团队文件管理篇1
［关键词］团队管理市场营销软件模拟教学
软件模拟教学是市场营销专业实验教学一种十分重要的形式，利用计算机所模拟和营造的情境，训练学生作为营销管理者所必须具备的营销综合管理能力。目前市场营销软件主要有南京世格有限公司提供的simmarketing软件，软件教学通常采用小组团队合作的方式。
一、团队管理在市场营销软件模拟教学中应用的必要性
团队管理（teammanagement）指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。市场营销软件模拟教学除了训练学生进行市场细分、品牌组合、产品定位以及营销过程管理等专业能力，更多是要注重培养学生团队合作精神，塑造良好的心理素质，这样才能体现市场营销实验实践课程的真正价值。目前在校的大学生，基本上都是80，90后，具有很强的自尊心和自我意识，而集体观念淡薄，只要求社会及他人对自己关心，缺乏与他人进行团队合作的主动性。而在大学的课程设置和社团活动中，团队管理与合作还未纳入课程体系之中，学生绝大部分课程的考核以及实践能力、动手能力、实验课程考核主要考核学生个体，团队合作能力考核没有纳入考核指标。因此，高校对学生合作能力的培养缺乏整体规划，缺乏持续性，难以形成有效的氛围。团队合作能力的培养主要是以自发的形式体现的，缺乏引导与考核，难以达到培养目的。因此这些大学生往往很难融入社会，缺乏社会竞争力。而当今社会所需人才，不但要具备较高的专业知识和技能，更要求具备良好的沟通协调能力、较强的团队合作能力。没有完美的个人，但有完美的团队。
二、团队管理在市场营销软件模拟教学中的应用与实践
市场营销软件模拟实验的决策是以小组形式进行的。团队管理如何在软件模拟课程中更好地运用和实践呢？可分为以下几方面：
1.树立团队管理理念
对于软件模拟教学而言，以小组为主要形式的学习方式至关重要。但小组学习方式存在一些不足。例如，在之前的教学过程中，曾出现小组组长一人独揽决策大全，大事小事一人，其他成员无所事事的现象；也出现过小组成员各持己见，不分高低，制定不出最优决策，最后小组成员军心涣散，无心投入课程，导致随意决策的现象。归根结底，这些都是缺乏团队管理理念，过分注重个人意见的后果。因此，要以团队形式管理决策小组，倡导团结协作、优势互补的精神，制定团队的共同目标，做到相互理解、信任、协作；不仅要在软件模拟课程中，而且更要在班级的学习氛围上树立团队理念。倡导学生积极投入团队管理，团队的管理是一个困难而有意义的旅程。如图1所示，团队管理的过程。
2.深入学习卓越团队的9大特征
在市场营销软件模拟教学进行之初，要向学生描绘清楚卓越的团队应该具备哪些特征，并教授如何去实践这些特征。如图2所示，卓越的团队应具备9大特征。
卓越的团队首先要具有明确清晰的共同目标，可方便确定在营销决策演练中事情的轻重缓急，能确定并把握核心的任务和目标。指导学生采用SmaRt原则制定目标，即目标是具体的、可衡量的、有完成期限、有挑战性且可达成、关乎个人和团队共同绩效。团队成员要具有一致的信念、理念。例如，在软件模拟过程中，是倡导稳健发展的实干精神，还是鼓励创新，大胆挑战的冒险精神，需要在团队成员内部统一共识，定下基调。其次，在组队的时候，选择成员要考虑角色互补，技能匹配等原则；选举恰当的领导，要具备高瞻远瞩和务实高效的特点；建立有效的组织结构，要能明确个人责任与团队责任。例如通过九型人格或mBti性格测试和团队角色理论的学习，帮助学生深入认识自我，明白角色互补，综合平衡，容人短处，用人所长，尊重差异，实现互补，增强弹性，主动补位，扮演自己适合的角色，充分发挥潜能。再者，团队要营造良好的开放的沟通环境，能融合和服务于团队各项工作的沟通，是解决团队各种问题的金钥匙。团队成员要相互高度信任，要形成得到全体成员的共同承认的承诺。最后，团队要善于争取外部的支持，共同分享成果。
3.建立一套适应的规范性与创新性的团队管理制度
在软件模拟教学中全程贯穿团队管理与团队运作，必须要建立一套适应的规范性和创新性的团队管理制度。首先，是团队成员组队选拔制度，要突出异质互补性。在教师倡导自愿自由组队的前提下，要强调团队成员的角色互补，男女混合。在团队中，人人都能不断进步，但无人能达到完美，团队可以通过不同角色的组合达到完美。唯有角色齐全，才能实现功能齐全。可统一进行班级所有成员的团队角色测试，运用管理沟通的约哈里窗口理论，尽可能尽多的打开和扩大学生之间的公共区域，为有效的沟通和团队协作奠定基础。其次，是团队运营管理制度。在软件模拟课程中，团队决策是否有效将直接影响小组模拟的公司的营销业绩。因此，必须制定一套团队运营管理制度，有效的帮组小组进行团队决策。团队决策制度要包含以下六个步骤：找出共同的希望目标；发现真正问题；收集正确的信息；把所有问题摆上桌面；列出问题选择方案；找出解决方案。同时，在团队讨论与决策会议的时候，要求团队运用罗伯特议事法则，在保证团队每位成员的权益同时进行高效会议沟通与决策。最后，是团队管理绩效评价制度。课程绩效考评方法将直接营销学生在课程中的行为和表现，好的考核评价制度能客观、公正、真实的反映学生的学习效果。课程成绩由小组决策成绩和小组营销报告两部分构成，各占一半比例。决策成绩为小组最后一个周期的成绩，营销报告是整个模拟演练过程的总结，团队管理过程与绩效主要在营销报告中体现。在营销报告撰写中，明确规定团队成员各司其职，责任清晰。营销报告不仅要提供word版，还要制作成ppt进行小组汇报。小组各成员的汇报表现也将计入课程总成绩。这些考核制度旨在鼓励成绩不佳但一直认真决策的小组。同时可设置一些团体管理奖项，如“最佳团队合作精神奖”；“最具团队领导才能奖”；“最佳团队锲而不舍奖”等，以加分的方式给各小组和个人以奖励。
三、总结
市场营销软件模拟教学不能仅仅局限于营销业绩的高低，在课程教学过程上要更注重团队精神的培养和加强团队管理。一个人再完美，也就是一滴水；一个团队，一个优秀的团队才是大海。对于团队管理在市场营销软件模拟教学中的绩效考核和激励机制问题，还有待于进一步研究。
参考文献：
[1]杜慕群.管理沟通[m].北京：清华大学出版社，2009；
[2]刘莉，张欣瑞．依托软件模拟环境的市场营销实验教学探索[J]，商城现代化，2009（3）；
[3]王心乐．试论团队管理在高校班级管理中的应用[J]，黑龙江科技信息，2010（3）；
团队文件管理篇2
关键词信息系统软件质量管理团队建设
中图分类号：G642文献标识码：a
theteamDevelopmentBasedonthetotalQualitymanagementofSoftware
ZHanGmuchen
（SchoolofinformationandSoftwareengineering，Universityof
electronicsScienceandtechnologyofChina，Chengdu611731）
abstractthispaperbasedontheideasofcomprehensivequalitymanagementandcharacteristicsofinformationsystemdevelopment，theparagraphputsforwardtheconceptoftotalqualitymanagementsoftware.thearticlereconsiderstherelationshipamongsoftwarequalityattributes，betweenqualitygoalandbusinessgoal.theultimategoalofsoftwarequalitymanagementtoexpandthemarketshare，wedivideitintothreestages，thatis，pre-qualitymanagement，qualitymanagementandafteramatterofqualitymanagement，andcarryoncomprehensivequalitymanagement.Finally，basedonthequalitymanagementsystemofconstruction，wegivethathowpeople-centeredteambuildingtoensurethesoftwarequalitymanagementprogram.
Keywordsinformationsystem；softwarequalitymanagement；teamdevelopment
1软件全面质量管理的提出
1.1软件全面质量管理的定义
全面质量管理（tQm）由于适应科技、经济、社会的发展趋势，得到了迅速发展，在实践运用中取得了丰硕成果。tQm强调系统、集成、统一和全员、全面、全过程的观点。其核心思想是，企业的一切活动都围绕着质量来进行，同时强调最佳经济和客户满意的约束条件。①结合信息系统产品开发的特点，本文给出如下关于软件全面质量管理的概念。
软件全面质量管理是在使企业利润最大化的水平上，并充分满足用户明确或隐含要求的条件下，进行软件的规划、分析、设计、实施和维护活动，把研发团队的质量控制和质量设计活动构成为一体的一种有效管理体系。
1.2软件全面质量管理的目标
软件全面质量管理主要有三个目标，一个终极目标（扩大市场占有率）和两个辅助目标（提高客户满意度、降低软件开发成本）。无论企业采取什么样的竞争战略，其根本的目的就是为了扩大市场占有率，从而获得企业的超额利润。同样，软件公司也是如此。就软件企业的软件质量管理而言，根据本文提出的软件全面质量管理理念，可以从提高客户满意度、忠诚度和降低软件开发成本两个维度来达成企业的终极目标。两个辅助目标的实现应贯穿于软件质量管理的全过程。
2软件全面质量管理的“三部曲”
2.1事前质量管理
事前质量管理是指对系统规划和分析阶段的质量管理，此阶段的质量管理有两方面的问题应该引起注意。一是要透彻理解用户需求。用户需求既包含明确需求和隐含需求，隐含需求需要需求分析人员努力挖掘。透彻理解用户需求的关键是清晰明了的沟通。只有在有效沟通的前提下，才能开发出让客户满意的高品质的信息系统产品。二是要确定软件的关键质量属性，并明确度量质量属性的方法。关键质量属性的确定需要用户、需求分析人员、技术人员等多方的有效沟通。在决定了哪些属性对于客户和管理层是重要的之后，接下来，需要定义这些属性的度量方式。
2.2事中质量管理
事中质量管理是指对系统设计和系统实施阶段的质量管理。设计、开发过程中有效的质量管理，可以引人注目地降低信息系统开发中期的成本以及后期的维护成本。产品质量是开发过程质量的直接结果。开发过程中的缺陷与客户报告的缺陷之间的直接关系具有高度的正相关性，因而软件维护成本是受开发过程的质量直接控制的。事中质量管理要求树立这样的观念：在设计、开发过程中有效地防止工作成果产生缺陷，将高质量内建于设计、开发过程之中。此阶段的质量管理过程中，可以通过两条途径来提高信息系统的质量：一是软件过程改进。其主要措施是不断提高技术水平和不断提高规范化水平。二是工作成果刚刚产生马上进行质量检验。其主要措施是进行技术评审、软件测试和过程检查。
2.3事后质量管理
事后质量管理是指对系统运行与维护阶段的质量管理。此阶段质量管理的重点是对信息系统产品的质量检查、验收及评定。交付使用的管理信息系统需要在使用中不断完善，不断提高产品质量和服务质量。事后质量管理是一项高成本的管理活动。据统计，在系统整个生命周期中，2/3以上的经费用在维护上。②事后质量管理的重要手段是质量验收。系统质量验收需要根据质量计划中的范围划分指标要求和合同中的质量条款，遵循相关的质量检验评定标准，对系统的质量进行质量认可评定和办理验收手续。
3高效开发团队与软件全面质量管理
实证研究已经表明，高效的团队与高质量产品是有正相关关系的。③人是一个团队的核心，一切的工作都是需要由人来完成的，所以要想在软件质量上有新的突破，就必须对软件开发团队中的人进行管理和建设。本文希望在阐述了软件全面质量管理思想的基础上，谈谈基于软件软件全面质量管理的团队建设，尤其是对其中人的开发和管理。
第一，积极创造良好的学习环境。企业高层及项目经理可以从两个方面来创造良好的学习环境。一是建立鼓励员工学习的机制，二是建立保证员工学习的系统。我们应该记住：所有的培训和学习都能创造价值。
第二，积极开展质量教育工作。软件全面质量管理强调用人的质量保证工作质量，用工作质量来保证软件质量。可见，人的素质是有效进行软件质量管理的根本保证。通过质量教育，增强软件项目参与者的质量意识，提高其思想觉悟和文化、科学、技术水平，才有可能高效、优质地完成项目。
第三，明确团队成员的责任。团队中必须形成两种责任：个人责任和团队责任。团队必须为实现它的目标负责，而每一个成员也必须为他所担当的工作负责。团队必须成功，所有的团队成员也必须为团队的成功做出具体的贡献，并且做彼此相当的真实工作。只有在团队成员清楚地明白各自责任的前提下，才能使软件开发顺利进行，做到有责可依，违责必究，为提高软件质量提供保证。
第四，积极做好团队标准化工作。制定一套有效的软件开发团队标准化准则，能够有效地提高软件质量。软件全面质量管理是全过程的管理。这个质量的形成过程，就是标准的制定、实施、验证、修订的过程。只有认真制定和贯彻管理标准和质量标准，才能有效地保证软件质量标准的执行，从而推动软件质量管理的开展和最终提供优质的软件产品。
第五，积极完善团队绩效管理。如果没有完善的团队绩效管理制度，团队成员将没有足够的动力在系统开发过程中不断创新和变革，努力解决系统中存在的质量问题。在某些情况下，团队成员还可能出现怠工现象，故意制造问题，拖延系统开发周期，使团队不能按计划完成任务，又进一步增加了企业的开发成本。
注释
①王祖和.项目质量管理[m].北京：机械工业出版社，2004.
团队文件管理篇3
[关键词] 知识创新 seci模型 软件开发团队
一、引言
软件开发团队是软件研发企业中最常见的项目团队，一个软件从构想到真正出现在市场上，需要大量的从事不同工作的人共同努力，因此，软件研发企业目前的产品生产管理主要是以“项目”为主而进行运作。软件开发作为一项知识密集型的智力劳动，客观上要求必须对团队内部的知识进行系统的挖掘与利用，从而不断产生新的知识，才能保证高质量地完成开发任务。同时，软件开发团队是以特定客户为中心的任务导向团队，开发任务目标完全以用户需求为中心，开发任务的约束条件以客户要求为准，不能完全参考以往的任何模式，因此软件开发团队对知识创新的需求十分明显。本文对软件开发团队的知识创新进行分析，提出促进软件开发团队知识创新的措施。
二、基于seci模型的软件开发团队知识创新
日本学者野中郁次郎在1991年提出了经典的知识创造模型——seci模型，描述了在一个组织内部隐性知识和显性知识相互转化从而实现组织知识创新的过程。本文运用seci模型，对软件开发团队的知识创新分析如下：
1.软件开发团队在社会化知识活动中的知识创新
软件开发团队中每个成员都有自己的隐性知识，而这些知识需要在与他人的交流中观察、感觉才能进行分享。由此，社会化模式通常是从设立一个互动的“范围”开始，在这个范围内促进成员经验和心智模式的分享。在软件开发团队中，社会化主要通过团队领导者积极的示范和指导、合理调整团队的结构,以及交叉培训等方式进行，以促进知识共享与创新。
2.软件开发团队在外化知识活动中的知识创新
外化（externalization）过程是从个体的隐性知识到群体的显性知识的过程。由于外化从隐性知识创造出新的显性知识，所以它对知识创新至关重要。在软件开发团队中，外化过程一般由“对话或集体思考”开始，通过各种技术手段，将团队成员个人的隐性知识显性化，并融入到团队显性知识库中，以供整个团队利用。
3.软件开发团队在联结化知识活动中的知识创新
联结化（combination）是从分离的显性知识到系统的显性知识的过程。软件开发团队中的管理者经常会收集不同来源的显性知识，并使用这些经过编辑的显性知识来创造新概念，另外，在开发工作中，也贯穿着知识的联结化活动。这个过程要求对团队内部的显性知识进行整合，在团队内部建立独特的知识系统，以便更好地整理团队内部的显性知识。
4.软件开发团队在内化知识活动中的知识创新
内化（internalization）过程是从显性知识到成员个人的隐性知识的过程。在软件开发团队中，项目计划,以及开发过程中的错误、经验，都记录在各种各样的文档中，这些构成了团队的显性知识，但要想让团队成员合理地利用这些知识，只有成员们真正地消化、吸收，使其转化为自身的隐性知识。这一过程可以通过组织培训，使团队成员通过学习各种手册、文件,以及他人的经验，扩充自己的隐性知识，促进知识创新。
三、促进软件开发团队知识创新的措施
软件开发团队可采取以下措施促进知识创新：
1.构建学习型的软件开发团队
其中首先是要建设有利于知识分享与创新的团队文化，其次是通过各种信息技术手段为团队成员学习提供便利。文化从意识形态层面对知识型员工的行为产生影响，在组织中营造浓厚的尊重知识和共享知识的氛围，为知识创新提供了无形的拉力。一方面，要保证团队内部畅通的沟通渠道，另一方面，通过建立各种激励机制，促使作为知识发送方的团队成员在已形成的“ba”中自愿地贡献出自己的知识。这样就达到全体成员都乐于参与知识共享，最终发展成知识共享型组织文化（即学习型团队）的目的，从而促进了团队知识社会化及外化活动。
2.建立团队知识库系统
这涉及到知识的外化和联结化活动，并且为内化提供了有利条件，主要可以借助以下信息技术：①文档管理技术。利用文档管理技术，坚强团队知识分享，促进团队知识创新。②数据仓库与数据挖掘技术。这一技术通过将团队成员个人的隐性知识显性化，并融入到团队显性知识库中，为团队内部成员提供更多显性知识。
3.构建实践社区
在团队中构建实践社区，使团队成员在日常实践活动中相互影响，交流经验，就共同关注的问题进行探讨，共同解决问题，以便更好地挖掘隐性知识的价值。可借助信息技术，如知识协作技术，进行协同管理，通过建立内部网络，提供知识积累、交流的基本平台，其中对软件开发团队影响最大的是基于因特网这样的协作技术，包括电子邮件、短信服务、即时通信等网络交流工具，使各层级的成员都可以及时、方便地交流。
参考文献：
[1]ikujiro nonaka, ryoko toyama, noboru konno. seci, ba and leadership: a unified model of dynamic knowledge creation. long range planning, 2000(33):5-34
团队文件管理篇4
[关键词]团队沟通网络平台sharepoint
一、引言
伴随着经济全球化的到来、信息技术的飞速发展以及各种组织之间相互协作的日益增多，团队成为知识经济时代最为有效的组织形式。尽管团队表现出先天性优于传统组织结构的特点，但同时也对团队内部各类信息的交流、传递与共享提出了更高的要求，团队的沟通渠道是否完善，直接影响到团队的沟通效率与效果，并在很大程度上决定了团队的工作成果。
SharepointServices是microsoft公司提供的集文档管理、文档索引/检索和协同工作功能于一身的企业门户解决方案。作为一种协作工具，sharepoint可以便捷地构建网络平台，无缝地把员工、团队和知识连接起来，协同团队工作。
二、团队协同工作的优势
在需要多种领域的知识、多种经验技能的工作任务中，团队的组织形式能更好地平衡员工的工作，实现人力、信息、技术等各项资源的整合与优化配置，从而发挥其最大的价值。在快速变化的外部环境下，团队的组织形式具有更好的灵活性与适应性，能够快速调整并适应新的形势与环境，使得环境变化对任务的影响程度降到最低。而对于那些牵涉到跨组织、跨地区，甚至跨国界合作的任务而言，团队的组织形式更是以其良好的延展性和它所具有的人才优势、成本优势而受到世界上大部分组织的亲睐。
三、团队沟通平台的主要作用
团队的沟通效率取决于信息的传递渠道、传递效率以及信息的及时更新。同时，信息的组织结构是否清晰也会影响到团队成员对信息的理解和使用。因此，一个高效的团队沟通网络平台必须具备以下功能：
1.提供团队内部信息资源集中与整合的平台：团队的内部信息纷繁庞杂，文档、表单、图片、幻灯片等各类形式都有，因此团队沟通平台必须能够将所有信息进行结构化、条理化的分类与整合，形成一个科学的信息系统，管理并各类信息供团队成员和共享。
2.互相交流：团队成员借助沟通平台，了解团队运作的方方面面，并在需要的时候能够与其他团队成员及时交流。同时平台也将梳理各类信息，为成员提供个性化的信息服务，从而为全体团队成员构造一个高效的协作环境。转贴于
3.平台应具有统一的用户管理功能，对不同用户设定不同权限，更好地维护信息的安全与保密。
四、Sharepoint搭建团队沟通网络平台的优势
1.成本低廉。Sharepiont是微软公司免费提供的，只要团队平台的服务器运行有windows2003Sever就可以下载安装使用，不会额外增加成本。
2.提高沟通效率。虽然团队成员可以借助电子邮件、网络会议等先进的交流工具工作，但是sharepoint可以让团队的工作更为高效。工作安排，信息的上传、维护等都可以在平台上直接完成，并为所有成员共享。这样无疑大大降低了工作的重复度，提高了团队沟通的效率。
3.创建和管理试图。Sharepiont的视图管理提供了查看库中最重要或最适合某种用途的项目。用户可以根据工作需要对信息进行筛选，体现共享与个性化的组合。
4.使用共享日历、警报和通知协调工作。借助Sharepoint出色的日历功能，团队可以很好地规划任务的进程，制定完善的计划，并将项目节点或者重要事件的截至日期清晰地标识。有了日历和各种通知、报警功能，团队成员可以在第一时间得知任务的进展情况，调整当前任务，从而提高团队的协同工作效率。
5.优化信息的组织形式。大量的团队协作信息必须经过整理与分类才能交付团队成员使用，否则会导致信息的杂乱无章以及成员的错误决策。Sharepoint门户包含了多种内容组件，包括列表、文档等各种信息载体，拥有集成文档管理功能；同时也拥有用来组织信息以及可以协助成员顺利查找信息组织组件。这些组件使得团队能够从各种角度来组织信息，允许将各种信息资源组织成为多种视图，方便信息的查找和共享。
6.在线讨论。讨论是团队协作中不可缺少的一部分，sharepoint为团队成员提供了在线讨论的功能。团队成员可以发表个人的不同意见，集思广益，作出正确的决策。团队成员甚至可以创建自己的调查，轮询其他成员对某个问题的看法，通过工作组投票来做决策。
五、结语
借助Sharepoint构建的团队沟通网络平台，为团队成员之间的沟通交流提供良好的环境，为团队的信息管理以及整合提供了高效的手段，是完善团队沟通渠道、提高团队沟通效率的理想工具和手段。
参考文献
团队文件管理篇5
张菁
（河北金融学院河北保定071051）
【摘要】：本文为了对团队文化管理进行进一步分析研究，并通过所学到的理论知识来加以深化，针对a企业的团队文化管理展开了研究。本文首先描述团队管理的概念以及相关理论，为下文的阐述埋下铺垫，主要是对团队管理的概念和类型进行阐述；其次对a企业进行了团队文化管理现状分析，根据所调查的内容对a企业的发展进行总结；再次针对研究a企业所发现的问题一一列出，等等，并提出相应的对策；最后得出结论。
关键词：团队管理，问题，研究
一、团队管理类型
团队管理的类型可以按照多种标准进行划分，有根据人员规模、人员素质、团队功能等等进行分类，主要目标都是为了使得团队能够更好地完成团队任务。
1、工作团队
工作团队是指对某一特殊过程负责，成员通过相互配合、共同努力而产生积极地协同作用，并实现组织既定的目标，达到团队绩效大于个人绩效。
2、自我管理团队
自我管理团队是指直接管理所在过程或部门的日常运作的员工群体，通常由10-15人组成。
3、虚拟团队
虚拟团队就是在虚拟的工作环境下，由进行实际工作的真实团队人员组成，并在虚拟企业的各成员相互协作下，给顾客提供更好的产品和服务。
二、a企业现状
a公司成立于1946年8月,由日本B公司和德国C公司共同出资,一家专业生产密封件及减震减压件的全球集团公司,注册资本1450万美金,投资总额2800万美金,日德双方各占50%。截至2012年1月集团在中国的直接雇员人数达到4000多人,其中4%日本籍、4%德国籍、91%中国籍和1%外籍(非中、日、德籍)。这家有着50多年合资历史的集团公司,两个投资母公司都是家族企业。
与很多在华的跨国公司不同，a公司是一家没有本土合资成份的合资公司，公司的多元化的人员结构注定了多元化的文化风格。多文化风格带来了复杂的管理问题，而公司
就是由无数个团队组成，所以管好了无数小团队，就如同管好了一个公司大团队。我们
能从a公司的管理案例中找出问题的本质原因，并提出改善建议，那我们就可以帮助到
a公司的团队文化管理，使其在华的发展之路走的更顺利和精彩。
三、a企业团队管理问题
（一）团队文化存在差异
根据共同经营协议，为加强企业管理，执行官由日德双方联合担任，各家公司的总经理、副总经理均由日方、德方交替担任。以正、副总经理为首的经理班子负责企业的日常经营管理。日本管理者的沟通语言较为简洁，意思不明确。但不同的是德国管理层的沟通一般都是比较直接的，明确表达出自己意愿的方式。两种不同的沟通方式会造成沟通中的问题激增，或者导致可以简单解决的问题却解决不了。这就是团队文化存在差异造成的，所以说不能小看团队文化给一个团队所带来的影响。
（二）团队管理制度差异
在团队合作中经常出现的一个问题是:具有不同文化背景的人们，在一个共同的环境中工作，规范团队成员的共同标准应当是什么?西方企业一般是在法律环境比较严格和完善的条件下开展经营与管理，而中国企业长期以来依靠国家计划和上级指令来行事，过于拘泥于条文。
在a公司,日本的管理方式主要以按照规则进行，但是这个前提是已经制定好了各个方面的规则，并能予以实施。譬如:日本团队由于习惯加班，认为加班也是自身的职责之一，但是德国团队认为如果加班就应该得到加班费，这就会造成两方面工作时间上的冲突。因为如果日本团队总是组织自行加班那么整体团队队员权益就得不到保障，会造成德国团队队员的不满员，觉得自己合法的权利没有得到保障。因此很可能对工作的积极性减少，造成公司的经济损失。
（三）团队管理考核差异
a公司一直以日式的人事管理理念进行着,体现在人事考评制度上,关注“人”为感受。考核的内容主要是员工自身的感受和幸福着指数。但是,在60、70时年代的中国人中,“大家庭”式的经营理念,往往会被理解成大锅饭,功过不分,滥竽充数的消极怠工者屡见不鲜。用“态度决定一切”的理念来考核员工,对于他们那代人或许还行的通,但对于80后90后的新中国人,再用这套已经无法驾驳了。现在的年轻人已经不适应老旧的管理方式，他们更加需要个性化的管理方式，只有这样才能更好地发挥其优势。差异化的管理，彰显个性。态度固然重要，但结果是决定成败的唯一标准。
四、a企业团队问题解决办法
（一）正视团队文化差异
对于一个多文化的团队,要想统一思想、统一行为,首先要了解彼此,认识差异。本文中阐述了多种文化维度,并因这些种类的文化产生的价值观、人生观、行为准则等等的差异。这些差异主要是反映在企业的工作之中，因为员工之间工作的原因才会造成了团队文化差异的突出，a企业员工的交流不畅正是由于其管理层与下属员工的文化差异。所以在打造跨文化团队的第一步,要正视团队个体成员间的文化差异,同时用积极的眼光来看待文化差异,实现文化融合。
（二）规范团队行为,建立企业团队文化
一个企业要塑造新人,使其热衷于服务于企业,并形成一个规模群体,需要倚靠团队文化。对于a公司,一直没有系统、明确的企业行为文化,对于各个分属公司而言,每个公司都保留着自己的特色，每个企业都有其自身的风格，不管是德式的、中式的还是其他的。这就说明跨国的文化规范化尤为重要，只有进行了合理的规范化才能使得企业能够在整个国际的竞争中处于优势。
（三）克服“文化休克”,培养文化意识
加强一个企业的团队文化意识对于一个企业的未来发展尤为重要，所以说一个企业的领导者应该重视并实施企业的团队文化培训。跨文化培训,是建立跨文化团队的重要工作。可以说文化意识的建立对于一个企业的发展史尤为重要的。就拿a企业来说，日本团队和德国团队的队员他们的团队文化是截然不同的，那么以后如果还有新的国家的队员加入进来这就更加需要企业整合成一个全新的企业团队文化。
五、结语
本文以a公司作为研究对象,根据相关的文化理论知识为基础,从文化沟通方式中的个人等方式来分析。本文介绍了跨文化团队的类型，文化差异理论，文化差异对跨文化团队的影响，以及应对文化差异对跨文化团队影响的理论方法，从而得出文化融合的必要性。
参考文献
[1]姚洁.广西外国语学院外语培训项目团队管理研究[D].广西大学,2013.
[2]赵真.基于知识共享的高校教学团队管理研究[D].上海交通大学,2013.
[3]单巍.科技创新团队管理模式研究[D].中国地质大学（北京）,2013.
团队文件管理篇6
关键词：软件工程教学;Sakai平台;复合教学模式
中图分类号：G642.0文献标志码：a文章编号：1674-9324（2014）41-0165-03
一、引言
《软件工程》是计算机科学与技术专业开设的一门核心专业课程，是学生掌握软件开发过程和主流的软件开发方法的重要途径。同时，由于该课程偏重于系统设计理论与方法学的讲解，抽象概念和理论较多，对于项目经验缺乏、系统知识零散的学生而言，学习难度相对较大，不易抓住重点，容易造成学生的抵触和怠慢情绪。因此，从2012年开始，我们在《软件工程》的教学过程中，引入了项目式的教学方式，并结合Sakai平台作为教学手段，提出了基于Sakai平台的项目驱动教学改革探索。由于软件工程是实践性很强的技术方法类课程，其重点在于培养学生对于软件开发过程的认识和软件开发方法的掌握，强调学生对于分析、设计、编码实现、测试软件以及撰写配套文档的理解和实战能力。同时，由于现在软件的普遍复杂性，软件开发主要以团队开发为主，而不再是个体单打独斗的时代。因此，多给学生动手的机会，以团队方式组织开发，以提高学生实践动手能力，加强团队协同的体验，是《软件工程》课程改革必须重视和优先解决的问题。但是，考虑到软件工程本身的理论深度和丰富内容，课堂的理论教学量也不能放弃。如何在理论教学的同时，强化团队项目开发体验与实践，是《软件工程》教学改革的一个重要内容和方向。Sakai是一项致力于为高等教育机构设计、构建和开展新型协作与学校环境（CLe）的合作型开源软件开发项目，其目标是开发一个开放性资源的合作与学习环境平台，适合于各级学校使用的基于网络的基础性系统架构，与各高校已有的各种工具模块和组件整合为一体，形成一套适用于泛在学习环境下高校教学的新一代网上课程教学、管理平台。Sakai协作和学习环境是一个支持教学、学习和学术协作的灵活的、企业级的应用，它支持全部和部分在线学习。目前，世界上有350多个教育机构采用Sakai作为在线教学平台，其中包括耶鲁大学等世界知名大学;Sakai服务的用户数量超过20万，并且其应用范围和参与的人数还在不断扩大。Sakai项目近年来在我国迅速推广，国内学者研究将Sakai作为智能协作平台、中小学教师远程培训系统、混合学习模式下学习平台、制作网络课程的平台等，复旦大学、北京邮电大学、重庆大学等都进行了功能模块研发及应用实验。重庆大学于2012年开始在大学本科教学中试用Sakai平台作为课堂教学的有力补充，《软件工程》作为计算机专业的核心专业课程，第一时间成为了Sakai平台试点的首选课程之一。经过近2年的课程改革与实践体验，通过Sakai平台可以更好地解决《软件工程》课堂教学与实践环节相融合的集成过程，更为《软件工程》的团队体验式项目开发提供了有效手段和方法。
二、项目团队开发体验式复合教学模式
复合教学模式是以科学的教学理论为指导，依托分组教学、研讨、协作、活动参与等多种教学模式的相互交叉、相互渗透，并融合多元化的教学内容、多样化的教学形式、现代化的教学方法而形成的综合性、立体性的教学模式。结合《软件工程》的课程特点，提出“项目团队开发体验式复合教学模式”，以项目为主体，以项目团队为组织形式，进行软件项目分析、设计、实现和管理，在项目实施过程中，激励学生自我认识，引导学生独立思考与创新，营造交叉讨论的氛围，鼓励学生主动表达各自的观点和思想，从而积极主动地参与分析、评价等活动，将软件工程的分析、设计、实现、管理等知识点融合到项目实施的各个阶段。其主要方法包括以下几种。
1.学生分组。根据学生个人能力的不同，结合男、女生组合搭配的考虑，在进行学生分组时，教师会提出相关建议，以鼓励学生组织的团队具有较强的分析、设计、开发能力，同时也具备良好的协同配合能力和外部沟通能力。建议一：学生分组时应考虑到软件项目可开发涉及的系统分析、设计、实现和测试环节，而不能简单理解为“程序开发=编程”，不要只追求开发能力强，而应该更广泛地组织团队成员。建议二：建议男、女生组合搭配，提高项目团队的配合沟通能力。建议三：项目组长不一定必须是开发能力最强的学生，而应该是具有一定的组织协调能力和团队凝聚力，与项目团队成员之间关系密切并能够保持与成员间良好沟通，具备管理能力的同学。建议四：项目团队人员应限制到4～5人，不允许有2人或以下的开发团队，适当允许2～3组的团队成员为5～6人，以确保教学班的每个同学都能够进入到一个开发团队中。
2.项目确定。最初的项目确定，采取各项目团队自主设置题目的方式，但发现存在一定的问题，主要有：学生设置的题目过于零散，多数偏向简单化，不利于应用和展现软件开发的过程和方法;题目过多，不利于教师的引导和讲解，千奇百怪的诸多题目，让教师很难在课堂上结合软件工程的方法对所有项目进行指导;学生自主选择的题目可能涉及多种编程语言，不易在学校提供的实验环境中实现。因此，后期及时对各项目团队的开发题目进行了控制，指定了诸如“校园餐饮管理系统”、“校园一卡通管理系统”、“学生选课系统”、“学生考勤管理系统”等贴近学生生活，能够日常感知并对其有所体会和想法的题目，更好地让学生能够真正参与到项目开发中。
3.团队管理跟踪。传统的《软件工程》课程项目的团队管理，主要是以书面报告的方式进行跟踪。但一学期的《软件工程》课程，能够让各开发团队提交书面报告的次数毕竟很少，这样并不能够紧密跟踪了解各软件开发团队的项目进展，也无法确保每个团队成员的参与程度。而Sakai平台恰恰解决了这个问题。Sakai平台提供了分组功能，允许学生进行分组，并以分组方式提交作业、参与讨论等。由于每个学生都有自己的账号登陆Sakai系统，而系统会记录每个学生在平台中的操作，发表的贴子，提交的作业等。《软件工程》课程教师为每个分组提供了“讨论区”，各个项目团队可以针对自己项目的每个阶段内容分别建立“讨论版面”，提交讨论主题，并用项目成员各自的账号展开讨论。教师可以浏览讨论区，了解每个项目团队的讨论主题以及每个项目成员的参与情况，对每个项目成员的参与程度和承担的工作量有直观的量化了解。
4.过程管理。由于项目开发题目都是以学生在学校环境中能够感知和体会到的内容为主，因此，学生应能够从用户的角度和开发人员的角度对项目进行需求分析和设计，并提交相关文档。而教师以需求方与技术顾问的双重身份参与其中。作为需求方，教师针对演练项目提供大致的功能需求，鼓励学生通过分析问题、调查研究、分析需求和管理需求等活动，学习软件需求工程的基础知识和基本技能。作为技术顾问，教师为学生提供相应的学习资源和解决问题的方法及手段的建议，引导学生独立思考和讨论。项目开发以迭代方式进行，使用敏捷开发方法，可以确保学生能够在较短的时间内做出可运行的系统，并不断演化完善。这样，能够激发学生对于《软件工程》的学习兴趣，提高他们的学习积极性和主动性。Sakai平台提供的“作业”和“资源”模块，可以有效地帮助教师进行过程管理。教师可以以“作业”方式要求各项目团队提交里程碑文档或阶段性文档，在“作业”中设置“作业截止时间”和“最晚提交时间”，可以限制项目团队的进度安排，增加项目团队的时间紧迫感和对于项目进度的现实体会。同时，由于允许“反复提交”，可以比较项目团队对于同一个问题的不同方案版本，掌握他们对于项目开发问题的认知过程，为课堂教学内容调整提供依据和参考。
5.项目验收。在完成演练项目的开发任务后，由教师组织项目验收讨论会，要求每个小组演示项目成果，从系统背景、团队介绍、采用的技术、系统优势及存在问题等方面汇报，演示系统的各项功能，回答教师和同学的提问，以团队的形式提交软件需求规格说明书、软件设计文档、项目代码、软件测试文档、软件过程管理文档、每周工作报告以及任务跟踪表等材料。
6.成果考核。由于项目开发以团队方式进行，因此，成果考核以及成绩核定，也同样以团队方式进行。项目成果的评定成绩和等级决定了该项目团队所有成员的成绩和等级上限。然后由项目组组长依据该项目成果成绩，以及项目团队各成员在该项目开发中发挥的作用和参与的工作量以及效果给出推荐成绩，并最终由教师根据各个成员在sakai上体现出的项目参与度进行综合评价和最终评分。
随着国内软件产业的发展，软件企业对软件人才的需求无论从数量上还是从质量上都在不断提升，这也使得高校不断地尝试和探索进行各种课程教学模式的改革，从而真正培养出具有实践开发能力的软件人才。笔者正是基于这一背景而提出的软件工程课程体验实践复合教学模式方案，以Sakai开放性资源的合作与学习环境平台为依托，通过团队项目开发方式来切实提高学生的软件工程实践能力。该方案从2012年提出并开始实施，并对2010级和2011级计算机科学与技术专业的学生进行了实践教学改革的尝试，取得了良好的教学效果。
参考文献：
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团队文件管理篇7
关键词:高校软件开发;敏捷模型;最佳实践
中图分类号:tp311文献标识码:a文章编号:1009-3044(2010)07-1772-02
practiceofmodifiedagilemodelinSoftwareDevelopmentintheUniversity
GaoZhi-sheng
(SchoolofmathematicandComputer,XihuaUniversity,Chengdu610039,China)
abstract:Characteristicssuchaspersons,processmanagementandprojecttypeofsoftwaredevelopmentinuniversitiesareanalyzed.therefore,inthispaper,modifiedagilemodelforthesoftwaredevelopmentinuniversitiesisproposed.itintroducesthemeritsofmodifiedagilemodelandhowappliedpracticallyintheonlinecontributingsystemsuccessfully.
Keywords:softwaredevelopmentinuniversities;agilemodel;bestpractice
软件过程模式是从成功或失败的软件开发实践中总结而成,是软件过程中生命周期、人员、方法、产品四大类要素相互关联的有机整体[1]。目前对软件界影响较大的软件过程模式包括Rational统一过程、微软过程和敏捷过程。敏捷软件开发过程模式又有多种不同类型:extremeprogramming(Xp)、Scrum、Crystalmethodologies、FeatureDrivenDevelopment(FDD)、DynamicSystemsDevelopmentmethodology(DSDm)、adaptiveSoftwareDevelopment(aSD)、pragmaticprogramming等[2]。这些成熟的软件开发过程模型,通过在许多不同的软件开发组织,在不同类型的项目上得到了验证,具有很好的指导软件开发的能力。目前众多高校都承担着软件课题的研发,但是高校软件开发从人员组成、软件项目组织过程、软件项目类型等方面都不同于商业的成熟的软件开发组织。本文针对高校软件开发的特点提出运用改造的敏捷模型组织高校软件开发的过程。我们在使用Xp过程模型指导软件开发过程中,针对高校软件开发的特点对Xp模型的核心原则和核心实践进行了改造,通过具体开发实践表明该方法能够较好适应高校软件开发。
1高校软件开发的特点
高校软件开发不同于成熟的软件组织软件开发,我们从人员组成,项目特点和管理组织分析了普通高校软件开发的特点。
2.1成员组成特点
高校软件开发团队的成员一般都不是专业的软件开发人员,一般是由一个导师领导的多种人员组成的临时团队,完成一个具体的项目。具有以下特点。
1)成员来源多样性。一般高校软件开发团队都由导师,教师,研究生及本科生组成。以我们团队为例,由1名导师,2名教师,4名硕士生,2名本科生组成。
2)学历专业多样性。一般软件团队多由从博士到本科生,具有不同专业背景的人员组成。
3)年龄跨度大。商业软件开发组织多由青中年专职软件开发人员组成,而高校软件开发团队多有几十岁的教师和20岁左右的年轻学生组成。
4)技术背景差距大。一般都是根据临时的项目,临时组建的团队,团队成员往往具有不同的技术背景,在编程语言,分析设计能力,更人能力成熟度上都有较大的差异。
5)项目成员目的单纯性。开发团队的教师的目的就是完成横向的或纵向的科研项目,而学生的目的则是在进入社会前获得一次比较正规的专业化的培训。
1.2项目的特点
高校从事软件项目开发的优势在于创新性、专业性和低成本性。所以高校主要从事以下两种项目的开发。
1)研发型软件。主要是指完成研究型项目的软件系统,用于验证相关研究的正确性或者将相关研究转化为具体生产力或半生产力。这类项目一般都具有创新性、结果不确定性、需求明确性、算法复杂性等特点。
2)企业定制型软件。高校软件开发团队完成的另外一类项目是由企业委托的应用型项目。这类项目一般都具有开发周期固定、项目规模较小、项目经费较少和领域性较强等特点。
1.3组织管理的特点
高校软件开发团队是由教师和学生组成的临时性的非营利性的软件开发组织。在组织和管理上具有以下特点。
1)软件项目管理缺乏规范。普通软件开发组织都有正规的组织规范和管理规范,有成熟的软件开发过程,软件配置过程、软件质量管理过程实践。具有Cmmi三级以上的组织能力成熟度。而高校软件开发团队成员一般都不具备较高的pSp能力,同时软件开发团队也是一个临时的组织,一般不具备规范的管理过程。
2)组织松散性。高校软件团队大部分是非利益性组织,团队成员组织在一起不为谋取薪水,因此没有严格的纪律和考核措施来管理团队成员。
3)非专职性。高校软件开发团队的教师一般还要承担教学和科研任务,学生还有课堂学习任务,软件开发更多的是利用课余时间进行。因此都非专职的软件开发人员。
4)易于沟通协作性。团队成员之间没有强力的利益关系和竞争关系,成员之间关系融洽。各成员具有共同的爱好和热情聚集在一起完成一个软件项目。在地理上团队成员一般都分布在一个实验室。这决定了团队成员之间易于沟通交流,易于团队协作,易于发挥集体的力量解决实际问题。
1.4高校软件开发的好处与优势
组织好高校软件开发对社会、教师和学生都有好处。高校是培养高等专业人才的地方,这里有大量思维活跃、具有创新思维的人才,每年高校都有大量创新性的研究成果产生。但是其中真正能够转化为生产力的并不多。重要原因是研究和生产,研究和市场脱节。高校软件开发可以直接在高校就将研究成果转化为直接的生产力。教师通过完成纵向和横向的科研项目也可以增加收入,为更多的研究打下物质基础。学生通过参与实际的软件项目开发,可以在毕业前获得宝贵的将理论用于实践的机会。
2改造的Xp敏捷模型
2.1Xp敏捷模型介绍
Xp(extremeprogramming)极限编程是由KentBeck提出的一种“轻量级”的软件开发方法,他建议Xp应用于规模小、进度紧、需求变化大、质量要求严格的项目[3]。
Xp强调适应而非预测,以人为中心、非以过程为中心[1]。Xp敏捷模型的核心价值观是沟通、反馈、简化和勇气。Xp的最佳实践是:现场客户,计划博弈,系统隐喻,简化设计,集体所有权,结对编程,测试驱动开发,小型,重构,持续集成,每周工作40小时和编程规范。
以上可以看出,Xp提倡的最佳实践和实用的项目、团队类型和高校软件开发组织具有天生的一致性,但是Xp所提倡的重视沟通、简化中间过程、不重视文档和集体拥有代码要求团队成员具有均衡的能力与高校软件开发团队实际情况不太符合。因此我们对Xp过程模式进行了改造以更好地使用高校软件开发。
2.2基于原型模型对Xp模型的改造
针对高校软件开发的团队、项目、管理上的特点,我们对Xp模型主要进行了一下4条改造。
首先,针对高校软件开发团队成员技术能力差距大的特点,针对一个具体的项目,从业务领域知识到软件实现技术,教师、学生之间都有较大的差距。我们在进行以Xp为指导的软件具体开发过程之前,首先进行项目的抛弃型原型模型开发。我们采用分析用户需求,提取核心功能和对本团队有技术难点的部分进行开发原型系统。通过原型系统的开发一方面使团队成员熟悉了相关的开发语言、开发流程、软件架构和业务领域知识。尤其是能帮助刚进入项目组的低年级学生进入软件开发的角色。另一方面,原型系统对于研究型项目能够辨别算法的正确性,确定是否有进一步研发必要,对于企业定制软件可以通过可以运行的原型系统帮助开发团队与用户充分交流,较准确地确定软件的初始需求。引入原型模型后,改造的Xp模型项目开发过程如图1所示。
其次,针对Xp模型,重视合作,现场交流,省略文档等中间过程的问题。由于学生3-4年既要毕业,并且由于学习的需要一般学生在大学阶段能够从事软件开发的时间为1-2年,所以高校软件开发团队人员的更替较为平凡,怎样将个人的经验和积累成为整个软件开发组织的经验和技术积累,是高校软件软件开发团队需要解决的问题。我们要求项目的需求分析和设计阶段具备完善的项目文档。UmL是一种通用的面向对象的标准建模语言,在需求阶段采用用例图和活动图对系统进行建模,设计阶段用类图、包图、部署图、时序图、活动图、协作图进行建模。与Xp迭代开发一致,我们将文档纳入版本配置管理库,一次迭代一个新的文档版本。甚至项目完成后,还要对文档进行梳理和总结。这些文档成为整个开发团队的持续价值。新加入团队的成员可以通过这些文档获得宝贵的开发经验和方法。也为后续项目维护打下了基础。
再次,Xp模型强调简化设计,快速满足用户要求。由于高校开发团队一般由导师领导,一般都有固定的研究方向,所开发的项目往往类型比较单一,所设计的领域也比较单一。所以我们在Xp简化设计的基础上引入了RUp模型的以架构为中心,基于构件开发的技术。这可以分清系统每一部分的责任,使每一部分具有清晰的边界,同时可以有效复用团队过去开发和研究的成果。同时也降低了软件性能、可靠性等方面的风险。
最后,Xp强调集体拥有代码,系统的架构由整个团队负责。这要求开发团队成员具有均衡的能力。其与高校软件开发团队成员是开发经验、技术背景差距都很大的实际情况相矛盾。我们对Xp的改造是:由开发团队中的技术实力较强的教师充当系统架构师。他拥有全部核心代码,同时系统的关键变更必须由系统架构师最终决定。
3应用开发实践
3.1在线投稿系统简介
在线投稿系统是为方便作者投稿,编辑管理稿件,专家审稿的一个web应用系统。主要功能包括作者注册个人信息,作者在线投稿,作者在线查询稿件,编辑查询稿件,编辑处理稿件,专家查询待审稿件,专家审理稿件,专家修改个人信息,管理员进行专家管理,作者管理,编辑管理,栏目管理,系统维护管理等。(下转第1780页)
(上接第1773页)
在线投稿系统的技术难点在于:1)稿件处理流程的控制;2)综合专家信息,稿件类别和推荐专家进行综合决策审稿专家;3)可靠的邮件服务。业务需求主要模糊的领域:1)稿件处理模式;2)专家审稿模式。
3.2改造的Xp模型的应用实践
以下简单介绍改造的Xp模型的重要最佳实践在“在线投稿系统”开发中的应用。
1)开发原型系统,分析编辑部的稿件处理模式,完成整个稿件处理流程的原型系统,同时开发可靠的邮件服务系统。
2)做好计划,根据在线投稿系统的特点,我们确定系统进行2次迭代,第一次迭代由充当架构师的教师完成系统的三层架构,确定系统的主要结构。完成稿件处理的流程和专家审稿模式。第二次迭代完成稿件投稿、查询等其余功能。每一次迭代有需求和设计的版本。用UmL统一进行建模。每一次迭代产生一个可运行的版本。
3)重构,设计阶段强调组建式开发,每完成一个主要功能模块,由项目组长组织进行代码重构,强调功能单一,可复用性高,结构松散。
4)双人编程,由两个人共同完成同一功能模块,一老一新进行搭配,主要由老成员完成代码,新成员完成代码走查和单元测试。
5)集体拥有代码,软件项目配置管理库,所有成员具有相同的阅读权限,不同模块的成员相互走查代码,任何问题都由全团队成员一起讨论。
6)编程规范,团队已有类,变量,函数,注释的规范,并且采用logiscope进行测试。
7)持续集成,采用软件配置管理,所有成员每天进行配置管理代码库同步。每产生一个新的版本,进行一次集成。
8)现场客户,原型系统前,原型系统后,第一次迭代后,第二次迭代后,分别与客户进行一次讨论。
4结论
本文主要研究软件过程管理在高校软件开发中的应用,首先分析了高校软件开发的人员组织,软件项目类型,项目管理的特点,然后集合高校软件开发的特点,对Xp极限模式进行了改造以更加适合高校软件开发。最后通过具体实例介绍了改造Xp模式在软件开发中的应用实践。
参考文献:
[1]金敏,周翔.高级软件开发过程―Rational统一过程、敏捷过程与微软过程[m].北京:清华大学出版社,2009.
团队文件管理篇8
在网络快速发展的21世纪的今天，随着用户的需求的多种化及个性化的要求，软件开发应当积极满足用户的要求，从项目的灵活性方面来讲，为了软件更能满足人们的需求时，应当控制好开发软件的成本，在一些传统的软件开发理论已经不再适合当前发展的需要，敏捷的管理方法将更好的去处理这一个问题，能有效的提升软件的质量问题，能更好的服务于用户，从而提升用户的满意度。
关键词：
敏捷管理；软件开发
1前言
当前，信息的技术与应用程序的快速发展，现在的客户对软件的需求越来越大，所以，也给了软件开发的工程人员的要求也越来越高，当前在软件开发的领域缺少相关的理论开发的知识，所以在软件开发阶段花费的时间比较长，在实际的使用过程中，软件用户的收益很微薄。敏捷管理的方法要基于实践，为新的软件开发提供了一种新的方式，这样更加有效的为客户满足需求。
2敏捷管理方法概述
软件开发的难度及用户的需求在不断的增多，市场的竞争力也在不断变大，这样更加重了软件的开发人员对软件的创新力不断的提升，当前，敏捷的管理方法，比如:极限编程，在一些的软件的开发中，应以用户的需求为核心，降低所需的文件，以便提升软件的实用性。敏捷软件的开发主要的几点原则，首先，在新开发的软件先给有价值的用户使用和体验，在后期的使用过程中也可满足用户的需求，为了保障用户的利益在后期的软件开发中要定期将软件交付客户，在软件的开发中业务人员与开发人员应当积极沟通，应当为软件开发人员提供良好的环境，在开发团队沟通交流的过程中，应当商讨如何提升信息传递的效率，软件开发应当确保持续、恒定的速度，并积极提升技术能力与创新。敏捷试论与传统管理的方法上有着比较明显的差别，敏捷管理的优点在于:
(1)有着较好的灵活性。方法的灵活性与敏捷管理和现在的对象为基本管理职责，由于储存的能力以及市场的竞争力的不同，从而达到客户的需求。
(2)发生错误的几率低。敏捷管理方法将设计与编码一起做，这样更容易的纠正错误。
(3)风险低。敏捷管理方法的价值不断提升，软件运行的速度增快，从而有效的降低风险。
3敏捷管理方法在软件开发中的应用
3．1团队管理
软件的开发不是靠着某个人来做，而是靠着整个团队一起同心协力去完成，所以，“以人为本”是团队管理的基础原则，也需要项目团队管理为核心，软件开发人员需提供技术上的支持和鼓励，团队管理是特定的纪律，确保软件开发标准，也允许一些个人变化。传统的管理方法，严格的纪律，确保更多的行业的高生产率，软件的开发，项目主任单从自己的角度，制定严格的标准，忽视了员工的特殊的想法，可能会成为负面影响很大。另外，促进团队合作。敏捷软件开发促进人之间，组与组之间的合作，而是它们之间的关系的调整命令的形式在相互信任的基础。开发人员的自豪感，提高。一个管理球队的困难在激励系统提供适应性、纯粹形式的激励奖金，也会影响他们的动机是，漫长的时间，好的形式。让员工有一种自豪感和自己的工作成就的价值，更有效地激发员工的干劲、热情和创造力。效率提高信息反馈。敏捷管理方法比较灵活，难以估算，事实证明不管是在国内还是在国外，敏捷管理方法上实现积极并得到持续性的反馈，而且反馈的及时性、详细性都更好的了解整个团队的精神及项目的最新进展，可为有关领导提供有效并科学合理的一个方法做为参考。从实践中反馈回来的方法很多，例如测试一个客户的事例的效果，可以从测试的通过率的数量上及质量上考虑，也包含每周的评估等，在软件项目开发的过程中一个软件开发团队是不可缺少的一部分，一个优秀的团队都是需要长时间及磨练，这样的关系是一种工作上的关系，如果是一个创业型的团队更能快速的将项目快速的实施去完成，在确定好开发团队与工作人员的工作目标后，相关的工作人员以工作能力分配好任务，在项目开始前团队要开小会商议定制团员的目标任务等。
3．2开发管理
敏捷管理中，有很多有关于软件开发的案例，但大部分都缺少操控性，有关管理人员缺少指引和开发的方法，也缺少测验及相关的检测标准，，因为负责项目的团队的人数规模不同，比如:软件开发项目的发展战略目标不精准，这样只结合了某些情况，做好战略目标要满足实际的需求。敏捷管理方法上指导企业在规划好发展战略上要注意一下几点情况:
(1)其软件可以正常的运行使用。从发展的历程来看软件的正常运行代表了团队的工作的成果，也给团队带来了成就感及自信心，从用户的方面来说，从一个优秀团队设计出来的软件是可以帮助用户带来收益，能够满足客户的需求。
(2)当一个详细的发展计划出来时，在以前过去的软件开发的角度上看的话，传统的软件的进度比较慢，软件完成的时间有着很大的不固定式，所以，敏捷开发科保持项目的进程合理化，在每一个任务都确定一个点，添加好开发工作的任务，根据完成任务百分点来确定项目的进程。
(3)降低文件的数量，应在开发时按照实际项目的情况在文档内添加或减少材料，这样不仅仅可以减少项目本身的风险。
(4)加强沟通。敏捷开发也需要相关人员做好技术上的交流，保障数据的采集工作的效能。
3．3需求管理
需求管理软件的需求为目的，了解用户在项目启动的第一步就是一个接力棒，灵活变化“用户故事”和“客户表达了”，用户的需求真的迫切。“用户故事”是一个新的方法相对简单，收集客户的需求，独立表达了用户的需求，用户可以删除也可以随时加入，是一种概括的陈述，“现场顾客”，是用户的开发访问现场代表的指导。用户的故事和现场的顾客这两种方法的结合，客户是球队开发软件的细节，更深入地了解。
3．4规划
后重量安排用户故事，一个接一个从业务和技术实现方案。业务方面应积极考虑商业价值增加用户故事;在技术方面，技术团队的技术困难和风险的角度来看，分为功能区域，将解释给客户，让客户存在的问题做出选择。
4结语
敏捷管理方法可以运用到一整套软件开发的过程中，也是一种长期信息化建设的要求，不是一间单独的事情，满足复杂的软件发展的需求，要根据客户的需求来优化软件，梦娇管理的开发要适应复杂的环境，更为有效的提升客户对软件的认可度，也要保证软件系统的质量。
参考文献:
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团队文件管理篇9
关键词：软件工程；课程设计；实践
中图分类号：G642文献标识码：a文章编号：1009-3044（2016）10-0151-01
《软件工程》课程是高等学校计算机科学与技术学科各专业的一门重要的专业基础课程。长期以来，许多高校的《软件工程》课程都偏重于理论的讲解，侧重于软件工程目标、过程和方法的介绍，并主要围绕软件生存周期的技术和方法，采取灌输式课堂教学。然而，对于缺乏软件开发经验及软件管理经验的在校本科生来说，理解这些理论比较困难。鉴于此，结合《软件工程》课程理论性和实践性较强的特点，近几年，石河子大学信息科学与技术学院计算机科学与技术系对人才培养方案进行修订，在《软件工程》课程结束后，专门安排两周的《软件工程课程设计》，目的是在系统学习软件工程课程后，使学生加深对软件工程理论的认识和理解，能较好地掌握软件开发模型、软件生存周期、软件工程方法等在软件项目开发中的作用和意义，熟悉软件开发过程中相关文档的书写，积累软件开发经验，并培养学生的团队合作意识，从而达到提高学生的软件工程综合能力和软件项目开发管理能力的目的[1-3]。
以下就是我院《软件工程》课程设计的具体实施过程。
1课程设计题目的确定
课程设计题目采取任课老师出题和学生自拟题目相结合的方式。在选题之前，先有任课老师给出20个左右的题目，供学生自由选择；如果学生有好的设计题目，或结合学生自己的特长及正在进行的项目，学生也可以自拟题目，在老师同意后方可实施。鉴于《软件工程》课程的特点，老师在选择课程设计题目时，尽量选择规模和难度适中的题目，重点考虑学生实施的可行性，并重点考虑课程设计题目对软件开发周期、各阶段相关文档的书写等内容的综合应用与检测。
我院近几年在《软件工程》课程设计题目选择中，重点将课程设计题目分为如下几类：1）应用软件开发类，如图书管理系统、人类资源管理系统、学生成绩管理系统等；2）网站开发类，如购物网站开发、选课网站开发等；3）游戏类软件开发，如游戏开发、游戏虚拟场景设计等；4）其他类型软件开发，如系统软件类、病毒处理类等。
在确定课程设计题目的同时，将课程设计所要达到的要求、中期检查时间、最终完成时间、最终提交成果及文档书写要求等告知学生。
2课程设计团队的组建
在我院《软件工程》课程设计团队组建方面，我们采取学生自愿组队的原则，要求每队学生成员不超过5人，并要求每队需有1人担任团队队长，负责本队学生的任务分工及日常管理。在学生组队时，任课老师给出组队建议，如队长需考虑每个队员的专业基础、特长、性格、技能等，使每个队员在团队中担任不同角色，从事不同工作，如系统分析师、系统架构师、程序员、测试员等。这种角色的设置及人员职责的划分，使学生对项目团队有了初步认识，更加深刻地认识到团队协作的重要性。
实践证明，这种团队划分和组建方法，能充分发挥每个学生的积极性，使得每个学生的工作量得到较合理的分配，并能发挥每个队员的特长，使课程设计顺利地进行。
3课程设计中期检查及指导
由于我院《软件工程》课程设计持续时间较长，为2周，所以，对课程设计的中期检查显得非常有必要。我们一般将课程设计的中期检查时间定在课程设计开始后的第1周周末。中期检查主要针对各个团队提交的开发计划、完成百分比、后续工作量等进行检查，以此指出每个团队存在的问题，监督其开发过程，并给予适当的指导和建议，同时督促每个团队成员完成后续的工作。
4课程设计成果展示及提交
课程设计结束时，我们要求每个团队必须按照规范格式提交项目成果（可运行的系统及各类文档），同时，每个小组团队依次采用答辩的方式现场展示所完成的系统。每个团队用大概10分钟左右的时间介绍团队分工、需求分析、设计、测试等过程，并将每个过程中重点成果进行叙述，并演示可运行的系统。任课老师现场提问，每个团队成员均可回答，并记录回答问题的情况。
在学生的课程设计成绩评定中，我们不仅考虑每个团队总体的项目完成情况，如项目完成质量、需求分析和设计的合理性、程序代码的质量、测试的充分性等，还考虑每个学生在团队中的表现及其工作量比重。我们将每个学生课程设计的成绩划分为3个组成部分：考勤占20%，所在团队的项目总体完成情况占40%，个人在团队中的表现和工作量完成情况占40%。
该实践模式在我院计算机科学与技术专业2010级、2011级和2012级《软件工程》课程设计中进行应用，取得了较好的效果，不仅激发和鼓励了学生实践动手的能力和兴趣，让每一个同学都能真实地将学习到的技术进行应用，而且增强了学生规范化的软件开发意识，锻炼了学生规范化的文档书写能力。同时，培养了学生严谨、务实的学风，激发了学生的自我实现意识和团队合作意识。
5结束语
针对《软件工程》课程理论性较强的特点，我们通过《软件工程》课程设计，进行软件工程理论的实践。我们不仅强调理论的重要性，更要强调实践的重要性，通过《软件工程》课程设计实践，不仅加深了学生对《软件工程》理论的理解，而且锻炼了学生的动手能力和综合知识的应用能力，激发学生学习的积极性。虽然我们在《软件工程》课程设计实践中取得了一定的成绩，获得了学生的好评和认可，但这种实践在我院依然处于探索阶段。在以后的《软件工程》课程设计中，我们会继续对这种实践进行完善，以此达到培养生的动手能力、分析问题和解决问题的能力、团队合作能力，培养出高层次的软件开发人才。
参考文献：
[1]赖均.软件工程课程设计实践教学探索[J].课程教育研究，2014（2）：243-244.
团队文件管理篇10
[关键词]虚拟团队；知识共享；新木桶理论
引言
木桶理论是管理学中比较成熟的理论，目前管理学界流行的新木桶理论则是在原来木桶理论的基础上发展而来。新木桶理论更重视在管理过程中避短扬长，以自身的优势资源或者核心竞争力去博采众长，整合别人的优势资源，从而形成一个互补、协作、共享型的新整体，以达到共赢的目标。…随着网络的迅速发展，基于网络进行工作、沟通和管理的虚拟团队也日渐流行。如果说新木桶理论是一种优势整合、合作共赢的管理理念，那么虚拟团队中的知识共享则是该理念在虚拟团队中的实践应用。本文拟就新木桶理论来探讨虚拟团队中的知识共享机制。
1新木桶理论与虚拟团队知识共享分析
1.1 新木桶理论分析
新木桶理论是指修补木桶时不仅可以用自己内部的木板来对原木桶进行修补，更重要的是用其他机构的长木板进行拼装，组成一只容积更大的新木桶。同样，短板也可以寻找其他短板通过组建形成新的短板，构成新木桶。这样既可最大限度地发挥长板的作用，短板的资源也得到充分利用，可谓一箭双雕。
从新木桶理论可以得出这样的启示：组织要依靠自己的优势资源(长木板)去寻找价值链中各环节最强的合作伙伴，作为桶帮共同形成桶壁，增加盛水量。与传统木桶理论相比，新木桶理论将资源视作处于一个开放、动态的系统中：一是强调补短板是个开放的过程，短板不一定要自己来补，合作伙伴的长板可以为我所用；二是要想获得合作伙伴的长板，自己必须先拥有对合作伙伴有足够吸引力的独特的长板资源；三是市场是动态可变的，随着新木桶的搭建，原有木桶的桶底必须变大，才更能体现新木桶的优势；四是长板(资源)的无缝整合需要有合适的桶箍制约。
1.2 虚拟团队知识共享分析
虚拟团队是基于信息技术的应用而呈现分散化、网络化的扁平组织结构。它与传统团队的最大区别在于成员之间的知识交流和共享是借助于现代网络技术。知识的流动与共享过程形成了知识链，多条知识链便构成了知识交流与共享的网络结构模型。虚拟团队中的成员都拥有隐性知识和自身的核心技能或能力，他们为了完成各自所分配的任务而在团队内部向其他团队成员、甚至是其他部门寻求知识帮助。同时，他们也协助其他团队成员完成任务，提供他们所需的自己掌握的专业知识和经验，这些是虚拟团队知识共享发生的根本动力和原因。在激烈的市场竞争中，虚拟团队的知识共享更有其必要性。
尽管人们认识到了在虚拟团队中推行知识共享的必要性，但现实中进行知识共享仍然存在许多障碍，严重影响着知识共享的进程。一是来自知识的障碍。虚拟团队的关键知识多以隐性知识为主，其共享难度较大；二是来自个人的障碍，缺乏利他主义。虚拟团队的成员来自不同的地方，拥有不同的专业背景，这些差异使得他们之间缺少基本的信任，知识共享的积极性和实现都会存在很大的困难；三是知识共享绩效难以量化。各成员容易因自我感觉报酬不合理而导致各种纠纷存在，再加上缺乏有效的团队激励机制，使得共享利益难以均衡。这势必会影响组织成员共享知识的参与热情，使知识共享处于疲软状态，知识交流流于形式。
2 新木桶理论对虚拟团队知识共享的启示
新木桶理论可以很好地阐释虚拟团队中的知识共享，有利于虚拟团队实现知识共享。
2.1 提高新木桶容量
提高木桶容量途径有：其一，提高短木板的长度，使其与其他木板一致；其二，如果原最短木板的宽度不太宽，干脆去掉那个最短木板，然后重新用桶箍围成桶；其三，找到合适的长板换掉最短木板，再重新用桶箍围成桶。虚拟团队主要是从事高知识含量的工作，这对虚拟团队成员提出了较高的要求。同时，团队利用各成员的专长来完成团队目标，就要求团队成员间有很大的兼容性，即成员间彼此利用自己和他人特长来完成团队目标。因此，虚拟团队要依据组织的目标，进行优化选择成员，不仅要注重成员的知识，而且要看其是否愿意共享其知识。
2.2 木桶桶板之间的紧密度
桶板间是否有缝隙(即紧密度如何)是木桶能否盛水的关键。对于虚拟团队而言，各成员之间的关系就如同木桶各桶板之间的协作和配合一样，只有桶板之间紧密、相互衔接得好，即团队成员间相互配合得好，虚拟团队中知识共享才能充分体现。将这点启示应用到虚拟团队的知识共享中，就是要求虚拟团队成员要相互信任，充分合作，分享和贡献自己的才智，实现知识交流和共享，从而提高整个虚拟团队的实力。
2.3 桶箍的作用不容忽视
木桶能否有效地容水，还取决于能否有效发挥桶箍作用。桶箍的妙处就在于它能把一堆独立的木板联合起来，并消除木板与木板之间的缝隙。使木板之间形成了一种协作关系。虚拟团队成员的合同关系、虚拟团队中领导的职能，就像设置的桶箍一样起着重要作用。它们致力于构建一种柔性化的知识共享机制，努力使团队成员确立共同目标，彼此认同、理解对方的期望和价值，使各方有效沟通、协调，形成一个和谐的超越传统组织边界的团队，各方能够实现信息共享和重要资源共享。
2.4 木桶桶底有待扩大
桶底越大，木桶的盛水量就会越大。虚拟团队成员通过知识共享，调整实力，充分发挥核心竞争力，形成团队强大的力量，能获得更多的利益。而每个木板在长度和宽度一定的情况下，桶底的大小往往能决定木桶的盛水量。映射到虚拟团队知识共享机制中，桶底好比支撑整个虚拟团队知识共享运作的硬件平台，虚拟团队的知识共享是基于这个平台才得以建立和发展的。这就是网络建设的重要性。
2.5 充分发挥每个桶板的性能
木桶要容纳更多的水，组成木桶的每个板都必须有足够的强度、刚度和稳定性，并且在组建木桶中发挥的作用都应不可替代。映射到虚拟团队知识共享机制中，团队成员应拥有自己的“核心知识、技术”，在团队中发挥的作用不可替代，且团队核心成员应相对稳定。
3 构建虚拟团队知识共享机制
新木桶理论对虚拟团队的启示说明，虚拟团队应重视一个核心——虚拟团队间知识共享。
构建虚拟团队知识共享机制的主要困难是挖掘成员的隐性知识，使其在虚拟团队中共享。另外，新木桶原理对于虚拟团队知识共享机制建设提供了其他一些重要启示。据此，笔者提出了构建虚拟团队知识共享机制的一些可行性建议。
3.1 虚拟团队成员的选择标准
虚拟团队应该选择那些愿意或乐意分享自己知识的人，而不能仅仅考虑他们的专长。很多人具有一技之长，是虚拟团队寻找的“长板”，但是如果他们不愿意分享自己的知识，只能让虚拟团队成员间的关系陷入彼此不信任的恶性循环。另外，所选择的成员要有很强的主动性和自主管理的能力，这是由虚拟团队的自身性质决定的。
3.2 虚拟团队领导的作用
虚拟团队中领导的作用就像木桶的桶箍。由于虚拟团队是一个松散、相对自由、趋近扁平化的组织，因此，领导的作用显得非常重要。一个好的虚拟团队领导能使“木桶”各个板间距最小化，能使虚拟团队成员之间关系更加融洽。使各个成员乐于为实现团队目标共享和贡献自己的知识。虚拟团队的领导如何使其成员为虚拟团队充分共享、贡献自己的知识呢?
3.2.1 营造创新的团队文化氛围
团队文化以团队精神为核心，可以对组织成员起到价值导向和角色规范的作用。团队领导应该充分了解团队的成员，营造一种以人为本、鼓励知识交流与共享的文化氛围。虚拟团队的领导应该鼓励成员之间发言、交流。成员的隐性知识只有通过交流才能不经意问流露或是在充分讨论中激发出来。激发员工的表达欲望，提高员工的表达能力，鼓励他们用隐喻陛文字、象征性语言、模型、概念等表达自己的经验、知觉、直觉和灵感，使一些难以表达的思想直观化和易于理解。
3.2.2 在虚拟团队中设立激励措施
在团队中建立一种动态的团队百科知识系统，不仅能激励团队成员贡献自己的知识，还可以为将来积累经验，以后遇到类似问题时，能迅速吸取经验，了解其中的注意事项以及不足。也就是说在虚拟团队中建立知识库，成员对团队解决问题时提出的有见解性的方案将保存在知识库里并公开给每个成员，还可作为对成员精神上、物质上的奖励依据。选择精神还是物质上的奖励，领导应该把握好成员的需求，从而将激励变成成员间充分进行知识共享的动力，更利于团队目标的实现。
3.2.3 虚拟团队知识共享机制规章制度化
虚拟团队领导应制定虚拟团队知识共享规章，不要将虚拟团队中成员置于利益冲突的关系中，而是把团队绑缚在一起，要让团队中的每个人都知道，彼此之间是相互依靠和不可分割的。只有把各自的才智发挥到极致，才能创造团队利益最大化。
3.2.4 虚拟团队及其知识共享平台的建设
虚拟团队的成员来自世界各地，他们分散在世界每个角落，靠互联网保持着密切联系。平台技术的发展相当于扩建木桶的桶底，将给虚拟团队及其知识共享产生事半功倍的效果。虚拟团队知识共享方面目前需要两种技术的存在，它们是群件系统和工作流管理：a 群件系统。群件是帮助协同工作的软件，一般包括电子邮件、文档管理与工作应用等部分；b 工作流管理。知识集成的工作流管理系统，能够将知识管理和工作流管理有效地结合起来，分析和识别企业业务中的关键知识，合理地将知识管理融入到企业的核心业务流程中。目前，这两项技术已经相当成熟，在许多企业得到了应用。
3.2.5 虚拟团队中核心成员相对稳定
虚拟团队中的核心成员掌握着核心的技术，一旦核心成员流失，不仅会导致核心技术流失，而且与其进行合作的其他成员建立的可靠关系也不得不中断。这些成员同时还面临着与替补核心成员迅速建立信任关系的问题，这将给整个团队的正常运转带来不利。虚拟团队成员为了达到知识的持续共享，就要保持该虚拟团队的核心成员不流失。从另一角度讲，为了保证团队核心成员的流失不对团队造成更大的波动，可将核心成员的知识共享给其他成员，这样利于培养其他成员掌握核心技术，一旦团队中核心成员流动可暂时由该类成员负责。若想保持虚拟团队核心成员相对稳定，可从三个方面着手：首先，要满足他们合理的需求，比如相对公平合理的薪金、给予相对自由的环境等；其次，虚拟团队的工作内容应能充分挖掘成员的才智，即团队对成员有吸引力；最后，成员在虚拟团队中要有强烈的归属感。团队成员彼此信任，彼此工作、合作愉快等都是培养其归属感的最基本条件。