企业团建总结篇1
一、大力加强石化企业团组织建设
首先，我们对全镇所有的石化企业进行了调查。详细掌握了各个企业的整体状况、员工整体结构、青工的比例、团员的数量和质量，进一步掌握全镇石化企业状况，明确了石化企业团建的目标，为下一步的建团工作打下坚实的基础。
其次，召集符合建团条件已建团的石化企业主进行座谈，与企业主交流石化企业建团和团建的重要性和必要性，了解企业主的真实思想，为石化企业团建工作寻找和把握方向。
第三，专题向镇党委汇报石化企业建团和团建工作情况。对全镇的石化企业团员青年的分布状况及企业主的思想状况作了详细汇报，并提出了全镇石化企业团建的目标和具体措施，得到镇党委的肯定和支持，镇党委一把手还经常关心石化企业团建工作，对镇团委提出了许多要求。
第四，抓好石化企业建团。到目前为止，全镇有56家石化企业，其中，对符合建团条件且已建立党组织的2家石化企业都建立了团组织，其他石化企业依托石化企业协会建团总支，建团率达到100%；对已建立的团组织都配备了书记、副书记；对不具备建团条件的石化企业，重视开展团员的培养和发展工作，努力为建立团组织作准备。同时，我们特别重视建团企业组织工作基础档案的规范、保存工作，在团员流动性大的情况下，确保团员组织关系接转正常。
二、努力完善石化企业团工作制度建设
经过镇团委的调查研究，制订了一系列切合我镇石化企业实际的团工作制度，来指导全镇的石化企业团工作。主要有：石化企业团建工作联系制度，列出年度各个企业的联系人,将镇团委一班人全部联系到企业;坚持每季一次向党委报告工作制度,争取党委的重视和支持;石化企业“双推”工作制度，规范“双推”工作程序，完备手续和档案，确保“双推”成效；石化企业团干轮训制度，年底对团干部进行一次团务知识和市场经济等知识的培训，增强石化企业团干的业务素质和理论素质。同时按照团章有关规定，制定出石化企业团费收缴标准，责任落实到人，确保了团费收缴工作的正常。
三、争取党委领导重视，确保石化企业团建工作有保障
在镇团委的积极争取下，镇党委研究决定的党群副书记具体分管石化企业团建工作，同时能够经常听取团委汇报，研究石化企业团的工作。在团委建团任务完成后，镇党委结合下各镇的非公党建和石化企业团建工作实际，制订下发了《关于加强石化企业“党团共建”工作的通知》、《关于加强石化企业“双推”工作的通知》，给团委压担子，积极指导团建工作。
四、以开展活动来带动石化企业团建工作
企业团建总结篇2
拓展运动，拓展训练，又称外展训练。是指以锻炼体能为目的的，一种主动式迈向户外郊游并达到锻炼的形式。下面就让小编带你去看看企业拓展活动后体会总结报告范文，希望能帮助到大家!
拓展活动后总结报告
5月23日清晨7点，公司一行35人在公司大门集合出发，虽然雨一直在下，但丝毫不影响我们激奋的心情，经过一个多小时的车程我们来到了tz拓展训练基地。这里群山环峙，峰峦叠嶂，荔枝环抱，自然风光优美怡人，让我们享受到生态大自然清山绿水的无限风光。
最终由于下雨的影响，我们两天来的训练都是在室内进行的，但经过教官的合理编排，通过一系列的拓展项目，两天来整个过程把妙趣横生的游戏同工作、生活、学习有机地联系在了一起，不仅给我们带来了无穷的乐趣，加深了我们彼此间的了解，而且给我带来深刻的思考与启迪：
一、空杯心态
“蚂蚁”教官打从一开始就多次强调要我们每一个学员要怀有“空杯心态”，让每一个人忘记自己的身份，忘记自己的头衔，这里没有老总、总监、经理，我们不分男女老少，我们只有一个身份：学员。
一个空的杯子才能再去装进去东西，一个浅显的道理揭示了一个人人存在的问题。确实在我们的现实工作中，很多时候我们会将过去的成功，以往的经验，用于新的环境，新的工作，新的角色中，得到的结果和自己前期计划是差距甚远，导致四处碰壁，造成了很大的障碍，也让自己陷入了瓶颈。这些时候，我们就该具备“空杯心态”，将自己倒空，别被那些成就、经验、利益、学识等，看似重要的东西给束缚了自己。而从我的观点来看，“空杯心态”其实就是对过去荣耀、失败的一种舍弃，也是对自己的一种变相的否定，只有真正地舍弃之后，才有更多的空间去获得更多的东西。可是否定别人很容易，否定自己却需要很大的勇气，但也只有如此，才能找到自己的不足，找到自己应该努力的方向!在现在物欲横流，个性张扬的社会形态，人们越来越多的是在关注着自己拥有了什么，怎么才能更好的抓住自己的东西。一个人也只有两只手当你总是抓着自己认为很重要的东西时，却又丧失了去抓更有价值的东西的机会。
二、制度制定
其实我们不难发现，两天来所进行的游戏并不是要考验我们的体能或耐受力，而是让我们在完成游戏的过程中去体会、去体验、去感觉、去感悟。可以说，有一百个参训者，就会有一百个不同的感受，有一百个不一样的心情。明确的目标，统一的领导、有能力的团队成员、详尽的计划都是一颗颗闪亮的珍珠，而将这些珍珠穿起来的线就叫规则。所以，在每一个项目开始前，教官再三强调的就是规则。而我们是否意识到教官制定的游戏规则就好比我们公司的规章制度呢。我们试问一下我们公司的制度清晰吗?合理吗?在执行吗?制度是具有权威性的规则、标准和行动方案的集合。制定制度是为了完善、改进并促进今后工作，并让大家明白在工作中能够做什么和不能做什么，以及大体上如何去做。
在日常工作中，我们发现有制度而不落实制度的情况大有存在，定制度，不予实施，要制度何用?好比我们拓展中的游戏，那怕你很快完成了，但没有按照规则来执行，完成又何用?制度是约束行为的规范，在执行落实制度上，不能口头笼统地“严肃处理”，要增强执行力度。建立必要的奖惩措施，明确制度执行责任人岗位的责、权、利关系。领导必须模范遵守规定，带头执行制度，要帅之以正、不徇私情、上下一视同仁。让身边人做到的，自己首先做到，这样才能保证上、下一致共同执行制度。在公司管理中我们也经常会发现，制定一套好的制度比谴责下属更有效。
三、充分的策划
“运送球”项目中，我们有些操之过急，事先没有策划好，多次重复犯同一个错误却没有及时改正的经验，而在“愚公移山”项目中，我们全体做了充分的演算与策划，最终找到了最优方案而胜出。这让我想到在今后的工作中，事先要做好周密的计划，磨刀不误砍柴工，多花时间做计划是很有必要的，每项工作都要精心策划，每个细节都要运筹到位，否则就会出乱子，甚至前功尽弃。而上升到公司的发展，我们更容易发现在竞争日愈激烈的市场环境下，企业要想获得长远生存就必须制定一系列发展策略。而在这一系列策略的形成是要根据市场环境，通过理论研究、市场调查充分策划而成的。
四、统一的指挥
纵观我们两天来的训练项目，“七巧板”、“同舟共济”、“孤岛求生”、“愚公移山”、“同共进退”等，无不彰显了统一领导、统一指挥的重要性。在____年公司也因应实际运行情况，对组织架构作了重新调整，按理应权责明确、统一指挥的。可现实往往是，基层员工感觉领导太多，谁都可以发号施令，谁都在管，好像有问题时却不知谁能最终负责落实。这种组织方式，仍然缺乏清晰的职责分工，虽然看似人员不少，但真正负责的人不多，且负责人的责权不明确，既违背了统一领导的原则，又使管理的效果事倍功半，提高了管理成本，降低了管理效率。
管理必须讲求秩序，即所谓“凡事各有其位”。合理的秩序是按照事物的内在联系确定的，有赖于有效的组织。责任主体不明确，双重或多重命令对于权威、纪律和组织的稳定性都是一种威胁。如果不注意坚持统一指挥与统一领导原则的严肃性，对公司造成的损害将难以估量，在市场形势瞬息万变的今天，增强应变能力，提高反应速度终将受到制约。这个问题，值得我们各级领导、各层次管理人员反思。
五、团队的力量
在这次训练我们谈得最多的就是团队，像“愚公移山”、“同舟共济”、“七巧板”、“孤岛求救”、“同共进退”几乎没有一个不是靠团队协作来完成的，合作使我们融入团队，合作使我们力量大增，合作使我们真正认识到团队的重要性，正像有人说的：“不要以为你什么都行，离开团队，你可能一事无成;也不要以为你什么都不行，有了团队，你也许什么都行。”所以，要求我们每一个人都必须放下自己的个性与喜好，以团队的利益作为最大的利益，尽全力做好自己任务的同时，更要注意整个团队的协调与配合，只有这样，才能赢得胜利。竞技中是这样的，在以后的工作与学习中更应如此。体会还有很多，但真正理性的分析可能不是一次拓展训练就能总结得出来的。我们已由“行”而“知”，但更重要的是要真正做到“知行合一”。
拓展训练是结束了，正如训练前“青蛙”老师所讲的一样：拓展只是一种训练，是体验下的感悟。我相信每一个人体验完了，都会从中得到了或多或少的启发，但我们是否能真正把拓展中的精神运用到实际工作中去，能真正把在拓展中得到的启示运用到工作和生活的困难当中，还需要一个更长的历练时间。
我们也发现，在集体游戏活动中，我们干劲十足，完成任务又快又好，但一旦回到工作岗位上，一旦生活重归平静、平凡，我们很难说还能够把自己的精神调节到最佳状态，满怀激情，全力以赴去过好每天的生活、完成好手头的工作任务。大家都清楚，要突破自己、改变自己很难，但如果不突破，不改变等待到来的也许只有失败。
拓展活动后总结报告
周一下午开始了广州市公司的培训。培训的主要内容有：广州分公司的历程和前景介绍，人力资源管理制度介绍，企业文化，廉政建设要求还有拓展训练。其中令我印象最深的就是为期1天半的拓展训练了。
拓展训练开始先是组建团队，这让我深刻体会到了团队文化建设的重要性!团队的名称，logo，队歌，口号等信息成为了整个训练时期我们团队的象征。然后就是开始各项拓展项目了。“信任靠”培养了人与人之间的信任与合作关系;“机器人”让我们在黑暗无助中体会到了如何信任别人，如何指引别人;“蜘蛛网”则让我们明白了要进行详细的以及明确的分工;“珠行万里”培养了我们沟通与协作的能力;“背摔”让我们克服恐惧，并体验到了团队对个人的支持;最后的“毕业墙”让我们感受到了团结就是力量!
这些项目中令我感触最深，收获最大的就是“毕业墙”了。当我们126人刚站在高4.8米的墙前面时，我们根本无法想象能爬上它。足足有3个我那么高，怎么可能爬的上去!这时教练教了我们攀爬的方法：首先由两个人先搭建人梯将一名队员送上毕业墙，接下来由其他队员继续搭建人梯，将其余队员通过“下顶”、“上拉”的形式，依次送上毕业墙。虽然了解了攀爬的方法，但我们依然对成功缺乏自信。当教练问我们多久能完成时，我们大都说2个小时，2个半小时。
翻越毕业墙开始了!一个个身材高大的队员面朝墙壁，站定双脚，探出坚强的肩膀;一个个队员将膝盖顶在了一起。第一个我们组的赵阳在人梯队员的双手托举下爬上了毕业墙，随即，一个又一个的队员一一踩在人梯队员的身上由上面的队员拉引下翻越了毕业墙。当人梯的队员们的衣服早已湿透，上面拉引的队员汗如水下，在下面作保护的大群队员都高举双手，仰望着毕业墙的上方，很多人都被感动了，眼里含着泪水。最后，我们终于成功了，竟然只花了30分钟!这是多么短的时间啊!可以说这是我们事先都没想到的!不知何故，此时的毕业墙显得那么可爱，那么温顺，那么平静;每个人的脸上显得那么坚强，那么自信，那么幸福!
单就毕业墙这个项目，我感触颇多：1、团队凝聚力建立于目标上的共识。目标上所达成的共识时团队凝聚力的基础。这是因为有着共同的目标，所以从根本上激发了每位队员的主观能动性，增强了团队的凝聚力。
2、团队凝聚力蕴藏着对团队的尊重。在整个团队登顶的进程中，团队中每个人都客观存在着与其他队友不同的想法、不同的个性、甚至不同的性别。但是为了整个项目的成功，大家必需拧成一股绳、尊重团队的最后意见、服从团队的整体安排。当面临三米的高墙时所有人都有恐惧感，也许没有队员从心底一开始就甘做人梯。但为什么大家都按部就班的做了呢?因为大家都很了解，要想完成项目必需舍弃个人利益、必需服从团队的安排、必需执行团队的决定。而这“舍弃”、“服从”、“执行”都蕴藏着对团队的尊重。
3、团队凝聚力体现在成员间的协作。不难看出，整个项目的每一个环节就如一个个单列的珍珠，是相互间的协作把每一个环节整体的串联在一起，最后形成一个完美的“珍珠项链”。而大家的协作是以相互间的信任为前提。就是人与人之间的这种相信，使得最下面的队员甘做人梯;中间的队员敢于伸出救助之手;上面的队员勇于伸出援助之手。
虽是短短的一天半，我不仅进一步认识、提高自己，同时更感受到团队的作用。团队，不是“团伙”，一个优秀的团队具备的是团结、信任与协作并有很好的团队文化。相信我们公司的每位成员在这次拓展中都受益非浅，把自己的体会、感受转化为实际行动，在我们广州电信这个大平台上发挥我们团队协作精神，早日实现企业战略目标，那就是真正的成功。
拓展活动后总结报告
格桑花____诺和诺德青海拓展营圆满结束了。这次夏令营让西部贫困地区的孩子有机会走出大山，了解外面的世界，开拓了孩子们和老师的视野，培养合作、沟通、协作能力，了解不同的社会形态，通过比较加深对草原文明、城市文明、乡村文明等多元文化的了解，增进民族文化融合，加深民族之间的了解，传播友谊，让孩子们体会到诺和诺德志愿者的热情和爱，我们青海格桑花教育救助会代表孩子和他们的学校以及父母对诺和诺德深表感谢!
项目组织：由诺和诺德(中国)制药有限公司全程赞助，青海格桑花教育救助会负责组织诺和诺德青海20____年拓展营!
项目目的：格桑花将孩子从大山，从草原带到城市，从出发前就设计实施体验、引导等环节，让孩子成为整个活动的主人，自然而然的参与到项目策划、管理和实施当中来，在体验活动的同时得到能力提升，认识自我。
执行时间：____年8月9日至8月13日
参加人员：14名来自全国各地诺和诺德(中国)制药有限公司爱心志愿者;
青海省玉树藏族自治州曲麻莱县秋智乡寄宿制小学15名优秀藏族儿童及1名带队老师杨本加;
青海省尖扎县坎布拉尕吾昂完寄宿制小学30名藏族儿童及1名带队老师索太;
青海格桑花教育救助会工作人员袁静及毛姗姗。
企业团建总结篇3
一、企迆集团財务管控的主要模式
(一)企业集团财务组织架獅形式
企业集团财务组织架构的形式取决于企业集团组织架构及责任中心的设置。企业集团财务组织架构主要分为三个层次,即直属于股东会的最高日常决策管理层董事会、集团总部职能辅助部门(含总部财务部)、企业执行机构(含企业财务部)。传统企业大多采取层次较多的锥形式组织结构，财务组织层次多,信息传递较慢,失真程度较大;规范化、基础较扎实的企业集团多采取层次较少的扁平式组织结构，财务组织架构也随之减少层次,信息传达快,但增加了财务管理幅度,加大了监督难度。而责任中心分为利润中心、收人中心、成本中心、费用中心和投资中心,各个责任中心的设置,构成了企业集团财务组织的基层架构。
(二)企业集团財务控$注要模式企业集团财务控制模式主要有集权制、分权制和混合制。
集权制是集团总部将财务管理决策权高度集中,集团总部对子公司实行严格控制,实施统一核算,集中统一调配资金,控制子公司的筹资、投资、收益分配、重组并购等财务事项。分权制是将决策权分散于各子公司,各子公司相对独立，集团总部主要对子公司完成结果进行考核与评价。混合制是集权与分权的结合，强调分权基础上的集权，侧重于对重大财务事项的集权,对具体事务和财务管理决策的分权。
二、船舶制造企业財务管控概况--以福船集团为例
福建省船舶工业集团有限公司(简称福船集团)前身是福建省省政府为统领全省骨干船舶工业企业而成立的国有独资集团公司，经过集团公司多年的运作，以及由政府主导的林业厅脱钩企业的并人,现已成为一家以船舶修造、林业、新能源三大业务板块为主的多元化企业集团公司。
(一)福船集团基础财务组织架构
福船集团以船舶修造起家，因此船舶板块在系统中较为成熟,有子公司孙公司,层次较多;林业板块正处在发展阶段,新能源板块处于起步阶段，公闻层次较少;一些船舶配套小型企业列于二级子企业。根据现有情况,福船集团属于扁平组织架构。集团总部设有资产财务部,除负责集团本部财务外，还负责二级子企业进行财务管控工作，二级子企业则负责自己下级企业的财务管控工作，财务管理分层化。因为福船集团大部分子公司在并人集团前就已经成立,均为法人企业，具有独立的经营管理机构并独自承担财务上的法律责任，子公司既是利润中心也是投资中心。
(二)集权与分权相结合的混合制
福船集团总部处于主导地位,制定集团整体发展规划和战略，并监督实施;集团总部统一制定企业重大资产处置、并购重组、招投标等重要亊项管理制度，统一财务科目使用规范,下级企业遵照执行。除此之外,各企业在集团制度的基础上根据自身特点自行制定管理制度。集团总部建立资金池，统一协调调配资金，并委派子公司高层管理人员及财务总监,通过考核评价，充分调动下级企业自身生产经营的积极性。
三、福船集团財务管控中存在的主要问题
现有财务管控体制存在一些间题，造成集团财务管控的失效:一是财务组织架构上的弊病。子公司已经习惯独立做主，无法心甘情愿接受集团总部的财务管控,即使是集团总部要求上报的重要事项，也先做事后补程序,形成了对集团总部的要胁。二是子公司对集团总部阳奉阴违,集团总部制定的财务制度,子公司认为有需要的就照此执行,影响到利益关系的就选择性参阅执行。三是财务总监虽由集团公荀委派,但在财务组织架构中是直接受制于子公司的行政领导，身处子公司的领导班子群体中,在压力下往往难以保持原则性、独立性,集团总部对子公司的财务监督实际上已经失效。
企业集团在资金上无法保证绝对控制权,最后会造成诸多问题。一是账户散乱,融资行为混乱。各家子公司都遍地开具银行账户，难以与银行建立深厚资金联系，在外部环境较好情况下问题较为隐匿，当借贷环境较差,企业资金链困难的情况下,容易失去银行的融资支持。二是资金沉淀，利用率差。闲散资金在账户上沉淀,缺乏管控,不能活用,失去了时间价值，而缺钱的子公司却要向银行融资,增加了集团资金成本。三是资金池失效,协调难度大。资金池效果甚微，只能靠子企业提供的资金报表进行平衡调配，提供的资金的信息存在隐瞒或夸大，集团总部在资金协调上也较为困难。四是集团总部在资金上被架空。集团总部作为管控中心,没有对外的收人项目,必须依靠为子企业提供担保取得的担保费。和借款给子企业取得的内部借款利息才能存活，在特殊利益面前,子企业会拖欠集团账务或找借口强行要求减免债务。
(三)利益冲突影响集团财务管控效果
虽然子公司的高层管理人员及财务总监都由集团公司委派,但子公司是相对独立的利润中心，为追逐短期业绩,易造成以下问题。一是不遵从集团总部的整体规划,以各种借口拖延统一财务政策的步伐,不愿加人集团财务共享系统,甚至有人为调整利润的可能性。二是在集团总部财务监督系统失效的地方，子公司高层管理人员有可能融为一体,为维护小团体利益，而增加企业隐性成本。
四、加强企亚集团財务管控力的策略
综合上述问题笔者认为,财务控制集权化已经成为企业集团走出困境的必然趋势,根据福船集团多元化的财务特点和复杂的管理现状,一步到位走向绝对的集团集权是不适合的,但可以通过逐步改变财务组织架构、搭建财务共享服务中心来构建一个适合福船集团特色的财务管控架构,解决上述问题。
(一)优化组织架构
由原来的扁平级,逐步调整为以船舶.林业和风电三大板块为基础的二级子公司,其他相关子公司分类挂人三大板块下级。将来产生新的多元化方向,也依照该结构设置在二级子公司,生成的相关新公司就挂人二级以下。
(二）财务结算中心
集团系统除集团总部及二级子公司设置的财务管理机构,不再单设财务部门，集团二级子公司设置的财务管理机构隶属二级子公司管理,不受下级企业管理。集团总部资产财务部即集团总部财务管理机构,负责集团总部及集团系统财务质量的管控,直接接受集团总会计师的领导。
1、集团资产财务部主要分为两部分，一部分是资产运作人员,一部分为财务结算中心,其中财务结算中心分为综合财务结算中心和基层财务结算中心，集团总部基层财务结算中心主要负责集团总部的日常基础财务工作。
在集团总部综合财务结算中心,主要是综合管理会计人员,负责接受基层财务结算中心反馈的数据情况,编制集团预算决算工作、负责日常合并报表编制及企业集团整体财务运行分析工作，负责编制资金计划表,调配各产业板块间资金量，负责统一财务制度,建立及维护财务共享系统,完善财务管控体系。
集团总部资产运作人员，主要负责根据企业战略规划进行财务资本运作.资金统借统贷、担保及资金计息结算、建立集团内部财务考核标准及子公司高管层业绩考核工作。
2、集团二级子公司设置的财务管理机构即基层财务结算中心,二级以下级别不再单独设置财务部,可以设置个别与上级传送单据及对接的专员。整合后的基层财务结算中心人员主要分为基础会计和管理会计，基础会计负责基层本部及权属企业的日常基础财务工作，如账户管理、审核报销、计税报税、资金收付、往来结算等日常账务工作,管理会计负责基层本部及权属企业的财务报表、资金归集、预算管控、监督查验,以及根据项目的建立到结算,进行成本利润等各项数据对比和分析工作。
基层财务结算中心对企业高层和集团总部资产财务部报送数据及信息。各权属企业仍然为利润中心及投资中心，但账务均由基层财务结算中心操作及管理,基层财务结算中心可以提供权属企业需要的相应财务数据。基层财务结算中心不区分单独做某公司账务的员工,可以由同一人负责多个公司的同一业务工作，如由同一人负责本部及多家权属企业的计税和报税工作,简化人员使用。管理会计人员可以从繁重的日常业务中脱离出来，理顺庞大的数据量，增加数据敏感性,提髙辨别能力,从埋头核算转向管理型和服务型。
(三)建立信息化财务共享服务中心
企业团建总结篇4
一、问题的提出（案例）
西北某家集团公司成立于1993年，经过多年的发展，集团涉足制药业、房地产业、化工业三个不同的领域，集团在这三个行业发展时间不尽相同，重视程度也不一样；集团发展化工行业多年，有多年的管理经验，而制药业与房地产业对集团而言属于新兴产业，集团管理经验不足。由于资产形态各异，集团总部对资产的熟悉程度不同，这给公司的管理控制带来了较大的困难。因此，如何建立一套适合该集团公司的内部管理体系，从而减少内部交易成本，成为解决这个困难的关键。
二、问题分析
从集团公司管理的角度而言。首先，集团总部可以通过对下属企业施加横向关联影响，或通过重组业务流程、重新定义业务，以及提供持续经营中的管理帮助等途径，努力达到经营协同效应；其次，集团总部的生产、营销、研究开发设施等资源，以及人才、品牌、商誉、专利、技术、管理经验等，可以帮助下属企业创造价值；最后，在资金方面，集团总部实际上相当于“内部资本市场”，其优势源自集团总部集中的权力，从而使总部在投资超出下属企业实力的项目、避免低效再投资、集中管理现金等方面时，具有独立经营公司无法比拟的优势。但集团管理存在以下几个方面的问题：
1、决策失误。总部对价值最严重的破坏莫过于此。由于集团总部通过战略决策掌握着整个集团的发展方向，如集团应把资源投入到哪些行业，以及从哪些行业退出等，这些重大决策的失误很容易给集团带来灾难性的破坏。
2、管理失控。集团组织结构不规范，内部连贯纽带脆弱，母子公司关系没有理顺，集权和分权未达致均衡，经营和管理职能不分，这些“集而不团”的现象往往导致企业集团资源分散，这是集团管理存在的主要问题。
3、对下属企业的管理能力不足。包括总部对下属企业的支持与控制二方面问题。这一问题在多元化业务的企业集团中表现最为突出。由于总部往往对各业务单位的经营活动直接或间接施加影响，因此总部能否对下属业务单位提供必要的技术支持及内行管理就十分关键，但由于大多数集团总部并不直接面向产品市场从事经营活动，因而出现对下属企业支持能力不足，同时业务控制水平较低的情况。
三、解决思路
（一）集团管理模式：集团管理主要解决如何平衡总部与下属企业的问题，即在经营与管理上集团总部与下属企业的集分权关系，如何根据下属企业的特点及集团总部的管理能力明确相应的权利与责任，在生产销售经营管理上，总部和下属企业分别处于什么位置，在职能管理上，总部和下属企业各自的权限是什么。这需要首先明确集团管理模式，并在明确战略管理模式的基础上，通过组织结构予以明确，并通过制度与流程保证相互之间的关系。
企业集团的管理模式主要有三种形式：一是财务管理模式。从组织结构形式而言，也可称为控股公司结构，总部重点对下属企业财务表现进行控制，而很少对下属企业进行经营及职能管理；二是战略管理模式。总部对下属企业大部分采取，即公司负责制定下属企业的战略发展，对其财务、人力资源及经营决策干涉比较少；从组织结构形式而言，很多事业部结构属于这一类型；三是操作管理模式。即总部无论是职能管理还是经营管理，对下属企业干涉较多，这种情况下集团总部与下属企业基本是一套人马，有一些事业部结构属于这一类型。这三类模式本身并无优劣之分，关键在于是否与集团公司自身的业务发展相吻合。需要强调的是，对于一家集团公司而言，总部可能针对下属企业不同特点各自采取不同的管理模式。就上述案例来说，可能对化工行业需要采取战略管理模式，对制药业与房地产业采取操作型管理模式；当然，具体的操作模式还需要考虑行业成熟程度、总部对下属企业管理能力高低、集团战略发展方向等因素。
（二）集团职能管理体系：当集团发展到一定的规模时，老板会发现对形形的下属企业进行管理是一件很困难的事。这时，在明确适合集团的管理模式的基础上，建立支持这个模式的组织结构与职能管理体系是关键，管理模式最直接的表现就是组织结构，它是明确总部与下属企业之间集分权关系的基础，集团可通过改变公司权力的分配结构、公司的组织关系、职能机构的设置，通过管理输出来影响与控制下属业务单元的经营和管理。同时，组织结构需要内部管理制度与流程进行支持，任何一种集团管理模式都是通过在财务管理、人力资源管理、经营管理、审计监察管理（内控管理）等方面的权利与责任的划分更细化明确，并通过管理制度与流程进行具体管理的。
财务控制是集团控制的一种最重要的形式，是集团总部控制成员企业的重要环节，其目标是使各业务单位实现财务协同效应来创造价值。具体途径既包括财务资源的统一配置、资金的集中调度、预决算管理，对子公司的投资规模、产品及经营成本、公司的利润率等方面的控制和管理，也包括关联交易、转移定价和合理避税等方面的安排。财务控制最重要的内容有三点：一是预算管理，预算是总部控制集团收支的基础，也是集团日常资金支出审批、财务风险控制、下属企业经营业绩管理的前提；二是集团内部资金的统筹调配，如何最大程度地利用各下属企业的资金，提高资金使用效率是集团公司考虑的重点，它需要建立完善的财务制度，很多集团建立内部银行就是出于这个考虑；三是资金审批流程，集团内部不同层级岗位的资金审批权限不同，有建议权、审核权、审批权三项，同时分预算内资金与预算外资金两类，只有合理地分配资金审批权利才能确保资金正确使用。
人力资源管理是集团管理的重点，一般集团公司分为三层，第一层为集团总部，第二层为事业部层，第三层为产业公司层。总部对不同层次员工的管理权限不同，只有这样才能保证即做到有效地控制，又给予下属企业一定的灵活性。集团人力资源管理体系重点包括二点，重点一是员工薪酬管理，员工薪酬分为两个层次，对于集团中高层管理岗位，包括下属企业的高层岗位，集团应采取年薪制，从而将这些核心岗位的薪酬控制在总部手中，对于一般性岗位，集团可以实行岗位工资制，总部人力资源部负责总部岗位薪酬，并对下属企业的薪酬制定进行监督与指导；重点二是员工绩效考核管理，对于实行年薪酬的岗位，总部应亲自制定相应的考核指标，对于一般性岗位，由集团各层人力资源部分别考核，总部统一指导监督。总部对下属企业具体的管理深度与权限，需要根据集团管理模式及组织结构确定。
审计监察管理是集团重要的内控手段，审计包括财务审计和经营审计，尽管集团总部会派会计人员到下属控股企业任职，但为了最大程度地防范财务风险，总部建立审计部门定期不定期对下属企业进行财务审计是十分必要的，从而发现财务数据的真实性与可能存在的财务风险；制度是企业高效执行的保证，经营审计的主要职责是确保集团内部的工作按照既定的规章制度执行，从而保证各项职能工作按时保质完成。
经营管理体系是总部管理下属企业业绩的主要手段，集团公司难以管理的一个主要问题就是集团规模比较大，信息数据比较多，行业经营又比较分散，这就需要经营管理体系起到上传下达的职能。经营管理体系发挥对集团业务经营的协调控制职能，包括建立绩效考核委员会机制，组织定期子公司考核会议；制定下属公司业务方面出现的错误行动；根据子公司的需要，调整业务领导方式；促进总部和下属公司间保持持续的沟通，为集团监控体系的高效提供保障等。所有职能中有两个职能最为重要。一是下达经营计划并监督业务的执行情况，二是分析经营数据，为老总作经营决策打基础。对于前者而言，经营计划是预算重要组成部分，经营计划下达后，经营管理部需要及时收集并处理相关信息，根据集团管理模式确定参与下属企业经营决策的深度，经营数据也是对下属企业老总进行业绩考评的基础。其次，经营管理部也具备数据分析职能，对于与经营计划不相符的情况需要分析原因并提出解决方案，老总据此做出经营决策。
技术管理部门与质量控制部门在明确集团管理模式中处于相对次要的地位，这里需要处理的关键是总部对下属企业管理的深度问题，具体需要考虑下属企业技术管理水平、技术对于下属企业重要程度、总部技术控制能力等因素，这里不作详细描述。
企业团建总结篇5
关键词：企业集团；战略管控；集约化财务管控模式；企业价值创造能力
企业集团管控模式是通过一定的管理技术，利用特定管理办法来整合集团内部的资源，在充分利用并合理配置资源的基础上，发挥各种资源的最大效能，实现集团价值的最大化。伴随着a集团“十二五”规划的确立，集团进一步明确了总体经济发展目标是：2011至2015年，集团的资产规模、营业收入和利润总额在2010年基础上再上新台阶。如何在五年之内实现翻番的目标，关键是如何打开资本市场、拓宽融资渠道以及如何提高存量与增量资产的盈利能力。为此，本文拟通过对企业集团战略管控内涵的阐述，结合a集团全面搭建集约化财务管控体系的实际工作的介绍，进一步说明建立与集团战略管控相配套的集约化财务管控模式，对发挥集团整体优势，提升价值创造能力的重要性。
1企业集团的概念及特征
1.1企业集团的概念
企业集团是指在中华人民共和国境内依法登记，以资本为联结纽带、以母子公司为主体、以集团章程为共同行为规范，由母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的企业法人联合体。
1.2企业集团的特征
1、多个独立法人
在法律上，集团母公司和各子公司都具有独立法人资格，但集团母公司因股权、产权关系而控制和影响子公司的经营决策，从而使集团子公司既有独立的经济利益，又有共同的经济利益。
2、多层次组织结构
企业集团的组织结构是多层次的，按照股权和协作关系的不同，分为三个层次：集团总部、全资及控股子公司、参股公司。基于不同的组织层级关系，集团总部采取不同的管理和控制手段。
3、多种联结纽带并存
企业集团是在以资本为主要联结纽带的基础上，母子公司之间还建立了人力、财务、技术、生产、文化、研发等多种联结纽带。这些联结纽带，是维系企业集团组织结构稳固、促使企业集团控制机制有效的重要因素。
4、多元化经营
企业集团的经营规模比较庞大，并逐渐向多元化、综合性方向发展。通过并购、联合等方式不断扩大经营范围，形成跨地区、跨行业、甚至是跨国经营，目的是取得规模经济效益，节约交易成本，规避经营风险。
2企业集团管控的几种模式
2.1企业集团管控模式的概念
企业集团管控模式是指集团对下属企业基于集、分权程度不同而形成的管控策略，是一个复杂的体系，包括公司治理结构、集团总部及所属企业定位和职责划分、组织架构、集团重要资源的管控方式以及绩效管理体系等。企业集团管控模式的选择，其本质是对集权与分权的度的把握，通过集权与分权的有机结合，实现整个集团各层级权、责、利的平衡。
2.2企业集团管控模式的分类
企业集团的管控模式，可以划分为“财务管控型”，“运营管控型"和“战略管控型”三种管控模式。
1、财务管控型
财务管控型又称投资管理型结构。企业集团总部以追求资本价值最大化为目标，负责集团的财务管理、资产运营、投资决策和实施监控，以及对外的收购、兼并等工作，管理方式以财务指标考核为主。子公司具有战略、投融资等决策权，需要完成集团制定的财务目标。是一种倾向于分权的管控模式。
财务管控型主要适用于子公司业务相关性较低，产权关系松散，对集团总部影响不大或风险较小的企业集团。
2、运营管控型
运营管控型又称操作管理型结构。企业集团主要是通过集中采购和追求销售回款实现经营和资金的集中管理，追求经济效益，决策权集中在集团总部，子公司由集团总部按职能分工，垂直管理。是一种高度集权的管控模式。
运营管控型主要适用于产权关系密度高，总部为投资中心和利润中心，而子公司只是成本中心的企业集团。
3、战略管控型
战略管控型又称运作管理型结构。企业集团总部与子公司适当分权，集团总部负责战略制定，投融资审批等涉及企业长期发展能力的决策审批。子公司在集团总部的指导下，负责根据市场动态，自主确定生产及经营决策。这种组织结构既能发挥集团优势，保证整个集团的统一协调发展，又能促进子公司对市场变化做出迅速反应。是一种以集权和分权相结合的管控模式。
战略管控型主要适用于子公司业务相关性较高，产权关系较为紧密，子公司业务运作较为成熟，对集团总部影响较大的企业集团。
3a集团建立符合产业特点的管控模式
3.1a集团发展历程
a集团成立于1998年，经过14年的持续发展，资产总额年均复合增长率12.31%，营业收入增长率22.96%，利润总额增长率23.95%。
3.2a集团产业特点分析
1、优势分析
（1）业务资源丰富。具有较高的品牌竞争力、市场价值以及优越的地理位置等项资源。
（2）全产业链条。业务关联协同效应突出，综合服务配套能力强，在旅游细分市场的主导作用较为突出。
（3）位居行业龙头。集团各板块在行业中均具有较高的市场占有率及较强的品牌竞争力。在国内旅游行业中始终处于领先地位。
（4）现金流稳定。集团经营性净现金流充裕，可有效解决扩大再生产对资金的部分需求；相对债务规模较小，短期偿债能力稳定。
（5）政府支持产业。旅游业作为第三产业的支柱行业，近年来集团多次得到市国资委的资本金补充、旅游委等政府部门产业政策支持。
2、劣势分析
（1）准入门槛低。旅游业属于充分竞争性行业，近年来行业市场秩序混乱，低价竞争等问题互相交织，已成为产业发展的突出问题。
（2）成员单位众多。集团所属企业组织层级多，地域分布广，内部沟通效率和资源利用对发展提出了更高的要求。
（3）先有子公司后有母公司。集团所属大部分企业都是老国有企业，而集团成立仅14年，形成了“先有子公司，后有母公司”的格局，所属企业相对独立，实施管控存在一定难度。
（4）文化整合成为难点问题
由于多次重组带来的企业文化差异不容忽视。如何进行企业文化的整合是集团管控工作中面临的难点问题。
（5）效益对外部环境的影响敏感。近年来，集团经济效益不断受到外部环境的冲击，主要表现在一是人工成本、能源及食品价格的上涨，二是对服务功能欠缺以及设施设备陈旧老化的酒店，分步实施更新改造，相应带来资金成本与折旧成本的提高。三是，疾病、自然灾害及金融危机给行业带来较大冲击，旅行社、酒店敏感程度更高。
3.3a集团管控模式的选择
a集团根据旅游业的产业特点和市场竞争环境，围绕现代服务业的发展趋势，立足集团多业态、多板块的行业特点，选择战略管控型模式及财务、人力资源、信息化、资本运营等方面的“管”与“控”，实现全集团的资源整合、有效运转。
4a集团全力打造集约化财务管控模式
集约化财务管控模式，是通过整合关键财务资源，包括资金集中管理、全面预算管理、财务队伍建设、信息系统集成等方面，促进集团战略管控的优化和升级，有效降低了经营及财务风险，提高了集团经济效益。
4.1资金集中管理
1、建立结算中心
集团2004年成立结算中心，主要实现两个方面的集中。一是账户集中实现点对点扁平化监管，二是资金集中通过网银系统根据企业需要实现资金的上收和下拨。实现了统一管理、调度、配置和使用的目标。资产负债率始终控制在可控范围之内，有效地改善了集团资金结构、降低财务风险以及压缩融资成本。
2、统一综合授信
集团与多家银行签订综合授信协议，取得了利率、期限、品种等方面最优惠的价格和政策，实现了统借统贷、随借随还，并在企业间、产品间、币种间灵活调剂。2011年度集团融资规模及资金成本没有因金融市场的持续紧缩、利率的多次上涨而大幅增长。
3、发行金融产品
集团凭借良好信用积极开发融资渠道，不断拓展同各个商业银行的交流与合作，已发行包括企业债券、短期融资券、中期票据等品种企业债券，通过直接融资有效地降低了资金成本。
4.2全面预算管理
a集团预算管理发展历经三个阶段的不断完善发展，建立了全方位、专业化、闭环式的全面预算管理模式。主要实现：
1、实现全面覆盖、全员参与、全程控制。全面覆盖是将企业经营、投资及筹资三大经济活动都纳入预算管理中。全员参与，是在集团层面，形成财务管理与业务管理有效结合；在所属企业层面，总经理为第一责任人，明确各级人员的责任管理、岗位管理、授权管理、制约管理。全程控制是涵盖了编制、执行、分析与调整、监督与检查、考核与奖惩以及信息系统的闭环管理流程。
2、实现专业化管理。由计划财务部与七个专业部室共同组成专业小组，制定审核原则、实施专业审核、发表审核意见以及跟踪分析预算执行情况。
3、实现预算编制政策与程序的统一。所属企业在集团下发年度预算政策的基础上，以投资、销售为起点，按照投资及资本性预算，经营性预算顺序，遵循阶段性时间及内容要求，完成预算编制、上报及审批等工作，做到集团预算工作一盘棋。
4、加大预算执行阶段监督力度。建立了预算执行预警机制，对于季度主要指标变动幅度达到30%以上的企业，进行差异分析，其中影响预算目标完成的负向变动，还应制定行之有效的改进措施，并由专业预算职能部门实施专业化跟踪管理。
5、加大年度预算指标考核力度。集团目前的预算考核包括基本指标、辅助指标以及否定指标。全面考核经营者的经营及管理能力，进一步促使企业提高精细化管理水平。
4.3财务队伍建设
1、建立财务人员管理信息平台
通过对集团1900名财务人员信息采集，建立动态管理信息平台，针对财务人员数量多、年龄偏大、中高级人才匮乏、横向交流少等特点，全面制定财务队伍建设方案，促进财务人员综合素质的提高。
2、制定人才培养计划
集团不断致力于财务人员队伍建设工作，以推进集团发展。目前，制订对各层级财务人员培养计划。例如每年对选拨的40名中青年财务骨干进行为期1个月的封闭式培训，通过采取课堂讲授、专题研讨、实地考察以及论文答辩相结合的教学方式，对集团意识、财务专业、职业道德等方面进行培训。人才培养计划大大提升了财务人员的集团意识，增强了向心力和凝聚力，壮大了集团财务骨干队伍力量，为储备后续财务经理人队伍打下了良好的基础。
3、加大总会委派和岗位轮换力度
集团财务人员接受集团财务垂直管理及企业行政管理。实行所属企业总会委派制，同时强化企业岗位间、企业间、板块间、集团总部与企业间的岗位轮换，目的是在流动中发现锻炼人才，同时对关键岗位风险控制。
4、组建专业小组发挥团队作用
为了充分发挥各级财务人员的积极性和营造不断学习的环境，集团组建多个课题研究小组。增强了财务人员横向沟通与交流，为提高业务能力和学习新知识搭建了平台。
4.4财务信息系统集成
集团财务信息系统集成是按照“一级报表中心，二级账务中心，三级业务中心”的模式，可以简单地概括为“标准化、一体化”。“标准化”就是确保全集团同一经济事项采用同一计量标准，“一体化”就是通过构建信息化平台实现集中管理。主要包括财务报表、全面预算、财务核算、资金管理等方面。
综上所述，a集团在多元化的业务经营模式下，通过实施集约化财务管控，实现财务资源的集中、集约和调控，发挥了规模效益，从而降低成本、高效管理，获得可持续竞争的优势，使得整个集团的经营活动得到有效的监督与控制。
5完善a集团集约化财务管控模式的几点建议
为实现a集团“十二五”规划的总体经济发展的宏伟目标，结合集团集约化财务管控存在的问题，提出几点建议。
5.1全面升级资金管理平台
由于结算中心的功能定位，无法满足上市公司监管要求以及无法实现市场化和专业化运作。根据集团十二五规划提出加快资产证券化及资源集约化进程的总体要求，为寻求新的资金融资渠道及模式，提高融资能力，建议设立财务公司，全面升级资金管理平台，实现合并报表范围内成员单位的账户资金“全流通”；实现全局角度监控集团各成员单位的经营状况和财务信息；另外，财务公司还可以适当运用同业拆借、发行债券、提供担保等多种方式为集团从外部融资，满足资金管理的新形势和新任务。
5.2建立差异化薪酬体系
集团虽已建立经营者考核薪酬体系，但由于企业运行机制差异较大，未能实现针对性考核体系。建议深化薪酬考核机制，根据各企业板块特点。在现有考核基础上，实施各板块、各企业分类化考核，使考核贴近企业和市场实际，更加突出导向作用。例如上市公司引入市值管理指标，建立有效的激励机制，创造企业价值最大化。
5.3充分发挥派出董监事的财务监督作用
派出董监事制度是国有资产管理的一项创新性制度安排，派出董监事在公司治理中发挥着关键性主体作用。建议集团明确派出董监事职责。设立责任董事，坚持做好财务监督工作，持续跟踪评估控，确保集团履职行权不缺位，最终积极、主动地引导和推动控、参股机构实现长期稳健发展。
5.4培养中高级财务经理人队伍
1、建立总会计师考核机制
建议集团建立企业总会计师的考核机制，采用年度与任期相结合的考核模式，既要对反映企业经营成果、资产状况等量化指标进行评价，还应对体现总会计师的个人素质与工作风格等能力指标进行评价。总会计师通过述职对履职情况进行自我评价，并由集团组成专家组进行综合评审，并与薪酬体系挂钩，规范总会计师队伍的聘用和管理。
2、举办专题讲座及论坛，创建交流平台
集团应协同各专业机构定期举办讲座，学习前沿的财务知识，并组织举办财务论坛，讨论当前难点、热点问题，让全集团财务人员一起分享学习成果与体会，增强财务人员的凝聚力和向心力，为中高级财务经理人共同进步创造良好的学习氛围。
5.5分步开展内部控制体系建设
根据五部委联合的《企业内部控制基本规范》及《企业内部控制配套指引》，进一步推进集团内部控制体系建设工作，完善法人治理结构，建立健全各项制度。2011年集团已完成上市公司内控建设工作。2012年至2013年，建议集团全面总结上市公司内控建设经验，借助中介力量，有效推进总部及所属企业内控工作，将“整体规划、分步实施、稳步推进”做为内控建设的指导思想，检查梳理企业内控制度及执行状况，围绕内控环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和内部监督等方面，全面搭建适合a集团的内控管理体系，确保集约化财务管控的正常运转。
6结论
跨国公司与中国企业集团相比，最大的优势在于实现了集中管理，尤其是财务的集中管理。通过全面阐述集约化财务管控的建设及建议，旨在说明集约化财务管控是a集团战略管控的重要手段，对大中型企业集团具有参考意义。立足于集约化财务管控，是企业集团奋起直追的突破口，可以更好地控制企业风险，全面提升企业集团价值创造力和竞争力。
参考文献
[1]胡逢才，企业集团财务控制，广州：暨南大学出版社，2004年：1。
企业团建总结篇6
武汉一冶建安公司于九月二十四日至九月二十八日组织了一次关于国企改制的考察活动，考察的单位是山东建工集团、北京城建集团三公司。考察小组成员由一冶建安公司董事长龙惠均、工会主席张侠明以及企业策划部、人力资源部、党委工作部和部分经济实体的主要负责人组成，并邀请了一冶建设公司劳人部的熊婉君副部长、吕桂云科长一同前往。通过实地考察，我们认为这两家企业有一个共同点：一、经营层和员工对国企的改制达到了共识；二、产权清晰，责权明确；三、建立健全了激励机制和约束机制；四、建立了规范的法人治理结构；五、建立了和谐的外部环境；六、掌握了一批具有竞争实力的劳务分承包方。下面谈谈山东建工集团的基本情况和改制的具体作法：
山东省建设建工（集团）有限责任公司现有员工2500人，具有施工总承包一级资质。该公司前身山东省建筑工程公司一九七九年组建成立，当时企业总资产不足千万元，年在建施工面积仅9.5万平方米，完成施工产值仅548万元。至一九九o年，在计划经济体制下的十二年间发展缓慢，在建施工面积仅16.66万平方米，完成施工产值2658万元。而从一九九一至二ooo年，在市场经济体制下发展的十年间，特别是建立现代企业制度进行股份制改造后的七年中，企业进入了高速发展期，使企业成为具有国家一级建筑资质，并集建筑科研、设计，建筑施工，路桥、钢结构、预应力施工、装饰装潢、房地产开发、建材经营和国际贸易等为一体的大型企业集团。至2001底企业总资产达13亿元，企业净资产1.08亿元，固定资产1.03亿元。在建施工面积达150多万平方米，完成企业总产值15亿元，目前在施面积已超过200万平方米，企业资产15亿元，净资产1.5亿元，预计年底施工产值将突破15亿元，企业总产值突破20亿元。利税将达到1.5亿元以上。山东建工大力实施外部市场发展战略，目前工程项目已遍及省内所有地市，并在北京、上海等大城市设立了办事处，在美国、澳大利亚、俄罗斯也设立了分支机构。这些年来集团工程质量创“鲁班奖”工程3项、国家建筑工程装饰金奖一项，山东“泰山杯”工程11项、济南市“双十佳”工程27项。因此，企业被授予“山东省富民兴鲁劳动奖状”，被评为“山东省建设系统先进企业”、“全国企业形象最佳单位”和“全国先进建筑施工企业”。被国家信息中心列入全国建筑百强企业，被评为“中国建设系统aaa企业”；被中国质量协会评为“中国质量服务信誉aaa企业”和“全国质量效益型先进企业”。集团公司取得如此骄人的成绩，究其原因，主要是抓住了四次企业改革机遇，审时度势地转换经营机制，进行股份制改造，不断地调整企业结构，实施企业战略管理，充分发挥治理结构的领导作用，推行项目法施工以来，集团公司进行了四次重大改革，具体做法是：
一、抓住第一次改革机遇，实行“项目法”施工，实现企业经营机制的转换和施工管理体制的彻底改革，为企业发展奠定了坚实的基础。
山东建工由于受计划经济的影响，至1990年企业已陷入难以为继的亏损边缘，在这种情况下，企业为求生存、求发展，在没有任何上级部门指示和安排情况下，打破了传统的生产经营模式，自觉在省内率先推行“项目法”施工改革，并且一举获得成功。从一九九一年开始企业发展一年一个新台阶，一年向前迈出一大步，不仅扭转了企业陷入亏损边缘的被动局面，而且经济效益逐年较大幅度的增长。例如：施工产值1990年仅完成2600多万元，到2001年已达到12亿元，增长了462倍；实现利润1990年亏损84万元，到2001年实现利润6255万元；竣工工程质量1990年优良品率为25%，2001年提高到81.88%，近三年已连续保持在80%左右，职工人均收入1990年仅有2400元，2001年已达20169元，提高8.4倍。
“项目法”施工构筑了施工管理层和劳务层两层分离的企业改革与发展的基本框架，施工管理层最初组建为直属项目经理部，后扩建为项目公司，现改制为具有法人地位的子公司，由子公司直接管理按单位工程设置的项目经理部。劳务层组建劳务总公司，下设主体、装修、安装等专业公司，从而实现了企业经营机制的彻底转换。同时加强配套改革，建立了企业技术、质量、安全、文明施工、财务、劳资、材料、设备、经营和预决算的十大业务系统并组建劳务及人才、材料供应、设备租赁、资金和生活服务等五大模拟市场。并进行了用工、人事和分配制度等三项制度改革，按月度对二级单位进行跟踪考核，建立健全了企业监督检查、审计考核体系，确保了企业稳步发展，为后来建立现代企业制度奠定了坚实的基础。
二、抓住第二次改革机遇，在实行集团化经营的同时建立现代企业制度。
一九九四年山东建工集团根据企业发展状况，决定实施集团化经营战略，企业改革定位在走规模经营膨胀发展的路子。以原山东省建筑工程公司为核心企业，组建成立了山东省建设建工集团总公司。紧密层企业13家，半紧密层企业15家，松散层企业17家，为公司的发展带来新的生机和活力。由于改革成功，当年被济南市政府列入了三十家建立现代企业制度的试点单位，在下半年改制成为山东省建设建工（集团）有限责任公司。
现代企业制度作为一种微观经济，涉及到企业内外部机制的各方面，主要是建立和完善以下几个方面的制度。
1、建立健全企业法人财产制度。山东建工集团按照国家的规定，对企业资产、债权债务由国资局和会计师事务所进行了资产评估、产权界定，核实企业法人财产占有量，进行国有资产登记，确定企业法人财产权。使企业资产、企业资本金的股权结构均做到了产权清晰。
2、建立健全法人治理结构。山东建工集团在建立有限责任的改制过程中，始终把建立新型的领导体制放在重要地位。依法建立和完善了股东会、董事会、监事会和经理层的领导管理体制。使权力机构、决策机构、审计机构和执行层既相互分离，又相互制衡，并做到责权明确，各司其职，依法依规行使职权。
3、建立健全企业财务会计制度。山东建工集团按照有关规定，建立健全了企业财务会计制度，主要是成本预测、计划、核算，企业资金管理（包括资金使用、回收、清欠）等制度，进一步完善了企业财务管理，确保了企业效益的稳步增长。
从1994年完成改制，至2001年的七年中，山东建工集团取得了令人满意的成果。施工产值累计完成41亿元，实现利润2.1亿元，
这两项指标的完成是改制前十年完成总和的近20倍。山东建工集团发展如此之快，就是得益于项目法施工和企业股份制改造。
三、抓住第三次改革机遇，进行企业内部股份制改造，建立母子公司投资主体。
山东建工集团在改制的基础上，又进一步解放思想、转变观念，决定对企业内部二级非法人的经营单位进行股份制改造，建立具有独立法人资格的有限公司。到1999年底，山东建工集团完成了对十一个土建子公司和十二个专业子公司的股份制改造，从总公司到子公司都建立现代企业制度。具体做法是：
1、合理设立企业资本金和确定股权比例。
山东建工集团对二级非法人经营单进行了改制，其企业资本金和股权结构的设置，在当时主要考虑以下因素：一是《公司法》的规定标准，集团总公司的投资比例不超过净资产的50%；二是改制子公司职工投资入股的承受能力；三是总公司和子公司的经济效益；四是必须确保总公司的控股地位。总公司控股60～70%，改制子公司职工参股30～40%。现在由于改制后子公司规模发展较好，对年度完成产值过亿元、产值利润率达到5%以上的单位，其股权结构可调整为总公司40%，职工参股60%。企业资本金由过去的300万元扩大到700万元。总公司这样做更加有利于调动子公司的积极性，承揽的任务更多、完成产值更多、实现利润更多，使国家、企业、个人都得到的更多，达到了三者利益关系的统一，为企业做大做强奠定了基础。例如山东建工集团一公司，在建施工面积近50万平方米，年完成产值3亿元，实现利润1200万元。（每完成产值1000万元项目经理提取工资8000元，每完成50万元利润奖励12000元，另加挂钩奖罚）实践证明，只有改革才是企业发展的真正动力，才是硬道理。
2、合理确定职工个人出资比例。
山东建工集团规定改制子公司职工个人出资比例主要依据《山东省建筑企业深化改革意见》规定的“管理技术骨干多持股，主要经营者持大股”的要求设置的。经营者出资企业资本金的10%—20%，副职出资5%—10%；业务技术骨干出资3%—5%；一般人员原则不认购。从募股的整体情况看，经营者全部出资10%以上，最少出资50万元，最多出资100万元。实践证明，经营者出资越多，压力越大，动力也就越大，企业的发展也就越能形成良性循环。应该说这一次改革对企业的发展是至关重要的，职工参股实际上是要大家从腰包里实实在在的拿出钱来投入到企业的经营中去。我们认为山东建工如果没有前两次改革的成功和积累，更重要的是如果没有通过前两次改革使企业长足发展而重新凝聚起职工对企业的向心力，这次改革要想取得成功是不可想象的。山东建工的改革是渐进式的，符合山东建工集团实际情况的，所以取得了成功。高投资、高风险最后取得的也是高回报。
3、建立健全规范的子公司法人治理结构。
⑴设股东会。由全体出资者组成，是公司的最高权力机构，股东按照《公司法》和公司章程行使职权。
⑵设董事会。根据《公司法》规定，由子公司股东选举产生，董事会选举董事长为公司法定代表人，依法行使职权。子公司董事长和总经理分设，以明确决策层和执行层的职责，山东建工集团所有改制的子公司，均按照项目管理的要求仍作为项目管理层形成工程项目管理公司，都不带施工队伍，逐步实现与国际项目管理接轨。
⑶设监事会。由子公司的股东会选举产生，监事会选举监事会主席，依法行使职权。
4、改制子公司的领导班子建设。
山东建工集团已经改制的子公司的领导班子，由董事长兼党支部书记、总经理、总工程师、主任会计师和副总经理组成，也可兼职或交叉任职。按照项目法施工的要求，对管理人员实行动态管理。为保持领导班子的相对稳定性和维护出资人的利益，原则上三年以内主要领导不异动。
5、改制子公司的机构设置及定员定编。
改制子公司的管理机构设置四部一室，即财务部、经营管理部、技术质量部、料具供应部和综合办公室。各部室制定规范的职责范围，各职能管理人员制订严格的岗位责任制。子公司的定员人数必须坚持精干高效、一人多职、一专多能的原则，其定员人数视各子公司的施工规模而定。各子公司所属项目经理部设置和定员，视所承建的工程规模而定，实行动态管理。
6、总公司和改制子公司实行分权管理。
⑴总公司职权：
①负责组织承揽工程任务并组织投标，对中标的高大工程项目组织内部招标分配；
②负责签订工程总承包合同并负责合同管理；
③对重大投资项目行使决策权；
④对重大资产处置行使决策权；
⑤对子公司的引资、合作行使决策权；
⑥对子公司的经营管理行使监控权；
⑦对中层以上领导干部行使聘免和管理权。
⑵子公司职权：
①自行承揽任务和参与内外部投标权；
②完成年度责任目标；
③限额投资决策权；
④限额资金使用权；
⑤对本单位管理干部行使聘免和奖惩权；
⑥行使内部分配权；
⑦拒绝不合理摊派权。
四、抓住第四次改革机遇，进行企业制度创新，实施国退民进改造。
山东建工集团在企业制度上进行再创新，实施国退民进企业改造。具体作法是：
调整国有股权结构，进一步理顺国有股与企业的关系。主要是将48%的国有股，变现退出28.88%，国有股权实际参股19.12%。国有股所得的红利，主要用于对企业经营者的奖励。
他们把国有股变现退出的股份，全部转让给企业经营者、经营者群体和技术业务骨干。调整后的股权结构是，经营者持股120万元，经营者群体每人持股48～96万元。中层领导每人持股8～24万元。从而加大了企业骨干的经营风险，也进一步规范完善了企业激励机制和约束机制。
五、进行企业战略性调整，实施企业战略管理。
山东建工集团以入世为契机，以适应国内外两个市场为前提，以企业战略性调整为主线，以实施企业战略管理为宗旨，结合企业实际，不失时机的进行企业组织结构、产业结构、管理体制、经营机制和战略目标的改革调整，最大限度地提高企业的核心竞争力，进一步把企业做大做强，使企业继续保持在省市行业内部的领先地位。
1、切实搞好企业组织结构调整：
一是企业管理组织结构的调整，坚持企业管理制度创新原则，建立适应市场环境的管理机制，突出管理机构精干高效，减少管理层次，减少扯皮，明确岗位责任目标，解决多头管理的问题。从总公司到子公司甩掉传统的直线职能式管理模式，实行扁平化的矩阵式管理模式，突出业务系统化管理。集团总公司机关共77人，设五部一室即：市场经营管理部、企业战略管理部、工程项目管理部、财务融资管理部、质量技术监督管理部办公室等部室制管理，保留党群系统。实行部室制改革，不单纯是为了精简几个机构、裁减几个冗员，而是突出精干高效、做到减机构，不减职能，不削弱职能，减人不减工作效率、不减岗位责任。做到人人有事做，人人能做事，事事有人做，责任有人负。
二是生产组织结构的调整，就是在坚持制度创新，机制创新的前提下，进一步规范改制子公司运作，突出解决机制不活、发展不均衡的问题，对发展缓慢、施工任务少、产值效益差、无大发展前途的子公司，实行内部兼并、重组方式调整。扶持发展快的骨干子公司，切实建立优胜劣汰机制，提高总公司经营管理的集中度。
三是劳务分承包的调整，在过去众多的劳务承包单位中，经过严格的考核筛选确定了69家具有一定实力的劳务承包单位。每年对劳务承包单位进行考评，淘汰后5名，同时引进5家新的劳务承包单位，通过优胜劣汰保证劳务承包单位的素质。
2、切实搞好企业产业结构调整:
山东建工集团产业结构调整的目标是：建立公有制为主体，多种经济所有制共同发展的新体制。以创立“山东建工股份有限公司”为主体，实现投资多元化，以带动总公司多元经济的发展，形成主业三分之二、附营三分之一，多业并举，配套能力强的大型企业集团。
一是他们允许并鼓励有能力、有实力、业绩突出的个人可以组建内部个人控股子公司，也可以买断小型子公司的经营权，实行公有民营。山东建工集团的第十一有限公司、培训有限公司和试验中心就是这种经营模式的子公司。
二是以山东省建设建工（集团）有限责任公司为主发起人，联合山东省建筑工程设计研究院、山东省建筑工程学院和山东省岩土勘查总公司等八家产学研的院企单位，共同发起创立了“山东建工股份有限公司”，实行独立核算、独立经营，自行运作上市。该公司已进入上市辅导期。
三是加快山东省建工工业园建设，使之成为上市公司的新型主导产品的生产基地。投资二千万人民币引进了速成墙生产线，7月份已经安装完毕并试车投产，成为股份有限公司的拳头产品。增加工业园中高科技园建设投入，提高工业园区招商引资力度，今年已引进五项高科技产品。
四是扩大房地产开发公司、路桥公司、预拌砼公司的经营规模，使这些专业公司成为山东建工集团的多元化经营亮点和经济效益的增长群。
3、实施企业五大创新，全面提高企业市场竞争能力。
一是企业制度创新。两级公司建立了经营者决策失误、造成损失责任追究制度，以提高经营决策者在进行重大事项决策时科学性，最大限度的减少失误。
二是企业管理创新。关键是搞好项目管理，加强项目经理部的建设。。其次是强化企业基础管理，明确职能划分，突出岗位责任到位、高效服务到位和战略管理到位。
三是经营方式创新。首先是经营者、经营者群体及经营系统人员要认真学习wto的基本规则和原则。特别要学会和运用菲迪克条款。其次要运用现代管理手段完善投标网络，实行网上信息，建立标书评价、分析和统一审查制度，最大限度的提高中标率。三是经营方式加快向集约型转变。正确处理产值与经济效益的关系，对规模大、垫资多、取费低的工程要进行前期评估，决定是否承接。
四是科技人才创新。科技创新的重点是以信息化带动产业化升级，加大推广应用新技术、新材料、新设备、新工艺的力度。投资2000万元建设工业园研发中心，引进5名博士生，建立新型建材科研基地。加大微机开发利用，对大型新开工程全面实行微机管理和施工现场远程监控。人才创新的重点是加快培养造就一支适应入世环境的、与国际惯例接轨的高素质复合型人才队伍，以满足企业发展需要，山东建工集团现在拥有博士生5名，硕士研究生20余名，大本以上学历管理人员600人。
五是企业文化创新。创建企业品牌，树立企业形象，着力建设好企业的精神文化、物质文化和制度文化，使企业文化建设逐步向企业文化管理过渡。得益于领导集团能审时度势，正确领会和执行党的企业改革的方针政策，积极争取地方政府的支持，抓住每一次机遇，不断深化企业改革。
山东建工集团的改革，波澜壮阔。实行项目法施工是对企业经营机制和施工管理体制的破冰之举。是打响企业发展的第一炮，是全方位企业改革的突破口，是树立企业丰碑的奠基石。对企业进行股份制改造，建立现代企业制度，为企业腾飞插上了搏击长空的翅膀。企业实施战略化管理为企业持续健康发展提供了可靠保证。从山东建工集团的整个改革与发展中，我们感覚到一冶要改制、一冶建安要改制必须做好以下几个方面的工作：
1、认清形势，理清思路，提高认识，转变观念。
我们建筑行业是属于竞争性行业，是最早进入市场的行业之一。企业的经营机制、组织结构是否适应市场经济的要求，是提高企业市场竞争能力和市场占有率的重要一环。我们公司虽然也实行了改制，但改革的步子不大，仍残留着浓厚的计划经济痕迹。内部经营机制不活、组织结构不合理、企业管理不完善等与企业改革发展和市场经济要求不相适应的情况还相当严重。企业粗放经营有余，集约经营不足，产权关系不明晰，企业发展后劲不足等问题也比较突出。这些问题的存在，严重影响乃至削弱了企业整体优势，阻碍了企业发展。为此，公司领导层要深入学习党的一系列改革开放的路线、方针、政策，深入探讨市场经济的发展规律和建筑市场的前景，从而认清建筑业的形势，理清企业发展思路，提高认识，统一思想，领导班子的思想观念应由计划经济向市场经济转变，经济增长方式应从粗放型向集约型转变，我们认为领导班子解放思想、转变观念，提高认识、理清思路是企业改革改制的首要条件。
2、必须建立规范的法人治理结构。
十五届四中全会指出：“公司法人治理结构是公司制的核心。要明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，形成各负其责、协调运转、有效制衡的公司法人治理结构。”山东建工集团改革的成功经验已证明在进行股份制改造中，通过经营者持大股、管理业务骨干多持股，不仅实现了投资主体多元化、股权结构多元化，而且是建立有效制衡法人治理结构的基本前提，由于股东会、董事会和监事会组成人员代表不同的所有者利益，所以才能形成相互约束、有效制衡的法人治理结构，才能保证对企业经营决策的正确性，最大限度地减少决策失误。
3、必须建立行之有效的风险机制。
实践证明，经营者持大股、技术业务骨干多持股明显优于人人持股。特别是经营者持大股是确保股份制改造成功的重要保证，只有经营者持大股才能形成较强的风险机制，才能充分发挥经营者的创造力。经营者出资越多，思想压力越大，压力越大，工作动力越大，工作积极性和主观能动性就越高，其智慧和潜能更能淋漓尽致的发挥。技术业务骨干多持股，能促进他们关心企业发展，增强企业的凝聚力。通过经营者持大股、技术业务骨干多持股，较好的把职工切身利益与企业命运紧密联系在一起，形成了以资产为核心的有效激励约束机制。
4、必须统一全体员工的思想认识，加强企业凝聚力。
5、必须发挥党组织的政治核心作用，加强和改善党的领导是加快国有企业改革和发展的根本保证。
企业团建总结篇7
关键词：集团企业；财务管理；体系建立
中图分类号：F23文献标识码：a文章编号：16723198（2013）11012501
集团企业的业务范围非常的广泛，集团企业的类型包含了：纵向发展集团企业；横向发展集团企业；网络式发展集团企业。虽然集团企业的发展方向不同，但是都包含着许多不同的子公司和生产企业。不同公司的管理模式多样化，使集团企业团务系统变的复杂化和多样化。集团企业在建立财务系统的过程中，要充分考虑到不同子公司对于财务部门的要求，找到一种既能让子公司适应，又能帮助公司发展的财务系统。集团财务系统在建立的过程中要有一个自己的核心宗旨，管理者明确公司的发展对财务系统的要求，根据集团企业的实际情况进行财务系统建造，这样才能有效的帮助企业发展。
1集团企业建立财务系统前要考虑的各种因素
集团企业虽然是由多家子公司和各种不同的经营项目构成，但是财务系统的根本任务却没有变化。任何企业的财务系统建立都是为了帮助企业更好的发展，利用各种不同的财务管理办法来帮助企业实现利润最大化。集团企业虽然由不同地区、不同项目的子公司构成，但是其财务管理的目的都是一样，只要每个子公司、项目实现了自己的利润最大化，就相当于帮助公司实现了经济增长。但是集团公司毕竟不同于普通的生产公司，它的财务更加的复杂化、多样化。集团公司管理者可以把总公司的财务系统看成是凌驾于所有子公司之上，对子公司进行监督、控制、指导的高级控制系统，也可以把总公司财务管理系统看做是公司外的一个管理部门。集团企业在进行财务管理体系建立时，要充分结合自身的实际情况。企业财务系统的设立要从集团企业下属各个子公司的具体财务情况入手，将子公司财务系统看做集团企业的财务管理系统中的员工，实施财务系统建立。企业集团财务系统的建立，不仅要考虑到集团企业总公司的内部情况，更要将为企业带来大量经济效益的子公司或某个经营项目作为集团财务部门的重点管理目标，针对不同成员的实际情况建立相应的管理措施。由于集团企业的组成元素非常的复杂，所以集团财务管理体系的侧重可以是集团总公司、也可以是某个为公司提供了大量经济效益的子公司，甚至可以是某个在行业中处于垄断地位的项目等等，选择的多样化给集团财务管理带来了复杂化。
2集团财务体系建立的核心内容
集团企业的复杂多样化区别了集团企业财务系统与普通企业财务系统的核心。集团企业在对公司总财务系统进行建造时，一定要以控制为财务系统的核心。集团企业财务部门虽然与普通生产企业的财务部门拥有一样的目标，但是毕竟是存在差异的不同经营体系。集团财务系统在进行建造时要把对子公司财务系统的控制作为部门设立的依据。集团财务系统建立后要实现对每个子司财务系统的有效监督，对那些在业务上有联系的不同子公司进行协调工作，争取做到不同子公司之间的共同发展。集团企业是许多不同子公司的管理大脑，总公司以资金与经济效益为纽带将不同企业合法人集合起来。集团企业总公司的高层管理人员又享有对其他层次管理人员进行监督和任职的权利。集团财务系统的建立过程中要时刻谨记，将对企业内部的有效控制和管理作为财务系统建立的核心，只有总公司实现了对不同子公司的控制、各子公司之间形成了协调的发展整个集团公司才能得到发展。集团财务管理部门一定要注意，集团公司是不同合法人的组合体。这些和法人认识到只有将所有企业的资金进行汇总才能实现不同企业间的共同发展，才能使整个集团公司成为一个统一体。企业集团是由许多不同类型的企业紧密组合在一起形成的企业模式，以资金为纽带形成的一种稳定模式。所以企业集团的优势就是比其它企业联合模式更容易控制。从集团公司存在形式来看，通过资金进行对子公司的控制，比任何一种其他的控制形式都更为有效。所以企业集团要想要实现不同子公司之间的相互协调发展、实现总公司的经济效益增长，就必须在集团财务管理体系建立的过程中加强财务对不同子公司的管理控制能力。
3集团财务管理建立的流程规范
财务系统是公司的经济命脉，它关系到公司的未来的发展和对过去的合理总结。集团财务系统的建立基础是方便高层管理更好的了解企业内部的情况以及更好的对企业内部系统进行监控。集团公司在针对企业内部建立财务系统时会根据实际情况的不同对财务系统的权限和职能进行界定。
财务管理系统高层决策层主要负责集团企业长期或者大型的项目，帮助企业进行发展决策。从日常的工作分析出企业实际的财务情况，帮助企业高层的管理人员作出长期的经营和巨额的投资方案决策。财务管理的高层人员除了帮助公司完成大的决策外，更要加强对财务系统的监管，保证集团企业财务系统在大的发展方向上与公司的长期计划和利益保持一致。
集团企业财务系统不同于一般的企业财务系统，它是由许多的直属财务机构组合而成。这些机构主要负责对各子公司的财务进行整理，将集团公司下的不同分公司的相关财务活动进行整理、检测、评估等责任。集团企业直属财务机构要对各分公司财务系统起到一定的控制、监督职能。对各分公司的财务情况进行严格审查，保证数据能真实的反应出各个公司的经营情况，帮助总公司完成业绩审核。集团企业财务的直属财务机构要在日常生活中严格执行财
务部门的总方针，将高层的财务管理理念转化成财务部门日常的行为规范，将公司的各项有关财务的活动进行微观的整理和统计。集团企业的直属财务机构是帮助公司实现财务计划的重要一环，他肩负着将公司的整体财务目标转换成财务日常工作的职能，通过直属财务机构的努力能够帮助总公司完成对下属不同分公司的控制和审查。企业集团在建立财务系统的过程中，一定要根据公司的实际情况和财务目标偏重来构建总公司财务系统。
集团企业财务系统的建立过程相当的负责和繁重的过程，企业管理人员不仅要考虑总公司直属的高级财务管理人员与直属财务机构，更要通过明确的规章制度严格要求各分公司的下属财务单位。高层管理人员要明白，集团公司的经济效益就是全体分公司经济效益的综合，集团企业要想建立一个优良的适合企业发展的财务系统就必须加强对分公司的财务控制。集团企业财务系统建立的过程中可以采用“集权为主，分权为辅”的总体方针。总部财务系统要将那些能够影响到集团企业整体走向的项目或者分公司的财务决策权控制住。将财务部门的工作重点放在“现金牛”和“明星类”类的分公司或项目中，因为它们是集团公司获取资金的重要来源，换句说，它们是公司生存和发展的保障。
4集团财务系统管理体系的最终确认
企业内部管理工作是确保一个企业能够正常运行的根本，企业要想发展必须有一套健全的管理制度，实现企业员工工作的有章可循。集团企业财务系统的建立要遵循这一原则，企业财务系统建立涉及到人员、机构、职位职能等不同的方向。集团企业在建立财务管理系统的过程中要详细的规定出不同职位财务人员的权限层次，明确界限出每个员工的工作范围和工作职能，使财务管理人员工作有法可依、有章可循，实现整个财务部门的组织严谨。集团企业财务系统涉及的工作范围非常的广泛，它上至高层管理下至各分公司企业员工。集团企业高层管理人员要给财务部门提供一个工作体系的保障，帮助财务人员展开日常的管理工作。财务管理人员不仅要对公司所有的经营活动进行预算，还要帮助高层管理人完成财务分析和内部人员业绩考核。可以说集团企业财务系统是链接整个企业内部管理系统的核心。集团企业财务系统的建立核心是为了加强总公司对分公司的控制，它的建立要始终围绕这一中心观点从预算控制、预案考核、财权控制等不同方面增强集团财务管理体系对不同分公司的控制能力。
5结束语
集团财务管理体系的建立是一个复杂和长期的工程，而且它的建立并不是一个静态的管理体制，财务系统会跟随企业的发展不停的变化，财务管理人员要保证财务部门的管理目标同企业的发展目标保持一致，避免出现财务系统与公司整体的管理系统出现脱轨的情况。集团企业在进行财务系统的建设过程中要明确财务系统的核心职能，它的存在是为了帮助总公司完成对分公司的控制和监控。集团企业财务系统要通过对分公司项目资金的预算、项目的评估、经济效益的考核等对各分公司的日常经营活动进行控制，帮助其完成经济效益增长，实现集团企业的整体发展。集团财务系统的职能是对公司的财务进行整理分析以及通过日常的工作，帮助企业完成内部管理的审计工作，对企业内部的不同部门和分公司进行合理的审核控制。
参考文献
[1]贾伟.新经济环境下如何做好现代企业财务管理[J].内蒙古科技与经济，2009，（6）.
企业团建总结篇8
1.1企业集团公司发展战略本质
企业集团公司发展战略是关于企业集团公司发展的谋略。企业集团公司发展是成长、壮大的过程，其中既包括量的增加，也包括质的变化。企业集团公司发展也需要谋略，对企业集团公司发展整体性、长期性、基本性的谋略就是企业集团公司发展战略。企业集团公司发展战略有四个特征：一是整体性，二是长期性，三是基本性，四是谋略性。整体性是相对于局部性而言的，长期性是相对于短期性而言的，基本性是相对于具体性而言的，谋略性是相对于常规性而言的。企业集团公司发展战略必须同时具有这四个特征，缺少一个特征就不是企业集团公司发展战略。
企业集团公司发展战略不是企业集团公司发展中长期计划。企业集团公司发展战略是企业集团公司发展中长期计划的灵魂与纲领。企业集团公司发展战略指导企业集团公司发展中长期计划，企业集团公司发展中长期计划落实企业集团公司发展战略；前者是纲，纲举目张。
1.2企业集团公司发展战略意义
企业集团公司发展战略意义是由企业集团公司发展战略本质特征决定的。因为企业集团公司发展战略有四个本质特征，所以它的意义表现在四个方面。
1.2.1谋划企业集团公司整体发展很重要
企业集团公司是一个由若干相互联系、相互作用的局部构成的整体。局部有局部性的问题，整体有整体性的问题，整体性问题不是局部性问题之和，与局部性问题具有本质的区别。企业集团公司发展面临很多整体性问题，如对环境重大变化的反应问题，对资源的开发、利用与整合问题，对生产要素和经营活动的平衡问题，对各种基本关系的理顺问题。谋划好整体性问题是企业集团公司发展的重要条件，要时刻把握企业集团公司的整体发展。
1.2.2谋划企业集团公司长期发展很重要
企业集团公司存在寿命，寿命有长有短。投资、经营者应该树立“长寿企业集团公司”意识。为了使企业集团公司“长寿”,不但要重视短期发展问题，也要重视长期发展问题。企业集团公司长期发展问题不是短期发展问题之和，与短期发展问题具有本质的区别。希望“长寿”的企业集团公司面临的长期性问题很多，如发展目标问题、发展步骤问题、产品与技术创新问题、品牌与信誉问题、人才开发问题、文化建设问题。希望长寿的企业集团公司就要关心未来。对未来问题不但要提前想到，而且要提前动手解决，因为解决任何问题都需要一个过程。
1.2.3长期性谋划时把握基本性问题很重要
树叶长在树枝上，树枝长在树叉上，树叉长在树干上，树干长在树根上。在一个企业集团公司，树叶性的问题有成千上万，树叉性的问题有成百上千，树根性的问题可就不多了。这类问题虽然不多，但非常重要。要是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树叶也不会再绿。假如企业发展的基本问题解决不好，即使再怎么努力奋斗也不会收到成效，甚至越努力奋斗赔钱越多。
1.2.4在研究企业集团公司发展时谋略很重要
企业集团公司发展战略不是常规思路，而是新奇办法。企业集团公司发展战略应该使企业集团公司少投入、多产出，少挫折、快发展。谋略是智慧结晶，而不是经验搬家和理论堆砌。智慧之中包含知识，但知识本身并不是智慧。智慧与知识具有本质的区别。智慧是对知识的灵活运用，也是对信息的机敏反应。谋划企业集团公司发展固然要借鉴先进理论和先进经验，但如何借鉴还要靠智慧。
1.3企业集团公司发展战略内容
企业集团公司发展战略因时而异、因地而异、因人而异、因事而异，没有固定的内容，也没有固定的模式。一般而言，企业集团公司发展战略涉及企业集团公司中长期干什么、靠什么和怎么干等三大方面的问题。
谋划企业集团公司中长期干什么，就是要定好位。企业集团公司要发展，定位很重要。定位是为了解决发展的方向、目标问题。企业集团公司发展要有正确方向，要灵活地运用规模化和差别化原则，要坚持专、精、特、新；定位是为了解决核心业务问题。企业集团公司也可以开展多项业务，但核心业务不能多。可以搞多元化经营，但不可以搞多核心经营。用核心业务带动其它业务，用其它业务促进核心业务，这是先进企业集团公司的成功之道。不仅对经营范围要定位，而且对经营地区等也要定位。定位有阶段性，不同发展阶段应该有不同的定位。定位的方法很多，定位无定势。定位看起来很简单，实际上很复杂。许多企业集团公司认为自己的定位很正确，实际上存在很大问题，而这些问题足以使他们发展缓慢或失败。
谋划企业集团公司中长期靠什么，就是要广开资源。集四面潜在资源、成八方受益事业是企业集团公司的使命。广开资源是企业集团公司发展战略的重要方面，不广开资源，再好的定位也没用。
要树立大资源观，不仅要重视物质资源，也要重视人力资源；不仅要重视体力资源，也要重视智力资源；不仅要重视国内资源，也要重视国外资源；不仅要重视空间资源，也要重视时间资源；不仅要重视现实资源，也要重视潜在资源；不仅要重视直接资源，也要重视间接资源；不仅要重视经济资源，也要重视政治资源；不仅要重视有形资源，也要重视无形资源。广开资源要运用智慧，运用智慧就能够善用资源。
谋划企业集团公司中长期怎么干，就是要制定好战略措施。战略措施是实现定位的保证，是善用资源的体现，是企业集团公司发展战略中关键、生动的部分。从哪里入手、向哪里开刀、先干什么、再干什么、保哪些重点、丢哪些包袱、施什么政策、用什么策略、怎么策划、如何运作等等，这些都是战略措施的重要内容。战略措施是省钱、省力、省时的措施，省钱、省力、省时不等于不花钱、不用力、不用时。战略措施要贴近实际、顺应趋势、新颖独特、灵活机动。战略措施要以定性为主。战略措施要有可操作性，但这种可操作性不同于战术的可操作。
1.4企业集团公司发展战略制定
制定企业集团公司发展战略没有固定顺序。一般而言，它要经过战略调查、战略提出、战略咨询、战略决策等四个阶段。
战略调查与战略思考是紧密结合在一起的。战略调查要有宽阔的视野和长远的目光，要善用直觉并灵活思考，要冲破传统观念的束缚，要抓住企业集团公司发展的深层问题和主要问题。战略调查主要搞清以下问题：现实市场需求及潜在市场需求，现实竞争对手及潜在竞争对手，现实生产资源及潜在生产资源，现实自身优势及潜在自身优势，现实核心问题及潜在核心问题。论文格式战略调查要搞清有关事物的联系，既包括空间联系，也包括时间联系；既包括有形联系，也包括无形联系。
在战略调查基础上要提出企业集团公司发展战略草案。企业集团公司发展战略草案不需要很具体、很系统、很严谨，但要把核心内容阐述得淋漓致尽。提出企业集团公司发展战略草案对有关人员是一次重大考验，要求提出者富有责任心和事业感，富有新思想和大勇气；要求听者虚怀若谷、深思熟虑，不要墨守成规、排新妒异。
为防止战略失误、提高战略水平，企业集团公司在提出发展战略草案之后、确定发展战略之前，需要就整个战略或其中部分问题征求社会有关方面的意见，特别是业内人士和战略专家的意见。鉴于内部能力有限，有些企业集团公司委托咨询机构研究企业集团公司发展战略。采取这种方式，一定要选好咨询机构。选择咨询机构要不唯名、不唯大、只唯能。即使采取这种方式，在他们提交研究报告之后，除了内部充分讨论，也要再适当征求外部有关方面的意见。
发展战略决策对企业集团公司发展具有里程碑意义。为了企业集团公司的整体利益和长远利益，在决策企业集团公司发展战略时要充分发扬民主，广泛听取各部门意见，尤其是不同意见。企业集团公司发展战略应该由企业集团公司领导集体决策。
第二章 现阶段建筑集团公司主要特点及存在的问题2.1现阶段建筑集团公司主要特点
2.1.1市场容量大、增长速度快
我国建筑集团公司总产值近10年高速增长，年复合增长率达到16%,成为全球发展最快的市场之一；随着我国宏观经济的高速发展和城市化进程的推进，我国建筑集团公司仍将保持高速发展的格局，未来5年内我国将成为全球最大的建筑市场。
2.1.2建筑集团公司细分市场众多，市场化进程不同总体而言，我国建筑市场可以分为与区域经济、城市化水平紧密相关的房建、市政工程建设市场以及与国家基础产业相关的大型道路工程、大型工业工程建设市场等领域，受国家历史条块分割管理机制的影响，其总体规模、增长速度、主管机构、进入壁垒、获利能力等环节差异极大。
2.1.3市场供需层次复杂，竞争激烈
目前国内建筑市场需求结构、需求层次复杂多样；以劳动力密集型为特点的低端服务模式、以建筑施工总承包企业甚至以咨询能力为核心的工程总承包为表现的知识密集、管理密集、资金密集型服务模式共生共存。总体表现为结构性供过于求（主要是以低端、劳动力为基础的产能供应巨大）导致行业利润率下滑严重。建筑集团公司高端服务能力严重不足，随市场发展及国际领先建筑集团公司进入，高端供需紧张将会迅速得到环节及发展。
2.1.4领先建筑集团公司追求业务模式创新
建筑市场集中度将进一步提高。我国建筑集团公司领先企业将进一步摆脱劳动力密集型特点，向知识密集型、管理密集型和资金密集型转变，由简单的施工总承包模式向工程总承包模式转型，并追求实现规模化扩张。
2.2 存在的问题
我国加入wto后，建筑集团公司的发展不仅受到国内环境的影响，而且随着国内市场国际化和国际竞争的国内化，国际环境的影响越来越大。中国建筑集团公司面临着许多前所未有的困难，与国外建筑集团公司相比仍有较大差距，具体体现在：
2.2.1经济实力弱
资金不足问题已成为我国建筑集团公司对外发展的主要障碍。我国建筑集团公司大多数是白手起家，国家并没有投入多少资金，经过多年的发展，很多企业积累了一定的经济实力，但是与国外大型建筑集团公司不可同日而语。尽管很多企业在国际市场上建立了良好的信誉，并积累了丰富的经验，完全有能力在国际市场上拿到更多的项目，但是由于资金不足，很多能拿到的项目也只能放弃。除自有资金短缺外，困扰我国建筑集团公司的另一个问题是企业融资困难，其一是保函不好开，国内银行对出具保函的现行做法对我国建筑集团公司开拓国际工程承包市场不利，因为银行有时需要全额担保，这样高额的担保企业往往拿不出来，因而企业很难得到保函，而没有投标保函和履约保函，在国际市场上根本不可能拿到项目，连资格预审都通不过，更不用说承建项目了。其二是流动资金贷款困难，目前国际工程项目带资承包的比重越来越大，没有强大的金融服务作为后盾，靠企业单枪匹马，是很难在国际工程市场上立足的。其三是在国际市场上融资受到很多限制。其四是企业内部资金使用不合理，资金闲置和浪费现象比较严重。
2.2.2总承包能力差
我国建筑集团公司在总承包模式方面与国外有着明显的差距。目前，国际上常采用8种总承包管理模式：平行承发包模式、施工总承包模式、施工联合体模式、施工合作体模式、Cm模式、nC模式、Bot/pFi模式。工程总承包模式是今后的发展方向，其设计、施工一体化的特点。Cm模式适用于工期要求紧的“边设计、边投标、边施工”的特大型项目。
nC模式是业主完成初步设计之后转化式的设计、施工一体化工程总承包管理模式。Bot模式的特点是建设、经营、移交一体化，是投资带总承包的管理模式。近几年，我国总承包管理主要是从事施工总承包管理，而对其他几种总承包模式不熟悉，难以适应国际工程总承包市场的需要。
2.2.3项目经济效益不理想
我国建筑集团公司在与国外建筑企业的竞争中，存在不少差距。这些差距主要表现在：一是专利技术少，在技术竞争中处于劣势；二是对国际标准不熟悉，运用不熟练，影响到自身技术水平的发挥；三是在管理上不能把在国内有效的管理经验和方法成功地运用到境外项目上。此外，在管理手段上还存在一定的差距，不能完全适应国际建筑市场激烈竞争的要求，不能满足国际承包工程的工作准则、工程程序等方面的要求，缺乏参与国际竞争的完善技术手段。这些技术手段包括工程信息管理系统、迅速反映的报价系统、国际采购的网络系统，这些问题往往使得我们在国际竞争中处于不利地位。
与国外建筑集团公司相比，我们在设计、施工等方面经营品种单一、功能不全，一直未摆脱自成体系、各自封闭、追求“小而全”的模式，造成相互间的技术基础工作、技术装备、人才培训等方面的重复建设。竞争不规范，不仅把已有的优势化整为零，而且也严重地影响了我国企业在国外的发展。
项目的经济效益不理想的原因，一方面由于国际建筑市场是买方市场，各国企业之间投标是相互压价；另一方面，管理水平不高，因而项目创汇水平不理想，少数项目亏损严重。
随着我国对外工程承包建筑集团公司的迅速增长，原来已经在实际工作中暴露出的无序竞争，自相残杀等问题日趋严重。多家中国建筑集团公司投标同一工程项目，恶性竞争，尤其是一些“窗口型”公司跻身于非专业及特长的项目竞争，由于对工程合理的报价、技术专利、结算及合理工期等方面不很熟悉，相互压价在很大程度上影响了专业公司的中标率，减少了中标公司的应得利润。在很多国家，时有出现一个项目有十几家中国企业竞标的现象，个别企业为争到项目不惜低毁其他兄弟企业，在国外市场造成恶劣的影响，严重破坏了中国企业的整体信誉。
第三章 我国建筑集团公司实施可持续发展战略的建议面对新形势，集团公司建筑集团公司必须未雨绸缪，及时把握行业前景，准确掌握市场需求，摸清竞争对手的发展状态，坚持科学战略定位，并据此做出超前的市场预测，明确自己的发展领域、方向和优势，制定出适应市场和社会的战略，促进企业持续、健康地发展。
3.1增强企业可持续发展的经济实力
管理也是生产力，管理出效益。建筑施工企业要按照建立市场经济和现代企业制度的要求，理顺管理体制，实行精细管理，强化项目和成本控制，提高经济效益。
3.1.1管理体制方面
要建立有效的集团管理模式，母公司与子（分）公司间按照科学合理的原则，优化企业内部组织机构，精简管理层次，缩短管理链条，适度集权和合理分权。建安公司侧重于规划、决策、信息交流和资本运营，子（分）公司则全力以赴搞好生产经营和成本控制。
3.1.2项目管理方面。要以精细管理为指导思想，创新项目管理模式，强化管理责任，建立职业化的项目经理组织、专业化的项目管理队伍、法制化的管理制度及相应的激励约束机制，搞好施工项目的安全、进度、质量、效益、信誉管理，进而实现最佳效益。
3.1.3管理手段方面。要积极推行企业管理信息化，实行办公自动化，通过信息化建设来提高各项工作效率。
从国内外先进建筑集团公司的发展道路看，考虑到集团公司现有的资源和能力，培育我们的建筑总承包企业应立足于以下两个方面：一是要进一步提高工程施工能力，不断拓展施工领域与地域，提高专业化施工水平，扩大市场规模，提升市场份额，降低经营成本，做强做精工程施工这个传统的主导产业。二是要着意挖掘建筑集团公司价值链，并通过价值链纵向一体化管理，拓展上下游业务，提高产业附加值，获得高额回报，最终发展成为以建筑业上游（工程咨询、勘察设计、项目投融资）、中游（工程施工）、下游（设施运营服务业）为主体的大型综合性建筑集团公司。
3.2强化技术创新提高整体核心竞争力
科学技术是第一生产力，是最具活力和动能的要素。建筑施工企业要想实现可持续发展，只有始终坚持技术创新，不断掌握高难新技术，拥有专长，保持“领头羊”地位，使竞争对手难以模仿和复制，进而形成技术上的垄断地位。只有这样，才能形成核心竞争力，在行业内保持强有力的竞争优势。
科技创新能力不足是建筑企业目前存在的共同问题。为了有效地解决这一问题，建议从以下几个方面着手：
3.2.1健全科技创新体系。各级公司要建立管理者挂帅和总工程师组织实施的科技领导体制，充分发挥技术部和专家委员会的作用。建立决策层、管理层、执行层3级技术创新体系，加强技术创新规划和计划，组织开展科技攻关、科技成果推广和产业化活动，保证技术创新工作的顺利开展。
3.2.2超前研发，抢占科技制高点。建筑集团公司也是一个产品不断更新、新技术应用广、引领消费性特点比较强的行业，所以每个企业要有长远眼光，立足国内，放眼国际，选准目标，超前研发具有广阔市场前景的新技术、新工艺，做到人无我有、人有我优、人优我新，不断创新，形成具有领先水平的关键技术体系。
3.2.3对接市场，培育核心技术。企业生产经营是科技创新的主战场和服务对象，必须紧密结合生产中遇到的高难尖新技术问题，加强科技攻关，并尽快把科研成果转化为生产力，解决现实难题。要增强自主知识产权保护意识。该申报专利的，要及时申报，并尽快促使其形成市场竞争力。
3.2.4培养科技创新队伍。人才是技术创新的主体。由于多方面的原因，近几年来，集团公司建筑集团公司科技人才紧缺，流失严重，别说因此造成了技术创新战略难以持续有效地实施，就连现场技术、管理人员也出现了“断档”现象。为了实现企业的可持续发展，当前要高度重视综合培养、引进、选拔各方面人才这项工作。重点是具有国际眼光，勇于创新和创业的学术带头人；具有宏观战略思维的科技管理专家；熟悉国内外经济规则的高级管理人才；具有丰富理论知识和实践经验的工程项目经理（建造师）、工程师。要创造有利于人才实现价值和脱颖而出的良好环境，真正做到用事业留人，用待遇留人和用感情留人，让人才安心工作，献身企业。
3.3打造品牌提高整体素质
面对竞争日趋激烈的建筑市场，建筑施工企业实施品牌战略刻不容缓。品牌是宝贵的无形资产；是树立良好的企业形象，提升市场竞争力和获取最佳经济效益的关键所在。要打造强势企业品牌，树立品牌的知名度、美誉度和忠诚度，以品牌立足于市场，创誉于社会。
3.3.1建造精品工程
即通过一流的规划、设计、施工和项目管理来把工程建好；同时要搞好精品工程的评比、申报工作，使精品有所体现。
3.3.2不断提高企业资质
目前从整体上讲，建安公司的资质可以满足当前几个单位的需要，但已经没有多少潜力，不适应总承包企业的需要。所以要进一步提高专业施工资质等级，拓展资质范围，特别是应增加设计、咨询、监理等业务资质，增强总包能力。
3.3.3进一步推进企业文化建设
品牌的背后是企业文化，它是企业的灵魂，是综合实力的体现。集团文化建设的大背景下，结合建筑集团公司特点，归纳、总结出具有自身特点的企业文化；并通过企业文化建设，规范全体员工的意识和行为，引导企业建造更多的精品工程，为社会创造更大的价值，并最终提升企业可持续发展的能力。
结论
我国国民经济正处于一个良好的上升期，为建筑产业经济的发展创造了良好的条件。近年来，我国的经济保持了强劲的增长态势。随着经济的快速增长，为我国建筑业的飞速发展提供了机会。建筑集团迎来了跨越式发展的难得机遇。
企业团建总结篇9
关键词：企业集团网络组织组织特性
随着企业集团规模的扩大以及多元化程度的提高，企业的组织结构以及内部制度体系也日趋复杂，科学合理地做出决策，实现集团战略目标，越来越依赖于有效的组织结构及管控机制。任何企业机制的设计都需对自身的组织内涵有深刻的理解，集团管理之所以呈现出与一般企业管理有所不同，归根结底在于规模以及由此带来的企业本质属性上的变化。深入地分析和理解这种企业属性，是管理机制设计的前提。
一、企业集团的内涵及研究现状
企业集团是一种企业联合的组织形式，最早呈现为契约式的松散垄断销售联合体，经历了销售（市场）合作、技术协作、生产协作到资本联合的历史发展进程。普遍意义上的企业集团是指由多个独立法人构成的企业联合体，通过产权纽带、经济杠杆和社会关系等多重联结而相互关联。集团的组织结构具有多层次的特点，包括：核心层、紧密层、半紧密层和松散层。
企业集团规模庞大，在实际运行过程中，管理面临的复杂性和高难度是制约规模优势发挥的主要瓶颈，因此，如何设计有效的管控模式，对企业中所有成员进行有效地协调管理是目前企业集团研究的一个热点。目前，相关研究主要围绕两个基本问题展开：第一，基本控制类型――集权/分权程度的确定；第二，依据不同集权程度以及控制纽带，设计更为精细具体的管控模式。在基本控制类型的划分上，多数学者沿袭ouchi的基本思路，将公司管控模式划分为集中型（或称官僚式控制）、分散型（或称市场型控制）、融合型（或称团队式控制）。集中型和分散型分别是指企业集团决策权高度集中和高度分散的两种极端情况，而融合型则是集团公司与子公司在经营管理权上适当分割，按公司章程的规定和重要性原则来划分各种决策范围的中间情形。在具体的模式选择上，则提法众多。根据集团母子公司管控形态，管控模式可以划分为：投资管控型、财务管控型、战略管控型、制度管控型、组织管控型、职能管控型、业务管控型、核心人员管控型、核心资源管控型。
研究者从不同的角度提出了众多类型的管控模式，期望能够应对复杂的集团管理问题。然而，在多样的管控模式背后，需要引起关注的是产生上述多样性的更深层原因。设计合理的组织管理机制的一个重要前提是，对组织自身特征有深入地洞察。集团的规模内涵不仅仅体现在人、财、物以及产出的数量上，由于企业涉及的业务种类繁多，行业、分布地区复杂，关联企业多种多样，任务以及成员的复杂构成也是集团规模的另外一个重要内涵。而这种多样性和复杂性正是导致内部沟通和资源利用效率降低、规模不经济的根源。深刻地分析集团组织的成员特性，从成员之间的关系入手思考合理的管控模式是解决集团管理机制的一个思路。
由于观察到规模以及构成要素同单体企业的极大不同，运用网络组织理论，从组织特性界定和探讨企业集团是部分学者近期研究的一个新角度。从企业属性看，集团的成员身份决定了其是介于企业和市场之间的一种经济组织形式，因而，以网络组织的相关理论为基础，从分析网络构架以及结点间关系入手探讨集团的组织问题具有合理性，但在具体的微观层面还需要进一步分析。
二、理论基础及分析框架
早期的网络组织研究依照组织形式和竞争关系对企业经济活动进行区分，从而区分开市场组织、官僚层级制组织、家族式组织和战略网络。以此为始，学者围绕网络组织进行了多角度的概括。网络组织由原来孤立交易的公司共同贡献资源而形成，是一种超越了传统的市场与企业两分法的复杂的社会经济组织形态，是动态的、按照一定路径不断演进的历史过程。作为介于企业和市场之间的一种组织联系状态，网络组织通过一系列的契约（包括章程、协议、法律合同等），在网络成员（结点）间建立起联结机制与运作机制，是企业之间相互作用关系的复杂组合，也是一种长期的、有目的的组织安排，网络组织由活性结点及结点之间的立体联结方式与信息沟通方式构成，具有网络结构的整体系统，能使企业获得长期的竞争优势。网络组织的出现使传统的组织概念发生了两处重要异动：组织不仅包容一部分外组织成分；而且也可能部分地为外组织所包容。考虑到网络组织的构成、机制以及边界的特征，网络组织可以表述为：以独立个体或群体为结点，以彼此之间复杂多样的经济联接为线路而形成的介于企业与市场之间的一种制度安排，是企业及社会组织之间的跨边界的资源整合过程所形成的以各种经济性联接为纽带的分工协作系统，这种系统体现着由社会分工与商品交换所形成的能诱发各种交互作用的社会经济系统。严格地说，它是经济联系的一种更为发展了的形式，是经济联系在组织上的表现。
网络组织的构成单元一般为产业链内部的企业，在合作和竞争中企业间通过专业化分工协作，从联盟伙伴获得技术，共同使用互补性资源。网络组织各成员相对独立，彼此依靠契约进行连接，既具有企业一体化的性质，也具有市场交易的性质，组织效率来源在于科学有效地配置整个网络的优势资源，最大限度地节约交易成本。可以看到，网络组织通过结合企业和市场协调机制的优点，克服市场失灵所带来的交易费用以及一体化失灵带来的组织费用，形成紧密而灵活的协调合作机制，以应对环境变化。
总结已有研究，网络组织的主要研究要素包括：
第一，网络目标。网络目标是合作企业的共同目标，是所有参与成员目标的集合。明确的目标可以成为网络组织运作的向导，用以安排实现战略所必须的资源，因此，目标也是网路组织存在的前提。企业在结网之前，可以完全独立地从事经济活动，企业行为除受法律约束和市场机制调节之外，不受其他外部环境的制约。而企业一旦成为网络组织的成员与其他企业结成紧密程度不同的经济联系以后，其行为必然受到网络组织总体目标要求。
第二，网络结点。结点是构成网络组织的基本要件，可以是独立的企业或团队。从组织微观构成层面看，结点保持着一定的独立性，具有互补的核心能力，同时，和其他结点之间保持着紧密的协同关系。结点企业是网路组织的资源、关键能力技术的来源，同时也承担着组织的信息处理和决策功能。
第三，结点之间的联接及协调特点。网络组织并不是仅仅是结点的简单叠加，它们之间体现了经济、业务、信息等多重联系。结点间的经济联接方式主要有契约性联接与资本性联接两类，差别在于前者较后者的约束力更弱。从价值链角度看，结点企业在业务上可以通过为横向结网、纵向结网与混合结网三种方式相互联系。整体看，网络组织内部的纵向科层结构与横向市场结构相互渗透融合，联接方式比市场稳定，比科层松散。在网络组织中，权威和行政命令较少，各主体的行为更多依靠自愿的原则，能够控制主体不作出违背效率行为的约束力来自合作的利益，良好的文化氛围与诚信是组织协调的保障。
第四，治理重点。企业边界反映组织权力与资源配置的范围界限，是企业赖以运行和活动的基础，也是网络组织运作管理的主要对象和范围。企业之间形成网络结构以后，它们的行为既不是由企业内部的各种要素所决定，也不是由供求关系所产生的价格机制所决定，而是由企业之间的相互关系来协调，就构成了网络组织的治理边界。网络组织的治理边界不仅清晰存在，而且富有弹性，表现为网络组织协调整合能力和资源配置能力所及的范围，是网络组织在一定时间内的间续性成长上限。边界治理的主要任务是明确各成员企业的职能、责任以及治理活动的范围与程度，其主要功能包括：释放与吸纳组织内外信息，发挥对环境的屏障作用；实现组织化市场的集约经营；创造协作创新的内在条件；跨越贸易壁垒。
第五，能力优势。多元化同专业化之间的矛盾是企业发展过程中难以避免的两难问题，多元化经营在规避经营风险的同时，也带来了资源分散，造成局部投入不足，难以提高企业竞争力；而专业化生产使企业更专注于某一领域，易于形成适度规模，但却无法适应外部多变的环境，网络组织是有效化解上述矛盾的一种组织方式。网络组织整体具有多元化的优势，而各个独立的结点企业则具有专业化能力，网络组织中“市场+企业”的协调方式所产生的重要优势在于，很好的均衡组织发展中面临的多元化同专业化的矛盾，使其达到良好的动态均衡状态。
上述五方面要素系统整体地反映了网络组织的主要构成以及运行特征，可以作为网络组织特性分析的一般性框架。
三、集团的组织特性分析
大型企业集团在组织构成、运营特征以及治理面临的问题上均同网络组织有非常高的相似度。依照经典的层级、市场及网络的三分法分析框架，企业集团构成中存在各种异质的利益相关者，不仅仅包含层级关系，也呈现出网络结构。依照网络组织的分析框架深入探讨企业集团的组织特性，可以为后续集团管理控制模式的设计提供更为有效合理的思路。
1.目标分析
网络目标体现了所有网络组织成员的共同目标，其重要作用是指导约束所有参与成员的行为。从集团的现实情况看，所有大的企业集团都意识到了战略管理的重要性，都有自己的发展战略来指导企业未来的整体发展。然而，多数集团的战略目标对所辖企业的约束指导作用却非常有限。一方面，集团所包含的成员企业众多，战略有时并不能够准确的体现所有类型下属企业的未来发展；另一方面，良好的集团战略由于分解和传递问题，有时不能为成员单位理解和执行。网络组织目标的约束指导力主要源于成员对利益和行为之间因果关系的理解，这点给企业集团的启示是，制定战略目标的同时，需让成员单位明确自身在集团中的定位和作用，进而理解自身行动和未来获益之间的关系，使得集团目标整整发挥强有力的作用。
2.结点分析
大型企业集团中的网络结点主要由集团各成员单位构成。根据不同的性质，可以分类为：①集团总部；②其它成员单位，包括直接归集团总部管理的部门和分公司、总部直接参股和控股的子公司以及子公司投资参股控股的其它企业；③集团的利益相关方。企业集团中节点的构成复杂，合理的结点定位是集团优势发挥的重要前提。实际中，由于总部不直接参与企业的生产活动，许多集团总部存在功能弱化的情况，即总部只保留了基本的行政服务职能，实质权力分配给了其他结点单位。同时，总部更强调信息处理和协调职能，忽视了资源贡献。上述情况所带来的弊端是，总部整体被虚化，失去对企业整体发展的驾驭控制力。
从网络组织构成看，结点的重要职能为信息处理以及资源贡献，网络组织也强调结点企业地位的均衡和平等，但并不意味着所有结点都发挥同样的作用获取同样的利益。集团的结点特性决定了其网络结构是存在主导结点的一种组织架构，这种架构中，主导结点的作用同其它结点有所不同。集团总部是网络组织中的主导成员，应发挥制定组织内部规则以及协调其它成员关系的作用，支持和保证所有结点成员单位正常的生产运营功能。此外，总部还需积极贡献其所拥有的信息资源和整合能力，一般情况下，由于地位，集团总部手中会拥有其他结点企业不能及时掌握的宏观环境信息以及其他企业成员信息，尽管不同于生产所需的原料、技术，但也是一种重要的知识资源，对生产运营有着重要的影响，这也是使总部的剩余索取权更加合理，强化总部地位的手段。
3.结点间的联系
企业集团是以产权联结为主要纽带，并以产品、技术、经济、契约等多种纽带，将多个企业、事业单位联结在一起。结点间合作是网络组织的基本理念，总部同成员单位以及成员单位相互之间良好的联接关系是集团运营的基础。大型企业集团中，结点之间的联系方式多样，值得关注的几个方面包括：第一，企业集团网络中，存在的最为重要的结点间联系方式是产权关系。尽管企业集团有多种组建方式，由于在法律上具有优先性，产权方式仍然被认为是组建现代企业集团最有效的途径。产权关系将成员单位与集团总体的收益一体化，强化了目标的一致性；同时，形成了事实上的上下级、控制与被控制的关系。同时也是人事、技术等其它关系纽带的基础。第二，同一般意义的网络组织相比较，集团中还存在着行政命令的结点联系，这是集团同网络组织协调不同的地方。这种行政命令的组织基础一方面来自总部本身有直接的下属职能部门，另外一方面，产权关系纽带下，也会带来实质性的上下级行政管理结果，尤其在总部较为集权的企业中，科层制的关系则更为普遍，这也是一些企业集团的网络组织特性不明显的原因。第三，集团中，还大量存在的另外一类契约性质的社会关系。社会网络是指带有一定资源的行动者和一系列社会关系构成的集合，在企业集团中，总部同成员公司以及成员公司间的关系不仅仅是纯粹的行政或经济关系，其中也包涵诸多由先赋和后天因素所综合积淀而成的社会关系。不同于法律基础和行政基础上的协调方式，这种关系是建立在社会交往基础上的非正式协调方式，它不仅联结了企业集团内各成员企业，还联结了成员企业内部的每一个人，给企业提供一种不同于传的第三种资源配置形式。这种社会联系在注重刚性效率的同时，更多运用合作、信任、文化等柔性控制理念，从而能极大地拓宽组织的控制边界，加强控制力度。集团网络中产权关系是企业组织构建的基础，但组织的稳定性与长久性维系则更多地依赖于网络中社会关系。因此，充分认识企业集团中的社会关系，对于构建集团管理系统有着重要的意义。
集团网络结点企业及其间的各种联系，决定了企业是产权纽带基础上的合作网络，结点之间的合作关系是集团内部协调的重要机制。网络组织的协调特点在于重复交易基础上建立起的深层次的合作，合作的物理基础是资源的互补性以及长期的互动和重复交换活动，而维系合作顺畅进行的则是成员企业之间的彼此信任。从企业集团的形成看，合作机制建立的物理基础是客观存在的，需要加强的是企业之间的信任机制。从目前集团管控模式看，研究更强调正式的协调机制，管控构架更侧重于企业和市场的两极治理，忽略了集团的网络组织特性。契约和产权手段作为传统的组织间关系的二分法原则，以企业的边界作为协调方式依据，而信任则是网络组织内部特有的一种协调机制，也是网络组织能够克服传统协调方式获取竞争优势的一个重要方面。从企业实际看，两极协调模式的出发点是合理地配置总部同成员单位之间权力，保证集团运作效率。而事实上，集团内部不仅仅存在总部同成员企业之间的联系，还有成员企业之间的联系，大量的协调工作都集中于总部，会加大总部的管理难度进而影响集团绩效。网络中各成员间的协调，既不是完全依靠产权内科层的组织的方式，也不是仅仅依赖传统市场模型中的价格机制，而主要以声誉、承诺和信任作为基础。这大大降低了由于规模所带来的科层组织运行成本以及频繁的市场机制所产生的交易成本，保证成员决策自主、灵活的同时，增加了组织柔性，因此，网络组织合作机制是解决集团协调问题的有效手段。
4.治理重点
随着网络组织研究由理论性描述向实务性治理方向的拓展，越来越多的研究表明，清晰明确的治理边界是发挥网络组织协同效应、确保治理效果的前提。企业的边界决定了管理控制机制的设计，单个企业的管理重点在界面内部，由于不同单元之间的协作配合是网络组织的能力来源，因此，具有网络组织特性的集团企业应将管控重点放在网络界面。
集团性质企业的组织特征在于企业边界的复杂性。一方面，企业整体的实体边界尽管具有清晰的产权边界，但由于集团业务的不断调整使其处于不断变化的状态中；另外一方面，这种变化对于成员单位的边界造成侵蚀，实体边界从形式上被打破，内部单位间的边界变得模糊。尽管集团期望通过改变产权边界的属性，整合资源以实现效率目标。然而这种变化不能在短时间内完全改变成员单位的归属感，其解决的只是实体边界的属性，不能完全打破成员单位的心理及制度边界，实际中体现为，集团内部运作层面并没有达成真正的一体化。成员单位组织边界呈现双重属性，单纯的市场边界或者科层式不一定完全能够有效地协调不同属性的资源，同时，从主观客观两个方面看，成员单位的半市场半科层的边界有其存在的合理性，集团企业需要重新认识并构造边界。
5.能力优势
规模优势是集团化运作的重要优势，而多元化则是企业获取上述能力的重要途径之一。观察企业多元化经营的演进脉络可以发现，企业多元化经营经历了以分散风险为目的的不相关多元化向以取得协同效应为目的的相关多元化转移，再向以核心能力为基础的有限相关多元化演进的历程，这一历程正体现了企业不断在处理多元化与专业化之间的矛盾。如前文所述，网络组织在解决上述矛盾上有多重协调方式的独特优势，能够保证网络承载风险的同时，兼顾专业化和核心能力的培养。
从我国企业集团的发展现况看，规模同绩效之间并不存在绝对的正相关关系，规模优势还没有完全发挥其作用。集团在构成上同网络组织有天然的一致性，而且内部链接力度较为紧密。从集团整体层面，可以总体布局多元化的发展，各个成员单位则可充分发挥多样性的技术能力，关键在于成员之间能够尽快建立立足长远的协作关系，实现互补互助协调发展。而网络组织的协调机制给集团优势的获取从组织构架上提供了非常具有针对性的思路。
四、结论
从网络组织的视角观察，企业集团是由总部与资源能力互补的成员单位所组成的实体，总部与成员单位共同构成了网络结点以及网间联系，集团从结点相互协作配合中谋求整体优势，协作是企业集团网络的根本特征。网络组织角度的集团特分析为传统的集团组织架构以及管控模式提供了新的设计思路，以往探讨更多考虑了科层的协调方式，强调总部同成员单位之间的权力配置，通过不同程度的上下牵制规范成员单位行为来获取企业效率。集团的网络组织特性为组织结构及管控模式提供了新的设计思路：首先，在考虑科层的行政协调机制的同时，还需根据结点之间不同的联系，设计更为丰富的协调手段；其次，由于集团网络本身具有紧密型的网络特征，信任机制在集团中的推行有较好的组织基础，而这也正是网络取得优势的重要保障。因此，诚信机制的建设需得到重视；第三，集团网络不仅仅包含总部同子单元之间的纵向联系，还可以通过横向机制的引入，提高成员单位之间的合作效率。未来研究可以结合实际操作，探讨上述思路在集团中的具体实现。
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企业团建总结篇10
关键词：集团管理模式权责体系房地产企业
一、引言
伴随我国房地产开发企业跨区域、多项目、集团化、规模化的快速发展，越来越多的成长型房地产企业快速完成了从早期做项目到现在做企业、从做单一产品到发展多元产品、从早期被动投机选择到现在主动战略谋划，房地产企业快速发展与管理演变已经成为行业主流，在这种发展浪潮下，房地产企业集团如何高效管理快速膨胀的下属组织，就成为房地产企业集团化、规模化发展面临的问题。具体而言，大多企业的组织发展都会经历组织创始、组织形成、组织规范、组织扩展等几个阶段，其管理模式也会经历个人管理、职能部门管理、集团化管理、控股公司管理等几个发展过程。中国房地产企业成长的短暂性、经验不足与企业快速发展形成巨大的管理冲突，更多的房地产企业侧重外部经营而疏于内部管理，最终带来房地产企业区域诸侯割据、内部管理混乱、权责不清矛盾重重等一系列问题，在这个时期强化集团化管理，构建高效集团管理模式就成为当前房地产企业快速发展所必须解决的问题。
对于日益壮大的房地产企业集团而言，面对日益激烈的竞争、顾客日益理性和多变的市场，房地产企业选择合适的管理模式显得尤为重要，这也是许多正在快速成长实现集团化的房地产企业所面临的普遍问题。集团管理模式的选择和设计是一项影响管理功能落实的全局性工作，集团管理模式选择是否得当，将直接决定管理体系的建设方向以及集团各项管理措施的效果和效率。只有构建适合企业战略发展的管理模式，才能充分整合和有效运用各种资源，充分促进房地产企业又好又快的发展。采取合适的管理模式是保证房地产企业集团健康发展的重要工作之一。从宏观角度而言，战略规划、组织管理、流程体系、资源保障与绩效驱动共同组成了房地产企业战略制定到高效执行的四大管理体系，标杆房地产企业大致形成以战略为纲，以管理模式和组织结构为架构、以核心业务流程为规范标准、以绩效驱动为动力、以资源为保障的房地产企业集团管理体系。从房地产企业整个管理框架体系来看，集团管理模式是有效支撑房地产企业战略发展与落地的支撑体系，发挥了承上启下的作用，“承上”主要是集团管理模式必须依据公司战略发展的管理需要进行设定，而“启下”则是通过前期集团管理模式的设定对实际业务流程的管理权责和审批等进行指导，对业务流程设计、岗位设置和职责权限体现出“纲领”意义，以此保证房地产从投资拿地到销售入伙全过程能够支撑企业的发展战略和内部管理需要，最终形成总部集分权在企业“决策层、管理层和执行层”三大层级上的科学量比分配，形成保障企业战略高效落实的可执行模式。因此，房地产企业在异地化、多项目发展快速规模扩张的同时，必须强化基于集团管理组织和模式的控制、变革和持续优化。如果不进行集团管理模式的体系构建和执行，房地产企业内部管理无序、无法快速适应多变市场，就有可能丧失发展机会而被淘汰。而从行业发展规律来看，整个社会资源向优势企业集中是必然趋势，而行业的深度发展和突破必然经历全面的洗牌和重组，伴随中国房地产市场竞争的激烈化和土地资源的有限性，未来房地产企业的数量将不可避免越来越少，优胜劣汰的市场效果将越来越快。因此，在政策持续调控下，房地产企业若要实现健康可持续发展，就很有必要提前谋划、勤练内功，优化自身的集团管理模式，向管理要效益。
二、房地产企业集团管理模式构建
（一）房地产企业集团管理模式构建要求（1）集团管理模式有效承接房地产企业战略与经营。集团管理模式构建必须将企业自身战略与经营特点充分结合，在当前房地产企业中，坚持“产品标准化而后全国化复制”的发展模式者众多，由于产品运作经验的类同性大、可复制性强，产品标准化也相继带来管理标准化、流程标准化等，所以，相对在集团管理而言，总部集权化程度要高；而对于产品多元化，个性化的房地产企业，则需通过放权来实现产品运作的独特性。其实，管理模式没有最好，只有最合适，而其中检验是否合适的重要标准是能否充分发挥房地产企业管理资源的作用。（2）在损失可控的前提下给区域一线灵活授权。集团管理模式调整将不可避免涉及权责的调整以及执行过程中的动态变化，房地产企业领导人分权观念应该在企业快速扩张、组织膨胀中有所转变，具体要渐进的从“怕放权”到“敢于放权”，从“敢放权”到“有可授权人的擅于放权”，从而使自己能从琐碎的业务决策转为企业重大决策及外部资源协调上来，真正将管理目标牵引到“定规矩、选干部、养文化、争资源”。敢于直面在过渡阶段出现的管理问题和试错成本，同时对人才培养和使用上要把握“重点培养、允许犯错、损失可控、随时扶救”的原则，具体就是要处理好放权和授权的平衡问题。（3）构建匹配组织架构与清晰岗位权责。集团管理模式的构建和落地离不开相应的组织架构和岗位职责体系，因此，企业必须搭建适合战略发展和业务发展的匹配组织架构，清晰的职责体系、严密制度流程，实质上职责体系、制度流程是部门协同、质量的保证、是管理到位的保证；同时，我们也要利用集团化的信息平台，公开信息，共享资源；采取必要的信息化管理手段（成本、销售、计划管理系统、0a系统甚至是eRp系统），以通畅的信息渠道和管理平台来避免了违规操作现象的发生。
（二）房地产企业集团管理模式构建原则（1）构建房地产企业集团管理模式的原则。房地产企业在构建管理模式时不能做“管理运动”式的梳理，在执行中必须遵循以下原则，一是从系统的角度出发，构建集团管理模式必须认清情况、分析问题，将集团管理模式构建与企业文化、战略发展、经营计划、管理制度、业务流程等相匹配；二是集团管理必须充分考虑房地产行业不同于制造业的特殊性，认清集团内部的实际管理问题和执行力短板，以此更务实的确认管理的目的与策略，集团管理模式要规避为了管理而管理；三是根据构建的管理模式确定集团公司的权限、集团公司的组织架构、集团公司管理的核心流程，以最终明确母子公司的权限与责任进行部门的职能再设计。在改变集团管理模式时，要循序渐进，切莫急功近利。（2）构建房地产企业集团管理模式需要理清“三大关系”。集团管理模式构建要理清三大关系，即权责关系、协同关系、汇报关系，管理模式从本质上讲是企业内部组织的管理模式，究其组成其实就是企业内部的“权责关系+协同关系+汇报关系”的分工组合。企业组织管理的核心表现在上级管理下属、分支机构的策略、方式、手段等。一是权责关系。它主要包含权限分配和责任分配，权限分配决定企业组织的分级管理，即不同管理层级能够决策的范围，具体权责分配取决于房地产企业要求的风险控制和效率提升两者之间的平衡。责任分配是指企业各个业务部门与职能部门的整体职责的分配，它既包括纵向层级之间的责任分配，也包括横向区域间、部门间、岗位间的职责分工。二是协同关系。即业务之间、部门之间、岗位之间的协作关系，互相之间工作的输入输出、职责岗位接口关系如何设计，需要一系列运营流程来进行规范和引导，这些流程规范也是对上述权责关系的有效补充。三是汇报关系。汇报关系在企业中随处可见，简而言之就是谁向谁汇报，部门或业务内部的不同工作，需要确定上级汇报对象是谁。从某种意义上上，权责、协同、汇报三位一体成为集团管理模式落地的关键所在。
（三）房地产企业集团管理模式构建路径目前房地产企业所面临的集团管理问题，主要是由于房地产企业的快速扩张与组织规模扩大，原有的管理模式受到外部和冲击和内部管理的挑战，面对新时期企业发展战略和现阶段管理模式的诸多效率低下、内耗严重等问题，房地产企业有必要恰如其时的为本集团选择合适匹配的管理模式，以此更好支撑和保障房地产企业未来的战略发展。在构建和推行房地产企业集团管理模式时，需要首先明确集团管理模式的总部专业人士需要具备制度设计、监控、数据分析等一些基本的素质，对集团战略发展、业务经营、管理执行力、企业文化等深入了解，一些在一线公司很强的人放到集团公司里，有可能起不到作用，放到一线公司里的强人，往往是产业经营者，有很强的执行力，但往往在制度设计、管理体系、等相对兴趣不足，集团管理模式的“设计师”应该有更广阔的视野、理论基础和理性分析能力、制度设计能力。具体针对房地产企业集团管理模式而言，对专业型房地产企业而言，核心是解决集团总部与下级公司（区域公司或城市公司）之间的集分权问题，而合理集分权的对象核心在于围绕项目运营的权责划分体系。一般而言，房地产企业在构建集团管理模式，基本遵循“匹配未来战略―科学治理结构―调整组织架构―母子公司权责体系―核心流程再造―对应设置部门与岗位信息化保障平台”的一条龙体系，这已成为房地产企业构建可落地集团管理模式的主流路径。笔者结合诸多房地产企业集团管理模式的实施案例和经验总结，对实施上述主流路径总结如下：（1）需要明确集团管理三种模式和总部的角色定位问题；（2）需要围绕房地产项目运营全过程，确定总部与项目公司在业务环节（项目论证、方案设计、施工、营销销售、入伙客服）、职能环节（战略与经营计划、投融资管理、人力资源管理、品牌文化管理等）上的权责划分，之所以深度聚焦项目运营全过程，是因为房地产企业是典型的项目运作制；（3）为更好落实前期的集团管理理念、管理方式和权责体系，需要通过细化的制度和流程将以上内容固化下来。就集团管理模式的实践而言，设置集团管理模式的要点就是总部对房地产业务管理和业务操作的科学分离问题，总部定位于管理者，是制度、标准的制定者和决策的审批者；异地公司定位于操作层，是业务的执行者、汇报者。房地产企业在这个原则下要将管理权集中于总部，将操作权逐步下放，总的来说，伴随房地产企业规模增长，总部放权是长远趋势。而在实际操作中，房地产企业不同的管理水平也决定了不同的下放节奏和下放环节，总部放权程度必须根据自己总部和一线下属公司各自管理能力量力而行。
（四）房地产企业集团管理模式构建的核心（1）总部定位――界定基于集团总部功能的集团管理分析。总部定位是集团管理模式选择的关键，集团管理模式的规则和实施推动是通过集团总部进行，明晰集团管理模式的指导原则是集团总部定位的前提。建立集团管理模式的总体思想是业务管理和业务操作分离，总部定位于管理者，区域公司定位于操作者。在这个原则之下，房地产企业在管理模式实施中要根据企业发展实际阶段和面临管理问题，因时、因势而异，这个时候需要重新界定母子公司之间权责边界，将整个公司管理权集中于总部，将操作权逐步下放，总的趋势是灵活合理放权，在实践中，部分房地产企业总部一次性的将操作权下放给区域；而更多房地产企业则是采取一线公司业务成熟一项、下放一项的稳妥做法，必须强调的是，不同企业土壤决定了不同的权力下放节奏和下放步骤，在具体权责划分过程中，总部要明白放权的真正目的是为了整个企业更好的运作，而绝不能单纯为了满足一线公司灵活经营而一味的放权，总部需要在风险和效率之间选择一个平衡点。这样才切合对一线业务的精细管理，整体说来，对于当前绝大多数房地产企业而言，操作管理型还是主流，因此总部相对集权程度较高，但伴随异地扩张和组织规模扩大，放权是趋势。需要强调的是，房地产企业总部定位并非一成不变，房地产企业总部定位可能会因为企业区域扩展的纵深、区域自身管理执行力水平变化、集团管理平台与信息沟通平台的强弱等的变化而阶段性调整。根据当前标杆房地产企业的总部演变，未来国内集团化房地产企业的总部定位可能有以下演变趋势：一是部分业务与总部功能将充分放权给一线，比如集团总部会弱化研发、质量、营销等方面功能，让这些领域通过一线运营而更加贴近市场；二是部分总部功能将大量外包，总部将秉承专业的事让专业的公司来做的原则，将总部可以外包的服务功能大量外包，以此提高总部的成本效率和服务质量；三是总部部分功能反而更加强化，如在逐步放权的大趋势下，总部要在高管人员的选拔培养、集团内经验交流和战略规划能力方面进行强化，以此弥补放权所带来的可能的经营管理风险；四是强化总部的影响力，即总部在提高整体管理水平的同时，应给下属公司带来更多的附加价值，这是对前三个变化新趋势的有效互补与整体集团管理的强化。未来房地产企业集团总部定位将越来越从“管理型”角色向“提供附加值”角色转变。（2）项目管理――界定基于项目全生命周期的权责体系。房地产是典型的项目运作制，所以房地产企业集团管理必须聚焦在房地产核心业务即项目的全生命周期基础上来设置，这是房地产企业集团管理模式的行业特色，为更好聚焦项目管理，我们首先要从房地产价值链的关键点出发，对项目的运营进行解剖分析，笔者认为房地产企业项目运营主要分为三个阶段，第一个阶段是从投资策划到项目策划，这个阶段为项目的决策段，具有典型的高风险和高收益特点，房地产企业集团一般要对此阶段高度集权，总部会在项目决策和资源分配上强化把关功能，区域公司更多负责信息收集、项目跟踪、制作可行性研究报告等操作性事务。第二阶段是从建设设计到工程管理中间阶段为“监控段”，此阶段更多关注建筑质量和产品品质和成本控制，房地产企业总部可采取关键节点、利用“20＼80原理”进行集分权分配管理。第三阶段是在后期销售管理到物业管理过程为弱管理段，集团更多提供支持服务，将更多权限下放给下属子公司。
（五）房地产企业集团管理模式运行基于以上阶段的重要性和风险性，房地产企业总部和下属公司的分工就不可能在所有项目运营阶段搞“一刀切”，具体管理权和业务权的分离也将因为具体业务环节不同而有所差异，具体而言，针对研发拓展环节，由于这个环节是项目价值链的前端环节，因此总部需要更为集权；而对项目后端风险较小、需要极强灵活性的营销环节，总部则会放权相对彻底；最后对于剩下中间的成本管理，总部会保留目标成本、战略采购、施工质量等关键点的审批权限。（1）项目前端的研发拓展环节，总部需要在项目决策和资源分配上强化管理，关键在于针对项目运营关键点把控，如针对项目可研报告进行总部评审，判断是否可以深入到谈判和签约阶段。最终，在项目研发拓展阶段，总部决定土地拿与不拿，项目做与不做的决策管理工作；而一线区域公司则主要负责土地信息收集、项目可行性研究报告和标书制作等业务操作性的事务。（2）产品设计环节，房地产企业总部尽量将设计院的选择、具体设计方案的确定等职责下放，但很多房地产企业总部还是要很深入的介入操作性事务，尤其是方案设计大多总部进行操作和集权，如万科集团总部设计部一直保留着将方案设计环节拿到总部来做的习惯。尽管万科总部深入参与到设计环节可能会导致较多分歧和缺乏一线了解，但考虑到设计的重要性和国内整体优质设计资源匮乏等现实，万科还是始终强化总部在设计环节的管理操作职能，这一点也充分说明授权体系还是与企业的管理风格，产品战略等休戚相关。（3）工程管理环节。工程决定了产品的质量和品质，很多房地产企业总部核心关注成本管理和产品质量，尤其是目标成本制定的审核和目标成本执行中动态成本对比分析进行实时监控，一线公司或项目可以保留对成本5―7级科目的相互微调，给予一定灵活权限，而总部则抓大放小，只对成本四级以上科目进行监控，而在产品质量环节，某些房地产企业总部专门为产品质量实行质量停止检查点，集团对区域产品进行专门的产品质量检查，以此实现总部在项目运营的关键管理。（4）销售管理环节，由于房地产销售最靠近市场，操作权的下放将显得最为彻底，总部只需要监控区域公司定期上报的销售周报和月报。有的也根据企业管理诉求和风险等进行差异化的集权，如上海复地集团总部从保证现金流的风险管理出发，保留对一线项目销售底价、销售进度的审定权和监控，一线营销管理部则承担营销环节所有操作性事务。
除了上述基于项目价值链管理外，房地产企业还需要对人、财、物等资源的有效利用和追求最大限度的协同效应出发，总部应重点关注企业人力资源、财务资金、采购、品牌、技术研究、产品开发、甚至企业文化的统一管理，举例而言，企业文化也是集团管理模式的有力补充和实施保障，现实中如何利用企业文化实现对异地公司深层次上的管理，也是当前诸多标杆房地产企业格外重视的一环，在实际操作中，房地产企业总部可通过企业使命引导一线公司经营与产品发展方向，以企业愿景去凝聚异地公司员工，实现员工自身的价值感和自豪感；以企业精神塑造异地公司团队，以企业价值观规范异地公司员工行为等等，所以，总部在异地公司宣扬和灌输企业文化的做法是整个异地管理和集团管理的有效支撑和补充。
三、结语
房地产企业集团管理模式的构建一定要立足企业战略和经营特点，因地制宜的分析集团管理的实际需求，基于组织架构、总部定位、项目管理、集分权、企业文化与绩效考核等去务实推进集团管理模式落地。在当前房地产企业跨区域、多项目、集团化发展趋势下，不同管理模式下集团总部扮演的角色是不同的，不存在最优和标准化的管理模式，房地产企业集团管理模式也需要遵循权变理论和企业自身经营特点不断调整和优化，做到“真正与时俱进，切忌一成不变”，才能有效支撑房地产企业战略发展与业务经营的落地。
参考文献：
[1]林锦聪：《房地产集团管理模式研究》，《厦门大学硕士论文全集》2008年。
[2]陈志军：《母子公司管理控制研究》，经济科学出版社2006年版。
[3]吴光东、苏振民：《房地产企业集团管理模式研究》，《改革与战略》2008年第3期。