企业危机化解篇1
中国甚至全球的企业都面临着一个重要的挑战，即如何有效保护并管理日益增长的信息，怎样在更全面了解其it基础设施的基础上开展这些工作。而如何发挥it价值，迎接金融风暴带来的挑战，也成为很多it企业关注的重点。
风险管理是核心问题
赛门铁克公司全球副总裁、大中国区总裁吴锡源最近的行程很满，他拜访了很多客户，从北京到上海，再到深圳、台北、福建、香港。在他和Ceo、Cio交换意见，尤其是怎样面对当今全球经济形势的过程中，他提出三招为企业化解危机。
第一，当务之急就是怎么样节省成本，尤其怎样节省it成本。其中―个例子就是企业建立了很多的数据中心，这些数据中心都是根据每一个不同的应用建起来，规模不大数量很多，但是造成很大的成本和运维压力。
第二点就是怎么样让it跟业务有更好的结合。现在整个世界的形势变化非常快，怎样快速反应整个经济形势变化还有市场的变化，成为it人员重要的课题。因为现在it人员不只被要求懂it、懂技术，还要懂业务。
第三，就是风险管理。2008年的世界金融危机是因为美国的次贷危机引起的。为什么会发生次贷危机?最核心的问题是没有做好风险管理。所以，也提醒了所有的个人和企业务必做好风险管理。
当然要节省成本，让it跟业务有更好的结合，做好风险管理，这三项刚好是赛门铁克的强项，这也是能够凸显赛门铁克价值的地方。
赛门铁克可以在三个方面帮助用户解决以上上三个问题。
首先，赛门铁克数据中心标准化方案，可以帮助用户降低企业服务器采购和运维成本；存储的分级技术，可以帮降低你们存储采购和运营成本，尽可能地提高整个数据中心的绩效。
其次，防信息泄密、法规遵从、管理，容灾方案等，可以帮助客户做好风险的管理。
最后，赛门铁克的很多安全分析和报告基本上可以凸显it部门的价值，从一个传统的成本中心变成一个价值中心。
三分技术、七分管理
在所有的服务当中，最关键的―环不能忽视一赛门铁克在中国强大的研发中心的力量。因为安全讲究的是三分技术、七分管理。美国人的管理在中国不见得可行，所以很多解决方案在中国必须要本地化。
这个时候研发中心就起到非常关键的作用，可以为用户量身定制，去帮用户解决一些中国特定的问题。
最近赛门铁克也推出合作伙伴专业化认证机制和计划。通过这个机制，帮助合作伙伴根据不同的技术、不同的解决方案去做专业化的认证。比如说终端安全、终端管理，比如说像备份、灾备、法规遵从、防信息泄密等等，这样的话让所有的客户服务更有保障。包括服务质量和服务的反应时间。
企业危机化解篇2
客户的抱怨和投诉如果不能得到重视和有效处理，客户可能会对外抱怨甚至产生过激行为，进而吸引媒体参与曝光，引发公共关系危机。在微博大行其道的今天，这个过程变得更加快速——客户在微博上的抱怨，有可能产生大量转发，并吸引有相同抱怨的客户迅速集结，在网络上形成有影响力的声音，加速危机的形成。无论是从去年轰动一时的达芬奇家居事件、西门子冰箱事件还是百强家居、左右沙发的公关危机，几乎都是因为客户的投诉没有得到有效的处理，最后演变成危机。因此，了解投诉的原因和应对方法，在理念层面形成对投诉的正确认识尤为重要。
顾客到底在投诉什么？
在中国消费者协会近期公布的《2011年全国消协组织受理投诉情况分析》报告中，家具消费中的投诉按性质分排在前五位的依次是，质量问题55.6%、营销合同13.3%、价格4.0%、虚假品质表示2.2%、广告1.7%，还有其他各种原因的投诉占到20.7%。
客户投诉的类型主要是三个方面：第一，产品方面的投诉，包括购买假冒伪劣产品、产品标识不当、产品质量瑕疵、价格不合理等产品方面问题；第二，服务方面的投诉，包括服务态度不佳、专业知识不够、因服务场所管理不善而造成客户人身财产损失等；第三，在广告宣传方面，对功能和品质过分夸大导致客户投诉。由此可见，尽管客户可能会越来越“挑剔”和难“伺候”，但是企业规范好自身的经营和管理，让消费过程更加透明，尊重和保障客户的合法权益，是最大限度避免投诉的前提。
欢迎投诉，将投诉视为改进自己的机会
在企业的经营过程中，客户投诉在所难免，用什么样的态度看待投诉则是关键。如果企业只是看到客户表面的抱怨，就放弃了通过投诉改进自身产品与服务培养忠诚客户的机会。
海尔公司的案例值得借鉴，海尔在某一个区域的投诉量大增，说海尔的洗衣机不耐用，维修人员经过调研后发现，原来当地农民用洗衣机洗地瓜，地瓜的泥土堵塞了排水口，维修人员将这一情况反馈给公司后，海尔没有简单将这件事看成消费者使用不当，而认为这代表了消费者的一种普遍需求，进而研发了既可以洗地瓜又可以洗衣服的地瓜洗衣机,该产品一时轰动城乡，一问世就供不应求，成为海尔电器史上的一个”经典”。在这个案例中，地瓜洗衣机的性能在其次，但顾客的不满意确实有可能成为企业开发新产品和赢得市场的重要推动力，海尔善于将客户的意见落实到企业的管理流程，以完善的服务流程和态度赢得声誉。
因此，企业应该以积极的心态应对投诉，企业应该在内部建立起“欢迎投诉”的文化，当一个企业以这样的姿态面对投诉时，不但可以很好的解决问题，还能从投诉中培养忠实客户，发现更多机会。
看看全球电商巨头亚马逊是怎么做的吧。作为亚马逊的创始人和Ceo，贝索斯的邮箱里经常会收到各种各样的“顾客来信”，尽管大多数老板都将这些不请自来的邮件当“垃圾”，但是贝索斯会坚持亲自、尽数阅读，而且十数年如一日。贝索斯说，“每年总会有那么几十次，顾客邮件的建议或抱怨，会成为亚马逊功能上的改进”。“没什么比顾客坦诚更好”，即便他们表达愤怒的邮件也“千金难求”。
态度第一，兼顾客户情感诉求和利益诉求
尽管投诉涉及的类型和涉及的原因很多，但客户的核心诉求无外乎两方面：利益诉求和情感诉求。因此在处理客户投诉时要首先要判断客户到底是利益受损还是情感受损，如果是利益受损为主，则需首先按照相关规定给予补偿；如果是情感受损则需重点加以劝导和安抚，令客户觉得受到重视，在情感上得到弥补；但是不管是何种原因投诉，企业都要优先考虑客户感受，在情感层面与客户拉近距离，先平息客户的愤怒，拉近与客户之间的距离，再结合实际情况进行处理，大事化小，小事化了。切忌指责和怠慢客户，把自己站在客户的对立面，这样只可能激化矛盾，最后越闹越大难以收场。
在去年轰轰烈烈的罗永浩砸西门子冰箱的事件中，冰箱本身存在的问题并不致命也不难解决，完全可以通过正常的售后途径进行处理，就算全部进行更换成本也不高。罗永浩的诉求更多是要西门子一个承认问题并道歉的态度，但是西门子在这方面一直态度暧昧，矛盾因此一步步激化，在造成一系列负面影响之后，最终西门子还是被迫道歉，但是已经给消费者留下了恶劣的印象，损害了西门子的品牌形象。
另一个例子是，有顾客在微博上言辞气愤抱怨伊力诺依的服务问题，伊力诺依董事长史晓燕微博中出人意料的以破口大骂回应其抱怨，让人大跌眼镜，尽管事后史晓燕解释是误把客户当竞争对手并道歉，但是作为企业领导者以如此简单粗暴的方式应对客户抱怨无疑是给其品牌抹黑。
在处理投诉的时候，企业往往对顾客的投诉意图存疑，同时患得患失害怕承担损失，从这样的态度出发很难处理好棘手的投诉。在面对难缠的客户时，应该适时让法律部门介入，保留处理过程中的相关证据。但是总的来说，绝大多数客户还是善意的。
领导上阵，建立充分授权的投诉应对机制
客户的投诉往往涉及企业的各个部门和环节，因此企业应该建立一个系统的充分授权的投诉应对机制，将各部门负责人编入其中。现在很多企业往往把接受投诉的工作交给客服人员，客服人员在安抚客户情绪和化解客户误会方面作用明显，但是一旦涉及到实质利益问题的时候，客服往往难以有效应对。
在这个时候，最好的办法是，授权客服人员作为投诉处理的负责人，牵头相关责任部门，由具体部门给出解答和判断，客服人员再根据公司相关规定给予处理。通过对客服人员的授权保证了客户的投诉自始至终都有一个固定的人处理，避免因问题被推来推去而激怒客户，同时也保证了投诉处理的有效性。
日本经营之神松下幸之助在创业阶段曾经有很长一段时间在公司建立“客户抱怨中心”，负责处理一切有关客户的不满及异议，松下幸之助每周安排固定时间亲自接待投诉的客户，和他们面对面沟通，听取他们的不满和建议。
企业危机化解篇3
其实，“中国制造业将面临危机”一说并非始于今日。从早些年珠三角制造业往内地大迁移，到近几年国内制造业纷纷迁往周边经济欠发达国家，中国制造业日呈颓势一直令人担忧。在人力成本提高、租金上涨、原材料价格上升、国际市场竞争激烈等影响下，中国制造业的利润每况愈下。虽然国家多年前就倡导“转型升级”，并且陆续投入不少资源加以扶持，同时鼓励产学研联盟等创新模式，但一直成效甚微，难以振兴制造业。
众所周知，知识和创新是制造业品牌竞争的核心。只有通过不断创新，制造业才能保持市场竞争力。但是，中国制造业却罕有通过创新走出发展困境的。笔者认为，这并非制造业经营者们不愿意倾听采纳逆耳忠言，而是难以落地执行。
中国虽然早已建立了国家创新体系，政府与企业携手创新的成功案例也不胜枚举，但对于国内数以万计的私营企业主而言，政府的扶持力度和照顾范围极为有限。由于创新的风险太高，成本也不菲，私营企业普遍缺乏创新的实力；与此同时，国内目前的知识产权尤其是工业产权保护力度较为有限，即使企业家创新成功了，其成果也极易被竞争者所复制，并和自己在市场上进行恶性竞争。因此，更多的制造业主们不愿意去尝试创新，而更愿意通过代工甚至抄袭模仿等急功近利的手段，去参加市场竞争，获取短期利益。
但是，在世界制造业竞争越来越激烈的今天，中国的企业家们如果不创新，将面临着关门歇业的命运；如果要创新，却普遍面临缺少资源、势单力薄的难题，怎么办？
笔者认为：通过内部创新机制，获得产品和服务质量的突破，从而占领更大的市场份额，这条路并不适合中国众多的个体制造业，特别是中小型制造业。要知道，在一个企业里，建立技术创新小组、新事业发展部或企业技术中心等技术创新组织模式，需要花费大量的人力、物力、财力，对于利润本来就不高的制造企业而言很难承受。
但是，如果制造业主们通过企业联盟的创新模式，既可减轻企业单打独斗的压力，也可赢得更多成功的机会。特别是在产品研发方面，更易取得成功，并通过专利法等法律保护，共享创新成果。
国际上不乏值得借鉴的这一创新模式。比如，耐克品牌的星型模式：耐克充当联盟盟主，通过垂直供应链专注于产品技术研发，而将生产制造、销售等业务外包，开展了卓有成效的创新，进而保持了恒久的市场竞争力；苹果的成功模式也大同小异，其将生产制造交给了富士康，手机壳等零部件的制造也外包给了一些知名企业。
当然，中国的私营制造业主们也可以通过伙伴地位平等的平行模式，或者利用技术外包或标准件供应关系，组建核心团队的联邦模式展开技术创新。
在技术创新过程中，产品的创新固然重要，市场创新特别是渠道创新则必不可少。实际上，众多私营企业早已通过企业联盟的方式，建立了强大可靠的营销渠道。比如，当今较为新型的垂直分销系统、水平分销系统以及多渠道分销系统，都被实践证明为市场竞争的新型利器。
企业危机化解篇4
[关键词]初创民营企业；财务危机；成因；对策
据中华全国工商联合会统计，截至2005年底，内资民营经济在我国gdp中所占比重为50％，预计在未来5年，我国全部民营企业将占全国企业总数的70％以上。但由于我国民营企业尤其是初创民营企业缺乏对财务危机的认识及防范、化解的对策，导致民营企业的平均寿命仅为2.9年，这势必会给我国经济的长期稳定增长留下隐患。因此。对我国初创民营企业财务危机的成因及对策进行研究是十分必要的。
一、初创民营企业财务危机的成因
财务危机是由于企业当期可抵债资产无法偿还到期的债务而形成的支付危机，严重者将导致企业破产。在当今世界经济环境下，财务危机已是众多企业不得不面对的难题之一。依据我国初创民营企业独特的内外生存环境，可将初创民营企业财务危机的成因分为内部成因和外部成因两部分。
(一)内部成因
1 企业创建资金有限。初创民营企业的创业资金主要来源于创业者本人或民间借贷，资金数量较少，而初创期的企业却需要大量的资金投入，这就导致企业内部各个环节的资金紧张。对企业造成整体压力。容易产生财务危机。
2 创业者素质不高。初创民营企业的创业者往往缺乏管理经验、风险意识不足、经营理念落后。而且创业者对市场的了解不多，整体把握性差，从而容易产生经营上的短期行为或重大决策失误，使企业的产品开发、产品营销存在严重问题，造成企业销售收入减少，直接导致现金流入的减少；再加上创业者对潜在的财务风险没有充分的认识和准备，均可引发财务危机。
3 企业管理体制不健全。由于初创期的民营企业内部管理体制的漏洞一般较多，系统化程度较差，企业内部员工的忠诚度较低，很容易造成企业管理存在真空、重叠、家族统治或目标不明确、企业资金流失、浪费严重，为企业留下财务危机隐患。同时，由于管理体制不健全、银行等金融机构不敢给企业贷款等。也容易引发财务危机。
(二)外部成因
1 融资渠道狭窄。一方面，由于处于初创期的民营企业规模小、知名度低，外界对企业信任程度不高，银行等金融机构和企业外部投资者对企业抱有一定的怀疑态度，企业融资困难；另一方面，从我国目前的货币市场和资本市场以及信贷政策环境来看，初创民营企业的融资门槛过高，高于其他类型的企业，易引发财务危机。
2 同行业竞争激烈。在目前同行业竞争愈演愈烈的条件下。与同行业强大的竞争对手相比，初创民营企业市场占有率低，市场竞争能力差，抵御市场风险的能力弱。一旦销售不畅，资金链条极易断裂，导致生产经营中断，最终引发财务危机。
二、防范、化解初创民营企业财务危机的对策
对于初创民营企业的财务危机，防范、化解是必然的选择。初创民营企业财务危机的防范、化解可分为三个阶段：财务危机的事前防范、事中应对及事后处理，而且，事前防范最为重要。
(一)财务危机的事前防范
事前防范是指在财务危机发生之前，依据初创民营企业财务危机的成因。采取有效的防范措施，解决存在的问题，避免财务危机的产生。该阶段具体对策如下：
1 全面提高创业者的素质。(1)初创民营企业的创业者要明确企业的目标、使命及市场定位，牢固树立风险意识。在追求利润最大化的同时，更应追求企业价值最大化。(2)创业者要有一定的财务知识，能够读懂财务报表，了解企业的财务状况及经营成果，及时发现潜在的财务风险，避免发生财务危机。
2 建立科学的企业管理体制。一个人或几个人的精力是有限的，民营企业的创业者不能一直盯着整个企业，更不能做到事必躬亲。因此，创业者要建立一种管理体制，尤其是严格的财务管理制度，使整个企业无论创业者在与不在都能按管理体制的要求正常运转，使员工的忠诚度、积极性和创造性均得到提高，以防止企业资金流失和浪费，也可以提高企业的信用等级。
3 开辟多种融资渠道及方式。多元化的融资渠道和方式可以使初创民营企业更容易筹措资金，从而缓解资金压力，能够更好地防范财务危机。国家应制定更优惠的信贷政策，鼓励商业银行等金融机构向初创民营企业融资；建立更多的信用贷款担保机构。专门为中小企业服务。初创民营企业本身也应主动出击，充分利用融资租赁、供应商信贷和投入资本等筹资方式。
4 制定应急预案。针对可能发生的财务危机，制定切实可行的应急预案。做到未雨绸缪。一旦危机发生。可以迅速启动相关的应急预案，及时化解财务危机。避免惊慌失措或束手无策。
(二)财务危机的事中应对
财务危机一旦发生，尤其是在危机发生初期，初创民营企业的创业者必须沉着冷静，积极应对并化解财务危机。具体对策如下：
1 启动应急预案。如果发生的财务危机是事前估计到的类型，企业就应迅速启动相关的应急预案，并依据事态的发展，及时调整、完善应急预案。使企业度过难关，最终化解财务危机。
2 制定危机处置对策。如果发生的财务危机是事前未估计到的或未遇到过的类型，企业应尽快查明原因，制定切实可行的财务危机处置对策，以寻求债权人、债务人、银行、供应商和战略伙伴等多方面的理解及援助，加强内部控制，稳定管理团队和员工队伍，减少企业内部的非必要开支。
企业危机化解篇5
关键词：竞争情报；竞争情报系统；企业危机公关；管理体系；
作者简介：龚花萍(1964-)，女，教授，研究方向：图书情报与档案管理；
0引言
当前，中国经济已悄然进入新“拐点阶段”，进入经济增速换挡期、结构调整阵痛期和前期政策消化期，这使企业面临的外部环境更趋复杂，挑战来自“增长减速”和“结构调整”，来自内部和外部等多个方面，经济运行中不确定性、不平衡性和脆弱性凸显，危机四伏。危机具有意外性、聚焦性、破坏性和紧迫性，严重危害到组织正常运作，并对组织的公众形象造成重大损害。面对危机，企业的经营者不仅要有竞争观念，还要有危机观念；不仅要有危机管理意识，更要掌握危机管理的经验和方法。因此，企业有必要将危机公关管理提升到战略高度，建立一个系统的、职能明确的、组织健全、运行灵活的危机公关管理体系。而竞争情报(Competitiveintelligence，Ci)恰恰是企业获得外部信息、了解外部环境、提供市场预警、分析竞争对手、辅助决策制定的有效途径和方法。
1企业危机公关管理与竞争情报的基本理论
1.1企业危机公关管理的概念与原则
目前，关于企业危机公关的理解分为两类。一类是公共关系学中的概念，主要指当企业遇到信任、形象危机或者工作失误时，通过一系列的公关活动来获得社会公众的谅解，进而挽回影响的一项工作。另一类是管理学中的概念，主要指由于企业的管理不善、同行竞争甚至遭遇恶意破坏或者是外界特殊事件的影响，而给企业或品牌带来危机，企业针对危机所采取的一系列自救行动，包括消除影响、恢复形象[1]等。
结合企业危机公关与管理的概念，可将企业危机公关管理理解为，企业为避免或者减轻危机所带来的严重损害和威胁，从而有组织、有计划地学习、制定和实施一系列管理策略和应对措施，包括危机的规避、控制、解决以及危机解决后的复兴等不断学习和适应的动态过程。简单来说就是指，在企业危机发生前有效的预防、监控潜在的公关危机；在危机爆发后运用各种可能的公共事务与公关技巧破解突发的危机，实现企业目标，以提高企业危机处理能力的管理活动[2]。
在危机发生前，企业要有效的预防、监控潜在的公关危机，建立健全的企业危机预警体系[3]；在危机发生后，企业要遵循相应的危机公关管理原则，及时的用公共关系手段减少危机给组织与公众带来的影响，进而寻求公众对组织的谅解，以重新树立和维持组织形象。
1.2竞争情报与竞争情报系统
目前，有关竞争情报的概念阐述有很多，主要包括：美国竞争情报从业协会(SCip)、国际情报学家约翰·普赖斯科特(Johne.prescott)、国内情报学家包昌火等的代表性研究阐述(图2)。综合以上阐述，可将竞争情报概念归纳为：竞争情报是企业关于竞争对手、竞争环境和竞争策略的及时性、系统化的信息研究，是为了提高企业竞争力而进行的一系列情报活动。它是用合法、道德的手段，通过长期系统地跟踪、收集、分析和处理各种信息，最终提炼出来的关键情报，具体表现出持续性、增值性、针对性、时效性、系统性和机密性等特征[2]。
根据以上定义，竞争情报的功能主要表现在帮助企业了解外部环境、提供市场预警、帮助企业分析竞争对手、辅助企业制定决策、帮助企业捍卫自身的信息安全等方面。然而，企业的竞争情报工作要想很好的实现上述功能并非一件易事，零散的、非正规的竞争情报活动只能为企业带来有限的效果，而不能从本质上改进企业的管理和决策模式，提高企业的竞争力。面对日趋激烈的竞争状态、日渐复杂的外部环境，企业的竞争情报工作要求具有智能型、增值性、系统化和正规化的特性，而竞争情报系统就是这一要求的产物。完善的竞争情报系统是提高企业竞争情报工作有效性的保证，可使竞争情报工作走向正规化。
企业竞争情报系统整体模型的核心是竞争情报收集子系统、竞争情报分析子系统和竞争情报服务子系统，而竞争情报工作的有效性高低取决于竞争情报系统内的三个子系统的运行状况，尤其是与各个阶段内的方法和技术选择密切相关。在竞争情报收集阶段，企业的情报分析专员需要综合利用各种搜索引擎、专利检索工具、文本挖掘以及Blog、RSS、SnS、wiki等新兴的web2.0分析工具，尽可能多地收集隐蔽信息；在竞争情报分析阶段，企业的情报分析专员应根据需要综合利用各种竞争情报分析方法，包括Swot分析法、定标比超分析法、Steep扫描和情景分析[1]等，对收集的信息进行有效的分析；在竞争情报服务阶段，企业情报分析专员要充分利用人、机结合的信息处理优势，利用联机分析处理技术(oLap)、数据挖掘技术、信息融合技术和案例分析技术等[6]，给企业决策提供准确的情报支撑。
2企业危机公关管理与竞争情报的契合
企业危机公关管理与竞争情报的契合是指他们之间的联系研究。主要包括三个方面的内容：一是企业危机公关管理与竞争情报的契合；二是企业危机公关管理体系与竞争情报系统的契合；三是竞争情报技术在企业危机公关管理中的应用契合。
2.1企业危机公关管理与竞争情报的契合
2.1.1关注企业环境
危机公关管理和竞争情报同样拥有环境是开放系统的观点，以便更好理解引起危机和促使危机发生的力量。它们都关注环境中由内到外的影响，如企业对外部环境的反应、环境变化所带来的机遇和威胁。
2.1.2站在整个组织的高度
竞争情报从一开始就关注从促进企业的目标实现来完善整个企业的管理，危机公关管理也试图将影响企业的内外部因素看成一个整体，将各种与危机公关管理相关的理论进行系统性的结合，管理对整个组织造成干扰的公关危机。两者都站在整个组织的高度，关注组织和相关利益者的生存和发展。
2.1.3存在动态性
竞争情报的收集分析是一个连续的、动态的过程，在对一些突发事件进行考虑时，会为应付外部环境的变化而制定不同的竞争情报策略。企业遭遇的危机的种类多样化、不确定性，使得企业难以找到普遍适用的危机公关管理法则，为应对危机企业需要建立动态的危机公关管理体系。它们都以一种动态的、权变的管理方式解决各类突发事件。
由于对竞争情报的处理更接近于实际的方法，而危机管理更侧重于从战略的高度进行宏观规划，是一种管理理念和框架。因而，将竞争情报作为危机公关管理的一个重要组成部分，完善危机公关管理过程中竞争情报的研究，对于企业更好地开展危机公关管理工作有着非常积极的意义。
2.2企业危机公关管理体系与竞争情报系统的契合
2.2.1构建要素
企业危机公关管理体系和企业竞争情报系统的构建要素具有同一性，都来自于同一个组织，因此是可以互相参照使用的。构建要素主要由硬要素和软要素两部分组成[7]。硬要素包括：计算机及办公自动化设备、网络技术设施等；软要素包括组织网络，信息网络，人际网络，方法体系，各类数据库等。
2.2.2文化与理念
良好的企业文化和理念是一切管理活动顺利展开的前提，无论是企业危机公关管理工作还是竞争情报系统的构建工作，都要在企业内部形成一系列被公众所认可的文化和理念。包括：共同奋斗的目标内化的理念与文化、共同协作的团结凝聚的理念与文化、防范于未然的防微杜渐的理念与文化等。
2.2.3运行模式
企业竞争情报系统的运行模式，主要可分为分散式、集中式、独立式等[6]。具体采用何种模式，实行怎样的运行机制，主要是根据企业自身的情报需求和特点而定的。企业危机公关管理体系的运行模式和运行机制的建立，并不是孤立存在的，它可以参照并借助于竞争情报系统的运行模式和运行机制来建立，内嵌于其中。我们可以参照竞争情报系统的运行模式建立企业危机公关管理模式(见图4)。
2.3竞争情报技术在企业危机公关管理中的应用契合
2.3.1功能原理
竞争情报技术是指人们为实现竞争情报工作的需要而创造和发展起来的手段、方法和技能的总和。竞争情报技术在企业危机公关管理中的应用，主要是指竞争情报分析方法在企业危机公关管理中的应用。企业危机公关管理是一个动态的管理过程，最重要的工作是危机预警。竞争情报作为一种动态的环境监测和对手跟踪活动，能够成为做好危机发生前危机预警工作的重要工具。在企业危机公关管理的危机预警阶段，需要选择相应的竞争情报技术来保证危机公关管理工作的有效开展。
2.3.2分析方法
动态的企业危机公关管理体系的建立，需要对各种不确定性的信息进行监测，从微观和宏观两个方面，尽可能的扩大信息监测来源，做好危机发生前的预警工作。竞争情报分析工具中最为有效的几种分析方法是Swot分析、Steep扫描、情景分析、联机分析处理技术(oLap)、数据挖掘技术和信息融合技术等[5，8]。通过应用这几种分析方法(图5)，可以对企业的自身运行状况、外部竞争环境的变化情况及行业的未来趋势做出比较准确的分析和预测，以达到对企业危机及时预警的目的。
2.3.3应用环境
随着现代信息技术在竞争情报当中的应用，大量基于信息技术的竞争情报分析方法得到了推广和应用，企业危机公关管理体系的高效运行，需要顺应时代的发展，借助现代信息技术，建成以人为动力引擎，以人为本的人机结合的技术体系，提高企业危机公关管理工作的效率。保证竞争情报系统与企业危机公关管理体系高效运行的技术应用环境是相同的，因而我们可以将竞争情报技术应用于企业危机公关管理体系的构建当中。
3基于竞争情报的企业危机公关管理体系的构建研究
3.1基于竞争情报的企业危机公关管理体系的构建思路
3.1.1内涵
体系(System)是一个科学术语，泛指一定范围内或同类的事物按照一定的秩序和内部联系组合而成的整体。《辞海》对“体系”的定义是：“若干有关事物互相联系互相制约而构成的一个整体”。《现代汉语词典》认为“体系”是：“若干有关事物或某些意识互相联系而构成的一个整体”[3]。
根据前文提到的竞争情报、企业危机公关管理和体系的概念，笔者认为基于竞争情报的企业危机公关管理体系是一个整体的概念，是企业将基于竞争情报的危机公关管理要素有序的整合在一起而形成的一体化工作整体。
3.1.2构建原则
企业要在危机公关管理体系的指导下做出实时有效的危机公关管理，则需构建的危机公关管理体系本身具有可操作性。因而，企业在危机公关管理体系的构建中应遵循以下原则：
a.科学性原则。危机公关管理者是否按科学的思想进行危机公关管理，很大程度上影响着解决公关危机的质量。管理者应以竞争情报系统所监测的实际情况为依据，运用科学的、理性的逻辑，从不同角度、不同侧面审视发生的问题，这样制定出的决策才具实用性。管理公关危机准备的资源也要科学，专业人员的配备、沟通渠道、财政预算、危机管理设施准备的不合理会制约企业危机公关的管理。企业应将科学的思想、程序、方法结合起来，以便建立起科学的企业危机公关管理体系。
b.系统性原则。组织是一个开放的系统，企业在进行危机公关管理时应将影响企业的内外部因素看成一个整体，将各种与危机公关管理相关的理论进行系统的整合，兼容各理论的优点，以更好的应对危机，并将企业内外一切可利用的资源联系起来。同时，企业应将危机公关前竞争情报子系统、危机公关中竞争情报子系统、危机公关后竞争情报子系统整合起来视为一个整体系统，将各个管理过程放到一个企业的内外大环境中权衡，以整体系统的行为去解决小系统的问题，使管理做到面面俱到。
c.动态性原则。企业处在不断变化的环境中，面对着各种各样的公关危机，一成不变的危机公关管理模式是不存在的。企业遭遇的危机的种类多样化，公关危机情势不确定也很大，使得企业难以找到普遍适用的法则管理公关危机，所以企业不可以用一种静态的管理方式来管理公关危机，而应结合竞争情报方法以一种动态的、权变的管理方式解决危机，建立相对动态的危机公关管理体系，以应对变化的公关危机。
3.1.3构建层次
企业的内部环境和所面临的外部环境构成了企业的整个经营系统，动态变化的经营管理环境要求企业不断的开展危机公关管理，因此，基于竞争情报的企业危机公关管理应该是一种全局性、战略性、综合性的管理。依据科学性、系统性、动态性原则，有效摒弃分割式管理和静态管理的缺陷，同时强化对危机的整体管理和动态管理的优点，进行危机公关管理体系构建。
笔者结合竞争情报在企业战略层次[9]和策略层次[10]中的应用研究，对企业危机公关管理体系进行构建，并把企业危机公关管理与企业发展的战略与策略管理联系起来，进行基于竞争情报的危机公关管理战略层次和策略层次的体系构建。
3.2基于竞争情报的企业危机公关管理体系的构建
3.2.1战略层次的体系构建
企业应从战略角度出发，以预防和解决公关危机为根本目标，审视企业的真实情况，建立贯穿企业危机公关管理全局的战略规划和战略准备。从企业竞争情报战略层次构建危机公关管理体系，实质上是对公关危机管理方向性的把握，在企业的危机管理中相对稳定，所以称其为相对静态的危机公关管理。
以下主要从构建基础、组织结构、制度保障三个方面来具体阐述战略层次的基于竞争情报的企业危机公关管理体系(图6)。
a.构建基础。因为竞争情报是企业战略制定、战略实施、战略评估[9]的基础，所以要求战略层次的企业危机公关管理体系的构建要以竞争情报的支持为基础。危机发生前，企业要进行内、外部优势(S)、劣势(w)、机会(o)、威胁(t)的分析预警，企业只有采用一定的竞争情报分析方法，对这些因素进行准确的评估，才能进行良好的危机公关管理。
b.组织结构。组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。对于基于竞争情报的企业危机公关管理体系组织结构的建立(图8)，笔者借鉴了企业竞争情报组织机构设置、企业风险管理组织建设和企业危机管理组织结构等方面的相关研究成果。
c.制度保障。制度是要求大家共同遵守的办事规程或行动准则，是实现某种功能和特定目标的社会组织乃至整个社会的一系列规范体系。企业在公关危机管理中，除了人、财、物，还必须有一定的制度做保障。制定基于竞争情报的危机预警、处理和反馈制度，才能使得企业公关管理的各个部门、各个岗位、各个环节做到工作开展有章可循、有条不紊、面对公关危机胸有成竹。
3.2.2策略层次的体系构建
光有战略没有策略的企业危机公关管理是不会实现目标的，策略是实现战略的手段。企业应从策略层面进行基于竞争情报的企业危机公关管理体系构建，具体执行危机公关前、危机公关中、危机公关后三个阶段的管理策略。从企业竞争情报策略层次构建危机公关管理体系，实质上是对公关危机动态性的控制，在企业的危机管理中是相对变化的，所以称其为动态的危机公关管理。
策略层次的基于竞争情报的企业危机公关管理体系(图9)，可从贯穿于危机公关前、危机公关中、危机公关后三个阶段的管理执行和策略选择两个方面来阐述。
a.管理执行。各个阶段的管理执行，相对应的包括：危机公关的预警与识别、危机公关的灵活处理、危机公关的管理监控等。每一阶段的管理执行都需要竞争情报这一有效的工具进行辅助。
危机公关的预警与识别要求企业危机公关管理部门能够把握和分析企业存在的危机隐患，具有良好的识别能力。在危机公关管理过程中，运用Steep扫描和情景分析[1]的竞争情报分析技术收集信息和危机情景模拟，定期检查企业内部的危机公关管理机制，迅速而有效地做出预警评估，健全危机公关前的管理机制。危机公关的灵活处理要求企业的管理者具有面对意外事件，能够迅速做出反应，果断采取正确、适当的措施和方法，使事件得以妥善解决的能力。良好的危机应变灵动能力，可使管理者迅速抓住问题的主要矛盾，采取对策加以解决，牢牢掌握事态发展的主动权，并将其导向自己的控制范围，变被动为主动。危机公关的管理监控要求管理者适时的根据危机管理的行动计划予以跟踪督导，以确保危机公关管理方针和步骤的正确实施，及时发现存在的问题予以深刻的自查和反省，积累经验教训，积极修复企业在危机期间受损的与企业相关利益者的关系，恢复企业形象。企业危机公关管理活动是贯穿于企业生产经营管理活动始终的，因此企业可以提出一种基于管理熵的业务计算模型测量企业能力和发展速度[11]，以便做出良好的管理执行决策。
b.策略选择。企业在各个阶段的危机公关管理执行过程中可选择的策略包括：未雨绸缪策略、恰当及时策略、从容应对策略等。每一种策略的选择，竞争情报系统都起着重要的作用。
未雨筹谋策略要求企业在危机公关管理过程中采取积极的策略应对可能出现的危机，公关部门根据可预见的意外情况，制定出预防计划和处理危机事件的反应计划方法，并把这些计划方案和守则列入企业的公关手册或安全手册中，使危机预防和处理工作条例化和规范化；恰当及时策略要求企业在公关危机发生时，借助已有的竞争情报系统，快速找到危机发生根源，以最快的速度处理公关危机，如果错过时机，危机很快就会传播蔓延，引起媒体和公众的关注，产生不良的影响；从容应对策略要求企业在公关危机发生后，要不焦不燥，从容的面对已有的问题，善于利用危机沟通[12]技巧，分别针对内部员工、外部公众、政府部门、媒体等进行危机善后处理。依据熵测量模型，企业可以在关键时刻做出正确的策略选择，使得企业避免或减轻危机，走向可持续发展之路。
企业危机化解篇6
一、供电企业危机理念的深化
危机是企业生存的一种常态。特别是对于处于快速发展中的供电企业来说，由于自身发展力度和环境的不确定性都在不断增加．因此，企业一个小的失误，都有可能引起较大的危机。
作为传统的高危行业，供电企业在企业管理的一些领域，如：企业安全生产方面的危机意识可以说相当强。但由于行业的特殊性，加上产品的相对垄断和“无形性”，处于供求关系强势地位的供电企业对于社会关系、公共事务的处理往往不是主动型和进取型的，危机意识还比较淡薄.所以，对于供电企业来说，需要将危机理念进一步拓展、延伸和深化，并加人到企业文化、企业理念的整体建设中。
危机理念包含危机意识、忧患意识、公众意识和沟通意识，其核心是危机意识。供电企业要培养全员的危机意识，渗透到每一个员工的心灵深处，成为员工的共同思想和行为，才能在日常的工作中，自觉地防微杜渐，时刻警觉任何细小的隐患和潜在的危机，在危机爆发时，能够临危不乱，应对自如。
二、供电企业相关的危机成因分析
1．供电企业的危机态势分析
近年来，随着各地区经济的快速发展，对电力的需求正不断加大；相应的公共关系也趋于复杂和多样化；特别是越来越高涨的公众(消费者)主权意识和效果越来越明显的舆论监督，都在推动着人们把更多的目光投向公用事业单位和企业。由于电能作为一种特殊的商品，几乎所有的公众都是供电企业的用户和消费者，作为提供公共产品的企业，不可避免地得到了更多的关注。
2．供电企业的危机种类
危机的具体种类，主要可分为：与产品和服务相关的危机、与企业经营管理相关的危机、与技术相关的危机以及与环境保护和公众健康相关的危机。对于供电企业而言，目前主要可以分为五个方面的危机，即供电策略、供电服务、供用关系、供电质量和一些非企业因素等，具体又可以划分为(见表)。
当然，就像美国危机管理专家诺曼·奥古斯丁所形容的“危机就像普通的感冒病毒一样，种类繁多，难以一列举”。而且，许多危机往往小是单一因素引起的，有可能是多种原因组合而成。随着社会的进步和经济的进一步快速发展，危机的成因更趋于复杂化、多样化，新的危机形式也会不断出现。就拿上述的电能质量引发的危机来说，随着一些事故和用户投诉的出现，又增设了谐波、三相不平衡度以及电压波动和闪变这些新的内容。如对于一些高新科技企业，每发生一次电压波动，就可能引起生产设备停机或工作异常，从而造成产品报废，有时造成的经济损失一次都会在几百万元以上。各类危机都需要供电企业密切关注、认真识别和科学分析。
三、危机处理的过程控制
危机具有突发性、危害性和不规则性。面对危机，面对可能的情况，如新闻曝光、政府批评、公众质疑等，供电企业应正视问题，迅速做出反应，查明原因，快速启动应急处理机制，积极采取措施，尽力挽回损失。
在危机处理过程中，有两个方面应该特别注意。首先是准确判断，正确归因。对危机产生的机理进行快速、科学的分析，判断是由于何种原因造成的，这一环节非常重要，做好了，能更好、更快地抓住危机的脉络，为正确处理打下基础，并减少浪费时问的可能性。其次是危机处理中注意一些基本原则的运用与掌握。主要指1)公开性原则。企业面临危机时，不论是否具有主观上的过错，都应在危机涉及的范围内，向公众公开事件的真相，公布事件的原因、结果及自己的态度。公开既包括危机实情及时、全面甚至是超前的透明，也包括解决危机的决策情况的透明。否则，供电企业就有可能被误解，由此产生的错误信息和不利猜测等会对企业形象造成严重影响。2)真实性原则。面临危机时，向各方面公众如实反映和汇报危机(事件)发生的原因，已经造成和可能造成的后果，正在采取和将要采取的补救措施，不隐瞒真相，不推委责任。3)及时沟通与协调原则。这是危机联系和运作的基本手段和主要武器。许多危机的发生是由于沟通不足，企业透明度差造成的：协调是一种高水平的艺术，如缺电危机，需要协调电力生产与调度的关系，协调本地与异地关系，需要协调供求双方的关系，需要协调政府，媒体以及更多方面的关系，将负面影响缩至最小。4)公众利益第一原则，作为开放环境中的企业，企业的运作是在与公众的互动过程中进行的。保持与公众广泛、密切的联系，使公众在了解知晓的基础上对企业产生好感、信任，进而形成稳固的良好关系，是企业顺利发展的主要条件。
四、稳步构筑危机
管理系统危机当中的及时反应，沉着应对并非即兴工作，而是企业长期注意危机管理建设的结果，为了应对各种突发的危机事件，供电企业应努力将其纳入管理体系之中，形成独特的危机管理系统。危机管理系统是企业对危机进行防范、处理、控制的内在驱动力、约束力和调节力的总和。我们常说的帕累托法则也适用于危机管理，企业在危机管理上做出20％的努力，将对企业的稳定发展作出80％的价值贡献。现实中，将危机意识转化为企业的自觉行动，仅仅依靠领导者和员工对危机的清醒认识是远远不够的，要做到对危机有备无患，必须使危机管理制度化，长期化和规范化。
1．建立良好的声誉管理系统
随着社会文明程度的不断提高，市场竞争的不断加剧，企业越来越重视自己的声誉，将其视为最为重要的无形资产。为此，供电企业必须使其制度体系和经营结构有别于传统模式，以适应建立声誉的工作，保证企业运营的顺利进行，创造宽松的改革和社会环境。
建立适应新形势的声誉管理系统，从以下几方面人手。(1)公众方面。供电企业的声誉取决于它能否很好地与公众进行沟通，当企业越来越受到公众密切关注时，这一点变得尤为重要。同时，对于日益成熟的市场，企业和每一个用户平等的、主动的，诚实的交流和沟通，将是提高对方危机承受心理和承受能力的最有效办法。(2)政府方面。供电企业应加强与政府的沟通，加强与政府中的行业主管机构的联系，为企业创造良好的社会环境，形成一个可以和政府部门对话和交心的平台，营造好企业的政府资源。在化解危机时，同样离不开政府部门的政策支持和直接指导，比如今年夏季覆盖全国许多地区的缺电危机，就离不开上至国务院及有关部委、下至地方各级政府的政策支持与全力的配合，才使各种由于缺电引发的不利因素降至很低的程度。(3)媒体方面。建立良好的媒体关系，是供电企业取得社会舆论支持，树立良好社会形象的首要任务。有效地利用大众传播，将企业的正面行为传达到公众的眼中和耳中，杜绝失实的报道。在化解危机时，不要把新闻媒体当作敌人，应该尽量争取成为媒体的盟友，这是许多企业经历危机后最深刻的教训。(4)其他方面．我们的企业还应加强与其他公用事业部门的联系，加强与其他企业的沟通，这对供电行业的美誉度提高至关重要。
2．危机的预防与预警系统的建立“预防是解决危机的最好方法”。
这是英国危机管理专家迈克尔·里杰斯特的名言。就生成规律而言，绝大多数危机都不是一蹴而就瞬间形成的，而是经历了一个从微小隐患、孕育生长、成熟开放、突然爆发到逐渐平稳的发展过程，所以对危机发生前微小隐患的防范预防显得十分重要。对供电企业来说，除了不可抗拒的自然灾害之外，几乎所有人为原因造成的危机都是可以预防的。
危机管理机制中的防范作用主要是通过危机预警系统的建立勺完善来体现的。危机预警系统的建设，应成为企业建立健全危机管理机制的首要任务。
在危机预警系统的各组成部分(信息收集、信息加工、决策利警报子系统)中，要特别注意信息的收集工作，实时跟踪环境变化动态，分析辨别问题和隐患，寻找企业的薄弱方面。比如加强对各类投诉的监测、识别、诊断和评价，从中寻找到危机的来源，向决策者和各部门提供客观的，有价值的信息。还有就是从相关的“热点危机”中寻找教训，比如今夏席卷美加以及欧洲的大停电，我们可以从中汲取经验和教训，对于我们电网的安全运行，结合自身的实际情况，寻找到更好的危机预案。作为一种长效管理机制，供电企业可以参照在安全管理中的好方法，如将供电系统内的各类危机以危机快报或简报(涉及各种危机的实例)的形式进行交流，将别人的教训改造成自己的经验，这样做更有针对性和实用性。
3．制定科学的危机管理计划
近些年来，越来越多的企业为减轻危机对企业的潜在危害，纷纷制定危机管理计划。无论企业怎么设计危机管理计划，都要从思考所有可能的对企业造成危机的情况出发，提前作好准备。供电企业通过科学地制定危机管理计划，可以明确危机所需资源的最佳配置，以最佳的方式获得，可以减少危机事件管理中出现的不合理行为和缺乏全局观念的行为，使危机管理行为更加科学化、合理化，保证危机管理方针，政策和措施的有效实施。当企业面临危机时，它能告诉管理者从何人手，如何做。供电企业在对每年的台风抢修、夏季迎峰度夏等方面都有详尽的计划，但涉及的危机范围和广度都还不够。还需要制定更科学、更完整的危机管理计划，如对危机管理小组的职能、危机管理所需的资源储备、沟通政策、媒体协调、危机协控、以及危机后重建等等进行全方位的规划和设计。当然，危机管理计划是给管理者提供对付危机的“通用”方法，而不是处理所有危机细节的完全手册，还应特别注意计划的可行性、条理性、灵活性、发展性和时效性以及具体的执行和对执行情况的检查。
4．其他相关方面
供电企业应及时组建相应的危机管理小组，加强相关人力资源的开发，培养一批法律人才、危机旨理人才，加强危机应急队伍的建设。在企业培训体系中加入危机理论与运用的培训，以及进行各种化解危机的模拟演练等；同时，企业要加强对相应的法律和法规的学习和理解：如常见的《电力法》、《产品质量法》、《计量法》，《消费者权益保护法》、《反不正当竞争法》、《仲裁法》、《民事诉讼法》等等，这对提高企业的危机管理水平是大有益处的。
五、建立危机评价系统，化“危”为“机”
企业危机化解篇7
关键词：企业；危机；危机管理
“危机管理”是美国学者于20世纪60年代初提出的，首先运用于外交和政治领域，尔后引进了企业管理的范畴。
所谓企业危机管理是指企业为避免或减轻危机产生的可能和危害，并保证企业处于正常运营状态，从而进行有组织、有计划地学习、制定和实施一系列管理措施和策略的过程。它包括危机预防、危机处理和危机后的总结。
一、企业危机形成的原因分析
企业要加强危机管理，首先必须确认危机的成因。
1．不注重企业信誉。它是企业各种“危机”中最为常见的一种。企业信誉是企业在长期的生产经营过程中，公众对其产品和服务的整体印象和评价。企业由于在产品质量、包装、性能、售后服务等方面和消费者产生纠纷，甚至给消费者造成重大损失或伤害，使企业整体形象严重受损，信誉降低，进而被提出巨额赔偿甚至被责令停产从而使企业陷入危机。
2．经营决策失误。多是企业在选择投资方向、投资规模时没有对市场进行全面深入的了解造成的。企业在战略、策略上的失误及管理不善都有可能造成严重危机。尤其是战略决策方面的失误，将会使企业犯方向性的错误，给企业带来直接利益损失和深远的负面影响。
3．媒体失实报道。在信息化时代，媒体报道深刻地影响着政府的管理和公众的信任。但由于客观事物和环境复杂多变，市场信息的不对称及立场角度不同，媒体报道有时可能会出现失误。这种失误可能会在媒体竞相抢发独家新闻的氛围中被无形夸大，致使企业名誉一落千丈。
4．不可抗因素。这里是指无法预测和人力不可抗拒的强制力量，如地震、台风、洪水等自然灾害，以及战争、重大工伤事故、经济危机、交通事故等。这类事件是不以人的意志为转移的，可能会严重影响企业的生产经营活动和业务的开展，给企业带来危机。
二、企业危机管理存在的问题
1．危机管理意识淡薄。据零点公司调查材料《京沪两地企业危机管理现状研究报告》显示，京沪两地半数企业处于危机状态。这项报告还显示，我国企业中高层管理人员普遍具有危机识别能力和危机处理能力薄弱的“通病”。有72．7％的被访者属于低危机识别能力者，9．4％属于中等危机识别能力者，仅有18％属于较高危机识别能力者。
2．缺乏危机公关。对于当前企业来说，大量的企业缺乏危机公关，即出现危机后没有专门进行负责与外界进行沟通交流的公共关系人员，即使设有危机公关部门及相应的人员，但大多数危机公关人员缺乏危机沟通技巧，难以控制危机局面。
3．处理危机措施不力。目前，许多企业在常态时与媒体建立和谐关系的重要性缺乏足够认识，与媒体的合作主要是常规的、表层的合作，缺乏积极有效的深层次合作；当企业处于危机状态时，或者是比较消极被动地应对媒体的报道，或者是对于媒体不利于自己企业的报道采取过激的反应，导致与媒体间关系紧张，这些都不利于企业的危机公关。
4．漠视成长危机。企业自身出现的问题是产生企业危机的主要原因，包括产品质量事故，销售行为与售后服务不当，员工素质低下与管理体制不健全，对于成长的盲目乐观，以及企业与消费者，新闻媒体打官司的危机公关的错误决策，关键是企业领导者对危机风险的认识。
5．缺乏高级管理人才。市场竞争越来越激烈、变数越来越多，企业所面临的危机类型也越来越多。有的危机只是特定企业所特有的，有的危机却困扰着很多企业。当前企业最经常面临的前三种危机依次是人力资源危机、行业危机、产品和服务危机，分别有高达53．8％、50．0％和38．7％的企业曾经经历过或正在面临着这三种危机的困扰。
三、企业加强危机管理的措施
成功的危机处理不仅能成功地将企业所面临的危机化解，而且还能够通过危机处理过程中的措施增加外界对企业的了解，并利用此机会重塑企业的良好形象，化危机为商机。
1．树立正确的危机意识
（1）全员危机意识。企业的全体员工，从高层管理者到一般的员工，都应居安思危，将危机的预防作为日常工作的组成部分，全员的危机意识能提高企业抵御危机的能力，有效地防止危机产生，即使危机产生了，也会把损失降到最低程度。
（2）营造危机氛围。使企业经营者和所有员工面对激烈的市场竞争，充满危机感，理解企业有危机，产品有危机，市场有危机。用危机理念来激发员工的忧患意识和奋斗精神，不断拼搏，不断改革和创新，不断追求更高的目标。
（3）加强危机教育。树立危机意识，不仅要在思想上做好准备，而且要在行动上体现出来，这就要对管理人员和职工进行危机的教育和培训。
2．建立危机预警系统
现代企业是与外界环境有密切联系的开放系统，不是孤立的封闭体系，预防危机必须建立高度灵敏、准确的危机预警系统。企业的危机预警系统应包括四个方面：
（1）组建高效的危机管理小组。成立一个具有较高专业素质和较高领导职位的人士组成的危机管理小组，制定或审核危机处理方案，清理危机险情，一旦发生危机及时予以遏制，减少危机对品牌乃至整个企业的危害。
（2）建立高度灵敏准确的信息监测系统。监测系统及时收集相关信息并加以分析、研究和处理，全面清晰地预测各种危机情况。捕捉危机征兆，为处理各项潜在危机制定对策方案，尽可能确保危机不发生。
（3）建立自我诊断制度。从不同层面，不同角度进行检查、剖析和评价，找出薄弱环节，及时采取必要措施予以纠正，从根本上减少乃至消除发生危机的诱因。
（4）开展职工危机管理培训。增强职工危机管理的意识和技能，一旦发生危机，职工具备较强的心理承受能力和应变能力。
3．构筑快速有效的沟通机制
虽然危机管理的重点是预防危机，预防危机的措施也可以做得相当周密，但是危机诱因的复杂和多变，任何企业都难以回避随时可能出现的危机。因此，危机管理的另一项重要职能就是处理已经发生的危机，把危机损失和影响减少到最低程度。一般说来，由于危机事件时间急，影响面广，处理起来难度较大所以在危机处理中应主要做好以下工作：
（1）快速反应，确定对策。现代信息传播技术的发展使得危机发生后会很快引起新闻媒介和公众的关注，因此企业组织在遇到危机时要迅速反应，立即调查情况，确定对策以控制事态的发展，这是危机处理中最为关键的第一步。在危机处理时，首先应组织有关人员，尤其是专家参与，成立危机处理小组，对危机的状况作一个全面的分析：危机产生的原因何在：危机发展的状况及趋势如何？受影响的公众有哪些？危机信息对外扩散的渠道和范围是怎样的：综合以上问题，制定危机处理的方案，即如何对待公众，如何对待媒介，如何具体行动等。
（2）安抚公众，缓和局面。企业组织出现严重异常情况，特别是出现重大责任事故，公众利益受损时，企业必须勇于承担责任，安抚受害公众并给予一定的精神和物质补偿，真心诚意地取得他们的谅解，使危机更有可能顺利化解。
（3）联络媒介，主导舆论。危机事件发生后，各种传闻，猜测都会随之而来，媒介也会纷纷报道。这时，企业应设立发言人，条件允许应由主要领导人亲自出面，在危机事件出现后及早举行新闻会或记者招待会，向企业内外公众介绍真相以及正在进行的补救措施，做好同新闻媒介的联系使其及时准确的报道，以此去影响公众，引导舆论。企业只有在危机处理过程中真诚坦率的迅速各种相关信息，及时满足公众先睹为快的心理，才能争取公众的同情，强化各项解决危机措施的力量，进而防止危机的扩大化，加快重塑企业形象的进程。
（4）内部沟通，稳定员工。真正做好危机处理工作，还需要企业高度重视内部人力资源的利用和潜力挖掘，在内求团结的基础上使员工为企业的转危为安贡献才智。危机爆发期间，企业很容易人心涣散，士气消沉，平常积累的小矛盾往往也会在此期间伴随危机而并发，所以各种问题可能接踵而来，加大了危机的破坏强度。危机爆发时通过有效的内部沟通，可以使员工详细地了解危机状况，减少对企业的胡乱猜测，避免谣言从内向外传播，而且有效的内部沟通还可以激发员工对企业处境的同情和责任感，激发员工团结一致，克服困难的信念，进而安心于本职工作，保持积极的工作态度，塑造众志成城的团结气氛。
企业危机化解篇8
【关键词】企业危机管理；危机意识
一项针对《财富》杂志排名前500强的大企业董事长和Ceo所作的专项调查表明，80%的被调查者认为，现代企业面对危机，就如同人们必然面对死亡一样，已成为不可避免的事情。如果把危机看作一匹脱缰的野马，那么危机管理就是最好的驾驭术。
企业危机管理是指企业为避免或减轻危机带来的损害和威胁，从而有组织、有计划地学习、制定和实施一系列管理措施和策略。也可以说，任何防止危机发生的行为、任何消除危机的措施都是危机管理。
1、走近危机，了解企业危机管理的现状
步入21世纪以来，企业危机频发，其影响力和破坏力也越来越大。中国的大部分企业处理危机的手法缺少专业性。一些国内大企业已经着手建立危机处理机制，但与一些跨国企业相比，总体而言，手法尚不娴熟，对危机管理尚未有成型的模式，使得国内企业在面对危机时表现出不知所措，具体体现在以下三方面：
1.1管理者危机意识较弱
目前中国大部分企业的公关活动只是停留在产品、服务和品牌传播阶段，而对的企业的全面管理尤其是危机管理难以把握。国内企业中高层管理人员普遍具有较好的危机管理理念，在日常的经营运作中也采取了一定的危机管理措施，但和西方的一些大企业相比，我们的危机意识普遍较弱。一部分原因是现有体制导致经营者没有“恐惧”心理，没有危机观念。
1.2企业危机处理措施不力
很多企业不注重日常的危机管理体系的建立，当企业面临危机的时候不知所措，无力应对，以致事态恶化。调查显示：当企业出现危机时，9.2%的企业认为企业经营难免会出现问题，因此“不采取任何措施”；25.5%的企业采取“观望”态度：当出现危机时，先不采取措施，视媒体和公众的反应再制定应对方案；39.3%的企业会按照企业内部现行的处理机制进行处理；只有25.5%的企业会立刻根据具体情况制定处理方案并采取行动。
1.3企业不能有效应对媒体
传媒在公众心中普遍具有较高的影响力，媒体的报道有时能左右一个企业的生死存亡。调查发现：对于媒体不利于本企业的不真实报道，11.5%的企业采取听之任之的态度；36.3%的企业要视公众的反应之后再反应；33.2%的企业要投诉该报道的记者。这些消极被动或者过激的反应均不利于企业与媒体间良好关系的建立，不利于企业用好媒体这把“双刃剑”。企业对常态时与媒体建立和谐关系的重要性缺乏足够认识，与媒体的合作主要是常规的、表层的合作，缺乏积极有效的深层次合作。
2、把握程序，寻求企业危机管理的对策
危机管理分预防危机、处理危机、事后完善三个环节，这三个环节紧密相连、环环相扣。而这三个环节中，预防危机是重点，避免危机发生是最理想的管理效果，即使无法避免至少也可做到未雨绸缪、从容应对。
2.1预防危机
树立危机意识是最首要的工作，在变化莫测的市场竞争中，企业必须保持高度的危机感，时刻留意市场变化，加强内部管理，在强大的竞争压力下不断奋进。微软公司原总裁比尔·盖茨的一句名言“微软离破产永远只有18个月。”就是企业危机意识的具体体现。企业还应当向员工灌输危机意识，让员工明白企业不警惕危机就会被市场淘汰，员工不警惕危机就会被企业淘汰。危机意识是开展危机管理的基础，危机管理的重点工作也正是树立危机意识，许多企业已将危机意识融入到企业文化中。
其次，建立危机管理体系。先要成立危机管理组织，一般是危机管理小组或危机管理委员会。危机管理小组是一个智囊团，需要各个领域的专才和危机管理专家，由企业的高层领导人和各职能部门人员组成。然后，危机管理体系需要制定危机管理的制度、流程和计划，做到工作开展有条不紊、面对危机胸有成竹。只有将危机管理规范起来，才能有效地发挥作用。
2.2处理危机
处理危机的措施一般分两类：一类是危机发生初期的应急措施；另一类是危机发生中后期的解决措施。
危机发生初期是最紧张的时期，其损失和影响扩散的速度最快，所以企业必须时刻关注，及时处理，采取应急措施。危机一般是突发事件，当企业知道危机发生后，应该沉着冷静，立即隔离危机防止其蔓延。2010年4月20日发生的Bp公司墨西哥湾钻井平台突然爆炸事故，在处理过程中也没有采取“一步到位”的办法，而是先后尝试了安放巨型钢筋水泥罩、开启止喷阀、设置吸油管等多种堵漏方案，在均毫无成效后，才最终使出“盖帽法”成功堵漏。在3个月左右的时间里，大约490万桶的原油泄漏，其中410万桶流入了墨西哥湾，曾经的英国石油巨头由此被拖垮。这就是由于在危机发生初级没有及时采取措施所致。
等危机发生一段时间后，紧张感降低，主要是进行一些例行的工作，此时企业可将重点放在解决措施上。解决措施不同于应急措施，不是为了控制事态，而是要真正地解决问题。一方面要实实在在地把已出现的危机处理好；另一方面是要解决危机的根本问题。企业主要有以下几种解决措施：第一，补偿受害者损失。让受害者基本满意，是衡量企业渡过危机的第一个基本标准。第二，通过法律调控危机。利用法律手段处理危机，是根据事实和法律规定处理问题，可以较公正地结束整个事件。第三，利用权威处理危机。权威人士和权威机构是公众信任的对象，他们的意见易被接纳。第四，公布危机产生原因。补偿损失只能让公众基本满意，说明原因和防止措施才能使公众真正满意。
2.3事后完善
危机是企业的一次特殊事件，通过危机可以让企业看到很多平时看不到的缺陷，还可以锻炼企业的抗风险能力。每一次危机过后，企业可以从中有所收获，如果不及时进行总结，就会丧失用代价换来的宝贵经验。同时，危机过后还有一些尚待改进的问题，如果不及时开展，就会丧失宝贵的完善时机。
企业危机化解篇9
一、危机领导力的内涵
危机领导力的相关研究只是散见于一些文献中，大多更聚焦于企业危机管理的研究。管理学者罗伯特.希斯（2003）在其《危机管理》一书中提出认为有效的企业危机管理主要包括转移或缩减危机的来源、范围和影响；提高危机初始管理的地位；改进对危机冲击的反应管理；要完善修复管理，迅速有效地减轻危机造成的损害；重视提高有效生存与反应的恢复力五个方面的内容，他强调企业领导者对危机事件的高度重视和直接参与，并指出企业领导者要对处于危机中的组织有清晰的认识，在下属面前要表示出高度的自信来稳定内部气氛，快速做出有效决策，将企业损失降至最低，并从危机中吸取教训，在做好企业修复工作的同时加强企业应对危机的能力。皮尔逊等人（1998）则根据危机发展三阶段来划分企业领导者应对企业危机的措施，即危机前把潜在的风险降到最小；危机中相关利益者立即行动，重塑个人和全体的领悟认知、共有观念和角色作用；危机后进一步调整行为和情绪及企业核心理念，他们认为有效的企业危机管理要求领导者具备敏锐的危机嗅觉，同时要联合企业内外部利益相关者共同应对危机，危机后对恢复工作做有效的整体规划，使企业及其利益相关者尽早从危机状态中解脱，通过危机找出企业存在的问题并加以改进，进而调整企业的企业核心理念。
综合上述学者企业危机管理的认识并做进一步的延展分析，可以认为，学者们所探讨的企业危机管理主要包括以下五个要素：危机预见。大部分学者都强调了危机预见，通过危机预见减少危机原因事件的发生，并做好危机的预警和准备工作。
危机识别。有效进行企业危机管理的关键是危机识别，只有对危机事件性质、情景有了全面的了解，才能制定与之相对应的危机处理决策。
危机反应。危机的反应包括危机控制和危机解决，只有危机的影响及进展进行最大限度的控制，才能在危机解决中占有更多的主动权，从而更有利于危机事件的处理。
危机恢复。在危机后尽可能消除危机对企业的影响，使企业尽快恢复正常。
危机学习。对危机事件全面反思，完善企业内制度，推动企业变革，提升企业应对危机的能力。
基于上述五个企业危机管理要素，本文给出危机领导力的定义：危机领导力指企业领导者对危机事件能准确预见，通过对危机事件的全面深入的识别和了解提高企业的危机反应能力从而促进企业的尽快恢复，通过对危机事件的反思提高企业的危机学习能力最终使企业对危机有更强的免疫力的能力。
二、危机领导力要素和模型
第一，危机领导力要素构成。危机领导力包括五个要素，其具体内涵如下：
危机预见。危机预见指危机发生前对危机的预测和预防，任何危机发生前都有预兆，可用若干定性和定量的指标对企业危机进行预测。定量的预测指标包括营运资本/资产、留有收益/资产等财务指标。定性的预测包括信息沟通状况、组织运行秩序等。预防潜在危机，就必须对危机事件的各种预兆进行监测并加强防范。对潜在危机早发现、早控制是企业能否及早采取行动、消除危机的关键。成本最低的危机管理方式是将危机化解于萌芽状态。对领导者而言，不仅要准确捕捉到危机的预兆信息，还要及早采取相关措施将潜在危机消除。
危机识别。危机识别是指在危机爆发后立刻对危机事件进行调查，了解危机事件的诱因和性质。首先要确定导致危机爆发是企业外部因素还是内部因素，外部因素包括政治因素、社会因素、自然环境因素等等。内部因素包括员工道德败坏、企业内管理水平低等。了解危机的诱因有利于企业在危机损害扩大之前控制危机，在危机处理中掌握更大的主动权。对领导者而言，要在危机爆发后全面地获取危机事件的信息，深入了解其本质，为危机控制和处理工作提供依据，使企业尽快进入正常状态。危机恢复工作处理得当，才会减少企业损失，为今后的发展扫清障碍。对领导者而言，一方面，要在对前期危机处理工作评定的基础上提出整改措施，提升企业危机管理能力。另一方面，要做好对企业利益相关者的安抚工作，通过访问或经济援助等具体措施消除他们的焦虑感和紧张感，促进企业步入常规和企业形象的恢复。
危机学习。危机学习指通过对整个危机事件管理的过程的评价，分析危机管理工作中存在的问题并总结经验的过程。通过对危机诱因的分析找出存在的问题，并针对这些问题对企业进行彻底的变革。通过对危机管理工作的评价总结企业危机处理的经验，提升企业的危机处理能力。对领导者而言，要具备较强的学习能力，通过学习危机管理的理论知识，结合对危机事件的处理经验，不断地提高危机意识和危机识别能力，并根据本企业特点总结出应对危机的规律。
第二，危机领导力要素关系及概念模型。危机预见可以使企业有充分的准备应对危机，最大限度地减小危机事件对企业的冲击。危机识别是危机反应的基础，只有对危机事件充分识别，才能做出有效的决策来控制和处理危机。危机处理的结果直接影响到企业危机后恢复工作的效果和进度。危机学习统领整个企业危机管理的其他四个要素，通过危机学习，对企业危机有更深入的了解提高企业的危机预见能力和危机识别能力，通过对整个危机事件处理过程的反思摸索经验，提高企业对危机的反应能力。
三、提升危机领导力水平的关键措施
企业危机化解篇10
[关键词]企业;应急机制;危机管理;风险意识
[中图分类号]F272[文献标识码]a[文章编号]1672-2426(2010)08-0050-03
一、企业风险危机的特点
企业风险危机的种类很多,行业危机、产品或服务危机、劳资危机、信用危机、经营不良危机、反宣传事件危机等,它们不仅具有突发性及严重危害,同时还具有扩大性,经常成为社会舆论关注的“焦点”。企业风险危机有以下特点:
1.意外性。危机爆发前都会有一些征兆,但由于人为疏忽,对这些事件习以为常,视而不见,因此危机的爆发经常出乎人们的意料之外,危机爆发的具体时间、实际规模、具体态势和影响深度,都是始料未及的。
2.聚焦性。人类进入信息时代后,互联网与移动通讯让危机的信息传播比危机本身发展要快得多。信息传播渠道的多样化、时效的高速化、范围的全球化,使企业危机情境迅速公开化,成为公众聚集的中心,成为各种媒体热炒的素材。同时作为危机的利益相关者,他们不仅仅关注危机本身的发展,而更关注企业对危机的处理态度和所采取的行动。社会公众有关危机的信息来源于各种形式的媒体,媒体对危机报道的内容和对危机报道的态度直接影响着公众对危机的看法和态度。有些企业在危机爆发后,由于不善于与媒体沟通,导致危机不断升级。
3.破坏性。由于危机常具有“意外性”的特点,不论什么性质和规模的危机,都会不同程度地给企业造成损失,造成混乱和恐慌,而且由于很多时候必须在信息有限的情况下迅速作出决策,往往导致了决策的偏差,从而带来无可估量的损失。而且危机往往是具有连带效应的,失误将引发一系列的问题,进而扩大事态。对于企业来说,危机不仅会破坏正常的经营秩序,更严重的是会破坏企业持续发展的基础,威胁企业的未来发展。
4.紧迫性。对企业来说,危机一旦爆发，其破坏性的能量就会被迅速释放?熏并呈快速蔓延之势，如果不能及时控制,危机会急剧恶化,使企业遭受更大损失。而且由于危机的连锁反应以及新闻的快速传播,如果给公众留下反应迟缓、漠视公众利益的形象,势必会失去公众的同情、理解和支持,损害品牌的美誉度和忠诚度。因此,对于危机处理,可供作出正确决策的时间是极其有限的,而这也正是对决策者最严峻的考验。
5.双面效果。风险危机不见得必然会危害企业的生存。危机发生后,应视其负面影响的大小去面对危机、处理危机。处理不当就会使企业蒙受不利影响或因而被淘汰。同样的,危机管理得宜将会为企业带来一个新的契机及转机,甚至能够做更进一步的大幅提升企业内员工的士气,即所谓的“坏事,亦可变成好事”。
二、牢固树立危机意识
企业危机的特性决定了风险是无处不在的,企业永远无法避免随时可能发生的产品、价格、人才、信息、财务、信誉等种种风险,这些风险和危机为企业所带来的影响,或许只是一个运营上的起伏,但也有可能发展成席卷整个市场,并影响产品销售与企业生存的挑战。倘若处置方式稍有不慎,甚至可能导致公司倒闭。据有关调查资料表明,在中国,45.2%的企业处于一般危机状态,40.4%的企业处于中度危机状态,14.4%的企业处于高度危机状态。现代社会,能有效避免和控制危机,就是掌握了发展的主动权。
要认识到具有不确定性是事物的本质,要加强对事物的研究,增强对不确定性及其发展的正确认识,提高预测能力,熟练掌握各种先进预测手段。积极掌握与运用应对不确定性的各种方法,不断强化危机意识,吸取教训,以积极、正确的心态和方法应对“无时无处不在”的不确定性。危机出现与否的时机是无法掌握的,因此应变能力与组织能力,应急处理计划与演练可以帮助降低危机的不确定性给企业带来的影响,帮助企业内的人员积极、正确的应对危机的出现。日本竹尾纸业公司是一家纸张和纸制品的跨国生产经营企业,它们一直认为原料来源的安全是非常重要的。日本的地理位置决定了它是一个地震和海啸多发的国家,一旦发生这样严重的自然灾害,企业将由于原材料短缺而面临生产停滞的危险。因此竹尾纸业设立了应急方案,每年都从中国和美国进口一些成品纸张和原料,虽然这样做必然会加大企业成本,但为了保持企业在危机面前的应变能力,公司依然按照应急机制的规定执行。
要意识到风险、危机是具有阶段性的。企业面临的危机包含了灾难意外的发生,或是与产品有关的失败等。若没有完整的危机管理计划,一旦发生危机,将对企业造成莫大的伤害。许多企业危机在浮上台面之前,几乎都有些许的征兆出现,让企业经营者有迹可循。而危机的爆发一般也都是会呈现阶段性的发展。没有一种危机在发生前是没有先兆的,当然,它可能是比较难以察觉的。危机的爆发一般要经过一个时期的酝酿过程,它可能是思想教育的问题和管理问题,多是可以在企业运营中的开发、采购、质量控制、生产、运输等各个环节中找到源头的。企业危机一般要经历酝酿阶段、爆发阶段、持续阶段、剧烈阶段,每个阶段都有它的特点和表现,要想规避风险,将其对企业的危害降到最低,就要充分了解、分析各个阶段的特点,对症下药,有的放矢。在日常工作中,管理者要对危机情境防患于未然,并将危机影响最小化,未雨绸缪,在危机发生之前就作出响应和恢复计划,对员工进行危机处理培训,并为组织或社区做好准备,以应对未来可能出现的危机及其冲击。在危机情境出现时,要及时出击,在尽可能短的时限内遏制危机,降低危害。当危机威胁紧逼,冲击在即时,需要面面俱到,不能小视任一方面。危机过后,对恢复和重建工作进行管理。
三、企业风险危机应急机制的建立
目前我国企业危机管理存在很多问题:企业危机管理意识与管理机制的双重缺失,危机管理经验与资源保证的双重缺失,危机管理人才与管理机构的双重缺失等。而危机管理是我国企业发展的必然要求,是经济全球化的要求,是打破旧体制、消除旧观念制约的要求,是市场经济发展的要求。在现阶段我国企业应抓住机遇,创新机制,苦练内功,制胜危机。各企业经营者的重视和全员参与是企业危机管理的重要前提,建立良好的危机管理机制是企业危机管理的重要内容,构建完备的危机管理信息系统是企业危机管理的重要保证,借鉴西方先进的危机管理理念和方法是推动企业危机管理的重要途径。
1.危机管理制度化。现代企业制度的特征是产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学。对于公有制企业来讲,关键是改制要彻底,所有权明晰,建立科学化、规范化的企业组织制度和管理制度。科学化、规范化的企业组织制度包括股东会、董事会和监事会;科学化、规范化的企业管理制度包括企业的计划管理、生产管理、质量管理,财务管理、人事管理等方面的规章制度,它们是保证现代企业正常运营的重要手段,使企业既能够高效运转,又能够适应社会主义市场经济的运行机制。对于民营企业来讲,必须加大社会保障和人事分配制度的改革力度,建立起一整套与现行社会经济相适应的社会保障制度和激励约束机制,从根本上解除企业的后顾之忧,充分调动企业经营者和职工的创造性和劳动积极性,促进企业健康、快速地发展。
2.企业自身要建立和完善各种预警系统,首先采取“事前防范、发生控制、事后弥补”的机制来提高企业抵抗不确定性风险的能力。例如,加强对全员的技术与安全的教育和培训,提高企业对事物发展的识别和预测的准确性,为防范危机事件发生提供可靠的技术依据;尽可能减少已存在的不确定性因素,如减少风险较大的投资数量,摆脱产品过于单一的局面等;科学分析产生危机的因素,抓住矛盾的重点,切断危机发生的源头。这些系统和措施应从企业长期利益出发,而不是短期行为。其次,采取减少损失的措施:建立一套完整的有计划的应急补救措施,主要针对实际和潜在的严重损失情况而制定,它包括抢救活动、事故处理以及企业继续生产经营的计划;分散企业面临损失的风险,把同一不确定性损失和危害程度减少,从而减轻决策者自己承担的不确定性。
3.高层领导的重视与直接领导。无论是危机预防还是处理,企业最高领导对危机的重视和直接参与都极其重要,如果领导人意识不到其重要性,则一旦危机发生很有可能对企业造成灾难性的打击。这一点在国内的企业中表现得尤为突出,由于国内企业更多趋向于人治,企业高层的不重视往往直接导致整个企业对危机麻木不仁、反应迟缓。这首先表现在这种企业缺乏良好的预防措施和手段,因而不能有效预防可能发生的危机。其次,危机发生时,企业各部门反应迟钝,延误战机。企业高层的直接参与和领导是有效解决危机的关键。担任应急领导小组组长的一般应该是企业一把手,或者是具备足够决策权的高层领导。因为危机处理工作通常是跨部门、跨专业的,不仅会对许多正常的业务流程和企业政策进行改动,还要及时进行资讯与资源的调拨分配。这种跨部门的工作是任何一个部门性管理人员都无法胜任的,而必须由能够支配协调各个部门的领导出面才能够满足要求。
4.可以通过合同转移、保险转移、不确定性计划自留等方式实现不确定性转移;通过事前不确定性规避和事中不确定性终止减少损失。美国移动宽带技术公司不仅将公司的应急措施设定为天灾人祸等外部因素,同时也考虑到自身可能出现的问题。美国移动宽带技术公司是开发第四代移动通讯技术的企业。作为高科技企业除了考虑资本市场和一些非人为因素外,企业的应急预案还考虑到自身发展的风险。比如一旦第四代移动产品市场被打开并普及,公司的市值将会上涨数十倍,这就有可能触犯美国现有的反垄断法,同时公司到海外扩张投资也可能遇到法律障碍。因此根据企业应急机制的要求制定了各种法律对策,甚至包括公司拆分的方法。
5.增强企业创新能力,调整产品结构,特别是能生产、开发出可以减少不确定性的产品。危机既然已经浮出海面,回避已经是不可能的,积极应对一样可以逆转局势。
6.企业间建立互体系相互配合,共同行动来防范和减少不确定性。借助信息化手段,搞好企业间协作和联动,建立和加强行业和产业链的联动机制,同时注重国际间合作,包括研发和其他业务链协作;有意识的引导和提高消费群体的素质,特别培育成熟的、理性的消费心理、消费行为和消费模式。
7.加强诚信管理。企业要遵循诚实信用、公平竞争的原则,依法开展生产经营活动,接受工商行政管理等部门的监督管理。依法建账确保会计资料真实完整。加强财务管理,建立财务预决算制度。加强质量管理,坚持质量第一的方针,最大限度满足用户需要的质量,把好产品开发、生产、销售全过程的质量关,严格按标准组织生产,强化质量检验和计量标准化工作,确保不合格产品不出厂,同时努力改善产品售后服务质量。严格按照国家法律法规要求,及时足额缴纳应缴税款。在有关部门的指导下,建立企业信用管理的基本制度,树立良好的信用意识。加强对企业的信用评估。
8.借鉴外企危机公关的经验,充分利用现代媒体。专家指出,危机公关是国际上一些国家和企业利用重大事件创造商机的一种重要手段。通过各种有效方式利用危机事件来提高自己的知名度,变坏事为好事。在特殊情况下,企业需要集中一些专门力量,策划一些有力度的危机公关宣传方案,开辟新的卖点,寻找新的机遇。所谓公关,实名公共关系――publicrelation,西方学者认为就是“DoGooD+teLLtHem”。因势利导,通过引导局势使原来不利于企业的事情朝着有利于企业的方向发展。在事件发生的初始阶段,大家对事实的真相都无法全面了解,这是一个情报的真空时期,各种消息甚嚣尘上,通过媒介、人员、组织的传播危机在不断的扩大,企业在这个时候第一主要任务就是紧急抢救人员、财产,最大限度减少损失;倾听受害者的意见,了解受害者的情况,给予他们以安慰与同情,尽最大的努力做好善后工作,这时“人道主义”应是主要原则;积极面对外界的各种询问,因为这时候回避是最不可取的态度,任何逃避与沉默都会被公众和媒体看作是隐瞒与不合作,他们会通过其他的非正式途径去寻找信息,在新闻自由的今天,新闻媒体发挥着舆论监督的职责,很多企业那种“防火、防盗、防记者”的政策不仅没有减少企业的负面新闻,还严重的损害了企业的形象。一份消息准确的的新闻稿及背景材料会告诉公众发生了什么危机,企业采取了什么样的补救措施,这样会被媒体认为企业是合作的,视企业为重要的消息来源,填补信息的真空,缓解企业被询问的压力,为企业赢得主动。在危机发展的中期与末期,危机公关越发应该显露出它的作用来,企业内部应确定一个对外发言人,保持统一的口径。在被问及深层次的原因时,只有确切了解事情真相后才能对外消息,不要随意猜测和臆断事件的原因,“用事实说话”是这一时期的主要原则。对失实的报道及时要求媒体更正,在不确定的新闻有急速扩散的危险时,可以考虑向新闻出版部门求助,向它们说明情况,请他们施以援手。