公司财务管控体系篇1
关键词：财务管控构建集团财务管控
随着现代经济的持续发展和企业发展规模的逐渐扩大，母子公司这一经济主体已成为企业的一个基本形态。如何界定母子公司的责权利，选择什么样的管控模式能使企业的管控职能发挥作用成为一个重要问题。
一、构建财务管控体系的必要性
目前我国大部分母子公司采取的是分散式财务管理，财务数据存储在财务当地，各子公司财务都是各自为政，根据自己的实际情况进行基础数据处理，对于财务控制体系以及流程的确定都尚未建立，具体体现在：
（一）软件平台不统一
集团及集团下属各子公司所使用的财务系统及商品化的业务系统不一致，有自主研发的软件和部分商品化软件，主要用于凭证录入、报表输出。业务部门数据与集团总部数据不一致、无接口，共用性差。
同时，下属企业财务软件使用的是部门级的财务系统，这些系统主要是进行核算的功能，无法充分满足集团财务的管理需求。
（二）会计制度和报表体系不统一
集团下属的子公司比较分散，具有跨地域、跨行业、多产业等特点，存在多行业会计科目体系；集团需要统一科目体系，各子公司却根据自己的情况进行科目设置和使用。
（三）数据传递不及时
集团各单位数据存放在本部门地的计算机（或服务器）中，集团公司无法实时了解各单位动态的财务状况；集团公司和各子公司之间财务数据和财务报表因业务系统不一致，数据无法共用，主要以手工报表传递为主，数据统计分析比较滞后；集团领导无法实时掌控企业的经营状况。
作为集团总部如何统一管理财务，来加强财务的管控。选择什么样的财务管控模式实现企业利益最大化是企业目前面临的主要问题。
二、集团公司财务管控体系构建
集团财务管控模式有集权、分权及统分结合型，几种方式都能使企业达到财务集中控制的目的，企业集团可以一种方式为主，其他为辅，也可以根据企业自身的发展特点，建立财务管控体系，以实现对子公司财务的有效控制。下面简要说明财务管控体系的几种构建方式：
（一）实施会计核算信息化
在集中数据采集与监控的财务管理模式之下，通过严格的权限分配机制，所有具备权限的人员可以查询、处理、监控任意一个公司的财务业务和数据。这种处理是实时的，任何一个层次的公司财务数据的最新变化可以一秒钟都不延迟的速度反应到集团公司或下属企业财务管理人员的管理桌面上。并将业务系统的数据和财务系统的打通，业务数据直接生成凭证到新的信息系统中，同时在财务系统中能从凭证直接追溯到原始单据。财务信息是企业所有经营活动的最终数据体现，实施财务核算信息化，可以更快捷的获取和核算业务数据，并可以使业务数据核算的更细致，为管理和分析提供更真实、有效、深入的信息，从而使得财务核算更有深度、更真实。
（二）统一集团资产管理
加强资产管理，实现集团公司统一固定资产编码，集团范围内的资产汇总和统计。母公司作为这些资产的所有人，子公司在对这些资产进行变更、转化或者处置时，必须首先获取母公司或董事会的同意和认可，通过一定的申报制度，在获得许可后方能对资产进行处置，母公司通过这样的程序和制度达到对子公司资产的监控，防止了集团资产的流失。
（三）强化资金管理
实现资金集中管理，对下属子公司资金进行全面监控，便于集团公司对所属子公司的资金进行统一调度，因此，在管理上，集团公司资金管理需求可概括为对筹资、投资及集团内部的借贷款管理。改善资金管理，方便实现内部资金结算功能，实现资金集中管理，每日及时上报资金日报表。对下属公司单位资金使用实行必要的额度审批程序，便于投资、融资的控制，并在基层单位之间实行资金的有偿借贷业务。
（四）加强财务预算管理
全面预算管理是集团财务管控的重要方法，通过预算管理为主要线索，落实整体战略的执行，协调分配全局的资金、资产、人力资源，建立完善的绩效考评体系，是集团公司及下属子公司激励各级团队的重要工具。预算管理主要在于预算编制、预算执行控制和预算分析三大方面。加强预算管理，集团对子公司统一布置预算表样，分公司上报预算、集团审批并反馈预算表上报后的汇总表。基层公司每月预算执行情况的反馈统计表。公司对内部部门制定预算并下达，日常提供考核，预算等机制。
（五）深化财务制度建设
在财务管控模式下，制定一套适应集团公司自身发展和管理需要的内部财务制度。按照国家法律法规及公司规章制度对公司进行依法治理、依章管理，并将公司内部形成的各类制度，标准和工作程序以立法建章的形式固定下来，作为规范集团公司及子公司的行为准则，此外，下属企业可以根据自身行业性质和生产经营特点制定相应的执行制度和流程，但前提是不与集团财务总体管控思路相矛盾。因此集团公司在制定财务制度时必须全面规范各项财务活动，使财务工作有章可循，形成一个相互补充相互制约的财务制度体系。
公司财务管控体系篇2
关键词：财务风险控制；内控体系；监督管理
公司生产经营阶段的财务风险控制是指对公司潜藏的风险因素加以识别与掌握，且采取风险评估方法研究风险因素，进而采取措施规避风险，保障公司财务管理有序开展。而公司内控体系是风险避免和防范的一种关键手段，基于内控策略能够有效管控财务风险，防止风险因素的出现。但是其发挥作用的提前是内控体系的规范化构建，所以有必要深入研究在财务风险控制视角下公司内控体系的建立。
一、公司财务风险与内控管理概述
（一）财务风险的含义
财务风险涉及广义方面的风险与狭义方面的风险。前者主要指公司运营阶段面临的财务风险，公司发展期间会面临大量突发状况，这些问题在发展环节不能被预测，由此导致公司在财务收入上存在很多不确定性，该种不确定可能给公司创造效益或带来损失。后者指财务风险方面造成的损失，公司获取经费的来源为融资，而且要担负债务，如此需要定时归还本金与利息，如此就引起了公司的财务危机。
（二）内控管理的含义
内控从公司的角度来说，指的是公司在运营阶段管理各种运营活动，而且运营管理是基于内控思想进行的，旨在推动公司发展，使之能够掌握当下市场上其他竞争对手的运营状态，从而适当调整自己的运营状态，由此保障公司安全顺利经营。内控管理是公司预防财务风险的重要方式，基于内控管理公司之间的各部门可以展开一定沟通，从而提升部门业务效率，且减少操作中产生的失误问题，由此使公司构建健全的内控体系。
（三）财务风险控制和内控之间的关联
单就公司发展这个内容展开分析，建立内控体系可以有效地增强风险控制效果，属于一种常见且有用的管理计划，不仅可以整体约束和监管公司经济行为，还可以在落实情况差的状态下保障公司的后期发展动力。通过实践效果发现，建立内控体系可以为公司创造较多经济效益，直接关乎公司发展状况。所以，公司制定内控体系十分必要。而且，应创新管理制度，细化各种管理任务需求，加大对内控和财务风险控制理论知识的探究力度，注重科学完善的内控体系的建立。财务风险控制视角下，应完善和调整内容体系的一系列内容，为公司管理人员做出规范决策带来科学高效的理论基础。所以，公司财务风险控制和内控之间存在密不可分的联系，甚至是互为表里。具体来说，内控目标是全面避免财务危机，而风险控制目标的完成就是对内控工作开展效果的重要反馈，二者具有紧密的联系。所以，公司内部职工要对此增强认知，从财务风险控制视角建立内控体系，尽量减少资金风险的出现，进而全面推动公司稳定发展。
（四）基于财务风险管理的企业内控特点
分析企业财务风险的特点，主要体现在两个方面：一是企业财务风险具有明晰性，表现在企业资金预算与预算执行这些环节，企业在开展资金预算时，若无充分参考的信息，则难以保证预算的合理性，这也使在预算执行过程中，资金分配与资金运用受到诸多因素影响而出现偏差，不利于企业正常运营；二是企业财务风险具有复杂性，表现为企业在开展投资活动时，缺乏对投资项目的精准评估，使得投资风险增加，无法及时有效回收资金。可见，财务风险对企业的经营发展有较大的威胁，在无法彻底消除财务风险的情况下，就需要企业在财务风险管理基础上建立起完善的内控体系，通过加强内部控制，及时发现和有效消除各种财务风险，从而提高企业财务风险管理水平，进而促进企业经济效益的提升。
二、财务风险控制视角下公司内控体系存在的问题
（一）财务风险控制观念认知片面
内控管理观念已在各个公司内践行，并且内控管理体系的构建也越来越成熟，但公司并未把内控管理和财务风险控制相关联。此外，很多内控体系的建立缺少本国发展特色，西方内控管理观念的色彩比较浓重，实际上西方的各种先进内控观念并不符合中国国情。践行内控管理观念时，主抓的核心内容为生产经营与效益增加，比较忽略财务风险，并且财务风险控制观念有认知误差，认为财务风险控制仅仅和财务管理者有关，内控体系缺少财务风险控制内容，导致公司避免财务风险的有效性下降。
（二）内控体系不完善
对于部分企业来说，就算根据发展需求和政策建立了内控体系，但由于制度体系本身不完善，公司内控工作存在漏洞，阻碍公司经营发展。尤其是在公司资产方面，内控体系中缺少对资产控制、资产使用、物质受损、资产浪费等情况的监管与规范，导致公司内控体系在很大程度上出现问题，由此阻碍内控业务的落实，不能提高公司财务风险防控质量，给公司财务管理留下安全风险。
（三）财务管理数据内容真实性较差
公司财务管理主要负责对公司所有经营的资产流动信息加强管理，基于财务管理可以获得准确的财务应用信息，准确掌握公司运营的成本应用与利润所得信息详情。但是，当前公司财务管理数据内容真实性较差，主要原因在于内控管理部门未严格规范和监督财务管理业务，财务管理者在资产核算时缺少必要监督，职工为提升本身工作效率而做假账，创造高收入低投入的假象，财务管理信息缺少稳定性，领导层获得这种财务信息做出的决策将无法保障正确性，提高了财务风险出现的概率。
（四）公司缺少内审部门
公司内审工作主要负责监管和审核财务管理业务，及时了解财务管理隐藏的问题，进而合理整改，但很多公司都缺少内审部门。内审部门是内控管理和风险控制之间联系的纽带，内审部门对财务风险控制工作展开审计，把财务管理信息传送至内控管理部，按照财务管理信息内控部门转变内部管理战略，进而达到防止财务危机的目的。但是，公司缺少内审部门使得内控和财务管理交流的桥梁断开，内控部门不能获得精确的财务管理信息，对财务风险控制便无从下手。
三、财务风险控制视角下公司内控体系建立策略
（一）树立财务风险观念
公司内，无论是运营者还是各岗位基层职工，均要具备较强的财务风险观念，具有遇到财务风险妥善应对的专业技能，从而推动内控体系建立。基于此，要从增强职工财务风险观念入手，为提高经济效益奠定良好基础。首先，对职工组织培训教育，利用各种经典案例加深职工对财务风险的了解，进而提高他们的财务风险观念，在建立内控体系方面有重要意义。其次，针对不同种类的财务风险情况组织主题讲座，在公司遇到财务危机后组织紧急会议，使职工从中总结实践经验，详细记录与分析科学的应对方法，进而提高职工对未知财务危机的预判水平，在财务风险出现时可以及早将其控制到可应对范围[1]。再次，加强各部门间的交流合作，特别是财务部要常常与其他部门展开高效沟通，在积极沟通交流环节可以发现潜在问题，从而在建立内控体系时起到参考作用。最后，公司要针对当前信息处理产品采购投资，利用数据信息可以提升财务数据的处理速度与精准度，还可以在财务工作者制定风险应对措施时起到一定的辅助作用，增强内控体系建立效果。
（二）优化公司内控机制
需把财务风险控制机制融入公司内控机制之中，以充分发挥财务风险控制优势。其一，在财务管理机制之中融入风险控制制度，按照风险管理观念再次调整财务管理部负责的各项管理任务，让财务管理部门内的职工可以相互协调与相互约束，在确保财务工作有序开展的基础上提升财务管理的标准性。财务管理者彼此协调共享各种财务管理数据内容，促使财务工作公开化、透明化开展，防止财务管理者，做假账[2]。其二，优化公司内控的标准制度，在制度中需精细化、系统化整理财务管理任务，把内控管理落实在各项财务工作之中，使之可以充分结合，以保障内控策略更好地控制财务风险，真正规避财务危机因素的出现。
（三）保障财务管理信息的稳定性和准确性
公司财务管理数据内容的稳定性和准确性直接影响运营决策，保障财务管理信息的准确性十分关键。首先，需增强财务管理者的责任感，确保财务管理业务的准确性和严谨性[3]。其次，建立内控体系时应采取现代数字技术创建信息管理系统，把公司内部各个管理部门的信息均集中于公司内控信息系统之中，如此内控管理者就能一体化把控各项管理业务开展的实况，基于信息系统监管财务管理信息，保障财务管理账目的精准度。而且，财务管理者要实时录入财务信息，对财务信息进行透明化管理，由此通过内控管理有效避免风险。
（四）设置独立的内审部门
设置内审部门十分关键，基于内审部门监督和审核财务管理任务，旨在规划部门专职责任，能实时监督财务管理任务，若是由财务管理者和内控管理者负责，不仅会导致审计缺乏专业性，而且身兼数职劳动量很大，审计过程不可避免会存在疏漏，财务管理也将产生漏洞[4]。所以，需聘任专业的审计人才负责审计业务，监督财务管理任务，及时解决财务管理问题，定时开展财务风险审核业务，且及时找到内控体系在财务风险控制方面存在的不足，需要各部门仔细修整，确保公司财务与资产安全，将全部的风险因素扼杀在摇篮里，从而为公司财务风险控制标准的执行提供条件，由此增强财务风险控制效果。
（五）优化内控监管机制
规范的内控监管机制对公司健康、有序发展而言非常关键，并且还有利于公司内控体系建立的有序进行，帮助公司更好地避免经济市场危机。由此，新时期要按照公司发展现状与发展前景，及其所处的内外环境创新优化内控监管机制。首先，在健全内控监管机制时除了融入运营者、决策层的意见以外，还要注重基层职工的意见，由于不同岗位职工分析问题的角度不一样，因此收集各基层岗位职工的建议有利于优化内控监管机制，而且有利于职工深刻理解和执行。其次，信息技术繁荣发展时期，公司在创新优化内控监管机制时要积极融入先进的信息系统，可帮助公司运营者找到财务信息中存在的问题，还有利于财务风险预警制度的制定，如果产生财务问题，就能将之掌控在能应对的范围之内，从而提升内控体系建立效率。
（六）为内控体系建立安排专门人才
新时期，国家之间整体实力的竞争即高级人才之间的竞争，由此可以发现人才在国民经济提升阶段扮演着非常关键的角色。对企业而言，人才也起到了关键作用，并且伴随信息技术与高新科技的日益进步，公司内控体系建立变得更为精简、全面，大量先进的信息处理装置均通过专业人士操控，所以对职工的专业水平具有较高要求。为提高内控体系建立速度和效率，要为其安排更为专业的人才[5]。其一，提高人才录取门槛，设置专门的考评标准，从面试者中挑选出适当的人才，保证录取者具有较丰富的金融专业理论、财务理论知识等，也要具备财务风险思想。其二，注重专业人才岗位培训，采取多样化培训方法提高参与培训员工的积极性，并制定规范的奖罚机制，对一些工作负责、能力高的职工给予适当奖励，由此调动职工工作热情，为企业的发展创造更大的价值。总的来说，企业构建科学完善的内控体系，需要具备扎实的人才资源基础，这样才能更好地帮助企业应对复杂多变的市场环境，进而在竞争激烈的市场中获得更多的发展空间和资源。
（七）完善资金结构
为了防止公司内部出现资金流向不清楚的现象，必须完善资金结构，减小资金流动风险。所以，公司在财务风险预防方面首先要根据实际状况科学配置资金，保障公司处在稳定经营状态，各种运营活动均有足够的资金流。而且，要控制公司负债率，加快公司经费周转速率，使之迅速适应市场局势，提升公司偿债水平，采取恰当的融资制度减小融资难度。此外，为增强公司的防风险能力，除完善内部结构、加大监督力度之外，还要做好公司财税筹划工作，基于外部力量帮助公司减小财务风险。公司财务管理者应根据具体经营状况制定税务服务手册，促使公司完善财务管理体系，协助政府机关开展审计业务，宏观把控公司财务活动数据，评价风险。财务工作者还应在每次税务政策产生变化后组织研讨会议，持续加强体系构建，并且通过科学筹划降低公司税负。
四、结束语
总之，市场经济环境下，公司生产运营局势越来越复杂，给财务工作造成巨大的风险挑战，采用科学措施提升财务风险控制效率是公司持续发展的内在需求。实践显示，构建科学、标准的内控体系能够明显提升公司危机应对效率，且提高其在经济市场上的竞争能力。因此，公司应通过提高财务风险观念、优化内控监管机制、为建立内控体系配置专门人才等策略来保障内控体系建立的合理性、齐全性，从而帮助公司制定高效的风险应对制度，增强公司财务风险预防意识和能力，促使公司完成稳定、长远发展的目标。
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公司财务管控体系篇3
1.财务风险管控体系不完善虽然金融控股公司在众多业务的经营过程中存在有降低交易成本以及规模效应等优势，但其也存在一定的财务弊端，一旦其中的某个子公司出现财务危机，其他子公司也很容易受传递而产生财务风险，因而在公司多元化经营过程中具备一个完善的财务风险管控体系是极其必要的。但是就当前金融控股公司财务风险管控体系建设情况而言，一方面其对于混业经营财务风险的评估工作欠缺合理性，为金融控股公司及各子公司的财务治理工作带来了更多风险来源。另一方面，由于各子公司缺乏完备的财务风险信息反馈机制和风险“防火墙”控制机制，极易导致控股公司以及各子公司之间相互传染和传递财务风险，不利于金融控股机构财务风险防范机制的有效建立。
2.混业经营财务监管缺失有效控制公司运营过程中的财务风险，首先就要对公司运营各环节的真实数据进行准确把握，但是就现阶段我国混业经营模式下的金融控股公司而言，其大都具备极为复杂的运营结构，而且并没有将较多的信息和数据公之于众，这就导致不少金融控股机构的下属子公司处于监管空白，传递到总部的各财务信息也存在着极严重的不对称现象。混业经营财务监管工作的缺失导致金融机构高层无法对财务危机的形成原理做出正确判断，也就无法确保决策的科学准确性，使得公司的财务风险监控工作失去现实意义。
3.财务约束激励机制不健全当前我国混业经营的金融控股公司并没有普遍形成对于公司高管人员的有效激励和约束机制，造成不少财务风险问题产生于指缝中。对于金融控股公司而言，其组织结构从上到下层层、层层委托，在自身监督约束条件不明确的前提下，尤其是在国有股份较多的金融控股机构，激励政策和约束机制的缺失极易导致一些高管责任心较为淡薄，不利于金融控股公司的日常财务决策，也加大了公司运营过程中的财务风险。
二、金融控股公司财务治理工作在混业经营模式下的完善策略
针对现阶段我国混业经营的金融控股公司存在于财务治理方面的结构失衡、风险管控不到位、监管缺失以及约束机制不健全等四方面问题，同时为进一步满足《新国九条》中“拓展资本市场广度深度”以及“防范和化解金融风险”等方面的要求，笔者从以下四个方面对金融控股公司财务治理工作在混业经营模式下的完善策略展开分析：
1.优化金融控股公司财务治理结构为防范来自于金融控股公司以及各子公司内部的财务风险，对其财务治理结构进行优化是金融控股公司所应采取的主要策略之一。从财务风险的作用机制来看，金融控股公司的股权越高度集中，其公司就会面临越大的财务风险；而公司的独立性越强、董事会规模越大，或者公司对于高层管理人员的薪酬激励越到位，公司就会面临越小的财务风险。因而，降低公司多元经营过程中的财务风险，公司应不断优化其财务治理结构，建立行之有效的董事会机构，最大限度减少危机源自于公司内部的现象。此外，金融控股公司还应致力于各子公司内部管理的加强以及系统治理整体性的提高，增进子公司同母公司之间关系与功能的明确程度，构建整体治理链条，不断完善集团组织结构，这样才能长久保持金融控股机构对下属公司的绝对控制权，还能够在很大程度上避免公司财务治理结构失衡现象的出现，有利于金融控股公司财务管控水平的提升。
2.强化财务内控风险管理体系建设强化混业经营金融控股公司的财务内控风险管理体系建设，构建金融机构内部安全网，完善子母公司财务预警机制建设，使之形成利于公司财务风险管理的组织结构，这样才能有效解决现阶段金融控股公司财务风险管控体系不完善的问题。现阶段我国混业经营模式下的金融控股公司迫切需要构建符合其自身实际状况的财务危机控制和风险管理体系，对多元经营的金融控股公司而言，其应在建立合理的财务风险管控组织结构的基础上进一步确保公司财务管控体系的独立性，同时将公司的财务风险管理效果同公司各级组织结构的绩效考评相结合，建立并且维持一个管理有序、高效统一、令行禁止的财务风险管控组织体系。此外，金融控股公司还应从公司的财务控制目标、信息沟通机制、控股手段、风险识别以及内部控制环境等各方面建立科学有效的风险预警机制，这样才能够不断强化其财务内控体系建设，保障公司多元化经营活动的开展。
3.加强信息披露，保障组织协调由于金融创新活动的出现以及金融控股公司交叉经营各项金融业务，这就极易导致金融控股公司财务风险的累积和监管空白。因而，为增加金融控股公司资本运作的透明度、提高金融行业信息披露动力、降低公司的信息成本以及满足监管机构和社会公众的不同需求，金融机构有必要加强信息披露力度，不断对自身的信息披露机制加以完善，减少公司财务信息不对称现象的出现，而且金融控股机构还应做好机构协调工作，保障各组织的协调运营，防止各子公司以及字母公司之间形成利益冲突，这样才能够从信息监管的角度降低金融控股公司的财务危机发生几率，提高其财务治理水平和能力。
4.完善财务约束机制，防范风险传递对我国的金融控股公司而言，其应在多元化经营过程中建立合理的财务激励约束机制，科学完善的财务激励约束机制应从以下三方面着手：（1）实现收益与责任的相匹配，以防止权力滥用现象的出现。（2）建立长期化、全面化的激励措施，以维护职工的工作激情与动力。（3）制定科学的绩效考评机制，健全对于高管人员的考核制度，明确其工作职责，防止由于高管人员的决策失误而带来的财务危机。此外，由于金融控股公司的财务风险具备叠加性，无疑也就增加了金融机构系统风险，因而混业经营模式下的金融控股公司及下属各子公司都应从以下方面构建有效的财务风险“防火墙”：（1）明确各子母公司业务范围。（2）限制资金运作范围。（3）规范高管兼职行为。通过这些手段和策略才可以有效防范财务风险在金融机构中的传递，同时也利于金融机构财务治理水平的提高。
三、结束语
公司财务管控体系篇4
【关键词】企业集团全方位；财务控制；财务管理理念
一、现阶段企业集团财务管理及控制中存在的主要问题
（一）财务管理观念、方法与企业发展的不适应
企业经营决策活动离不开企业的财务管理，通过财务控制，确保企业完成财务计划，实现对经营活动的有效管理。在当前日趋国际化市场竞争的背景下，企业财务管理的核心更体现于对资源的优化配置与相应的财务活动的控制。许多企业集团从组建开始就建立了相应的财务管理体系。但由于主要财务管理人员的观念落后，财务知识陈旧，缺乏对现代市场经济环境下的企业财务管理创新的认识，依然采用旧的管理办法实施对企业的财务管理，不仅限制了企业经营活动，而且存在人力、物力和财力浪费的现象。企业财务管理人员不能有效处理好企业财务成本控制与资源优化配置的关系，没有建立起集团内部有效的财务管理、控制制度，已经严重地制约了部分企业集团的发展。
（二）集团内部财务关系不合理
部分企业集团缺乏一体化的财务管理，财务管理上过度分权，对子公司经营活动不能有效控制，使子公司经营权力过大。子公司为追求局部利益“最大化”，致使集团无法从战略高度有效部署各项经营活动，出现了投资规模失控、产业结构失衡、整体收益下降的问题，无法实现集团资源的合理配置和生产要素的优化组合，削弱了集团的整体竞争优势和综合能力的发挥，扩大了集团的财务风险。
相反，部分集团公司在财务管理上又过度集权，限制了子公司经营活动的自主决定权，无法充分发挥子公司应有的积极性和创造性，子公司成了集团纯粹的附属，造成子公司在面对行业领域内的竞争时，无法有效发挥自身与其它子公司间的经营合作，对外也无法灵活做出财务决策。子公司向上传递信息，往往需要等待集团审批，这很可能错过最佳的投资机会、经营时机，从而造成利益损失，也会影响集团财务一体化管理的效率、效果。
因此，企业集团在面对当前及今后的市场竞争环境下，必须选择适合企业自身发展的财务控制模式，建立全方位财务控制体系，对企业集团财务管理进行一体化、全方位的控制，在集团与子公司间实现资金的有效流动和资源的优化组合、配置，对各子公司的经营活动进行过程控制、点式控制，既要保持各子公司的市场竞争力，还要在完成集团整体战略部署中，实现集团利益最大化。
二、企业集团财务控制模式及内容
（一）财务控制模式分类
建立全方位的财务控制体系必须围绕实现企业总体财务目标而设计财务控制模式、控制机构及组织分工等要素，而财务控制管理体系的核心在于对集权与分权的有效选择。目前，我国企业采用的财务控制模式有三种：集权模式、分权模式和集权与分权相结合的模式。
1.集权模式。财务管理决策高度集中于母公司，母公司拥有对下属子公司人、财、物统一控制权，同时也赋予子公司少部分的财务决策权，以增加子公司适度的经营灵活性。子公司依据母公司下达的生产经营任务及各项经营管理指标来开展工作，且子公司的生产经营活动（采购、生产、销售等环节）受母公司的直接控制，子公司只有围绕母公司的财务决策实施短期财务规划和日常经营控制。集权模式的优点在于母公司能合理配置内部财务资源，全方位地控制子公司的财务行为，通过集团产品结构和组织结构的整体优化，有利于降低成本，取得规模效益。
2.分权模式。在分权模式下，母公司只保留对子公司重大财务事项的决策权或审批权，不直接干预子公司的生产经营与财务活动，子公司相对独立，子公司可根据市场和公司实际情况做出财务决策和调整经营目标，子公司将决策结果提交母公司进行备案，以实现母公司对子公司的间接管理。
3.集权—分权相结合模式。这是一种上述两种模式兼容的混合模式。母公司严格控制涉及整个企业集团生存与发展的战略问题以及预算管理、人员控制、投融资管理、经营业绩考核等关键环节，按照内部规定实行逐级审批。母公司制定子公司生产经营目标及考核指标，对子公司实行弹性预算与奖惩激励机制相结合的控制办法，子公司在集团公司授权范围内享有充分的决策权。这种模式强调结果的重要性，不是过程控制，而是对可能出现的财务控制点实行控制。
企业集团应根据外部环境和竞争的需要，考虑集团公司、子公司的性质，结合集团规模、生产经营、组织机构、财务运行模式和环境的差异，创造适合自身特点的财务控制模式。
（二）企业集团全方位财务控制的内容
企业集团作为一种企业联合体的组织形式，其财务控制包括两方面内容：一是集团公司对自身业务进行的管理，包括单位企业财务控制的基本内容，如投资成本控制、资金审批控制、信用控制等；二是集团公司作为管理总部对其子公司及成员企业进行的管理，如生产成本控制、财务指标控制、重大经济项目支出控制等。实施全方位财务控制，必须贯穿于企业集团内资金运动全过程，实施对流动资金和非流动资金控制，对成本耗费水平的成本控制，对销售收入水平的销售控制，对利润水平和利润分配的利润控制。在全方位财务控制下，企业集团以财务计划目标为依据，约束和调节整个财务活动过程，保证财务活动依照既定的目标进行，实现企业集团一体化的财务控制。
三、建立企业集团全方位财务控制体系
（一）财务控制模式的选择
财务管理模式的选择必须充分考虑企业集团当时所处的发展阶段、内部的组织结构形式、成员企业具体情况以及集团整体发展战略等因素。
1.在企业集团发展战略方面：集团公司在不同阶段有不同的具体战略，要求采取不同的财务控制模式，如在实施扩张战略阶段，应积极鼓励子公司开拓外部市场，形成集团内多个新的经济利润增长点，需要分权程度就应该大些。在稳定型战略下，投资融资权力要从严把握，而对资金营运方面的权力可适当分离，在紧缩战略下，必须强调高度集权。
2.在企业集团发展阶段方面：集团公司在发展初期应选择集权式财务管理模式，随着集团规模的不断扩大与逐渐成熟，由于总部管理层能力的限制，管理的分权制便成为需要，而对于已发展成熟的集团公司或规模较小的子公司应选择集权与分权结合式财务管理模式。
3.在成员企业对母公司财务战略影响的重要程度上：对于那些与集团核心产业联系密切，对集团发展具有重要意义的子公司，母公司选择相对集权控制；对于那些具有重要影响的成员企业，集团总部必须保持高度集中的控制与管理；对于那些与集团发展战略、核心能力、核心业务关系一般，影响不大的成员企业，即使是控股的子公司，从提高管理效率、发挥各自的积极性以及增强市场竞争的应变能力角度，采用分权型的管理体制较合适。
（二）建立全方位财务控制体系的步骤
全方位财务控制就是指依据财务预算和有关制度，对企业所有财务活动施加影响或进行调节，确保企业及其内部机构和人员全面实现财务预算的过程。企业集团在建立全方位财务控制管理体系前，首先需要确定财务管理控制的模式，在这个模式基础上，才能制定财务控制的相关政策、制度、程序，建立相应的组织。如建立健全内部会计核算方法，完善授权审批制度，建立合理的内部财务关系，完善全面预算制度，设立内部财务结算中心，完善内部财务控制制度，实行定期或不定期内部财务审核等。其次，控制的目标要得到很好的执行与贯彻，需要有一个完整的财务控制机制保障，这些机制包括人员机制、制度机制、机构机制等。最后，一个全方位的财务控制的过程分为事前控制、事中控制和事后控制三个连贯的过程，是否采取财务关键点控制还是过程控制，往往由不同阶段的企业经营过程来决定。
四、建立全方位财务控制体系的两个要点
（一）财务控制要与战略控制相结合
财务控制完成了企业集团内部控制操作层面的任务，还应与企业集团战略性控制相结合。企业集团的总体设计和规划构成集团的发展战略，按照企业集团发展的战略控制，企业集团始终不偏离发展的大方向。而财务控制为企业集团控制提供了基本的信息资料，它以利润为目标，关心成本收益等短期可度量的财务信息，按照固定的程序相对稳定地进行。在不同的发展时期，企业集团将会采取不同的经营战略和相应的财务战略，但有时可能会因过于注重财务结果而鼓励短期行为，这时要结合企业集团的长期生存发展目标，综合考虑企业内外部环境，兼容长短期目标，将全局观念、长远观念、整体观念等深入贯彻到财务控制中，以加强组织和业务的灵活性，保持企业集团的市场竞争力。
（二）财务控制要与会计控制相结合
财务控制与会计控制是紧密相连、不可分割的，财务控制在完善和健全各项基础工作、制定控制标准、分析差异以及执行结果考核评价时，无疑要利用会计控制手段，两者在诸多时候是交叉的。财务控制的职责主要是筹划资金、制定信用政策、办理货币资金收支款项等，侧重于业务活动量的方面，关注现金收支流量活动，编制预算是其重要方法。会计控制是对经济业务是否安全与合法进行的控制，其职责是负责记录经营收支及资产、负债、所有者权益状况、编制报告、对内外提供会计信息等，侧重于业务活动的合法性，如会计控制关注对现金收支等活动是否合法。企业集团财务控制与会计控制相结合，才能实现全方位财务控制管理的长效性。
全方位财务控制不仅对企业集团经营活动进行全过程的监控，而且能对经营成果作合理的评价，全方位财务控制体系是企业集团发展的“软基础”。企业集团要确保财务控制系统能良好地运转，并在实践中不断完善，需要将企业集团的整体规划及战略目标分解、贯彻到具体的财务管理工作中，改善母公司与子公司的内部控制系统，强化预算管理，重视评价、执行、纠正情况，从而提高企业集团的科学管理水平，防范经营风险，提高企业集团整体经济效益。
参考文献
[1]王世定.企业内部制度控制设计[m].北京:企业管理出版，2002.
[2]岳守艳.对企业内部控控制框架的设想[J].财会月刊，2004，(11).
[3]陈琨，张正国.企业财务治理结构优化的对策分析[J].财会通讯，2004，(8).
公司财务管控体系篇5
关键词：企业；集团；财务；控制；体系；构建
1财务人员控制系统
提高企业集团控制效率的有效途径是通过对子公司财务人员的控制,加强财务监控,母公司对子公司财务人员的控制通常可采取四种方式:
1.1委派制
企业集团公司委派的财务总监,其人事关系、工资关系、福利待遇等均在母公司,费用由子公司列支。被委派的财务总监,应组织和监控子公司日常的财务会计活动,参与子公司的重大经营决策。
1.2指导制
子公司的财务负责人由子公司总经理提名,由子公司董事会聘任或解聘。母公司只能通过子公司股东会、董事会影响子公司财务负责人的产生。同时,母公司财务部门只能对子公司财务部门进行业务上的指导,无权对子公司财务部门命令。此方式的弊端在于容易形成“内部人控制”。
1.3监督制
子公司在决定自身财务部门的设置上有很大的自,母公司基本上不干预。但母公司向子公司派出财务总监或财务监事,负责监督子公司的财务活动。
1.4集中制
在企业集团中,各子公司财务主管由母公司选派，向母公司负责；财务部门相对独立于各子公司，其人员的人事关系、工资关系、福利待遇等均体现在母公司。以某企业集团(厦门国贸)为例，其财务人员集中办公，不下放到各子公司。财务部门不是按不同的子公司来设置科室，而是按财务职责的合理分工来设置，分为结算科、会计科和财务科。这种设置方法使母子公司财务有机地融合为一体，使母公司能及时掌握企业集团整体的财务状况。
2财务制度控制系统
以财务权力和责任为核心的内部财务制度是企业集团公司开展财务活动的行为准则，建立统一财务会计制度，也是企业集团公司实行科学财务控制的前提条件。
企业集团公司内部各层次的财务制度均应重点突出公司权力机构(股东会)、决策机构(董事会)、执行机构(经理层)和财务管理部门四层次的财务权限和责任，包括他们各自在筹资决策、投资决策、收益分配决策等各项财务活动中的权限和责任，以实现企业内部管理制度化和程序化。
3财务目标控制系统
建立自上而下的财务目标控制系统，是实现企业集团公司整体财务规划的科学保证。通过建立财务目标评价系统，可以全面加强和完善预算管理、资金管理、资产管理、投资管理、财务风险管理等财务管理内容。具体包括：
3.1财务目标评价系统
（1）实行预算控制，建立财务信息网络系统。企业集团公司可根据子公司的组织结构、经营规模以及公司成本控制的特性进行预算控制：预算的编制采用从下到上的方法，这样既考虑了子公司的意见，照顾了子公司的利益，又有利于企业集团公司审视子公司的经营活动。预算给每个子公司以明确的经营管理目标和各方的责权关系，便于子公司进行自我控制、评价、调整。通过建立大型计算机网络系统，将下属子公司的资金流转和预算执行情况都集中在计算机网络上，母公司的财务主管可以随时调用、查询任何子公司的财务状况，全面控制各个子公司的经营情况，及时发现存在的问题，减少子公司的经营风险和制止子公司的资产流失。
（2）构建子公司的考核指标体系。企业集团公司及其下属子公司最终目标是获取盈利。子公司在获得运用企业集团公司投入的资本金进行经营活动的权利后，不但要确保资本金的安全和完整，还必须做到盈利，完成企业集团公司下达的投资回报指标。
3.2资金控制系统
资金控制系统包括现金控制系统、筹资控制系统和投资控制系统等内容。
（1）现金控制系统。对大中型企业集团而言，设立内部银行是企业集团母子公司实施现金控制的有效手段。在内部银行制度下，每个受控的子公司都在内部银行开设账户，其生产经营活动中的一切交易，通过内部银行办理结算，以监督资金流向。各子公司只保留一个费用支付账户；内部银行根据母公司为各子公司核定的资金额度，结合实际需要发放贷款，并对各单位定额内和超定额使用资金实行差别利率计算利息；母子公司间的资金余缺统一由内部银行进行有偿调剂和调度，把闲置现金余额降到最低限度。
（2）筹资控制系统。母公司在现金预测基础上，研究企业集团资金来源的构成方式，选择最佳的筹资方式。资金的筹集应与使用相结合，并与企业集团的综合偿债能力相适应，不能盲目举债，增加筹资风险。因此，子公司所需资金不得擅自向外筹集，而须在企业集团内部筹集，并由母公司财务部门负责此项业务。
（3）投资控制系统。企业集团内部的投资管理是企业集团财务控制系统重要环节，应遵循事前、事中、事后控制相结合的原则，事前定目标、定制度、定操作程序；事中严格遵循制度、程度的要求进行；事后进行跟踪、考核,并反馈结果、意见，以利改进财务控制。
（4）财务信息控制系统。企业集团母子公司间财务信息是否畅通，关系到整个财务控制系统的运行效率。有效的财务信息控制系统应包括下列内容：
①利用财务网络电算化,强化财务信息报告制度。母公司应制定子公司的财务报告制度，包括事前报告制度和事后报告制度。各子公司在进行重大经营决策前，必须事前向母公司报告。计算机网络技术的迅猛发展，为财务网络电算化提供了可能，为提高企业集团公司财务信息的有效性、及时性创造了现实条件。其优点主要体现在：记账凭证录入分布在各工作站上同时进行，提高了财务信息的及时性；各子系统可以自动转账，形成统一的总账库，减轻转账工作量，既增加了转账的准确率，又提高了转账速度；主管领导可方便查询各种财务数据，并通过应用软件随时制成各类统计分析资料与财务分析报告，为高层领导的经营决策提供及时可靠的数据。
②加强内部审计制度。审计在企业集团公司治理结构中有着不可替代的作用。对子公司的审计有外部审计和企业集团内部审计。目前会计师事务所对子公司年度报表的审计属于外部审计。企业集团内部审计则主要应由企业集团公司的审计部门负责进行。内部审计部门的作用不仅在于监督子公司财务工作，也包括稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各组织机构执行指定职能的效率，也是监督、控制内部其他环节的主要力量。
参考文献
［1］张小琴.集团公司财务控制体系研究［J］.交通财会.2004,(7).
［2］周密,张曾莲.论企业集团财务控制模式的选择［J］.财会月刊.2005,(14)
公司财务管控体系篇6
【关键词】母子公司财务管控
随着企业规模的扩大和组织形式的日益复杂，集团企业的财务管理和管控成为困扰企业发展的难题。作为集团的财务管理，如何在集团层面，脱离单体企业财务管理思维，梳理集团财务管理新理念，构筑适应企业集团可持续发展和切实有效的财务管控体系显得十分迫切和重要。
本文试根据当前对母子公司的财务管控体系研究，结合X母子公司财务管控建设现状，探索、优化更适合X公司执行和运用的财务管控体系。
一、母子公司财务管控的必要性
（一）保障企业整体战略决策的有效执行
母子公司在行政关系中属于隶属关系，母公司需要在母子公司间统一认识和理念，保障企业整体战略决算的有效执行。通过有效的财务管控，母公司可以加强子公司的执行和控制力度，为集团提供资金和财务方面的有力支持。
（二）控制财务风险
在实际的母子公司经营过程中，母公司和子公司各自独立核算，各自监管自己的财务。通过加强对子公司的财务管控力度，可以在事前、事中对子公司实施有效的财务控制，避免子公司出现因母公司监管不力随意处置资产、挪用资金等财务失控现象。
（三）提高财务信息质量
母子公司因企业发展定位不同，会产生经营目标上的不一致性。母公司追求企业集团战略目标的实现，而子公司更关注自身经营任务的达成。通过有效的财务管控，可以避免出现母子公司因目标上的差异和信息不对称而导致的虚假财务报表，提高财务信息质量。
二、母子公司财务管控模式分析
母子公司财务管控模式是一个动态过程，和企业发展规模和企业状况息息相关。母子公司财务管控的核心主要是母子公司间重大财务决策权限的划分。其中：财务决策权限主要包括营运资金控制权、筹融资决策权、投资决策权、收益分配权等。
三、X公司财务管控现状分析
X公司成立于2000年，目前，持有全资子公司2家，2016年，计划全资收购另一家公司。在财务管控方面，X公司将日常管理权和财务决策权下放给子公司，只保留对子公司重大财务事项的审批权和决策权。X公司在财务管控方面已取得很大进展，但是，在对子公司管理过程中，也出现了一些问题，主要体现在以下几个方面。
（一）财务制度
X公司建立了完善的财务管理制度体系，在筹资、投资、固定资产管理、资金运营等各项财务活动中均明确母子公司的管理权限和责任，统一规范了母子公司内重大财务事项的处理方式和流程，通过制度约束，对子公司起到一定管控作用。但是，在实际执行过程中，因缺乏制度执行的约束和反馈机制，存在制度执行出现偏差、监管职责不到位现象。
（二）会计核算和报表审核
从会计核算上来讲，X公司与下属子公司均遵循集团总部，但是，从母子公司自身角度考虑，会采取并制定适合本公司的核算办法、规则，造成会计信息缺乏可比性和一致性。子公司越多，报表编制过程就越复杂，同时，需要子公司提供大量的基础核算资料，以实现内部销售、往来核算等相关业务间的抵消，报表结构和逻辑关系也需要逐一调整，给报表编制带来很大难度。
（三）预算管理
X公司实施全面预算管理，对子公司的预算管控也是重要的管理手段，在编制预算环节，通过对子公司预算报表的分析和审核，控制并压降预算费用，在预算执行过程中，严格控制预算执行偏差，减少预算外事项的发生。但是，因为母子公司间主营业务不同，经营规模也各异，对预算编制的合理性和准确性难以界定。
（四）信息化建设
在信息化建设方面，X公司制定完善的信息化建设规划，已启用财务业务信息系统、预算系统、办公自动化系统等一系列信息系统，设备管理、资产管理等系统正在实施过程中。比照子公司信息化建设程度层次不齐，财务核算软件不统一、无法实现通过财务软件规范子公司财务核算，同时，也不便于母公司调用、查询子公司相关核算数据。
四、X公司财务管控能力建设探索
通过对X公司对子公司财务管控现状分析，结合当前母子公司财务管控理论研究，可以从以下几个方面进行探索实施。
（一）加强对子公司资金管控，确保资金安全
对子公司财务管控方面，可以通过建立资金管控机制来达到实时监控的目的。一是注重资金管理意识宣传，牢固树立资金风险意识；二是定期编制资金计划，子公司应按照母公司统一要求，定期报送资金计划，母公司应认真审核资金计划的合理性，监督资金执行状况；三是加强资金运行监控，对子公司的重大资金流向、流量和用途实行严密监控，保证资金安全。
（二）建立统一的全面预算管理体系，加强子公司过程管控
为了加强对子公司的财务管控，X公司应该建立统一的全面预算管理体系，细化落实集团公司的财务目标，充分发挥规划、控制、沟通、协调和激励五项功能。
通过预算管理，形成“目标下达-编制-执行控制-调整分析-考核反馈”的科学管理流程，通过制度流程强化预算管理，使集团资本在各子公司间得到合理的分配和均衡。
（三）统一信息化系统，为母子公司财务建设提供技术支持
财务管控需要财务信息系统的有效集成，基于信息化的发展，集团企业财务管控也迫切需要从传统的核算型财务管控转向业务型财务、战略型财务管控转型，信息化是预算、资金管理等一系列财务管理的基础。
（四）建立财务稽核和风险预警机制
X公司作为管理中心，其下发的财务管理制度是否有限执行，资金运作、投资建设、经营核算等财务基础活动是否合规，必须通过财务稽核和检查来实现；同时，通过建立全面的风险预警指标，以完善的运作规范实时掌握各项关键运营、财务指标的动态趋势，制定相应的财务风险应对措施，保障子公司生产经营安全运行。（五）制订财务管控评价和考核方案
定期对财务监督控制方法进行评价，不断进行改进。针对子公司建立绩效考核方案，严格执行奖惩制度。根据各子公司经营特性，制订以目标为导向的财务管控评价和考核方案，例如：以利润为经营目标的子公司，可以考虑通过对利润为核心的预算执行情况监测，及时掌握子公司运行情况。
五、就如何开展母子公司财务管控能力建设工作的几点思考
（一）固化对子公司财务管控机制，逐步提升优化管控能力
要固化子公司财务管控机制，强调以信息化手段为工具、制度流程为依托、多项财务管控手段并举的财务体系，在执行中优化调整，根据子公司特性，逐步细化调整，不断提升对子公司的财务管控能力。
（二）深化核算、预算等系统集成应用
在统一核算、预算、oa等系统基础上，可进一步考虑各系统间深入集成应用，实现经营业务的事前和过程控制，充分发挥系统执行监督功能，保证成本费用在合理范围内方能发生，同时，实现数据在业务部门间实时共享。
公司财务管控体系篇7
关键词：财产保险公司；财务内控；存在问题；有效性探讨
2017年是保险业“十三五”规划持续推进的重要一年，也是实现保险强国梦的关键一年。在这一年中，保险业要始终坚持“保险业姓保”的指导思想，深化供给侧结构性改革，积极主动化解风险点，明确风险管理发展方向，充分发挥保险保障功能。财产保险公司如何在保险业的改革浪潮中稳步前行，财务内部控制体系如何能够成功助推财产保险公司的稳健经营，都需要我们广大财务工作者对财务内控体系有效性有更加清晰的认识。
一、财务内部控制体系的再认识
保险公司内部控制，是指保险公司各层级的机构和人员，依据各自的职责，采取适当措施，合理防范和有效控制经营管理中的各种风险，防止公司经营偏离发展战略和经营目标的机制和过程[1]。保险公司财务内部控制是指为了提高会计信息质量，保护资产的安全、完整，确保有关法律法规和规章制度的贯彻执行等而制定和实施的一系列控制方法、措施和程序[2]。财务内部控制体系的健全和有效，体现了法人治理结构的完善，财务内部控制体系的不断创新和发展，也将促进公司管理水平的日益提高，作为保险公司内部控制的重要组成部分，财务内部控制体系在财务管理中居于核心地位。随着保险公司偿二代的正式实施，保险业“防控风险、服务大局、改革发展”三大战略的扎实推进，保险公司财务内部控制体系不断被赋予新的内涵，在新的内涵指引下，必将从本质上进一步丰富财务内控体系建设。
二、财产保险公司财务内部控制体系的内容
保险公司坚持稳中求进的总基调，坚持改革发展，主动适应经济发展新常态，着力防范化解风险，服务经济社会发展大局，在这样的背景下，迫切需要为保险公司制定统一的内部控制标准，行业内的《保险公司内部控制基本准则》便应运而生了，这样的一个基本准则为财产保险公司展示了极其丰富的内容。
(一)预算管理控制
财产保险公司通过分析行业形势和公司发展现状，制定出符合公司发展战略的预算编制指导思想，在此指导思想指引下，确定出公司预算编制的原则和铁律，来确保预算编制的科学性；预算编制经公司预算委员会审核上报公司董事会审议批准以后，下达正式预算编制，维护预算编制的权威性；预算编制正式下达以后，公司各层级单位就要严格按照预算编制配置资源，分析在预算执行中遇到的困难，不能按照要求严格执行预算项目的，就需要上报预算委员会或者董事会说明预算执行偏差原因，提出预算执行修改建议，动态调整预算编制，保证预算编制基础的合理性；在预算执行期间，通过预算考核来确保预算执行的有效性。通过这些一系列严格的操作流程和作业要求，保证预算管理内控落实到位，强化全面预算管理思想。
(二)会计核算控制
财产保险公司通过财务核算系统进行记账凭证的制证、复核，到生成记账凭证、明细分类账和总账，最终到相关财务报表的提取，实现基本的财务核算流程，提高数据采集的信息化水平，通过设置系统核算人员不相容岗位的相分离，通过月度结账、季度决算、半年决算、年度决算等方式实现业财数据的核对一致，确保业务系统和财务系统无缝对接，提高会计处理的准确性和高效性。财产保险公司在进行会计事项核算时，不得违背新会计准则的各项规定违规处理经济业务事项，要在新会计准则和中国保监会对会计核算政策的指引下，准确无误地进行会计核算，要加强对财务记账凭证的复核工作，只有复核通过以后才能生成正式记账凭证。复核过程中要重点审核原始凭证资料的完整性，原始票据资料的真实性、会计科目选择的准确性，实现账账、账实和账表三者之间的完全一致，确保会计信息不存在瑕疵。对于已经实现后援集中的财产保险公司，通过制定影像扫描操作规范，加强对原始凭证的扫描控制，既要保证影像扫描系统高效运转，又要防止影像扫描重复上传，通过影像扫描件和记账凭证的质量抽检，提高影像扫描档案保存的安全性和记账凭证处理的准确性。
(三)费用管理控制
财产保险公司费用管理根据费用性质一般可分为固定费用和变动费用，固定费用一般区分为职场及公共费用、后援人力基本费用和机构开办费，变动费用一般区分为客服费用、销售费用和行业监管税费。根据费用性质的不同采取不同的内部控制措施，固定费用实行绝对额管理，严禁超支，变动费用按照销售管理政策、客服成本政策和行业监管税费政策计提数足量管理，通过细分费用类型，使公司资源能够得到合理分配，有效管控费用成本，努力实现公司既定的盈利目标。
(四)资金管理控制
财产保险公司通过“集中管理、限额控制、统一调度、统一运用”的总体管理原则，严格实行收支两条线管理，对各级分支机构所有收入及时上划总公司，支出按照核定数额由总公司拨入，在下次资金拨入时，严格控制支出账户余额，严禁超限额留存资金，造成资金沉淀，严禁坐支收入资金。定期分析资金收支情况，编制资金收支计划，对现金流量表经营活动、投资活动、筹资活动产生的现金流量净额进行分析和预测，合理安排资金收支，增强资金支出的科学性。保费收取时，“见费出单”业务严格执行刷卡资金收取方式，“非见费出单”业务鼓励实行“零现金”管理；其他收入鼓励实行“零现金”管理；对于支出业务，严格执行“零现金”管理，即不再支付现金或现金支票，一切支出均通过网银转账支付到合法的收款账户。开设银行账户应遵循“安全性”、“独立性”和“事前审批、事后报备”的管理原则，正确划分银行账户性质和用途，妥善保管银行开户资料，按时编制银行存款余额调节表，分开保管银行预留印鉴，定期盘点核对财务收取银行票据，对资金管理实行实时监控。
(五)资产管理控制
财产保险公司通过内控制度建设，加强固定资产、无形资产、低值易耗品、投资资产等相关资产管理控制，理顺资产管理流程，优化资产管理配置，提高资产使用效率，实现资产管控与业务管理的有效协调；通过对固定资产、低值易耗品的实物盘点，保持账、物、卡相一致，从而做到账实相符；通过对资产计提减值准备和资产损失的核销，真实、公允的反映公司的财务状况和经营成果。
(六)财务报告控制
财产保险公司通过明确公司财务报告的管理责任和直接责任，公司财务报告的参与部门和机构的内控管理职能，财务报告的编制规范，财务报告的对外报送审批流程等全过程的管理方式，强化财务报告内部控制基础，满足各类财务报告使用者的需求，保证财务报告数据完整、准确和报送及时。
(七)单证管理控制
财产保险公司通过建立业务有价单证管理制度规范保单、批单、保险标志等有价单证的管理架构、征订印刷，下发领用、超期回收、再次下发、作废注销、盘点核对、清分核销、装订归档、遗失罚则、指标考核等控制事项，通过建立增值税发票管理办法规范增值税发票的管理架构、购置入库、发放领用、使用规范、作废红冲、遗失处理、归档保管、认证管理等控制事项；通过全程监控分支机构有价单证的规范流转加强单证管理内部控制的有效性。
(八)信息系统控制
财产保险公司通过建立财务信息系统，提高财务管理信息化水平，满足当前业务发展和管理需要。财务信息系统需要与其他业务系统进行数据交换，实现无缝对接目标，满足日常会计核算和对外报送报表的基本要求；通过系统数据异地备份，系统权限统一管理，确保信息系统安全运行。
(九)会计监督控制
财产保险公司通过《会计法》等相关法规要求，建立董事长或总经理负责，财会部门、内部审计部门、监事会职责分工明确的内部会计监督机制。董事长或总经理应当保证财会部门、财会人员依法履行职责；财会部门和财会人员应当履行《会计法》赋予的职责和权力，对公司经济业务事项是否符合财经法规进行监督，对任何违反财经法规的经济业务事项要敢于亮剑；内部审计部门应当建立有效的内部审计制度，对公司财务活动进行监督；监事会应当履行公司章程规定的职责，依法监督公司财务活动[3]。
(十)财务机构和人员控制
财产保险公司通过明确财会部门的设置规则、财会部门的部门职责、财会人员岗位责任、机构财务负责人委派、财会人员工作交接、财会人员离任审计、财会人员任职资格和职称要求、财会人员后续继续教育等管理制度，确保财务内部控制得到有效执行。
三、财产保险公司财务内部控制体系存在的问题
随着外部监管机关监管制度体系的不断健全，监管手段的不断创新，监管要求的不断提高，财产保险公司财务内部控制体系建设成效不断显现，为保险行业的持续健康发展奠定了应有基础，但是在肯定成绩的同时，我们也要清醒的认识到，由于行业普遍对内控体系的重视程度不够，导致内部控制体系出现了一些亟待解决的迫切问题。
(一)财务内部控制体系制度健全性尚可，但普遍缺乏遵循有效性
随着保监会外部监管力度的不断加强和保险行业偿二代的正式实施，财产保险公司在财务内部控制体系制度建设方面做出了很大的成绩，基本适应了内控制度健全性的监管要求，但是由于普遍存在公司层面经济责任考核时重业务经营指标轻内控管理指标、重短期利益指标而忽视长期稳健经营指标、考核指标体系设置规则和权重不合理的现象，公司管理层为了短期业务经营指标的粉饰而不惜牺牲长期稳健内控管理指标，导致财务内控体系制度落地困难，不能得到很好的贯彻执行。
(二)财务内部控制体系三道防线的合规管理框架尚未真正建立
随着保监会合规管理办法新政的出台，财务内部控制体系三道防线合规管理框架真正建立提上议事日程，财务部门履行财务内控体系的第一道防线，对其职责范围内的内控体系负有直接和第一位的责任；合规管理部门履行财务内控体系的第二道防线，对公司财务内控体系提供合规支持，开展合规管理工作；内部审计部门履行财务内控体系的第三道防线职责，定期对公司的财务内控体系建设情况进行独立审计。出于公司人力成本的考虑，三道防线员工不能有效编制到位，在职员工由于业务技能不足不能很好的履职尽责，导致三道防线不能各司其职、协调配合，有效参与内控合规管理，形成合规管理的合力，致使财务内控体系合规管理框架尚未真正建立。
(三)财务队伍整体素质跟不上内控体制建设要求财产保险公司财务内部控制体系建设
需要一支既懂财务知识、又懂合规风险的高素质人才队伍，高素质的人才队伍不仅要有高素质的学业水准，而且更重要的是有一支能够建立终身学习理念的学习型队伍，要对国家的监管政策和专业前沿学术领域有所研究，有所领悟，能够学以所用。目前财产保险公司大多财务人员疲于日常工作，对专业领域研究成果知之甚少，对内控风险把握不清，对财务风险灵敏度失灵，导致近些年保险公司内部频发的财务内控风险事件，财务队伍整体素质没有跟上时代的步伐。
四、财产保险公司财务内部控制体系有效性应对措施
财产保险公司要想建立起能贯穿经营管理全过程的、高效运转的财务内部控制体系，有效防范公司经营中存在的内控风险，就需要针对存在的问题对内控有效性进行深入探讨，以期走出一条符合公司实际情况的应对措施。
(一)加强财务内部控制基础建设，营造内部控制良好环境
财产保险公司要加强公司治理结构建设，规范建立“三会一层”组织体系，股东大会、董事会、监事会和管理层对财务内部控制要高度重视，既要分工履行本职工作，又要团结合作共同维护内控体系高效运转，以身作则履行好财务内控职能；要根据便于管理的原则，合理设置工作岗位，规范编写岗位说明书；要制定与财务内控体系相适应的的人力资源政策，确保财务人员具有专业胜任能力，鼓励财务人员参加会计资格考试，提升自身专业技能，加强财务人员内控绩效考核管理；要广泛宣传风险管理为导向的内控企业文化，提高财务人员的风险防范意识，为内部控制营造良好环境。
(二)全面纳入偿二代风险管理，提升内部控制动态管理品质
从2016年1月开始实施的以风险管理为导向的偿二代风险管理体系，要求财产保险公司要建立健全财务内控流程，确保将偿二代的各项要求落实到财务内控管理的各个环节；要对经营过程中面临的内控风险实现全程监控，不断完善风险考核指标；要定期进行定性和定量评估，确定内控风险应对策略和控制重点；要根据定性和定量评估结果不断改进内部控制流程，将风险控制在公司制定的风险偏好范围内。
(三)建立财务内控三道防线监督机制，为实现内控目标提供保证
财产保险公司要建立财务内控风险应急机制，制定应急预案并加强实际演练，尽可能减少财务风险损失；要不断充实和完善财务内控管理评价机制，通过对财务内控的风险监测，提高公司财务内控抗风险能力；要制定计划对财务内控进行审计检查，履行独立评价职责，监督财务内控流程合规化；要建立合规底线和违规违纪管理机制，严格财务内控责任追究，对于违反内控要求的行为，要进行严格问责。要真正建立起财务内部控制体系三道防线的监督机制，三道防线要各司其职、协调配合，有效参与内控合规管理，形成合规管理的合力，实现对财务活动的全方位监控。
(四)加强信息管理能力建设，提高财务内控信息化水平
财产保险公司要建立安全实用、覆盖所有业务环节的信息系统，使业务系统能够与财务系统实现无缝对接，确保业财数据一致，为财务内控提供技术支持；要建立对信息系统的权限管理机制，合理分配用户权限；要完善信息系统安全管理体系，切实履行安全管理总体要求，提高系统运行的稳定性和安全性；要建立信息系统使用人员的操作手册，规范财务人员正确操作信息系统，减少出错机率，提高财务人员内控信息化水平。
(五)建立财务内控综合评估和自我评价机制，不断提高内控自我认知水平
财产保险公司要定期对财务内控体系的健全性、合理性和有效性进行综合评估，通过对内控体系建设情况的客观分析，找出公司财务内控存在的缺陷和漏洞，将自我评价作为对财务内控风险点进行整改完善的系统性工作，通过这些举措不断提高自我认知水平，持续改善财务内控管理水平。
五、结论
2017年，中国保监会提出要切实把防范化解金融风险放在更加突出的位置，牢牢守住不发生系统性区域性风险的合规底线。这对我们财务内控管理水平提出了更高的要求，对财产保险公司财务人员履职财务工作提出了神圣、光荣而又异常艰巨的要求，我们更要适应时代的召唤，认认真真履行本职工作，真真切切提升自我技能，打铁还需自身硬，撸起袖子加油干，为提升财务内控管理水平做出应有的贡献。
参考文献：
[1]王福艳.保险公司财务内部控制有效性探讨[J].现代经济信息，2016(14)：160.
[2]财政部.关于印发《内部会计控制规范——基本规范(试行)》、《内部会计控制规范——货币资金(试行)》的通知：财会[2001]41号[eB/oL].2001-06-22.
公司财务管控体系篇8
企业集团的财务控制对整个企业集团的管理、运营、发展方面起着至关重要的作用，对企业集团管理运行有很大的影响力。一个企业集团要想做大做强，就非常有必要先从财务控制角度抓起。以做好财务控制的关键环节来体现整个集团的发展优势，使这个财务控制优势来推动企业的运营跟发展。从而使企业集团既能达到自身的利润最大化盈利目标，又能使得财务控制优势得到明显的展现，最终才能在这个企业集团如林的当今世界，拥有更明显的竞争优势，处于不败之地，从而走的更长更远。因此，要想企业集团在竞争如此竞争激烈的今天处于不败之地就必须加强企业集团的财务控制能力，借助对财务控制的手段来合理有效地维护公司的合法权益，促使企业集团走向成功，走向未来。
二、海尔集团实施财务控制的具体做法
1.海尔集团简介
海尔集团创建于1984年，从生产冰箱开始，慢慢发展到家用电器、电话通讯设备、数码、房地产、制药等众多行业。上世纪90年代末，海尔集团开始放眼国际市场，开始面向世界其他地区拓展。海尔一贯保持自己的品牌创造风格，保持自己的运营风格，管理理念，以技术高、质量好和高品质的售后服务成功的受到了世界各地的消费者欢迎，用户遍及全世界100多个国家与地区，顺利的开辟了国际市场。随着多年的发展，海尔集团逐渐形成了属于自己的品牌文化。但是随着海尔集团的产业势力不断扩大，在其财务控制方面呈现出诸多问题，导致了集团的进一步发展受到困扰。
2.海尔集团财务控制现状
（1）实施分权型的财务控制模式
由于海尔集团涉及生产销售行业众多，随着集团的不断扩大，子公司的不断增长，给海尔集团的运营管理带来与之俱增的难度。所以，海尔集团就建立了一套分权型的财务控制模式，把集团总公司的财务控制权分散给各个子公司，让子公司根据自身的实际来进行财务控制。以此来缓解集团总公司的财务控制压力和分散整个集团的财务风险。但是，由于海尔集团发展速度飞快，原有的集团财务控制体系和财务制度并不能很快的与现时的海尔集团所适应。而且各个子公司也没有完整的财务控制体系与财务制度，并没有合理的进行财务控制。使得现在海尔集团对各个子公司以及整个集团的财务方面不能得到合理有效的控制。
（2）以集团理念对财务控制进行约束
海尔集团作为国内民营企业集团的典范，在国际社会认同以及行业市场内赢得非常好的口碑，为自身集团的影响力打下了扎实的基础。海尔集团从始到今一直坚持以高品质、高性价比、服务周到等理念对自己的产品与服务进行保证。对整个全球市场以及业内同行留下了很好的影响力。所以，在其公司管理与财务控制方面也依旧坚守自己的理念，用自身集团的理念文化来感化员工，对财务控制等管理问题进行约束，以此来体现集团自身的人性化。而不是像别的企业集团一样，真正的以财务制度以及手段等问题对集团的财务控制进行严加管控与约束。由于海尔集团员工的文化技术水平普遍不高，这样的理念管理并不能真正的对财务以及人员起到控制管理作用。
（3）财务控制效果不明显
海尔集团因为前几年的营业利润下降以及投资收益效果不明显，近些年也试着通过调节财务控制手段来解决盈利问题。但是由于当今世界经济的发展变化日趋不同以及自身集团组成结构的复杂性，海尔集团的财务控制效果并不明显。集团势力的不断增长导致在各个方面的管理难度增加，财务控制的不当，造成了企业各项费用及成本逐年增加，营业成本增加。导致了营业增长率下降，利润率逐年减少。
三、海尔集团财务控制中存在的问题
1.财务控制效率低下
过度集权会使子公司的人员失去积极性，丧失了该有的管理及财务决策权，公司没有发展的活力，影响到公司的创造力与发展动力，从而不利于自身集团的扩大与健康发展。海尔集团对新型行业的财务控制就相对于过分集权，这就导致了这些新型行业并不能快速的发展起来，带给集团理想的收益。相反，过度分权会导致母子公司不能同时适应企业集团的战略部署，造成财务控制混乱失调，不利于母子公司之间的紧密联系，容易形成偏差，不利于公司的持续发展。当然，海尔集团也不例外，由于海尔公司的不断壮大发展，就需要在别的地区建立属于自己的子公司，以便于达到自身集团的发展与利益。但是随着海尔集团的子公司不断增加，企业集团总部的财务控制难度增大，出现了更多的财务问题。在经过集团总的财务决策后，随着财务资金的投入与运营后，并没有带来预期的收入，导致了海尔集团的战略决策失误。总之，海尔集团出现了财务控制效率低下的问题，这个问题严重的影响着集团的财务安全及投资发展。
2.资金分散，利用效率低
海尔集团采取了分权财务控制模式，这样就使得各个子公司之间的财务资金以及财务往来信息与母公司的财务控制所了解的财务信息容易分离。这样下去使企业集团原有的财务决策与控制失效，资金利用率低下，资金管理分散，财务控制风险增加，不利于海尔集团资金的回收与利用，最终影响到整个公司的资金调配，运营发展。当海尔集团子公司获得利润需要上交集团母公司时，会滋生编造虚假财务报表，私藏所得利润等违反集团财务控制制度的事项发生，从而对集团的应有资金构成威胁，危及到海尔集团的总利益。而且当海尔集团的子公司越多，就出现了越多的资金管理漏洞，导致整个海尔集团的资金回收困难以及资金分配乱套。由于海尔集团的不断扩张，涉及行业越来越广，导致了资金管理难度增加，对集团的财务造成很大的影响。而且当子公司出现因业务需求或者发展需要等问题，母公司就得给子公司资金方面的调配，这样给集团的资金周转就带来一定的风险压力，如果投资成功，会使子公司发展壮大，如果投资失败，会造成集团总的利益流失。
3.财务控制体系不完善，监管力度不足
由于各个子公司之间存在着固有的差异，各自实行的财务控制制度也不同，母公司难以对其实行全面全时的监管。而子公司为了实现自身的利益，常常与集团母公司利益出现冲突，不受母公司的财务控制，出现了虚报财务信息，私设财务部门等现象，这样对集团总部发展极其不利。而且各个子公司自身对其实施监控，母公司无法全面实时的了解子公司的实际现有财务往来以及资金状况，给集团的财务管理带来很大的风险，同时也不便于集团的管理者以及投资人全面了解企业集团的真实发展状况。长久下去，还可能会导致子公司与集团总公司之间脱离制约关系，并且极大地影响集团的可持续发展。虽然表面形式上建立了财务控制体系及合理的相关监管制度，但是还是很容易出现子公司篡改财务制度，虚报财务信息，随意变更财务制度等违法事项发生，所以逐渐的会导致原有的体系和制度也随之失效，形同虚无。这样给海尔集团整体控制，监管造成很大的困扰，无法完全对子公司实施财务控制，监管，最终导致子公司放任自由，甚至导致集团的整体利益流失，对整个企业集团的发展造成极其不利的影响。
四、加强海尔集团财务控制的建议
1.整合财务控制体系，建立适合自身发展的财务控制体系
由于海尔集团原有的财务控制体系导致集权过少，分权过多，从而使得子公司拥有过多的自行决策权，最终不能使子公司与母公司之间获得战略决策的一致性，影响企业集团的大局观，阻碍企业集团的向前发展。所以就得从这方面进行改进，由原来的分权为主，集权为辅的模式，改为集权增加，分权减少的全新财务控制体系。这样的话，企业集团的母公司在重要的战略决策方面拥有更好的大局统筹观，也突出了企业集团进行财务控制的表现力，同时极大地减少了可能在财务方面出现的决策失误，极大地笼络了公司的应有利益。实行这种新的财务控制体系还有利于企业集团总的资源优化配置，能更好地发挥出母公司对子公司的调控力。各个子公司之间也改善了因为各自性质不同而造成缺乏交流沟通的局面，使其统一在母公司的重大决策下发展，减少了不必要的风险。这样做还可以增加集团内部人员的流动与学习机会，使其更加放心，更加积极的为企业集团的发展去做自己力所能及的事情。
2.树立统一的集团财务结算中心
集团应该建立一个统一集中的财务结算、资金管理的控制中心。由企业总财务中心对企业集团所有重大的财务事项，资金核算进行决策和筹划，对其进行集中处理。集团下属的所有公司（包括母公司）都必须在统一的财务结算中心进行财务事项的决策以及公司产生的资金结算。这样做可以提高企业集团的资金管理度，减少了资金分散带来的风险，并且还极大地提高了资金使用效率。其次还可以相对的减少一些因为财务人员素质以及技术水平不行带来的影响，使得母公司可以对旗下子公司更好的贯彻财务政策及进行更多的财务监管机会。同时还可以加强对财务的控制，减少了财务事故，还节约了因分散财务工作多出来的财务费用，提高了企业利润。并且还可以加深各个子公司之间的财务往来，加强交流，使之更好的适应自身集团的财务制度，从而为企业创造出更大的利益。
3.统一企业集团财务制度
因为各个子公司之间存在差异，所以其财务制度也不同，这样就给企业集团的总的财务管理上带来极其不便的麻烦。各个子公司为了追求属于自己公司的利润与荣誉，会置身企业集团利益之外，违反公司管理，做出一些有损企业集团荣誉与利益的事情。还有由于各个公司之间的财物制度与总公司的不同，产生很多漏洞，那么有的子公司就会利用财物制度的漏洞来获取非法利益，无视财务制度，我行我素，脱离企业集团的财务控制制度，从中扰乱企业集团的财务管理秩序，破坏了企业集团的制度化，规模化效应。所以集团需要整合所有公司的现有问题以及所处阶段，给企业集团量身制作一套符合当前发展与需求的财务制度，以便达到对企业财务的更加有效地管理。同时，这样做可以集中财务管理，优化财务管理程序，减轻了原来因为财务分散产生的各项财务费用，有效地节约了财务成本。
公司财务管控体系篇9
摘要：本文分析了企业集团财务控制三种模式的内容和适用性，认为我国企业集团应倾向于选择折中型财务控制模式，主要基于三个方面的因素：企业集团类型、集权与分权、集团管理能力。最后，文章提出实行折中型财务控制模式应注意控制主体、控制手段和控制方式等问题。
企业集团是以产权关系为纽带，由多个具有独立法人资格的企业组成的经济联合体，企业集团一般包括集团母公司、子公司、参股公司和关联公司。依产权关系建立的母子公司关系是企业集团生存和发展的基础。企业集团财务控制的本质就是集团母公司对子公司的财务控制，其一直是学术界、企业界关注的重点问题。本文重点探讨企业集团财务控制模式的选择及其应注意的问题。
一、企业集团财务控制模式
企业集团财务控制是为了保证企业集团目标的实现而进行的管理活动和手段。财务控制实质上是对企业中利益相关的组织、人员行为以及财务资源的控制，即通过控制财务活动中的组织、人员行为和财务资源，来协调各方的目标，实现企业财务价值最大化。财务控制系统既包括事前、事中的监控手段，也包括事后的监控措施。
模式是指某种事物的标准样式或使人可以照着做的标准样式。任何模式都代表具体的、客观的、实在的事物，财务控制模式也不例外。但是，模式也有其抽象的一面，即它所反映的不是事物所有组成部分的集合，而是按照一定的目的和要求选择事物的一定属性和特定组成部分，而忽略了事物的其他属性和组成部分(毛伯林、赵德武1990)。本文按照管理权限的集中程度，将企业集团财务控制系统分为集权摸式、分权摸式和折中模式。
1、集权型财务控制模式
在集权模式下，企业集团的各种财务决策权均集中在母公司，所有子公司都必须严格执行母公司的决策，各子公司只负责短期财务规划和日常经营管理。主要有以下几方面内容：(1)母公司统一制定资源规划系统，一切重要经营活动所消耗的财务资源都纳入规划，子公司业务必须符合集团发展战略。(2)资本分配以支持集团总体战略为标准，子公司没有投资决策权，是利润或成本中心而非投资中心。(3)详细规定子公司应达到的业绩标准(财务与非财务业绩)，并严格考核。(4)子公司的财务部门是母公司管理总部的派出机构，母公司对子公司财务经理的聘用、提升、解聘等有最终决策权。
这种模式主要适用于业务关联度强(如横向一体或纵向一体化)的企业集团，亦即产业型企业集团。母公司与子公司之间、各子公司之间较强的业务协同性，使得总部协调功能发挥所得收益大于协调成本，如总部统一采购和营销、统一对外筹资等经营或财务战略，会提高公司整体效益。目的在于通过集权型财务控制方式，来强化总部财务规划功能，理顺母公司与子公司之间、子公司之间的财务关系。
2、分权型财务控制模式
在分权模式下，母公司只保留对子公司重大财务事项的决策权或审批权，而将日常财务事项的决策权与管理权下放到子公司，子公司只需将决策结果提交母公司备案即可。在这种模式下，子公司相对独立，母公司不直接干预子公司的生产经营与财务活动。主要涉及三方面内容：(1)在分权制下，母公司先对子公司制定明确的目标与管理要求(如投资报酬率等)并赋予经营者责任与权利。子公司及其经营者，一方面要对子公司的经营情况全面负责，另一方面要向母公司报告其实施或落实责任的全部计划，由母公司对其计划执行情况进行监控，并对其结果进行严格的考核、评价。(2)分权制不等于对子公司的所有权利都下放。为了提高企业集团的核心竞争力，母公司对子公司拥有重大财务事项决策权，如资本投资等。(3)子公司财务机构具有相对独立性，它不是母公司的派出机构，但要接受母公司财务的业务指导并对子公司的经营业绩进行定期报告。
这种模式主要适用于子各公司间业务关联度较低、协同效益差，母公司将自身定位于从事资本运作的实体，以股东的权利来行使其买入—持有—卖出决策的企业集团，亦即资本型企业集团。在这一定位下，母公司更多考虑的是子公司的业绩是否达到母公司期望，因此，母公司的财务控制体系是基于业绩上的控制而做出的。
3、折中型财务控制模式
极端的集权容易使集团的财务机制僵化，子公司没有任何积极性；相反，极端的分权必然导致子公司及其经营者在失控状态下过度追求自身经济利益，从而侵蚀集团整体利益。集权与分权的适当结合，既能发挥集团母公司的财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。集权与分权结合旨在以企业集团整体经济效益为中心，将重大财务活动决策权集中于母公司，同时赋予子公司自主经营权。其内容为：(1)集团负责制定主要政策，如发展规划以及统一的内部管理制度，各子公司应遵照执行，并根据自身的特点，加以补充。(2)根据集团战略和子公司发展规划，按照集团整体最优化原则确定集团资源分配顺序以及子公司的职责权限。(3)子公司编制和上报业务计划，由母公司负责审批下达并严格进行评估与考核。(4)财务机构接受母公司财务的业务指导并定期报告子公司的经营业绩，财务经理的聘用、提升、解聘等报母公司批准。
这种模式主要适用于那些多元化混合经营的企业集团，它试图将上述两种类型的优势整合在一起。折中型介于集权型和分权型之间，是一种比较灵活的机制，是部分集权和部分分权的统一，是现代企业集团管理的主要方式。折中模式摆脱了“事无巨细”的集权模式的不足，同时也避免了“粗放管理”的分权模式的诸多缺陷。
二、我国企业集团财务控制的基本取向
财务控制已成为我国企业管理的一种重要机制。财务控制模式的划分一是出于理论研究的方便，二是便于企业根据自身的实际情况选择应用。基于以下三方面的认识，笔者倾向于我国企业集团选择折中型财务控制模式。
(l)从企业集团类型看。我国企业集团的组建兴起于20世纪90年代初，国家先后确定了两批共100多家试点企业集团，这些企业集团都是典型意义上的产业型企业集团，而纯粹资本型的企业集团还为数不多。对于产业型企业集团而言，其组建的基本动机是为了规范集团业务关系、提高内部业务协调能力和增强集团整体效益。因此，采用分权型财务控制模式不可能成为这类企业集团管理之首选。
(2)从集权与分权角度看。企业集团的产业结构与组织模式间存在很强的关联性，如果将企业集团产业结构分为单一产业、主导产业、相关产业和无关产业四个层次的话，则管理模式上所采用的集权与分权程度也顺次选择高度集权、相对集权、高度分权和完全分权四个形式。我国企业集团内部产业结构大都介于主导产业和相关产业这一区间，集权和分权相结合的折中型模式就成为选择对象。
(3)从母公司的管理能力看。母公司管理控制能力是在集权型和分权型间进行选择的重要决定因素。如前所述，集权型财务控制模式要求母公司是全能式的，而这一点在我国很难做到，况且它存在较多负面影响(如子公司积极性不易调动等)。折中型财务控制模式对母公司提出的要求会更高，但所要做的工作量并未加大，它关注集团战略、重点业务规划和结果考核，母公司并不替代子公司进行直接管理，而是在集权基础上分权控制。因此，这一模式适合我国当前现实。
三、折中型模式下需注意的几个问题
1、控制主体—集团董事会
根据理论，“关系存在于一切组织、一切合作性活动中，存在于企业内部的每一个管理层次上”。关系产生的经济基础是公司股东向经营者授予经营管理权可降低公司的经营成本。但关系的确立必然招致成本。这种成本不仅最终由股东承担，而且它的存在会影响公司经营效率，甚至可能威胁公司的生存。在现代企业制度下，法人治理结构架构中一个重要的特点是董事会对经营者财务约束和控制的强化。根据我国《公司法》规定的董事会的职权来看，容易得出这样的结论：公司治理结构以董事会为中心而构建，董事会对外代表公司进行各种主要活动，对内管理公司的财务和经营，只有董事会才能全方位负责财务决策与控制，从本质上决定公司的财务状况(汤谷良2000)。强调董事会在现代企业财务控制中的主体地位，决不是否认经营者在财务控制体系的一定地位，企业存在多层关系，财务控制的主体也是分层次的和多层次的。在企业集团财务决策和控制中，董事会处于企业战略决策层次，经营者处于战术执行层次，在企业价值创造中发挥着不同的作用。
2、控制方式—激励机制与约束手段的统一
为了降低成本，实现财务目标，必须设计一套完善的激励机制和约束手段。激励机制包括：清晰界定股东大会、董事会、经理之间的决策权、控制权的界限；解雇或替换表现不佳的经营者；奖励制度中体现奖励方式的交叉性与多样性，把精神奖励和物资奖励、短期激励和长期激励结合起来，利用年金计划、股权、期权、声誉等多种激励方式；实行预算管理，设定财务和非财务指标，并严格考核；建立内部定期审计制度等。约束手段包括：企业集团可以成立内部劳务市场或利用外部人才市场进行人员调节，一个理性的经营者、员工在人才市场的影响下，对自己的行为会有所顾忌；控制权市场上潜在购并者的威胁；政府的法律；资本市场上的监管者，如政府、中介机构等。
3、控制手段—信息系统的建设
根据理论，企业集团进行管理的一个主要问题是母公司与子公司间信息不对称，即子公司比母公司更了解自己、掌握着一部分“私有信息”，进而产生成本。企业集团应用电子计算机、网络技术及财务管理软件，建立一个财务信息传递和处理系统，通过企业集团财务管理信息系统这一平台向控制系统提供实施控制和行为评价的数据资料。通过该系统可以全面及时掌控企业的资金流动状况，强化并完善企业资金管理，及时汇总企业集团财务信息，动态分析评价财务经营状况等。同时，与集团其他业务子系统相链接，企业集团就能以全面预算控制和业绩评价为中心，实时、完整、准确地反映企业的财务状况和管理状况，对公司的经营活动实行全过程管理和控制，并提供完善的分析、预测和决策支持。
四、小结
通过对企业集团财务控制模式的分析，以及模式的选择，为我国企业集团财务控制提供了一种思路和想法。在具体应用过程中，可能会出现更为具体的问题，尤其是集权与分权“度”的把握，可以根据集团的发展战略、管理理念以及企业文化灵活解决。
参考文献
[1]毛伯林、赵德武．中国会计管理模式研究[m]．西南财经大学出版社1990,4
[2]汤谷良．财务控制新论-兼论现代企业财务控制的再造[J]．会计研究,2000,3
[3]王斌．企业集团组建与运行中财务与会计问题研究[m]．经济科学出版社，2002,3
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公司财务管控体系篇10
【关键词】财务管理体系；经营型；控制型
建立现代企业制度是发展社会主义市场经济的必然要求，也是我国加入wto后企业发展的必经之路。在当前企业市场经济竞争中，财务管理是企业管理的核心，是企业可持续发展的关键。构建现代企业体系，核心就是要构建符合现代企业制度要求的科学高效的财务管理体系，以实现企业资源的有效配置、风险的有效管控，促进企业战略目标实现和可持续发展。“经营型、控制型”的财务管理体系以实现企业战略为目标，通过对企业经营的管控。实现风险有效管控、资源优化配置，符合市场经济的要求。构建“经营型、控制型”的财务管理体系是现代企业制度的客观要求，也是现代企业集团管控的必然选择。
本文将以“经营型、控制型”财务管理体系的基本要素为切入点。立足于广东电网公司财务管理现状，分析探索“经营型、控制型”财务管理体系的构建。
一、构建“经营型、控制型”的财务管理体系是现代企业制度的客观要求
(一)什么是“经营型、控制型”的财务管理体系
“经营型、控制型”的财务管理体系是指企业在一定的战略目标的指导下，从预算、资金、核算、资本、风险、组织等方面，对企业经营活动实施全方位的财务管控，及时、完整、准确、科学地反映经营现状并预测未来，提供决策支持，有效管控风险，优化资源配置。确保企业战略目标实现和可持续发展的价值化管理体系。
“经营型、控制型”的财务管理体系相对传统“核算型、事务型”的财务管理体系，具有以下明显特征：
1 以实现企业战略为目标
“经营型、控制型”的财务管理体系从企业战略目标出发，按企业战略目标设置财务管理的子战略目标，实现与企业战略目标的协同，支撑企业战略目标的实现；而传统的“核算型、事务型”财务管理体系，未以实现企业战略为目标，战略导向不足。
2 以资源有效配置、风险有效管控为目的
“经营型、控制型”的财务管理体系通过对企业经营过程的管控。反映经营现状，预测未来。提供决策支持。目的是要优化资源配置、管控风险；而传统的“核算型、事务型”财务管理体系，由于只是反映企业经营过程和成果，未能预测未来并为经营提供决策支持，无法实现资源的优化配置和风险的有效管控。
3 以业务财务协同为特征
“经营型、控制型”的财务管理体系在对经营管控过程中。强调业务财务的协同，通过业务财务的无缝连接、高度融合。实现财务对业务的管控和决策支持，并共同支撑企业战略目标的实现；而传统的“核算型、事务型”财务管理体系，财务仅仅是业务的价值反映。业务财务未实现协同。
4 以预算、资金、核算、资本、风险、组织六大体系为内容
“经营型、控制型”的财务管理体系从预算、资金、核算、资本、风险、组织六个方面对企业经营实施全方位管控。预算、资金、核算、资本、风险、组织这六大管理体系，相互作用、相互补充，形成统一的有机整体，共同实现对经营的财务管控。
(二)构建“经营型、控制型”的财务管理体系是现代企业制度的客观要求
构建现代企业制度，核心就是要构建符合现代企业制度要求的科学高效的财务管理体系，以实现企业资源的有效配置、风险的有效管控，实现企业的战略目标和企业的可持续发展。“经营型、控制型”的财务管理体系通过对企业经营实施全方位的有效管控，能反映企业现状并预测未来，提供经营决策支持，有效管控风险，优化资源配置，满足了企业适应市场经济的发展和要求。所以。构建“经营型、控制型”的财务管理体系是现代企业制度的客观要求。
(三)“经营型、控制型”是当前国内外企业集团财务管理的主流模式
当前，国内外企业集团的财务管理正以“经营型、控制型”为主流模式，经营性、控制性特征明显。
在国外，二十世纪七十年代就开始出现首席财务官(CFo)制度。CFo的主要职责就是通过资源配置来实现企业的战略目标和长期发展，CFo是Ceo的合作者、战略的管理者和资源的整合者。在埃克森美孚公司(exxonmo-bil)，财务经理是新创业项目的顾问。负责提供决策支持；在挪威国家石油公司。财务总监的工作就是协调公司经营、管理风险和期权计划。可见，国外公司的财务管理，经营型、控制型的特征非常明显。
在国内，财务管理也正逐步由“核算型、事务型”转向经营管控，转向风险管控和资源配置，转向支撑企业战略目标实现。越来越多企业的财务人员，从预算、资金、资本、风险等方面对经营进行管控，为经营提供决策支持，引导资源优化，促进企业战略实现；越来越多的企业设置总会计师，在组织领导本单位财务管理的同时，也协助单位负责人对单位的生产经营做出决策。可见，国内公司的财务管理，经营型、控制型的特征也逐步明显。
二、构建“经营型、控制型”的财务管理体系是广东电网公司的必然选择
(一)庞大的资产和复杂的组织架构，需要构建“经营型、控制型”的财务管理体系来实施资源的优化配置和风险的有效管控
作为国内最大的省级电网企业，截至2009年底，广东电网公司拥有资产2244亿元，年供电量3391亿千瓦时，营业收入2106亿元，现金流入流出量达3136亿元和3128亿元，拥有21个供电局、6个中心机构、4个修造物资企业、50个县级供电企业子公司和其他业务13个子公司，人员108899人。
庞大的资产和现金流、复杂的组织架构，需要强有力的财务管控来实现资源的有效配置、风险的有效管控、实现公司“创建国际先进省级电网公司”的战略目标，而这。就需要在公司内部构建起与企业战略、经营、资源协同的、完整高效的“经营型、控制型”的财务管理体系。
(二)“集团化管理模式、一体化管理制度”的管理定位，需要构建“经营型、控制型”的财务管理体系来落实集约化的管控
“集团化管理模式、一体化管理制度”的集团管理定位，需要集约化、一体化的财务管理来实现对企业资源的有效配置、风险的有效管控，以确保企业战略目标的实现。而这。需要靠构建“经营型、控制型”的财务管理体系来落实。
三、广东电网公司财务管理体系现状
(一)现状
经过多年的实践，广东电网公司已初步建立起相对完整的、有效的财务管理体系，体系具有以下明显的特征：
第一，战略导向型的全面预算管理体系已初步建立，预算初步实现从财务规划、目标分解到预算编制、监控调整全过程管理，有效管控经营，配置资源。
第二，资金集中管控和标准化运作已初具规模，资金安全、有效运作，基本满足经营需要，同时也以资金为载体。实现对经营全过程的管控。
第三，―体化的会计核算体系已初步构建，比较真实、完整反映地企业经营过程及成果，基本满足企业决策及经营需要。
第四，集约的资本运营体系已初步建立，资产全生命周期管理理念也开始贯穿并应用到生产经营中。
第五，风险识别、风险考评的财务风险管控体系已初步建立，风险基本可控、在控。
第六，组织体系规范有效，各级财务各司其职，财务管理职能得以履行和释放。
也就是说，广东电网公司已初步建立起涵盖预算、资金、核算、资本、风险、组织等六个方面、初具“经营型、控制型”特征的财务管理体系。
(二)存在问题
尽管广东电网公司财务管理体系已初具“经营型、控制型”特征。但随着企业“创建国际先进省级电网公司”战略的推进、经营管理的变化以及全球化视野的扩展，财务管理体系仍存在以下不足：
1 战略导向不足
在广东电网公司，基于战略的财务规划尚未全部完成，需与企业战略相匹配的预算管控、资金集中、会计核算、资本运营、风险控制、组织体系的战略子目标也尚未明晰。财务管理体系尚未完全从企业战略出发、实现与企业战略协同，以支撑企业战略目标的实现，战略导向明显不足。
2 业务财务联动不足
在广东电网公司，业务与财务尚未实现无缝连接，财务管理尚未完全渗透、管控各业务，也未能对经营变化做出快速反应，科学、快捷地预测未来，支持业务发展。
3 组织架构不完善
在广东电网公司，作为参与公司战略制定、参与公司重要经济问题分析和决策的总会计师在分、子公司缺位，尚未从组织上保障财务参与公司战略及重大问题的决策，影响财务管理经营性、控制性的深度和广度。
4 企业级的信息系统尚未建立
在广东电网公司，生产与财务系统尚未整合，资源尚未实现实时共享。影响财务管理经营性、控制性的实施。
5 财务人员素质参差不齐
在广东电网公司。财务人员素质参差不齐，复合型、领军型人才稀缺。多数人员电力知识的缺乏、管理能力的不足、决策支持、系统思维意识的不强，直接影响了财务管理经营性、控制性特质的发挥。
正是由于财务管理体系存在的不足，影响、制约了财务参与经营、管控经营的力度、深度及有效性，影响了财务管理对公司资源配置、风险管控、战略实现的支持度。而这，需要靠广东电网公司构建起更完善的“经营型、控制型”的财务管理体系。
四、构建“经营型、控制型”财务管理体系的基本原则和基本思路
(一)基本原则
针对广东电网公司财务管理体系存在的问题，要在广东电网公司内部构建起完善的“经营型、控制型”的财务管理体系，必须遵循以下几项基本原则：
1 战略导向原则
“经营型、控制型”的财务管理体系既然是以实现公司战略为目标，那么财务管理体系的建设也必须从公司战略出发。按公司战略目标设置体系构建目标，从属、服务于公司战略目标。支撑公司战略目标实现。
2 集约化原则
集团管控是现代企业财务管理发展的，必然趋势，也是广东电网公司的核心财务管理模式。财务管理体系的构建，必须以集中管控为原则，实现各体系的集约化管理。
3 一体化原则
集约化管理要求制度、流程、管理上的一体化，“经营型、控制型”财务管理体系的构建，必须以全省一体化为原则，实现真正意义上的“全省一张网，管理一体化”。
4 业务财务联动原则
“经营型、控制型”财务管理体系的构建，必须实现业务、财务的无缝连接、高度协同，财务对业务实行有效管控，同时也提供决策支持，业务、财务共同支撑企业战略实现。
5 分步实施原则
“经营型、控制型”财务管理体系的构建，必须与公司发展状况相匹配，随着公司战略的实施和管理的推进，选择不同模式，有序推进，分步实施，逐步完善。
(二)基本思路
根据以上原则，广东电网公司“经营型、控制型”财务管理体系构建的基本思路为：从公司战略目标出发。以集约化、一体化、业务财务联动为原则，分步实施，在2011年前，通过加强预算集中管控、资金集中管理、会计集中核算、资本集中管理、组织集中运作。建立集约化的财务管理体系，提高集团总部的管控力度，加快资源优化配置，有效管控风险，支撑公司“到2011年底成为国内领先的省级电网公司”战略目标的实现；在2013年前，强化集团管控，全省形成统一的预算管控中心、资金运作中心、会计业务处理中心、资本运营中心、风险管控中心、组织运作中心，实现集团化、一体化管理，资源配置与战略同步，风险管控全面高效，综合运营效益效率提高，支撑公司“到2013年底或者更长一段时间力争达到国际先进水平”战略目标的实现。
五、“经营型、控制型”财务管理体系的构建模式
根据以上的基本原则和思路，从预算、资金、核算、资本、风险、组织六个方面，分近期模式和远期模式进行广东电网公司“经营型、控制型”财务管理体系的具体构建。
(一)近期模式：集约管理，突出加强“六大集中”
以集约管理为主线。通过加强预算集中管控、资金集中管理、会计集中核算、资本集中管理、风险集中管控、组织集中运作。建立集约化的财务管理体系，提高集团总部对资源的调配和控制能力，加快资源优化配置，有效管控风险，支撑公司“到2011年底实现国内领先省级电网公司”的战略目标。
1 预算管控体系――预算管控一盘棋
通过财务规划、Kpi财务指标中长期规划的制订，“大预算”的实施，成本费用预算准入的实施，预算准入模型的优化。成本精细化的推进。战略、效益导向预算考核体系的完善，强化经营风险管控，强化资源高效配置，强化业财联动，强化预算战略支撑，实现预算管控一盘棋。
在集团内部，根据公司战略制订公司财务规划，确定资源配置路径，优化资源配置；根据创先目标，制订Kpi财务指标中长期规划，纳入公司财务规划，引导业务规划编制，并以价值形式体现业务规划，实现业务规划与财务规划的有效衔接；推行部门预算归口管理，公司统一由财务部门下达预算，变“大业务大财务”为“大预算”管理，实现业务、财务协同：结合成本标准化成果，实施成本费用预算准入，经营领域全面实施预算准入；优化预算准入模型，预算准入成为资源配置的有效工具。精准地随战略目标的实施而引导资源投向；从企业
维度及资本性支出类别维度。搭建资本性支出预算一次、二次分解模型，完善预算目标分解，引导资源流向；深化成本标准化管理，规范资源流向；完善预算考核指标体系，强化战略、效益导向，引导资源高效配置。
2 资金管理体系――资金管理一个池
通过电费户“一市一行一户”管理、子公司收支两条线管理、分子公司账户零余额管理、集团大额资金集中支付、构建模型确定合理资金存量、强化账户异动监控，提高资金管理集中度、精细度，强化风险管控，优化财务结构，提高资金效益。实现资金管理一个池。
在集团内部，结合“电费核算中心”运作，推行电费账户“一市一行一户”管理，精减账户数量；子公司实施收支两条线管理；分子公司实施收、支账户零余额管理(收入账户实时归集，支出账户日间透支日终补足)。发挥资金“蓄水池”作用i依托资金管理中心，实现集团大额资金的集中支付，加强资金集中和监控；构建模型确定合理资金存量，精细资金调度，降低融资比例，优化财务结构，提高资金效益；完善账户实时监控，突出异动控制。管控资金风险。
3 核算管理体系――会计核算一本账
通过压缩会计核算级次，取消内部模拟市场，实现各类报表由账到表“一键式”生成，实现地级市会计核算集中，提高决策支持时效；完善信息系统功能，满足管理需要；统一核算标准、流程，提高核算标准化、规范化、一体化程度，实现会计核算一本账。
在集团内部，压缩会计核算层次，取消内部模拟市场，优化核算体系，实现各类报表由账到表“一键式”生成，实现地级市供电局“一本账”核算。降低数据集中处理时间，提高数据处理准确性和效率，提高快速反应和决策支持时效；完善核算信息系统功能，满足管理需要；规范核算业务标准、业务流程。提高核算标准化、规范化、一体化程度，真实、完整反映经营情况。
4 资本运营体系――资本管理一条线
通过实行全生命周期管理，实行资产精细管理；简化固定资产类别，降低管理成本；缩短资本管理链条，推进资本优化集中；强调效益导向，盘活存量低效资本，优化资本投向，提升企业核心竞争力，实现资本高效集约管理。实现资本管理一条线。
在集团内部，实行对资产全生命周期的综合管理，实现项目管理、物资管理、财务管理、生产管理四大业务的横向融合，资产实物管理实现与价值管理的统一，提高资产管理精细度；通过工程项目标准化设计，简化固定资产类别，降低资产检修维护成本、备品成本，降低资产管理成本；清理产权关系，逐步将县级子公司变为分公司，压缩资本管理层次，实现资本集中管控，促进集团资源的自由流动和有效配置；清理集团资本，盘活存量低效资本，规范资本向核心产业流动，优化资源配置，提升集团核心竞争力。
5 风险控制体系――风险管控一张网
通过风险识别、评价，明确关键控制点。建立风险信息库，搭建风险管控模型，建立监控指标体系，有效管控风险，形成风险管控一张网。
在集团内部。梳理业务流程，进行风险识别和评价，明确风险点和关键控制点。建立风险信息库，实现风险动态管理；构建风险管控模型，确立监控业务指标，建立监控指标体系，实现风险的定量分析。
6 组织管理体系――组织架构一体化
通过压缩管理层次，明晰管理界面，规范机构设置，完善组织架构，编制团队建设规划。建立职能明确、层次分明、定位合理、富有前瞻性、协调性、一体化的组织架构，实现组织架构一体化。
在集团内部。取消直属县级供电局财务机构，压缩管理层级，缩短管理链条，实施扁平化管理；明晰各级财务定位、管理界面、管理职责，合理分工，有序管控。职责划分体现集约原则，集团总部形成战略决策中心，二级机构为管理责任主体、执行单元(集团总部管理重心在于规划和制度的制订，重大事项的决策与审批，集中预算审批权、资金计划审批权、投、融、筹资权、机构设置权等；二级机构管理重心在于执行以及过程管控)；规范岗位设置、岗位职责，统一管理模式，岗位设置体现经营性、控制性；完善组织架构，分公司、子公司增设总会计师岗位。实现财务人员向管理层渗透，参与企业经营决策，从组织上保证财务管理对经营的有效控制；视条件成熟程度，逐步将50个县级供电企业子公司变为分公司，并入地级市管理，实现同质业务同一管理。统一供电业务管理模式，消除子公司发展瓶颈，促进资源在集团内的有效流动和配置，提高公司整体效应及管理水平；地级市向新并入的县级供电企业外派财务组，减少管理层次。
编制团队建设战略规划，设定近、远期建设目标，分步实施；设计不同层次财务人员知识结构和能力框架需求，完善培训机制；设计合理考核指标体系，完善绩效考核机制。
(二)远期模式：强势总部，实现“六大中心”
强化集团管控，全省形成统一的预算管控中心、资金运作中心、会计业务处理中心、资本运营中心、风险管控中心、组织运作中心，实现集团化、一体化管理，资源配置与战略同步，风险管控全面高效。综合运营效益效率提高，支撑公司“到2013年底或者更长一段时间力争达到国际先进水平”战略目标的实现。
1 预算管控体系――一个预算管控中心
集团形成统一的预算管控中心，全面完成战略导向型预算管理体系的构建，搭建企业级信息系统，管控灵活精准，决策支持及时快速，预算考核体系科学高效。资源配置与战略同步。
在集团内部，搭建企业级信息系统，通过eRp整合业务系统和财务系统。固化业务流程，实现物流、资金流、信息流的实时共享和优化配置，提高资源效能，降低管理成本，及时快速提供决策支持。支撑企业战略实现：深化并完善预算“战略规划、目标设定、预算形成、监控调整”的全过程管理，提高决策分析能力，完善决策支持；不断完善预算考核体系，引导资源战略化、效益化配置。
2 资金管理体系――一个资金运作中心
依托资金管理中心实施集团集中账户、集中支付管理，集团形成统一的资金配置和运作中心；加强资金管理模型构建，科学管控、调度现金流。高效、精准配置资金资源，资金集中度高、效益高。
在集团内部，依托资金管理中心，实行集团集中账户管理、集中支付管理。资金高度集中，运作效益突出；优化资金管理模型的构建，高效、精准配置资金资源，融资比例合理，财务结构稳健优良，资金管理成公司新利润增长点。
3 核算管理体系――一个会计业务处理中心
压缩核算层次，实现集团“一本账”管理；成立“会计共享服务中心”，集团形成统一的会计业务处理中心，负责会计业务处理，实现会计业务处理与财务管理分离，会计业务处理专业化、高效化。财务管理精准化、经营化，实现对外部的快速反应并迅速转化为决策。
在集团内部，整合分、子公司会计核
算。压缩核算层次，优化核算体系，实现业务自动处理、合并自动抵销、报表自动生成，实现集团“一本账”管理；成立“会计共享服务中心”，负责会计业务处理，实现会计业务处理与财务管理分离，促进会计业务处理专业化、高效化，财务管理精细化，决策支持精准化；优化数据分析、加工模型，完善数据分析，提高预测的科学性。
4 资本运营体系――一个资本运营中心
资本实行一级管控，集团形成统一的资本运营中心，资源投向核心化，配置战略化；资产全生命周期管理不断深化，提供资源配置的分析、决策支持，资产使用实现综合最优。
在集团内部，结合集团会计核算一级集中，集团资本实行一级管控，形成统一的资本运营中心，资源投向核心产业、优势产业，并随战略目标实现灵活流动，高效配置，支撑战略目标实现，企业核心竞争力不断提升；资产全生命周期管理继续推进、深化，提供资源配置的分析、决策支持，资产使用初步实现可靠性、使用效率、使用寿命和全生命周期成本的综合最优。
5 风险控制体系――一个风险管控中心
依托企业级信息系统，完善风险管控机制，实现预算、资金、核算、资本、组织等风险管控协同，集团实现风险一级管理。形成统一的风险管控中心；风险管控战略化、系统化、专业化，风险防范控制能力与经营发展协调一致、完整全面。
在集团内部，依托集团一级集中核算。集团实现风险一级管控，形成统一的风险管控中心，实现管控一体化、标准化；优化流程监控、模型监控、风险库监控，实行定期风险回顾评价制度，完善控管控机制；依托企业级信息系统，协同预算、资金、核算、资本、组织风险管控，实现风险系统化、专业化管控，风险管控完整高效。
6 组织管理体系――一个组织运作中心
通过取消分公司、中心机构财务机构，集团实现一个组织运作中心，实施“大财务”管理；成立“会计共享服务中心”。实现会计处理与财务管理分离；改总会计师制为外派财务总监，建立目标一致、结构完整、高效灵活、富有战略性、资源性、系统性的组织架构。财务资源整合与战略同步，全面支撑企业战略及经营。
在集团内部，取消分公司、中心机构财务机构(人员工资、考核全归集团管理)。集团向各分公司、中心机构外派财务分部。变二级管理为一级管理，完成扁平化组织架构的构建，集团形成一个组织运作中心，实行“大财务”管理。整合财务资源，实现财务资源配置与战略化；改总会计师制为财务总监制，集团向各分子公司、中心机构外派财务总监，参与分子公司、中心机构经营决策；集团成立“会计共享服务中心”，负责会计业务处理，外派财务组负责财务管控，会计业务处理与财务管理分离。实现会计业务处理专业化、高效化，财务管理经营化、精准化；50个县级供电企业子公司全部变为分公司，并入地级市管理，取消财务机构。财务分部向其外派财务组，实现集团统一的财务集中管理。
六、构建过程中需考虑的相关问题
在构建“经营型、控制型”的财务管理体系的过程中。还需充分考虑集中与效率、eRp建设与系统风险、近期模式与远期模式等问题，协调好、处理好这几个问题。
(一)集中与效率问题
集约化、一体化管理是现代企业集团财务管理的趋势，集中管控有利于战略实施、经营管控、资源整合，能带来规模效应；但集中同时也带来对外部变化反应变慢、主动性积极性下降、管理成本增加等问题。在构建“经营型、控制型”的财务管理体系过程中，需充分考虑集约的适度性、匹配性问题，确保集约的有效性。
(二)eRp建设与系统风险问题
eRp系统由于具有整合内外部资源、优化管理模式、提供决策支持、促进战略实现等作用，被普遍视为现代企业管理的新模式，但eRp系统的建设存在复杂性高、实施难度大、应用周期长、投资大等问题，同时还存在与企业条件是否匹配、与管理目标是否一致、与企业自身要素是否协同的风险，而这些风险。往往也是决定eRp系统应用是否成功的关键。在系统的建设过程中，要解决好一致性、匹配性、协同性问题，明确目标、系统规划、统一协调、以人为本，稳健地推进系统的建设。
(三)近期模式与远期模式问题
近期模式与远期模式的实施，关键在于与公司战略、资源、发展的协同，近期模式与远期模式并无严格的界限。在协同、匹配的前提下，远期模式也可提前到近期模式下实施。