产品设计与管理篇1
自从2001我国加入世贸组织以来，对国内企业来说，都面临着机遇与挑战。是生存还是死亡是每一个企业面临的最大问题，如何赢得当市场，又是摆在企业面前最迫切的任务。在这样的背景下，如果企业缺乏系统、科学、符合时代的管理，那么将会导致失败、低俗的设计。不仅浪费时间和资源，更会给企业带来沉重的打击;另一方面，随着经济全球化加剧，跨国公司增多，需要设计师们合理利用全球的设计资源，设计管理作为一门交叉性学科，它与研发、生产、销售等行为的关系十分紧密，在现代经济生产中发挥着越来越重要的作用。
二、企业产品设计开发与管理需要注意的几个方面
（一）设计创新，是产品开发和企业长足发展的不竭动力
产品设计创新是产品开发的核心与源动力,企业想长久立足于市场，就要通过设计创新，吸引顾客眼球,抢占市场先机。可以通过个性与共性相结合的设计理念，创造出自然、真实、时尚、倾心的设计理念来,这便是是推动创新、企业持续持续发展的根本。当然除了在产品功能、造型等方面的独创之外,还要注意产品内涵是否具有人文关怀、环保意识、历史文化寓意等等意识层面的创新。苹果公司的迅速崛起，三星、小米等国内外创新前沿公司的步步紧追，和诺基亚、摩托罗拉等曾红极一时的一线公司逐渐没落，都验证了设计创新是产品开发和企业长足发展的不竭动力。
（二）团队合作，是产品开发及企业形成、发展的指南针
无论是做任何项目的公司，通常都是以多功能团队的组织形式来运作的。更何况是日益复杂多变的设计界。当今时代，产品复杂性的不断加强，消费者对于产品的要求也在逐步提高，要求产品尽可能的可以满足人各方面各层次的需求，而且，从对成本、功能方面的要求扩展到人文、交互、地域性、趣味性等诸多方面的需求升级，对于现在变化苦大的it行业、材料业，在工艺、流程、售后等多方面都提出了全新的标准和要求。首先，团队合作有利于提高工作的效率和保证工作质量。企业生存和成长的每个环节，产品创新的每个步骤。团队合作，博采众长，行程高效创新机制。其次，可以提高员工的工作积极性，鼓励他们以团队方式展开工作，成员之间相互之间的帮助和支持以及相互鼓舞，提高工作人员的士气，在鼓励工作卓越的同时创造了一种增加工作满意度的氛围。
（三）消费者需求和消费特点
如何让消费者产生兴趣，购买我们的商品，这就要谈到“需求”问题。马斯洛将人类需要从低到高分成五个层次即生理需要、安全需要、社会需要(归属与爱情)、尊敬需要和自我实现需要。无独有偶，我古代著名思想家墨子所说的“衣必常暖,而后求丽,居必常安,而后求乐。”即多少阐述了人类需要满足的这种先后层次关系。消费者类型可以按照年龄、性别、收入、阶层、国家、民族、地区等等多种分类方法，不仅不同产品，对于不同人群有着巨大的差异。就是同一产品，也都面临着数以千计得变化，单单就牙膏而言，市场上的市场细分就数不胜数，是否抗过敏、是否含氟、是否有抗生素；果味、中草药、止痛消炎.....当今时代，产品功能实现已经是一个普遍现象了，更为重要的是产品情感寓意的表达，是不是符合消费者的需求。这些问题应该引起新生代设计师重视的。
（四）maYa意识，在产品设计开发中
maYa既，mostadvancedYetacceptable创新但又可接受原则,此观点是美国设计师雷蒙•罗威在二十世纪初提出的。这一观点的精髓在于，你所创新的产品是否符合时代需求。很多概念化的产品对于当时的市场环境是不和适宜的，所谓“过犹不及”也是设计师和设计管理者应该清醒地认识到的问题。我们知道“有计划的废止制度”是通用汽车公司总裁斯隆和设计师厄尔在通用汽车公司的一个非常大的贡献，创造了汽车设计的新模式。虽然该思想和现代倡导绿色设计，和谐设计有背而驰，但是这种启发性的、阶段性的创新思维值得我们学习。
（五）公共关系，打造企业良好形象的必由之路
无论是媒体宣传，还是社会公益，通过有效手段、有意识地提高企业知名度是推广产品，打造企业良好形象的必由之路。长虹集团作为我国老一代工业产品公司，经历数十年依然屹立不倒，成为行业老大除了过硬的产品质量，还有一个重要原因就是公共关系。我们都知道，做公益事业是一个企业社会责任的体现。有利于提高企业的社会认可度，获得较好的口碑。2014年长虹集团“用设计点亮公益”不仅点亮了，偏远山区孩子们成才成长之路；也点亮了长虹集团长远发展前行之路。
结语
产品设计与管理篇2
关键词人民币理财产品标准化设计运作管理
2006年12月11日，中国遵守加入wto承诺，同意外资银行全面进入中国市场，中国人民银行随即颁布《外资金融机构管理条例实施细则》，确认了外资法人银行的人民币业务经营权，部分外资银行于是在第一时间递交申请将其分行改制为法人银行。由此可见，人民币业务全面开放将给国内金融市场带来更加激烈的竞争，国内银行将面临不断加重的外来压力。根据专家预测，人民币理财产品将成为中外资银行竞争的新焦点。本文将通过对人民币理财产品发展现状及存在问题的分析，提出人民币理财产品标准化设计和规范化管理的思路，以期为国内银行在新形势下发展人民币理财业务提供参考。
1人民币理财产品的发展现状与问题
1.1人民币理财产品的发展现状
我国人民币理财产品业务始于2004年9月光大银行率先推出的“阳光理财b计划”。随后，招商银行、民生银行、中信实业银行、兴业银行、华夏银行等股份制商业银行也相继推出了各自的人民币理财产品。由于人民币理财产品相比同期存款利率有着较高的收益率和免缴利息税的特点，所以这些人民币理财产品一经推出就受到了市场的追捧。面对发展前景良好的人民币理财产品市场，四大国有商业银行也迅速做出反应，加入了人民币理财产品市场。至此，国内人民币理财业务如火如荼地全面铺展开来，截止2004年末，国内人民币理财产品业务已达到了300亿元的规模。
人民币理财产品市场的初探成功带动了人民币理财产品新一轮的竞争。进入2005年，从各家银行推出的产品上看，品种更加丰富，选择也多样化，收益率降低但门槛有所提高。民生银行的人民币“保得理财二期”产品包括3个月、1年和3年三种期限的6个品种，并首推客户可提前解约的条款。2004年年底推出的人民币理财产品，1年期产品综合收益率为3.3%；而从2005年1~5月，1年期产品的收益率已经从3.1%降到2.75%。由于银监会颁布的商业银行个人理财业务的相关管理规定提高银行理财产品的准入门槛，人民币理财产品的门槛提高到5万元以上。接下来的2006年人民币理财产品预期年收益率较前一年收益率明显提高，具有更强的流动性，是结构型产品主导的市场，资金投向有朝着混业经营发展的趋势。
1.2人民币理财产品存在的问题
进入2006年之后，人民币理财业务争夺战趋于激烈，各家银行不断推出新产品。然而，在人民币理财产品热销背后，就产品本身性能和运作管理而言，仍存在一些不容忽视的问题。随着外资银行的加入，这些问题如不加以解决，将影响国内银行的竞争力。
（1）产品定位模糊。目前,国内银行推出的人民币理财产品大多是存款（表内负债业务）与理财服务（表外信托业务）的组合体，而在对产品的管理上则多数采取了“表外业务表内化”的处理。银行的目的是在增加资金参与理财计划的同时又不失去存量资金（负债），但这一做法混淆了表内与表外业务，表外业务核算的问题没有得到彻底和规范化的解决，这会导致银行风险的增加，不排除银行变相挪用委托资金的可能性,从而产生高息揽储之嫌疑。
（2）流动性、灵活性较差。目前，大部分人民币理财产品不能提前退出或终止，虽然银行也推出了部分可以提前终止的理财品种，但提前终止往往带来一定预期收益率的下降；急需资金的投资者也可以采用质押贷款的方式来获取资金，但要同时承担质押贷款利息，并且将损失部分的收益。此外，由于人民币理财产品的不可转让性，使得人民币理财灵活性大大降低，一旦投资者购买了理财产品将很难退出，当资本市场上出现更好的投资机会时，投资者只能“坐失良机”。
（3）产品信息、风险披露不透明。对推出的人民币理财产品，银行有责任向投资者披露持有资金的投资方向和资金运用模式，并全面揭示潜在风险。如果信息披露不充分，投资者受到银行的不实宣传的错误引导，容易使得二者陷入法律纠纷，并损害到人民币理财产品的吸引力。然而，信息的全面披露也有可能使得银行陷入两难境地：如果客户面对的是非固定收益的产品，则他们关心的将不仅仅是银行信用问题，还会考虑利率风险问题。银行必须对债市投资的利率风险、流动性风险等问题作出全面的揭示。由此，银行信息披露上对监管部门履行得较好就会造成对投资者的不公。
（4）产品形式单一，创新不足。人民币理财产品发行至今，各商业银行推出的理财产品存在高度的趋同性，特别在资金的投向及产品的收益率方面都比较相似。这种同质性可能是由于人民币理财产品自身附带技术含量比较低，相比起其他理财产品更易于复制的结果；此外，由于受到地区性监管部门的限制，新产品的开发也存在一定阻碍，导致了人民币理财产品内容形式的单一、缺乏个性化的创新点。
（5）产品运作缺乏规范化管理。银行由于缺乏对人民币理财产品规范化的管理，容易混淆理财产品与其他类业务定义以及明细分类，产品的具体运作难于定位；缺乏对风险的严格管理，有可能引发投资收益出现所谓“保底”问题。现在多数银行实行承诺保底收益，但银行作为承担资产受托和管理角色,预期收益率并不代表着一个可靠而真实的收益，因此有可能出现市场上各家银行在预期收益率上的恶性竞争。为此，银监会已向各家银行明确提出“产品收益率不能盲目攀比”、“人民币理财产品不能搭售存款”、“明确风险提示”三方面要求以规范市场。
2人民币理财产品的标准化设计
当前，市场对人民币理财产品的需求十分旺盛，银行在产品的后续供给上除了要保持“量”的供给，更应该强调“质”的提高。当务之急是需要一套行之有效的产品设计与运作管理方法，以更好地满足市场需求，促进人民币理财市场进入一个规范有序的繁荣发展阶段。
2.1产品外观要有现代化的包装形式
银行的人民币理财产品简单的理解就是将客户手中闲置资金集中投向不同理财渠道，使投资者能拿到高于存款储蓄的收益。在这个过程里，银行其实扮演是一种“经销商”的角色，而并非产品的“开发商”，即银行通过打包包装金融市场上某个产品，加一定的盈利率出售给投资者。因此，产品的畅销与否首先就与产品的包装形式是否能吸引投资者的眼球相关。在人民币理财产品推出初期，许多银行就是依靠预期高收益率的外包装加上保底的承诺吸引了顾客。然而，随着国内投资者对理财产品认识的深入，这种简单且不规范的包装形式已经不能满足市场竞争的需要。笔者认为，人民币理财产品的设计需要突出现资理财的理念，充分考虑现代人的理财动机和需求，寻找与时代同步的兼具人性化的产品外观包装形式，信托凭证就是一种比较理想的形式。
2006年理财市场上出现了由人民币理财产品和信托相结合的新型理财品种。如兴业银行的“万宝利”与民生银行“非凡理财”。两个产品期限均为1年，收益率较近期市场1年期产品平均收益率高20~30个基点，不缴手续费，投资者自行申报纳税。此类新型人民币理财产品以信托产品为基础资产，开创了银行与信托的新结合。
以信托包装的人民币理财产品是银行和信托的新型结合体。其优点在于：①扩大了人民币理财产品投资渠道。原有的人民币理财产品投资方向与货币市场基金类似，渠道比较单一，其收益易受到货币政策的影响。而对于新产品，银行则直接将信托产品列为理财的基础资产，扩大了投资的领域；②增强了人民币理财产品的流动性和灵活性。新型产品拥有信托产品的质押贷款功能，能够办理质押贷款，具有较强流动性，解决了资金需求变动的问题；③提高了产品收益率并能规避部分风险。由信托公司发行的信托产品能带来比传统的人民币理财产品更高的收益，而银行与信托公司相比存在较高的信誉度，在新产品中，理财产品发行银行承担代客投资，银行与信托的结合使得新产品的收益率具备银行高信用的担保。因此，低风险的信托类人民币理财产品可能成为的将来人民币理财产品市场上主导产品。
2.2产品性能要满足安全性、流动性和盈利性的要求
目前银行对于人民币理财产品的竞争大多打的是价格战，也就是以收益率高低来争夺客户。但是随着人们对理财产品认识的加深，多数投资者除了考虑收益率高低之外，也已经将安全性和流动性因素摆放到了重要位置。2005年初由四大国有商业银行投入市场的人民币理财产品，基本上是预期收益率偏低、起购点高的产品，但也在短期内销售一空。可见，银行在进行人民币理财产品设计时，只有迎合市场对安全性、流动性和盈利性的需求才能在未来的理财市场占领一席之地。
产品安全性设计要求银行规范其投资运作和信息监管，防止出现信用风险。同时，银行要进行灵活的期限设计，以满足不同层次投资者的需求，并加大产品的流动性。例如赋予投资者提前终止权，可以加大投资者支配资金的空间，随时捕捉利率提高的机会收益。若遇人民币储蓄存款利率大幅度提高,选择人民币理财的投资者则可以取款转存,获取加息后高于理财的部分收益。
目前多数人民币理财产品的投资模式类似于货币市场基金，通过产品发售，商业银行将募得理财资金投入债券市场与货币市场，银行通过投资央行票据、短期债券、债券回购等传统业务来获取收益，再将其中的一部分分配给理财产品的投资者。而信托凭证形式的新型人民币理财产品的收益来自银行和信托公司联手定做的信托产品，此类产品收益的保证来自“回购式信贷资产转让信贷计划”，即银行将其目前尚未到期的部分优质信贷业务转让给信托公司，而信托公司则利用投资者的闲钱买进这部分信贷业务，同时，信托公司和银行签定回购协议，一年后银行溢价回购这部分信贷资产，溢价部分就形成了信托计划的收益。
2.3产品服务要适应网络时代的特征
网络信息时代的到来冲击了市场经济，也不可避免地影响到人民币理财产品市场发展，它要求银行充分运用网络和信息资源，对理财产品的服务进行相应的改革与创新,主要包括网络帐户管理、客户群分类管理和网络理财平台的打造。
对银行而言，通过网络建立客户帐户并将不同客户群体分类管理，可以在产品售后更好地利用网络来管理帐户、跟踪投资者对产品的需求状况和满意程度等，同时，使得银行对目标客户的需求更加明确。对客户而言，网络理财平台可以提供给他们更快捷的理财信息，使得他们足不出户就能通过理财平台选择可行的人民币理财投资方案；采取更简便的交易方式，避免繁琐的柜台交易过程。网络时代是一个信息高速流转、产品创新迅速更迭和服务人性化的时代，因此，人民币理财产品服务要把握时代特点，在自己的网络平台上更快、更新、更准确地将产品推向市场。
2.4产品表现要具备突出的品牌个性
打造良好的产品品牌形象是理财产品设计中不可缺少的一步。为了在竞争中取胜，银行应注重产品的品牌效应，推出有鲜明特色的人民币理财产品，创造差异性，以获得和巩固属于自己的目标市场。设计个性化的品牌形象，最重要的是品牌定位，就是为产品的最终购买者定位。细分市场客户群体，增加个性化理财产品，根据不同客户的不同需求变化，不断创新人民币理财产品和投资渠道，提高技术含量和服务水平。人民币理财品牌所体现出来的个性特点，诸如收益稳健型产品、低起购点型产品、流动性产品等，通过各家银行的品牌个性推广和宣传，能在客户心中打下印记。
3人民币理财产品的规范运作与管理
人民币理财产品作为一种新兴的金融产品拥有巨大的市场发展空间。国内银行要想在未来的市场竞争中获取更多的市份额，不仅要在产品上推陈出新，而且要进一步完善人民币理财产品的管理制度，提高人民币理财产品资金的运作效率。
3.1建立独立的资产管理机制
针对人民币理财产品业务定位模糊、表内与表外业务混淆的问题，银行需要建立一套独立的资产管理业务的组织构架和科学的管理机制，独立核算人民币理财产品所形成的资产。独立账户能有效控制资金运作的内部风险，妥善解决或减轻不规范的资产委托管理业务所带来的隐患。
3.2建立健全专家理财制度
人民币理财业务是一项综合性的业务，好的理财服务要求银行拥有一支优秀的理财专家团队。理财人员应具备渊博的经济和法律知识，全面了解银行、证券、保险、房地产、外汇、法律等方面相关知识，拥有丰富的金融从业经验，才能够帮助客户做好理财产品的筛选。由专业的理财人才组成理财团队，通过提供优质的服务，再加上详尽的制度规划，就形成了一个健全的专家理财制度。在理财制度下，银行理财人士细分客户群，进行差异化管理，针对不同的投资者需求提供个性化的方案，由此能提高顾客满意度也能提高银行效率。
3.3加强行政监管力度
目前，人民币理财产品的市场监管相对薄弱，没有相应的法律法规对人民币理财产品运作进行规范。因此潜藏着较大的风险因素。在缺乏监管的情况下，各家银行做出保底收益的承诺，在收益率上采用“预期收益”的模糊字眼，相互竞争盲目攀比，容易引发风险。虽然根据现行的监管规定，包括券商、期货经纪、信托等门类的委托理财都不允许承诺最低收益，但对于人民币理财在相关的信息披露、账户独立等方面还没有明确的法规来规范。因此，市场期待着行政监管加大力度以使得人民币理财市场进入一个规范有序化的阶段。
参考文献
1高焰.从人民币理财产品看商业银行的个人理财业务[j].金融经济，2006（10）
2胡斌，胡艳君.我国商业银行个人理财产品的现状、特点及机遇[j].新金融，2006（5）
3蒋涛.人民币理财产品莫蹈券商覆辙[n].数字财富，2005-01-10
产品设计与管理篇3
abstract：takingcorecourseofelectronicproductprocessingtechniqueandmanagementofappliedelectronictechnologymajorasexample，thispaperexpoundshowtodescribelearnfieldcoursefromabilityandstudycontent；explainsprinciplewhichstudysituationdesignshouldbefollowed，takingimprovedstudysituationfromoriginaldesigningofstudysituation；describesteachingdesignofstudysituationfromstudyobjective，maincontent，teachingmethodssuggestion，teachingimplementationdesign，teachingmaterialtool，assessmentandevaluation，takingastudysituationasexample，andexpoundsstudysituationtaskletterandguidingtextdesign.theeffectisverygoodthroughthepracticaltest.
关键词：学习领域课程；学习情境；教学实施设计；教学资源
Keywords：learnfieldcourse；studysituation；teachingdesign；teachingresources
中图分类号：G642文献标识码：a文章编号：1006-4311（2013）05-0222-02
1学习领域课程描述
学习领域课程，也就是工作过程系统化的课程，对学习领域的课程明确提出了理论与实践的一体化，提出了通过解构与重构来掌握工作过程知识的问题。学习领域课程中所提出的工作过程，意在用一个动态的结构把技能与知识紧密结合起来。
在对学习领域课程进行描述时，既要有能力方面的描述，也要有理论知识方面的描述。下面以应用电子技术专业核心课程“电子产品生产工艺与管理”为例进行叙述。
1.1学习领域课程能力描述
1.1.1专业能力了解产品的生产工艺特点，根据现有加工条件分析加工的可能性和限制因素，正确选择装接材料与装接工具；能够识别检测元器件，按照工艺要求进行器件成形操作，进行元器件的插装与导线加工；能够手工或使用设备完成焊接、补焊、装配，会使用常用工具、仪表进行质量检验；能根据工艺流程及劳动组织特点，制定生产工作计划，编制装接工艺卡，阐述装接规划并获取客户的认同；能完成对手工装接工具及半自动流水线生产设备的维护与维修；能从质量与经济的角度考虑设计电子装接工艺流程，能合理预算装接成本，预测产品质量目标；能关注劳动保护与环境保护，能够合理评价生产工艺与组织管理，提出优化方案。
1.1.2方法能力具有谦虚、好学、自学的能力、理解能力与表达能力；具有勤于思考、做事认真的良好作风；具有获取、分析、归纳、交流、使用信息和新技术的能力；具有合理利用与支配资源的能力；具有较好解决问题的方法、制定工作计划的能力；具有较好的逻辑性、合理性的科学思维方法能力；具有良好的职业道德。
1.1.3社会能力培养学生的沟通能力及团队协作精神；培养学生分析问题、解决问题的能力；培养学生勇于创新、敬业乐业的工作作风；培养学生的质量意识、安全意识和环保意识。
1.2学习领域课程内容描述“电子产品生产工艺与管理”学习领域课程主要学习内容为：常用电子元器件的识别与检测、印制电路板的制作、元器件插装与导线加工、焊接与拆焊、电子产品的装配、整机产品的性能检验与调试、装配流水线的生产管理。
2学习情境教学设计
2.1学习情境规划一门学习领域的课程要通过m个学习情境来完成。本课程选择了5个学习情境。课程设计时要求每一个学习情境都是独立的，并且是一个完整的工作过程，是同一个范畴的东西，这样才能进行比较，否则就丧失了其比较的意义。如果学习情境不属于同一个工作范畴，并且把工作过程的步骤作为学习情境，是不合适的。
学习情境的设计要考虑到每一个学习情境都是一个完整的工作过程，各学习情境之间具有平行、递进和包容的关系，以项目的方式，产品作为载体，项目的选取也考虑到了由简单到复杂，由单一到综合的原则，在教学设计上考虑到学习的认知规律和职业成长规律，从老师全面指导的封闭型逐步到学生独立完成工作过程的开放创新型。几个学习情境的设计是同一范畴不同的难度，在课程实施时，伴随着学习情境难度的增加，教师讲得却会越来越少，学生自主学习的分量越来越多。因为在这样一个系统化的课程设计中，以学生为中心，通过教师的引导，学生越来越成为主体，学生的能力越来越强。
学习情境的名称描述属于实体性、职业写实性的描述，要有极大的开放性。这使得学生能通过同一个范畴的具体的学习情境的比较和鉴别，进而在“具象”中懂得“范畴”，形成概念。能使其以后在面对超出五个工作过程之外的新的实际工作情境时从容应对。因此，学习情境从职业写实性的描述提炼归纳成职业概念性的描述。图1是经改进后设计的学习情境。
从现在设计的学习情境描述来看，这样的学习情境就具有极大的开放性，可替代性。学习情境载体的形式是以项目的方式，是概念性的归纳，学习情境载体的内涵是产品，是开放的，可替代的。每一个学习情境都是一个完整的工作过程，符合由简单到复杂，由单一到综合的规律。五个学习情境的设计，是基于工作过程系统化的项目。在这样一个工作过程系统化的设计中，学生的能力也会逐步从经验层面上升到策略层面，这也正是高职“高”的一个体现。“电子产品生产工艺与管理”学习领域课程学习情境规划如表1所示。
2.2学习情境教学设计对于每个学习情境从学习目标、主要内容、教学方法建议、教学实施设计、教学资料工具、考核与评价六个方面进行描述。工作过程系统化的课程改革，重点应放在学习情境的教学设计上，关键是教学实施设计。应在教学模式、教学内容、教学方法和教学手段上进行改进，融“做、学、教”为一体。教师的作用应该从传授为主，转变为指导为主；学生的角色也应该从被动的听为主，转变为主动的练为主。最大限度地强化学生的能力培养，使学生在学和做中构建自己的专业知识，引导学生将专业知识用于解决实际工作之中，符合认知规律和高职教育规律，达到教学目的，这也是培养学生创新能力的必然要求。
以学习情境五为例，进行如下描述：①明确学习目标。②确定主要内容。③教学方法建议（如图2所示）。④教学实施设计。
教学实施详细设计如表2所示。
上述对基于工作过程的“电子产品生产工艺与管理”学习情境教学设计，目前，已在实际教学工作中加以应用。由于任务驱动，实际动手的机会多了，学生们学习的自觉性和主动性明显增强，经过三届学生的教学实践，学生对这种行动导向的授课方式非常感兴趣，学习的积极性和主动性明显增强了，学习的效果也大大改善。学生在考取电子设备装接工职业资格证书时全部通过。证明教学设计合理，成果显著。
参考文献：
[1]姜大源.世界职业教育课程改革的基本走势及其启示.职业技术教育，2009（2）.
产品设计与管理篇4
一、设计管理是工业设计发展的必要保证
1、设计管理的涵义
设计管理是企业发展策略和经营思想计划的实现，是视觉形象、技术、计划和目标的高度统一的载体，以开发、设计为出发点，正确调整企业的活动与组织机构，创造出符合企业宗旨、信仰、战略、经营理念的产品表现形式，逐渐形成企业技术与文化的形象，根据使用者的需求，有计划有组织地进行研究与开发管理活动。有效地积极地调动设计师的开发创造性思维，把市场与消费者的认识转换在新产品中，以新的更合理、更科学的方式影响和改变人们的生活，为人类创造更合理的生存方式，并为企业获得最大限度的利润而进行的一系列设计策略、计划及所有设计活动的管理。
2、设计管理是工业设计发展的必要保证
设计管理对企业的发展、兴衰成败至关重要。企业进行产品开发，首先得抓设计管理这一决定性因素。成功的新产品开发要求公司建立一个有效的设计组织，以管理新产品的开发过程。设计管理手段的优化直接关系到企业总体发展，影响到产品市场竞争力的大小，所占市场份额的高低。所以，在市场竞争日趋激烈的年代，科学合理的设计管理系统对企业的工业设计无疑是一个有效而必备的手段。随着市场机制越来越完善，设计管理的任务也就越来越艰巨。
二、设计管理的研究范畴
1、设计管理的研究范畴
设计管理的研究范畴一般包括两方面，一方面是整个设计过程中产品开发设计流程的管理（也叫实际业务管理），整个产品开发设计流程包括设计计划、设计策略、市场调研、市场预测、市场定位、设计定位、产品结构、造型设计实施过程、产品试制、批量生产、市场营销计划与实施、产品再设计的管理。这种产品开发设计流程管理，旨在通过设计体现企业的信念、宗旨和经营方针等。其主要作用表现为：对新产品开发设计活动作出具体规划、预算、人员配备，并对计划执行过程进行控制，确保产品开发活动的顺利进行。另一方面，设计管理又包含设计部门和产品开发设计过程中设计开发小组的管理，重点工作内容包括人力资源管理、人员培训、对外公共关系等。
2、对实际设计业务的管理
（1）制定设计计划
计划是任何一个企业达成目标的重要手段，设计计划是设计管理的重要内容，设计计划的内容包括设计目标、各阶段工作重点、时间控制表、人员配备等设计开发程序的控制计划。设计计划的制定，需要多方专业人才的共同参与探讨，并根据企业的设计策略、经营信条、宗旨、企业精神、经营理念，来制定系统可行的设计计划。
根据计划的制定范畴，设计计划可以分为长远战略、短期计划和当前策略三部分，这三个部分共同构成了完整的设计计划，相辅相成，缺一不可，长远设计战略是总纲，是导向，短期设计计划和当前策略必须符合长远设计战略意图。设计管理者根据企业发展方向制定长远战略计划，根据单项产品开发设计项目制定短期计划和当前策略。产品开发设计过程中的短期设计计划是指设计过程中各项计划的制定，设计管理者不仅要制定市场调研计划、产品本身的设计计划、产品设计的再设计计划，还要参与制定营销计划、营销策略、回访服务计划。当然，在产品开发设计这个过程中，计划不是死板的教条，在计划过程中，设计管理者可以灵活机动，根据市场反馈信息随机改变计划的侧重点，也可以在前期计划制定时只把握大局，做出时间计划，大的策略方法，然后在各实施阶段制定各工作流程的当前策略。计划过程是一个不断修正的过程。
（2）确定设计策略
对设计业务的管理首先是从制定总体设计策略开始的，设计策略是按照企业宗旨、目标、信条、经营方针、企业精神等，并与企业文化相匹配的企业独特的设计方向、设计目标、设计理念的特定形象，并且外延到企业的经营计划、生产、销售和促销的各项策略。设计策略是设计的灵魂，是精髓，是设计管理的首要内容。企业中所有产品设计开发都必须遵循本企业的设计策略。工业美术设计师有责任把设计策略应用到本企业的产品开发设计中，使这项策略不断地发展完善，并贯穿于整个设计和生产的全过程。
（3）市场调研、预测和定位
市场调研预测和市场定位是产品设计开发的首要阶段，是产品设计定位的依据，是指对于产品设计开发决策相关的数据进行计划，收集和分析，并根据分析资料作出市场预测和市场定位的活动过程。市场调研有五大特性：①全过程性、②社会性、③目的性、④科学性、⑤不确定性。
（4）产品本身结构设计
在产品本身结构设计阶段，设计者根据市场调研，作出科学合理的设计定位，有了设计定位这把尺子，才能进行设计创意、方案构思与细化设计、评价优选、深入设计表达、结构制图设计，模型制作的环节。
（5）产品试制与生产
产品试制与生产过程可以很好地检验设计目标是否达成。在这个过程中，设计开发人员应该配合生产部门的生产工作，亲临现场检验自己设计品的生产情况，并及时采取纠正和预防措施。
（6）营销计划制定与实施
营销计划制定与实施是产品设计开发过程的非常必要又非常重要的环节，是产品进行商业化的手段。营销计划及最优营销组合策略的合理与否直接影响着产品最终投放市场时新产品市场份额、市场竞争力的大小。在这个阶段中，设计开发者有责任对营销计划的制定和实施作出判断，提出策略，检验设计效果。
（7）产品的再设计管理
世界上万事万物都是不断发展变化的，任何事物的发展过程都是否定之否定的过程，设计更是如此，只有在不断地修正过程中，不断地进行产品的再设计过程，设计才趋向更合理，才能延长产品生命周期，附加值也会更高。产品的再设计也是设计业务管理的重要内容。
3、设计管理中的人力资源管理
在产品设计开发过程中，设计管理者虽然不是人力资源经理，但是他作为一个直线管理人员，必须将设计开发的全过程的业务管理和人力资源管理紧密而有效地结合起来。设计管理者作为职能管理者对自己本部门的人力资源管理负有主要责任，并应配合人力资源经理作好管理工作。任何一个人力资源管理系统都包含以下几部分，设计管理也不例外：人力资源环境、计划、招聘和选择、本部门的人力资源开发、报酬和福利、岗位责任、岗位绩效、与业务有关的安全操作规程、人员健康与安全、本部门员工和劳动关系、劳资谈判技巧及人力资源研究、设计培训等共同构成了设计管理的人力资源大系统。
三、设计管理的评估与控制
设计管理的评估与控制是设计管理过程的重要内容，设计计划的制定与实施受到诸多因素的影响。有时这些因素会对我们的设计目标产生直接的影响。设计管理者最重要的职能是制定、实施和控制设计计划的顺利进行。设计管理者应该按照设计计划的内容，检查实际绩效与计划内容本身是否存在偏差，并及时拿出改进措施，确保设计目标的达成。在设计计划的控制过程中，设计管理者应该做到以下几点，1、制定分步工作目标，各项细化工作的量化指标；2、制定绩效评估手册，表格，标准，检查实际工作成绩和预期效果是否一致；3、预防和纠正工作中出现的问题；4、严格按照各分步工作的时间安排。
在设计计划的实施中，还要考虑诸多方面的控制。总的来说，设计管理的评估与控制可以从以下几方面来考虑。1、各阶段工作目标的评估与控制；2、工作效率评估与控制；3、对设计管理者的评估与控制。
1、各阶段工作目标的评估与控制
各阶段工作目标的评估与控制是最终设计目标达成的基础，设计管理的重点是根据各阶段事先制订的量化标准检查设计开发工作的进行情况，评估与控制各阶段工作目标是否与预期目标一致，督促解决工作中出现的问题，及时采取预防和纠正措施。
2、工作效率的评估与控制
工作效率是设计管理工作应该关注的重要内容。工作效率的高低关系到设计计划是否能按期按质顺利实现。提高工作效率是设计管理者管理工作的重要内容。工作效率不仅要看设计开发人员的效率，还要看设计管理者自己的工作效率。对工作效率的评估与控制，主要检查实施者是否严格按照设计计划的既定目标的完成情况，并制定量化标准，提出对策，必要时实行激励政策，鼓励按时按质完成者，惩罚那些办事拖拖拉拉、工作效率低的职员。
3、对设计管理者的控制
任何一个团队或者项目工作，首先都需要一个好的管理者，所以对设计管理者的评估与控制尤为重要。对设计管理者的评估与控制，主要从以下几方面着手：1、对本部门服务性工作的管理成效；2、自己工作效率的控制；3、设计开发流程的管理绩效等等。
产品设计与管理篇5
一、设计管理的作用
工业设计的核心是产品设计，它涵盖新产品研发和对原有产品进行改进优化2个方面。一个产品从无到有的过程不是设计师一个人的事情，尤其是在新品的研发过程中若想在市场上表现出色，它的每个环节都要渗透着设计管理这一理念，这样产品才会在市场竞争中具有竞争力。产品设计是制造业的重要组成，却只是企业业务整体战略环节中的一部分，所以对于企业来说，设计也要与其它业务一样有序的进行管理。新品研发的目的是为了满足社会需求和人们日常生活的需要，特别是潜在的需求。这些需求大都尚未有成型的产品面世，还只是停留在单一的概念构思阶段。因此，将这些产品创意进行整合显得尤为重要。与此同时，企业还应该意识到如今的市场应充分满足消费者的个性化需求，产品的受众应该更广泛、更多元。要想设计一款好的产品单靠设计师或一个设计团队是远远不够的，拥有一个好的管理系统，尤其是设计管理系统就显得格外重要。构成企业的资源有很多元素，人力资源、金融资源、信息资源等，它们给企业的管理和协调创造了可能性，是构成企业资源管理的重要因素。同样，设计也是一种无形的企业资源，它在给企业带来经济效益的同时，也可以作为企业的一种管理手段。通过一系列有效的管理手段，好的设计才能得以实现。企业的目标就是使各种设计活动有效组织起来，将设计中有形及无形的资源充分利用起来，并使之合理化，以求创造出具有竞争实力的产品面向消费市场，同时为市场树立良好的企业品牌，使企业更具知名度。好的设计管理应具备以下7个方面的内容：一是刚立项的新产品应与企业的总体计划和战略目标相契合，并作为有力武器应用于公司战略规划之中；二是将企业的整体形象和理念进行广泛的宣传，使研发的新产品符合公司的整体发展方向；三是保证产品质量，使产品按照设计要求进行加工、制造，并对外加工可能出现的潜在问题进行干预、把控；四是利用一切资源，联合一切力量推进产品研发；五是对产品研发的整个过程进行有效控制，并严格对时间、成本和质量进行把关，按照既定计划对各个环节进行把控；六是采用标准化的方式对产品进行评估，完成数据采集、数据库积累，为后续新产品研发提供有效的经验积累；七是发掘各个团队中不同人员的优势，避免沟通困难、相互推诿等现象的发生，弘扬团队协作精神。
二、存在的主要问题
首先，企业很少在知识产权管理方面投入资金进行自主设计和技术创新，多是采取到市场采购样本，后期进行改造、模仿等方式进行生产。其次，很多企业仍片面地认为工业设计就是外观设计，只要做好产品外观设计就能带来收益，忽视了设计师在整个产品形成过程中所起到的作用。同时，工程研发技术人员与工业设计师缺少沟通，因为学科背景、设计方法、使用软件等诸多因素的不同，且缺少相应的沟通协调机制，使工业设计师和结构工程师缺少共同协调的渠道，导致产品的升级换代受到限制，产品销量停滞不前，无法满足市场需求。因此，企业要对市场进行深入细致的调研，分析出市场需求和潜在的市场发展方向，提升产品的研制周期，优化产品性能。随着科学技术的不断发展和经济效益的不断提高，产品创新显得尤为重要，一个产品的创新程度决定着产品未来能够走多远，所以企业成功的一个重要因素就是产品设计管理及创新。此外，企业仍存在对工业设计不重视的现象，没有上升到企业发展的战略决策层面上，而是将其视为锦上添花的附加环节。盲目追随市场要求，按照客户的意愿进行设计是目前工业设计的普遍现象，越来越多的设计师对现实作出了让步，对设计理念进行调整，甚至是放弃，以求得用户的满意。这样的做法使很多有创意、有创新的设计在修改中丧失了最初的光彩，丧失了原本鲜明的个性与形象。
三、流程管理在工业设计中的应用
工业设计流程是规范产品工业设计的过程，指导产品的工业设计工作，并将责任有效落实到具体岗位、具体人员。制定专门的工业设计流程，同时结合设计流程和计划流程对产品研发生产的各个环节进行把控，确保产品按时、保质保量交付。工业设计流程可分为：需求分析、设计调研、概念设计、外观设计、评审优化详设、结构设计、手板加工、调整、样机交付9个阶段。产品工业设计流程图如图1所示。需求分析阶段。项目负责人依据产品研制任务书的要求组织工业设计师、硬件设计师、机构与结构设计师开展产品需求分析，对用户的需求进行功能分解、分类、确认。项目负责人与用户进行沟通，了解用户需求（包括产品功能、性能、研制周期、经费预算等），并形成文档。设计调研阶段。明确任务书中的产品结构、密封散热、防水等级、材料以及色彩使用禁忌。项目负责人在产品需求分析的基础上，针对需求和现有的产品组织设计师从功能特性、性能指标、环境要求等方面开展调研。工业设计师将调研后的资料进行系统的分析与整理，包括产品功能、操作方式、外观形态、产品色彩、人机交互、用户体验等，从而提出明确的设计规范。与此同时，机构与结构设计师根据产品的结构特性需求提出合理的结构解决方案。项目负责人根据设计师的调研结果，对资料进行汇总形成调研报告。概念设计阶段。通过头脑风暴让设计师集思广益，发散设计思维，并将设计方案绘制成设计草图及手稿。在此阶段，工业设计师需要提供多个设计方案供用户选择定案。用户针对所选方案提出修改意见，从而保证产品设计按照既定方向设计。外观设计阶段。工业设计师根据产品开发任务书和方案设计报告要求，针对用户提出的要求及讨论结果进行外观方案设计。工业设计师依据选定的设计方案，建立产品三维模型，对方案进行细化并且渲染已建好的产品模型，使其以真实的效果展示。不仅如此，还要针对效果图和平面图阐述设计理念、设计元素、材质、加工工艺等。设计师将效果图方案分类汇总，并根据用户需求编制外观设计方案报告。评审优化详设阶段。外观设计评审由项目负责人组织，工业设计师、项目负责人、硬件设计师、机构与结构设计师、客户等人员共同参与。评审小组对工业设计师所设计的几种产品造型、结构组成、材质使用和加工工艺等进行全面评审，最后确定造型方案。如果所有方案皆不可行，则返回外观设计阶段，对原造型方案进行修改或重新设计。评审后形成评审意见表，包括评审结论和后续相关修改事项。通过三维建模、人机工程学分析以及生产加工工艺可行性的确定，将产品外观最终加以确定。结构设计阶段。机构与结构设计师根据总体设计要求和工业设计师所提供的外观模型、丝印文件以及表面工艺说明开展结构设计工作，对产品结构进行工程化设计。手板加工阶段。机构与结构设计师、工业设计师负责手板加工跟产工作，协助外协生产单位解决技术问题，负责修改加工过程中出现的问题。机构与结构设计师负责配装阶段的技术协助工作；协助检验人员、装配人员完成配装，并与专业工艺师一同协助检验人员分析配装关键点、装配顺序。调整优化阶段。项目负责人组织工业设计师、机构与结构设计师开展手板产品检查，对手板是否满足设计需求进行检验。如果产品合格，进行样机交付工作；如果产品存在缺陷，未能达到设计要求，则需返回加工阶段。样机交付阶段。硬件设计师、机构与结构设计师和工业设计师对样机进行检验，将满足产品设计要求的进行交付。
四、设计与管理的发展趋势
产品设计与管理篇6
关键词：设计管理；品牌创新；整合
中图分类号：F279.23文献标识码：a文章编号：1005-5312（2011）23-0266-01
一、品牌创新与设计管理
（一）品牌创新
品牌创新是指随着企业经营环境的变化和消费者需求的变化，品牌内涵和表现形式也要不断变化发展。
（二）设计管理
米歇尔・法瑞在1966年首先提出设计管理的概念:“设计管理是针对特定的设计问题，寻找合适的设计师，并且尽可能地使设计师能在预算中按时解决设计问题。”他将设计管理视为解决设计问题的一项功能。而e.power对设计管理的定义更为有效的从设计者的角度传达出了其内涵：“以使用者为中心，对有效产品、信息和环境进行开发、组织、计划和资源支配。”
（三）企业品牌与设计管理
企业战略的核心是品牌战略，它要求企业在资源、技术、管理、营销、人力等各方面都能服务于品牌，通过对品牌竞争力的提升来推动整个企业的发展。而设计管理可以对企业识别系统进行完善，利于企业品牌价值的整体提升。为了更好的实现品牌管理和维护的目标，要求设计团队成员在产品开发的过程中要对品牌有统一认识，有前瞻性的将产品市场定位、品牌认同度、消费目标群体、客户体验，品牌后续延展等一系列因素与设计相结合。
二、设计管理的整合作用
（一）团队成员整合
在设计管理中，每个团队成员都应保持紧密联系，协助他人达到共同目标。在中国，大部分设计师缺乏管理的知识和技能，更多注重设计的创造力和视觉感染力，在设计的时候，不能从管理者的角度去思考设计目标，造成资源浪费；而管理者把设计看作是增加产品价值的源泉，希望通过设计的投资为企业带来经济效益，缺乏设计方面的知识背景，无法准确预测产品走向，缺乏设计战略和策略的能力。
（二）品牌视觉形象整合
通过更换品牌标志，来达到更新或改变公司形象的目的，是品牌视觉形象整合中重要的一部分。品牌形象更新是根据客户对品牌的反映而对品牌进行的阶段性调整，良好的品牌形象与适时的品牌更新是保持品牌活力的因素之一。
为了保持品牌在Vi、Bi、mi的一致，联想更换了使用19年的标志，全面启用新标志Lenovo。“Le”取自旧标志“Legend”，而“novo”译为“创新”，Lenovo即为“创新的联想”。换掉旧标，一是旧标在海外已被注册，二是原有标志已不能反映出联想扩展业务项目和创新理念的高科技品牌形象，其试图通过新品牌的创立积极投入到世界市场竞争中去。
（三）产品视觉表达共性化整合
企业的产品与品牌是一个统一的整体。格式塔心理学中讲到：人们的审美观对整体和谐具有一种基本的要求，企业视觉形象首先以品牌形象、企业理念的统一整体形象被消费者认知，而后才以部分的形式被认知。反过来，当企业的品牌形象已经定位，但包装、视觉材料、网站、产品造型、整体销售环境等细节处理却没有能很好的联系，也会出现问题。
（四）引导用户体验的设计管理整合
体验经济是一种新的经济模式，它要求企业不仅仅提品的功能，还要提供和产品相一致的服务。体验服务作为载体，成为产品的一部分，共同传达着品牌核心价值，为企业带来更大的价值空间。
在苹果的用户体验店，已不单是销售产品，还销售自由的购物环境和舒适的体验过程，消费者可在购买前亲身体验苹果产品，这种用户体验有明显的优势：首先，产品核心价值在体验中通过产品质量、信息、外观的近距离接触被很好的传达；其次，品牌的个性越强，在客户参与体验的过程中，更容易清晰感受到品牌的与众不同；再次，设计师通过用户与产品的交互过程，了解第一手的产品设计优劣信息，不断改善以满足用户需求，从而达到反作用于品牌创新的目的。
三、结论
市场多样化对新产品提出要求，不仅要注重技术上质和量的提高和突破，更要强调创新的设计思维贯穿整个设计和营销的过程，突出产品设计创新、营销创新、品牌创新、服务创新等多组合创新。而企业在建立和发展自己品牌时，不仅要考虑到商业因素，还应当积极引入设计管理模式，整合品牌理念、产品信息、设计资源，以市场为先导加强部门沟通协作。将设计作为核心价值加以科学的管理，通过设计管理与品牌建设的结合最大化的为品牌利益服务。
产品设计与管理篇7
关键词设计企业设计管理对策研究
中图分类号：F272文献标识码：a
1引言
设计管理学是在设计发展的基础上，结合管理学及市场营销学发展起来的一门实用性很强的学科，日益成为企业在设计活动中的重要因素及竞争策略。本文在研究设计管理基本理论的墓础上，从设计管理在企业应用的实际意义角度，提出产品创新战略是现阶段设计管理研究的重要内容。
1.1设计管理学研究的兴起
设计管理是整个管理内容的一部分，是现代管理学孕育的一个新的分支。在对企业管理的过程中，管理者对设计的管理已成为一个不可回避的事实。然而，由于设计是一个新兴的交叉学科，特别是设计活动的多元化与不确定性，导致长期以来设计管理的理论还很难具备相对的完整性和系统性。另外，设计师与通常的管理者对于设计观念存在着巨大差异是设计管理兴起的另一个主要原因。
在我国，设计管理研究刚刚兴起，与一些设计发达国家相差甚远。不过，随着科学技术的发展，设计越来越成为一个资源整合的活动，现代设计必须依靠集体的力量才能完成。由此而引起的对设计管理的要求在设计过程中也日趋显得更为迫切。
1.2对设计管理概念及研究范畴的再认识
设计管理学最早于1965年英国政府奖励企业管理者对企业设计效率化方面做出的贡献颁发设计管理大奖时出现，对于设计管理的定义至今尚无定论。笔者认为设计管理应该是一种将设计资源整合的过程，并且利用设计实现一系列目标的活动。随着时代的发展，设计管理的含义也会不断变化，因此，为设计管理做一个确切的定义还需要更加深入的研究。
2我国设计企业发展分析
2.1我国设计企业现状
近些年来中国经济的飞速发展，推动着设计行业呈现多元化的发展方式，设计行业队伍也不断壮大。设计组织形态丰富多样。与相对发展较早的境外设计机构相比，中国设计机构的设计管理现状，设计管理的意识、制度、法规等方面都存在着很大的差距与不足。国内的设计机构也开始思考应对的策略，并做出了大胆的探索和尝试。境外设计公司在给我国设计机构带来强烈竞争压力的同时，也带来了发展。
2.2设计企业面临的主要问题
一方面，我国的工业设计还处于生产型阶段，模仿和抄袭是普遍存在的问题。进行市场调查是设计的前提，但在实际操作中，社会的急剧发展和信息获取的容易导致消费者行为日趋复杂化，理性的数字常常不能对快速变化的消费者心理做出及时的反馈；其次，市场调查和分析是一项费时费力的工作，中国企业或者不具有这样的实力或者不愿意进行这样长远的投资。
另一方面，我国企业对知识产权保护的基本知识知之甚少，造成大量知识产权流失。另外，在专利保护方面，我国专利制度实行时间不长，专利意识较弱。当企业核心技术产品被他人仿冒销售后，无法以法律的武器进行还击而蒙受了很大的损失。
3设计管理与设计企业
3.1设计管理与企业管理
设计管理以实现设计的最大价值为出发点，解决设计与经济、设计与决策、设计与组织创新、设计与项目管理、设计与人才配置等问题。因而，设计管理的好坏直接影响企业整体的管理战略。
设计管理能够满足企业经营的个性化需要，为企业创造一个良好的设计氛围和环境，提高工作效率、促进产品创新设计的涌现、加强不同领域的合作。还能够将技术迅速商品化，提高企业产品的竞争力，更好地为市场服务、创造新市场，有利地建立稳定的设计团队，创造独特的企业形象。与此同时，企业经营还反作用于设计管理，为设计和设计管理提供直接的目标指引。
3.2设计管理在设计企业中的应用
3.2.1设计管理在设计企业产品开发中的应用
设计产品的质量在企业经营理念中不仅指产品自身的质量，更重要的还应包含产品对受众群体所产生的精神质量。这种精神质量是产品外观、品质和体验感所带给人的满足感，而精神满足感的保证往往是企业经营者所忽视的。设计管理在产品设计创新过程中对设计策略、设计监督和设计控制的管理成为实现产品设计创新目标的根本保障。
设计人员和设计团队是设计的主体，作为一种设计资源也属于设计管理的范畴。设计管理基于设计人力资源在企业产品设计创新中的核心地位，将其作为内容的关键环节。根据设计项目和设计人员的能力决定所需设计角色，明确设计责任，明晰各角色间的从属关系。
3.2.2设计管理在设计企业形象建立中的应用
品牌作为企业及其产品的特定形象标识，还是企业文化的外在表征。设计管理通过管理的方法对品牌形象中必须保留的元素进行强制性保护，并规范设计样式，甚至于从持续更新的角度来保持设计的动态发展性。如果没有设计管理对品牌形象持续发展性的思考和管理，就会直接影响到产品的生命周期，影响企业的经济效益。
设计管理通过对企业品牌形象的宏观控制，将子产品的设计任务规范补充到企业整体品牌形象战略中去，并通过对设计团队强有力的控制能力将所有的设计人力资源集中起来，对各子产品的形象进行设计，避免了“分头”设计将会产生的设计各自为政的现象。
产品设计与管理篇8
关键词：企业；设计管理；设计；管理
0.前言
设计管理是以使用者为中心对特定的产品、界面和环境进行资源的开发、组织、计划和控制。[1]随着设计的不断发展，它在企业中的重要性也逐渐突出，设计已成为增加企业生产力，增加产品附加值，使商品具有独创特性的战略手段并发挥其功能。设计管理已不仅停留在企业自身的管理，更重要的是从企业的总体观念出发，以使用者为着眼点，进行资源的开发、组织、规划与控制，以创制出有效的产品，沟通与环境”。
1.企业设计管理要素
1.1设计管理的出发点
设计管理属于应用学科，是直接服务于社会实践的学科，有很强的实践性。[2]设计管理的基本出发点是充分整合企业各部门各层次的资源，提高产品开发设计的效率。考虑到企业的自身实际情况，设计不应该是艺术家的即兴发挥，也不应是设计师的个性追求。在现代的经济生活中，设计越来越成为一项有目的、有计划、与各部门、各学科相互协作的组织行为，其主要表现在以下几个方面：1、设计需要建立在企业的经济基础、生产条件、工艺水平的基础之上；2、设计需要情报部门和市场调查的支持；3、设计要符合企业发展战略要求；4、设计必须符合社会化大生产、市场规律及相应的指导方针、设计准则的要求。5、具体的设计方法、程序、理念等必须结合企业自身的特点进行管理。以免造成盲目、低效的设计和没有生命力的产品，给企业带来致命的打击。因此，不了解设计规律和特点的管理，以及对设计管理的不力，都会造成企业其它各项管理工作的不力。设计管理既是设计的需要，也是管理的需要。管理研究如何对各个层次进行整合，协调设计所需的资源和活动，并对一系列设计策略与社会活动进行管理，寻求最合适的解决方法，以达成企业的目标和创造出有效的产品。
1.2设计管理的组织构架
1.2.1组织构架是至上而下的
在公司经营活动中，设计是必不可少的部分，但在公司或企业的整个经营战略中，它只是这个战略中的一部分，因此它必须像其他经营活动一样进行有效的管理。[3]决策部门有人全权负责设计管理，统一协调企业各方面的设计活动，混乱的局面就不会发生。其需要在决策部门中必须要有一位对设计有浓厚兴趣、并有一定设计水平的技术管理人员负责企业的设计工作，他在企业的高层管理人员中代表设计，决定设计。
1.2.2建立设计管理工作小组
为了实践设计管理，企业还需要在各个部门建立一系列的设计管理工作小组，构成日常的设计管理网络，将设计管理的概念落实到企业的方方面面。这种网络必须有一种保证设计各方面最大限度的交流和直截了当联系的的机制，避免互不通气带来的麻烦。
1.2.3设计人员是企业的软人才、管理人员是企业的硬人才4
设计人员从多方面实现信息的汇总，提出构想，设计出既满足消费者，又满足企业双重心理需求的产品。管理人员是企业各部门的粘合剂，是联系他们的桥梁。
1.4设计管理的目标
明确的目标给企业力量，并且使其获得突出的成绩。设计管理者对自己的目标也必须有一个明确的认识。个人必须同时确定他所管理的团队的目标，并且确保这个目标与企业整体目标相吻合。这样的管理者对于组织机构来说是颇有价值的，他也受到团队成员的称赞。当员工们脱离了仅仅是完成任务的固定工作模式，而转向一种主动完成超出自身任务之外的工作的模式时，他们就不再是被管理，而是被领导。合理的管理是领导的基本职责，对于任何优秀的组织都是至关重要的。如果一个设计管理者将团队的目标设定为追求产品功能所能达到的最高水平，却没有同时强调产品外观的话，这个管理者将发现，公司的市场份额将被那些生产出功能相同、外观却更好的产品的公司所占有。同样，仅仅要求在功能上加强注意的新产品开发项目中，针对功能方面的改进方法就容易产生。在任何一个组织机构中都有多维和多层面的目标，每一个目标可能都对应于不同的需求。有时候，决定往往是组织机构内部政策的结果，而并非是在考虑到顾客需求的前提下产生的。设汁管理者必须创造出一个环境氛围，在这个环境中，让目标来推动工作进程集中、有效和高效。
2.设计管理的实现手段
设计管理的就是为了创造“有效的产品、沟通和环境”而进行的，而“有效的产品、沟通和环境”在信息技术高度发达的今天，离不开对企业各种信息实现有效的规划与管理。企业设计管理实际上就是通过对企业信息的管理来实现的。为了解决在实行同步开发工程中出现的诸如数据传递交换、资料共享、数据权限管理等问题，可采用国际互联网技术（internet）、柔性制造技术以及下列四种新的信息技术：1、产品数据管理技术（productDatamanagement，简称pDm）是将产品生命周期中的各项信息进行整合，保证产品生命周期全过程数据的精确一致；2、信息运筹支持管理技术（ContinuousacquisitionandLife-cycleSupport，简称CaLS）它将产品信息进行整合、共享和交换，通过产品开发过程的信息化和标准化，建立全球性的“虚拟组织”以及无纸化开发生产环境；3、逻辑结构管理技术（Configurationmanagement，简称Cm）则是在产品生命周期中应用信息管理技术，对设计管理体系进行构型管制，数据维护与优化，使管理体系能在产品生命周期发挥出最大效能；4、标准化产品资料交换技术（Standardfortheexchangeofproductmodeldata，简称Step）。
但是，以上技术的运用只是实现信息的管理的“硬件”设施，它并不能保证企业的决策顺利地贯彻下去，还得有“软件”来保证，即消费者满意度设计（CiS，即CustomerSatisfactionindex）。
3.结束语
总之，信息的爆炸式发展，产品需求的个性化、消费的多元化决定了企业只有合理组织企业资源，才有生存和发展的空间，于是，灵活的设计管理体系便成为企业最重要的战略资源，它以产品设计为核心，利用先进的技术，迅速获取、整合信息资源，协调企业内部活动，从而缩短“灵感-产品”的周期，增强企业竞争力。（作者单位：攀枝花学院）
参考文献
[1]李立华，刘洁，孙爱丽.浅谈产品设计管理[J].科技信息，2010，（34）：384
产品设计与管理篇9
a单位是主要从事军品项目生产，同时兼顾军民融合式发展的科研院所。“十二五”期间，a单位虽然在预算管理、核算管理、财务分析、科研经费管理、成本工程、产权管理、筹融资管理、财务人员管理等方面取得了长足进展，但管理会计体系的构建尚处于起步阶段。事实上，构建一个完善的管理会计体系直接关系到a单位会计工作转型、会计工作总结提高、科研生产发展以及产品工程建设，任务紧迫，意义重大。
（一）构建管理会计体系是会计工作转型的需要
我国以往的会计工作以财务会计为主，管理会计发展相对滞后，管理会计在为单位发展提供规划、决策、控制和评价等方面的作用未得到充分发挥。党的十八届三中全会对全面深化改革做出了总体部署，大力加强管理会计工作是会计领域全面贯彻落实深化改革要求的一项重要内容。加快构建管理会计体系对于a单位而言，不仅是顺应我国会计科学发展的必然选择，更是推动会计工作转型升级的重点所在。
（二）构建管理会计体系是会计工作总结提高的需要
近几年，a单位在管理会计应用方面不断进行探索和实践，在完善财务制度和流程、全面预算管理、建立财务分析机制、型号成本管理和财务信息化建设等方面都取得了一定成果。但是，上述领域的尝试还只是运用了管理会计的部分职能，对管理会计的认识仍停留在感性层面，缺乏系统性规划，与《指导意见》的要求相比仍存在差距。只有加快构建适应性的管理会计体系，将管理会计各个职能的应用整合起来，才能使管理会计真正在a单位发挥前瞻性的决策支撑作用。
（三）构建管理会计体系是科研生产发展的需要
目前a单位正处于统筹谋划“十三五”发展的承上启下时期，改革发展任务艰巨，型号试验任务繁重，风险程度高，挑战严峻，原有的科研生产管理模式已经不能适应新常态下的发展节奏，必须积极推进科研生产管理模式转型，推动军品产业化发展，提高效率效益。a单位的科研生产管理模式转型是系统化和综合性工程，具体对财务领域而言，通过加快构建适应性的管理会计体系，利用管理会计体系加强规则制定，实现模式重构，提高管理效能，能更好地促进a单位科研生产管理模式转型。
（四）构建管理会计体系是推进产品工程建设的需要
产品工程是a单位科研生产管理模式转型的核心工作，其关键理念是在满足市场需求的情况下，实现部组件产品化，从而实现经济规模的不断提高。推进产品工程建设对财务管理提出了更高的要求，部组件的标准成本怎么计量？质量缺陷成本如何核算？共享资源如何分摊？这些问题都是管理会计的标准命题，只有加快构建适应性的管理会计体系，通过管理会计体系优化流程、统筹资源、把控风险，才能更好地推进产品工程建设，在助力科研生产管理模式转型的同时促进a单位整体价值提升。
二、产品工程建设需要管理会计体系作为支撑
a单位的产品工程旨在建立以产品为核心的体系，推动从面向型号需求的定制式产品向面向市场需求的模块化、货架式产品转变，其核心是满足市场需求和部组件产品化。产品工程的重点是产品平台建设，通过引入共用模块设计理念，提炼产品共性平台，开发货架式产品，满足可预见的全部使用要求。产品平台的具体架构如左图所示。
从产品平台架构可以看出，转变了原有的“私人订制”模式，建立了标准化共享的平台，这能大大规避产品研制过程重复、资源浪费、成本偏高、周期过长的问题。因此，实施产品工程可以优化产品研制流程，提高产品成熟度，控制产品研制成本，从而提高产品的市场竞争力。
（一）产品工程的成本核算及结果反馈需要管理会计体系的支持
由于产品工程的成本核算涉及标准成本、目标成本、作业成本、质量成本等，这些成本概念在很大意义上已超越了传统财务会计的范畴，需要运用管理会计的工具与方法处理和解决；产品工程的结果反馈也无法仅仅根据财务会计提供的量化指标做出判断，需要借助管理会计的方法和工具进行综合评估。
（二）产品工程的流程设计及风险控制需要管理会计体系的保障
由于产品工程的基础是标准化共享的平台，注重技术和部组件资源的共享，原先事后式、程序化的型号管理模式已不能适用，需要建立事前策划、过程控制的体系化、专业化产品管理模式。与财务会计侧重核算历史成本的职能相区别的是，管理会计的职能是解析过去、控制现在与筹划未来的有机结合，能够对全过程的运营风险进行把控。
三、a单位管理会计体系构建工作探讨
基于《指导意见》提出的理论建设、指引体系、人才培养、信息化建设和咨询服务的管理会计体系框架，a单位管理会计体系构建工作应顺应科研生产管理模式转型方向，以助力产品工程建设为着眼点，以理论建设为指引，以典型案例为基石，以综合性管理会计师为依托，以信息化模块为支撑展开。
（一）加强理论建设，统驭体系构建
理论建设是a单位管理会计体系构建的基础，通过推进管理会计理论建设，强化理论创新，既能够有效引领和指导管理会计实践应用，又能为综合性管理会计师培养提供知识储备，为设计管理会计信息系统提供系统的理论支撑。a单位管理会计理论建设主要包括建立管理会计的制度体系和建立管理会计的工具方法库两方面内容。
1.建立管理会计的制度体系
a单位目前已建立了一套成熟的财务制度体系，a单位管理会计制度体系可以参考借鉴现有财务制度体系，并在此基础上结合目前科研生产管理模式转型的要求，做出两步调整：第一步是将相关的科研综合管理制度规范纳入进来，例如科研生产管理制度、产品工程操作指南、产品保证体系手册等；第二步是在现有的财务制度中增加管理会计元素，对现有制度进行调整修正或制定新的制度，例如对成本核算制度等进行修改，增加战略管理制度、内部控制与风险管理制度、绩效评价制度等内容。
2.建立管理会计的工具方法库
在工具方法库中主要说明各种管理会计工具方法应用的环境、具体操作及各自的优缺点、预期达到的效果等，为a单位系统应用管理会计提供资源基础；同时对各种管理会计工具方法的使用提供实例示范，作为a单位实施、应用相应工具方法的参考，有助于a单位发挥能动性，进一步开发更具适应性的管理会计工具方法。
（二）整理应用实例，组织应用推广
他山之石，可以攻玉。国内在应用管理会计方面有不少优秀典型案例，可以为a单位所用。对a单位而言，在总结学习管理会计案例时，应侧重关注产品工程领域成功的案例。例如大众、丰田等知名跨国企业的生产流水线，华为公司的集成产品开发ipD管理体系等都是可学习借鉴的范本，重点是提炼管理会计应用经验。管理会计案例库建设应当坚持标准化和特色化相结合的原则，采用螺旋式上升的方式。在统一框架结构、基本要素等案例标准，形成案例规范格式文本的基础上，结合a单位科研生产管理模式转型的不同发展阶段，逐步提炼案例，应用于产品工程实际，通过实际应用效果的反馈进一步丰富和完善案例，从而在建立成熟案例库的同时，对实际运作提供指导和帮助。
（三）提供发展平台，培养综合技能
结合a单位的产品工程，可采用每一个管理会计师负责一个系列产品的模式，以“产品CFo”作为管理会计师的职责定位，由管理会计师对产品全流程进行把控。这种模式对管理会计师提出了很高的要求，实现这种模式，需要a单位提供广阔平台，加大培养力度；需要管理会计师突破固有思维，提高综合技能。
1.单位要加大培训力度，创新培养模式
在科研生产管理模式转型的形势下，重点是使管理会计师对科研业务知识和产品工程有一个全方位的掌握，这种掌握的深度应突破科普性层面的了解，只有使管理会计师对业务流程形成系统性认知，才能对产品工程的各个环节有效把控。可采用科研部门举办专业讲座、管理会计师到科研部门交流挂职、组织管理会计师定期到产品一线调研等多种形式。
2.个人要转变管理理念，提高综合技能
管理会计师必须不断提高自身在财务计划、预算预测、财务分析、决策支持、业绩评价、绩效管理等方面的专业能力。管理会计师不仅需要掌握基本的财务知识，更要懂得如何进行职业判断和决策分析。需要指出的是，管理会计师在掌握专业技能的基础上，必须使自身知识体系与a单位的科研生产管理体系融会贯通，提升视野的全局观。主动学习科研业务知识和产品工程运作方式，学习全新产业化模式等，努力学习并研究透彻相关政策法规。
（四）完善信息匹配，提供决策支持
结合a单位的产品工程和目前的管理会计信息化发展状况，可根据产品工程的产品研发、产品成熟和产品绩效评估等阶段对管理会计信息的不同需求，增加相关模块，以信息化的手段处理数据，把“大数据”利用起来“强管理”，从源头上防止“信息孤岛”。
1.产品研发阶段的管理会计信息化需求
在产品研发阶段，产品工程的主要任务是根据市场需求，梳理核心技术和核心产品部组件，形成共享的技术平台和部组件目录，需要管理会计师提供部组件的标准成本，标准成本可以通过对历史数据的修正分析获得；管理会计师还应积极收集行业中同类企业的可比成本作为参照的目标成本；与此同时，管理会计师还应建立产品的全周期成本策划，从而为产品全周期把控奠定基础。因此，在这一阶段，a单位的管理会计信息系统中需要增加标准成本、目标成本以及全周期预算成本模块。
2.产品成熟阶段的管理会计信息化需求
在产品成熟阶段，产品工程的重点任务是依据产品的质量与可靠性以及可应用程度进行度量，度量结果将作为产品被选用的重要依据，需要管理会计师提供产品的精确成本，对于同一产品平台上不同产品系列之间，以及同一产品系列中不同产品之间共享的资源可以通过作业成本法逐步进行分解和计量。同时，产品生产、设计过程中发生的质量缺陷也应纳入总成本中，并通过统计学原理，对质量问题发生的可能性进行风险预判。因此，在这一阶段，a单位的管理会计信息系统中需要增加作业成本、质量成本以及风险分析与预警模块。
3.产品绩效评估阶段的管理会计信息化需求
产品设计与管理篇10
通过对大多数企业调研分析得出，企业发展大致分为5个阶段：第一阶段：单项目、单产品阶段，对应商业模式为劳动密集型加工、项目生存型模式。第二阶段：多产品、共享产品和货架平台阶段，对应商业模式为产品扩展型模式，该模式是企业发展不可跨越的阶段。第三阶段：以共享为核心面向客户需求的阶段，对应商业模式为运营客户型模式。第四阶段：以产业链为核心的关注利润阶段，对应商业模式为集成产业链型模式。第五阶段：持续改进阶段。
企业的每一个发展阶段、每一种商业模式的升级，都代表着企业组织和流程发生了变化，集成产品开发模式是帮助企业进入产品扩展阶段的最有效模式。目前，国际一流企业大多处于第四阶段，我国大部分创新型企业均处于第一阶段到第二阶段，而研究院的某些单项处于第二阶段，还有某些单项尚处于第一阶段。
模型框架的构建
针对航天产品研发过程复杂、系统庞大、协作面广、研制周期紧张等特点，研究院基于自身现有信息化能力条件构建了产品研发管理体系模型框架（见图1），其包括4个流程、4个支撑体系和2个团队建设。4个流程指产品战略流程、市场管理流程、产品开发流程和技术开发流程。其中，产品开发流程包括概念、计划、开发、验证、和产品维护管理6个阶段，其对应研究院的产品研制6个阶段。4个支撑体系指项目管理支撑体系、质量管理支撑体系、绩效管理支撑体系和成本管理支撑体系。2个团队指集成开发管理团队（ipmt）和产品开发
团队（pDt）。在集成产品开发模式建设中开展产品研发管理体系要注意以下几点：3•2图1产品研发管理体系模型框架图“人”、“过程”和“技术”是集成产品开发建设的基本要素。“人”指的是企业的经营管理者和产品研发人员，他们要具备一定的协同工作能力和专业知识；“过程”是企业在产品研发活动中所采用的组织管理方式；“技术”是“人”在“过程”中所运用的手段和工具，三者相互依赖、相互支持。集成是集成产品开发建设的关键所在。集成产品开发是一种基于知识的实施方式，关键所在是“人”、“过程”和“技术”的集成统一。这里的集成是指管理集成、技术集成和信息集成，“过程”贯穿在管理集成、技术集成和信息集成中。管理集成强调“人”的作用以及集成对象之间的耦合和协同作用；技术集成强调“技术”的作用以及“技术”与市场的集成；信息集成强调利用信息化技术实现资源共享和实时通讯等。信息化技术是集成产品开发建设的重要保障。信息化技术与产品研发管理模型的关系如图2所示。
协同环境——提供开展跨部门、跨系统协同所需的网络通信软硬件环境，打破地域和专业的限制，共享各类信息资源，实现信息的实时传递，支撑产品开发和平台开发。数字化设计平台——利用设计分析工具，通过固化设计经验、知识、流程和模板，建成具有自主知识产权的专业设计与分析系统，有效支撑产品设计虚拟验证和生产线虚拟验证。其中，三维模型是设计、工艺、生产、试验和仿真等专业之间顺畅信息交互所必须采用的数字化模型。产品数据管理平台——用于存储、共享、管理产品开发各阶段的各种数据，使设计、工艺、试验和生产等各类应用基于唯一数据源的数据库进行操作，实现唯一数据源的受控管理，支撑产品开发、平台开发和项目管理。业务管理平台——包括计划管理、质量管理、生产管理、知识管理、财务管理、物资管理、绩效管理等业务系统，支撑产品项目管理、质量管理、绩效管理和成本管理，支撑市场管理、产品开发和平台开发。
先进工具——包括CaX、aRiS等工具，以支撑产品开发和平台开发。数字化分析验证平台——包括数字化预装配等，最终目标是仿真结果与试产原形的测试结果一致，以支撑产品开发。通过集成产品开发模式牵引，研究院进一步明确了全院信息化建设的工作重点和任务。
实施效果
2009年，中国运载火箭技术研究院将集成产品开发建设纳入研究院新体系的产品创新子体系建设内容中，提出集成产品开发是产品设计研发的主要实施方式。2010年成立了有关组织，明确了分工、职责与实施要求，并确定分三阶段推行。第一阶段是概念导入阶段，第二阶段是试点运行阶段，第三阶段是完善及推广阶段。目前，研究院集成产品开发建设尚处于第二阶段，各阶段建设工作如下：第一阶段开展实施了集成产品开发模式建设的筹划准备工作，研究形成了《集成产品开发手册》，汇编完成了《集成产品开发文集》，并于2010年11月正式启动建设工作。
第二阶段编制并了单机级货架式产品目录，初步建立了活门装配等数字化生产线。同时，选取典型产品进行集成产品开发试点工作，围绕组织模式变革、流程体系建设、产品化工作、支撑体系建设等方面开展集成产品开发模式的探索与研究工作。集成产品开发模式的建设工作取得了阶段性成果，主要表现在以下两个方面：
一是引入了集成产品开发理念，通过开展以全三维下厂为目标的设计与制造协同工作，试点产品实现了基于三维数字样机的三维协同设计，打破了传统工艺审查更改设计模式，实现了工艺提前介入设计环节；现场加工、检验人员依据三维模型和工艺规程进行产品加工与检验，改变了传统加工、检验模式，向先进制造模式的转变取得了实质性进步。
期间，工艺人员从试点产品制造角度提出了设计改进建议达700余项，在提升设计质量的同时保证了产品可制造性的大幅度提高。三维协同研制平台建设是实现集成产品开发模式的关键，但研究院的三维协同研制平台尚处于建设初期，还存在一些问题，需要通过试点产品实践进行进一步完善。
二是研究院在建立跨部门、跨系统的团队时引入了集成产品开发两大核心团队建设理念，依据任务要求适时成立了由各类人员组成的柔性化、敏捷化工作组，开展了基于mBD的三维数字化协同设计，重构了产品设计工艺协同过程，为任务实施、问题决策、制度制定、计划监控、技术攻关等提供了有利的组织保障，对真正意义上两大核心团队建设进行了有益的探索与实践，实现了直线职能型组织结构向矩阵型组织结构的创新转变，取得了阶段性成果。此外，集成产品开发模式对于研究院来说是一种全新的产品研发模式，而人才队伍培养是集成产品开发成功实施的基础。为此，研究院要求员工要意识到开展集成产品开发建设的紧迫性、重要性和长期性，并做好长期作战的思想准备。同时，要培养一批致力于信息化建设，既有丰富的工程专业知识，又懂得现代信息技术，还具有先进管理理念的复合型人才，为开展集成产品开发建设提供支持。