的积极性和主动性。
第五，因地制宜原则。不同的房地产开发项目都有其自身不同的特点。因地制宜就是指成本控制体系必须灵活多样，使之适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际需要。针对各项目的具体情况灵活运用成本控制技术和方法，切忌生搬硬套，照葫芦画瓢。大企业和小企业，老企业和新企业，发展中的企业和成熟的企业，同一企业的不同发展阶段，其管理重点、组织结构、管理风格和成本控制方法都应当有所区别，不能一概而论，绝对不存在适用所有企业的成本控制模式。例如，规模较小的开发企业其管理重点应该是尽快抢占市场，扩大销售规模，建立收入中心和正式的业绩报告系统，促进企业的壮大和发展；规模庞大的开发企业，其管理重点是组织的巩固和成本费用的控制。
第六，例行节约原则。节约是成本管理中一个永恒的主题，人力、物力、财力是房地产开发项目成本的主要组成部分，节约人力、物力、财力的消耗是提高经济效益的核心，也是成本控制最主要的一项基本原则。执行这一原则主要要从三个方面着手：一是明确成本的组成范围、费用开支标准、相关审批程序以及有关财务制度，加强对各项成本费用的管理和监督；二是加大开发项目的成本管理力度，优化企业组织结构，提高团队工作效率，充分利用能增加项目开发收入的机会和条件，努力降低人、财、物的消耗水平；三是采取预防成本失控的技术组织措施，防止可能发生的浪费，把钱花得最值，该花的钱要花得合理，不该花的钱坚决不花，使项目的实际成本控制在目标范围之内。
第七，例外管理原则。房地产开发是一项综合性的系统工程，涉及到金融、建材、施工、设计、监理、运输、销售等许多行业，其成本控制也十分复杂，为了保证统筹兼顾而又突出重点，在项目工程建设过程中对正常成本费用支出可以依据常规程序实施控制，但是对各种例外情况必须引起高度重视，因为这些“非常规”问题很可能是关键性问题，它们对成本目标的顺利完成影响很大，需要特别关注，重点检查，深入分析，并相应采取积极措施加以管理和控制。
四结语
房地产开发成本控制的七大原则的实质是全面控制与重点控制两个根本性原则的分解，我们在成本控制实践中，既要全面系统，又要突出重点，并要正确掌握好二者之间的辩证关系，否则，即使是管理原则也会在实践中发生各种矛盾和冲突，给企业造成不必要的经济损失。因此，在全面控制的基础上必须要正确掌握好重点控制原则，做到统筹兼顾，全面安排，以确保房地产项目开发总体经济目标的顺利实现。
参考文献
［1］冯伟.论房地产开发项目全面成本管理与控制[期刊论文]-四川建筑2005(05)
成本控制的要点篇10
【摘要】在当前市场竞争日益激烈,外部经营环境恶化的情况下,减少和控制成本已成为酒店生存和发展的必由之路。而良好的成本控制也体现了酒店管理者的水平,将最终提升酒店的经济效益。文章就如何控制酒店经营成本进行了探讨,分析了酒店经营成本构成及其特点,并提出了相应的成本控制策略。
【关键词】酒店;经营成本;控制策略
酒店是一个复杂的运营系统,要确保酒店运作高效有序,需要很高的管理水平。受制于我国企业整体管理水平较低的现状,除国际品牌及少数国内品牌酒店管理水平较高外,绝大多数酒店企业管理水平依然较低。由于目前外部经营环境的恶化,使得酒店不得不将精力转向加强管理、控制成本方面,严格控制经营成本已成为酒店生存和发展的必由之路。当前,酒店企业成本管理中普遍存在着成本意识淡化、成本管理弱化、成本行为软化的“三化”现象,严重影响了企业效益,制约了企业的发展。从目前整体成本控制水平来看,通过控制经营成本来提高效益还有很大的潜能。深入细致地进行成本构成和特点分析,采取科学合理的成本控制策略势在必行。
一、酒店经营成本构成
从广义上讲,酒店的经营成本包涵了营业成本和费用(本文均引用此概念),与一般企业在核算科目上大体相同,包括一级科目中的营业成本、营业费用、管理费用、财务费用四项,二级核算科目视各酒店的具体情况设置,三级科目一般按部门设置。
二、酒店经营成本构成特点
从总经营成本构成比例上看,酒店经营成本成本以人员工资、餐饮成本、水电能源消耗三项为主要组成部分,占总成本的80%左右,是成本控制的重点。人员工资约占总成本的20%,水电油能源约为30%,餐饮成本约为25%～30%。
从各部门的成本、毛利率来看,客房部、餐饮部、娱乐部各具特色。从表2的分析可知,客房部的主要成本为折旧和摊销费约为50%,人员工资及其它为30%左右,部门毛利率最高,约为40%～50%,总成本的可压缩性低;而餐饮部的餐饮制作原料成本和人员工资达其部门成本的65%左右,可控余地较大,可通过加强采购、管理和激励机制来予以降低,其部门毛利率仅为10%～15%;娱乐部的成本构成与客房部类似,可缩减性较低,部门毛利率居中,但人员多、杂,管理难度大。
三、酒店经营成本控制策略
(一)确定经营模式
酒店经营成本控制是一项非常复杂的管理工作,经营模式的选择决定了成本控制的难易程度。客房部的管理相对较易,且利润率高,采用目前的管理模式即可。餐饮部人员多,原材料种类多,消耗主要靠厨师班控制,管理难度大。但餐饮部所提供膳食服务质量的好坏,会间接地影响客房部的入住率。传统的餐饮管理模式工作量大且效果不太好,很难有效地进行成本控制,难于调动员工的积极性。较好的模式是目标管理制,将经营管理权放至部门,酒店重点控制部门利润总额、部门总收入和易耗品破损率,按考核指标完成情况予以奖励和处罚。如管理层缺乏餐饮业经验,也可考虑部门整体租赁经营。至于娱乐部,目前主要采取部门整体租赁经营,这种方式对酒店来说管理较为简便,但大部分利润都流入了租赁者手中。鉴于酒店管理的复杂性以及为了充分发挥部门管理人员积极性,可考虑目标管理制,既可简化管理又可提高利润,此方式已在一些酒店成功实施。
(二)确定经营成本控制重点
成本控制是一项系统控制工程,所要控制的点多、面广,核算工作繁杂,要想面面俱到、滴水不漏难度非常大,实行分类管理和重点控制是一个切实可行的方式,也符合管理控制学的原理。为了更有效地控制成本,可根据各成本项目在总经营成本的构成比例及其可控制性将成本分为a、B、C三类,实行分类管理。重点控制a类,严格监控B类,C类成本项目是一些比例不大、可缩减性小、对总成本影响较小的项目,实行一般性控制即可。从上面的成本构成分析可知,总经营成本中以人员工资、餐饮原材料消耗、水电油能源消耗三项为主,占全部总成本的80%,是成本控制的重中之重,将其归类为a类控制点(关键控制点),其控制的好坏直接决定总成本控制的成功与否。低值易耗品、酒水、洗涤费、维修费、培训费为B类,属严格监控类,其控制是否有效对总成本和利润率有较大影响。除a类和B类以外的项目归为C类。
(三)确定目标成本考核指标
在确定成本控制重点后,目标成本考核指标设置就是关键,设置合理与否决定了控制能否有效地实施。考核指标的设置,应该像挂在树上的苹果,可以看得见,站在地面上却摸不着,但使劲跳起来或爬上去又可以摘下来,这样的指标就是合理的指标。至于具体应设置为多少,应视各酒店的具体情况特别是历史经营状况、同条件下同行控制水平而定,原则上既要有挑战性又要有激励性,应该遵循“宽于立而严于行”。考核指标的确定是一项十分重要、严肃的工作,制订时一定要慎重,要在详细研究和充分讨论的基础上确定,指标一旦确立,不管效果如何都要严格执行,以保证其严肃性,不合理的地方可在下一次制订时再予以修订。制订考核指标时应重点注意部门利润总额、总收入额和低值易耗品破损率。
(四)建立成本监控体系
从组织架构上,应设立专门的成本控制机构。这一点已在酒店行业普遍实行。财务部一般都设有成本主管,但目前的成本主管不是真正的成本控制者,由于其没有真正的管理权限,实际上只是行使成本核算职能,其主要工作就是核算成本和汇报成本状况,并不实施监控职能。因此,酒店不但要设立专门机构和人员,更要赋予相应的监控权限,以保证其行使更重要的监控职能。
从制度上,应建立相应的监控制度。一是在加强预算管理的基础上,严格物资的采购和费用的核报,物资的采购和费用的开支由使用部门申报,财务部审核,总经理审批,实行3级审批;二是健全各种财务制度,如《采购员制度》《保管员制度》《物资出入库制度》等;三是建立回收利用、以旧换新制度,杜绝浪费。
从部门成本控制的角度上,客房部的成本可压缩性较小,对其进行控制收效不会很大,要提高其部门的利润率主要应从开源的角度考虑,提高收入是主要手段。餐饮部应重点控制原材料的采购和消耗,降低直接成本。对于控制采购成本,主要从制度上予以规范,重视提高采购人员职业道德素养,拓宽采购渠道,重视所购物品的质量。至于消耗控制,主要实施者为厨师班,由于膳食制作专业性较强,不太好进行监控。目前很多酒店厨师班实行总工资额包干制,不管工作量的大小、厨师班人员多少和餐饮部门收入的高低,酒店都给行政总厨一固定工资总额,由其自主聘用人员和进行工资分配。这种方式对于成本控制不利,成本控制的好坏全由厨师班人员思想素质和心情而定,外部几乎起不到控制作用。较好的控制方式是厨师班收入与单位收入消耗率、工作量等具体指标挂钩,这样才能让他们重视成本,主动采取措施降低成本。娱乐部的成本主要是折旧和摊销,占部门总成本的60%左右,但该项目在酒店投入运营后就确定了,不具控制性。可控制部分主要是人员工资,在保证服务质量的同时尽可能地减少员工人数是较可行的做法。总之,各部门各具特点,应视具体情况予以确定控制重点。