商业中心运营管理篇1
一、泰安道五大院商业运营及街区管理的意义
1.有利于促进城市转型，有效提升城市功能建设
城市名片的特色商业街区开发，是天津城市建设转型的一个代表。规划建设泰安道五大院项目，是天津市委、市政府加快城市主中心建设、推动高端服务业加快发展作出的重大决策，对充分挖掘天津深厚的历史文化资源、提升载体功能、发展楼宇经济都具有十分重要的意义。原泰安道地区历史遗存丰富，绿化环境良好，但现状使用功能以行政办公为主，大量宝贵的历史建筑和环境资源没有得到充分开发利用。此次开发改造把功能开发放在主要位置，坚持市场运作，同步谋划好建设和业态，着力打造质量安全的示范工程，文明施工的样板工程，现代服务业的亮点工程，使历史街区重新焕发新的色彩。如今新建的泰安道五大院成功由“政治中心”转型为“经济中心”，更好地落实空间战略规划和城市总体规划，适应了天津经济社会发展需要，使该地区的城市功能得到明显提升。
2.有利于促进现代服务业发展和城市经济发展
特色商业街区不仅是城市资产的价值，更是城市更新的种子，是促进城市现代服务业发展及楼宇经济发展的巨大力量。建成后的五大院，遵循城市文脉，融合内敛、精致、高雅的建筑特点，同时与津湾广场、新意街功能互补，为城市创造了大量的商誉，并发挥越来越大的作用。泰安道五大院街区的落成，将成为联通南京路、滨江道、小白楼三大商圈的城市物业枢纽，与五大道旅游景区彼此呼应，形成商圈联动、共同繁荣的良好局面。
3.有利于提升城市文化品位，增强城市竞争力
五大院以保护为本，按照“修旧如故、恢复原貌、安全使用、合理利用”的原则，在市中心城区运用15处历史性建筑的丰富建筑语汇与文化空间，对城市予以活化，让古典建筑重新焕发生命力，吸引了《辛亥革命》、《寻路》等知名影视剧组和诸多国内外摄影爱好者前来取景拍摄，展现了天津精致洋气的城市格调；二是五大院在与周边地区呼应互补的同时，结合传统商业行为，通过功能业态完善，建设特色鲜明的魅力街区，进一步提升区域形象和品位，成为人流、物流、资金流、信息流聚合的“城市磁力场”；三是五大院控制建筑体量与高度，富有特色的历史风貌建筑及新建商业街区与城市园林景观相互协调，保护了历史文化街区的原真性，保留街区尺度与形态，成为蕴含城市品位、展示城市建设的新名片和新窗口，赢得社会各界和国内外相关人士的好评，促进了城市文化品位的提升及城市竞争力的提高。
二、泰安道五大院商业运营及街区管理现状及存在的问题
泰安道五大院商业街区，主要包括四个部分：一、三号院高端公寓，一、二、三号院沿街商业、四号院高端酒店、五号院shoppingmall和甲级5a写字楼。泰安道五大院在招商中，按照“大招商、招大商”的工作思路，始终围绕高端业态下功夫，坚持建设招商并举，共引进了一批符合功能定位的服务业项目。项目共66家商铺，引进28家品牌，国际、国内一线品牌占到40%，其中一号院以静态业态为主，二号院以总部办公为主，三号院以品牌旗舰店为主，集中了珠宝名表、服装定制、高端数码等丰富品牌组合，目前所有沿街商铺均已开业投入运营。
综合分析五大院特色商业街区，项目区域位置优良，不可复制，但同时由于市场环境及竞争，商业街区运营和管理也面临很多问题。首先是市场环境方面。近两年由于市场环境的制约和影响，国外奢侈品牌商开店计划收缩，富足能力下降；同类城市综合体项目的相继出现，与项目形成竞争，一定程度上分散了项目的人流和商业氛围，给招商带来竞争和压力；而同时一个街区商业运营本身需要较大的培育成本及较长的培育时间。其次是项目本身因素。五大院项目商业地产运营利润兑现模式单一，在业态合理组合上，丰富度、差异性、互补性不够，注重时尚高端奢侈品牌，餐饮、娱乐场所功能性配置比例少，忽视了一站式购物的要求和市民的认同度。
三、加强泰安道五大院项目商业运营及街区管理的相关思考和建议
1.统筹协调，加强项目整体商业运营统一规划
由于五大院具有很多特殊性，又处在城市中心城区核心地带，规划性较强，同时保留一定数量的风貌建筑，在很多方面需要有关部门的有力支持和协调管理。按照“政府引导、加强宣传、调整业态、拓展空间、完善配套、强化服务”的方针，明确责任主体，统一制定专业的街区商业运营规划，分阶段加强对商业街区的培育和管理，同时运营方要发挥商业街主体优势，采取产权集中式的统一管理模式，加强对项目功能组合和品牌档次进行把握，加强商业功能的实用性、服务性、便捷性，制定商业运营规范和标准，发动整合更多的公共资源，促进五大院商业运营和管理系统化发展，使商业街区形成独特风格、环境优美、秩序井然的良好气氛，逐步形成人气、商气两旺的局面。
2.加强引导，注重打造项目商业街区文化与特色
泰安道五大院作为天津市中心地带，其承载的不仅是商业功能，更是展示城市个性特色的功能，因此建议在商业运营中，结合历史文化元素与消费群体心理，注重建筑与环境的有机结合，从而融合健康、生态、休闲等商业特色，将街区商业人文环境文脉化、环境生态化、功能休闲化、管理现代化。借助海河观光的特色，打造集合风格化的建筑文化参观路线，全面营造开放式街区。同时注重分析消费心理，明确项目商业定位，充分迎合目标消费群体的需求和感受，加强商业艺术化建设，加强引导性消费，将购物活动变成商业和艺术兼并的特色体验，从而真正打造五大院特色商业街区的历史文化与商业特色。
3.强调整体，注重项目商业整体风格的营造和业态组合
针对五大院项目目前业态较为分散的现状，建议一方面，继续加强酒吧街、珠宝、服饰、餐厅等功能性举措，以客户为导向，与周边商圈进行差异化定位，打造差异化主题，提供高附加值，提高项目核心竞争力。同时扩展空间，加强创新业态的聚焦，从而形成潮流中心和信息站的效益，加强文创产品、精致餐饮、特色专卖店以及主题店等服务主导性业态规划，真正将项目打造成为集购物、休闲、娱乐、文化、饮食等多功能服务于一体的一站式特色商业街区，满足区域全客层消费者需求。
4.加强宣传，全面打造项目品牌社会责任和品牌导向
从品牌长期建设的角度看，目前五大院品牌内涵不够完整、系统，品牌的核心魅力、品牌的社会责任和品牌导向也还不够清晰。建议加强项目社会责任和品牌导向建设。建立难以复制的独特的项目文化，大力度引进国内外合作者，积极引进优质客户和特色客户群，以品牌集群、品牌平台奠定用户对项目的信心，引领口碑，建立起立体、整合的传播，让项目文化成为市场信任的坚强基石；通过探索公共关系和事件营销、社区营销等传播策略相组合，创造持续的传播话题和热点，不断对项目传播信息进行阶段化调试和优化，不断集聚项目的人气，不断增强项目品牌的认知度、美誉度、知名度。
商业中心运营管理篇2
关键词：Bim；商业地产；运营管理
Bim又称建筑信息模型，作为工程建造方面的专有技术，其从三维角度建立模型、信息数据等，为现代商业地产运营管理做出贡献，但其价值并未被完全发掘。设计、建造、运营管理等团队对Bim技术的合理运用，可为商业地产增加更多收益，达到商业目的。
1传统运营管理的弊端
传统商业地产运营方式对于现今快速发展的商业经济社会来说相对滞后。传统商业运营管理仅实施人工管理，始终不能细化到每一项角落，这往往被管理者忽视，成为问题隐患，对业主及管理者均造成巨大威胁。建筑在进行土建、安装、水暖等全方位设计时，会将大量不同专业的图纸进行综合计算。此过程多为传统平面图纸的结合，无法迅速计算出各类图纸结合后的设计缺陷，如管线碰撞冲突；且设计复杂的建筑物构想无法在平面图纸中表现出来，制约设计师的创造思维，如复杂空间的定位与优化调整。而是这些细节的疏忽，导致在建设过程中发生特殊建筑造型无法精准计算、工期无法控制、成本无法控制、设计缺陷无法避免等各类经济、资源、安全等损失，有些损失甚至无法挽回。传统的商业地产运营管理模式存在一定缺陷。一般商业地产管理是开发商、持有资产方或聘请的专业商业运营管理公司对商业项目进行的全面且有效的经营管理，其主要组成部分包括商业地产的招商、推广、调整租户及业态、物业管理等，通过良好资产管理运营，为资产持有方带来租金收入及资产溢价。但在传统非Bim开发模式里，设计及建设方无法为后期运营方的管理软件提供Bim原始数据，有可能在设施设备管理、设计划分不同区域业态及面积、改造及弥补设计缺陷、应对突发事件与安全问题等方面带来诸多不便，出现若干不确定风险，无法顺利实现资产保值增值。若开发商后期不持有该资产，无法享有资产增值带来的利益，前期开发时则失去运用Bim的动力。所以传统的商业地产急切地需有现代建筑开发技术来引导，并对商业地产进行有效的监管与运营。
2基于Bim的商业地产运营管理应用
2.1案例应用
上海中心大厦的顶部，如图1所示，它位于上海市浦东新区陆家嘴金融中心，紧邻知名的环球金融中心和金茂大厦。作为上海市中心最高、最具有代表性的经LeeD绿色建筑体系认证的超高层项目，上海中心大厦体现了Bim模型技术的核心应用理念及成果。其有别于传统建筑的特点、难点在于众多建筑材料及设施设备的建设使用，众多因素复杂地互相联系在一起。作为一个全球瞩目的建筑，通过人力想象、大脑运作，显然费时费力，因此该项目运用了应用了特有的Bim模型技术，将所有物理专业、资源分配、设备管理、成本计划等事项均转化成直观、可操作的直观数据，可避免重复工作、提高工程质量、降低工程成本、减少资源浪费。在该项目全生命周期里，Bim在不同阶段解决了不同的需求，不同阶段的Bim软件的信息衔接也尤为关键。20327块玻璃幕墙没有一块是相同的，设计阶段可通过Bim计算出其不同尺寸；用三维模型方式呈现出立体模型，给设计建造留有优化、创新的余地。此外，Bim技术作为后期运营管理阶段的辅助工具，可按照空间、环境等计算数据来协助分类每层建筑的局域划分，便于运营管理；在照明、消防、设施设备管理、应急管理、安全管理等方面，有效辅助了招商、运营、租赁、物业管理等各工作环节，避免了信息移交的遗漏，减少了资源、人力、经济的浪费，有效实现运营期的高效管理。该项目从项目规划设计到其进入运营管理，期间都充分运用了Bim技术，充分体现了Bim技术对现代商业地产运营的必要性与重要性。
2.2Bim价值体现与效果
Bim技术对于现代商业地产运营管理有着重要的价值体现。商业地产的建设和商业运营管理都至关重要。Bim技术将庞大体系简化成立体的三维模型，通过计算得出直观化的数据结论呈献给管理者，让管理者切实有效地管理操作，实现了商业地产的有效透视。Bim模型技术将商业地产从开发到运营这一全生命周期过程中的所有事项计算出合理的应对方案提供给管理者作为依据，这有助于协调管理者在管理运营商业地产时解决困难，但实施还是要靠管理者的进一步分析与思考。Bim可根据商业资产持有者或管理者的要求，模拟多种适应商业地产发展的实施，帮助其选择最优经营管理方式，尽可能延长建筑物的使用年限，确保建筑物的保值增值，为资产持有者带来更多收益，促进商业地产管理的可持续健康发展。
2.3未来展望
在现代科技飞速发展的经济社会中，Bim作为一种建设辅助技术，在行业中越来越广泛的被使用。它改变了行业工作方式，细化和优化了建筑全生命周期各阶段的每一个细节，避免了工作缺陷与差错，降低了不必要的项目成本，能够协调和分享信息给更多的项目相关者。在将来，Bim技术会得到更大的改革创新与发展，或甚至可能被其他更有效的模型技术所取代。当前的Bim技术主要还是以3D技术作为支撑，构建立体模型，计算建筑数据，从而对项目进行引导。将来的Bim模型技术会广泛地使用4D、5D或nD的构建技术，其演变模型也将更为真实化，精确化。结合现代化科技的发展，Bim技术将会走入寻常人家，走入不同领域，以建筑的构建模型，运用到教育、企业管理、文化等领域，推动社会发展。
3结束语
Bim技术能给商业地产管理者提供直观的立体数据，起到一定的作用。商业地产的运营管理者不能完全依赖Bim技术来提高商业地产管理水平，主导者还是开发者、运营者、管理者。Bim作为一种辅助工具，为建筑行业带来了较多益处，因此运用与推广Bim技术，将为商业地产运营管理带来更大发展机遇。
参考文献：
[1]王延红.建筑施工管理中Bim技术的应用[J].工程技术研究,2017,(2):66-67.
[2]徐迅,李万乐,骆汉宾,等.建筑企业Bim私有云平台中心建设与实施[J].土木工程与管理学报,2014,(2).
商业中心运营管理篇3
abstract:thoughthemobilecommunicationoperatorsofthechannelfeaturesanalysis,thispaperconductsSwtoanalysisofmaomingmobilecommunicationoperatorschannelstatus,andputsforwardsomeadviceofmaomingmobilecommunicationsoperatorchannelmanagement.theadviceareimplementingproprietarychannelsimplementdifferentiationstrategytoimprovesocialchannelloyaltyandcreatetheirownbackbonechannelnetwork.
关键词:移动通信;渠道;Swot分析;建议
Keywords:mobilecommunication;channels;Swotanalysis;recommendations
中图分类号:F272文献标识码:a文章编号:1006-4311(2010)23-0048-02
1移动通讯运营商的渠道的含义及特点
移动通讯运营企业的分销渠道主要是指通讯产品从运营商生产到消费者的享受的基本途径。移动通讯产品销售渠道的形式是由移动通讯产品的本身特点所决定的,通讯产品作为服务产品与其他产品相比具有自己的特点:①服务的无形性;②服务人员的不可分割性;③服务标准化困难;④消费者的高参与性;⑤服务的不可存储性。这些移动通讯产品的独特特点对渠道策略、渠道设计、渠道管理都产生重要的影响。
正是由于移动通讯产品有诸多不同于其他产品的特点,所以移动通讯运营商的渠道有一些明显的特征,如更短的渠道、特许经营渠道、服务的定制等。随着现有国内移动运营商的整合,国际移动运营商可能的市场进入,移动通讯业的竞争将逐步升级,并终转化为服务水平的竞争。营销渠道作为各种服务最直接的载体,无疑是在服竞争中取得成功的关键所在。这些年来,茂名地区各移动通讯运营商都致力于其产品分渠道建设,并取得了很大的成绩,但是在渠道管理中仍然也存在着许多问题。
2茂名移动通讯运营商的主要渠道模式
目前茂名地区移动通讯运营商的主要渠道模式可以分为两大类:
2.1直接渠道直接渠道又称自有渠道或主控渠道,是指移动通讯产品从移动通讯运营商流向用户过程中不经任何中间商转手的营销渠道。从产权角度上直接渠道是指移动运营商直接掌握、直接参与管理的核心渠道。由于移动通讯产品的特殊性(如不易存储性等),决定了通讯运营商销售渠i道通常以直接渠道为主。茂名地区移动运营商直销渠道包括自建营业厅渠道、自助服1务店、大客户服务中心/经理、客户服务热线、运营商网站等。例如茂名移动的沟通100服务厅、动感校园店;茂名联通和茂名电信的营业厅等。
2.2间接渠道间接渠道又称社会渠道或渠道,是指移动通讯运营商利用社会资源拓展的销售型渠道,在移动通讯运营商和用户之间存在中间商环节。主要是在用户比较集中、市场竞争激烈的地方,以及移动通讯运营商自办营业网点覆盖不到的地方,由其他企业和个人代办通讯业务的营业网点,如在宾馆、商场、街道、社区等地方。目前茂名地区移动通讯运营商的社会营销渠道一般有一级渠道、二级渠道和三级渠道。一级渠道是指通过一级中间商进行销售,它在卡类业务经营中体现的最为明显,对这类零售商一般没有什么要求;移动电话入网的等业务一般采用二级渠道,通讯运营商一次性把一定数量的号段批发给社会渠道商或分销商进行经营;三级渠道多出现在没有分支机构的农村地区。在二级渠道和三级渠道中,通讯运营商对其社会渠道商和分销商在经营能力、信誉度、财务资质等方面都有严格要求。间接渠道是茂名地区移动通讯运营商自有渠道的重要补充,包括社会社会渠道商的合作营业厅、合作品牌店、加盟店、授权销售点、标准卡类直供零售点等。
自有渠道是茂名地区通讯运营商掌控最好、忠诚度最高的一种渠道形式。但是随着通讯网络的扩展延伸、业务种类的增加和市场竞争的不断加剧,单纯依靠自办营业网点进行业务发展也面临这越来越多的问题:一是成本太高,每建设一个自办营业网点都要支付场所的租赁、装修、维修和运行费用,还要支出增加营业人员的工资、福利等人工成本,大量营业网点累加起来,将是一笔庞大的开支;二是营业网点的增加速度跟不上通讯网络和业务的拓展速度,原有网点服务的覆盖区域大、客户多,难以满足市场竞争需要,也难以满足客户的个性化服务要求,而新建网点的周期较长、投资较大;三是人力资源方面的压力,自有渠道快速扩张必然要求大量扩充用工规模,这与移动通讯运营商减员增效的战略目标背道而驰,而增加短期聘用工又会埋下劳动关系管理方面的隐患。
通过大力建设和使用间接渠道(如建立营业网点和专柜经销等方式),可以快速拓展市场、方便客户服务,也节约了茂名地区移动通讯运营商的大量建设成本,提了经济效益,扩大了市场覆盖面。随着茂名地区通讯运营商的不断发展和经营规模的不扩大,间接渠道在通讯运营商营销工作中的作用也越来越大,尤其是在迅速占市场规模、扩大用户份额方面,间接渠道发挥着举足轻重的作用。
3茂名地区移动通讯运营商渠道模式的Swot分析
下面对茂名地区移动通讯运营商的直接渠道和间接渠道进行一下Swot分析,以更加楚的认识这两种渠道模式。
3.1直接渠道的Sw0t分析S(Strengths):自营店的忠诚度高,移动通讯运营商能完全掌控;企业员工素质高,营业人员熟悉产品和业务,服务能完善,能更好服务顾客。w(weaknesses):自营店建设周期长,建设及管理成本高,无法快速覆盖目标市场。o(opportunities):自有渠道可以成为移动企业形象的宣传窗口;优质的服务以提高客户满意度,增加客户粘性。t(threats):成本低廉的社会渠道和新兴的电子渠道都对传统自办营业网产生明显替代作用。
3.2间接渠道的Swot分析S(Strengths):社会渠道不增茂名移动企业员工,减少人工成本支出,免去了劳动关系管上的麻烦和隐患;移动通讯运营商不需新建或租赁营业场所,可进一步降低建设成本;能速建立范围较广的业务分销网络,提高企业核心竞争力;同时社会渠道商成本风险小积极性较高。w(weaknesses):社会渠道始终是利益导向的,忠诚度较低,移动通讯运营商对其可控度较差;部分社会渠道商素质较差,不能熟练掌握各项业务;甚至有部分社会渠道商不法经营、恶意竞争可能损害通讯运营商的利益和形象。
o(opportunities):社会渠道贴近市场,具有较高的商业敏感性,更容易发现新的营销机会;社会渠道队伍的扩大可以有效弥补茂名地区通讯运营商自有渠道网络的不足。t(threats):竞争加剧引起通讯运营商互相策反对方渠道,企业难以对间接渠道进行有效控制,一旦核心渠道失去控制,将会极大影响企业营销网络的稳定性和核心竞争力。
社会渠道在茂名地区移动通信业务的发展初期,确实起到了举足轻重的作用。在茂名电信行业改革初期,新成立的移动运营商,例如中国移动和中国联通在组建初期自有渠道体系比较薄弱,正是由于大量社会渠道的出现,才使其迅速将产品和业务覆盖至目标客户市场,推动了茂名移动运营商业务的高速发展。
但是随着业务的不断发展,盈利空间相对减少,竞争对手的利益驱动,在激烈的竞争背景下,对手之间都互相惦记着对方的渠道,都在想着“收编和策反”,于是社会渠道的一些问题就暴露无遗,如何提高控制力和忠诚度就成了每一个移动运营商不得不思考的问题。从某种意义上来说,茂名地区移动运营商对营销渠道的控制力如何,取决于营销渠道对运营商的忠诚程度,进而影响对运营商市场营销决策的执行程度。忠诚度越高,控制力也就越大,贯彻得越彻底。因此,茂名地区移动通信行业的营销渠道的竞争力关键在于运营商对它控制力如何,更进一步的说是在于如何提高渠道的忠诚度。
4茂名地区移动通讯运营商渠道管理的建议
在用户及业务竞争的同时,茂名地区移动通讯运营商们也加大了渠道的竞争,如何建好、管好、用好自己的渠道,是每个运营商都必须重点关注的问题。目前,移动渠道争已经从单纯的数量竞争发展到规模、网络和管理的竞争,面对越来越多的社会渠道商,移动通讯运营商只有很好地掌控,有效地巩固社会渠道商的忠诚度,才能更好地为我所用,达到双赢。在同质化特征越来越明显的今天,茂名移动通讯企业必须在管理方式上不断创新只有认真总结、合理规划,制定切实有效的渠道管理措施,明确渠道的发展方采纳合理的策略,才能更好地推动渠道工作的开展。
4.1对自营渠道实施差异化战略迈克尔・波特提出了三大基础竞争战略――低成本、差异化和聚焦一点战略,其中的差异化战略是指公司提供的产品或服务差异化,形成一些在产业范围中具有独特性的东西,树立自身独特优势,从而保持市场销售业绩上的领先地位。差异化是相对于“同质化”而言,随着市场竞争剧,茂名的移动通讯运营商进一步加大成本投入,从网络质量、业务种类、产品质量到务规范等都越来越趋于同质化,局部的竞争优势往往靠“价格战”来保持,竞争者要想获得稳定的市场优势,己经变得越来越困难。可以说从自营渠道建设管理当中寻求新的差异化空间是冲出“价格战”重围的必经之路。
要解决的渠道差异化问题是“量体裁衣”,让渠道以最佳的效率对不同的目标市场采用不同的渠道手段。在茂名市区、四个县级市区以及小城镇和农村分别着自己的特点,所以在移动通信运营商在自营渠道建设中,要有针对性地选择渠道建设方案。在标市场定位之后,也要有一个基本的渠道定位,使渠道能够与目标消费人群的活习惯、消费行为特征相适应。
4.2提高社会渠道忠诚度对社会渠道管理首先要认识到社会渠道商合作的本质是利益驱动的。在激烈的竞环境下,优质的社会渠道资源成为各运营商争夺的焦点,提高核心渠道忠诚度已经为关乎企业存亡的大事。特别是对一些龙头社会渠道商的忠诚度管理必须要加强。一旦龙头倒戈,渠道就会全线溃散,后果不堪设想。提高社会渠道商的忠诚度首先要保证社会渠道商的应得经济利益,对优质核心代要舍得放水、敢于让利。但仅有利益手段是不够的,还要进一步加强亲情化管理,对社会渠道商进行文化理念上的整合,与社会渠道商共享知识、共享市场、共享品牌、共享资源、共享文化,全面实施长期互惠战略,使它们认同运营商的文化理念,产生归属感。
4.3打造自有骨干渠道网络调研中发现有中国联通茂名分公司因为种种原因,自己的营业网点很少,业务发展主要来自社会渠道商。这种做法存在着很大的市场风险。完全依赖社会渠道商,不但整个渠道体系变得脆弱起来,难以实现有效管理,而且万一部分举足轻重的核心社会渠道商倒戈到竞争对手,有可能会导致市场全线崩溃。所以茂名地区移动通讯运营商渠道的管理中还有一个重要问题,就是自有渠道的建设。必须规划、构建能有效覆盖目标市场的自有骨干渠道网络,并在此基础上再大力发展各种渠道作为补充,才能构建起具有较高核心竞争力的立体型整合渠道体系。茂名移动运营商只有构建起完善的自有骨干渠道网络,才能真正实施渠道属地化管理,实现对社会渠道商的有效服务与管理。
5结束语
受传统的产业发展方式的影响,茂名地区部分移动通信运营商在渠道建设方面,缺乏足够的经验,甚至缺乏足够的重视,这是影响企业持续发展的关键问题。只有渠道建好了,茂名的移动通信企业才能一路前进,不断发展。
参考文献:
[1]卜妙金主编.分销渠道管理[m].高等教育出版社,2008.
[2](美)迈克尔・波特著.竞争战略[m].华夏出版社,2005.
商业中心运营管理篇4
一场声势浩大的转型之路就此开启。一方面，运营商大力推动it系统和网管系统的集中化建设；另一方面，受云计算、大数据等新一代技术浪潮的驱动，一座座大规模、集中式的云计算数据中心拔地而起。
然而，在这场集约化转型之路上，运营商似乎应重新审视转型初衷。
集约化运营的理念，是将分散、有限的资源进行跨地域、跨领域的统一管理或整合使用，建立专业化的运营体制，最终实现运营成本降低，创新效率提升，适应移动互联网时展节奏。
这也意味着，集约化，更为关键的是“约”，而不是“集”。
以西班牙电信为例，其在多个国家和地区都建有数据中心，为了统一管理这些数据中心，启动UniCa项目，提供虚拟数据中心的管理运营。
再来看国内运营商的节奏，是走向“集中化”的道路，而非“集约化”。
运营商建立了一个又一个的云数据中心，然而这些云计算资源并没有实现真正的统一管理。一方面，由于采用不同厂商的虚拟化设备，互通性还存在较大问题，无法实现资源的统一调度；另一方面，长期以来，运营商的数据中心都是采用“属地化”运营思路，如果实现集约化管理，必然会伤及他们的利益，因此多年下来，资源统一管理只是停留在口头上的一句话。
更进一步，未来，运营商的it系统和Ct系统将逐步走向融合，最终建立一个面向未来万物互联世界的iCt基础设施架构。
为了达成这一目标，运营商积极推动网络架构向SDn和nFV转型。这也意味着，越来越多的通信功能将在数据中心里面实现，而非传统的电信机房，新一代的电信运营商核心网将应运而生。
然而，运营商现如今的数据中心根本无法承载运营商的通信业务。由于通信业务具有较强的本地化属性，适应通信业务的发展需求，就要求数据中心必须下沉到县一级。显然，这和运营商建设大型的数据中心是相悖的。
有一种观点提出，未来的数据中心应该是一个“四层架构+两级管理”的模型。即从全国、省级、地市级再到县级，每一级都建设相应规模的数据中心，同时设立全国级和省级的两级管理机制。
运营商可以充分利用现有pStn机房改造的机会，通过nFV、虚拟化等技术把一个又一个的机房改造成既能承载it业务，也可承载Ct业务的数据中心，同时通过SDn把一个又一个的数据中心和广域网拉通。
商业中心运营管理篇5
关键词：商业银行会计运营发展趋势
一、我国商业银行会计运营发展背景
当前，我国金融改革已经步入了纵向发展的阶段，客户的要求也是日益增多。与此同时，信息技术的改革也在快速进行中，金融行业所面对的竞争压力也在不断的增加，我国商业银行所面对的市场竞争压力可谓是前所未有的。面对如此严峻的竞争市场，商业银行要想适应市场需求、环境的转变以及竞争态势的变化，就必须找到一条全新的管理运营模式。要想在市场中占据较大的市场份额就必须寻求新的利润增长点。其关键之处就在于建立以市场需求为核心，组织并整合各类的相关资源，进一步改造流程的业务运营体系。在20世纪80年代时，我国就已经开始对于国际大银行进行流程的再造，并且在再改造的过程中有效提高了商业银行的业绩和服务质量。
二、我国商业银行会计运营的发展特点
（一）集中化
会计业务集中处理，是指以统一的业务处理平台为依托，区别于传统的网点分散处理模式，由业务处理中心采取跨网点、跨地区集中处理业务的组织模式。其原理是依托网络通信、影像传输等技术，以影像处理代替原始单据处理，通过对会计业务流程涉及的各个环节进行有效分割及分离处理，将各种非柜面业务、通过柜面但无需及时办理的业务、操作风险较高的业务、可集中处理的业务，通过标准化、专业化、流程化的业务处理方式来实现集中处理。
（二）工厂化
随着商业银行的转型，银行的会计运营工作不仅仅要为业务发展提供强有力的后台支撑和保障，还要能够为银行创造收入，成为银行实现利润的源泉。所以，商业银行应重新考虑其运营模式，实现前后台的分离，将复杂工作放在后台，简化前台操作，来提高整体的客户满意度。要实现这个目标，商业银行应致力于建立像工厂一样的生产运行体系，通过专业化的技术、流水线式的作业方式、严格的成本控制，成为向客户提供优质产品和增值服务的保证。
（三）外包化
业务外包将组织内的再造推向了组织间的再造。商业银行可以通过对银行流程的重构，将非核心业务或流程剥离出来，对于一些重复性的、操作程序化和简单化、风险可控的营运业务，在明确作业标准和责任的基础上，委托给服务供应商，由其组织人员按规定的标准和流程作业并承担风险和责任。通过把业务外包给比自身更有效、更经济、更专业的服务商，商业银行实现了发挥比较优势、节约运营成本、提高生产力的目标。从未来发展趋势看，商业银行会计外包业务将会逐步涵盖影像信息采集、会计档案整理与集中保管、对账单制作与传递、会计资料运送、现金清分整点、后台信息录入等业务。
三、我国商业银行会计运营工作的现实思考
（一）构筑以客户为中心的业务处理流程
客户关系管理简称为CRm，主要指的是企业在业务流程再改造过程中，对业务流程的重组主要以客户为中心。这种新的经营战略对于我国商业银行的会计运营具有极为重要的意义。建立以服务为向导，以客户为中心的经营战略能够帮助商业银行摆脱传统的运营模式，形成新的核心竞争力。对于传统的商业银行会计运营工作来说，主要是以记账作为流程的起点，以记账平衡作为终点，确保整个账务流程的顺利即可。但是这显然不适用于现在的商业银行会计运营模式。现在的会计业务处理流程有着更高的要求，必须将对客户需求的分析放在首要位置，再凭借市场作为向导，从而更好的深入研究与分析客户的要求。另一方面，商业银行不仅要对产品的集成和流程环节进行整合，还要将客户需求扩大到业务处理过程中的每个环节上。只有这样做，才能够确保每个业务处理环节都是紧紧围绕客户开展的。此外，对于业务流程及手续的简化也能够提升对客户的服务水平，通过简化业务流程，可以大大算缩短客户进行业务操作的时间，从而为客户节约时间、提升效率，真正做到以客户为中心的会计运营体系。
（二）进一步推进前后台业务的分离
在整个业务流程运营过程中，前台柜员所承担的责任主要是直接与客户进行交流。因此，商业银行的社会形象以及市场竞争力从很大程度上都是由前台柜员的服务质量所决定的。此外，为了给客户提供更大的方便和效率，还必须加强会计业务的后台运营管理。只有对各种业务进行充分的梳理，特别是将前后台的标准进行分离，才能降低对于风险的控制难度。具体可以通过在集中过程中，着重强调整体流程的全局最大化，尽可能的实现每个环节的利益最大化。
（三）不断完善风险监控预警体系
在业务流程改造完成之后，账务处理系统从大程度上保障着每一笔业务的连续性、安全性以及稳定性。但是，如果账务处理系统一旦出现了运转困难等问题，而又无法得到及时的解决时，就会造成一系列非常严重的后果。因此，为了避免上述问题的发生，就应该建立起一个完善的运营风险管理预警体系。只有这样，才能保证在今后财务处理系统出现问题时，其保障体系依然能够正常的运转，从而将损失及不良影响降到最低。
四、总结
总之，我国商业银行要持续提升竞争能力，就必须不断打破既定的经营模式，实现“部门银行”向“流程银行”的转变，不断再造业务流程，走集约化发展的道路。在这种潮流的影响下，银行会计管理运营工作从核算体系、组织体系、控制体系各方面将发生深刻的变革。因此，商业银行会计运营工作应建立“以客户为中心，以市场为导向”的经营理念和相应的业务流程，实现从分散处理到集约化运营、从单纯重视运营保障到推动经营与参与决策并重、从侧重核算管理到强化流程管理的深刻转变。
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商业中心运营管理篇6
关键词：商业地产；财务管理；成本管理；管理措施
商业地产的整体发展前景较为可观，以深圳为例，自本世纪初深圳有了第一家购物中心以来，历经短短十余年时间，预计到2015年年末，全市商业中心可达70余个，商业地产总体面积可达500万，且目前仍有在建购物中心工程。但因政府长期以来都以住宅地产作为开发重点，加上商业地产在我国的历史尚短，社会各界对于这一行业的认识程度依然较为薄弱，导致我国商业地产的财务成本管理尚未形成一套有效的管理理论支撑。且一些商业地产开发商也没有明确此种新兴房地产行业和传统住宅地产的差异，导致很多商业地产开发商直接将住宅地产的财务管理思路套用在商业地产财管工作上。商业地产与住宅地产的差异性就决定了此种生搬硬套的财管模式必然存在很大的局限性。
一、商业地产成本管理的特殊性
根据用途进行划分，可将房地产分成商业地产与住宅地产，其中商业地产的开发产品，主要是用于商业用途，如购物中心、休闲娱乐性消费场所等。而住宅地产的开发产品则主要是用于居住。虽然商业地产与住宅地产同属房地产行业，但商业地产存在以下几点特殊性，这些特殊性都也会对商业地产成本管理造成一定影响。
（一）选址和设计方面的重要性
商业地产与住宅地产最主要的差异是商业地产的商业性，因此两者在开发成本方面存在很大差异。通常住宅地产只要设施齐全、环境好，再配合优质的物业服务，即便是建设在城郊也会具有良好的市场。然而基于商业地产的特殊性，要想取得商业收益，实现高效的商业经营，选址就成为了决定性的因素。对于商为地产来说，地段、地段、还是地段。目前中国大多商业地产运营企业，选址通知有两类，一类如恒隆，选址必在城市中心；一类如万达，选址通常建设在新城区，政府也愿意在新城区或卫星城引入城市综合体。两种选址最关键的因素是商业体的定位和成本，第一类在城市中心地段选址，地价贵成本高，但后期的运营风险相对较低；第二类选址在新兴城区，地价便宜后期运营风险较大。但对企业来说，由于综合体中出售住宅、商铺的收益基本可覆盖购物中心投资成本，因此后期的运营压力大降。选址同时还要结合城市的经济、交通、政治、文化等多方面因素，科学合理的选址无疑是利于商业地产财务收益及成本回收的有效途径。因此应当将选址归为商业地产成本管理的一项重点工作内容。设计也是一个非常重要的环节，优秀的、符合业态要求设计，将大大减少后期的运营成本，如节能环保的通风设计能减少后期空调能耗支出，不同的人流动线设计引吸人流减少后期招商成本，适当的电梯数量和分布能减少运营能耗并能增加人流走动从而增加销售等等。
（二）运营方式的特殊性
住宅地产的客户群体主要是购房者，住宅地产通过满足购房者的居住要求获取利益，实现成本回收，但作为商业和地产有机结合的商业地产行业面对的客户人群及利益相关体就相对复杂的多。项目投资者、商铺经营者、商业运营方及终端消费者都是商业地产的重要客户人群。住宅企业的成本回收途径主要是卖房，然而商业地产要想获得高的成本回报，不仅要卖，还需要经营，并且着重在经营。消费者购买商品，购物中心商铺的经营者得到来自消费者的经济收益，实现经济收益后才能向投资者上缴租金。由此可见商业地产的成本回收不但要考虑选址、商铺租赁，还要考虑到消费者的购物需求、消费特点及生活方式等因素。综上所述，因住宅地产与商业地产的运营差异性所致，住宅地产的成本回收模式比较单一，而商业地产的成本回收过程则相对复杂，且需要考虑的因素也更多。
（四）融资的特殊性
商业地产可看作是一种以实现商业价值为目标的金融产品，因此大型商业项目为了构建商业氛围，往往是一次性投资构建。而住宅项目开发可采取分期建设的模式，缓解成本投入的压力，在通过分期销售实现资金回笼与累积，之后再进行下一期建设。相比之下商业地产的融资任务则更为严峻，且为了吸引具有竞争优势的主力店入驻，还不得不采取前几年的租金优惠的形式甚至暂时免租，这都为商业地产带来了严峻的资金挑战，使得商业地产业就必须采取如合作开发、债权、预租、信托、资产证券化、房地产投资基金等多种融资模式来应对庞大的资金需求，多样化的融资方式及融资总量，也就使得商业地产面临着更大的融资风险。但同时也催生了比住宅地产更多样化的融资结构和资产运营方式。
（五）成本收益与财务风险的特殊性
住宅地产的成本收益主要是通过产品销售，即卖房来实现的，可在短期内回收成本。然而通过前文的经营模式分析也可看出，商业地产的成本回收周期长，最快也要几年时间，但成功的经营可为商业地产企业带来高额收益，静态成本回报可达50%以上，大型地产企业可达80%甚至更高，远超住宅地产。然而风险和收益是成正比的，收益越大，背后的风险也越大。住宅地产成本回收快，而商业地产回收慢，周期长，市场变化不定，后期的招商与经营都可能受到影响，从而增加财务风险。
二、完善商业地产成本管理的措施
（一）重视前期的市场调查及项目的选址及招商工作
商业地产的项目选址对项目的成本投资效率有着决定性影响，选址上的优势，会对投入使用后的招商、经营带来积极影响，提高成本投资效率。而选址及定位方面的失误将会严重影响投入使用后的各项工作，影响成本投资效率，甚至出现血本无归等严重情况。因此商业地产的成本管理工作，必须以科学的选址与定位作为前提。开发前期阶段需进行完善的市场前期调查，商业地产开发商需先后深入研究当地的商业规划布局，并结合城市的发展规划，分析具有发展潜力的商业地段。同时对周边客户群体、交通、收入水平、人口、消费习惯等方面进行充分考虑。在招商方面，住宅地产的开发思路往往是先建房后招商，然而此种模式并不能适应商业地产的实际情况。商业地产的建设价值与成本回收主要依靠后期的商业经营，因此必须对招商工作加以重视。为确保投入使用后经营工作的顺利开展，避免商铺空置，影响经营效益，应当在施工之前也做好招商工作，根据客户的事先达成的协议，进行商铺规划与设计，如果投入使用后再招商，很容易出现商户不满意设计规划，而不和开发商合作的情况。
（二）优化运营方式
虽然商业地产的运营模式与成本回收方式都和住宅地产存在较大差异，但无论是售后租赁还是产权商铺，其实质都与住宅地产相同，都是在建成后通过意图快速收回成本。但此种模式显然忽略了商业地产的商业性，没有认识到商业地产应由的价值，忽略了商业经营的作用。此外，一些商业地产开发商为了快速收回成本，采取分散产权的销售模式，而此种模式很容易因追求各自的利益，造成各自为政的情况，失去了商业的统一性。因为购物中心往往存在成百上千的店铺，而进行产权分割后，开发商将无法实现统一管理，出现基于各自利益博弈的经营混乱，严重危害成本管理效率。因此类问题影响后期经营的情况在国内屡见不鲜，因此企业必须转变住宅地产的运营思想，采取只租不售的形式，虽然短期来看，成本回收速度可能会相对较慢，但从长期发展角度来看，对于统一招商以及统一的财务成本管理有着积极的促进作用。还可增加经营的灵活性，随着市场变化，企业可及时调整经营方案策略。例如国内很多开发商已经开始意识到这一问题，做出如回购产权等措施。目前很多高端商业地产项目也均明确提出不会考虑产权出售。
（三）拓宽融资渠道
商业地产的成本资金投入大，资金占用时间也相对较长，因此单一的融资渠道显然无法满足实际需要。基于投资大、成本回收周期长等特点，开发商往往会多采用如贷款、债券融资等财务杠杆融资手段提升资金总量，但此种模式会大大增加财务风险，影响成本。这就需要商业地产开发商积极拓宽融资渠道，以应对融资风险。目前国际上很多商业地产开发商都通过信托投资资金模式（Reits）取得资金支持。此种融资模式具有如下几点优势：1.首先可拓宽商业地产的融资渠道，缓解开发商的成本压力；2.除提高资金储备意外，此种融资模式还可确保产权不会出现转移、分割等不利于后期管理的情况，方便后期投入阶段的统一管理。通过优势分析可以看出，此种融资模式十分商业地产的实际情况，我国商业地产商业可借鉴此种模式。现阶段已经陆续引进了房地产Reits模式，随着相关流程的规范与法律制度的全面建立，相信此种融资模式必然会为商业地产商带来更多的经济实惠。
（四）实施专业化的经营成本管理
商业地产项目的投入使用并不意味着成本回收工作的完结，相反却只是开始。商业地产的自身特性决定着后期商业经营的成本管理才是重中之重。只有在经营中的高效成本管理才会促进商业价值以及投资成本回收效益的提升。为提升经营阶段的成本管理效率。地产开发商应当先组建一支具备专业的运营管理团队，团队中的管理人员必须具备专业的成本管理相关知识与经验，同时他还要明确商业地产的运作模式与特殊性，并具备商业灵敏度。通过高素质的管理人才开展专业化的成本管理。在成本管理实际操作中，一定不能直接照搬住宅地产的投资模式，重视经营过程中的财务资金管理，实现商业地产管理的专业性与针对性。
三、结束语
综上所述，商业地产和住宅地产在运营模式、成本回收、财务风险等多个方面均存在差异，因此商业地产在成本管理过程中绝不能沿用住宅地产的模式与理念。针对商业地产的特殊性，本文从优化选址、更新运营模式、融资方式创新以及强化经营过程中的专业性管理等几个角度探讨了商业地产的成本管理措施，希望能为相关人士提供些许参考。
参考文献：
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商业中心运营管理篇7
电子商务的本质是运用现代计算机通信技术，尤其是网络技术进行的一种社会生产经营形态。其根本目的是提高企业生产效率、降低经营成本、优化资源配置，从而实现社会财富的最大化。电子商务要求的是整个生产经营方式价值链的改变，是利用信息技术实现商业模式的创新与变革。作为电子商务企业，其与生俱来的特点就是大数据，而信息时代最大的财富也正是海量数据，因此电子商务企业实现数据化运营也显得尤为迫切和必要。数据化运营的核心是“以企业级海量数据的存储和分析挖掘应用为核心支持的，企业全员参与的，以精准、细分和精细化为特点的企业运营制度和战略。”数据化运营是在诸多先进技术的直接推动下快速发展起来的，如数据挖掘技术、数据存储技术、数据压缩技术等。在当前的大数据时代，数据技术的飞速发展推动了大数据的存储及其分析挖掘，从而推动了现代企业，特别是电子商务企业，对海量数据的分析、挖掘、提炼和运用，并将其运用于整个流程当中，给予电子商务企业数据化运营以充分发挥的平台。电子商务企业的数据化运营战略将大数据作为企业经营的战略资源予以运作，以信息为经济要素，构建数据价值链，以数据资源带动其他资源的使用效率的提高。在电子商务企业的数据化运营活动中，管理会计应该充分发挥会计的信息效应。
二、管理会计数据化运营对电子商务企业的支持作用
在21世纪这个信息化的时代，新兴信息技术与应用模式不断地涌现，全球数据量呈现出前所未有的爆发式增长态势。数据量越来越大、数据类型越来越复杂、数据变化频率越来越快，但是数据的价值密度却相对较低。如何沙里淘金，有效地利用这些大数据创造价值，如何将其作为企业的战略性资源予以运营，一部分先知先觉的企业已经行动起来。对于电子商务企业来说，数据化运营作为一种战略性经营模式，是促进企业从粗放化经营向精细化经营发展的必然选择。成功的企业数据化运营必须有四个方面的基本保证，即企业级海量数据存储、精细化运营需求、数据分析与数据挖掘技术支持以及企业各层次、各岗位的员工的参与。电子商务企业数据化运营中，管理会计日常反映的不只是实际发生的经济活动，更主要的是配合数据化运营活动，系统反映企业所具备的优势、劣势的动态变化，以及企业外部随时可能出现的机会与威胁，从而对电子商务企业正在或即将进行的各种活动发出警示、进行指导。管理会计的信息服务对象侧重，不仅重视结果更注重过程的观念取向，以及满足企业经营决策与业绩管理的业务处理基准，都决定了其在企业数据资源价值创造中的关键性作用。管理会计数据资源价值创造的主导的发挥，决定了管理会计在电子商务企业数据化运营中的关键支持作用。电子商务企业的数据化运营战略将大数据作为企业经营的战略资源予以运作，以信息为经济要素，构建数据价值链，以数据资源带动其他资源的使用效益的提高。在企业的数据化运营活动中，管理会计应该充分发挥会计的信息效应。管理会计的实践不仅要通过提供信息来影响管理者的判断和决策，而且要通过影响具有大数据特征的信息的搜寻和处理，通过影响组织和环境的描述和判断，支持数据化运营中的全员参与和配合，而这正是大数据时代企业保持核心竞争力的必要手段。
三、支持电子商务企业的管理会计数据化运营方式
数据化运营是一种“开发合作式”的运营，要更好地发挥管理会计在电子商务企业数据化运营中的功能，首先应该要数据化运营的整体性与合作性特征，打破业务界限以及业务与财务部门之间的数据区隔，形成虚拟管理会计团队。进一步要将管理会计重点完全转移到战略管理轨道上，将战略管理会计以“价值创造”为核心的理念，以“竞争优势形成”为目标的思想有机地融入数据化运营的实务。利用数据分析、数据挖掘技术处理会计大数据，利用虚拟组织或团队的灵活、快速反应，通过以战略为导向的管理会计工具的组合运用，实现管理会计信息系统的整合及管理会计范式的创新。作为企业经营管理工具的管理会计，其基本职责就是提供信息数据，以支持企业的经营决策、控制与评价，支持企业的战略管理。要发挥管理会计在电子商务企业数据化运营中的主导作用，就要利用大数据的数据分析、挖掘等技术改造管理会计的信息处理与提供方式，建立支持电子商务企业数据化运营实施的平衡计分卡，集成性应用管理会计方法，从战略视角促进管理会计功能的有效实施。
1.变革信息处理方式
电子商务企业进行数据化运营的结果是企业获得了更先进数据处理技术、更充分的数据资源和更快的数据处理速度，但这并不是企业数据化运营中的真正需求，能够让信息在业务运营中创造价值才是企业的真正需求。在大数据时代，如何从会计大数据中提炼出有价值的信息是管理会计所要解决的关键问题。为适应大数据环境下电子商务企业数据资源价值增值的需要，管理会计的信息处理手段必须进行相应的变革。适应大数据环境下电子商务企业数据运营的需要，从时间上管理会计信息处理要从事后的定时分批的数据收集、处理，转向事中实时的数据收集、处理；从空间上管理会计信息处理要从部门集中的数据收集、处理转向异地分布式的数据收集、处理。管理会计的信息处理应从以货币为主的计量手段向多种计量手段综合运用，定量与定性并用的数据处理方式过渡。借助新型的信息技术，扩展管理会计信息系统的范围，保证其信息处理的及时性，甚至是实时性。同时管理会计数据处理又必须确保会计大数据的质量，保证会计大数据的准确性、完整性、一致性、时效性、可信性和可解释性等。
2.整合管理会计工具
在企业数据化运营中管理会计要体现其核心地位，要发挥数据资源运营的主导功能，就必须突破原有的实践体系，创新原有的功能性方法及其运用方式，通过管理会计工具的整合运用，集成性地发挥管理会计的功能，从而提升企业数据化运营的效益。根据企业数据化运营的管理需求，将管理会计工具分别整合成为面向运营战略分析与规划的工具包，面向运营过程成本计量与控制的工具包，以及面向员工激励、由可供员工在数据分析中使用的方法的工具包。基于战略的视角，借助大数据技术变革的管理会计信息处理方式，实现财务信息和非财务信息等多种类型数据的融合，通过管理会计工具的组合，描述、分析、评判企业的经营态势，确定企业经营成功的关键因素，发现和创造信息资源价值，实现管理会计的数据化运营功能。
3.建立数据化运营战略平衡计分卡
平衡计分卡是将战略转化为行动的目标与措施体系，是战略绩效评价的重要工具。电子商务企业数据化运营战略的实施也同样需要建立平衡计分卡体系，需要将数据化运营的目标与措施分别纳入平衡计分卡的财务、客户、内部经营流程及学习与成长维度，从当前与长远、内部与外部、财务与非财务、过程与结果多角度地进行数据化运营的对策设计和过程控制。平衡计分卡的财务维度反映数据化运营的直接与间接财务成果；客户维度则需要反映数据化运营中满足企业外部客户的产品与服务需求方式与程度，以及满足企业内部各部门的数据分析与数据挖掘需求的方式与程度；内部经营流程维度要体现管理会计对数据化运营过程各环节的成本与风险的度量与分析，帮助实现进行整个运营过程的反馈控制；学习与成长维度要对数据化运营的精细化管理制度、员工的数据意识培养以及企业运用数据分析、数据挖掘技术的能力等予以规划与体现。
四、结论
商业中心运营管理篇8
关键词：连锁运营；管理；实践经验
市面上已经有很多有关商业连锁运营管理的书籍与杂志，本人想就自己在世界500强的两个商业巨头的近20年的工作经历谈一些商业运营管理的实践经验和看法，供读者参考。2000年我入职德国企业麦德龙（metroCash&Carry）现购自运有限公司，2008年加盟英国特易购(tesco)商业管理有限公司，个人对商业运营管理，特别是连锁商业运营有比较深入的了解和深刻的体会。
一、连锁商业运营的概念
麦德龙和特易购分别是德国和英国的第一大商业公司。麦德龙除了进入中国的针对专业客户即以会员为主要客户模式的现购自运（C&C）外，在德国还有针对普通顾客的大型超市（ReaL），未来店（FutureStore），以及家电购物中心（mediamarket）、家居购物中心（Saturn）和百货公司（KaUFhoF），几乎覆盖了商业购物的主要领域。而特易购更是在英国一统天下，除了大型超市，还有便利店、加油站、银行、购物中心等。纵观两家生存百年的商业巨人，其运营模型几乎完全雷同，就是：第一，建立模型（Bymodel）；第二；建立标准流程（BySop）；第三，建立连锁的一致性（ByConsistancy）。具体而言，商业连锁企业（Franchise）首先要建立一个完美的理想的商场模型，从商品陈列、品类选择、外观建筑模型、场内区域分布、视觉识别系统、目标客户管理、供应链管理、促销体系、销售管理系统Kpi等。在建立了这样一个被认可的、完美的并经过一定时期的商业运营模型后，第二步就是建立商业模型的上述每一内容的运营标准流程，就是我们说的Sop（Standardoperationprocedure）,这一Sop的建立是基于SmaRt原则之下的，是可实现和可达成的，并且能与时俱进不断更新。第三步就是我们提及的建立有价值的商业连锁了，如特易购在2016年全球超过了6800家门店，员工超过46万，营业额超过600亿英镑。而麦德龙在德国和欧洲2014、2015年全球29个国家超过了2000家门店，员工22余万人，年销售额590亿欧元以上。因此连锁的标准就是如何达成一致性。
二、连锁商业运营企业的内在生命力
回顾两大企业的发展历史，虽然他们的发展历史各不相同，但是都是强调企业内在的生命力，就是强调企业精神、企业的愿景、使命和价值观，这是维系企业股东和员工，达成企业发展一致目标的纽带，是创造企业文化的源泉。一个员工投身到一个企业，如果不能身心合一地产生企业归属感，是很难将企业利益视为自身生命特定阶段的利益共同体的。这方面，成功的外资企业，如特易购和麦德龙的商业领袖们也很早就意识到：员工在创造公司价值方面的重要性。对于一个全球性国际化企业而言，商业企业又是相对劳动密集型行业。不同种族、不同肤色、不同信仰的人们，聚合在一起，如何能够身心合一的为企业利益奉献自己的全部能力和时间，视企业为生命，这是世界500强企业不同于普通企业的重要差别。因此，成功的百年企业的建立之初，就有自己与众不同的企业愿景（Vision）、使命（mission）、核心价值观（CoreValue）。如特易购的核心价值观：第一，我们比任何人更为顾客尽心尽力；第二，设身处地，推己及人。这里，特别要提到第二点，它不仅是员工的工作标准，是服务待客的根本要求，也是针对员工之间关系的核心价值。在中国地《论语》中也有“己所不欲，勿施于人”的名句，它强调了员工和管理层的相处之道：相互尊重，相互理解，换位思考，才能换取员工的真诚相待。因此，在企业内部的相互交往，更提倡人们直呼其名，而不必职务title挂在嘴边，商场总经理、区域总经理也都是以“terry”“Richard”这样称呼，员工和领带之间没有距离，更容易产生彼此的信任关系。麦德龙作为全球五大贸易零售商之一，是最早进入中国的外资企业之一。1996年与中国上海锦江集团合资成立第一家现购自运商场（Cash&Carry），1998年麦德龙集团在德国上市，1998年开始全球扩张，虽然其发展全球扩展的历史并不长，但其非常强调其全球性的概念。在描述企业愿景时，麦德龙定义为：通过能够盖上我们全世界客户竞争力的特殊商业模式，达成麦德龙在全球商业批发领域的领导地位。企业愿景（Vision），就是企业安身立命的根本，是企业未来的终极目标，而是使命（mission），就是企业开诚布公地告知所有人：“我”是谁，“我”要怎么做。从而去达成“我”的终极目标。接下来就是企业的核心价值以及企业战略，愿景（Vision）是指引我们前行的光明，使命（mission）是达成抵达彼岸的桥梁，核心价值（CoreValue）是支撑我们使命的基础,企业战略是我们的前进的道路。麦德龙将自己的核心价值定义为：公认首选的全球商业批发商（wholesale）、遵循普世道德价值观、形成符合本地市场需求的发展模式（localization）,员工是企业的核心财富等12条。这些核心价值都注重了企业的全球化概念。
三、商业连锁零售企业的模式分析
前述商业连锁零售企业的核心首先是建立模型（model），这样一个模型主要从商场角度、商品角度、服务角度几方面着手，旨在建立一个全球使适用的，可复制的商业模式。麦德龙C&C在这方面可谓首屈一指，它通过优化全球商场模式，委托nielson全球知名市场调查公司和麦德龙全球20多位优秀总经理（SGm），在总部以研发项目的方式建立了全球三种模式的商场：大型全品项服务的面积在10000平方米以上的服务于中心城市的大型商场；食品与非食品兼顾的5000—10000平方米的一般城市中型商场；以生鲜食品为主要的品项服务于中小城镇的小型商场。在商品品项方面，在商品品项上，根据nielson公司以及全球商场销售数据的建立了大型商场约30000个商品品种，中型商场15000个商品品种，小型商场5000个商品品种的甄选，建立全球统一的货架分配图、商场动线图、商场区域分配图和商场结构视觉系统等。商业运营的根本目的就是通过好的商品和好的服务营造好的销售氛围，从而实现商业价值的最大化。在优化商场陈列布局和建筑结构的同时，商品的优化至关重要。麦德龙在这方面，通过定位战略商品（Destination）、首选商品（preferred）、便利性商品（Convenience）、以及季节性商品（Seasonal），明确了商品属性和地位，为甄选商品品类和品种奠定了基础。营造好的销售氛围的另一要素是提供好的服务，特易购（乐购）和metro麦德龙虽然不属于同类的商业运营模式，但其在客户服务上有异曲同工之处，他们都采用了顾客卡（会员系统），定向的商业海报，麦德龙称之为“metromail”，特易购（乐购）称之为“tescoDm”。通过会员系统，以及带来的大数据分析，可以有效的分析客户消费习惯、消费能力和商品喜好。这是阿里巴巴淘宝商城出现之前，两大全球商业企业就已经开始的成功之道，而商品邮报的定点递送相当于淘宝和天猫的聚划算等特别推送，只是由于互联网的发展，使商品推送和促销更便捷，信息量更大，成本更低。因此，近年来，特易购和麦德龙这样全球商业巨头，也开始涉足互联网，分别建立了自己的门户销售网站和在淘宝、天猫建立网购系统。举例而言，metromail通常为两周一册，涵盖商场约7%的商品品类，亦即7%的促销商品，带动另外93%的商场商品的销售，这些商品通常为定义的战略商品、必选商品和季节性商品。便利商品通常被定义为高毛利的商品。而特易购一般的Dm为每周一册，送达顾客约10000人次，递送范围在1公里至3公里时区，即一般不超过客户半小时抵达商场的车程，称之为“有效顾客”。特易购还会每年根据顾客购物积分的方式，回馈顾客商品，以吸引更多的购买行为。建立商业连锁运营模式的第二步骤是建立Sop，及标准操作流程（Standardoperationprocedure）。Sop的建立也是围绕着商品和服务两部分展开，如metro在就有针对商品的称之为pSpSpp的Sop流程，即陈列（presentation)、标识（Signage）、价格（price）、安全（Safety）、促销（promotion）、人员（personal）。通过对应的标准流程，规范了商场内的商品陈列、价格和形象等视觉标识、价格的规范以及商品品质安全的要求、促销的方式和标准以及人员在销售商品等行为时的规范要求。例如对生鲜商品的关键危害控制点标准（HaCCp）的执行，全球SGS瑞士通标检测公司的合作，每周对商品品质和卫生服务标准的抽检和评价等。除此之外，两家公司都建立了全球强大的it数据网路系统,可以即时分析库存。可以对每个商场的30000个商品通过商品组、子商品组分类，找出“0销售”商品的滞销商品、“0库存”的畅销商品、促销商品的周平均销量和历史数据分析。订货经理还可以自行定义“6周无销售”“4周无进货”等数据，为销售提供了准确的方向。同时，it系统可以自动生成订货的建议报表，简化工作流程。Sop的建立，可以让每一员工在各自岗位明确、清晰各自的工作行为规范，也为后续全球的商业连锁的一致性创造了条件。一致性是商业连锁企业成功的关键，要达成标准化的理想商业运营模式的商业运营复制成功，首先要考虑的是人的因素，麦德龙在这方面首先成立了全球的培训学院（Houseoftraining）。总部设在德国杜塞尔多夫的麦德龙，并在中国等主要国家也建立了培训学院，从而保证从商场总经理到楼层经理、部门主管可以接受到全球统一的商业模块培训，确保标准的一致性。一般而言，新商场招聘的主管以上干部提前三个月入职，一方面在培训学院接受从商品到顾客管理的培训，另一方面，在各区域建立的实习商场在岗操练，如在中国五大区域分别建立培训商场，保证培训商场的Sop的执行标准的准确性。实习商场的主管和经理兼具辅导师（tutor）的责任，在这样的多重培训和实际操作一段时间的锻炼后，新商场的主管以上干部可以接近或达成总部的一致性标准。另一有效做法是在原有成功运营的商场和成功部门挑选优秀主管和经理，用于新商场的开业支援，一般支援时间在3—6个月，以加强新商场的管理。不同于麦德龙，特易购的管理模式是建立全球一致性的Kpi（Keyperformanceindicator）考核机制，旨在总经理负责下的指标分解和”一对一”考核，建立运用情景领导力技能的意愿和能力的提高来最终实现Kpi达成。这里从一般能力发展的4个阶段和工作意愿的4个阶段，最终达成个人能力和心智的全面成长。总之，实现连锁商业运营一致性的方式各有不同，但大多数商业企业均会利用培训和实际操作相结合的方式，确保商品和服务达成最佳的运营效果。
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商业中心运营管理篇9
【关键词】要素；渠道；营运资金；管理绩效
营运资金对企业至关重要，特别是在后金融危机时代，加强营运资金管理、提高营运资金的流动性，已成为企业规避经济下行风险的现实选择。因此，在外需不振、国内经济增速放缓的背景下，探索营运资金管理绩效的评价模式具有重要的现实意义。
一、营运资金管理的核心内容与评价指标
（一）基于要素的营运资金管理的核心内容与评价指标
基于“要素”视角分析，营运资金管理的核心内容主要包括存货、应收账款和应付账款等要素。衡量营运资金各要素管理绩效的指标主要有：
1.存货周转率=营业成本÷平均存货余额
2.应收账款周转率=营业收入÷平均应收账款余额
3.应付账款周转率=营业成本÷平均应付账款余额
4.存货周转期=存货÷（营业成本/360）
5.应收账款周转期=（应收票据+应收账款）÷（营业收入/360）
6.应付账款周转期=（应付票据+应付账款）÷（营业成本/360）
此外，综合衡量营运资金管理绩效的指标通常采用营运周期和营运资金周转期。公式如下：
7.营运周期=应收账款周转期+存货周转期
8.营运资金周转期=应收账款周转期+存货周转期-应付账款周转期
基于要素的营运资金管理绩效分析方法具有简单、直观、易操作、易观测等优点。但也存在一定的理论局限和不足，主要表现在人为地切断了各要素评价指标之间的联系。若孤立地考察异常指标，采取应对策略，容易造成“头痛医头、脚痛医脚”的决策失误，如为了加快存货周转而放宽信用政策很容易导致应收账款周转放缓（王竹泉，2007）。
（二）基于渠道的营运资金管理的核心内容与评价指标
基于“渠道”视角分析，营运资金管理的核心内容主要包括经营活动营运资金管理和理财活动营运资金管理。其中，经营活动营运资金管理又可分为：采购渠道营运资金管理、生产渠道营运资金管理和营销渠道营运资金管理（王竹泉，2010）。衡量营运资金各渠道管理绩效的指标主要有：
1.采购渠道营运资金周转期=采购渠道营运资金÷（营业收入/360）
=（采购渠道存货+预付账款-应付账款-应付票据）÷（营业收入/360）
2.生产渠道营运资金周转期=生产渠道营运资金÷（营业收入/360）
=（生产渠道存货+其他应收款-应付职工薪酬-其他应付款）÷（营业收入/360）
3.营销渠道营运资金周转期=营销渠道营运资金÷（营业收入/360）
=（营销渠道存货+应收账款+应收票据-预收账款-应交税费）÷（营业收入/360）
4.经营活动营运资金周转期=经营活动营运资金总额÷（营业收入/360）
=（采购渠道营运资金+生产渠道营运资金+营销渠道营运资金）÷（营业收入/360）
=采购渠道营运资金周转期+生产渠道营运资金周转期+营销渠道营运资金周转期
5.理财活动营运资金周转期=理财活动营运资金÷（营业收入/360）
=（货币资金+应收利息+应收股利+交易性金融资产-短期借款-应付股利-应付利息）÷（营业收入/360）
基于渠道的营运资金管理绩效分析方法，既涵盖了营运资金的各个要素，又反映了营运资金在各个渠道上的分布情况，有利于企业客观评价各渠道、各环节营运资金管理的效率，从而找出问题、挖掘潜力。
二、基于要素视角的中恒集团营运资金管理绩效分析
依据中恒集团2007—2011年利润表，可获取营业成本、营业收入等相关数据；依据中恒集团2007—2011年资产负债表，可计算存货、应收账款、应收票据、应付账款、应付票据等项目在各年度期初、期末的平均余额。由此，可计算中恒集团2007—2011年度营运资金周转期及其周转率（按要素），计算结果如表1所示，其变动趋势如图1所示。
由表1、图1可见：2007—2011年中恒集团存货总体维持在高水平，存货周转速度较慢，说明存货积压较多。原因可能是受金融危机的影响，产品销售不畅，也可能是由于扩大了生产规模，产量增加所致。从趋势上看，2007—2011年中恒集团存货周转期整体呈“U”字型，特别是2011年存货周转期急剧上升到1162天，表明存货周转速度异常滞缓。分析其年报显示：制药原材料储备增加、山东步长等经销商退货、钦州恒祥豪苑等项目开发成本增加是其主要原因，但也不排除产品不适销、积压严重、变现能力差等问题，应引起管理层高度重视。
通过行业比较发现，2007—2011年中恒集团应收账款周转期与行业平均水平相比较快，且呈不断加速、低位运行的态势，说明中恒集团可能实行了更为严厉的客户信用政策和货款回收政策。与此同时，2007—2011年中恒集团应付账款周转期与行业平均水平相比较慢，且呈不断上升、急剧攀高的态势，说明中恒集团可能存在资金紧张、延迟付款等现象。一定限度内取得更大金额的供应商信用支持，有利于营运资金管理水平的提升，但需要提防过度延期可能会引起企业信用风险。
总体看，2007—2011年中恒集团的营业周期和营运资金周转期均较长，特别是首尾两年非常突出，究其原因主要在于存货持续高位且周转较慢所致。因此，降低存货水平、加速存货周转，并配合以适当的应收账款信用政策、合理的应付账款付款时间安排，是中恒集团提高营运资金管理效率的当务之急。
三、基于渠道视角的中恒集团营运资金管理绩效分析
依据中恒集团2007—2011年利润表，可获取营业成本、营业收入等相关数据；依据中恒集团2007—2011年资产负债表，可计算货币资金、交易性金融资产、应收账款、应收票据、预付账款、其他应收款、应收利息、应收股利、短期借款、应付账款、应付票据、预收账款、应交税费、应付职工薪酬、其他应付款、应付股利、应付利息等项目在各年度期初、期末的平均余额。此外，各渠道中的存货具体项目（原材料、在产品、库存商品、包装物等）来源于中恒集团各年度财务报表附注。其中，采购渠道的存货主要包括原材料、包装物、低值易耗品等项目（邹武平，2012）；生产渠道的存货主要包括在产品（生产成本）项目；营销渠道的存货主要包括库存商品项目。由此，可计算中恒集团2007—2011年度营运资金周转期（按渠道），计算结果如表2所示，其变动趋势如图2所示。
由表2、图2可见：2007—2011年中恒集团采购渠道营运资金周转期从194天缩短至2011年的86天，总体呈不断下降的态势；与之相对应的是2007—2011年中恒集团营销渠道营运资金周转期从-202天上升至2011年的111天，总体呈急剧上涨的态势。采购渠道占用的营运资金减少，可能是企业为了缓解资金压力，采取了压缩采购、延缓付款等措施；营销渠道占用的营运资金上升，主要是由于库存商品上升甚至积压所致。年报显示，2011年底库存商品为88543445.12元，较2010年底的6483833元大幅度增加了12.65倍。
其次，2007—2011年中恒集团生产渠道营运资金周转期连续五年呈现下降趋势，可能是企业鉴于库存商品的积压有意放缓了生产的节奏和规模，同时在其他债权债务关系的处理上较为有效。
最后，2007—2011年中恒集团理财活动营运资金周转期都比较低，大部分是负值，即理财活动占用的资金为负。这进一步印证了中恒集团营运资金紧张，不仅没有多余的资金投入理财领域甚至需要短期借款等加以补充，这无疑释放了一定的财务风险信号，值得警惕。
四、提升中恒集团营运资金管理绩效的策略分析
（一）基于要素的中恒集团营运资金管理绩效提升策略
1.完善存货管理，建立行之有效的存货管理方法
中恒集团可根据自身的经营特点，确定适量的基本存货数量，尽可能压缩过时的存货物资，避免造成浪费，以先进可行的存货方法应用于存货管理，尽可能降低存货资金的占用，加速营运资金的周转，保证营运资金的安全。可以考虑通过确定订货成本、采购成本和储存成本计算经济批量，巩固和强化企业现有市场地位，做到以销定产、就近销售，同时，加强销售等措施，减少商品积压，降低成本和销售费用，控制存货占用的资金，缩短存货周期。
2.健全应收账款管理体系
应收账款也是营运资金管理的重要组成部分。中恒集团要完善信用管理部门的职能，制定合理的信用标准、信用条件和收账政策并严格执行；对应收账款进行全程管理，注重应收账款的日常监督与分析，以便及时收回货款，减少风险。
3.增强信用度，提高使用商业信用的能力
应付账款涉及商业信用的利用和企业信誉形象的维护，不容忽视。中恒集团在拥有多种付款方案时要仔细衡量对比，选择最佳支付时机、最优支付方式，以提高应付账款利用率和商业信用的使用能力；同时也要切实维护企业的信誉形象，努力增强信用度，不断提升企业在商业信用中的话语权。
（二）基于渠道的中恒集团营运资金管理绩效提升策略
1.完善采购渠道营运资金管理
中恒集团改善采购渠道营运资金管理，需要与供应商建立和谐的财务关系。要努力选择最佳的供应商并达成长期合作关系，在交流与合作中构建产业链上的“利益共同体”。将采购需求及时告知供应商，与供应商进行信息共享，实现需求和供应相结合，从而为中恒集团降低采购成本、减少营运资金占用、优化生产流程创造有利条件。
2.强化生产渠道的质量控制
中恒集团以制药和保健食品为主要业务，一旦发生质量危机，就会影响整条产业链，耗费大量营运资金。因此，必须加强生产渠道的质量控制：提高生产技术，改进生产系统，建立健全内部生产质量控制制度，对材料入库、加工、产品出库等各个环节进行严格检测，提高相关职员的素质，并建立沟通机制和问责机制，及时控制质量问题。
3.转变营销模式，建立“拉式”营销体系
营销渠道营运资金周转期过长是中恒集团营运资金管理面临的主要问题。为提高营销渠道营运资金管理水平，中恒集团应当改变传统的以企业和产品为中心的营销理念和“推式”营销模式，立足于市场，以顾客需求为导向，刺激生产，降低营运资金的“牛鞭效应”影响。企业通过选择拥有足够资金实力及风险承受能力较强的经销商统一对产品的营销渠道进行整合。同时，要懂得利用网络信息化建立“B2B”和“B2C”电子交易平台，以快速、更具成本优势的方式满足顾客对产品的需求，实现与顾客的零距离接触。要避免以赊销为主、受经销商控制、在利益分配上出现“两头（企业和供应商）小中间（经销商）大”的怪现象（孟琦、祝兵，2010）。尽量在有现金实力的企业里实行现款销售，及时收回货款，减少应收账款占用。通过与顾客建立和谐合作关系，加强对应收账款的回收，从而根本上解决营运资金周转困难的问题，提高营运资金使用效率。
【参考文献】
[1]王竹泉，等.国内外营运资金管理研究的回顾与展望[J].会计研究，2007（2）：85-90，92.
[2]王竹泉，等.中国上市公司营运资金管理调查：2009[J].会计研究，2010（9）：30-42，96-97.
商业中心运营管理篇10
摘要：随着互联网技术与移动通信技术的快速发展，以运营商为核心的移动商务应用越来越广泛。尤其围绕互联网所形成的各类业务与增值服务也开始出现，其中能够充分利用移动电子商务的商机并改变传统的互联网模式便会使自身在激烈的市场竞争中占有一席之地。本文主要对移动商务的基本概述、移动商务的价值链模型分析、基于运营商核心的移动商务应用进行探析。
关键词：运营商；移动商务；应用
前言：近年来，移动通信业务已逐渐利用基础数据业务取代以往的语音业务，而且在增值业务方面也取得一定的进展。作为独立业务类型，移动商务在增值业务中占有重要地位。尤其以运营商为核心的移动商务开始应用于社会各领域中，对实现国民经济信息化与生活信息化的实现发挥不可替代的作用。因此，对基于运营商为核心的移动商务应用研究具有十分重要的意义。
1、移动商务的基本概述
1.1移动商务的基本性质分析
从移动商务近年来的发展状况以及以往学者的研究，对移动商务的应用性质主要可总结为三类，即：第一，现代移动商务是对移动领域中传统电子商务的扩展。其具体体现在相比以往利用固定电话线实现连接网络的方式，移动商务更具自身的优势，可随时随地在移动商务中进行网页访问，从而获取需要的数据信息或服务，如B2C业务中的股票交易、移动以及零售等。第二，现代移动商务可理解为商务金融服务在移动领域中的一种模式。由于移动商务下许多增值业务中涉及的支付业务或商品购买业务等都具有相应的渠道，因此可将其作为商务金融服务的新模式。第三，现代移动商务具有提供广告、信息手段的特征。如常见的利用手机短信、移动广播、股票、物流信息等，为商务活动创造了极大的便利条件[1]。
1.2基于运营商核心的移动商务业务特点分析
移动商务作为电子商务的延伸与扩展，与电子商务在许多方面都有一定的相似性。从业务特点上进行区分，基于运营商核心的移动商务业务特点主要包括：首先，移动商务的服务对象具有明显的移动性特征。这种特征产生的原因在于无论移动终端、客户以及客户需要的服务等方面都处于移动状态。其次，移动商务的服务要求具有即时性的特征。大多客户在移动商务过程中往往需及时对所需要的数据信息或服务进行获取，决定其即时性的特点。再次，移动商务的服务终端具有隐私性特征。由于移动商务中涉及的移动终端往往为个人所有，其提供的私人身份认证方式使移动商务的发展拥有明显的优势。最后，移动商务的服务方式具有便捷性的特征。一般情况下用户只需通过如手机或平板电脑等移动终端便可实现服务的获取，其操作比较简单且耗费时间较少。由此可分析，移动商务发展过程中进行市场的培育需将以运营商、服务提供商以及客户所构成的商业模型作为基础，并利用移动商务平台为其提供支持[2]。
2、移动商务的运作模式及其对比分析
2.1常见的运作模式分析
由前文可知，移动商务在性质上本身作为跨行业商业模式，涉及较多的领域与价值链环节，如设备或软件的提供商、移动运营商、终端用户、应用服务提供商以及其他如商家或银行等行业。由于移动商务价值链中涉及的各价值链环节在作用与地位上各有不同，因此需采用不同的运作模式。
1）基于运营商核心的运作模式目前将运营商作为核心的运作模式，在国内主要以中国移动的“梦网”为典型代表，在国外如日本DoComo的i-mode等。以DoComo的i-mode为例进行分析，当i-mode启动时，DoComo便需与许多应用服务商建立合作关系，而且相关网站方面也具有明显的优势。但在整个价值链中具有绝对控制地位的仍以DoComo为主，具体表现在：首先，相关的标准完全由运营商进行控制。应用程序或i-mode网站进行建设过程中只需通过运营商便可了解其中的语言编程内容与实际的开放标准。其次，手机设备需要引用的技术及发展由运营商控制，如Sony、neC、panasonic或其他手机厂商等都由DoComo决定其工艺与发展。最后，在网站的管理与控制方面运营商具有绝对的权利。若网站中存有与DoComo要求不相符合的内容，将无法为用户所使用。因此这种方式的特点体现在让利不让权且通过对业务平台的控制实现对整个价值链的控制。
2）基于平台提供商与应用服务商的运作模式分析
以平台提供商为核心的运作模式以美国高通公司BRew业务平台为典型代表，其主要负责为运营商进行业务接入服务的提供，而平台的维护与建设由高通公司自身承担。另外，基于应用服务商的运作模式，又可理解为传统以互联网为基础的电子商务模式。这种运作模式下，银行、商业机构、供应商以及用户间通信过程中，电信运营商只体现其自身的网络接入功能，无法实现对业务的控制。其中涉及的服务费往往被应用服务商所得，而运营商智能收取业务流程上网费[3]。
2.2基于运营商核心的运作模式可行性分析
1）从利益驱动角度
由日本的DoComo的i-mode成功经验能够证明，基于运营商核心的运作模式是为运营商获取利益的必然途径。以J-phone为例，其开发的SkyCheckSystem平台可利用互联网与商家保持联系，而银行、信用卡公司与其在JCn网络下也实现了互通。在用户利用信用卡与商家交易过程中，商家方面需将约为7%的佣金向J-phone缴纳，用户方面也需负责相应的通信费用，而J-phone也会向信用卡公司收取约为手续费4%的收入。这种方式下将手续费、佣金等服务费用都进行细分，使基于运营商核心的移动商务在提供业务服务的同时获取其中的利润。另外，由于网络建设过程中对资金投入要求较高，运营商为解决资金难题也会在移动商务市场中进行业务的拓展，使以运营商核心的运作模式成为其发展过程中的必然要求[4]。
2）从技术角度
在Sp接入方面，移动运营商既可实现对其有效的管理，也能够通过Sp服务质量的不断提高，增加用户使用的满意度。同时，运营商在长期的网络建设过程中所获取的业务经验与其他支付费用等运营经验方面较为丰富，使移动商务下的支付方式具有可靠的参考依据。另外，移动商务中所涉及的数据信息安全与隐私等内容也要求在技术方面进行完善，需由应用服务商、银行、商家以及终端提供商等共同参与完成，而在整个价值链中能够发挥连接与枢纽作用的便为运营商[5]。
3、基于运营商核心的移动商务应用研究
3.1移动商务的主要应用分析1）销售终端服务
销售终端服务又称poS，以日本nttDoComo为例，在推出与Felica服务相适应的手机后，收款机利用其中的身份识别技术能够对用户手机进行相应费用的收取，而且手机中的上网功能也为用户的充值提供便利。这种作为poS业务的延伸，使数据的传递完全可利用GpRS制式或SmS等，将以往受时间或地点限制的消费活动得以改善，而且商户的商机也随之增多。
2）移动银行
移动银行的产生主要指在运营商的技术基础上，金融机构所开展的“便民服务”。通过移动银行，用户办理金融业务时不再受时间与空间的限制，手机屏幕中会将相应的如银证转账、代缴费、信息查询、个人理财等提示信息显示出来。现阶段以韩国SK电讯为典型代表，其推出的m-BanK服务项目可使用户利用相应的移动电话进行电子金融服务。
3）移动支付
移动商务中的应用都涉及支付问题，其具体指为通过移动电话网络进行消费支付。常见的支付方式主要包括：移动商务的话费代收、移动商务提供的用户账户、银行卡与手机号码的绑定等。无论对哪种应用进行支付，移动运营商都可以其自身安全性与便捷性的特征完成支付过程[7]。
3.2移动商务应用工作开展的策略整体价值链中运营商的核心地位使移动商务的应用更加广泛，除上文中提及的销售终端服务、移动银行以及移动支付外，也包括其他如移动订票、移动等。而且其构建以安全系统、支付管理、认证授权、计费结算、接入管理为主的移动商务平台也为移动商务未来的发展奠定了基础。因此在未来移动商务应用过程中，首先应在平台建设方面进行加强，为各个实体与用户间的交流提供平台，并使支付、计费以及安全等得以保障。其次，移动商务发展过程中还需注意技术方面的完善。运营商应保证服务提供商以及设备终端提供商逐渐加强联调与测试等工作，避免因业务开展中出现故障导致运营商形象降低情况的发生。同时在接口技术、Sp以及安全性等方面也要做好测试工作。再次，加强运营商对合作伙伴的管理。运营商在管理合作伙伴时可通过合作政策的管理、门户管理以及具体服务内容等方面的管理等方式，并向合作伙伴提供更多的数据信息、产品信息、业绩报告等，使服务质量得以提高。最后，加强运营商与价值链各方的协作。移动商务服务的顺利开展要求价值链中各方能够共同协作，充分发挥其自身的优势使移动商务的发展得以推动[8]。
结论
基于运营商核心的移动商务在国内仍处于发展阶段。在应用过程中，需对移动商务的基本性质与业务特征进行掌握，并在以运营商为核心的运作模式下做好移动商务业务的开展工作。特别发展时应在移动商平台建设方面进行完善，确保移动商务价值链中的各方能够发挥各自的优势，促进移动商务的持续健康发展，进而实现国民经济信息化与生活信息化的目标。
参考文献：
[1]顾,叶云.以运营商为核心的移动商务应用探讨[J].现代电信科技,2014,03:38-41.
[2]颜飞.基于webService的我国企业移动商务应用研究[D].安徽理工大学,2010.
[3]苏婉.3G环境下交易类移动商务用户接受模型及实证研究[D].吉林大学,2010.
[4]周宇.基于J2me与J2ee平台的移动商务应用及安全性研究[D].贵州大学,2010.
[5]何洁.基于价值链的移动电子商务的商务模式研究[D].重庆大学,2012.
[6]常丹.基于网格化管理的移动商务流程优化研究[D].北京交通大学,2013.
[7]祝恒书.面向移动商务的数据挖掘方法及应用研究[D].中国科学技术大学,2014.