公司人才培养管理制度篇1
关键词：专业化管理；超特高压专业技术人才；人才培养开发机制
作者简介：韩冬（1974-），女，四川自贡人，四川省电力公司检修公司，高级工程师。（四川?成都?610001）刘琼贞（1984-），女，湖南衡阳人，四川腾兴电力科技有限责任公司，中级人力资源管理师。（四川?成都?610072）
中图分类号：G642?????文献标识码：a?????文章编号：1007-0079（2012）27-0048-02
一、背景及现状
四川超（特）高压运行检修公司于2008年实现了资源高度整合、管理规范统一、机制高效运转的专业化管理模式。随着公司快速发展，现有人才队伍不能满足公司发展需要：一是人才总量不足，缺员严重；二是高素质、高技能人才匮乏，特别是生产一线技术型、专家型领军人才短缺；三是生产人员中熟悉单一业务的多，复合型人才少；四是公司教育培训没有现存的模式和经验可供借鉴，培训项目开展缺乏科学系统的设计，培训模式的深度不够。公司认识到加强超（特）高压人才培养的重要性和紧迫性，在进行广泛的调研、实践和尝试的基础上，就专业化管理模式下超（特）高压专业化人才培养进行一些相应的探索和实践。
二、超特高压专业技术人才培养开发机制的总体框架
公司始终遵循“服务于公司发展战略、服务于生产经营、服务于员工成长”的理念，贯彻iSo10015国际培训质量标准体系，以培训需求分析为切入点、履职能力建设为核心、绩效考核与能力评价为手段、员工职业生涯管理为导向，开展全员培训和重点培养，分析公司、部门、岗位能力需求，建立岗位能力模型，将员工能力与岗位能力进行匹配，建立公司人才培养的体系，形成具有公司特色的教育培训模式。具体见图1。
其中，基于iSo10015的培训管理体系的主要内容说明如表1所示。
三、超特高压专业技术人才培养开发的具体措施
为了实现教育培训“服务于公司发展战略、服务于企业生产经营、服务于员工成长”的理念，贯彻iSo10015国际培训质量标准体系，建立起公司专业化管理模式下的教育培训管理体系，公司以能力素质模型和工作分析为基础，实施分层次分类别的专业化教育培训模式，按照确定的指导思想、总体目标和管理体系扼要，着力实践新的教育培训管理体系。
1.培训管理制度
（1）实施人才培养激励制度。建立“培训－考核－使用－待遇”一体化机制，将培训情况及考核结果与绩效考核、岗位调整、职务晋升挂钩，提高员工参加学习培训的主动性和积极性。
（2）实施人才培养牵引制度。通过教育培训，引导员工提升履职能力，实现组织绩效提升和员工职业发展。公司实施全员职业生涯管理，构建管理类、技术类和技能类多途径阶梯型的员工职业发展通道。
（3）实施优秀人才带动制度。通过技术比武、评审选拔，设立优秀人才奖励，实现人才培养的“传、帮、带”，发挥优秀人才在企业教育培训中的价值和作用。
（4）实施持证上岗制度。对不具备上岗条件、绩效考核、岗位资格考核不合格员工进行待岗培训，不合格者实行较长期限待岗培训，仍不合格者进行转岗分流或解除劳动合同。
（5）实施培训考核同业对标管理制度。将人才当量密度、培训经费投入率和全员培训率、教育培训任务完成率、合格率及持证上岗率等指标与各中心（站）、专业部门的同业对标、年度考核挂钩。
（6）实施培训责任追究制度。制订《教育培训责任追究办法》，明确培训实施单位、用人部门和员工的责任。严格培训考核，对出现培训责任事故者要进行责任追究。
2.三级培训网络
公司教育培训组织体系按照“统一规划、统一标准、分级管理、分级负责”和“专业负责制和分层负责制”要求，实行归口管理，形成由人力资源部牵头、相关业务部门配合、各级层层落实的公司、车间和班组三级培训体系。
（1）公司教育培训管理委员会负责公司教育培训与人才培养工作的组织与领导；审定公司教育培训与人才培养规划、年度培训与竞赛计划和培训经费投入预算，并监督实施；审定公司教育培训与人才培养有关重大问题。
（2）人力资源部作为公司员工教育培训工作的归口管理部门，负责编制员工教育培训中长期规划和相关制度、员工年度教育培训计划，并对执行情况进行检查、考核；归口管理公司技能竞赛、技术比武及优秀人才评审工作；负责公司各类教育培训证书管理及教育培训报表的统计、分析和上报工作；检查、督促和指导各单位开展教育培训工作；负责编制公司教育培训项目经费预算，对培训项目结算费用与员工培训经费进行审核；做好公司员工的培训档案管理。
（3）车间有一名领导分管培训工作，配备1名专（兼）职培训工程师，负责本单位培训的具体工作：制订本单位培训计划，完成统计报表、对外送培、员工培训档案管理等工作；负责本单位“师带徒”合同的管理、考核工作；负责指导班组进行培训需求分析并通过现场培训完成部分业务培训；负责员工现场培训和岗位资格培训以及本单位技术练兵、技术比武和技能调考工作。
（4）生产班组设立兼职培训员，负责调查分析本班组员工的培训需求，制订班组学习培训计划，有针对性地安排现场培训和技术练兵工作；负责班组“师带徒”工作的日常管理和督促、班组培训档案材料和培训评估资料的收集、管理。
公司人才培养管理制度篇2
关键词：产学融合；现代学徒制；营销人才；培养模式
根据人社部人才市场公共信息网以及劳动和社会保障部中国劳动力市场提供的统计数据显示，市场营销人才至少已经有五年持续高居全国人才市场需求榜首。鉴于我国正处于经济飞速发展时期以及市场竞争的加剧，营销人才的需求在未来的很长时间内仍然会是需求的热门。相对企业的“人才难求”，学校培养的营销人才却出现了“业难就”、“岗难求”现象。这种人才供求结构性矛盾出现的主要原因是供求脱节，解决之道是校企合作。然而从实践角度看，目前的校企合作很难形成长效机制，尤其是面向众多中小型企业的学校更是难以通过校企合作解决人才培养问题，所以如何建立深度的产教融合、以“现代学徒制”的方式培养营销人才成为值得思考问题。
一、人才培养模式
基本设想所谓深度产学融合下的“现代学徒制”营销人才培养模式是指在借鉴德国“双元制”和新加坡“教学工厂”基础上，结合我国现实条件加以改造，由学校和商贸企业、管理咨询公司、人力资源公司共同成立产学融合营销人才培养平台，学生分为aB组,分别以学生身份和“学徒”身份交替在校内校外学习、实习，从而实现人才培养目的的一种营销人才培养模式。该模式充分考虑参与主体的利益，通过建立有效利益驱动机制，保证合作者参与人才培养的积极性和合作的稳定性和持久性。在校企共同成立的这个平台上学校是生源、师资、教学、培训场地和设施的提供者；合作企业是“师傅”、项目、培训师资、实习岗位、就业途径的提供者。其中商贸公司是营销人才培养平台上的的重要角色，在“学徒制”人才培养中处于关键地位。
公司需要按照现代公司制度建立完善的规章制度，如员工管理制度、绩效考核制度、销售管理制度、成绩考评制度、轮岗制度等。公司设置人员直销、电话销售、网络销售等销售渠道部门及岗位，按照师傅带徒弟方式开展销售管理工作。同时公司还设置人力资源、会计、销售内勤、营销策划、市场研究等部门，设置相应的岗位，学生在实习过程中可以在营销部门轮岗，亦可以在非营销部门轮岗。根据学生偏好和能力给予不同的岗位锻炼，做到因材施教、合理分流。按照学生进入企业的学期设置“初级学徒”——“中级学徒”——“高级学徒”——“准师傅”——“师傅”——“经理”——“合伙人”升级制度。学生在升级过程中实现能力和素质的升级，逐步由销售能力培养转向销售管理、领导团队方面培养。达到“师傅”程度学生可以带徒弟，优秀的“师傅”可以留用成为师傅或者职业经理人，优秀的职业经理人可以成为公司合伙人。大批合格毕业生通过人力资源公司和管理咨询公司输送到其他用人企业。学生在学徒阶段采用校内外“双师傅”指导，绩效和学业成绩“双考核”，实现“双约束”。
二、校企合作方式选择
该人才模式需要紧密的校企合作，合作的方式可以有以下几种选择：第一种合作方式：学校注册成立商贸公司，并与人力资源公司和管理咨询公司签订合作协议。由学校教师担任专职总经理或者社会招聘总经理开展业务。第二种合作方式：由有实力的管理咨询公司组织成立商贸公司，并与校方签订校企合作协议。第三种合作方式：由学校提供办公条件和商贸公司或者管理咨询公司、人力资源公司共同成立公司，整合各方面资源开展业务和人才培养。在以上三种合作方式中以第三种模式为最佳，这种模式实际上是双主体办学方式，可以有效整合各方资源，有利于形成长期合作的机制。
三、教学综合改革
这种人才培养模式需要进行教学整体性改革。首先校内教学需要要采用大模块理实一体化教学。教学方法要摆脱讲授为主，采用任务驱动、项目驱动、问题驱动、案例驱动、活动驱动教学，学生学业成绩考评也要采用过程化考评、成果考评相结合的模式。学生要分为aB组校内校外轮训、校外实习轮岗。保证实现理论与实践结合、教育与培训结合、学习与就业结合。可以根据学生的学业状况，实行分层次教学，做到“量身定做”，又可以充分利用教学资源，满足一体化教学和企业实习要求，提高了教学效率和资源的使用率。教学过程中要突出学生综合素质的培养。通过小组学习和团队销售实现学生团队合作精神的培养；通过客户拜访、销售、课程任务实现沟通能力、吃苦耐劳不怕挫折素质的培养；通过企业早会晚会、工作活动实现自我管理、自我约束、自我适应能力的培养。可以考虑将专业课程整合为理论和实践合一的五大教学模块。分别是营销基础模块、市场研究模块、销售模块、销售管理模块、营销策划模块。
学生培养以销售人才为核心、销售管理、营销策划为翼，以营销基础和市场研究为基础。其中营销基础模块融合《商品学》、《经济学》、《经济法》、《管理学》、《市场营销学》、《企业认知》、《模拟营销》等七门课程；市场研究模块融合《市场调查与预测》、《市场调研实训》、《消费心理学》三门课程；销售模块融合《商务礼仪》、《推销技巧》、《商务谈判》、《网络营销》、《电话营销》、《谈判实训》、《沟通实训》、《推销实训》、《网络营销实训》等九门课程；销售管理模块融合《渠道管理》、《销售管理》、《人力资源管理》等三门课程；营销策划模块融合《营销策划》、《促销策划与管理》、《广告与广告策划》、《公共关系及策划》《市场营销策划实习》五门课程。在建设专业中与合作企业共同开发理实一体化教学模块课程，满足专业教学的基本需要。形成讲义、课件、试题库、教学案例库、训练手册等一套教学资源。学生在企业实习过程中会根据未来工作需要和岗位需要，完成方向性课程的学习和培训。
四、教学团队建设
为了保障人才培养目标的达成，需要一支理论和实践水平都比较高的教学团队。基本建设思路是内部培养与外部引进相结合、专职与兼职相结合。也就是通过教师进入企业、企业高手进课堂，现有教师除了完成学历提升之外，更重要的是到企业加强实践锻炼，每位教师在完成校内教学后都要与该组学生进入企业同步进行实践锻炼，一方面协助企业加强学生管理，一方面提升企业实践能力，为企业力所能及地解决问题（如规章制度的建设和调整、销售流程规划、促销策划等）。校内教学要根据内容，请企业有关人员到学校进行兼职教学，通过双向融合，达到师资培养和团队建设目标。
五、实训条件
公司人才培养管理制度篇3
现有培养模式缺陷分析
对于电网企业而言，为确保能够起到业务骨干和引领箭头的作用，其高端人才应当在电网指挥、生产运营、生产保障、技术研发等关键领域，具有以下核心素质：较强的创造性思维和创造实施能力；先进全面的理论素质、娴熟稳健的工作作风；独立负责重大科研项目与生产项目的实践经验和管理能力。对于电网企业及其所辖培训中心而言，这三条要求，正是其对高端人才的培养标准。然而，电网企业的传统人才培养模式，在高端人才培养方面存在着诸多难以克服的缺陷：
短期集中培训
多以讲座形式实施，并可在培训期间，视情况组织一些学习交流活动。其优点是工学矛盾不突出，适用于新知识、新技术的普及宣讲。但其缺点是培训时间短，且内容有限，被动灌输多，创造研究少。因此难以全面深入地解决生产和科研实际问题，也难以切实培养研究创新能力，更无法满足高端人才培养需要。
专题调研
通过深入工作一线，与专家及相关管理人员进行直接沟通、研讨，达到开阔研究思路，促进问题解决的目的。其优点是针对性较强，利于某些具体问题的解决，但由于存在学习内容不够系统深入、学习时间较短等问题，仍然不利于创新问题的培养和深层次研究的开展，更不利于高端人才的培养。
挂职锻炼
学习时间较长，有可能部分达成上述培养目标。但其局限性在于其培养过程涉及两个不同单位，无论是培养计划的制定，还是具体工作的安排与推进，都可能面临责权不明的问题，并且其实施难度较大，难以大批量培养人才，因此无法大规模应用于高端人才的培养。
继续教育
其主要实施方式为送到高校继续学习，优点在于学习较为系统，并有可能针对电网关键问题开展研究。但其缺点也较为明显，主要在于理论学习和研究较多，而针对电网问题进行选题和研究的机会相对较少，且学习时间长，工学矛盾突出，同时不利于人才的大批量培养，因此也不适用与高端人才的培养。
由上述分析可知，电网企业传统的人才培养方式，难以适应大批量培养高端人才的需求。鉴于此，很有必要开发出一套新型人才培养机制，既能够为大批培养对象提供持续稳定的高水平指导，又能为其提供先进适用的研究实践机会，进而能够在克服工学矛盾的基础上，通过将电网工作研究课题与人才培养有机结合，达到大批量培养高端人才的目的。
导师制和课题制相结合的培养模式
本文研究旨在开发出一套导师制和课题制相结合的电网企业高端人才培养模式，其主要思路是：以电网企业发展所急需的研究课题为依托，通过选聘高校、研究机构、系统内外知名专家，在管理方法思路、专业技术理论及专业技能应用方面，通过“一对一”或“一对多”的专业辅导方式，对企业储备人才进行广泛深入的批量化持续指导，进而为电网企业培养出一支科研素质优良、业务技能精湛、统筹策划能力较强的高端人才队伍。本培养模式的实施，需重点抓好以下主要环节：
导师的遴选和聘任
（1）严格遴选导师。导师应具有良好的职业素养和敬业精神，同时应具备扎实的专业理论基础、较高的专业技术水平和技能素养，要求具备承担行业相关大型科研或工程项目的丰富经验，在行业内具备较高知名度。除此之外，还必须具备良好的传、帮、带能力。以求从师资方面，保证高端人才培养的先进性。
（2）搞好层级管理。企业应组织可靠专家，对导师的专业水平进行评估分类，在此基础上，按照专业类别和专业水平，对导师进行分级管理，以求能够清晰掌握导师专业特长。以确保从师资方面，保证高端人才培养的针对性。
储备人才的选拔
（1）严控选拔标准。储备人才的选拔，应确保同时满足两条标准：首先是必须忠诚企业，具有强烈的事业心与责任心，并应具有扎实的理论基础、丰富的实践经验以及较大的发展潜力；其次是工作业绩突出，善于科技攻关和管理创新，具备为企业管理和发展做出更大贡献的潜力。该标准的贯彻，能够从培养对象选拔方面，保障高端人才培养的起步水准。
（2）完善选拔流程。应按照以下流程，进行储备人才选拔：首先是个人申请，由个人提供详细的专业背景和工作情况；其次是申请人所在单位对其进行严格的资格审查和评定；通过资格审查的员工统一参加企业组织的考试或考核（形式可以为笔试、面试或综合考试）；最终由企业认定其储备人才的资格，并将其列入培养名单。上述流程的实施，能够从选拔程序方面，保障培养对象选拔的公平性、客观性及科学性。
导师与储备人才的匹配
（1）确保导师配备的针对性。由于储备人才的专业水平、工作经历和工作能力的不同，因此为保证指导质量，必须根据其专业领域和专业水平，为其配备导师，确保从指导针对性方面，保证导师配备质量。
（2）做好培养课题的选定。作为整个导师制培养的重要环节，培养课题的选择必须贴近企业工作实际、符合企业生产需要，同时必须具有一定的理论深度和研究价值。因此在课题的选定方面，既可以由企业内部专业部门及专家团队提出课题，也可以由导师根据企业需要，与储备人才共同商定课题，力争从多方面入手，保证选题的针对性、适用性、先进性。
（3）做好指导协议的签订。为保证在培养期间，导师和储备人才能够按照既定要求完成培养任务，还需通过企业层面，组织好《指导协议》的签订工作。在协议中，必须明确各方职责、培养期间需完成的课题目标和计划、各项管理要求等，以督促导师和储备人才按期达成培养质量要求。
相关管理制度建设和实施
作为高端人才导师制与课题制培养的归口管理部门，企业人力资源部应牵头制定和实施高端人才选拔、培养和管理的一系列规章制度，不但要对培养目标和管理流程作出明确要求，还要在培养考核、激励促进等方面，制定切实可行的管理措施。以确保从制度建设和实施方面，保证高端人才培养的质量。
应用实践：“双千人才”培养
“双千人才”工程，是四川省电力公司计划在“十二五”期间，紧密围绕“三集五大”专业建设，培养1000名管理及技术人才和1000名生产技能人才的高端人才培养工程。其中包括300名省公司级专业领军后备人才，1500名省公司级专家后备人才，200名关键紧缺人才。在实施方面，采用“五年实施、五段式培养”的分阶段推进方式，对其进行全方位培养，并将其纳入公司职业生涯管理重点人群，实施全程动态跟踪管理。具体分为5个阶段：一是集中专题培训（21天）；二是导师制和课题制相结合培养（1-1.5年）；三是项目研究培养（1-2年）；四是继续教育和深化研究（2-3年）；五是挂职锻炼（半年）。而作为“双千人才”的第二个培养阶段，导师制和课题制相结合培养，正是奠定其成长根基的关键环节。
为此，四川省电力公司针对“三集五大”及科技信通等9个重要专业方向，在2011-2013年，分两批实施了“双千人才”导师制培养。第一批于2012年3月-2013年9月，共234名“双千人才”与40余名导师签订《导师指导协议》，实施1-1.5年期的导师制培养；第二批则始于2013年5月，共411名“双千人才”与130余名导师签订《导师指导协议》，实施1-1.5年期的导师制培养。具体情况如下：
导师选聘
公司与武汉大学、四川大学、华北电力大学、上海电力学院、西南财经大学签订战略合作协议，在以上五大高校聘请教授、博导130余名，作为“双千人才”的导师；与此同时，还在江苏电力公司、福建电力公司、华中电网公司、国网电科院等优秀电网企业及重点科研院所，聘请40余位知名专家、优秀人才，担任“双千人才”的导师。上述工作的实施，为公司的高端人才培养，初步建立起一支水平先进、专业齐全的导师队伍。
“双千人才”的选拔
截至目前，公司两批“双千学员”共计645人，都是通过公司层层考察、笔试、综合面试选拔，具有较大发展潜力的优秀年轻人才，其中20%学员已经获得国网公司、省公司优秀管理和专业技术、优秀技能人才称号，多数已经是公司各专业岗位的骨干人才。上述学员的脱颖而出，极大地保障了公司高端人才培养对象的起点水准。
结对培养协议的签订
第一批“双千人才”于2012年3月-2013年9月完成1.5年导师制培养，学员与导师签订《导师指导协议》，并履行了各自的培养责任。导师制培养结束，公司统一组织了培养答辩，聘请系统内资深专家对“双千人才”培养成果进行答辩评审。
第二批“双千人才”共411人，于2013年5月陆续进入导师制培养，通过与导师的研究、协商，初步确定了培养期间的研究课题，并签订了《导师指导协议》，2013年11月完成导师制培养。
上述协议的签订，从课题选定，培养质量、培养权责等方面，为培养目标的顺利达成提供了合同保障。
培养实施与管理
公司人力资源部委托公司技能培训中心对“双千人才”的培养实施，进行全过程管理。与此同时，公司还出台了《“双千人才”管理办法》《“双千人才”导师制管理办法》等一系列规章制度，在规范“双千人才”培养期间管理工作的同时，对”双千人才”实施动态管理、跟踪培养，以确保能够达成培养目标。
实施效果
第一批“双千人才”导师制培养于2013年9月结束，共提交234份研究课题成果，研究内容涉及变电运行、继电保护、电力营销、输电线路、变电检修等专业领域，解决了多个技术与管理实际问题。公司“双千人才”导师制答辩委员会根据答辩论文水平和答辩考核结果，评定66名学员获得“优秀”，89名学员获得“良好”，培养通过率达到97%。
根据上述培养成果，可以认为：导师制和课题制相结合的培养模式，对“双千人才”的科研能力、理论水平和项目管理经验的提高，起着关键的引领和促进作用。
进一步实施建议
在未来的工作中，建议从以下方面，进一步提升实施效果。
导师与学员沟通
在具体培养实施过程中，由于导师和学员常常在地域上相距较远，导致在沟通交流方面存在一定困难，由此可能对培养实施造成不利影响。为此，建议导师和学员全面采用电话、邮件等各种交流方式，保持沟通的顺畅，以保证取得满意的培养质量。
研究时间保障
充足的课题研究时间，也是导师制培养的关键环节。为此，建议企业应达成人才培养的统一思路，并建立相关制度，以保证高端人才培养所需的课题研究时间。
公司人才培养管理制度篇4
作为人力资源管理的从业者，上到企业的首席人才官，下到企业中的一个培训专员，企业各项经营管理活动都有着对人力资源培养的需求。如公司总经理觉得各部门管理者的团队管理能力太差，希望人力资源部拿出提升管理者团队管理能力的方案；营销总监觉得目前销售团队的产品推广能力太弱，需要人力资源部协助来组织产品专业知识的培训……因为人才培养的需求繁杂、名目众多、任务各异，让人力资源部面临着巨大的挑战。
面对这些挑战时，人力资源管理的从业者如何履行好“企业内部人才培养的组织者”这一角色的定位呢？
企业的人才培养需求决定企业人才培养的目标，人力资源部作为人才培养的组织者，应当先理顺企业人才培养工作的整体组织工作思路（如图1）。
从源头做好企业人才培养需求分析
管理讲究因果、逻辑关系。如果企业人才培养的需求分析没有到位，那么人才培养的目标设置自然不会符合公司的实际情况，后续一系列的策略、计划、结果衡量、经验的总结及固化自然就变成了无米之炊、无水之源。
人才管理的过程，体现的是一种以客户需求为导向，因地制宜、因时造势的管理哲学。做好企业人才培养需求分析的上游工作，可以化解人力资源部组织开展企业人才培养目标时的各种挑战。
当下，很多人力资源管理从业者在制订企业年度的培训计划时，首先都会开展培训需求分析。最常见的需求分析方法有以下两种：
开放式问卷调查法：由人力资源管理从业者们设计年度培训需求调查表，表格内容中包含了培训需求项目或者课程、需求部门、需求岗位、需求人数、需求的时间与费用预算，通知公司各个部门管理者在规定的时间将表格填交，经过审核后，即是完成了企业人才培养的需求分析。
菜单式问卷选择法：人力资源管理从业者们收集公司现有的内外部讲师与课程资源，并且将其归类，然后做成培训菜单分发给各部门管理者，供其团队成员挑选，经审核后，再汇总统计每项课程与讲师的订单需求数量，作为其年度培训计划开展的依据。
这样的培训需求分析方法仅是针对培训课程进行一个意向性的调研，其得出的培训计划缺乏依据，常常使培训沦为空洞的形式，最后自然也就没法实现公司寄予人力资源部担当“公司人才培养的组织者”角色的期望。因此，企业培训需求应遵循更加科学和有效的方法。
人才培养需求的“三层级分析法”
通常，我们可以从组织、团队、个人三个层级去分析企业年度人才培养的需求。简称“三层级分析法”。
第一层级：组织层面人才培养需求分析
组织层面（即公司层面）的人才培养需求分析，就是识别出公司的核心人才以及核心能力，这在很大程度上取决于公司的战略发展规划。
一个公司的战略发展规划是指未来三年（短期）、五年（中期）、十年（长期）的经营发展的目标、具体策略与工作计划（如图2）。
根据企业的战略规划，企业未来经营发展所需要的核心人才以及对应的核心能力，组织发展所需要的核心人才以及对应的核心能力，构成了组织层面的人才培养需求，并根据此需求确定组织层面的人才培养目标。
鉴于目前企业经营管理水平，以及内部信息公开透明化程度的限制，很多企业要么没有制订短、中、长期的战略规划，要么无法拿到公司视为机密的战略规划。那么这种情况下，识别组织层面的人才培养需求，可以从以下四个要素入手：
人是第一元素。代表个人价值观、团队建设、个人能力，组织层面的核心能力必须明确组织内部成员的价值观，只有拥有共同价值观的人，才能保持一个团结并持久的融合状态。
渠道与客户是第二元素。产品与服务流通的渠道结构若发生改变，对应的目标客户群体肯定会发生变化，因此，衍生组织需要具备不同的能力。如很多公司在发展初期采用制，发展到一定的阶段时则会采用直销制，那么配合组织要求的各项能力肯定会发生变化。
产品与服务是第三元素。产品与服务代表机会和空间，研究市场与客户的产品与服务需求，可以识别出组织的核心能力。如家电行业中存在着产品同质化严重的现象，同时，客户更多考虑的是价格，那么成本控制能力就自然而然地成为组织的核心能力之一。
模式是第四元素。模式代表着效能和爆发力，企业内部如果建立以客户导向、销售龙头的运营管理机制，则必将提
升经营管理效率。另外，创新的商业模式也会带来爆发式的增长，如公司商业模式从传统的连锁门店发展成“线上网络销售+线下门店配送”的模式，企业所具备的核心能力必将因此发生巨大的变化。
企业人才培养必须从组织层面进行需求分析，识别企业的核心价值观、渠道与客户的性质与结构、客户对本行业产品与服务的需求趋势，以及内部研、产、供、销价值链的运作模式，并据此来提炼与归纳组织发展对应的核心人才与核心能力，这是一种经营导向、战略导向的人力资源管理模式。
第二层级：团队层面的人才培养需求分析
团队层面的人才培养需求分析，取决于部门内部运作以及部门与部门之间的协作需求。一般来说，团队层面的协同效应发挥取决于以下三个要素：
价值链上游部门的工作需求；
本部门内部职责分解及分工；
本部门工作输出成果对价值链下游部门的执行程度的影响。
企业内部的协同，在很大程度上取决于每个部门的管理者必须具备的组织管理能力、计划管理能力、流程管理能力。只有具备较好的组织管理能力，才能根据上游部门的工作需求，做好本部门内部职责分解及分工，同时也能够把本部门内部职责分解及分工的情况传递给下游部门；拥有计划管理能力的管理者，能够将本部门的年度经营计划、月度工作计划等进行分解和传递，从而确保价值链的协同；流程管理能力是为了把对接价值链上下游部门的核心业务流程进行制度化建设，从而在制度上固化并保障部门内部以及部门间的协同。
第三层级：个人层面的人才培养需求分析
个人层面的人才培养需求分析，取决于部门内部岗位履职所需具备的各项能力要求，即聚焦人岗匹配的胜任程度。
评估与衡量人岗匹配的胜任程度，要清楚每个岗位需要什么样的能力，界定每个岗位所需能力的水平层次，并且评估在岗的员工实际能力与岗位所要求能力标准的差距，是未具备该项知识技能，还是需提升，还是已达标。
公司人才培养管理制度篇5
科学定位，构建“双千人才”培育体系
深度研究当前和未来一段时期，建设以特高压为主干网架、各级电网协调发展，具有信息化、自动化、互动化特征的坚强智能电网的人才需求特点，提出“战略储备、超前培养、统一规划、全面提升”的培养原则，从2011年开始通过五年时间，培养储备1000名管理技术人才和1000名生产技能人才，培育支撑公司“12751”目标的紧缺人才、优秀人才和后备人才。“双千人才”定位为电网和公司发展的专业带头人、攻关突击队和创新生力军。
创新机制，促进“双千人才”全面提升
“双千人才”的选拔和培养按照“公司统筹、专业负责、综合提升”的原则实施，在培养模式上坚持“五高”培养，即培养目标“高定位”、课程设置“高标准”、师资配备“高水平”、考核评价“高质量”，建立入口选拔、集中培训、导师制培养、课题研究、交流锻炼和深化提升“六位一体”特色选拔与培养机制，为“双千人才”能力提升提供可靠有效的机制保障。
立体选拔，确保人才入口质量
入口选拔阶段，将个人申报、组织推荐、资格审查、业绩评分、专业笔试、现场面试等方式有机结合，充分体现专业部门在专业人才选拔上的专业需求，将人才选拔与使用导向有机结合，提高成才的几率，加快成长速度。
校企合作，奠定能力基础
集中培养阶段，主要采用“校企合作、专业培养”的方式，在公司统筹规划下，充分发挥知名高校在相关专业领域的师资资源、前沿理论和教培组织优势，有针对性地开展公司战略、专业知识、案例分享、管理组织、沟通交流等特色课程，重点提升胜任公司各专业领域的基础能力。
导师引领，促进业务精通
导师制培养阶段，选聘两院院士、名校和咨询机构教授专家、国网公司及公司优秀专家作为“双千人才”导师。学员通过导师“一对一”或“多对一”专业指导，进一步提升专业管理、技术和技能水平，逐步成为专业领域的核心力量。
团队攻关，提升管理创新能力
课题研究阶段，各专业领域指定公司当前或未来发展具有重要意义的研究课题和管理难题，由“双千人才”通过自行申报、专业部门审定的方式，组建8―10人的专业课题组进行攻关研究，相关成果由专业部门组织评审，结合公司运营实际问题，全面提升学员项目组织管理、沟通协调和创新攻关能力。
交流实践，开拓思维理念
交流锻炼阶段，在学员有一定知识储备和能力基础的前提下，公司选聘部分学员赴省内外开展交流学习或挂职锻炼，学习优秀管理、专业技术和专业技能工作经验，进一步开阔视野、增长见识，进一步实现学员在工作思维、理念和方式上的洗礼。
能力应用，育造专业带头人
深化提升阶段，由“双千人才”牵头组织和深度参与公司重要专业问题研究、制度标准制定、方案审查等专业项目，同时创造各类资源，鼓励“双千人才”自主提升综合素质，成为专业领域带头人和公司优秀专业的后备力量。
高效实践，“双千人才”培养成效突显
公司人才培养管理制度篇6
为更好地发挥“两站”在高层次科技人才培养中的作用，提高“两站”人才培养质量，笔者在对“两站”发展现状进行分析的基础上，综合科技创新相关理论，进一步明晰了“两站”作为公司“科技人才培养基地”的基本定位，并对“两站”的创新管理体制提出了初步构想。
“两站”发展现状分析
“两站”发展中的经验与成绩
（1）“两站”合一。云南电网公司采用博士后科研工作站、研究生工作站“两站”合一的管理模式，实现了分层次用人：博士后作为创新型人才，以形成高端科研成果为主要目标，重点提升项目理论水平、技术前瞻性等；而研究生作为应用型人才，在项目研发中主要承担辅助研究工作。整体上形成了高低搭配的合力，提高了科技项目研发水平，培养了人才，也实现了公司选人用人“关口”前移。
（2）规模效应。“两站”在站人员众多，在站学习时间长（研究生15-18个月，博士后2年）专业齐全，对重大科技项目、生产专项工作和企业导师的支持、服务能力强。
（3）建立三个平台，打造三种能力。公司在“两站”建设过程中建立了“校企合作”“内引外联人才配置”和“科研项目实施和产业化平台”等三个工作平台，为公司科研、生产实际工作服务。校企合作、跨单位、跨部门科技项目得以顺利实施，校企合作项目层次与水平得到显著提升，保障了公司在“两站”的投入有实际效益；形成了“服务专家”“重点工作支撑”和“资源整合”等三种能力。
（4）不断创新，求实多赢。在博士后工作中，公司提出“本人自带”“难题招标”“合作研发”三种博士后课题确定方式，以博士后为核心组织研发团队，将专业技术人员和研究生配置给博士后从事课题研究；同时，也为博士后协调配置企业导师、科技项目、科研团队等保障资源。在研究生工作中，公司创新提出了“学术论文”“现场试验”“科技研发”三个培养重点，使研究生培养工作服务于公司生产、科研实际工作，提高了研究生培养质量。
截至2013年9月，云南电网公司工作站先后有18名博士后进站工作，培养研究生144人；选留博士5人，硕士14人；完成课题49项，332篇；申报、受理、授权专利147项，其中已授权22项。云南电网公司“两站”在南网系统内走在了前列，创新培养方式也得到了国家教育部的高度肯定。
“两站”发展面临的问题
首先，发展规划问题。公司科技人才结构不合理，高水平专业技术人才数量不足，高层次复合型的领军人物缺乏；自主研发能力较弱，关键技术自主化程度不高；科技研发人力、物力、信息等资源配置分散、重复，集约化程度低，协同效应不足。需从规划发展的高度，对“两站”在公司科技发展中的作用重新定位，并明确发展任务和工作机制。
其次，高端人才培养问题。“两站”目前的高端学术交流较少，尤其是开展国际交流更是存在制度障碍。另外，公司内部人员攻读硕博士研究生，主要是依托与高校合作的方式，通过依托拥有自主学位授予权的创新学院进行培养，将是一种全新的尝试。
第三，自我发展问题。“两站”所涉及的自主要有经费开支的自和物资使用的自，但目前在经费开支方面，使用的是经费申请报销制度，“两站”并没有财务专户。在物资设备上，目前是由“两站”在科研开发部的指导下，协调项目所需设备、技术等资源，申请配备的设备审批时间过长，延迟项目进度的现象时有发生，财、物方面自的缺失，在一定程度上制约了工作站科研项目及日常运营工作的进行。
科技创新相关理论的启示
（1）科技创新的一体化理论。现代创新活动呈现出一体化的特征，在企业内部，技术开发部门、生产现场及质量管理部门以及销售部门形成一体化；在企业外部，产、学、研形成一体化。基于科技创新一体化理论，在科技创新过程中，应不断加强内部协作、外部合作，在对外合作方面，不断充实合作内容，探索实践合作形式，拓宽合作渠道。
（2）科技创新的国际化理论。科技创新活动应注重国际化，通过各种方式加强国际合作；同时，通过引进海外博士和博士后人员进站，聘请海外专家担任企业导师等措施，进一步加强国际合作，提高创新能力。
（3）科技创新的系统化理论。创新是一个系统的过程，在创新过程中存在着交互式的学习，因此在创新过程中应注重内部协作和资源整合的问题，从“两站”发展实际出发，以“两站”为平台，以博士后企业导师为手段，整合公司总部、研究院、调度中心和各供电局的技术专家及相关科技资源，推进公司高水平科技成果的产出。
此外，企业博士后、研究生工作站依托全日制培养，在管理、双导师指导、课程设置、分段式培养以及学位论文等方面更有利于促进产学研合作及提高企业自主创新能力，对释放高校人才资源、完善技术创新体系、提高企业科技创新能力都有重要的意义。
“两站”发展规划构想
“两站”发展定位
结合国家博士后发展规划的要求，以及南方电网和云南电网公司发展战略对科技创新人才培养和科技创新成果的要求，本着“落实中央精神、服务公司战略、借鉴先进做法、大胆先行先试”的原则，提出打造博士后工作站、研究生工作站、院士工作站和科技创新学院“四位一体”的公司“科技创新人才培养基地”设想，使其成为公司科技创新人才培养平台、科技创新成果支撑平台、对外学术交流合作服务平台、科技创新形象展示平台，并在后续研究中提出规划原则、目标、任务和措施。
“两站”发展任务
（1）打造科技创新人才培养基地。根据“两站”作为公司“科技创新人才培养基地”的发展定位，打造“四位一体”的公司科技创新人才培养基地，通过建设院士工作站和科技创新学院，推动公司科技创新人才培养工作上水平、上台阶。
（2）搭建科技创新服务平台。通过持续完善管理体制和工作机制，深化产学研合作、加强对外学术交流合作，使“两站”成为公司的科技创新成果支撑平台和对外学术交流合作服务平台。
（3）创新和完善工作机制。在原有工作机制和管理办法的基础上，不断建立和完善“四位一体”管理体制下的运行机制和管理办法，在运行机制上补充完善产学研合作机制、对外学术交流合作机制、内部科技资源整合与协作机制、科研项目管理机制、自我发展机制等内容，建立“院士工作站”管理办法，研究“科技创新学院”的设立条件、运作程序和管理办法。
（4）培养和引进高端科技创新人才。坚持人才工作创新，培养为主，引进为辅，不求所有，但求所用。引进相关专业高素质人才，特别是海外高层次人才进站担任导师或进行博士后研究。培育有影响力的科研团队，通过培养人才、吸引人才、开发人才、用好人才，促进人才队伍数量、结构合理化，为支撑公司科学发展提供坚实的人才保证和智力支持。
（5）产生科技创新标志性成果。在大规模水电外送电网的安全经济运行关键技术8个重大科研领域内开展重大科技专项的研究工作。紧密跟踪重大项目和示范工程进展，及时总结和提炼高水平、高层次创新成果，积极申报国家、省部级科技奖励，促进科技成果质量不断提升。
（6）展示公司科技创新形象。通过科技创新人才培养基地建设，科技创新人才培养的突出成果和公司科技创新突出成果不断体现，展示电网科技创新和人才培养新形象。
“两站”发展工作机制
一是产学研合作机制。发挥公司、高等院校和科研机构各自的优势，加强与国内一流的高等院校或其他科研机构合作，通过多种途径和形式，大力开展全方位、多层次的技术交流与合作，采用走出去、请进来等方法，共同承担科研任务，携手攻关科技难题，提高科技成果水平。
二是对外交流合作机制。选派各种专业的优秀人才，参加国际、国内的学术组织和标准化组织，经常组织各种层次的技木交流，参加各种国际、国内的学术交流会议，提高自身能力，开拓国际视野；引进国内外智力为企业提供技术服务。及时总结和提炼高水平、高层次的创新成果，积极申报国家、省部级科技奖励，促进科技成果质量不断提升。
三是公司内部协作机制。“两站”要加强与公司科技创新及人才培养相关部门的联系与协作，在领军人才、高级技术专家及海外高层次人才的引进和培养方面发挥重要作用；围绕科技创新人才培养需要，建设一批科研基础设施和开放实验室、科技文献共享平台、网络科技环境平台等，全面加强对自主创新人才培养和成果产出的支撑。
四是科研项目管理机制。推行科研项目课题负责人制，在科研立项、课题申报、科研团队组建、科研经费使用和科研成果发表及申报获奖方面给予课题负责人充分的自；健全完善项目成果、科技论文、专著、知识产权的激励机制，充分调动科技创新积极性和主动性，积极鼓励发表进入SCi、ei、iStp、iSR检索的高水平学术论文；完善科研项目管理流程，推进科研成果评奖。
公司人才培养管理制度篇7
上海市安装工程有限公司是上海国资委直属企业上海建工全资子公司，从事建筑工程机电安装，目前拥有职工2400人，年施工产值近60亿。近年来，围绕企业快速发展和“走出去”战略对项目人才要求，公司加强了对项目人才培养工作的力度，逐步完成了项目人才培养体系框架建设，并取得了一定成效。
一、完善项目人才培养体系和机制建设的必要性
（一）公司快速发展对人才培养要求提高
在人员数量方面：一是近年来公司承接项目数量增多、项目体量加大，管理能级提高，对项目管理人员提出了更高的能力要求。公司管理部门人员新老交替和人员提升后，表现为项目部各岗位人员数量出现缺口；二是承接项目数量增多，也使项目施工人员数量存在巨大的缺口。
在人员素质方面，一是新承接项目对技术管理要求提高，需要项目管理人员提升技术创新和管理水平；二是新引进的大批员工，短期内无法完全适应项目施工技术与管理工作的要求；三是项目工期都比较紧，要求项目人员业务技能最好短期内快速提升。
（二）建筑业传统的人才培养周期过长已无法适应形势要求
建筑安装行业从业特点是专业涉及面广、技术性强，公司经营管理水平主要依赖于各类技术、管理人员的素质。项目人才培养传统的做法就是师徒带教和岗位实践，在传统方式下，专业技术人才需要通过4、5年时间的培养才能独挡一面，而越来越多的项目管理工作，则要求新上岗人员业务技能水平最好能在短期内快速提升。
（三）属地化员工的培养要求提供更好的人才培养方式或途径
随着公司“走出去”战略的实施，外地市场不断拓展，如何快速应对和解决异地施工的技术和管理问题、加快属地化员工的培养，也对公司人才培养工作提出了速度和效率的要求。
上述情况充分说明：项目人才队伍是公司各类人才的来源；只有培养出高素质的项目人才队伍，才能不断为公司输送各类人才，保持公司的核心竞争力和快速发展。并且，只有加速项目人才培养速度，才能尽快满足不断新开工项目对人才的需求，提升项目管理水平和综合效益。
众所周知，人才培养是一项系统工程，涉及人才培养所需的知识体系、培养渠道和方式，也包括人才培养机制、企业文化等诸多方面。同时，建筑行业具有项目分散、工期紧张的特点，人才培养工作面临集中培训难、工学矛盾突出等问题，如何加快项目人才培养工作需要系统的思考和实施。
二、项目人才培养体系与机制建设的主要内容与实施
公司认为，项目人才培养体系的内容，包括项目各类岗位管理技能要求，以及据此形成的项目管理知识体系，也包括项目人员的学习培训方式、培养渠道等实施办法，同时，项目人员的薪酬、职级晋升等相关激励与约束机制，对引导员工积极主动提高自身的专业技能和管理水平，并最终体现在个人业绩、项目经济效益与品牌效益上，有着重要的作用。
围绕项目人才培养体系建设，公司不断加强管理工作的研究与实施力度，经过几年的不懈努力，逐步形成了比较完善的项目人才培养体系与工作机制。
（一）工作基础
“十一五”之前，公司就开始加强项目施工技术人员的培养探索工作，主要表现在以下方面：
1．项目人员的基础教育培训。通过明确项目各类岗位的任职资格和工作要求，形成项目部人员岗位职务说明书，同时针对岗位职务说明书，展开项目部人员的岗位培训，并通过继续教育等形式不断更新员工知识提升业务技能，主要以结合工程实际为主，集中上课培训指导，还没有系统的培训知识体系。
2．项目人才培养方式。由于安装行业涉及技术面广大，新招聘应届生没有完全对口专业，新员工培养主要是师徒带教和参加岗位取证培训。对老员工则采取技能考评来鉴定他们的业务水平，公司每年举办专业人员培训和考试，并对成绩合格的人员通过专家组综合评定，通过考评结合实现员工的职级晋升。转贴于
3．项目人才培养机制。公司通过制订《岗位等级工资制度实施办法》、《施工员等级评定和聘任考核办法》、《材料、安全人员等级评定和聘任考核办法》等制度，把项目主要岗位人员技能与职级晋升和薪酬体系联系在一起。
上述工作对项目部主要岗位人员提高工作技能发挥了积极作用，但已经不能满足企业发展对人才培养工作提出的新要求。
（二）完善内容
公司“十一五”规划的实施，对人才培养工作提出了系列新的要求：一是企业各类人才最好能够批量、快速成材，以满足新开工项目的需要；二是施工生产任务繁重，工学矛盾的存在要求改变传统的课堂培训方式；三是越来越多的市外项目，要求快速应对和解决异地施工的技术、管理问题；四是如何快速、系统地提高异地项目人员技术管理水平迫在眉睫；五是企业项目人员应逐步具备完成规范化、标准化产品的专业技术和管理能力。
上述新的人才培养要求，使完善项目人才培养体系提到了公司工作日程上。经过多方研究讨论，公司认为，只有通过形成系统的项目管理知识体系与培训教材、开创新的学习培训方式和人才培养途径、建立系统的项目人才培养体系和机制，人才培养工作才能从根本上得以解决。
1．项目管理知识体系的完善
（1）项目施工技术管理知识体系的建立。从2006年8月开始，公司组织管道、电气、通风、设备、焊接五个专业的技术专家，历时一年多，完成公司项目施工技术管理知识体系的教材编写。这使五个专业的施工技术人员在项目管理、学习培训过程中有了参考资料和教材，极大地方便了专业施工技术人员的学习与工作。
（2）项目管理知识体系的建立。2008年初，公司成立项目管理知识教材编写领导小组与工作小组，开始进行项目管理知识体系的培训教材编写，共包括项目经理、项目副经理、项目经济师、项目工程师、材料员、安全员、成本员、机具员、资料员九个管理岗位的项目管理知识内容。经过一年半的努力，基本完成九大项目管理岗位的培训教材编写。包括之前完成的各专业施工技术知识培训教材，形成了包括十大岗位在内的，共计400万字的公司项目管理知识体系，形成了公司特有的项目管理工作要求和工作程序的知识库。
项目管理知识体系的内容，一是作为各类岗位培训教材，对公司项目部各类人员进行培训；二是通过公司oa系统的知识管理，供公司两级管理部门人员查阅学习。
项目管理知识体系是项目人才培养内容的体系框架和依据，不仅可以作为项目人员学习培训的主要依据，也可作为员工平时工作要求和程序的指南与参考资料，也可为公司项目施工产出统一的产品作标准。
2．项目人才培养途径与学习培训方式的完善
公司人才培养管理制度篇8
中航复合材料有限责任公司（简称“中航工业复材”）是中国航空工业集团公司（简称“中航工业”）成员单位，隶属于中航工业基础技术研究院，是一家主要从事航空树脂基复合材料以及复合材料零部件研制、生产的航空高新企业。公司的高端人才将是公司全面落实“引领高端技术研发、推进复合材料应用、创新经营管理模式、加速产业跨越发展”的发展战略，努力实现“成为世界级先进复合材料技术和产业先锋”公司愿景的一支重要力量，是今后中航工业复材综合实力不断提升的核心要素。
随着集团公司战略发展和公司推进专业化整合、产业化发展，现有专业结构与人才需求之间出现不协调。当前，人才主要集中在航空重点型号的科研生产方面，市场开拓、产业化发展、基础研究方面人才较少。同时，新兴产业、新进入领域的专业人才紧缺。人才队伍年龄结构出现了新的不协调，技术人员年轻化同龄化现象明显，中坚层次人才不足；人才队伍中正副高级职称、博士比例高于集团公司平均水平，但从比例到数量与公司的地位以及从“型号牵引”到“牵引型号”、支撑装备升级换代、服务集团公司战略目标还有差距，人均投入产出比例增长幅度不及集团公司的平均速度，也从侧面反映了人才队伍与业务发展匹配度的问题。综上可知，为加快公司发展速度，人才队伍结构仍需进一步优化。
调查结果显示，公司拥有一批优秀的工程型科研人才，但理论型、基础型研究人才以及技术带头人、知识型技能人才、复合型管理人才为主的核心人才数量还不够，尤其是在国内外有一定知名度的大师、专家人才不足，科学家队伍规模还不大，与公司的“成为世界级航空工业基础技术中心”愿景要求相比明显不足。“科学家”培养机制尚未成熟，高层次人才培养机制不完善，外部引进力度不足，近几年院士只有1人，各单位从国内外新引进的知名专家、教授寥寥无几。
人才管理机制已初步形成体系，但人才体系尚不健全，与技术体系对应的人才谱系还未形成，人才管理方式、方法、手段、技术等与需求尚未完全契合。人才管理理念还不能完全适应瞬息万变的市场；人才引进机制相对传统，引进成效不能满足业务发展需求；用人机制不活导致人员活力不足；人力资源开发的投入总量不足，投入结构重点不突出；分配激励机制还未真正与市场价值接轨；人员能上能下的淘汰退出的机制尚未完全建立。
本论文通过深入调研，在分析当前公司高端人才队伍的现状和问题的基础上，设计了公司高端人才引进与培养发展战略体系的复材专业人才国际化战略、复材专业人才高峰战略、复材专业人才投资战略三大战略架构。
2、复材专业人才引进与培养的战略体系
2.1复材专业人才国际化战略
我们处在一个知识迅速增加、不断更新的信息时代，经济全球化使得竞争全球化，增强企业国际竞争力的一个重要方面就是要有国际化的专业技术人才队伍。怎样组建一支高综合能力和素质的高端专业技术人才队伍，是一个值得每个企业公司需要深入探索的重要论题。为了使公司的人才体系结构更为合理化，为了提升高端人才的业务素质和综合能力，公司必须实行国际化人才引进战略。中航复合材料有限责任公司作为集团公司专门从事复合材料生产与研发的成员单位，主要从事航空与飞航空树脂基复合材料用预浸料等原材料的研发、生产、销售和对外合作及复合材料零部件的研制与小批量生产，中航工业复材的愿景是“成为世界级先进复合材料技术和产业先锋”，要成为世界级先进复合材料技术和产业先锋，公司迫切的需要国际化高端人才，需要具有复合材料相关技术的各类人才。
人才国际化战略主要包括三个方面，分别为人才培养、增进人才引进和加强高端人员管理。首先，在人才培养方面，一是公司需要正确处理内部培养和外部引进的关系，企业要提高自己的核心竞争力，就必须采取有效措施，培养一批内部国际化人才，二是还要正确处理人才国际化与人才本土化的关系，据近年来的实践证明，一些企业实行人才本土化促进了企业国际业务工作的发展，人才本土化将成为培养国际化高端人才的主流方向。三是定期举行人才交流会加强人才之间的国际化交流，为高端人才提供交流的平台。
其次，在增进人才引进方面，企业应注重引进外部国际化人才，在条件允许的情况下引进国际化高端人才进行培养，通过采取这种引进海外高端人才的方式，可以将高端人才在国外学习到的新理念、创新、创造精神引入到企业中来，为企业注入新鲜的活力，并提升企业的相应技术水平。
最后，在加强高端人才管理工作方面，企业除了要变引进人才为引进观念、变锁住人才为留住知识外，很重要的一点是要从“最小投入最大收益”转变为与人才“分享利益、共担命运、共创价值”。企业需要运用国际化的使用方式和激励方式来管理高端人才，在此基础上以激励为主，激发高端人才的创造热情。
2.2复材专业人才高峰战略
中航工业复材主要从事航空与飞航空树脂基复合材料用预浸料等原材料的研发、生产、销售和对外合作及复合材料零部件的研制与小批量生产，所从事的行业具有很强的专业性，人员大部分为材料专业出身，在竞争全球化的今天，公司只有保证了复合材料方面高端人才处在国内领先水平，才能在复材研发、生产各方面占领产业高地，才能在行业内立于不败之地，从而带动全公司产业的迅速发展。复合材料的研发、生产均属于基础技术研究的范畴，而基础技术研究需要大量的高端人才资本投资，公司需要着力培养复合材料领域的专业技术人才，在人力、物力、财力上均给予充分的支持，保证研发和生产的条件，给高端人才提供良好的物质条件保障，从而促进高端人才的迅速成长，培养出企业内部大批高水准的技术带头人，在复合材料领域形成高端人才的高峰，逐渐达到甚至超越国际相应领域的先进水平，从而推动中航工业复材专业的全面进步和发展。
2.3复材专业人才投资战略
提升企业核心竞争力重要的一点就是强化企业高端人才的竞争力，如何提升企业高端人才的专业水平竞争力呢？增加高端人才方面的投资就自然而然的成为企业成长和发展的重要内容，也是优化企业内部资源配置和提高产业效率的关键内容，复材专业人才投资战略主要分为三部分，首先是增加投入，提升高端人才的产业化水平和待遇，加大海外复合材料专业类高端人才和国内复材专业技术人员的引进力度。其次，强化终身学习和教育的观念，引导专业技术人才积极学习并掌握国内外复合材料领域先进技术和知识。最后，加强对高端人才的管理，学习国内外好的管理模式，提升企业管理水平，为企业高端人才的创新、研发、为复材专业产业化生产提供高效率的保障，从而跻身世界复材领域前列。如何落实高端人才投资战略落地，企业需要处理好下面两方面的内容。
首先，加大复合材料专业技术人才的培养力度，为复合材料专业技术人才的培养提供强有力的资金投入。资金主要用于人才培养和奖励两个方面，一方面为杰出人才的研究项目提供资金支持，另一方面为某些青年人才所开展的前沿项目提供资金支持。另外，对于有杰出贡献的单位和个人要给予一定的奖励。
其次，大幅度增加研发费用。根据中航复材公司技术发展的需要，在复材专业技术的主要项目中，锻炼相应的人才，将这些人才培养成公司的技术领军人物。另外，发挥实验室和研发部门的主要职能，不断的有意识的培养和锻炼公司的专业技术人才，使他们不仅具有技术研发能力还有一定的项目管理经验。
3、公司的相关制度的完善
中航工业复材关于复材专业技术人才引进与培养的相关制度的完善，是增加复材专业技术人才数量，提高复材专业技术人才质量的重要举措和保障。
3.1完善复材专业技术人才宏观调控制度
中航工业复材必须不断的完善复材专业技术人才的宏观调控，协调复材专业技术人才的使用，实现复材专业技术人才的供需平衡，协调复材专业技术人才的培养与引进，明确复材专业技术人才与公司未来发展之间的关系。
3.2完善复材专业技术人才的物质奖励制度
中航工业复材作为一个航空高新企业，复材专业技术人才对企业的发展和收益起着至关重要的作用，在相应的收入分配和评优工作上应该给予相应的倾斜。一方面，积极地推进复材专业技术人才以技术参与收入分配；另一方面建立符合复材专业技术人才特点、具有中航工业复材公司特色的复材专业技术人才物质奖励制度。
3.3复材专业技术人才侧重制度
复材专业技术人才的侧重制度包括：①复材专业技术人才层次分布上的侧重；②复材专业技术人才产业分布上的侧重，改进复材专业技术人才的产业分布；③复材专业技术人才类别上的侧重，要尤其重视技术创新能力强并善于进行项目管理的复合人才的培养和引进。
公司人才培养管理制度篇9
现将近些年工作成效总结如下：
1.建立健全人力资源规章制度，提高管理标准化水平。
为了进一步提高人力资源管理水平，尤其是让县公司各项工作做到有据可依，有文可查，结合实际工作情况，我制定并完善了一系列人力资源管理制度。制定《人力资源部岗位工作标准》明晰了岗位职责与权限、任职资格、工作内容、考核检查等相关内容，为人岗匹配、岗位竞聘提供了依据。参加编写并每年修订《平顶山供电公司员工手册》，详细讲解了与员工生活息息相关的规章制度、法律文件涉及员工入职、薪酬待遇、教育培训、管理制度等十一个方面，为新员工入职了解企业，快速融入企业做了引导工作。制定《技师、高级技师聘任考核实施细则》规范了公司技师、高级技师的管理，建立健全了激励机制、为充分发挥技师、高级技师在生产岗位上的关键作用以及在解决技术难题和带徒传技等方面起到了积极引导的作用。参与编写“三集五大”体系人力资源集约化管理操作方案，以集约、规范、高效为原则，以控制总量、调整结构、健全机制、升能提效为重点，深化“三定”、“三考”、“六统一”，完善“三集五大”体系组织机构管理，创新用工机制、培训机制和分配机制，强化队伍建设和基础建设，促进公司健康快速发展。
2.创新人才使用与评价方式，促进公司员工队伍素质提升
根据公司发展新形势，组织开展人员队伍素质调研报告，从公司系统人才整体状况、各专业人才分布、新入职员工发展状况以及公司系统机制建设情况四个方面着手，通过统计分析、现场座谈、样本跟踪等方法，掌握大量一手资料。按照公司机制、部门管理、员工自身三个层次对数据和资料进行了分析。以此作为依据进行了《“三位一体、三层联动”技能人才培养机制建设》和《基于价值体现的人才使用与评价体系构建与实施》两项管理创新项目的研究，并取得了良好的效果。《“三位一体、三层联动”技能人才培养机制建设》，目的是为了加强技能人才的培养，进一步提升人才当量密度，改善员工队伍能级结构，深入开展人才调研，找准优势、劣势和存在的问题。以学历、职称、技能等级“三位一体”提升为抓手，强化体制机制、管理、员工“三级联动”，创新技能人才培养机制，高技能人才比例及技师、高级技师占比大幅提升，分别达93%、49%,均高于省公司平均水平，员工能级结构得到了有效改善，为公司发展提供了有力支撑，入围省公司典型经验。《基于价值体现的人才使用与评价体系构建与实施工程》以“岗位价值、创新价值和引导价值”为导向，以公司“四级四类”专家人才为工作主体，以统筹安排、以用为本、知行结合、服务公司为基本原则，以构建充分发挥专家人才价值、科学合理评价专家人才的使用评价体系为主要任务，以提升公司员工队伍素质，推动公司发展为主要目标。体系建设在人岗匹配中充分考虑人才成长因素，通过完善岗位素质模型，加入专家人才素质测评，提升人员配置效率，发挥专家人才岗位价值。成立专家人才技术院，搭建创新实践平台，发挥专家人才创新价值。构建专家人才带徒培养体系，实施“1+2+3+4”培养模式，分层次、分重点，协同多方资源，发挥专家人才引导价值，全面提升员工素质水平。
公司人才培养管理制度篇10
截止2014年6月，拥有员工600多人，从性别来看，大部分员工为男性，男性占比达到8成多；从学历来看，主要以本科及以上为主，占比达到了90%，硕士研究生及以上员工占比38％，人才当量密度达到1.05；从年龄来看，大部分员工比较年轻，这是信息通信类行业的普遍现象，25岁及以下员工为13%，26岁至30岁员工占比44%，31岁至40岁员工占比为37%，41岁及以上员工为5%；从职称来看，拥有高级专业技术职称的人员占比6％，中级专业技术职称的人员占比32％；从专业结构来看，大部分员工主要集中在计算机类、电气类、通信类、信息安全类等专业。
二、企业人才队伍建设存在的问题
随着信通公司规模快速扩大，人员总数也快速上涨，五年来将近翻了一番，人才队伍素质与企业规模的不匹配逐渐凸显，人员结构不够合理、人才梯队建设不完备、人力资源有序流动和优化乏力等问题亟需解决，亟需变“以量换量”（以人员数量增加推动业务量增加）的粗放式管理为“以质取胜”（以人员综合素质提升市场/行业地位）的精细化运营。企业人才队伍建设存在的问题主要体现在以下方面。
1.人才队伍结构不够合理，人员偏向年轻化
从数据来看，信通公司年龄30周岁（含）以下人员占比达到57%，40周岁（含）以下人员占比达到93.7%，50周岁（含）以下人员占比达到95.4%，人员平均年龄仅31周岁，因此公司人才队伍相对年轻，人才队伍不稳定因素加大。
2.人才梯队建设不完备，高、精、尖人才缺乏
从数据来看，信通公司硕士研究生及以上员工占比38％，中高级专业技术职称的人员占比38％（但高级专业技术职称的人员占比仅为6％），可以看出职称结构整体层次偏低，公司人才队伍的梯队存在“断层”，初级型、单一型的人员比较富余，但高层次、复合型人才相对短缺，技术骨干队伍亟待加强。
3.人才配置机制不科学，人才缺乏有序流动
信通公司向来重视人才的引进和培养，但在人才配置上，却相对缺乏科学合理的岗位配置和有序流动，有时造成了人才资源的浪费，不能营造有利于人才脱颖而出的机制环境。因此企业经营者要遵循“人岗匹配”原则，选择最合适的人放到最合适的岗位上，建立平等竞争、有序流动、优胜劣汰的岗位竞争机制，从而实现人力资源的合理配置。
4.人才培养机制不完善，考核激励机制不健全
信息通信行业的知识、技术、技能和设备日新月异的变化对人才提出了更高的要求，虽说信通公司已经认识到对人才再培养的必要性，但对于如何再培养却没有相应的机制支撑，对人才的培养和使用缺乏长远观念。在人才考核激励方面，工作绩效考核指标不够量化，考评方式不够完善，不利于发挥和调动人才的积极性和创造性。
三、加强企业人才队伍建设的对策
1.创新人才理念，确立人才发展思路
第一，树立“人力资源是第一资源”的理念，坚持贯彻落实科学发展观，大力实施“人才优先发展”战略，以优化人才队伍结构和提升队伍整体素质为主线，以加快高端人才的培养和引进为重点，把人才发展规划纳入公司总体发展规划和各级各部门的工作规划中持续推进，对人力资源管理进行重新定位，推动科学化管理进程，做到人才资源优先开发、人才结构优先调整、人才资本优先积累、人才制度优先创新。
第二，坚持以人为本，贯彻落实科学人才观，将优秀人才个人职业发展规划与公司发展规划结合起来，实现人尽其才、才尽其用。坚持改革创新，不断创新选人、用人、育人、留人机制，营造有利于人才脱颖而出的机制环境，充分调动各类优秀人才的积极性和创新性。坚持培养和引进并用，既要努力培养好现有各类人才，提升核心能力，又要根据事业发展需要，积极引进高层次的优秀人才和急需紧缺人才。
2.建立人才管理体制，培养复合型人才
第一，逐步建立结构合理的人才队伍控制机制，实施“三定”工作（定岗、定编、定员）与战略目标、收入、产品线“三挂钩”，保证公司人才队伍结构均衡发展。具体有以下两个方面：一是制定公司《机构编制管理规范》，提高内设机构管理、编制管理的规范性、协同性和有效性；二是逐步建立并完善《劳动用工计划测算模型》，将业务部门人员数与战略目标、综合业绩增长率（营业收入增长率及利润总额增长率或合同额增长率）、产品线发展阶段、盈利能力水平、产出效率水平等因素进行挂钩；职能部门人员数由用工总量、部门使命、部门职责进行确定。
第二，建立平等竞争、有序流动、优胜劣汰的岗位竞争机制，健全公司《轮岗管理办法》，通过内部岗位轮换，营造有利于人才脱颖而出的机制环境，给员工提供更广阔的职业发展平台，促进员工熟悉和掌握相关岗位作业流程，有效培养复合型人才，进一步优化人力资源配置，有效解决结构性缺员。主要可以从三个层面进行岗位轮换：业务部门间岗位轮岗（营销部门与事业部之间、研发部门与事业部之间）；部门内相关岗位轮岗（研发、工程实施、项目管理、市场销售等职位之间）；职能部门关键性岗位轮岗（如采购、财务等岗位）。
3.完善选拔任用机制，助力人才脱颖而出
第一，转变人才招聘的思维方式，拓宽工作思路，充分考虑现有人员结构（性别、学历、专业、年龄、职称分布情况），依据人岗匹配原则，及时开展内外部招聘、调整人员，确保各部门的人才当量密度在合理范围内，有效防止员工量增质降。
第二，多渠道多方式实施各类人才引进工程，加大国家青年、江苏省333高层次人才、江苏省“双创”人才、国家电网公司“科技领军人才”等专家人才的引进力度，加大博士等高学历人才的引进力度，加大教授级高工、高工的引进力度，加大信息系统项目管理师等高级资质的引进力度，确保人才队伍梯队中有足够的高、精、尖人才。
第三，创新优秀人才和后备干部的选拔机制，大力推行关键岗位竞争上岗制度，将民主推荐专业拔尖人才和后备干部常态化，建立“人力资源人才池”，选拔具有良好发展潜力的年青同志为我公司今后3～5年的重点培养对象，采取各种措施予以重点培养。完善高层次人才“传帮带”机制，强制要求高层次人才在规定时间内须培养下一级技术肯干，培养结果与其年度绩效奖金挂钩。
4.优化人才培养机制，促进人才素质提升
第一，建立集团级、公司级、部门级、分部级“四级”培训体系，发挥“网络学堂”、“管理培训课堂”、“职称培训课堂”、“资质培训课堂”、“新员工培训课堂”、“岗位技能提升课堂”等“六大”课堂更大的作用。加强职称管理工作，强化职称建设考核责任制，提升公司员工总体职称水平。结合公司市场拓展需求和员工个人职业通道规划，以资质认证为重点，开展针对性培训，推动员工专业技能与职业素养的持续提升。
第二，探索与高校、党校、行政管理学院、管理咨询公司等建立委托培训关系，以短期委培的形式，对公司技术骨干、管理骨干、业务骨干进行相关专业前沿知识、短板知识的培训，提高其工作能力和工作前瞻性，使其在各专业领域成为企业各项工作的推动力量。
第三，加强对员工职业生涯通道的管理，充分了解员工的职业倾向，寻求更有效的培养方式，有意识地、有选择性地进行培养（包括调整岗位），提高员工的职业满意度，从而最大地激发员工的自主创新精神，提高对公司的贡献度。建立专家人才（高级专业类职位）职业发展通道，形成公司级专家、集团级专家、行业级专家及部级专家“四级”专家人才梯队。
5.健全考核激励机制，激发人才发展潜能
第一，进一步完善绩效考核制度，通过考核对人才的招聘、流动与配置、职业生涯规划、培训的效果进行衡量，同时推进人力资源管理各模块的良性互动和人才队伍动态管理，形成有效的激励与约束机制，整合各类资源，形成合力，实现员工与企业同发展。加大绩效考核在人才队伍建设中的强化作用。明确各部门人员素质提升各阶段的考核指标，加强对人才发展规划各项任务目标的督促落实，并列入季度、年度绩效考核。
第二，完善内部分配激励机制，探索管理、技术等生产要素按贡献参与分配的方式，处理好效率与公平的关系，增大科研成果转化应用的奖励比重，培养更多的创新型人才。对创新性人才、科研人才、突出贡献人才等实行年薪制，或在内部薪酬分配方案中增设特殊贡献奖，体现分配向关键人才倾斜。
四、结语