综合部管理制度篇1
关键词：移民综合监理监理机构内部管理制度
移民综合监理是监理单位依据国家有关法律法规和技术标准，根据与委托方所签订的合同或协议，以及审定的规划报告和年度计划，对移民搬迁进度、移民安置质量、移民资金的拨付和使用情况以及移民生活水平的恢复情况进行监督评估。
1、监理机构组建与相应职责
1.1监理机构组建
组织机构是监理单位为履行监理任务而组建的现场监理班子----项目监理部。移民综合监理项目部监理效果的好坏与监理机构组建有着密切的关系，因此要根据工程规模、特点、地理位置建立一个合理分工、职责明确的监理机构是必不可少的，一个强有力的、完善的项目监理机构，除应有一个好的总监外，还要求其他人员也要精干，业务水平较高。
1.2监理人员职责
为了提高监理工作的效率，避免指令源过多、指令要求不统一等因素对正常监理工作的影响；因此在监理项目部内部进行合理分工，明确个人岗位职责，也是十分重要而又须认真履行的事，只有分工明确，监理人员各尽其责，才能充分发挥监理人员的主观能动性。同时尽量减少管理层次，在整个机构中设置三个管理层次，即决策层、执行层和操作层。
决策层：总监理工程师、专家组。
执行层：副总监理工程师。
操作层：监理站站长、监理工程师、监理员。
总监的职责：总监是本项目的总负责人，对外行使与（委托人）签订的合同中赋予监理方的权力，协调对外关系，执行对外签证等；对内负责本项目的人员安排、生产组织、安全生产、成本控制、设备管理等。副总监的职责：协助管理监理项目部的日常工作，完成总监交办的监理任务；经总监授权，可代行总监职责。监理工程师的职责：在总监和副总监的领导下，按照专业分工完成监理工作。
2、移民综合监理内部管理制度
2.1内部管理制度的必要性
移民综合监理现场工作制度是移民综合监理开展“四控制、两管理、一协调”工作的基础，如何规范和制定综合监理现场工作制度是开展移民综合监理工作的重中之重。移民综合监理项目部根据工作要求，为发挥出移民综合监理的工作效率，提高监理服务水平，首先应强化内部管理，制定与移民工程相适应内部管理制度。为移民综合监理项目部有效的开展现场各项工作，提高监理服务的水平，保证监理工作的质量，并使之不断完善、改进和提高。
2.2内部管理制度
2.2.1项目部岗位责任制-责权利统一
具体到每个监理人员的岗位责权利的统一是承担的职责与其享有的权利，获得的利益相适应。项目部应根据移民工程具体情况将其细化分为建设征地、农村移民、专业项目、合同管理等方面，监理人员根据各自工作职责有所侧重，做到分工明确。并建立奖励机制、奖惩机制，充分调动监理人员积极性。对不认真履行岗位职责、出现责任事故或者监理成果不合格的须查实并追究其责任。
推行岗位职责制还要体现“以人为本”原则及相应企业文化。岗位责任制、经济责任制是人为制定的，终归要由人来执行，并落实到每个监理人员身上。每个监理人员只有充分认识才能主动自觉地在行动中予以落实，真正实现责任权利的统一。
2.2.2项目部内部协调制度
内部协调制度是为了监理部内部更加及时、有效的了解移民安置工作的最新动态，掌握移民安置实施过程中所遇到的相关问题，为项目部各专业监理人员工作交流，并为监理项目部做出相关工作决策起到了很好的作用。协调的方式有会议形式、日常形式和定期汇报形式。会议形式是项目部每月举行的内部工作会议，通过会议可以让各专业监理人员了解本月移民安置过程中出现的进度、质量、投资及移民工程变更等问题，以及提出相关监理意见，并为下月监理工作做好计划；日常形式是监理人员每天向总监、副总监汇报工作情况，并随时就工作需协调的内容与总监联系，征询监理建议；定期汇报形式是总监召集项目各成员开会，以便监理内部信息互通，为监理项目部重大事项作出具体安排。
2.2.3教育培训制度
由于移民安置工作涉及方面广，且复杂多样，监理人员不光需要具备相应的专业技术知识，还要很好掌握相关法律法规等政策方面的知识。因而加强教育培训显得尤为必要。学习的内容主要应包括水电移民相关技术规范，监理规划、监理细则、省级移民管理机构下发的相关文件、各种与移民安置工作相关的法律、法规等。同时应成立培训小组，由总监或者副总监牵头，每周组织项目部监理人员开展学习，定期进行相应考核，以检验培训学习效果，并作为最终考核的依据。
3、以安谷电站移民综合监理项目部为例
3.1项目组织机构实施效果分析
安谷水电站移民综合监理项目部于2010年6月组建并开始实施移民综合监理工作以来，根据安谷水电站移民工作特点，采用矩阵式组织机构，成立安谷水电站移民综合监理项目部，由总监理工程师、咨询专家、副总监理工程师及监理工程师、监理员等组成，实行总监理工程师负责制。下设综合组、建设征地组、农村移民安置组、专项组开展移民综合监理工作。各专业组根据审定规划和年度计划开展移民工程进度控制、质量控制、投资控制和安全管理等工作，检测各移民工程是否满足阶段性控制目标要求；检测移民工程是否按照设计执行；检测移民安置质量是否达到规划标准；检测资金拨付是否合规；检测移民工程变更是否按规定程序执行等各方面工作，通过实施效果分析各专业组职能均能很好满足监理工作实际需要。管理层次上设置了决策层、执行层。保证指令及反馈信息的快速传递，保证监理工作的时效性和快速反应。
3.2内部管理制度效果分析
安谷移民综合监理项目部在为很好的完成监理工作，实现监理目标，在内部管理上制定了巡查制度、信息档案制度、考勤制度和监理日志制度，这些制度的实施为项目部开展移民综合监理工作起到了积极意义。具体可以从几个方面进行阐述：1）明确监理项目部工作目标。2）规范了组织行为；3）为流动性组织提供程序性操作方法；4）对工作加以指导。安谷移民综合监理项目部制定出的相应内部管理制度明确要求项目部内部各专业组、各监理人员的根据自身工作目标和职责开展监理工作，并以此规范自身行为，通过展现良好的业务素质和严格监理，树立了良好的监理形象，得到了委托方等参见各方的一致肯定。目前监理项目部由于时间紧、任务重的原因，相关教育培训制度的实施有待加强。
4、结语
移民工程由于其项目的特殊性和复杂性。移民综合监理不仅要根据委托方的要求开展各项工作，同时也要具备服务移民的工作意识。因此移民综合监理要制定和落实综合监理各种现场工作制度，为移民综合监理开展移民工程进度控制、质量控制、投资控制、安全控制、合同管理、信息管理与协调工作提供了制度保障。这些制度在实施过程中可能会存在这样那样的不足，移民综合监理要根据自身的工作特点加以修改和完善，以满足自身工作需要。
参考文献
[1]SL288-2003，水利工程建设项目施工监理规范.
[2]方鸿强，李跤.建筑市场有效运作利益机制研究[J].建筑经济，2003（12）：14-16.
综合部管理制度篇2
目前，国内绝大多数供电企业都在实施或创新综合计划管理，但如何有效推行综合计划管理，真正发挥综合计划的作用，是一件复杂且任重道远的事。
1.综合计划管理的理论基础
本研究提出了引入平衡计分卡这种当今被普遍认为是实施战略管理最有效的工具，创新公司综合计划管理模式，使其成为承接公司发展战略、化战略为行动的有效手段。
平衡计分卡理论体系源于哈佛大学教授卡普兰（Kaplan）与诺朗顿研究院的执行长诺顿（norton）于1992年所提出的一种绩效评价体系，2006年发展成为管理科学界尤其是战略实施领域的权威理论。目前，已经在世界500强企业中得到广泛运用。平衡计分卡从价值创造、客户服务、内部运营、企业成长四个维度对战略进行分解，同时强调内部因素与外部因素，财务指标与非财务指标，成果指标与驱动指标以及长远发展与当期绩效的平衡，可很好克服企业的短期化和片面化倾向，使企业战略得到更好的执行。
综合计划统筹专业计划，是对各专业计划进行平衡优化的结果。如何平衡优化，需要有理论做指导、技术手段做支撑。本次综合计划创新研究也引入了诸多先进实用的定性和定量分析方法理论，如：杜邦财务分析法、层次分析法、模糊数学分析方法等等，涉及运筹学、经济学、数学应用、计算机科学等众多学科体系。同时将理论和具体业务实际结合，构建出可应用于实际的平衡优化工具（通过信息化固化的计算模型），从技术层面为综合计划管理的落地实施提供保障。
2.综合计划管理概述
2.1综合计划管理内涵
综合计划管理运用平衡计分卡以及战略地图等理论方法，将企业战略目标量化分解，建立包括股东价值、客户服务、内部运营、企业成长四个维度的管理框架，涵盖电网发展、营销服务、资本经营、安全生产等各领域的计划及指标体系，通过方案优化，科学配置公司各种要素资源，谋求企业综合效益最大化，满足公司当期经营绩效和中长期发展的需要。综合计划按时间纬度一般分为月度、季度、年度和五年综合计划。
2.2综合计划管理的定位
（1）综合计划管理在企业战略管理体系中处于总抓手总龙头的位置
综合计划是公司中长期发展战略落地的载体，通过用计划指标细化战略目标，实现对公司战略的承接。再通过年度计划的编制、下达、执行和跟踪分析，并与组织绩效考核相结合，实现闭环管理。这个循环过程既是综合计划执行的过程，同时也是公司战略实施的过程。它以年度为周期，周而复始，并呈螺旋式上升，最终达成公司的战略目标。
（2）综合计划与专业计划的关系
综合计划是“管计划的计划”。综合计划是企业战略落地，实现企业经营目标的综合性行动计划，是各项专业计划的统领。即综合计划需要以专业计划为基础，专业计划应以综合计划为指导，从公司整体经营目标出发服从综合计划。综合计划对企业的各类计划实现“六统一管理”，即统一编制、统一上报、统一平衡、统一下达、统一调整和统一分析监控，实现企业经营的全过程闭环管理。
（3）综合计划与预算管理、组织绩效的关系
综合计划是供电企业战略实施的年度具体行动计划，涵盖了公司全面预算及组织绩效计划的主要内容。预算管理是落实综合计划的重要保障和关键手段，组织绩效管理则为检查综合计划执行情况及预算完成情况提供制度保障。
2.3综合计划管理的核心作用
（1）统筹兼顾，实现“四个平衡”，促进公司管理向精益化转变
综合计划能妥善处理好当期绩效与长远发展的平衡、投资需求与投资能力的平衡、财务指标与非财务指标的平衡、驱动指标与结果指标的平衡，指引各业务领域实现向精益化管理转变，谋求公司的可持续发展。
（2）横向协同，优化配置，谋求公司综合效益最大化
综合计划揭示出了指标间的内在联系，并以此作为资源优化配置的依据。它通过对各专业计划进行平衡优化，提出最优的组合方案，以谋求公司综合效益的最大化。
（3）为公司决策提供辅助支持
综合计划通过建立量化的数学模型，开发平衡优化工具，可以十分直观、方便、快捷地测算出企业在不同内外部环境条件下的经营结果，实现对企业经营情况的实时展现，为公司有效应对纷繁复杂的内外部形势变化及时提出相关建议，从而为企业经营决策提供常态化的辅助支持。
3.国内供电企业综合计划管理现状分析
3.1国内供电企业综合计划管理建设情况
综合计划管理由来已久，早在电力体制改革之前，国家电力公司就提出了以市场需求为导向、以安全生产为基础、以经济效益为中心、以科技进度为动力、以优质服务为宗旨的综合计划管理理念，将电力产量、固定资产投资、电力建设规模、资产经营、劳动工资、供电质量、安全管理、能源节约、科技环保九项专业计划纳入综合计划范围，通过计划编制、执行、分析和调整控制目标的实现。2003年以来，为顺应我国电力厂网分开等市场化改革，适应电网企业生产经营需求，不断提高电网企业经济与社会效益，实现可持续发展，电网企业不断创新综合计划管理模式。如国家电网提出的将综合计划、全面预算、统计分析、计划执行情况分析、绩效考核协调一致的“五位一体”管理模式；南方电网公司也通过统筹专业计划不断推进综合计管理，提高集团管控能力。
3.2国内供电企业综合计划管理所存在的主要问题
（1）综合计划管理体系需要进一步完善。国内很多供电企业缺乏相应的管理基础和机制，在综合计划管理规范化和工作流程化这两方面需进一步完善。同时，综合计划管理过程控制与考核机制尚未建立，造成综合计划的约束力和调控力不强，没有充分发挥综合计划的管控作用。
（2）数据缺乏有效共享。综合计划涉及的专业面广，数据量大，且对数据的完整性、准确性和及时性要求越来越高。而目前国内供电企业企业级的“公共数据资源池”还需进一步加强，数据共享机制还需完善，以便提高对综合计划数据的支撑。
（3）技术支撑手段还需加强。综合计划需要对各专业计划进行统筹平衡，其测算、优化等计算工作量巨大，传统的手工处理方式难以完成，需要寻求技术手段，依靠计算机进行结构化和程序化运算。
3.3国内供电企业综合计划管理改进方向
（1）建立统一规范的综合计划管理机制
借鉴国内外综合计划管理的成熟经验，结合国内供电企业的管理实际，可以从以下方面建立、完善综合计划管理机制：
①完善综合计划指标体系。深入研究指标之间的勾稽关系，同时根据综合计划实际管理情况对指标体系进行动态管理。
②健全管理制度。从制度上确立综合计划管理部门在综合计划管理中的决策性地位，并将有关计划管理的政策、规章和流程纳入综合计划管理制度体系。
③优化组织结构。强化综合计划管理委员会在各级供电企业的地位和作用，构建网、省、地、县四级综合计划管理组织体系。
④明确权责体系，确定各级供电企业综合化管理的权责分布，以保障综合计划顺利、高效的执行。
⑤建立综合计划考评体系，以绩效考评强化责任，提升综合计划工作实效，促进综合计划管理水平不断提高。
⑥加强综合计划动态管理，建立综合计划执行情况跟踪分析和过程控制机制，完善综合计划管理流程。
（2）以技术手段为支撑
综合计划管理工作的重点是在各专业职能部门对指标管理的意见基础上，通过指标间的相互逻辑关系分析，对综合计划进行平衡优化，统筹协调各项指标的安排，确保专业计划管理和综合计划管理的协调。因此，须在与企业级数据中心对接，寻求数据支撑的基础上，结合供电企业综合计划管理工作实际需要，研究一套适用于供电企业综合计划平衡优化所需的分析、计算模型，并利用信息化手段固化形成工具，为供电企业综合计划方案编制以及分析决策，提供系统、全面、科学、有效的技术支持。
4.构建供电企业综合计划管理体系
4.1指标体系
综合计划指标体系是企业战略目标的量化分解，是综合计划管理的基础和重要内容。为有效承接供电企业战略，全面反映公司的经营活动，必须科学设置各种指标，建立健全公司的综合计划指标体系。
（1）综合计划指标体系的架构
研究运用平衡计分卡、战略地图、Kpi管理等先进理念建立综合计划指标体系，将供电企业发展战略目标量化分解为股东价值、客户服务、内部运营、企业成长四个维度，每个维度下构建三级指标体系，涵盖电网发展、营销服务、电网运行、安全生产、人力资源、资本经营等各个主要业务领域，指标设计尽可能全面、简洁、准确，避免指标间交叉重叠，不求指标的多而全，力求少而精，确保指标体系的适用性和可操作性。
综合计划指标体系基本架构图：
新的指标体系设计分为三级。一级指标作为战略级的综合性指标，是反映供电企业战略执行情况的成果型指标。二级指标作为业务驱动型指标，对公司各种要素资源进行配置，是通过计划的执行实现战略的指标，具有可计划、可操作的特点。三级指标为需要关注的指标，作为一、二级指标更加细化的支持性指标，反映一、二级指标的执行情况和效果。
（2）综合计划指标的选取
指标体系基本指标的选取要围绕供电企业的中长期战略目标，结合经营生产的管理实际，客观真实地反映企业经营管理的状况。指标选取的过程主要体现在以下两步：
第一步：结合企业战略绘制战略地图，按“价值创造、客户服务、内部运营、企业成长”四个维度绘制公司的战略地图，明确各维度的战略目标和战略主题。
第二步：针对战略目标进行指标的开发。围绕战略地图中各维度战略主题，按指标体系基本框架及分类、指标设置和选取的原则，进行综合计划战略指标开发。指标设计以业务支撑关系为基础，对战略目标一级指标进行逐级分解，最终形成新的综合计划指标体系。
4.2制度体系
要真正落实好综合计划管理，发挥管理实效，必须为之设计强有力的制度保障，关键需要做好以下三方面的工作：
（1）建立和健全综合计划决策制度，从制度上确立企业计划管理部门在综合计划管理中的决策性地位，以及从制度上确立综合计划在公司计划管理中的制约性地位。
（2）企业中有关计划管理的政策、规章和流程等，也应纳入综合计划管理制度体系的范畴，由综合计划管理部门统一归口管理。
（3）针对综合计划编制、分解下达、过程控制与跟踪分析以及考核调整等环节，研究制定具有可操作性的规章制度和实施细则，用于规范综合计划管理行为，明确管理职责，理顺管理流程，使综合计划管理工作更加规范化、标准化、流程化。
4.3组织体系
综合计划管理涉及到供电企业内部多个部门，行动中需要多个部门的分工协作。因此，在各级供电企业本部设立综合计划管理委员会，作为公司综合计划的中心决策部门，综合计划管理办公室作为其常设的工作机构，归口管理综合计划日常的事务，平时可以挂靠在企业计划管理部门。同时，建议明确公司综合计划管理部门与相关专业部门的协作关系，做好综合计划与各专业计划的有效衔接，形成公司综合计划日常工作机制。
4.4权责体系
综合计划的有效实施离不开科学的权责体系，权、责、利的合理配置是发挥管理实效的重要保证。从电网企业特点出发，综合计划管理可以构建综合计划管理委员会、综合计划管理办公室以及专业职能部门为主的三级组织体系。综合计划管理委员会作为综合计划的领导机构，是最高决策中心，负责审定、监督和协调综合计划管理中的重大工作事项；综合计划管理办公室主要负责综合计划编制汇总、平衡优化、执行分析、调整与考核等日常管理工作，是综合计划的衔接层；各专业职能部门则从本部业务实际出发，负责编制专业计划并组织实施下达的综合计划方案，是综合计划具体工作执行层。三层级机构各司其职，协调有度、权责分明。
4.5考评体系
良好的综合计划考评机制有助于综合计划的高效执行。为更好地实现公司战略，在供电企业内部建立战略目标与考评体系相结合的综合计划考评机制。
（1）综合计划管理过程考评
针对综合计划基础建设及方案准备、综合计划编制审批到综合计划分解下达、综合计划执行分析、综合计划调整审批直至综合计划完成考核评价的五个主要阶段管理目标，分析每个阶段中的评价功能单元，并根据其对公司生产经营活动的影响分别设定不同的综合计划管理过程评价指标。通过对综合计划管理全过程进行考评，全面系统地实现对综合计划全过程跟踪管理与适时反馈。
（2）综合计划绩效考评
综合计划绩效考核以计划完成情况为主要考评依据，同时要建立科学先进的综合计划绩效考核机制。在旧有的计划管理模式下，大多数供电企业综合计划管理与组织绩效考核未能很好地结合起来，二者各有一个管理体系，而未实现很好衔接配合，或者组织绩效考核只从综合计划指标中选取几个指标进行考评，这显然是不够的。必须建立一套完整的综合计划绩效考核指标体系，并针对这套指标体系尽可能地进行量化考核。并在考核时与已有的组织绩效考核相结合，以充分发挥其应有的激励监督职能。
4.6流程体系
综合计划管理包括综合计划的制定、指标分解下达、计划完成情况的统计分析和考核，它们之间形成一个完整的闭环管理过程，具有很强的一体性。
（1）综合计划编制
综合计划编制必须以供电企业的发展战略和规划为指导，对公司的人、财、物等资源进行优化配置，形成年度工作目标，作为公司发展战略的近期目标和实施方案，目的是保障企业年度经营任务的完成。
综合计划的编制形式采用自下而上，然后再自上而下，并在此过程中充分交换意见的“一上一下、双向互动”的编制模式。遵循统一编制、统一上报、统一下达、统一调整的“四统一”原则。
在具体编制过程中，针对各专项计划须实现统筹兼顾，纵向衔接、总体平衡，坚持局部服从全局，专业服从综合。综合计划编制业务流程分为三个步骤：一是综合计划编制目标确定；二是综合计划编制与上报；三是综合计划分解与下达执行。
（2）综合计划执行分析
综合计划执行情况跟踪分析是促进供电企业中长期战略和年度计划目标实现的一种过程控制机制。通过综合计划执行情况跟踪分析可以分析和掌握企业中长期战略和年度综合计划编制内外部边界条件的变化情况，可以对计划目标能否完成进行预测和评估，发现计划执行中存在的问题并及时提出应对措施，并对调整计划提出建议和意见。其按时间长度可以分为年度分析、季度分析和月度分析，并形成相应的分析报告。
（3）综合计划调整
为维护计划的严肃性，综合计划经公司综合计划管理委员会批准下发后，必须严格执行，各专业部门和执行单位均不得随意修改。如确因客观原因影响（比如市场需求发生未预料到的较大变化，国家政策调整，企业内部管理情况发生较大变化等），经主观努力仍不能完成计划时，在有利于调动广大员工完成计划积极性的前提下，可以调整。
4.7管理所需技术手段—平衡优化模型
在上述综合计划编制、执行、调整的操作，都离不开对各项指标的综合分析计算和统筹平衡，其计算工作量大、要求高，为此，本研究运用综合多种理论方法，创新性的设计并开发了综合计划平衡优化模型及工具，为综合计划管理推进和提高提供有效技术支持。
综合计划平衡优化模型设计遵循决策支持系统的基本理论和框架，运用多种商务智能分析方法，以综合计划指标体系为核心进行设计和建立。其除了建立一系列指标的定性和定量分析、预测方法外，重点将价值量指标（财务类指标）根据其计算因子间逻辑关系构建出数学模型，实现对所有价值量指标进行联动计算。
建立综合计划平衡优化模型不仅是企业战略及投资发展的需求，也是实现企业内外部平衡，保持企业长期可持续发展的有效手段，也是保证综合计划管理工作顺利开展的核心工作。
5.结束语
推行综合计划管理本质是将平衡计分卡和战略地图这种当今最先进的管理理念和方法引入国内供电企业，这不仅是综合计划管理模式的创新，也是供电企业提升管理水平的一次渐进式的变革，需要一个从认识到实践的过程。且作为一项管理创新，综合计划管理对各专业管理提出了许多全新的要求，需要各部门、单位形成高度的共识和统一的行动。因此综合计划管理工作并不是一蹴而就的，需要随着公司综合计划管理建设的不断深入而稳步推进。
参考文献：
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[2]高喜利.强化供电企业综合计划管理的思考[J].湖北电力，2012，37（5）：86-88
综合部管理制度篇3
［论文摘要］实行综合治税旨就在于发动社会力量对偷逃税收、暴力抗税等涉税犯罪现象进行多层次、全方位的治理和打击，优化治税环境，调动一切可以利用的力量对所有税源实行全方位、立体化监控。
一、社会综合治税工作的潜力
随着我国经济体制改革的不断深化和知识经济迅猛发展，税收征管新问题、新矛盾越来越突出，征管的难度越来越大，要从根本上堵塞零散税收的漏洞，仅仅依靠地税部门的力量已难以解决。实行社会综合治税，就是在各级政府的统一组织、协调、指导下，以强化税源控管为核心，以营造法治、公平、有序的税收环境为目标，逐步建立起以“政府领导、地税主管、部门配合、司法保障、社会参与、信息化支撑”为主要内容的社会综合治税体系，使税务部门更加有效地控制税源、掌握税基，从根本上解决涉税信息不畅、涉税源头控管不严、征管不到位以及税务部门征管手段落后问题，实现税收征管方式由注重征收管理向税源控管和征收管理并举的转变。推行社会综合治税具有明显的实践有效性：一是税源控管显著加强；二是治税环境显著改善；三是税收增幅显著提高。推行社会综合治税具有很大的内在潜力：一是税种覆盖的延伸潜力；二是行业领域的拓展潜力；三是大征管体制的管理潜力。面对所有制结构、产业结构的不断变化，税源呈现多样性、流动性、隐蔽性的趋势，税源控管难度也不断增加，造成了相当数额的税收流失。挖掘税务系统与社会各界的管理潜力，加强有效税源控管，摸清税源底数和税基，只有依靠部门有机配合和社会力量广泛参与，尽最大可能地消除盲区、突破，才能有效地控管税源、堵漏增收。
二、构建三个体系，夯实综合治税工作协作基础
1.构建社会综合治税组织领导体系。社会综合治税是一项复杂而艰巨的系统工程，仅靠地税部门自身的力量是难以实现的。各级政府部门要逐步完善相应的办事机构，明确部门综合治税的权利和义务，实现部门配合协作形式由人为协调到制度规范的转变，由单纯靠协商沟通向受责任义务关系约束的转变。地税部门要主动与有关部门和单位签订协议书，不断丰富、发展和完善社会综合治税立体网络，推动社会综合治税工作的开展。
2.构建内部管理体系。一是要构建信息采集人员管理体系。重点是抓好信息采集人员的教育培训，不断提高其政治素质和业务能力。建立定期汇报交流制度，促使信息采集人员强化责任意识。实行严格的检查考核，落实奖励政策，充分调动采集涉税信息的主动性和创造性。二是要构建内部组织结构体系。重点是根据社会综合治税的进展情况，建立各级地税机关的社会综合治税专门机构，做到有专人领导、专人负责，重点做好信息采集人员的管理。三是要构建职能科室配合体系。注重加强与机关内部各科室的联系、衔接，做到社会综合治税业务流程、日常管理与相关业务科室的业务职能相结合，真正使这项工作变成全系统的一项共同任务。
3.构建社会综合治税的信息化支撑体系。实行社会综合治税，长远的发展方向是依托信息技术，将涉税信息的采集、处理和征收反馈建立在计算机网络基础之上，初步建成一个“集中管理、相互依托、数据规范、信息共享”的综合信息库，使之成为涉税信息处理中心和税源监控中心，及时掌握税源变化情况。
三、健全四个机制，强化综合治税工作的保障功能
1.建立健全工作协调机制。要进一步健全联席制度，协调处理各类重大问题，及时通报综合治税进展情况，积极开辟与各主管部门、经济管理部门和监督部门的沟通联系渠道。进一步落实部门配合制度，明确落实工作职责，做好
地方税收控管工作。完善涉税处理跟踪制度，地税部门要对有关部门、单位的涉税信息交流情况做好研究分析、统计通报和汇总评价，以增强部门对社会综合治税的关切度。
2.建立健全信息共享机制。要发挥社会综合治税网络的作用，加大信息化建设力度，尽快建成一个“集中管理、相互依托、数据规范、信息共享”的综合信息库。突出抓好涉税信息的采集、整理和征收反馈等三个重点环节，尽快形成完整的社会综合治税信息工作链条，通过建立、完善信息处理工作流程和考核标准，构建综合治税信息化支撑体系，实现信息效用的最大化。
综合部管理制度篇4
一、目的
根据“安全第一，重在预防，综合治理”的安全生产管理方针，源宏公司积极吸纳本行业先进企业的有效安全生产管理经验，并结合自身实际，制定本方案。
二、原则
1.以人为本，安全第一；
2.狠抓安全，严格管理；
3.安全生产责任到岗到人；
4.专项推进转常效机制。
三、推进组
1.组长：*
2.副组长：*
3.成员：*
4.项目推进专员：*
四、推进思路及计划
围绕安全生产“五要素”——安全文化、安全法制、安全责任、安全科技和安全投入，源宏公司安全生产提升工作计划分阶段、有步骤的推进，简述如下：
第一阶段建章立制
参照安环及其他先进行业的安全管理制度，结合源宏自身实际，完善现有安全管理制度，并建立管根本、利长远、重实效的长效安全管理机制。
第二阶段务实执行
三级培训：公司级、车间级、班组级，提高意识、增加知识、提升素质。
四类检查：日常（岗位、班组）、定期（车间周、部门月、监管季度、公司年度、公司节日）、专业（专业安全管理人员）、不定期（公司、各级领导等）。
专项安全活动：安全知识竞赛+安全活动月+百日安全生产。
第三阶段监督激励
监督管理：查文件（制度与记录）、查现场（人员、设备、物料）、查事故（问题、责任、整改）。
正负激励：对一全一符一无的实施正激励，其他纳入负激励。
第四阶段外部对标
对标指对照安全生产标准化进行评级，旨在提升企业安全生产工作的规范化、科学化、系统化和法制化。
安全生产标准化主要包含目标职责、制度化管理、教育培训、现场管理、安全投入、安全风险管控及隐患排查治理、应急管理、事故查处、绩效评定、持续改进10个方面。其强调风险管理和过程控制，注重绩效管理和持续改进，符合安全管理的基本规律，代表了现代安全管理的发展方向。
第五阶段持续改善
大力推行自动化与智能化，持续的消除隐患或化解隐患。
营造良好的安全生产文化及氛围，提升全员参与度，做到“人人懂安全，人人重安全”。
五、具体步骤及时间安排
立足企业实际，依据安全生产的轻重缓急，按照先抓关键再抓全面、先易后难的实施步骤，具体安排如下：
序号
月份
内容
执行部门
督查部门
1
12月
全区域佩戴安全帽
生产部、各部门
综合部
2
安全推进方案宣贯
综合部
直接领导
3
1月
编制8大特殊作业管理规范并执行
生产部、各部门
综合部
5
编制安全生产管理制度
生产部、综合部
总经理
6
编制四类检查表格并应用
生产部
综合部
7
编制三级安全培训资料并培训
生产部、各部门、综合部
总经理
8
2月
梳理各岗位安全操作规程
生产部、各部门
综合部
9
各类安全标语、管理制度上墙
综合部
直接领导
10
各岗位安全操作规程上墙
生产部、各部门
综合部
11
3-4月
编制安全管理激励办法并应用
生产部、综合部
总经理
12
组织安全生产月活动
生产部
综合部
13
组织安全知识竞赛活动
综合部
直接领导
14
开展阶段性、较全面的安全督查审核并改进
综合部
总经理
15
5-7月
签订安全生产标准化等级申报合同
综合部
总经理
16
开展安全生产标准化培训及推进工作
生产部、各部门、综合部
总经理
17
组织百日安全生产活动
综合部
总经理
18
8-12月（长效工作）
三级培训、四类检查、定期督导激励
生产部、各部门、综合部
综合部
19
月度安全知识培训
20
不定期组织安全活动
综合部
总经理
21
安全事故调查与处理
综合部
总经理
22
适时开展安全隐患排查及改善专项工作
综合部管理制度篇5
综合行政执法体制改革是政府体制改革的重要组成部分，也是深化行政管理体制的重要内容。按照行政执法体制改革的要求，以建设法治政府为目标，我市成立了城市管理综合执法机构，对综合执法进行积极的探索，取得了一定的成效，但同时也存在着一些问题和矛盾，为继续把综合执法体制改革推向前进，2016年5月起，我市成立专题调研组，重点围绕县级推进综合行政执法改革方向问题开展调研。通过与本市（县级）城市管理执法部门召开座谈会，深入住建、环保、工商、交通、公安等部门了解情况，走访群众等途径，全面收集相关材料，认真梳理分析了本市综合执法改革的现状和存在问题，听取各方面人士的意见和建议，提出了对策建议，并经过多次修改，形成了本调研报告。
一、我市综合行政执法改革工作的现状
2014年根据新一轮的政府机构改革精神，为进一步理顺行政执法机构的关系，建立城市管理综合执法管理体制，有效解决城市管理中存在的职责交叉、多头执法、效率低下等突出问题，规范行政执法行为，提高行政管理水平，保护公民、法人和其他组织的合法权益，促进我市经济和社会事业持续、快速、健康发展，我市成立了城市管理综合执法局。
（一）主要做法。
1.确定城市管理综合行政执法范围，合理配置执法职能。按照“精简、统一、效能”的原则，组建市城市管理综合执法局。整合归并有关部门的行政处罚职能，统一由市城市管理综合执法局集中行使。市城市管理综合执法局依法独立行使有关行政执法职权，并承担相应法律责任。明确相关业务主管部门不得再行使已划转的行政执法职权；仍然行使的，作出的行政决定一律无效。主要是将市容环境卫生、城市绿化、市政公用、城乡规划、环境保护、市场监管、国土资源管理、道路运输、公安交通等方面法律、法规、规章规定的全部或部分发生频率较高、与人民群众日常生产生活关系密切、多头重复交叉执法问题比较突出的城市规划区范围内的行政处罚权及相关行政监督检查、行政强制职权交由城市管理综合执法局集中行使，实行综合执法。
2.依托现有机构和人员编制，整合执法力量。按照精简高效的原则，妥善解决综合行政执法涉及的机构编制问题。根据部门行政执法职权划转情况，设置执法机构，精简整合有关部门原有执法队伍，相应划转有关部门及其执法队伍人员编制，充实加强综合行政执法力量。主要是依托原有的执法队伍为基础，将城市管理执法队伍、城市规划监察队伍和国土执法监察队伍一并整合到市城市管理综合执法局，组建成一支有行政管理人员有专业执法队伍的综合行政执法力量。同时，为做好城区内交通方面的行政执法，市城市管理综合执法局和市公安局交通管理大队通过指定人员负责的形式形成支相对稳定的联合执法队伍。
（二）取得的成效。
我市开展的相对集中行政处罚权工作，是对行政执法体制改革的有益尝试，是实现由多头执法向统一执法的实质性跨越，实现行政执法法定化、规范化、统一化和专业化的有效途径。
1.大力整合执法力量，有效提高行政执法水平和效率。相对集中行政处罚权可以实现执法力量集中、执法力度加强，有效克服分散执法软弱无力、部门之间推诿扯皮的弊端，行政执法形成合力，提高执法水平和效率，降低行政成本。将市政、国土、住建等部门管理的执法监察机构的行政处罚职能整合，统一交由市城市管理综合执法局承担，把“五根指头”捏成了“拳头”，集中了编制经费，优化机构设置和装备条件。同时，明确了市城市管理综合执法局具有行政执法主体资格，集中行使规定区域内市容环卫、市政管理、城市绿化、城乡规划、环境保护、工商、公安交管等方面法律法规、规章规定的全部或部分行政处罚权。在城市规定区域内行政执法权相对集中行使后，有关部门不得再行使在规定区域内已经统一由市城市管理综合执法局行使的行政处罚权、行政强制措施权，很大程度上改善了多头执法的现象，有效提高了行政执法效能。
2.推进执法行为的规范化，切实减少行政执法过程中的腐败行为。由于行政执法涉及到经济、文化、社会事务的方方面面，政府部门几乎都有行政管理职能。由于行政执法人员素质良莠不齐，有些部门从局部利益出发，不顾国家全局利益和人民的根本利益，置国家法律于不顾，以罚代管的现象极为普遍，客观上纵容了违法犯罪行为。相对集中行政处罚权制度，有利于行政执法的法制化规范化建设，从源头上防治腐败，减少行政执法过程中的腐败行为。
3.大力促进依法治市，提高城市竞争力。相对集中行政处罚权制度划清了各职能部门的职责权限，规范了执法行为，为依法治市奠定良好的基础。将从根本上改变了以往突击执法和运动式执法的状况；部门之间因职权交叉造成的行政执法中推诿扯皮、有利的事争着管、无利的事无人管的问题，将会得到解决。城市市容市貌、环境卫生、城市规划等各方面的状况将会得到改观，有效改善投资环境，提高城市综合竞争力，树立城市管理的新形象。
4.建立监督约束机制，进一步转变政府职能。合理划分政府部门与行政执法机构的职责权限，实现政策制定职能与监督处罚职能相对分开。实行相对集中行政处罚权后，将会初步实现城市管理领域的管理权、审批权与监督权、处罚权的分离，改变了原来那种由一处行政机关“自批、自管、自查、自罚”的管理模式，有利于新的行政执法机构与相关行政机关建立有力的监督约束机制。
二、我市综合行政执法工作存在的问题
随着综合执法机构的运行，综合执法工作中出现了一些问题和矛盾，特别是综合执法机构与职能部门的关系等体制性问题尚未理顺，一定程度上影响了综合执法的成效。
（一）部门协调配合机制尚未形成。
综合执法工作，涉及多领域多事项多部门，是否能取得成效，部门协调配合工作至关重要。如我市的城市综合执法工作中，虽然已将国土资源管理方面法律、法规、规章规定的，买卖或者以其他形式非法转让土地，违法占用耕地建窑、建坟或者擅自在耕地上建房、挖砂、采石、采矿、取土等，非法占用土地，将农民集体所有的土地的使用权出让、转让或者出租用于非农业建设的行政处罚权划转到综合行政执法部门，但由于各种原因市国土局的部分的执法职能和队伍仍然存在，技术支持（技术人员、机构、设备等）也未能转移转移，仍在从事卫片执法工作，因此出现了有的事争着管，有的事无人管情况也不同程度地存在。同时，综合执法机构行使的是从有关部门分离出来的执行性职能，其中有些执法事项是无法单独处理的，需要得到相关部门的支持配合，形成相对稳定和统一的执法机制。在日常行政执法中，综合执法部门通常会请求有关政府部门配合，但这种请求往往被有关部门视为“麻烦”而加以推诿或拒绝，而综合执法机构的层级地位较低，无力协调相关部门的行动，影响了执法效能。如群众投诉反映较多的重灾区噪音扰民问题，噪音的执法主体为公安机关和环保部门，夜间投诉多为夜宵摊扰民的店面内经营由工商管理，食品安全隐患又是食品药品监督管理部门的职责，要处理好该问题需要多部门共同行动，但在实际工作中由于没有形成统一的协调机制，各部门的意见和步调不一致，难以真正的解决问题。
（二）职责划分难以界定。
1.综合执法职责划转不够到位。由于改革工作任务重、时间紧，在划分综合执法职责时，未能进行充分的论证，未能将较为应该划转的职权划归综合执法，如城区内的扬尘洒漏处罚职能与城市管理综合执法工作较为紧密，由于划分工作较为匆忙未能划转，导致在实际工作中出现了真空现象。
2.综合执法机构的职责偏多。尤其是体现在城管综合执法机构的职责范围过于宽泛，与执法力量不匹配。如在综合执法机构成立之初将城乡国土和规划建设等部分行政处罚权全部交由城管综合执法进行承担，执法面过于广泛，执法力量无法覆盖全市，一定程度上影响了效能。
（三）综合执法队伍管理不够规范。
1.执法人员身份和来源多元。目前，我市执法人员有行政编与事业编的区分，而在事业编制人员中存在大量的工人身份人员，如何配备和规范仍有待于明确。
2.执法人员专业素质难以保障。从来源看，执法人员来自不同领域，往往没有接受过专业知识学习和培训，缺乏实际执法经验，有的无法胜任专业性强的执法工作。
三、对推进县级综合行政执法工作的对策
为进一步深化行政体制改革，推动行政执法体制创新，切实解决多头执法、重复执法、执法扰民等问题，结合我市行政执法工作的经验教训，对今后如何推进县级综合行政执法工作提出以下对策。
（一）及时合理调整职能职责。
结合运行情况及时合理调整职能职责，是推进综合行政执法取得成效的基础。根据综合执法机构运行情况，能综合的应尽量综合，不能综合的不必强求，科学界定综合执法的职责范围。结合运行后的经验教训，及时不断的调整相关职责，力争做到各项指标的匹配，避免综合执法机构管理事项过于繁重，执法面过于广，陷入“小马拉大车”的被动局面，为切实发挥综合执法的作用做好机制体制保障。
（二）建立健全协调配合机制。
在综合行政执法工作中，协调配合机制的建立健全，是推进综合行政执法取得成效的关键。
1.进一步明确职责权限。实行综合行政执法后，在合理划分业务主管部门与综合行政执法部门的职责权限基础上，调整完善权力清单和责任清单，进一步明确部门责任边界，建立健全部门间无缝衔接的监管机制。明确业务主管部门要切实落实主体责任，加强源头监管和协调指导，依法履行政策制定、审查审批、批后监管、协调指导等职责，强化事中事后监管；要加强对综合行政执法部门的业务指导和监督，及时抄送涉及综合行政执法的文件、审批信息等资料，明确执法重点和要求，督促其执行有关法律、法规和政策。
2.建立健全沟通配合和业务培训机制。做到同步征询工作意见、同步布置相关工作、同步开展业务培训、同步进行考核评价。综合行政执法部门要依法履行后续监管、行政处罚及其相关的行政强制等职责，对作出的行政执法决定以及执法过程中发现的问题，应及时通报相关业务主管部门。综合行政执法部门在行使职权中，需要相关业务主管部门及专业技术机构提供审批资料、技术鉴定及后续补救措施的，各相关部门及专业技术机构应积极做好配合工作。
3.建立健全部门会商制度。建立业务主管部门和综合行政执法部门的工作会商制度，完善执法预警体系和突发公共事件快速反应体系，形成顺畅、有效的协调配合机制。对以暴力、威胁方法阻碍综合行政执法人员依法执行职务的行为，公安机关应及时依法作出处理。
（三）完善行政执法监督机制。
完善行政执法监督机制，是推进综合行政执法取得成效的有力措施。结合推行权力清单和责任清单制度，公开市城市管理综合执法机构的职责、执法依据、处罚标准、运行流程和监督途径，推进阳光执法。坚持以人为本、执法为民理念，妥善处理执法中涉及人民群众切身利益的矛盾和问题，促进严格规范公正文明执法。对市城市管理综合执法机构作出的具体行政行为不服提出的行政复议申请，由市人民政府依法受理。强化行政执法责任制，严格实行执法评议考核、案卷评查和执法过错责任追究制度。
综合部管理制度篇6
【关键词】银行经营风险管理
近年来，银行跨行业、跨部门经营，金融业务组合交叉，关联交易增多，管理复杂，引起风险传递和风险集聚等银行综合经营风险。如何逐步构建科学的银行综合化经营监管模式，防范和控制银行综合化经营风险，稳步推动银行综合化经营发展，是亟待研究的新课题。
一、现阶段银行综合经营风险管理现状分析
1.管理制度缺乏标准性。我国改革开放以来，银行业取得了举世瞩目的发展和成就，在国民经济中发挥着越来越重要的作用。同时，随着自身的发展壮大，银行内部的各种纪律条款和规章制度也在日渐增多，但是，银行业务的发展速度要远远快于规章制度的制定速度，因此，目前很多银行内部的规章制度都存在着滞后性等问题，已经无法满足市场经济条件下的发展要求，有些条款规定仅仅停留在原则性的层面上，不具有实际的操作性。而且，由于银行自身结构的特殊原因，使得银行在全国各地都有分支机构，这些分支机构为了更好地开展业务和管理往往根据各地的实际情况自己制定一些条文规章，这些条款一般缺少一定的标志性，导致了制度上的混乱局面。这些缺乏标准性的条文规范使得银行难以在全国范围内进行统一化的管理，进而在无形中增加了经营管理成本，降低了管理的效率，不利于银行的风险控制和长远发展。
2.对综合经营风险管理存在认识上的偏差。很多银行的从业人员对综合经营风险管理缺乏必要的认识，简单地将风险管理视为银行业务操作方面的风险。这种认识上的偏差导致银行相关从业人员在实施具体的业务的时候不能够有效地意识到当前的操作所隐含的综合经营管理风险，也许单一的操作行为不会引发系统性的经营管理问题，但是，如果这种不合理的操作行为广泛存在于银行的经营管理中的时候，将面临严重的管理危机，将给银行的发展带来极大的不确定因素。银行的商业信誉从根本上来源于全体银行职工的工作态度和工作能力，同样，银行的综合经营风险管理水平也最终取决于每一个银行工作人员的实际落实情况。因此，银行综合经营风险管理不仅仅是高层管理人员所面对的问题，同时也是普通银行工作人员需要面对的问题，目前普遍存在的银行综合经营管理风险意识的缺失是制约银行业健康发展的重要因素。
3.风险管理的职责定位不合理。现阶段，我国的银行综合经营风险管理主要局限于对相关工作人员的教育培训、对相关业务定期地监督和检查、打击洗钱行为等，但是对于具体管理问题出现的时候应该如何对相关人员进行处分或处罚存在制度上的缺失。这就使得相关的银行管理人员工作责任心不强，在实施具体业务的时候控制经营风险的意识淡薄，而且在管理问题出现后想方设法地推卸责任，而不是积极地对相关管理漏洞进行填补和评估，这样在无形中便增加了银行综合经营管理风险。所以，我国银行综合经营风险管理的职责定位与巴塞尔银监会所倡导的“风险的监控、识别、量化、评估和报告”等管理制度相比存在了较大的差距。
二、完善银行综合经营风险管理的相关措施
1.制定规范化的经营风险管理规章制度。为了更好地进行银行综合经营风险管理，银行要根据自身的实际情况并借鉴国际先进的风险管理制度经验来制定一套具有现实可操作性的规章制度。明确每一个银行从业人员的具体职责，并对实施相关银行业务作出具体的程序方面的规定，使相关工作人员能够有效地利用规章制度来指导和约束自己的行为，为控制银行的综合经营管理风险提供制度上的保障。同时，相关的规章还要对管理问题发生后的责任处理进行明确的规定，具体将责任分配到每个人承担，这样将极大地规范银行的监督管理行为，增强相关工作人员的责任心并端正其工作态度。与此同时，将工作人员的业务水平与其工资水平、福利待遇、绩效评估相结合，将银行的整体发展同个人的发展相结合，进一步提升每一个相关银行从业人员的综合经营风险管理意识。
2.建立独立的风险管理部门。对银行的综合经营风险进行有效管理的重要途径就是建立相对独立的风险管理部门，授权其相应的监督和管理职权，并根据本单位的实际情况具体制定经营风险管理规则，了解和跟踪与商业银行管理经营活动密切相关的外部市场动态以及相关的法律、行政法规的变化等，在此基础上对本单位的综合经营管理风险进行合理评估，通过这种专业化的调查和分析得出相关的结论，为银行的高级管理层的决策提供强大的智力支持。该风险管理部门的设置具有一定的灵活性，因具体银行实际情况的不同而不同，既可以设立专职的风险管理部门，又可以在银行其他部门内部设置相关的管理人员对本部门范围内的经营风险进行监督、控制和管理。不论如何，一定要保证风险管理部门的独立性以确保其职责履行的公平性和公正性，因此，在机构的设置方面可以将该部门划归银行高层垂直管理，避免各个下级部分对风险管理的评估和监督工作带来不必要的干涉和影响。
3.培养先进的风险管理理念。目前银行综合经营风险管理存在的重要问题就是相关银行从业人员的风险管理意识薄弱，造成其在实际工作过程中的操作失误和责任心的缺失，因此，提高银行综合经营风险管理的关键在于培养和更新相关从业人员的风险管理理念。银行应该定期组织相关从业人员进行专业培训，提高其业务素养和风险管理意识，同时也有利于其工作责任感的培养。只有具备了先进的风险管理理念才能够切实贯彻落实银行的综合经营风险管理工作。
参考文献
[1]陈峰.德国新加坡商业银行合规管理对我国银行业合规管理的启示[J].金融纵横,2008,(1).
[2]张林.国外银行合规管理经验[J].农村金融研究,2006,(2).
综合部管理制度篇7
1.1综合质量控制
移民综合监理对具体工程的质量控制主要是监督工程建设的质量监督体系是否完善有效,项目流程是否完善等。主要做法如下:
⑴采取监督、抽查的方式对工程综合质量进行宏观控制。主要表现在以下四个方面:①对单体工程的设计、监理、施工和有关产品制作单位的资质进行复核,对监理单位的质量检查体系和施工单位的质量保证体系以及设计单位现场服务等实施抽查;②按照经审查的移民安置实施规划和年季度计划,采取以不定期现场检查的方式进行事前、事中、事后检查,对项目实施情况与审批《移民安置实施规划》相符合性(“原功能、原标准、原规模”)进行检查;③对单体工程施工过程中的关键工序、关键流程及影响质量的五大因素(人、材料、机械、方法和环境)进行抽查;④审查实施单位提交的分项验收报告及其附件,全面系统地查阅有关质量方面文件、报表和抽检成果、检查签证,设计、施工、监理、质检等报告,对有疑点部位进行复检或补检。
⑵协调指导单项工程监理,健全监理单位的质量检查体系和施工单位的质量保证体系。根据国家建设项目管理程序的有关规定,按控制阶段指导和衔接实施项目的单项工程监理工作,从移民专业角度与单项工程监理单位进行交流,督促工程监理严格按照国家有关的法律法规、规程规范做好单体工程微观质量的控制,并要求定期填报工程的实施情况报表。
⑶监督协调项目实施机构,充分发挥政府的监督作用。移民综合监理因没有直接的控制手段,在监督抽查过程中发现影响单项工程质量的因素时,主要仍通过协调指导项目实施机构来实现。通过对影响单项工程质量的因素进行认真的分析,及时以监理报告、监理部便函或专题报告的形式提出解决问题和处理问题的建议或意见,并会同设计、实施、建设监理、质检、委托方等单位共同分析研究,提出解决问题办法,同时跟踪其落实情况。
1.2综合进度控制
移民综合监理的进度控制侧重于整个移民过程是否协调进行,是否符合计划要求;对具体工程的进度控制,一般不采用工程监理的方式方法,只是把它放在整个移民安置工作过程进行宏观控制。
单体项目进度控制是工程监理的职责之一。移民综合监理主要是通过配合、协调工程监理来实现分项进度控制目标,其主要的方法就是采取定期或不定期的进行巡查,结合省级移民主管部门下达的年度项目实施计划进度,施工组织优化设计,对影响单体工程进度的关键工序进行跟踪了解,对单体项目进行总体进度控制,以达到单体工程的总体进度满足整个移民搬迁安置进度要求。对于一般性的进度滞后,在充分与工程监理进行沟通交流后,建议其采取组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等加强进度的控制,同时将有关情况告知项目委托方,以便委托方督促工程监理、施工单位加快施工进度;对于影响较大的进度滞后,对其进度滞后的原因进行分析后,告知项目委托方及省(市)移民主管部门,建议省(市)移民主管部门督促项目委托方(县级移民部门)或组织会同设计、施工、建设监理、项目委托方等单位共同研究提出解决问题办法。
1.3综合投资控制
⑴监督指导实施单位,健全移民资金流程。根据国家项目资金管理有关法律法规及相关省级主管部门制定的移民资金使用管理办法,投资概算以及年度移民项目资金计划,监督移民单体项目资金是否及时到位,移民资金的流程是否健全,有无挪用、挤占、滞留等,协助委托方监督实施单位,通过移民综合监理报告、便函的形式,对各单项工程的资金流程、资金拨付使用情况定期向委托方汇报,提出相应的咨询意见和建议供上级主管部门分析决策。最终与政府监督相结合,达到资金拨付及时到位,移民资金的流程健全等。
督促指导县级移民实施部门健全移民资金使用会计报表制度。移民监理
通过指导县级移民实施部门健全移民资金使用会计报表制度,建立月报表制度,并要求县级移民实施部门及工程监理单位认真填写项目完成投资以及移民项目下月计划完成的工程量和投资,通过月报表和移民资金使用及发放流程的跟踪,建立移民资金使用台帐,对移民资金拨款和发放有详细记录,从而掌握业主及移民实施各级单位资金到位情况,现金流是否畅通,移民资金使用规章制度是否健全,资金的发放方法和到位情况等。
1.4合同管理
移民综合监理中的合同有特殊的含义。首先它也有合同,这些合同主要存在于移民实施机构、移民集体和个人与承包商签定的工程建设合同和劳务合同等;其次移民综合监理的合同管理更关心的是“类合同”,主要是计划、责任书等。这是因为业主与地方实施机构之间存在的是计划关系,政府上级与下级之间的计划变成责任书形式,此时合同管理的内涵接近于计划管理,但是又不同于政府内部的计划管理,移民综合监理单位按照计划、责任书的任务进行监督。
1.5组织协调
移民综合监理的协调是为了实现质量高、投资省、工期短的三大目标。根据授权监理方应协调处理实施过程中出现的矛盾,根据监理工作的需要,建议和参与委托方组织召开的工作协调会议,积极协助地方政府协调、处理移民安置过程中出现的问题和矛盾。努力消除制约移民安置实施工作的因素,促使移民安置实施工作有效推进。
2.体会和建议
⑴健全移民综合监理有关规章制度,规范项目管理及资金使用管理。目前,由于移民综合监理规章制度不够健全造成了移民工作不按实施规划执行以及随意变更等,给移民工程的综合质、进度及投资控制带来较大的难度。需进一步健全移民单体项目综合监理有关规章制度,明确各方职责,以便监督指导各有关单位严格按照有关程序和职责规定进行变更和对移民资金使用。
⑵提高对移民综合监理的认识,积极加强对移民综合监理工作的领导和支持。要采用各种形式,促使各级政府尤其是移民主管部门提高对移民综合监理的认识。
综合部管理制度篇8
[关键词]综合性医院；卫生检验监督
[中图分类号]R197.3[文献标识码]a[文章编号]1005-0515（2010）-11-259-01
1综合性医院卫生检验监督存在的问题
1.1控制环境基础薄弱：控制环境是卫生检验监督的基础，直接关系到综合性医院卫生检验监督的执行和贯彻，它的好坏直接决定着其他控制能否实施或实施效果的好坏。主要包括综合性医院经营者的道德观、价值观、经营理念、素质和能力；综合性医院组织机构；各种规章制度；信息沟通体系；业绩评价机制等。
1.2管理责权控制不完善：卫生管理部门与管理部门未明确划分。卫生管理的服务对象是综合性医院的经营者，它的运作和操纵是综合性医院内部的事务；而管理的服务对象是综合性医院内、外部利害关系人，其提供的公开化管理信息必须体现“真实公允”的原则。有些综合性医院将两项工作合并一处，财会部门的主管人员既管理卫生收支又处理管理信息，如此极易导致基于需要而捏造管理信息。
2构建卫生检验监督的体系
2.1构建内部卫生检验体系：内部管理控制是卫生检验监督的一个子系统，它不仅包括狭义的管理控制，还包括资产控制和保护财产安全而实施的内部牵制。在建立和完善综合性医院卫生检验监督体系的过程中，内部管理控制是核心，因此，综合性医院要把内部管理控制作为综合性医院管理的一种重要手段。
2.1.1加强对卫生检验监督管理从业人员的培训，提高人员素质。没有高素质的人才，主观上使内控制度在执行中偏轨，造成管理信息失真。
2.1.2加强卫生检验监督管理风险检验防范意识。卫生检验作思路创新与工作理念创新、工作方法创新的协调和统一，发挥了卫生工作的保障、监督、促进作用，保证了各项重大决策和重点工作的顺利实施。坚持要以卫生检验监督管理为导向，不断地创新工作方法.
2.2构建内部监督管理体系：内部管理控制是卫生检验监督又一个子系统，它不仅包括组织目标计划以及有关的措施、方法和记录，而且还具有与组织目标的实现有关的一切管理控制。综合性医院的兴衰存亡，靠什么？靠政策、经营策略、一句话靠管理。
2.2.1提高院领导的现代管理意识。由于长期以来受计划经济的影响，有的领导现代管理意识淡薄，不按卫生检验监督制度来管理综合性医院，甚至，造成制度落而不实，形成有章不循，违章不究的状况。
2.2.2努力提高管理水平。（1）加强人才队伍建设，努力提高医疗服务技术水平。有计划地对医护人员进行系统化、规范化的岗位培训，鼓励医护人员进修学习，提高自身的业务素质。同时努力学习、引进新技术、新疗法。根据病人的特殊需求，完善相应的新服务，努力使患者的个性化需求得到充分的满足，做到“无愧医护心，留住患者心，赢得百姓心”。（2）降低综合性医院运行成本。在保证医疗质量的前提下，本着节约的原则，严禁乱开药、滥检查，实施价廉质优的服务策略，增强就医费用的透明度，提高综合性医院的诚信度。（3）建立内部管理制度。内部管理有助于综合性医院发现经营管理中存在的问题，综合性医院应重视内部管理工作，配备好内审人员，定期或不定期地对综合性医院的经济活动进行管理，更好地促进综合性医院内部管理。从综合性医院管理不善、决策失误造成的损失浪费等问题入手，从管理在综合性医院行政运行中的小处入手，紧密围绕管理流失和资产流失等两个监督的关键性问题，力争做到抓住要害，严肃查处，立即改善，较好地堵塞卫生检验的的疏漏之处。坚持管理监督与卫生机制约束相结合，不断提升卫生监督的工作质量与层次管理监督的建设性、务实性职能，决定了管理监督的实施必须有一套与之相适应的管理体制和运行机制。在这一思想指导下，我们把管理监督的最新研究成果运用于学院的卫生监督和卫生机制约束工作当中，通过建立规范化、程序化、科学化的卫生监督工作机制，极大的增强了监督工作的刚性。力保单项监督与综合监督相结合，不断强化卫生监督的监督职能和服务职能。我们要将先进的思想与本综合性医院的现实相结合，把单项监督与综合监督相结合作为主要思路，把单位或部门财经活动频繁、数量大、带有倾向性、易产生共性纰漏的问题或项目作为监督监督的重点，坚持从宏观着眼，从微观入手，对于群众意见大、反应强烈的焦点、热点问题，极大地增强了这些工作的透明度，特别是通过监督工作的介入，更好地维护了医院的合法权益，提高了管理的使用效益。
综合部管理制度篇9
一、主要工作完成情况
从接手综合部工作至今首先从抓综合部履行工作职责入手，综合部工作繁杂。以身作则，严格内部管理。具体工作情况如下：
细化了各项工作，1对综合部工作进行了具体分工。强化了职责，明确了责任，形成了团结一致，高效运作的氛围。
细化了每个人的职责和任务，1根据每个人的特点、专长、工作能力与水平。充分发挥每个人的专长，挖掘每个人的工作潜力，强化了每个人的职责和责任，对每个工作要点都指定专人负责，做到事事有人管，人人有专责，从而使综合部的各项工作都有了质和量的提高。
传达公司例会精神及综合部周工作安排，2从4月份接手综合部起坚持周一召开部门会议。进行工作研讨，解意见及建议、解决工作难点，并要求本部门员工每周五上交个人周工作总结及下周工作计划，每月上交月工作总结、工作心得及对本部门的改进意见及建议。
使员工详尽掌握本公司制度与相关知识，3组织本部门员工每周抽出2小时学习公司制度及相关知识。从而保证监督检查过程中做到有理有据。
并对公司员工进行业务培训。2公司人才招聘及人才调配。
采用“按需定量、严格要求、招聘考核”方法引进人才，1及时掌握各部门的人才需求。从4月份起开始招聘人员，至今面试者共计30人，其中录取7人，综合部3人、财务部2人、工程部1人、销售部1人，1人待批，共有23人进入公司人才储备库。
组织全体员工于7月7日、7月14日进行了合同法学习，2为提高公司员工法律意识。并根据所学知识进行了考试。
并将已通过的制度上墙。3草拟相应的公司管理制度。
综合部草拟了食堂工作职责、保安工作职责、绩效考核制度、综合部管理制度、公司简介、资产管理规定、薪金管理补充协议、会议管理制度共8部管理制度，1从四月份起至今。其中食堂工作职责、保安工作职责、公司简介3部已下发；资产管理规定、薪金管理补充协议2部待公司领导签批下发；综合部管理制度、会议管理制度2部待公司领导审核；绩效考核制度1部待完善。同时将公司已通过的考勤制度、薪金管理制度、电脑使用管理制度、部门工作职责等制度上墙，并为已定岗的员工制作了员工胸卡。
严格管理公司印章印信，4全面整理档案、资料。扎实做好公司保密工作。
进行详细分类，1全面整理公司档案、资料。建立了员工个人档案，并统一制作档案电子目录，使档案管理科学、合理，便于快速查找。档案管理由专人负责，如有需要借阅档案或借出档案复印件的部门及员工必须由部门负责人批示，借阅人填写档案借阅单，档案原件禁止外借。
印信印章是公司的重要凭证，2公司印信、印章实行统一管理。公司迎接各类检查，上报公司报表、证件年检、建平项目等很多地方需要盖章，所以印信印章的使用必须严格遵守使用程序，以维护公司的合法权益。
对公司及本部门工作做到不失密、不泄密。3严格遵守保密条令。
5办理公司证件年检及县属公司资质有关手续。
土地证、公司资质、代码证进行了年检，对营业执照、税务登记证。除资质年检还在审批外其余证件全部年检完毕并对县属公司相关手续进行收集。
提高车辆利用率，6加强车辆管理。统一调配，保证各部门用车。
统一调配，从4月份开始对公司两台车辆进行了明确分工。力求做到调配合理、有效，提高车辆利用率，同时要求驾驶员增强安全意识，保证安全驾驶、无事故。规定综合部员工没有特殊情况禁止使用车辆。
规范备用金使用。7规定办公用品采买程序。
对以前采购工作进行总结，1与财务部核对了综合部6月份以前经办的所有帐务。同时重新规定了采购程序与纪律，要求综合部人员要有自律意识，最大程度上合理使用费用，物品采购必须在3家以上销售点采价，所购物品必须质优价廉，100元以上物品必须两人购买，购买前必须请示主管领导批准，综合部人员禁止报销打车票据。
从4月份至今共采购办公用品打印机1台、档案柜5组、彩椅15把，2统计各部门所需添置办公物品。笔记本电脑1台，会议桌椅一套，办公桌2张，电风扇5台及食堂用品等。
丰富员工文体生活，8积极参加社会活动。增强员工团队合作精神，提升企业文化内涵。
用爱心真诚关怀灾区人民，1号召公司员工参加赈灾捐款活动。公司为汶川灾区捐款共计32640元。
公司参赛人员积极备战充分展现了三合公司的团队精神。2组织员工于6月25日-27日参加了首届房地产开发杯乒乓球比赛。
提高工作热情、加强团队协作，3为了增进同事间交流。综合部于5月16日组织了象棋、扑克比赛。
提高服务质量以保证食堂正常运转。9规范食堂日常管理。
要求所购买物品必需详细附单标明，根据食堂需求对食堂实施单独立账。同时加强食堂卫生管理提高饭菜质量，不断改进管理方法，并每月月初对食堂账务进行核对，食堂工作现已进入正规化。
加强安全保卫工作。10维护公司工作环境。
定期全面清扫、消毒，严格监督、检查办公室环境卫生。保证工作环境清洁。每天上下班巡视水、电，门窗等设施，对出现的问题及时解决，以保证办公楼安全。
二、自身建设方面
一言一行对本部人员的精神面貌、工作水平及工作做作风都起着置关重要的作用，作为部门主管。所以工作中我不断加强学习，不断提高自己的管理水平，文化专业知识和业务能力，不断改进自己工作方法和工作作风，努力提高工作效率，从而带动本部门员工共同提高。
不可避免有许多疏漏，上述工作我只是摘其重点进行了汇报。还有许多不尽事宜请领导及同事多提宝贵意见，如果说取得一些成绩，也是公司领导关怀下，各部门支持以及综合部全体成员共同努力工作的成果。
三、工作中存在问题
有些事情协调的不全面、不到位，1协调平衡工作不理想。平衡的不尽合理，影响了工作质量。
核搞、校稿不严，2文件质量有待提高。草拟的制度不够严谨。
应加强改进。3细节问题处理不到位。
四、下步工作设想
进一步明确综合部工作的指导思想，1总结经验。紧紧围绕公司的经营理念，牢固树立服务思想，为公司各部门做好服务工作。
提高综合部的整体工作水平，2结合实际。以服务、求实、高效为原则。严格执行公司各项规章制度，做好车辆、食堂、办公设施等后勤工作的管理。
综合部管理制度篇10
关键词：项目管理；企业管理；主导思路
一、项目管理中存在的问题
1.管理人员的专业知识缺乏，难以胜任岗位要求。工程建设综合指挥办公室应由各类工程管理和专业技术人员组成，其成员一般是工程建设项目专家库的人员。在落实中，由于各级各单位缺少懂专业的工程管理人员，综合指挥办公室的许多成员是从各相关单位抽调的人员组成。这些人员或多或少不了解基本的工程专业技术，不懂基本的项目管理知识和工程建设法规，因此在工程建设中出现许多人为的失误。例如：不严格论证设计方案，随意编造设计概算，随意变更设计内容。
2.综合指挥机构级别低，组织协调工作难度大。市级住建部门，抽组建设单位有关人员组成工程建设项目综合指挥办公室，代替建设单位组织大型工程项目建设的一系列组织协调活动。在落实中，有些单位把综合指挥机构设置在使用单位，不但造成工程管理协调难度大，而且干扰建设集中精力抓好中心工作。综合指挥机构设在使用单位，综合指挥机构与使用单位的职责分工混乱。这种模式下，综合指挥机构与使用单位的下属机构，综合指挥机构的业务工作仍按以前的行政隶属关系进行审批。使用单位的领导对综合指挥机的业务工作行政干预太大，综合指挥机构的专业化管理优势很难发挥。
3.综合指挥项目管理责权不明，综合指挥机构发挥作用欠缺。综合指挥工程建设项目管理实行负责人登记签字和终身负责制度。工程建设综合指挥项目部负责人是工程建设项目管理的第一责任人，其他人员按照分工和有关规定承担相应的责任。同时，《办法》还规定：综合指挥工程建设项目建设计划和经费逐级下达至工程建设项目综合指挥办公室；任何单位和个人不得挪用和截留程经费。工程建设项目综合指挥项目部按照工程建设项目建设进度和合同约定，申领、支付工程进度款。在落实中，项目部不签订工程建设项目综合指挥责任书，没有实行负责人登记签字和终身负责制度。甚至有些单位把工程建设计划和经费逐级下达至使用单位，工程建设经费由使用单位领导审批支付，造成综合指挥机构受制于使用单位，无法有效控制建设规模和标准。综合指挥机构既没有履行职责的责任，也缺少发挥作用的权力。
4.综合指挥机构介入时机太迟，项目管理的关键环节失控。综合指挥工程建设项目工程设计任务书批复以后，工程建设管理部门向工程建设项目综合指挥办公室下达建设任务。综合指挥办公室组建工程建设综合指挥项目部，签订工程项目建设责任书，对工程建设项目实施综合管理。在落实中，组建综合指挥项目部，实施项目的建设管理工作严重滞后；甚至个别单位在工程建设项目施工时，才组织工程建设项目的建设管理工作。工程建设项目总体规划设计方案和建筑设计方案的论证与评估、勘察设计阶段的质量管理与造价控制和施工监理招标由使用单位组织。这些工作是工程建设项目管理的关键环节，专业技术性非常强，决定整个项目管理的成败。
5.综合指挥项目管理缺少评估制度，不利于项目管理的激励和监督。对在工程建设项目建设管理工作中做出突出贡献的单位和个人，依据廉政纪律的有关规定，给予奖励。违反本办法，因管理不当，造成工程建设项目建设经费严重超支，或者发生严重工程质量问题，或者发生工程安全责任事故，或者利用职务之便谋取不当利益的，对相关单位和个人给予批评和处分；构成犯罪的，依法追究刑事责任
二、改进工程建设项目管理的措施
1.尽快建立专家库。用专家库的方式对项目管理的专业骨干进行管理，除综合指挥办公室相对固定少数人外，其他技术骨干平时分散在各自单位，组建项目部时再抽组集中，这既有利于培养和保留专业技术骨干，又布利于干部在本单位和建设项目部都能发挥作用。建设项目部负责人和工程技术负责人必须从专家库中选取。
2.严格界定综合指挥机构的级别。综合指挥机构设在城建（市级住建局），有利于综合指挥机构独立履行综合指挥管理职责，充分发挥综合指挥机构专业化管理的优势。严禁在使用单位设立综合指挥机构。对使用单位来说，基本没有组织大型工程建设的经验和能力，既不能抓好大型工程建设项目的管理，也会在不同程度上干扰了单位抓好中心工作的建设和发展。
3.严格履行综合指挥机构职责，规范综合指挥管理业务工作。综合指挥办公室向使用单位签订项目建设责任书。工程建设项目建设管理中，严格落实负责人签字和终身负责制度。初步设计、建筑方案图、重要设计变更和工程移交等4个关键节点必须征询使用单位意见并签字。工程建设项目的建设经费逐级下达至综合指挥办公室，严禁下达给用单位。工程建设项目建设管理中的业务工作，严格按照工程建设管理相关法规组织实施。
4.把握实施综合指挥的时机，严控项目建设管理的关键环节。工程建设项目工程设计任务书批复以后，综合指挥办公室及时组建综合指挥项目部，实施建设项目的建设管理工作。工程设计任务书批复后，建设规模和投资额度均已明确，基本具备建设条件；而且后续的初步设计编制、规划设计方案和建筑方案的论证、勘察设计阶段的质量管理和造价控制、施工监理招标等前期，是整个建设项目的关键环节，专业技术性非常强，由综合指挥办公室负责更有优势、更能控制好项目管理的关键环节。
5.尽快推行建设项目评估制。工程建设项建设管理，要尽快推行建设项目评估制，提高项目建设方案的科学合理性，确保工程建设的质量和效益。通过建立、实行评估制度，形成决策跟踪反馈、调控纠错和责任追究机制，可以最大限度地避免因前期论证不充分、方案设计术合理、管理程序不规范等造成的损失。
作者:李自清单位:中煤第三建设（集团）有限责任公司