综合目标管理绩效考核篇1
关键词:综合目标绩效管理考核
一、“综合目标”绩效管理及考核体系建立的背景
传统绩效管理及考核相对比较简单，没有形成一套系统地管理体系，虽然对医院管理起到了一定的促进作用，但缺乏系统性、科学性、目标性和可持续发展性，存在诸多管理缺陷。主要表现为科室经营潜力得不到充分挖掘，职工收入分配差距相对偏低，不能充分体现“多劳多得”，绩效管理及考核的内容不够系统全面，不能充分做到全院覆盖等一系列的问题。
“综合目标”绩效管理及考核体系的建立，有效规避了上述管理缺陷，适应了医院发展，提升了管理效能，确保了目标实现。
二、“综合目标”绩效管理及考核体系建立的基本内涵
以“综合目标”管理为总抓手，建立一套系统、科学、规范的管理模式和管理体系，实现闭环式管理。绩效管理方面：按照分配管理权重、分段提取奖励、绩效费率提取、量化效率指标、明确管理目标、发挥二次分配作用等多种形式和方法，体现“医疗主体、技术、风险、效益、效率、质量、安全、服务、工作量”等诸多管理要素，按贡献大小参与分配，向一线科室进行倾斜，实现绩效管理pDCa循环。绩效考核方面：量化考核指标、建立考核权重、实行三级质控、实现双向考核、采取多种形式等手段，落实绩效考核管理责任，实现绩效考核持续改进。通过“综合目标”体系构建，使绩效管理及考核更具针对性和目标性，从而实现人力资源管理及利用最优化，确保医院战略目标顺利实现。
三、“综合目标”绩效管理及考核体系建立的主要做法
(一)体系构建
制订和完善《综合目标管理责任制实施方案》、《综合目标管理责任制实施细则》等一系列绩效管理及考核文件，经职代会审议通过后贯彻执行，为体系运行提供良好的制度保障。完善“制度建设”，为体系运行提供制度保障；设立“综合目标”，为体系运营明确管理方向；通过“综合目标”管理，实现“医院、科室、个人”三级目标管理体系，确保目标顺利实现；建立“管理模式”，为体系运行提供科学保障，通过“目标建立、体系评估、评估实施、查找问题、整改落实、目标修定”等管理方法，建立一套科学、合理的管理模式，以“综合目标”为总抓手，落实全程控制，形成管理闭环，实现绩效管理及考核的pDCa循环。
(二)绩效管理
首先要完善“绩效管理内容”，提升绩效管理水平，通过“效益工资”考核，实现经营效益双挂钩；明确“管理目标”，激励科室创收创效。降低“运营成本”，做好科室降本挖潜。量化“效率指标”，提升科室效能水平。其次要健全“绩效管理手段”，落实绩效管理效果。引入哈佛大学研究成果“绩效费率”概念，充分体现医务人员技术劳务价值。最后要注重“二次分配”，合理拉大分配差距，医院十分重视奖金“二次分配”工作，通过科室二次分配，合理拉大分配差距，体现“多劳多得”。
(三)绩效考核
绩效考核要明确“绩效考核标准”，严格绩效考核兑现。
其次要注重“绩效考核方法”，体现绩效考核成效。一是建立“考核权重”，体现绩效考核管理侧重。根据考核内容和标准，将被考核单位分为“职能科室和核算科室”两大类进行考核，按照“医疗、护理、医技、基层、预防、行管、后勤”等分别设立考核权重，体现绩效考核管理侧重，不断适应医院发展变化新要求。二是量化“考核指标”，明确绩效考核管理目标，实行“量化考核、动态管理”；三是落实“专项考核”，突出阶段内绩效考核管理重点。
表1绩效考核权重
[\&考核部门\&考核内容\&权重分值\&职能
科室\&各职能科室\&通用部分\&40分\&分管领导\&职责部分\&60分\&核算
科室\&各职能科室\&通用指标\&33分\&科教科\&科研教学指标\&7分\&医务科\&医疗质量\&病房:30分；门诊:50分\&护理部\&护理质量\&病房:20分；门诊:5分\&感染管理科\&院内感染\&病房:10分；门诊:5分\&总分\&100分\&]
(四)“综合目标”绩效管理及考核体系建立的实施效果
通过“综合目标”绩效管理及考核体系建立的实施，职工收入合理拉大，充分体现“优劳优得”，最大限度地发挥了分配的激励和导向作用。其次各项任务超额完成目标，实现了超常规、跨跃式地发展。医院业务收入平均年增幅20%以上；门诊量、工作量等效率指标增幅过15%以上；住院病人、手术量年增幅达25%以上；床位利用率、周转率、平均住院日等三级医院综合指标均超额完成目标，医院的管理水平和患者的满意度得到极大提升。
综合目标管理绩效考核篇2
关键词：医院；绩效管理
一、医院绩效管理体系的主要内容
医院绩效管理是一个完整的系统。医院绩效管理体系主要包括绩效管理目标体系、绩效管理过程体系和绩效管理制度体系三个方面的内容，其具体内容如下：
1.绩效管理目标体系
绩效管理目标体系是医院绩效管理体系的重要部分。在医院绩效管理体系中，目标体系是绩效管理的方向，是绩效管理体系的出发点。在医院绩效管理体系中，从医院远景目标和长期战略出发，制订医院年度计划和年度绩效目标，在由此制定绩效管理目标体系，再分解成科室目标，明确各科室的绩效管理目标，个别指标要进一步分解到具体的岗位或个人，通过层层分解，逐次分配绩效管理目标，保证个人绩效目标是从公司战略目标纵向分解下来，促进医院绩效管理的有效实施。由于医院是具有非营利性和社会公益性特点的事业单位，在建立绩效管理目标体系时，更应注重社会效益、医疗品质、病人满意度、学习和成长等这类公益指标。
2.绩效管理过程体系
绩效管理过程体系，在医院绩效管理体系中不可或缺。在医院绩效管理体系中，过程体系是实施绩效管理的顺序和工作流程。一般而言，绩效管理过程体系要把握好四个环节，即绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈，这四个关键环节通过绩效管理过程体系统一管理，可以达到提高绩效管理水平的目的。
3.绩效管理制度体系
绩效管理制度体系，可以保障医院绩效管理的顺利进行。在医院绩效管理中，制度体系的建设，为医院绩效管理提供制度上的支持，使绩效管理目标得以落实，因此在医院绩效管理中发挥着举足轻重的地位。与此同时，绩效考核制度是绩效管理中的最基本的制度，内容应涉及各级各类人员的绩效考核方法、设计依据、考核指标和标准、考核周期等。
二、医院绩效管理体系框架的构建思考
构建医院绩效管理体系框架，可以从制定医院绩效管理目标、完善医院绩效考核体系、建立医院个人考核制度和强化医院绩效管理监督四个方面采取措施，下文将逐一进行分析。
1.制定医院绩效管理目标
要构建医院绩效管理体系的框架，首先要制定医院绩效管理目标。目标设计是否合理，决定了医院上下是否能够纵向一致地达成战略目标。科学合理的绩效目标设计是医院开展绩效管理的良好基础，在医院绩效管理中，建立有效的绩效管理制度首先需要建立制度目标，在绩效管理体系中，设立明确的、客观的绩效目标是保障医院绩效管理各项工作运行的前提，绩效目标的设计方法应与医院的具体情况相结合，综合考虑医院整体战略规划，配合医疗体系或机构所设立的目标。目标任务须清晰适用，注重激励性和实现性相结合，还要考虑业务指标和行为指标，结果性指标和过程性指标的平衡。只有把员工的行为导向到战略目标上来，才能保证实现医院长期发展战略目标和短期经营目标。
2.完善医院绩效考核体系
绩效管理，原则上是由上对下进行。所以在考核环节，基本上是上级对下属做考核，下属给予反馈，结合双向沟通。在医院绩效管理中，完善医院绩效考核体系，对于推动医院绩效管理体系的发展具有重要的意义。完善医院绩效考核体系，应建立一套科学、公正的绩效考核体系，根据设定的考核目标针对不同职级的人员设计不同的绩效管理表，评定和测量医院员工在本职岗位上的工作行为与工作效果。在医院绩效考核，绩效工资的分配方面，对于绩效工资的分配可采用综合分值法，即建立综合目标考核指标，确定各个指标权数，各个系统考核指标权数为1，各科室根据指标综合得分与系统奖金分值（系统奖金额/系统综合分数）作为科室奖金。
3.建立医院个人考核制度
为了加强对医务人员的执业管理，规范医务人员的执业行为，制定医院个人考核制度，对于提高医务人员素质，保证医疗质量和医疗安全具有重要的作用。对医务工作者来说，建立考核标准要根据国家相关规定和法律以及医务人员的工作特点，制定医院个人考核制度，在衡量工作指标方面，应用治愈率、病人满意度等一系列医疗服务指标并结合其工作量作为衡量其绩效的综合指标，从服务效率和服务满意度方面进行综合评价。另外，对考核成绩较好的医务工作者，应对其采取相应综合激励，使其保持高涨的工作热情，提高工作绩效。
4.强化医院绩效管理监督
绩效管理作为一种有用有效的现代管理工具，对医院绩效的管理是一个长期的、持续的过程，在这一过程中公平是每个诚实的医务人员都希望医院具备的特点之一，医院绩效管理的监督在医院绩效管理中的作用不容小觑，是保证公平的重要手段。强化医院绩效管理监督是医院绩效管理体系中重要环节，采用绩效跟踪计划可以作为绩效数据的收集、管理和评价的工具，是强化医院绩效管理的有效途径。具体而言，绩效跟踪计划需要对每个绩效指标进行详细的定义，为保证指标数据的一致性，还需要成立专门的机构负责以保证资料的及时可得。与此同时，还要将医院绩效数据定期更新、公示，最好要建立记录和搜集数据的it系统，否则手工操作的跟踪工作量很大。把预算的实施、管理合同的签订、医务人员的鉴定、监管的范围等都依据医院绩效管理监督的信息来考虑，以加强医疗安全质量和经济运行监管。
参考文献：
[1]郭建军.论基于新医改体制下医院绩效管理[J].中国外资.2012（02）.
[2]吴家锋，黄爱萍.公立医院绩效管理支撑体系初探[J].医院院长论坛.2012（01）.
[3]单文卫.新医改背景下公立医院绩效管理模式的研究[J].医学与社会.2012（01）.
综合目标管理绩效考核篇3
关键词:BSC;GX公司;绩效考核
1绩效考核存在问题分析
(1)绩效管理与组织战略脱节。
目前,GX提出了明确的战略目标,但战略目标未能通过绩效管理有效分解和传递。考核的内容和指标体现不出公司的战略导向,仍然只将考核重点放在收入指标上,在公司发展初期应该可以,但发展到一定规模后,必须综合考虑影响公司持续健康发展的关键业绩指标,而关键业绩指标必须与公司战略目标一致。GX公司在对战略目标进行分解,形成绩效管理目标是比较欠缺的。
(2)绩效考核管理基础薄弱、考核方法过于简单。
GX公司绩效考核管理的基础工作很薄弱,没有建立起完整、规范的绩效考核与管理制度;考核没有明确的、系统的配套制度作保障。
(3)缺乏完整的绩效管理环节、没有形成完善的闭环机制。
GX公司没有完整的绩效管理系统。一个完整的绩效管理系统应该包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈与面谈等四个环节。GX公司缺乏绩效计划、绩效反馈等环节;同时,GX公司的考核结果也仅仅与奖金分配挂钩,没有将考核的结果反馈到人力资源管理系统的其它职能中去,例如指导新员工招聘、员工晋升、员工培训等等。
(4)绩效考核指标过少、不成体系。
GX公司对很多非常重要的关键指标都没有放在重点考核中,比如回款率、客户维持率、故障处理及时率、投诉率、安全事故率等。量化的绩效指标主要是市场收入指标,大多是一些感性的、无量化的考核,比如工作完成情况、工作态度、工作能力等都是通过主观影响评定。对于科学确定绩效考核的指标以及如何使考核的指标具有可操作性,GX公司考虑得不很周到。
2基于BSC的关键业绩指标设计
为了更好的实现企业的战略目标,必须认真分析公司的关键成功因素。在对关键成功因素进行分析时,我们可以利用平衡计分卡原理(BSC),从多方面考虑企业战略实现的关键成功因素,从企业战略目标的出发,通过对财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面关键要素的提炼,形成财务策略目标、客户策略目标、内部运营策略目标以及
学习与成长策略目标,进一步将关键要素转换为财务、客户、内部业务、学习与成长四个方面的指标,通过指标之间相互驱动的因果关系,实现绩效考核、绩效改进、战略实施乃至战略修正的目的,即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注;另一方面通过员工管理、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度综合考虑,共同来驱动组织未来的各项绩效,实现企业长远战略目标。
(1)财务策略指标:为确保公司整体财务目标的实现,从公司财务指标层层分解,与本岗位相关联的财务衡量指标如:内部考核利润、成本、可控费用等。
(2)内部运营策略指标:依据本公司绩效目标,由该岗位的主要职责提取的,能够表明工作质量和效果,用于考核和管理被考核者业务工作完成情况而设定的可量化的或可行为化的考核指标,对公司的战略目标有增值作用。
(3)客户策略指标:通过对员工行为的考核,实现其对客户服务质量的改进。
(4)成长策略指标:员工在追求自我完善与发展的过程中,通过努力开展管理创新和技术创新,最终实现个人能力的提高。
GX公司战略目标BSC中根据公司总体战略目标,将其分解为不同层面的目标,从财务和非财务等方面综合设置绩效指标,促使绩效考核符合公司发展战略目标。通过平衡计分卡,我们可以进行公司上下的战略沟通,查找和发现公司各种管理方面的不足,避免出现过于注重眼前利益的问题,以及业务水平和管理水平不均衡发展的现象。在本次绩效考核指标的设计中,综合运用了平衡计分卡和Kpi分析法,构建公司及各部门和员工的绩效指标体系。
具体程序是从公司的远景目标和发展战略出发,从平衡记分卡四个维度的找出公司级绩效指标,然后在此基础上从BSC的财务、客户、内部业务流程以及学习与成长四个方面建立各部门的Kpi指标,并以此作为部门经理的Kpi,最后是将部门Kpi进一步细分,从而确定具体岗位的绩效指标与考核标准。
3公司绩效考核实施
3.1公司绩效考核评价
绩效考核指标确定以后,我们就要按照考核周期、考核程序进行员工绩效情况进行考核评价,月度绩效评价一般只对业绩指标进行考评,主要用于月度绩效工资的发放标准;年度绩效考评除了业绩绩效指标外,还要对能力指标、态度指标进行考评,能力与态度考评一般通过给上级管理者或同事之间根据日常的感知进行模糊评分。
我们根据各员工的综合得分进行年度等级评价,一般来说,根据绩效考评得出评价结果后,可以按照顺序确定评价等级。评价等级有多种表示方法,对于一般员工可以按照五等分法,根据员工的考评分值形成正态分布的形式,划分等级。
3.2考核周期
考核周期设置不宜过长,也不宜过短。考核周期的选择因各企业性质、要求的不同,没有唯一的标准,可以为一个月、一季度、半年或一年,也可在一项特殊任务或项目完成之后进行。如果周期过长,一则可能给评价带来误差,二则考核不及时、过分滞后而失去考核的激励作用。如果考核周期太短的话,将大量增加考核的工作量,增加考核成本,影响正常的生产活动,反而给公司经营管理带来负面影响。
因此,在设计GX公司绩效考核周期时,着重考虑了以下因素:
首先根据工作任务的完成周期来确定绩效考核周期。
其次根据员工的工作性质来确定考核周期。不同人员的工作性质不同,对其的考核周期应有所区别。
第三,要考虑绩效考核的成本。
综合考虑以上几个方面的因素,GX公司将考核周期定为对普通员工按月度、和年度考核。对中层管理人员实行月度、半年和年度。
在月度考核时主要考核业绩指标,主要用于月度绩效奖金的发放;在半年及年度考核时,不仅考核业绩指标,同时对能力指标、态度指标进行综合考核,主要用于年终奖、工作调整、岗位晋升等的评判依据。
3.3考核程序
(1)对各部门及负责人进行考核评分,综合行政部进行统计、汇总后形成考核报告,经公司考核领导小组审核;
(2)综合行政部将部门考核结果书面反馈到相关部门负责人;
(3)部门负责人对下属进行评分并根据得分确定下属的综合评定等级,报综合行政部,综合行政部将所有综合评定结果上报考核领导小组审核;
(4)审批后的考核结果反馈到各部门,由各部门负责人将最终考核结果反馈给相关被考核人,并对成绩工作,指出工作不足或存在的问题,提出改进的建议;
(5)对考核结果有异议的部门或员工,可提出申诉;对无异议的部门或员工,综合行政部将考核表及有关考核资料整理归档,并依据考核情况改进考核方案,使考核体系更加完善,符合企业实际。
3.4绩效面谈反馈与申诉
综合行政部将最终考核结果正式反馈给各部门经理,部门经理将考核结果向部门员进行面谈反馈,肯定成绩,指出存在的不足,提出改进建议,并与下属共同商讨进一步的改进计划和措施。
如果下级对考核结果存在异议,上级需要正面解释,如果不能解决,员工可以进行申诉,以采取书面形式向综合行政部提交申诉书。
参考文献
[1]王菲主编.现代人力资源管理与开发[m].昆明:云南大学出版社,2000:200212.
[2]王刚,李志祥.现代人力资源绩效考核方法比较研究[J].现代管理科学,2005,(09):2728.
综合目标管理绩效考核篇4
0引言
一直以来，组织绩效管理是国有企业落实和分解年度经营目标的主要手段和方式，然而传统的组织绩效管理只注重目标激励，重点关注企业的年度或短期经营结果，不利于引导企业关注长远发展。本文以平衡计分卡的理念，结合企业经营管理实际，并以铜冠地产成功实施组织绩效管理创新为例，就如何创新国有企业组织绩效管理模式进行研究和探讨，促进企业形成以战略目标为导向、着眼企业创新成长、强化过程管理、推行企业综合平衡发展的组织绩效管理模式。
1组织绩效管理和平衡计分卡的内涵
1.1组织绩效管理模式的内容
组织绩效管理是指以提高经济效益为目的，以明确经营责任为核心，实行责、权、利相结合的经营绩效管理制度。传统的组织绩效考核目标往往过于单一，每年根据集团总部（或控股股东）的要求制定收入、利润等关键绩效指标，明确奖惩措施与保障措施，确定一些定性与定量指标，就形成了一个年度的组织绩效管理考核方案。子（分）公司负责人代表本单位与集团公司签订组织绩效责任书，按照绩效目标完成情况实行工效挂钩。
1.2平衡计分卡的内涵
平衡计分卡是各种绩效管理模式中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。在20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特・卡普兰（RobertKaplan）和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维・诺顿（Davidnorton）发展出的一种全新的组织绩效管理方法。它是战略绩效管理的有力工具。它把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务方面、客户、经营过程、学习与成长。其核心思想是以财务为核心，从而实现了绩效评价与财务目标的结合。
平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和实务界的浓厚兴趣与反响。经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为企业战略管理的工具，在企业战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
2创新组织绩效管理模式的必要性
2.1传统的组织绩效管理模式制约了企业持续快速发展
传统的组织绩效管理模式，一般企业每年根据集团总部（或控股股东）的要求确定收入、利润等关键绩效指标，明确奖惩措施与保障措施，明确定性与定量指标，从而形成一个年度的组织绩效管理方案。随着经济的快速发展，这种模式的弊端凸显出来，主要表现在两个方面：一是关注短期利益而忽视长远利益，传统的组织绩效考核结构单一，企业经营者年度主要任务在于完成经济效益指标，这容易引发经营者的急功近利的行为，忽视了促进企业长远发展的相关指标，不利于企业成长与发展；二是注重经济效益而忽视管理效益。在市场经济的浪潮中，很多国有企业因经营不善而倒闭，或因区域内资源枯竭，或因产品市场竞争力差，如此等等，说到底都是因为企业管理不善。传统的组织绩效考核模式只关注经济效益指标的考核，而忽视了企业的管理。管理水平是企业核心竞争力的重要方面，关系着企业的壮大和持续发展，管理和效益是相互影响、相互促进的，企业要追求卓越，不可顾此失彼。
2.2平衡计分卡模式优势在于促进企业全面发展
平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。因此能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，为企业战略管理提供强有力的支持，利于组织长期发展。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。平衡计分卡所涉及的四项内容，都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来长足发展奠定坚实的基础。注重团队合作，防止企业管理机能失调。团队精神是企业文化的集中体现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。
2.3以平衡计分卡理念创新国企组织绩效管理模式
国有企业在经营管理中有着独到的特色，在注重企业经济效益的同时，更关注企业综合管理水平的提高和长远发展。特别是国有企业内部推行的管理举措较多，如全面预算管理、党建思想政治工作考核、标准化管理、5S管理、对标管理、卓越绩效管理模式等多种管理方式。从各个不同的管理方面推行的管理活动，虽然目的都是提高企业的综合管理水平，但如果不能将它们有机地整合在一起，就容易造成多头实施、各自为政，给管理部门和基层单位增加负担，使得管理活动流于形式，员工也会感到无所适从。到头来标准和办法制定了一大堆，检查不断，却难以将管理的精髓落到实处，事倍而功半，做了很多无用功，这样反而会使管理出现问题，从而影响企业经济效益的提高。运用平衡计分卡管理模式就能够在企业内部形成一个综合管理平台，将企业的各项管理举措融合到一起，在这个平台上有机结合、系统推进，兼顾财务、内部管理、客户和学习成长等企业发展的各个方面，从而促进企业综合管理水平的提高，实现企业可持续发展。
为了确保过程管理的有效推进，保证考核工作的顺利进行，目标分解是基础。每年年初对下属各单位、部室的关键绩效指标进一步分解落实，量化指标，将目标严格分解到月，以此作为考核依据，由考核部门按月度进行考核。对项目部（子公司）的工期、质量、成本、安全，按月度开展考核，及时准确掌握工程管理情况，及时发现问题，采取措施，缩短工期，提高质量，降低成本，保障员工生命安全。对利润目标单位的利润完成情况实行月度考核，当月考核当月兑现，对于连续四个月未完成考核指标的单位加大惩罚力度，扣减20%基本工资，提高各单位负责人的责任意识和危机意识。5S管理、标准化与信息化、党建、客户维度和创新维度等按照月度进行检查，由相关子维度的考核小组根据公司统一部署，落实月度检查考核项，并作为考核依据。各单位、部室的每月的考评打分直接与其月度、季度和年度的绩效奖进行挂钩，提高了检查频率，加大了奖惩力度，夯实了各项管理基础。
⑤齐头并进，综合提高。
这是第四个创新点，即搭建了企业综合管理平台。即以组织绩效管理为平台，推行综合管理。企业的标准化、信息化、5S管理、党建、卓越绩效、安全等管理活动均在此平台上运转，改变以往多种管理活动分别检查、分别考核、分别改进的交叉现象，改变管理交叉、冗繁、反复及效率低下的局面。通过综合管理平台，充分发挥组织绩效管理的杠杆作用，实行同时检查、同时考核、严格奖惩的运作体制。也许有人觉得这就面临着一个问题，将原来的单独考核统一纳入组织绩效管理考核，每项仅占10%的比重，此种激励力度是否比原来有所降低？事实上正好相反，铜冠地产绩效奖金是公司奖金的大头，即使彼此之间相差1分，奖金额也会相差较大。且推行月度检查，分类考核兑现，将分配差距体现在平时，单位之间有了对比，易形成你追我超的氛围，增强了其改善管理水平的内在动力。例如铜冠地产在2013年度考核中，由于工程部门前期对标准化工作不重视，结果在季度考核中与其他职能部门差距较大，后来工程部负责人主动到标准化办公室咨询学习，切实完善了管理流程，提高了内部标准化工作水平，提升了综合管理的效果。
创新后的综合管理模式是一个开放性的模式，随着公司的发展、管理要求的不断提高而不断改进。正是这两种特质保证了公司综合管理模式的生命力和活力。组织绩效管理办法每年修订完善，基本架构保持不变，根据公司的管理需要、发展需求对考核维度及考核项进行不断完善。内部管理维度中主要工作的考核制订有详细的考核明细表，定期根据公司需要进行完善，保证管理的持续性。
⑥组织保障，共同配合。
共同配合是有效推行组织绩效管理创新模式的组织保障。建立健全组织绩效考核领导小组，下设考核办公室，成员为财务部、办公室、企管部、工程部、安环质计部等主要负责人及部分核心员工，各部门间合理分工，明确权责，共同协商，共同推进此项考核活动。整个考核活动，由考核办公室定期组织开展，相关人员各司其责，分头检查，统一汇总。为提高工作效率，建立了网上考核平台，依据考核人员分工设置相应考核权限，由其定期将数据上传到网上平台，全部上传完毕后由系统自动生成，确保了考核的公平、公正性，促进了工作有效有序开展。
⑦全员考核，严格奖惩。
在考核机制方面，打破传统，根据各单位、部门经营管理特点，分类展开考核，严格落实奖惩措施，内部绩效奖金直接与单位、部门的综合维度得分进行挂钩。如“单位、部门月度预兑现奖=相应的奖金总额×单位、部门考核得分/100”，“部门、单位年终总绩效工资=部门、单位绩效工资总额×年度综合考核得分/100-已发月度累计预兑现总额”，除此以外各单位的工期奖、质量奖、安全奖、成本奖等奖项都直接与考核得分进行挂钩。进一步完善了内部分配体系，铜冠地产组织绩效考核奖金按标准及职级系数考核到部门、单位层次，部门、单位内部再进行二次考核分配，按照全员考核细则规定考核到员工，促进了全员组织绩效考核体系建设。
⑧鼓励创新，学习成长。
创新维度中，创新维度和客户评价的上级评价是作为加分项目。在考核模式中各项维度的考核采取扣分制，每个周期的综合得分直接与奖金基数进行挂钩，如单位没有管理或工作创新奖励，其奖金将无法达到原有的考核基数；而对于有管理或工作创新奖励单位，其综合得分将远远超过没有创新的单位并可能超过100分，其绩效奖金也有可能超过原有的奖金基数。为更好的提高各单位进行创新的积极性，适当放宽创新奖励规定，只要有创新，无论成果大小，公司都将给予加分奖励。年初由单位、部室申报创新课题，提交到组织绩效考核办；年末提交创新总结材料，经考核办审核后，评出aBC三类，a类予以5分奖励，B类予以3-4分奖励，C类予以1-2分奖励，最终经领导小组审核执行。
4组织绩效管理模式创新的成效
铜冠地产自2012年推行以基于平衡计分卡进行创新的组织绩效管理模式以来，各项事业的发展都取得了长足的进步，经济效益逐年大幅攀升，综合竞争实力不断增强。组织绩效创新模式实施前的2009-2011年利润总额合计18739万元，实施组织绩效创新模式以后的2012-2014年利润总额达到39013万元，增长了60.2%；职工的工作积极性和主动性得到了充分的发挥，劳动生产率大幅提高，人均万元增加值由实施前2011年的92万元/人提高到实施后2014年的283万元/人；企业的凝聚力不断增强，职工的幸福指数上升，员工满意度由实施前2011年的94.44分提高到实施后2014年的96.88分；通过强化过程管控，开展全员全过程的质量管理，开发的房屋产品质量不断提高，物业服务水平不断提升，售后服务不断完善，得到了广大业主的肯定，顾客满意度从实施前2011年的90.8分提高到实施后2014年的95.07分，使公司品牌在省内有着很高的知名度。组织绩效创新模式实施前后的主要经营指标对比，详见表2。
5结束语
借鉴平衡计分卡模式创新组织绩效管理是一个行之有效的探索，它引入了管理就是竞争力的内涵，变单一维度考核为多维度考核，使得组织绩效管理由年度效益工具转变为企业战略管理工具。它的特色就在于很好的把握了经济效益与企业管理的关系，实现了两者相互促进，通过管理创新，创建新机制，不断提升企业核心竞争力，使企业保持持续快速的发展。
参考文献：
[1]吴少勇.试论平衡计分卡[J].商业研究，2003（20）.
综合目标管理绩效考核篇5
关键词:工程项目管理;项目团队;绩效考核;模糊综合评判法
中图分类号:F27文献标识码:a
随着项目管理传统意义上的三大管理(质量管理、进度管理、成本管理)的管理技术趋于成熟,它们对项目管理水平提高的影响在不断弱化,人力资源管理作为项目管理的一个重要分支必然会引起人们的重视。从本质上讲,工程建设的实施是由项目团队而不是个人来完成的,项目团队是项目建设实施的实际主体,为了更好地促进项目的顺利实施并确保项目团队成员共同进步,有必要在绩效考核中首先以项目团队为对象进行考核。但是,由于不同的项目所面对的客观环境、项目内容、关注重点差别很大,如何对项目团队进行全面、客观、公正、合理的评价显得尤为重要,这就给模糊综合评判法在项目管理团队绩效考核中的应用提供了空间。
一、项目团队绩效评估的模糊综合评判法步骤
第一步,首先确定考核对象集X={X,X,X,…,X｝,这里的考核对象集即为我们所要考核的不同的项目团队。
第二步,确定被考核对象的因素集。在一个复杂的系统中,使用模糊综合评判法时需要考虑的因素往往很多,且不同的因素可能属于不同的层次上,因为某一个单因素评判本身就是比它低一层次的多个因素的综合评判的结果,最终考察对象的评判需要从低层向高层逐次进行,这是一个多级综合评判的过程。在这里,为了简化计算,我们将考核对象的因素集划分为一级因素集和二级因素集:
一级因素集:F={F1,F2,F3,…,Fm｝
二级因素集:Fk={Fk,Fk,Fk,…,Fk｝
这里的因素集为归纳总结后的影响项目团队绩效评价的各种因素,如F1为工程项目指标,F1为质量指标,F1为成本指标,F1为进度指标,F1为履约指标等。
第三步,确定考核对象评定集e={e,e,e,…,e｝,在这里评定集设为五个等级(优秀,良好,中等,较差,差),同时对应的评语集量化值为:V={90,80,70,60,50｝。
第四步,在二级因素内进行评定。对某一级因素Fk的二级因素设置权重wk={w,w,w,…,w｝,0
w描述的是一级因素Fk下二级因素的权重情况。为了确保评定结果的科学性,权数的确定可以用专家估测法。对因素集内各因素的评定是一种模糊映射,描述的结果用对fi做出某种评定的可能性的大小来表示,这种可能的程度称为隶属度,记作rij。对于考核因素fi有一个相应的隶属度向量Ri={r,r,r,…,r｝,(i=1,2,3,…,n)。于是,考核因素Fki对应的隶属度向量Ri={r,r,r,…,r｝,(i=1,2,3,…,n),则考核因素集内各因素相应的隶属度向量Rk可记为矩阵形式:
Rk=rrr…rrrr…rrrr…r…………rrr…r
根据模糊集理论的综合评定概念,若已知各因素相应隶属度向量Rk=(rijk)m×n,以及因素集的权数分配向量wk={w,w,w,…,w｝,则综合评定向量Sk=(s1k,s2k,s3k,…,smk)可用模糊矩阵形式表示:Sk=wR。
第五步,在一级因素内进行评定。在一级因素集内对各因素设置权重w={w,w,w,…,w｝,0
第六步,最终判定。对考核对象的最终评判可以从最大隶属度原则出发,取隶属度最大值作为被考评对象所获得的等级,即当sk满足sk=s时,sk就是对该对象的最终评定等级。同时,还可以按照模糊向量单值化公式或加权平均原则,将各等级赋予一定的分值,并归一化,求得该评判对象的最综合评定值=SV。至此,对评判对象Xi的评判结束。
第七步,重复上面第3～6步对考核对象集X={X,X,X,…,X｝中所有考核对象Xi进行评判。
二、模糊综合评判法在项目团队绩效评估中的应用
某公司内共有2个项目团队a和B,项目a处于该公司品牌影响力较大的地区,项目B是该公司为开辟新市场而实施的本地区第一个工程项目。设置考察对象的评判因素集分两个级,其中一级因素集F={工程项目指标,团队建设指标,客户满意指标｝,并且每个一级评判因素下设3个二级评判因素。工程项目指标和团队建设指标的隶属度rijk是由评判小组打分后统计处理得到,如某评判小组(10人)对项目团队a某一级因素下的3个二级因素中第一个因素打分结果为:3个优秀、3个良好、2个一般、1个较差、1个差,则R==0.3,R={0.3,0.3,0.2,0.1,0.1｝,客户满意指标可以通过问卷调查获得,具体模糊矩阵形式和各因素权重见表1。(表1)
对项目团队a进行模糊综合评定。首先,由表1查得项目团队a的二级要素模糊矩阵分别为:
R=0.60.40000.10.80.1000.20.60.10.10
R=0.50.50.20000.20.60.10.10.10.50.400
R=0.40.50.1000.80.20000.30.30.40.10
以及因素集权数分配向量w1、w2、w3分别为:w1={0.6,0.3,0.1｝,w2={0.4,0.4,0.2｝,w3={0.5,0.3,0.2｝。
然后,求得二级因素的综合评定向量Sk分别为:S=wR=(0.41,0.54,0.04,0.01,0),S=wR=(0.22,0.3,0.4,0.04,0.04),S=wR=(0.5,0.37,0.13,0,0)。
最后,用二级因素的综合评定向量S,S,S构造一级要素模糊矩阵为:
R=0.410.540.040.0100.220.30.40.040.040.50.370.1300
由表1得到一级要素集的权数分配向量为:w={0.5,0.3,0.2｝,则求得综合评定向量S的值为:S=wR=0.371,0.434,0.166,0.017,0.012,属于良好等级。进一步求得综合评定值为:=SV=81.35。至此,对项目团队a的模糊综合评定结束。
同理,求得项目团队B二级因素综合评定向量S分别为:S=wR=(0.7,0.22,0.08,0,0),S=wR=(0.21,0.41,0.25,0.13,0),S=wR=(0,0.24,0.61,0.13,0.02)
求得的综合评定向量S为:S=(0.322,0.266,0.326,0.078,0.008),属于中等等级。进一步求得综合评定值为:=SV=78.16。至此,对项目团队B的综合评定结束。
三、结论
在上面这个案例中对项目团队a、B的评定结果见表2。(表2)可以看出,在对项目团队a、B评价过程中,项目团队B的工程项目指标和团队建设指标的评价等级都比项目团队a高,仅有客户满意指标比项目团队B差一个等级,但是项目团队B肩负着公司开辟新市场的责任,对它的评价体系中专家对其客户满意度指标授予的权重很大,结果该项指标对它的综合评定结果影响很大,使其综合评定等级反而比项目团队a差,仅为中等级别。
以项目团队为考核对象对其进行整体考核,不仅能够全面反映项目团队中存在的问题,确保项目建设能够高效、有序地进行,而且能够加强项目团队成员之间的团队合作精神,促进项目成员的共同进步,这有利于企业的可持续发展。本文利用模糊数学中的模糊综合评判法建立了一种全面、合理、有效的对项目团队的整体绩效进行综合评判的方法,克服了传统项目人力资源管理绩效考核中孤立、片面地对项目参与人员进行单独考核所存在的弊端。
需要说明,本文所举案例中所设的项目背景、因素集、考核集都很简单,旨在简明扼要地说明如何以项目团队为考核对象进行综合绩效考核,在实际考核中,应充分考虑各种条件对项目团队进行综合考评。
(作者单位:重庆大学建设管理与房地产学院)
主要参考文献:
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综合目标管理绩效考核篇6
[关键词]平衡计分卡；医院；绩效管理；作用
[中图分类号]R197.322[文献标识码]a[文章编号]1673-0194（2013）03-0062-03
当前，公立医院改革在制度层面面临两大任务：一是加强内部管理，切实履行其公共服务职能，即强调完善公立医院公益性职能；二是改革公立医院现有的分配制度，建立基于岗位绩效考核的薪酬管理体系，以调动医务人员的积极性与创造力。这两大任务，既互相对立，又互相统一。既能真正提高医疗服务的质量与效率，又能充分体现医务人员技术服务的价值。既有充分的激励作用，又能很好地体现社会公益性方向。因此，在新医改的大背景下，对公立医院绩效管理的研究是每一个公立医院管理者必须面对和思考的重要内容。医院绩效管理体系的构建和运行是医院实现其战略目标的重要步骤，一个医院的绩效管理反映其具体的管理思想和管理文化，也是构筑医院核心竞争力的重要部分。
1建立基于平衡计分卡的医院绩效管理体系
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与发展4个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证医院的战略得到有效的执行。因此，平衡计分卡是加强医院战略执行力的最有效的战略管理工具，使用平衡计分卡进行考核，有利于客观反映公立医院的经营管理状况及其存在的问题；有利于加强医院绩效与挖掘员工潜力，通过将员工的个人目标与医院战略结合，提升医院员工工作的积极性和创造性；有利于改革和创新公立医院的管理，提高医疗质量；有利于解决“看病难、看病贵”的问题；有利于理顺医院内外部、财务与非财务、长期目标与短期目标、管理业绩和经营业绩等诸多平衡关系，能够反映医院综合经营目标状况，使业绩评价趋于平衡和完善，从而起到提高效率、辅助决策的作用。在优化细节、加强执行控制、改善绩效管理水平这一目标的指导下，利用关键业绩指标（Kpi）来提升医院绩效管理的执行力。包括：考核流程、工作效率、医疗质量控制、医护人员的业务特长以及管理制度或人力因素（参见图1）。
1.1院级管理目标
医院战略目标的实现，要在医院营运以及医务人员提供医疗服务的过程中得到切实的体现。在综合绩效管理体系构筑中将院级考核指标逐层分解，实现从医院到科室，从科室到个人的各个层级均能够得到有效落实的理想局面（参见图2）。
加强对医院中层及以上干部的考核，注重发挥领导的表率作用，充分发挥信息平台的支持作用。考核中注重数量与质量的有机统一，弱化可能增加患者负担以及趋利趋向的经济指标要求，对医务人员参加突发公共卫生事件处置、支持基层医院发展、培训下级医务人员等公益性工作，形成量化考核指标，考核注重将从严治院与人文关怀相结合。
院级Kpi指标体系见表1。
1.2科室级管理目标
综合绩效管理的指标设计在完成院级（一级）Kpi体系后，还需要根据部门不同的职责确定部门级（二级）Kpi体系。
1.2.1绩效考核的主要单元
按照不同的科室类别，分别制定不同的Kpi，主体方案是一致的，方案的细节部分可以根据不同科室的具体情况而不同。对绩效考核单元中科室按类别划分为：医疗科室、医技科室、护理单元、职能科室、后勤保障科室。其中，医疗科室根据有无手术、有无病房等具体情况又细分为：手术类科室，有病房的非手术类科室，门诊类科室，其他医疗科室。
1.2.2目标值的设定及权重
依据历史数据的指标值（近3年均值）及当年医保、医改的政策要求，结合年度预算确定本年的Kpi指标年度目标值，再依据有关办法制定各月的目标值；考核时允许月目标值以年目标值为轴线在一定范围内上下波动；依据其当年战略的倾向与历史数据，结合年度预算制定各项Kpi指标权重。
科室级Kpi指标体系见表2。
1.3岗位级管理目标
将战略目标层层分解，确定绩效考核目标的最后一层就是岗位级（三级）Kpi。在确定具体的岗位Kpi之前，需要明确岗位的工作内容和基本职责，也就是需要做岗位分析，制定和建立完整、系统的各级各类人员的岗位说明书。其内容框架主要包括：部门、岗位编号、执行日期、工作概要、请示上报、工作职责、工作标准、资历要求、工作经验、工作态度、工作联系、体能要求等，完成职务规范工作。在此基础上，形成的岗位级Kpi体系包括：患者满意度、培训覆盖率、员工满意度、病案及时处理率、投诉及时处理率、职称晋级情况、医疗设备维修率、工作饱和度、医疗设备回报率、医疗质量指标统计质量、日均门诊量增长率、人均收支结余增长率、医疗质量指标、综合达标率、医疗事故例数等。
2绩效考核的原则
2.1公开透明的原则
在考核的制度、方法、标准、程序、责任、结果及应用的各个环节坚持公开透明的原则，让职工清楚地知道自己的工作，清楚医院的要求，按照绩效考核标准开展工作和履行职责。
2.2分级考核的原则
医院负责制订符合科室实际情况的科室考核方案，考核至科室。科室在医院规定的总原则下，分别制订具有科室特色的职工绩效管理考核方案，考核至职工个人。
2.3客观公正的原则
无论是医院的科室绩效考核，还是科室的职工绩效考核，都要坚持实事求是，用事实和数据说话，开发应用基于医院信息系统的考核软件，最大限度地避免主观推测或个人偏见带来的影响，保证考核的结果客观公正。对科室和职工的业绩贡献进行比较科学、合理的评估，为薪酬发放、晋升晋级、成长平台的搭建提供重要依据，从而提高科室和职工的积极性。
2.4操作简便的原则
绩效管理考核是为了丰富医院管理方法，增加管理手段，客观评估工作中绩效，在操作上应尽量简单明了。使绩效管理成为工作中的工具，不要成为工作中的工作。
2.5动态管理促进工作发展的原则
绩效管理考核系统指标的设立，与医院中长期发展规划与近期发展计划相结合，针对医院和科室不同发展阶段的中心任务、管理的薄弱环节，定期调整指标，定期调整指标的权重，促进医院和科室的发展，增强管理的针对性与有效性。
2.6绩效管理与分配制度相结合的原则
分配制度的设立，体现在医院整体各项工作中被考核单位承担的任务多少与自身完成的效果如何相结合。最终体现按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度，进一步健全劳动、成本、技术、管理等生产要素按贡献参与分配的机制。
2.7加强沟通的原则
在绩效管理考核实施过程中，医院的各级干部和职工应充分参与，上下级之间、同级之间需要加强沟通，增进相互间的理解，增进各科室间的相互协作，提高医院整体的运营效率。
3组织机构与工作流程
3.1考核的机构
成立相关的职能科室（如：绩效考核办公室），建立中层干部绩效考核档案和由各科室主任或各方代表组成的综合绩效管理委员会（如：医师代表、护士代表、行政后勤代表、医技代表等），主任由院级领导承担。委员会每月召开一次会议，有关考核材料由医院各部门提供。
3.2考核的层级
医院考核科主任或护士长，科主任或护士长考核员工。其中，行政后勤方面的材料，由人力资源部负责收集，临床医技科室调查核实由医务科、门诊部、科教科及护理部分别调查核实。核实后的相关材料提交综合绩效管理委员会讨论，委员会根据综合绩效管理方案进行考核。
3.3考核的流程
搜集绩效考核的相关材料，初步评价，绩效考核面谈，确定相关指标得分，统计分析考核结果，委员会平衡绩效考核结果，绩效考核分数统计处理，公布绩效考核结果。按月是绩效考核的基本时间点，每个月的绩效方案应基本一致。在月绩效基础上，可以适当调整相应指标和权重，制定相对独立的季度、年绩效考核与奖励分配办法。
3.4考核结果的应用
实施绩效考核管理，考核是核心，兑现是关键。一是坚持考核面前人人平等，二是医院与科室严格兑现承诺，按量化考核打分情况核发各科室的奖金。绩效考核结果交由相关部门兑现绩效奖金或由相关职能科室进行处理，记入中层干部绩效考核档案。
综合目标管理绩效考核篇7
1.绩效考核监督机制不健全。事业单位的绩效考核的监督机制不健全，是绩效考核管理工作存在的主要问题之一。绩效考核管理机制缺乏科学合理的考核标准，实际的考核机制与员工的实际情况不相符，严重影响员工的工作积极性。绩效考核的形式和内容较为你单一，人力资源部门对于绩效考核不能完全重视，导致员工出现对绩效考核完全忽视的现象。从而导致出现工作态度不认真，工作拖泥带水，严重影响工作效率。绩效考核监督机制不健全，会将领导的个人主观色彩带入工作中，严重影响绩效考核的基本原则，使绩效考核失去原有的意义。
2.绩效考核奖惩机制不健全。绩效考核的主要目的是通过对员工实施公平的奖惩制度，从而充分调动员工的工作积极性，发挥自身的最大价值。而大多数事业单位对绩效考核的奖惩机制不够重视，甚至缺乏奖惩机制，绩效考核的结果未与员工的绩效奖金、晋升机会以及薪酬相挂钩，导致员工缺乏对于工作的积极性和工作热忱，影响了工作效率的同时，严重制约了企业的健康良性发展。
二、加强和改进事业单位绩效考核管理工作的新思路
1.加强人才的培养和奖励机制。目前，大多数事业单位留不住人才，严重影响了事业单位的工作效率，因此事业单位应加大人才培养力度，进行全面、丰富系统性的培训，加强员工的整体综合素质，培养事业单位员工的集体荣誉感和个人工作能力，建立系统的人才选聘机制，做到能够客观、真实的反应员工的综合能力和业绩水平。同时应加强奖励机制，以提高员工的工作积极性，给予员工适当的激励措施，能够在促进员工工作信心和积极性的同时，极大地提高工作效率。
2.建立健全的绩效考核监督问责机制。建立健全的绩效考核监督问责机制，能够有效提升事业单位人力资源管理工作的工作效率，建立科学高效的绩效考核监督机制，做到科学全面的对员工的综合能力和业务能力进行监督，根据不同的工作性质给予不同的绩效考核标准，结合职位的特点和类型建立量化考核的绩效内容，将定性和定量的考核标准充分结合，在健全的监督机制的监督下，有效降低考核中领导的主观成分，使绩效管理机制更加公平化与透明化。
3.健全绩效考核奖惩激励机制。事业单位要根据自身职位的特点，对绩效考核机制的内容及时作出调整，不断完善绩效考核的内容和激励机制。绩效考核要综合考评员工的各项能力指标，包括业务能力、职业道德、思想道德、心理素质以及工作态度等，根据明确的绩效考核机制，制定与之相适应的绩效考核奖惩激励机制，以量化积分考核的形式，对员工的各项指标进行综合的评定，对优秀的员工给予适当的奖励机制，例如晋升、加薪以及精神文明鼓励等机制，对于业务能力相对较差的员工，给予适当的惩罚机制，并加强对其培训与鼓励，充分调动所有员工的积极性，从而提高工作效率，同时实现自我价值的升华，在公平良性的工作环境下，寻求自身更高目标的发展。
4.优化绩效考核标准和内容。优化绩效考核的标准和内容，是提高事业单位绩效考核工作效率的重要内容。通过优化考核的内容和标准，选择科学完善的绩效考核标准，做到公平公正的对每一个员工进行综合的绩效评定，通过结合评价量表法与目标考核法开展绩效考核工作，绝对禁止以年终总结作为绩效考核的唯一标准，将绩效考核标准和内容细化到季度、月份、以及周计划。建立季度考核目标、月考核目标以及周考核目标，并严格按照具体的考核标准实施，监督问责机制发挥监督作用，从而充分调动员工的积极性。
综合目标管理绩效考核篇8
关键词：构建工作量考核绩效工资分配体系
目前公立医院绩效分配大多采用以收支结余为主导的全成本核算方式，已经不符合时代的发展，弊端不断显现。国家在《关于深化医药卫生体制改革的意见》中指出“实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性”和国家卫生计生委“九不准”，要求公立医院绩效分配不能和收入、处方挂钩，建立以工作数量、效率为基础的绩效工资分配体系替代传统的收支结余为基础的绩效体系。建立一套以工作数量、质量、风险、技术等要素考核为基础的绩效体系，就要对医生的劳动强度、技术要素、风险要素进行考核。山东省千佛山医院在国内较早地建立了以RBRVS为基础的工作量绩效考核体系，取得了很好的效果。目前，山东省省立医院、山东省中医院和山东省肿瘤医院基于RBRVS为基础的工作量绩效体系也在推进过程中。
一、以资源为基础的相对价值理论RBRVS
RBRVS，全称为Resource-basedrelativevaluescale，中文名称是“以资源为基础的相对价值”。20世纪80年代末，由于考虑到当时的医疗服务市场失灵，医疗收费价格已被扭曲，美国国会通过相关法案，旨在改革当时备受争议的医疗付费办法。此项改革的焦点就是采用以资源投入成本支付取代以收费项目为基础的支付办法。在国会的支持下，哈佛大学于1985年至1992年间展开了全国性的以资源投入为基础的相对价值研究，即我们所说的RBRVS。
在RBRVS体系中，医生提供医疗服务所需资源投入主要有三种：
第一，医生的工作量：包含工作时间、服务的复杂度，即所需要的技巧和强度;第二，医疗项目所需要的成本：包括办公室房租、设备折旧、水、电、人员工资等;第三，责任成本：指可能的医疗纠纷或医疗事故所造成的机会成本。
其具体公式如下：RBRV=（tw）（1+RpC）（1+aSt）
tw代表医生劳动投入总量，RpC为不同专科的相对医疗成本指数，而aSt是专科训练成本的年金指数。这个评估体系的主旨是衡量出不同医疗项目的相对资源投入量。比如，在心外科，将并不复杂的“动脉导管未闭封堵术”选为参考项目，并指定其所需劳动量为100。如外科医生判断“法洛氏四联症根治术”的劳动量是“动脉导管修补术”的4.5倍，即可估定“法洛氏四联症根治术”的劳动量为450。在得到医疗服务项目的相对价值量后，再乘以货币转换因数计算出医疗费。
二、基于RBRVS以工作量为基础绩效工资方案的特点
建立以医院发展目标为导向，以医务人员劳动价值、工作量为评价基础，统筹效率、质量、成本的绩效工资体系，具有以下特点：
1.服务医院战略，体现正确导向。绩效工资改革方案要以医院发展战略为导向，鼓励扩大服务量、提升效率、优化病种结构。
2.符合政策约束，创新分配机制。《关于深化医药卫生体制改革的意见》和国家卫生计生委“九不准”的颁布，绩效工资与收入不再挂钩，所有的绩效工资与收费金额不再产生直接关联关系。
3.满足公平，实现结构优化调整。通过绩效工资增量，依据本院的历史因素和行业发展规律调整各岗位的分配结构。
4.劳动价值主导，统筹学科发展。依据工作量、工作质量（劳动强度、技术含量、风险程度）、直接成本、关键业绩指标结果进行绩效工资分配，统筹考量绩效制度对学科建设和发展导向作用，将原成本核算口径作为绩效工资扣除项直接纳入新方案，计算公式如下：
绩效绩效工资=（工作项目×数量×项目分值×项目每分值的价格D直接成本）×综合目标考核结果%
成本口径上体现资源消耗与占用，鼓励职工节约并提高效益、效率。成本包括设备使用费、人力成本、材料等。本次实施中区分计价材料与非计价材料的成本。在医护分开中，能确认给医或护的成本，分别确认。计价材料收支节余为负数的由医生承担，其余不能确认的各负担一半。
三、基于RBRVS以工作量为基础的绩效考核体系构建
（一）总体原则
1.效率优先、兼顾公平。依据医院总体发展目标，根据工作任务不同，结合工作数量、质量优劣和满意度等不同情况，恰当拉开分配档次，实现多劳多得、优劳优得。同时考虑客观情况导致的不合理，给予相应科室适当的政策照顾。
2.总量控制、持续发展。每年年初根据医院发展目标和财务年度预算，预测工资总额及绩效奖金总额及在业务支出所占比例，确定绩效总量。科学有效地利用资源，保证医院可持续发展。
3.循序渐进、平稳过渡。按照医院总体发展战略，绩效管理改革实施分阶段进行，实现改革平稳过渡。
4.合理分档、倾斜一线。按岗位分为医师类、护理类、医技类和行政后勤类四大类，各类别又根据岗位职责、技术含量、风险程度分为若干小类。如医师类分为内科医师、外科医师、医技医师三小类。合理确定奖金分配权重，比如医师：护理：医技=1：0.6：0.5。
（二）实施步骤
1.分解目标，建立科室工作目标列表，签订综合目标管理责任书，明确各级负责人责任。首先，基于医院发展目标，将医院发展目标逐层分解到每个科室及相关人员，明确业绩衡量方法，全面实施业绩评价，进而持续提高单位绩效水平，从而保证医院目标的实现。同时，逐步建立以公益性为核心的公立医院医疗质量、安全、服务和综合绩效评价体系。
2.设立各类别关键考核指标Kpi，建立相应的考评体系，强化日常考核。建立综合考核体系，如医疗工作综合目标控制体系、门诊、医技工作综合目标控制体系、护理工作综合目标控制体系、精神文明建议综合目标控制体系、科室管理综合目标控制体系、医院感染综合目标控制体系、科研教学综合目标控制体系、医疗保险综合目标控制体系、效率、效益综合目标控制体系、医院质量、安全与服务的监督考核等。分月度、季度和年度考核，考核结果及时与科室负责人沟通，以帮助科室改正提高为目的。
3.坚持推进科室二次分配科室，给科室二次分配自。依据医院分配原则，集合科室业务特点，制定科室二次分配方案。科室分配方案体现工作量、临床质量、病人满意度、职称、制度落实、劳动纪律、科研教学、新技术等因素，明确奖金的基础来源，增加奖金的透明度。门诊和手术奖金分配至人、病房奖金分配到医疗组。同时兼顾科、组、成员，既确保对医疗组专业学术权威的劳动所得的高度，又确保组员积极性的提升。
（三）绩效方案设计
1.医师绩效
按医疗项目统计工作量计算医师绩效费，扣除科室可控成本后与质量控制指标综合计算。
医师绩效=（医师工作量×绩效费率D可控成本）×质量考核分数
医疗组绩效奖金=（医疗项目1×（RVS1）+项目2×（RVS2）+…）D医师可控直接成本
“可控成本”为临床科室在日常工作中控制能力较强的成本。包括不计价卫生材料、办公用品、被服、通讯费等。
“质量考核分数”为每月根据药品比例、百元卫生材料支出等综合评价指标计算得出的考核分数，满分为1000分。如果临床科室的上述指标超标，将扣除相应分数。最终得分直接与当月绩效挂钩。
2.护理绩效
护理绩效=（实际占用床日数×护理时数×床日单价+医疗收入×上年度可控成本率D当月领用可控成本）×质量考核分数
公式中，“实际占用床日数×护理时数”部分为工作量指标。“床日单价”根据三年来护理系统的绩效奖金发放情况和工作量情况测算得出。
“医疗收入×上年度可控成本率-当月领用可控成本”部分用以控制护理病区的耗材支出。其中，“上年度可控成本率”为根据历史数据测算得出的病区可控成本占同期病区医疗收入的比率，反映的是病区在一段时间内可控成本的平均支出水平。该部分的计算结果如果是正数，表明当月可控成本小于平均水平，这一部分将奖励给病区。反之，将从病区绩效中扣除。
3.技师绩效
技师绩效=（工作量指标×单位绩效费D科室可控成本）×质量考核分数
以药剂科为例，以处方量为绩效指标，乘以每单位绩效费得出绩效工资。这样就避免了药品价格对绩效工资的影响。同样，检验科的化验项目数、影像科的拍片数量、心电图室的检查人数等等，都可以设计成绩效指标。公式中的单位绩效费可以使用各医技科室以前年度绩效工资发放情况和工作量情况测算得到。
4.质量考核
没有考核的绩效是注定要失败的。质量考核控制是绩效分配的重要环节，也是保证医院公益性的重要手段。绩效考评及分配机制根本目的是为了激励广大医护人员的工作热情，但其也具有两面性：一是考评分配的细化有可能造成医护人员个体之间缺乏协作沟通，二是有可能造成医护人员对功利的过度追逐。因此必须辅之以一定控制体系。控制体系是以综合目标管理责任制管理形式实现的，将各职能部门具体管理职责及临床管理的重点关键指标进行量化，以责任书的形式落实到各科室。责任书内容包括质量管理、效率效益、科研教学、科室管理等四大类多项指标，满分可以设置为1000分，分为月度考核与年度考核，尤其加强对患者花费与满意度的考评分值，并将考核结果与月（年）度绩效奖金挂钩（科室当月实得奖金为：绩效奖金×综合评价分数），这样有效的把激励与控制、功利性与公益性、个体与整体等诸多因素结合起来，从而确保了医护个体、科室与医院、医院与患者之间的各方利益都能在医疗过程中得以实现。
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综合目标管理绩效考核篇9
一、构建人力资源绩效管理体系的流程
1.制定标准与计划进行绩效考核为了使得员工能够充分地了解参与考核的人员组成、权值分配、考核标准要求以及考核的方式，并明确考核的目的与意义，就得制定相关的标准与计划来进行绩效考核。这是由于有效实行绩效管理的基础就是考核的计划，这能使绩效管理可以有章可循、有法可依，能大大提升员工的工作热情与积极性，最终促进企业的健康长久发展[1]。2.开展绩效辅导通过开展绩效辅导，可以使员工与管理者之间建立良好沟通关系。管理者不仅可以有效记录、测定及监控员工的工作进度，对计划进展的情况进行随时监测，而且一旦出现问题，还可以及时地采取某些措施来解决问题。并且还能帮助员工充分意识到绩效考核的意义与作用，从而减轻对绩效管理体系的抵触情绪与误解，最终提升员工与企业的收益。3.有效进行绩效考核绩效考核是绩效管理工作的核心所在，也是绩效管理的最终目的。有多种绩效考核的办法：第一，关键事件法。这是指依据员工对企业整体发展的利益损害程度或关键贡献程度来考核员工的绩效。第二，360考核法。这是指对考核对象的客户、平级同事、下级员工、上级领导等各个方面展开分析，最终从综合素质、工作态度、工作业绩等诸多方面评估考核对象。第三，平衡计分法。这包括薪资福利、岗位晋升、教育培训有关的内容，对员工的相关内容指标情况进行平衡计分并加以密切管理，进而形成一套完善的管理体系，最后还要及时奖励表现优异的员工。4.反馈绩效考核结果只有及时反馈绩效考核结果才能准确确定绩效管理的效果。对于销售部门的考核，可以采用量化的方式进行；而对于非销售部门则应侧重过程考核，要从多方面综合考虑。部门经理在形成最终的考核报告时应结合员工的日常考核，并应该做到公平、公正、客观。
二、构建人力资源绩效管理体系所需遵循的原则
企业在构建人力资源绩效管理体系之时，应当遵循下列原则。第一，对企业的发展战略要明确。企业的发展战略明确化可以确保不同层次的员工能够统一地认识企业发展目标。第二，平衡实行绩效管理。明确、客观地进行绩效管理，综合考虑各个方面的指标并尽可能地加以结构化或者量化。第三，绩效管理要结合薪酬以及精神激励体系。绩效管理不仅仅要让员工得到发展，还要让他们获得切切实实的经济利益以及精神激励，并对不同层次的员工制定出不同类型的绩效管理目标。
三、合理构建企业人力资源绩效管理体系
绩效考核可以有效指导企业人力资源的发展，因为企业员工的工作成绩可以通过绩效考核的方式加以体现出来。通过制定各种行之有效的培训计划对员工开展更好的培训，可以有效提升员工的工作能力与业绩水平。笔者在下文中具体介绍了几种比较常用的绩效考核评价方法与工具，供有关人员借鉴使用。1.关键业绩指标法关键业绩指标法是一种能将绩效进行量化的管理指标形式，可用来设置企业经营管理内部特定的输入端与输出端的关键参数信息。通常经营单位会采用这种绩效考核评价方式绩效绩效考核，但不适用于生产服务性的员工。2.相互平衡的指标体系这是对内部流程指标、客户指标以及财务指标等各个指标开展分析，然后进行周期性的绩效考核。另外还要树立具备现代化的人力资源绩效考核理念。若企业希望提升员工的工作积极性，就得将员工的薪资待遇同绩效考核的结构相挂钩。企业的管理者在制定绩效考核时，要具备现代化企业的人力资源绩效考核理念，与员工进行积极有效的沟通，及时帮助员工解决一些实际困难困难。这样不但可以有效提升员工的工作积极性，进而提高员工的工作业绩，还能进一步地促进企业健康良性的发展[2]。3.360考核法360考核法是一种广泛应用于各企业的考核方式，又被人们称作全方位考核法，其具有评价维度多元化的特点。360考核法具有客观全面的优势，其共分为跟被考核对象有较密切联系的上级领导、同级工作人员、下级工作人员以及服务的客户四组，每个组最少选择6个人，接着由企业聘请外部的专业顾问分析四个小组对被考核对象的反馈评价，从而出具相关的分析报告交与被考核对象。
四、结语
综合目标管理绩效考核篇10
摘要：当前形势下，随着事业单位的不断改革与发展，绩效考核管理工作发挥着重要作用，因此建立完善的绩效考核管理工作，是事业单位人力资源改革与发展的首要任务。本文通过分析当前形势下事业单位绩效考核管理工作中存在的诸多问题，针对具体问题，提出相应的解决对策，为事业单位的绩效考核管理工作的发展提出指导性意见。
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关键词：事业单位绩效考核奖惩机制
一、事业单位绩效考核管理工作存在的问题
1.绩效考核监督机制不健全。事业单位的绩效考核的监督机制不健全，是绩效考核管理工作存在的主要问题之一。绩效考核管理机制缺乏科学合理的考核标准，实际的考核机制与员工的实际情况不相符，严重影响员工的工作积极性。绩效考核的形式和内容较为你单一，人力资源部门对于绩效考核不能完全重视，导致员工出现对绩效考核完全忽视的现象。从而导致出现工作态度不认真，工作拖泥带水，严重影响工作效率。绩效考核监督机制不健全，会将领导的个人主观色彩带入工作中，严重影响绩效考核的基本原则，使绩效考核失去原有的意义。
2.绩效考核奖惩机制不健全。绩效考核的主要目的是通过对员工实施公平的奖惩制度，从而充分调动员工的工作积极性，发挥自身的最大价值。而大多数事业单位对绩效考核的奖惩机制不够重视，甚至缺乏奖惩机制，绩效考核的结果未与员工的绩效奖金、晋升机会以及薪酬相挂钩，导致员工缺乏对于工作的积极性和工作热忱，影响了工作效率的同时，严重制约了企业的健康良性发展。
二、加强和改进事业单位绩效考核管理工作的新思路
1.加强人才的培养和奖励机制。目前，大多数事业单位留不住人才，严重影响了事业单位的工作效率，因此事业单位应加大人才培养力度，进行全面、丰富系统性的培训，加强员工的整体综合素质，培养事业单位员工的集体荣誉感和个人工作能力，建立系统的人才选聘机制，做到能够客观、真实的反应员工的综合能力和业绩水平。同时应加强奖励机制，以提高员工的工作积极性，给予员工适当的激励措施，能够在促进员工工作信心和积极性的同时，极大地提高工作效率。
2.建立健全的绩效考核监督问责机制。建立健全的绩效考核监督问责机制，能够有效提升事业单位人力资源管理工作的工作效率，建立科学高效的绩效考核监督机制，做到科学全面的对员工的综合能力和业务能力进行监督，根据不同的工作性质给予不同的绩效考核标准，结合职位的特点和类型建立量化考核的绩效内容，将定性和定量的考核标准充分结合，在健全的监督机制的监督下，有效降低考核中领导的主观成分，使绩效管理机制更加公平化与透明化。
3.健全绩效考核奖惩激励机制。事业单位要根据自身职位的特点，对绩效考核机制的内容及时作出调整，不断完善绩效考核的内容和激励机制。绩效考核要综合考评员工的各项能力指标，包括业务能力、职业道德、思想道德、心理素质以及工作态度等，根据明确的绩效考核机制，制定与之相适应的绩效考核奖惩激励机制，以量化积分考核的形式，对员工的各项指标进行综合的评定，对优秀的员工给予适当的奖励机制，例如晋升、加薪以及精神文明鼓励等机制，对于业务能力相对较差的员工，给予适当的惩罚机制，并加强对其培训与鼓励，充分调动所有员工的积极性，从而提高工作效率，同时实现自我价值的升华，在公平良性的工作环境下，寻求自身更高目标的发展。
4.优化绩效考核标准和内容。优化绩效考核的标准和内容，是提高事业单位绩效考核工作效率的重要内容。通过优化考核的内容和标准，选择科学完善的绩效考核标准，做到公平公正的对每一个员工进行综合的绩效评定，通过结合评价量表法与目标考核法开展绩效考核工作，绝对禁止以年终总结作为绩效考核的唯一标准，将绩效考核标准和内容细化到季度、月份、以及周计划。建立季度考核目标、月考核目标以及周考核目标，并严格按照具体的考核标准实施，监督问责机制发挥监督作用，从而充分调动员工的积极性。
5.建立科学高效的制度评价体系。事业单位应根据工作性质以及类别的不同进行分类考核，建立科学、高效、合理的制度评价体系。根据部门职务的类型和业务的特点，建立科学、合理的绩效考核评价标准，根据事业单位职务的特点，坚持定性考核与定量考核相结合的原则，重点考核员工的能力水平，减少实际绩效考核评价中考核主管的主观意见成分的影响，建立公平的评价体系，将领导评价与群众评价进行综合考量，从而真正实现事业单位绩效考核的公平性与公正性原则。
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参考文献
[1]王善花.行政事业单位加强预算管理与绩效考核研究[J].新经济,2015(Z1):73-74
[2]邵海鹰.浅论事业单位人力资源管理中的绩效考核[J].中小企业管理与科技(上旬刊),2015(4):52-53
[3]黄美.事业单位人力资源管理中的绩效考核研究[J].经营管理者,2015(1):200