如何拓展海外市场篇1
刚刚在英国伦敦考察了2个并购标的项目后，上海家化联合股份有限公司董事长兼总经理谢文坚又马不停蹄地赶到法国巴黎，参加旗下品牌佰草集的首家海外旗舰店开业。
“上海家化将加速海外拓展的步伐，这其实是去年开始的5年战略的重要部分。”谢文坚对记者表示。“虽然从发展速度和潜力来看，国内市场依然是上海家化最重要的市场，但从战略目标和长期发展的角度，上海家化要成为国际一流化妆品企业，必须现在逐渐加速对国际市场的战略布局。”
加快国际市场布局
佰草集2014年贡献了上海家化近1/3的营收。今年它不但开出了法国旗舰店，实现部分产品法国oem生产，还计划进入北美市场、海外电商领域和国际免税渠道。
佰草集从2008年开始进军海外市场，已经通过丝芙兰等渠道合作伙伴进入法国、意大利、德国等的100多个店铺。上海家化副总经理兼佰草集事业部总经理黄震告诉记者：“佰草集以往通过丝芙兰等渠道销售产品是拓展与海外消费者接触沟通的广度，如今在巴黎开设海外旗舰店是拓展与海外消费者互动沟通的深度，在逐渐获得可复制经验后，海外专卖店还将拓展到欧洲其他城市，并且现在的欧洲汇率情况也有利于中国品牌加大投资。”
“如果不考虑新的投入，佰草集海外市场已经实现盈亏平衡。”谢文坚表示，在海外市场上近7年的与丝芙兰等的合作经历，让品牌更加了解欧洲消费者对产品的偏好，以及如何采用更好的沟通传播方式与欧洲消费者交流。
更重要的是，进军海外市场在某种程度上也促进了上海家化对从研发开始，到产品原料品质标准、供应商管理、流程改进等方面的提升，谢文坚举例说，欧盟对化妆品的审批流程和程序非常严格，7年海外征战产品使上海家化在产品引进的种类、节奏和周期上有了很多经验，新产品引入法国市场的周期从此前平均12个月以上逐渐缩短到现在平均不到6个月。
不过，一个来自发展中国家的化妆品品牌，要在世界时尚之都、国际化妆品牌云集的巴黎等欧洲主流城市实现逆袭，取得成功并不是件容易的事情，特别是有些国外消费者对中国产品存在“刻板成见”，认为中国产品是低质、低价的代表。
谢文坚表示，发展中国家的品牌走向世界，特别是消费品品牌拓展海外市场确实存在挑战。“佰草集欧洲销售的部分产品力争今年年内实现在法国oem生产，并且逐步扩大比例；其次在坚持品牌核心要素不变的前提下，用西方消费者熟知的中国文化符号进行沟通；同时销售团队采用社交媒体等消费者口碑传播等回报率高的方式提升品牌形象。”
多条腿并进
“虽然现在上海家化海外市场的营业规模看起来并不大，但是增长潜力大，任何未来的规模和盈利，都需要今天的投入储备。”谢文坚说，加速进入海外市场也是在去年公司制定的上海家化战略目标的一部分。
上海家化最新年报显示，2014年公司营业收入为5335亿元，同比增长1938%；归属母公司所有者的净利润为898亿元，同比增长12.22%。2014年6月，上海家化正式了未来5年的战略规划，计划到2018年实现120亿的销售收入。
谢文坚介绍，加速海外市场拓展的重要动作是，今年开始从“一条腿走路”到“多条腿并进”。此前佰草集在海外市场是通过丝芙兰等渠道合作商“一条腿走路”，今年线下渠道除了自建专卖店渠道外，佰草集还进入了进入法国的知名药妆parashop，并正在与备大国际免税渠道洽谈中；海外线上渠道也将同时加强，包括官网、丝芙兰等渠道合作伙伴官网、第三方电商网站等。
其实上海家化的海外拓展之路并不是一帆风顺的，10年前佰草集试水香港市场开专卖店时就曾走过弯路。“当时以为香港消费者会崇尚西方文化，所以在包装和品牌上走了西化道路，标签上甚至找不到任何中国文字和中国元素。”黄震说，佰草集如今在国际市场上能够被接受，除了借力丝芙兰等成熟渠道，还因为大打中国中草药文化牌，产品定位差异化，并突出特色文化，使其在众多国外品牌中脱颖而出。
如何拓展海外市场篇2
综观体育用品行业，品牌多元化、行业杂乱化使整个行业成为竞争红海。也正是在这样的背景下，爱贝拓运动用品有限公司逐渐崭露头角。对此，爱贝拓总经理叶志坚说：“市场的无序竞争，正好给有序的竞争战略提供了发展空间。行业的小而乱，也恰好为企业的营销创新提供了契机。”
创建市场发展绿洲
菲利普・科特勒曾经说：“忽略了竞争者的公司往往成为业绩差的公司，拷贝竞争者的公司往往是一般的公司，而获胜的公司往往引导着他们的竞争者。”叶志坚也表示：“红海市场无法避免，但是企业只要通过差异化创新，完全可以找到红海中的蓝海市场。”实际上，我们也看到了爱贝拓所采取的正面战、侧翼战、保卫战和迂回战的胜利。
1、正面战：做“零售终端供应商”
面对市场鏖战，短兵相接的正面竞争已无法避免。两军对垒，智者胜。对此，爱贝拓采取了主动攻击策略。与其他企业不同的是，爱贝拓进行了差异化的正面战，即构建庞大的“系统性武器”――产品结构多元化、系列化。目前，爱贝拓生产的产品包括篮球、足球、排球、羽毛球拍、网球系列、乒乓球系列、护具、游泳用品、健身用品、轮滑用品等，并兼营户外用品和健身器材。
很少有竞争对手可以形成这样庞大的品类，而消费者在爱贝拓却总可以找到自己喜欢的产品，甚至全家人可以一起“团购”系列产品。同时，由于每个品类都“系列化”，也给了经销商更多的选择空间和利润空间。在4p理论中，产品是排在首位的，而产品品质更是一家企业保持长盛不衰的根本。叶志坚反复强调：产品品质已经成为爱贝拓的发展战略，更是企业竞争力的核心。
2、侧翼战：产品创新+上游合作
在正面竞争主导下，爱贝拓还通过产品创新和上游合作形成了左翼和右翼，即进行庞大的侧翼战。而这也恰恰打中了众多对手的“短板”。
其一，产品创新完成差异化战略。首先，通过产品的细节创造，与很多“杂牌”产品形成强烈的对比：比如把儿童羽毛球做成短柄，便于儿童使用。再如，在篮球、足球等产品上，采用最佳的球面材质，保证使用的安全性和长久性。其次，通过产品创新为品牌加分。比如，针对夏天玩溜冰鞋出汗多的问题，推出了凉鞋式的溜冰鞋。再如，针对情侣一起锻炼的需求，推出了情侣装羽毛球等。
其二，与上游代加工厂独特的合作模式。一个新产品就需要一个新模具，但在体育用品行业，很多企业的规模都不大，许多代加工厂的模具往往是共用的。面对白热化的市场竞争，企业必须保障独家创新性，才能抢占市场先机。由于爱贝拓的订货量一直很大，同时具有一定的研发实力、创新能力，因此与代加工厂达成了协议――爱贝拓的产品模具在1年后才可以供其他小厂家使用。这让爱贝拓有充足的时间完成市场布局、赚取利润。同时，也有充足时间不断开发出新品，保持市场的领先。
3、包围战：覆盖高中低
按照兵法来讲，包围进攻是一种全方位、大规模的进攻战略。目前，爱贝拓的产品已经覆盖了高中低三个层面，以此保证在各个层面都可以见到爱贝拓的产品。在这方面，首先爱贝拓采取了自主品牌和品牌的模式，既有爱贝拓自主品牌，也与国际知名品牌合作其销售。这样，保证了品牌和产品的多样化，从而完成价格与价值的差异化。另外，爱贝拓也借助产品的独家创新，完成高端化的进军。比如在拉力器方面，改变了以往使用钢丝的历史，通过新材料的使用，使拉力器不会有夹皮肤的问题。同时，还通过概念创新，将其命名为“瘦身健美器”，由于是独家产品，通过品牌运作就直指高端。
为了完成品牌价值感，爱贝拓也借助品牌活动为其加分。为此，爱贝拓成为很多体育运动项目的赞助商，比如中国国家女子篮球队首次亮相、中国铁人三项运动全国比赛、中国波比足球国际邀请赛、中国一巴西足球邀请赛等。
4、迂回战：走卖场路线
我们常说，条条大路通罗马。实际上，关键是你采取了什么样的策略。在市场博弈中，爱贝拓采取间接性进攻战略，即避开对手的现有阵地，采取针对性的迂回进攻。
在体育用品的渠道方面，很多国内品牌都是走体育用品店，或者文具批发市场等，而国际品牌更习惯于走高级商场。相对而言，超市则是大家都不是很关注的“中间带”。为此，爱贝拓在创立时，就全力主攻超市渠道，现在已经成为市场的大赢家。目前，爱贝拓在全国二十几个省市地区建立了销售网络。其中，在北京、上海、广州、深期等大城市，已经全面进驻了大型卖场和超市，并与国际著名的零售企业沃尔玛、家乐福、易初莲花、好又多、百佳等保持良好的合作关系。同时，爱贝拓更将产品推广到了国外，扩展了东南亚、欧美等海外市场。
通过上述竞争战役，我们不难发现：自主创新是爱贝拓的发展主旋律。对此，叶志坚说：“只有出现了品牌行业，才会涌现众多行业品牌。因此，爱贝拓将以产品质量和创新为主线，贯穿企业的发展战略，以此推动行业走向绿洲。”实际上，也只有这样才会推动体育用品行业走向有序化、品牌化。
构建消费者健康绿洲
孙子说：“兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。”面对瞬息万变的市场，企业要想占据主动，就必须密切关注市场的变化，深入调研，对各种变化作出灵活的对策。叶志坚说：“以健康为主导的情感营销和体验营销，将成为爱贝拓的发展方向。”
1、健康提示
今天，消费市场已进入成熟阶段。所以，商品推广的重点不只是商品本身，而是以推销情感、时尚为主，即创造出一种能激发消费者内心体验的品牌形象。
实际上，即使是我们常用的体育用品，也有诸多被忽略的细节，比如，健身小窍门、产品使用技巧等。而企业在销售产品中，更多的是谈自己的产品如何好，而没有告诉消费者如何更好地使用产品。恰恰是这个细节，让爱贝拓成为消费者心智中的亲和力品牌。比如，爱贝拓精心制作了健身手册，告诉消费者如何锻炼身体、如何更好地使用篮球(或其他)，每个产品有哪些锻炼作用等。比如，在溜冰鞋产品手册中，醒目地提示消费者要带上头盔、打上护膝等，增强消费者保护意识。
2、健康天地
如何拓展海外市场篇3
【关键词】金融改革银证合作
一、引言
近年来中国资本市场改革创新不断深化，尤其是利率市场化改革加速，促进了银行转型升级的步伐。很多银行在面临息差缩窄的行业环境下，为转变传统负债业务利润压缩的限制，大力发展表外业务，在风险可控的前提下拓展业务范围，创新利润增长点。银证合作是银行进行表外业务的重要着眼点，是银行进行业务创新的抓手。因此，在传统的第三方存管业务合作模式基础上，进行合作模式创新是大势所趋，也是未来抢占市场份额的重要途径。本文首先对近年来中国金融市场改革政策进行了疏理，继而找出银证合作模式的变革方向，具体就如何进行合作模式创新进行讨论。
二、政策背景分析
监管政策变革对银行业来说机遇与挑战并存。首先，监管机构支持资产证券化、取消存贷比、开放信贷资产质押再贷款，都有利于降低银行融资成本，扩大资金来源。另一方面，利率市场化进程加快，存贷差缩窄，未来银行利润空间急剧压缩。如何在防范风险的情况下扩大利润来源，实现传统业务转型，是银行急切面临的课题。
与此同时，中国金融市场也正在进行一场深度改革。2012年5月7日，国务院了《关于进一步促进资本市场健康发展的若干意见》，拉开了促进行业发展、加快产品创新的改革序幕。在建立多层次资本市场方面：我国逐步建成了由主板市场、中小板、创业板、创新战略新兴板、新三板、柜台市场及区域性股权市场组成的多层次资本市场体系；第二，在支持实体经济、融资制度改革方面：简政放权，推进新股发行市场化改革，输血实体经济；第三，在扩大市场参与主体、扩充市场规模方面：保监会修改险资投资股票的比例至30%、允许私募投资基金可以直接开户入市，同时提高QFii额度，鼓励外资参与中国金融市场；第四，在打通境内外证券市场方面，建立沪港通、安排深港通。
改革释放红利，促进金融业迅速发展。一方面，银行作为市场流动性的主要提供者，应当尽可能的与金融机构、实体企业进行合作，创新利润增长点，输血实体经济；另一方面，金融市场的扩张发展需要资金支持，非银机构业务拓展急需银行资金支持。在当前的分业经营监管下，二者合作能够获得双赢。本文着眼于银证合作双方的合作模式创新。
三、银证合作发展原因
从银行角度来看，银证合作的根本原因是绕过监管限制。中国的分业经营监管使银行在过去很长一段时间内相对固守传统借贷业务，无法充分参与到金融市场改革大潮中来。在现有的监管体制下，通过银证合作，参与金融创新；银证合作的原动力是拓展中间业务、表外业务，寻找新的利润增长点。利率市场化导致传统负债业务利润空间被极大压缩，通过银证合作可以增加银行佣金、手续费等非利息收入；银证合作还可以利用券商优势，吸引优质客户。券商在股权类、另类投资等专业领域具有优势。同时，银行可以利用三方存管机会，吸引券商的优质客户，继续扩大存款规模。
从券商角度来看，银证合作是券商借力进行业务拓展的手段，其目的主要是为了获得两种资源：其一是客户资源，其二是资金融通。券商利用银行众多网点可以加大开户数，抢占市场份额。其次，金融创新需要大量资金支持，譬如近年来为券商带来巨额盈利的两融业务，正需要银行的授信支持。券商想要获得银行资金支持，就必须要提高风控水平、资金管理能力，这在客观上也起到了促进券商发展的作用。
四、银证合作模式创新探索
第一，银证合作参与券商主动型资产管理产品，发挥券商资本市场专业投资能力。多年来通道型资产管理是银证合作的主要方式，目的是绕过存贷比限制，提高银行利润。随着监管日益严格、利率市场化进行、存贷比限制取消，通道型银证合作发展空间受限。相反，银行如果能够利用证券公司在资本市场运作方面的优势，参与多层次资本市场投融资，对银行拓展业务范围，参与整个资本市场大有裨益。如投资新三板、区域性股权市场等另类权益类投资。同时借助券商资本运作的经验，银行可以寻找到更多潜在投资客户，以优先级参与定向券商资产管理计划。
第二，银证合作进行大数据背景下个人理财产品定制。未来金融理财产品需求更加个性化、专门化。银行拥有客户海量理财行为数据，有条件进行大数据分析，但受监管限制，可以提供的理财产品种类有限。银证合作可以丰富理财产品包含的品种，利用大数据分析结果，对不同的客户提供差异化的一揽子金融产品服务，满足客户不同期限、不同风险的理财需求。这对于目前利润来源主要依靠公司客户存款的股份制银行来说尤为重要（如图1所示）。
图1银行按业务分类收入构成
第三，银证合作进行资产证券化，盘活存量资产。2015年上半年，银行不良资产激增，未来创新处理不良资产离不开银证合作。目前，以不良资产为基础资产的证券化产品还没有面世，主要是因为在现金流预计、各层资产定价、销售方面存在困难。银证合作进行不良资产的资产证券化，可以发挥券商在资产定价方面的优势，同时也可以借助券商进行机构客户营销。
第四，银证合作进行投行业务合作。目前银行、券商各自都有投资银行部进行一级市场承销，但二者功能有所差异。商业银行投行业务更偏向于债券和银团融资，且这部分当前在总收入中占比不大，这在追求低风险的四大行中体现尤为明显。加强银证合作，能够拓展商业银行投行业务范围，为企业客户提供一揽子的融资服务，包括现金管理、短期融资券、中长期抵押贷款以及ipo和定向增发等。银证合作能够为客户提供更加全面的资金融通服务，最大限度服务实体企业，响应国家支持实体经济发展的政策。
图2四大国有银行海外资产占比情况
第五，利用券商海外交易席位，拓展全球业务，积极响应国家“一带一路”政策。银证合作拓展全球业务，参与海外资本市场。国有商业银行早前已布局海外，资金实力稍弱的股份制银行可以联合券商进行海外布局。目前已有国内券商通过收购方式兼并海外证券，取得经营牌照和交易所交易席位。这对于商业银行利用券商海外资源发展客户、利用交易席位进行风险对冲，都事半功倍。
本文受中国人民大学研究生科学研究基金项目资助，项目编号：15XnH084
参考文献
[1]李星星.我国银证合作通道类业务及其监管研究[J].时代金融，2014（04）：64-65.
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[3]黄涛，李甲.中国商业银行海外发展投资模式的决策研究：基于跨国并购与新建投资的实证研究[J].国际金融研究，2010（10）：23-29.
如何拓展海外市场篇4
【关键词】中西部民营企业；国际市场；加工贸易；市场营销
近年来，随着国家西部大开发战略与中部崛起战略的实施，中西部地区经济发展迅速，其中出口的拉动作用非常明显。在出口企业中，又以民营企业的发展速度最为迅速，民营企业正成为中西部地区出口的主力军。以广西为例，2004年全区外贸出口23.96亿美元，同比增长21.6%，其中民营企业出口7.38亿美元，占广西出口总额的30.8%，同比增长86.3%，拉动全区出口增长17.4个百分点。
然而，与民营企业发达的东部沿海省份相比，中西部民营企业外贸出口仍存在较大差距。2004年全国民营企业出口总值近600亿美元，湖北省民营企业出口总值只有5.05亿美元，占全国民营企业出口总值不到1%，而浙江省民营企业出口总值达150多亿美元，占全国民营企业出口总值的1/4左右；2004年浙江省民营企业平均出口规模为150万美元，出口超过100万美元的民营企业有2000多家，超过1000万美元的达330家。而湖北省民营企业中出口额在100万美元至1000万美元的只有95家，超过1000万美元的仅有5家。
一、中西部地区民营企业开拓国际市场存在主要问题
笔者认为，造成差距的原因除了由于历史上中西部地区国家重工业优先发展战略，一直是国有经济占主体，近几年民营经济虽然发展较快，但是与沿海省份相比，其综合实力较弱、规模普遍较小，限制了其进入国际市场外，最主要的原因还在于中西部地区民营企业自身在开拓国际市场的过程中还存在诸多问题，主要表现以下几个方面：
（一）缺乏开拓国际市场的战略眼光
在当今经济全球一体化的新形势下，仍有相当部分的中西部地区民营企业缺乏开拓国际市场的长远战略眼光。有的企业虽已拥有相当实力，但总认为中西部地区的区位条件不优越、企业参与国际经济技术合作与竞争能力不足，未从战略高度对开拓国际市场予以高度重视，加上国际化经营人才匮乏，很多企业甚至不知道如何制定开拓国际市场的长期战略规划和短期具体计划。
（二）开拓国际市场的手段与渠道比较单一
目前，中西部民营企业开拓国际市场方式比较单一，主要表现为：一是在手段上，大部分企业以一般商品贸易为主，而在承包工程、技术贸易、服务贸易、对外直接投资等方面涉猎较少，而且在一般商品贸易中，进行贴牌生产，加工贸易间接出口的多，自主品牌直接出口的少；二是在渠道方面，大部分企业以依赖专业进出口商的渠道为主，而自营出口与自建海外市场渠道的少，包括一部分已获得进出口经营权的企业，也普遍存在市场渠道不广的问题。
（三）开拓国际市场的营销策略落后
首先，不重视市场调研，不少企业对国外投资贸易环境不太了解、在没有深入调查研究的情况下进行盲目投资，遭遇了经济、法律、政治、市场等各种风险。其次，缺乏系统科学地营销策划，有些企业是缺乏资金，更多的企业是缺乏人才与思想，不知道应该如何进行营销策划。第三，营销创新不足。许多企业只满足于或只会运用传统的营销手段与方法如人员推销、广告等，在营销创新方面，如利用国际互联网通过电子商务开拓国际等方面，还缺乏手段与思路。
二、中西部地区民营企业开拓国际市场的对策
如何提高中西部民营企业开拓国际市场能力，笔者认为，当前中西部民营企业应着力抓好以下两点。
（一）分阶段选择恰当的进入模式并制订相应的战略规划
中西部民营企业首先应根据企业自身的实际情况与产品特点，结合国际市场的现状和对未来发展趋势的判断，分阶段选择恰当的进入模式并制订相应的战略规划。
1．加工贸易阶段。对于新进入国际市场的中西部民营企业，尤其是中小企业，首先应该通过一般贸易尤其是通过加工贸易介入并逐步开拓市场。随着一些发达国家纷纷将传统产业向国外转移，将制造活动以oem（原厂委托制造）方式外包给成本较低的发展中国家的企业，中西部民营企业应当充分抓住这一大好时机，面向国际市场大力发展加工贸易,这样做有如下好处：一是可以为企业减负，因为加工贸易中进口料件的免税，大大缓解了企业在资金方面的压力，这对发展中资金相对短缺的中西部民营企业，尤其中小企业十分重要；二是有利于引进、吸收、消化国外先进技术与管理，促进企业发展；三是缓解中西部地区出口退税基数不足面临的巨大地方财政压力。2004年我国施行新的出口退税政策，规定从2004年起，以2003年出口退税实退指标为基数，对超基数部分的应退税额，由中央和地方按75:25的比例共同负担，这对于近年来出口增幅较大中西部来说，面临着退税基数不足形成的巨大财政压力，以湖北省宜昌市兴山县为例，2003年核定退税基数3985万元，2005年出口8000万美元，超基数3615万元，县财政要负担超基数部分的600多万元，地方财政难以承受。开展加工贸易，其中进料加工贸易中原材料主要来源于境外免税进口，出口后仅对境内加工增值部分予以退税，应予退税基数相对减少，而对外加工装配出口的货物及其加工费免征增值税和消费税，就不产生出口退税问题。因此，开展加工贸易，有利于缓解中西部地区出口退税基数不足面临的巨大地方财政压力。
2．推进自主品牌出口阶段。当企业的加工贸易发展到一定程度时，企业应根据国际市场的形势，结合自身的发展目标，通过技术改造与产品升级、实施品牌认证和建设、培养外贸人才，推进自主品牌出口。在这一阶段，企业要认真学习领会国家商务部、发改委、财政部等八部委的《关于扶持出口名牌发展的指导意见》，充分争取“中西部外贸发展基金”和“中小企业国际市场开拓资金”等其他扶持资金与鼓励政策，要高度重视境外商标注册和品牌宣传工作。
3．进行对外直接投资阶段。当企业规模不断扩大，出口量不断增加，加上最近几年来我国贸易顺差持续走高，企业在国外不断受到贸易壁垒的限制，绿色壁垒、技术性贸易壁垒、进口限制等非关税的贸易壁垒种类繁多，层出不穷，极大的限制了我国出口的进一步增加。面对这样的背景，伴随企业规模扩张，实力增强后，积极稳妥地开展对外直接投资就十分必要。笔者认为，中西部民营企业对外直接投资主要应该按照边际产业扩张理论，在产业选择上，主要发展那些在国内处于边际位置的产业，以轻工、机电和传统制造业为主，在既是劳动密集型又是技术密集型的“复合产品”上取得突破，因为这些产品发达国家不愿做，而许多发展中国家技术水平低又做不了。在区位选择上，应该选择与我国生产技术相近的国家，如东欧、中亚、东欧和独联体国家。这些国家和地区工业基础好，资源丰富，具有经济发展潜力和广阔的市场。中西部民营企业应该积极关注和投资开拓这一领域，通过直接投资进入这些地区相对落后的轻工业、加工业和制造业。另一方面，要抓住发达国家产品周期变化和产业结构调整转移带来的机会，将我国具有一定相对优势的技术、产品进入发达国家市场。
（二）系统科学地开展国际市场营销活动
1．认真地调查分析国际市场环境。我国部分企业在开拓国际市场的过程中遭遇了诸多难题，不少企业对海外投资贸易环境不太了解，在没有深入调查研究的情况下进行盲目投资，遭遇了法律、政治、市场等各种风险。因此，中西部民营企业应逐步建立全面有效的信息获取与反馈体系，及时准确地把握市场信息，有目的、有系统地收集、记录、整理和分析有关国际市场的各种情报资料，为营销决策提供重要依据。
2．细分市场，准确定位。首先，在做好市场环境调查分析的基础上，对国际市场进行细分，并对各个细分市场进行评价，从中选出最佳的目标市场。其次，要认真分析所选择的目标市场消费者的消费偏好，弄清楚其对产品包装、技术标准、环保标准等方面的要求，对产品进行准确的定位。
3．动态调整国际分销渠道。当中西部民营企业在不同阶段采取不同的模式进入国际市场时，企业会面临不同的分销决策：在开展加工贸易阶段，应着重利用外贸公司和中介组织的力量，选择间接分销渠道间接出口为主；在推进自主品牌出口阶段，应着力培养自己的外贸人才，申报进出口经营权，成立出口业务部门，进行独立出口；在进行对外直接投资阶段，需要组建海外营销机构，自建海外分销网络或利用东道国分销商，在海外市场有针对性地开展市场营销活动。
4．进行有针对性地营销宣传。开拓国际市场进行营销宣传时,在采用传统的广告、公共关系等方式时，必须考虑海外目标市场与国内市场的差异性，根据目标市场消费者接受媒体的习惯选择好媒体。此外，要注重采用CiS、国际会展、商业赞助、体育赛事赞助、互联网等新方式，有针对性地进行营销宣传,尤其是要加大品牌宣传力度，让海外目标市场消费者最大可能地了解、认识、熟悉产品与品牌，达到开发市场，稳步提高市场占有率的目标。
如何拓展海外市场篇5
从上世纪七十年代只有三名员工的无名承包商，发展到今日在吉隆坡证券交易所上市的跨国公司，马来西亚联合机械集团(UnimeCHGRoUpBeRHaD)安然渡过两次经济萧条，而且一次比一次站得更稳，根基扎得更实。作为马来西亚机械工业界的翘楚，他们战胜困境、获得成功的秘诀是什么?带着这个疑问，记者采访了马来西亚联合机械集团有限公司执行主席林嘉水。
“三个人六只手”白手起家
林嘉水可以说又是一个白手兴家的典范。父母早年从中国来到马来西亚的槟城州落脚，一家七口仅靠父亲在戏班拉二胡勉强度日。但就是这样捉襟见肘的生活培养了他坚韧的性格。中学毕业后，他做过家教，担任过仓库的管理员。1977年，不甘平淡的他联合弟弟林炎昌和妹夫共同筹集一万八千令吉，在槟城州北海的王春添路租下一个办事处，开始从事机械服务工程，这也是联合机械集团的前身。成立之初，除了林嘉水和弟弟之外，只有一名员工，三个人六只手，联合机械的天下就是靠他们赤手空拳打拼出来的。
当时正值马来西亚槟城州工业化起步期，凡是涉及工业市场的领域，都要用到机械配件。林嘉水正是看准了这一时机，认为“机械制造业的前途无可限量”，便决定投身这一产业。
“开始时主要是以服务工程为主，后来才慢慢地拿，例如意大利的燃烧器，业务开始向多元化发展。”此时的林嘉水既是老板，也是产品的推销员，就连收账也要自己一手包办。经过几十年的发展，联合机械集团已然成为马来西亚机械工业界的骄傲，并以其全面的工业服务著称。
勇闯东南亚金融风暴
1998年金融危机席卷了东南亚。但在林嘉水看来，这次金融风暴并没给联合机械造成多大的影响，集团的营业额反而平稳增长。这主要归功于联合机械集团自1992年开启的海外业务，他们的产品不仅在马来西亚国内销售，同时也分销至多个国家，遍布亚洲、澳洲与美洲等地。
林嘉水告诉记者：“联合机械集团的顾客群多数是外销公司，并且主要是销售到欧美地区的厂家。1998年受金融危机影响最深的主要是东南亚地区，而欧美国家的需求还很稳健。所以马来西亚本地的外销公司业务都还好，这间接地提高了联合机械集团的营业额。”
当然，1998年的金融危机还是有其负面影响。经济萧条，利率升高，马来西亚很多本地公司深受其害，联合机械集团的呆帐也因此上升不少。但因为拥有良好的风险管理，联合机械集团的各项业务在金融风暴之年“都有成长”。由于林嘉水在业内外的杰出表现，2003年他获封了拿督头衔。
再战全球金融危机
事隔十年，2008年美国次贷危机再次来袭。已经走出马来西亚，并向中国、印度、日本进军的联合机械集团又将如何应对?
“2008年的金融危机是全球性的，市场的波动，让所有的投资者只能作壁上观，这个情况将会持续直到美国经济回暖。所以，尽管联合机械集团已在行业站稳脚跟，公司的正常运作上并没有多大的影响，但在其它方面还是受到了全球的骨牌效应。”
据林嘉水介绍，从2008年10月开始，联合机械集团的营业额已有放缓的迹象。他预计2009年公司的营业额会比去年下跌10-15％。“2008年上半年和下半年的经济，出现两极分化的现象。去年上半年，马来西亚的原材料，如棕油和橡胶等，卖到了空前的高价，钢铁、洋灰(即水泥，记者注)的价格也节节上升，但下半年开始却来了个大逆转。国际石油价格从上半年的高价迅速下滑，连带所有主要商品的价格一路狂跌。因此，今年我们所要面对的挑战，主要是产品市场的萎缩和生产成本的提高。”
在这样一个经济衰退的时期，联合机械集团将把主要精力放在产品研发以及质量提升上。林嘉水告诉记者：“在经济腾飞时，积极提高营业额似乎是所有集团一致的动作。然而在经济放缓时，我们该停下脚步，做好生产线，加强产品质量，开拓新市场，从而为经济回暖做出最好的准备。”
“不管经济形势如何，只要以积极正面的态度面对，危机还是可以化机会，否则即使是机遇，我们还是会错失啊!”林嘉水如是说。
看好中国制造业
从上世纪末开始，中国的制造业依靠低成本的优势取得了蓬勃的发展，中国制造的商品大量出口，在国际上赢得了重要的地位的同时，也为中国经济的发展做出了巨大的贡献。然而近几年，由于国内外环境的变化，中国的制造业在原料、土地、人力、能源、交易等各方面的成本直线上升，企业利润空间受到压缩。
对此，林嘉水有不同的观点。他认为“虽然中国生产成本上升是不争的事实，但相对于其它国家来说，在中国生产的成本还是比较低。而且足够的人力资源也是其一诱人的卖点。所以，外商撤离中国可能只是短期的迹象。中国制造业的前景还是可看的。”
目前，联合机械集团已在中国大陆的天津、沧州等地投资建厂发展制造业，经营范围涉及阀门制造、蒸汽系统设计、流体控制与输送系统等多个领域，市场则主要面向马来西亚国内市场。林嘉水表示，这种模式还将延续下去。此外，集团还计划在中国投资其他相关领域的项目，进一步发展中国国内的市场。他说：“除了阀门与管件之外，联合机械集团也在东莞等地投资电子工业。我们希望把投资分散在不同的领域，从而降低企业风险。虽然目前我们的产品主要面向马来西亚国内市场，不过，我们也有销售到其它国家，例如新加坡、泰国、印尼、越南、澳洲、菲律宾、中国等地。我们的目标是把集团旗下的品牌推出亚洲，走向全世界。”
林嘉水同样看好中国内地的市场：“我们正在积极地开拓中国内地市场。希望有朝一日，在内地建立起自己的阀门与管件品牌。”
管好企业，才能决胜海外市场
当前受金融危机影响，国际市场的投资门槛大大降低，中国企业迎来“走出去”的最好时机，却一直苦于“走出去”过程中遇到的各种难题。
拥有十几年海外投资经验的林嘉水有着自己的心得：“其实无论是哪个企业若想走出国门、拓展海外市场，他们所要面对的问题还是一样的。”
林嘉水认为，想要在海外开拓一个新的市场，需具备三个必要条件：“首先我们产品的品质一定要获得他人的肯定。只要产品的品质得到市场的肯定，那么我们拓展海外的计划就已成功了一半。而获得国际标准化组织的品质证书，也是让海外发展进一步实施的前提。”
如何拓展海外市场篇6
在与企业沟通中，不少企业老板都有这样的疑惑，企业很努力，但就是做不好，问题到底出在哪里？通过对众多企业内外部考察、与老板及员工沟通分析，上海卓跃咨询认为，对于企业的困境，有如下“八宗罪”值得企业决策者们进行反思!
“八宗罪”之一：有目标无落实
“不瞒你说，我现在是越来越茫然了，离我们的目标越来越远了，不知道问题到底出在哪里，也不知道该如何做了。”广东一家企业老板在和上海卓跃咨询公司老师沟通时，发出了这样的感叹。
该企业前期主要从事大水处理，因为工程款收款难等问题，便开始收缩大水项目并逐步将市场重心向家用产品转移，自去年开始组织团队专职运作家用净水产品，选择公司所在地市场招募渠道及建立终端店面形式运作。历时一年多运作，该企业净水项目月回款仍不到十万元，年初计划的600万销售目标眼看着化为炮影，更遑论所谓的企业十年宏伟发展规划了，企业老板甚是茫然。难道600万销售额的年计划定的过高吗？如果这样的目标都过高，净水市场还值得去做吗？
600万年销售目标当然不高，但要看由谁来做，以及怎么做！卓跃咨询老师给该老板算了一笔帐：由于该企业目前在行业并没有太多的优势，因此商水平定然不高，按照每个商平均完成12万元的年进货额计算（这已经算不错的销售表现了），要完成600万的销售额，需要40多家商，再考虑到合作时间问题，至少需要60家渠道来完成，但是在一个地级市场，目前是否有足够的资源来支撑？很显然，目前市场还没有成熟到这个程度！既然这样，我们需要考虑有步骤有计划的拓展其他市场来支撑企业目标的实现，那么包括产品、团队、管理、服务、支持等平台有没有准备？市场切入点有没有去考虑？拓展的步骤、手段、工具等如何规划，等等？但这个企业几乎都没有做！
企业虽然已经制定三年甚至十年战略，但是缺少实现这些目标的具体步骤，导致企业经营目标成了一纸空文和单纯的数据。
“八宗罪”之二：有领导无灵魂：
曾经为江苏一家净水企业提供过项目服务，服务过程中，上海卓跃深切的体会到企业老板个人性格对企业成败的决定性影响，正所谓老板的心态有多高，企业才能走多远。
这位老板想法多多但却缺少主见，谁说谁有理，导致计划一日三变，不但让员工因变化太快找不到北，更导致企业迷失了方向。
该企业成立已有两三年，但是无论团队还是市场等都极为的不稳定，企业还没能建立留人的机制，人成了企业的心病！企业前期有一批团队按照传统的人员招商模式运作，市场表现还不错，但是随着空降团队的到来，老板对空降部队的高期望及高许诺导致原有团队整体瓦解。空降军团运作近一年但无果而终整体出走。企业则试图招聘了几十名网络与电话营销人员进行电子商务运作进行突围。但老板漂忽不定的思想、不合理的管理方式，结果依然是导致人员流失，市场拓展乏力，有电子却无商务，企业困难重重。
一个企业老板，如果直接参与经营管理，但是又没有清晰的发展思路，公说公有理，婆说婆有理，朝令夕改甚至一日三变，只会导致企业工作没有办法延续和深入，只会让员工没有了方向而出走，一味归责员工能力、怀疑员工的忠诚，通过苛刻的条件限制员工，最终的结果只能是恶性循环。
“八宗罪”之三：有人员无团队
浙江一家饮水机企业，看好净水市场后放弃传统饮水机跨入净水行业，企业不可谓没有决心，并且三年内做到近两千万级别。但是随着企业市场蛋糕的做大，企业陷入原地踏步甚至下滑的危险，虽然人员队伍及部门齐全，但是市场拓展受困，业绩难以提升。
为摆脱困境，老板也进行大刀阔斧的改革，不能改变思想那就改变人，但提升效果仍然不大，距离企业的销售目标达成越来越远，甚至市场呈现萎缩状态。企业市场拓展陷入销售人员长期市场出差，回来的结果是两手一摊，而企业一追究，人员又不敢出差，但是仍然没有起色的“怪圈”！
是员工真的能力差劲吗？卓跃咨询认为，人员和团队是两个概念，人员是个体，而团队是一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。企业发展是团队整体推进的过程，但是在这过程中，企业有没有形成一个团队的发展氛围？有没有合理的管理和引导企业的团队意识？企业如何管理团队？市场整体目标如何有效分解？目标如何分步达成？如何发挥团队之间沟通协作？我们有没有告诉团队有效的方法？等等，这些都是需要企业去完成的，一个没有团队概念的企业，很难有所突破。
“八宗罪”之四：有产品无营销
这个现象是目前很多企业的通病，众多企业老板热衷于产品技术的研发、产品功能和外观的创新，但是缺乏整体的营销和拓展思路，导致企业有产品无市场。
南方一家企业可以说是这类型企业的代表，该企业的产品无论是技术创新还是产品质量，均堪称行业翘楚，但是这样好的技术和产品并没有实现市场回报，市场运作十余年，至今市场销售额没有突破千万元，不禁让人扼腕叹息！究其原因，企业领导工作中心的偏差不能不提，企业负责人热衷于产品技术创新与质量控制，导致没有精力对市场营销进行规划管理，以发挥企业的优势来拓展市场，企业营销管理及营销团队缺乏、品牌推广力量薄弱、市场拓展缓慢，并且由于技术与质量的超前，产品价格居高坚挺，技术和产品仅仅成为企业内部资源而缺乏有效国内市场承载，更多的企业销售来源于欧美发达国家需求。
无独有偶，浙江一家企业同样表现出这样的属性。企业热衷于产品的外观创新，在市场范畴非常有限的情况下，不断推出创新外观和功能的产品，没有营销和市场支撑。没有临门一脚的效应，推出来又有什么意义呢？企业收益甚微，远远不足补偿产品开发的投入，产品不能及时占领市场，马上被同行复制推广，企业变成“为人作嫁”的贡献者。
卓跃咨询认为，在现阶段的中国净水市场，企业该遵从的是适度创新原则，更重要的是如何整合资源，通过有效的营销手段和市场拓展，并结合合理的技术、产品、品牌的传播，将产品技术与企业及品牌画起等号，否则就是在浪费企业有限的资源，起不到预期的效果。
“八宗罪”之五：有爱心无市场
卓跃咨询公司曾服务过浙江一家企业，企业非常注重培养与渠道商的感情，对渠道可谓是呵护关爱有加，只要渠道商愿意跟随，企业从不更换渠道，更不会对渠道市场进行目标淘汰管理。这样沉淀下来，渠道商对企业的忠诚度非常高，部分渠道商自企业创立以来，一直跟随，合作三五年的渠道商比比皆是。但可惜的是，企业虽然有如此忠诚的渠道商伙伴，但企业的销售额却多年以来始终没有任何变化，一直徘徊在千万元级别。
上海卓跃咨询营销咨询策划传播机构认为，厂商同心协力、相互支持拓展市场，在今天如此浮躁的净水市场更值得提倡。但任何行为都是一把双刃剑，这种不求进取的“关爱”对企业市场发展来说，无疑是一种桎梏。企业在每个发展阶段，必须选择合适的伙伴来支撑企业的发展，“变是唯一不变的定律”，企业要发展，必然要培育和发展渠道市场，当渠道不再适应企业市场发展时，就需要企业不断寻找和拓展更合适的合作伙伴，而不是一味的“不忍心”，这样既耽误了企业，也耽误了渠道的发展。
“八宗罪”之六：有局部无整体
卓跃咨询认为，在目前净水市场环境下，企业生存和发展环境已经发生了重大的变化，再依靠原来的“一招鲜”发展模式已经很难适应市场需求，需要企业有全局观念，从整体范畴来考虑发展，而全局观念在很多企业仍然不明显甚至没有体现。
当前中小净水企业需要确定明确的发展战略，然后整合和利用企业资源及内外部环境，充分发挥1+1＞2的优势，以合理的战术方式分步落实企业发展战略。
卓跃咨询公司服务江苏一家净水企业时，坚决建议拒绝企业的一次整体接纳跳槽人员的行为，因为在上海卓跃看来，如果集体跳槽人员在不考虑企业发展战略的情况下，还抱守几年前每月回款三万还是五万的砝码来跟企业讨价还价，为自己争取利益而忽视企业整体目标的达成，这样的团队不但不适合企业的需求，还会对企业目标的实现构成障碍。我们可以进行一个简单的数字运算，企业年销售目标是1200万，如果按照3万每人每月的销售额计算，企业要完成年度销售目标，企业需要三四十位营销人员，那么这个数字是企业无法承受的。如果要求这样的团队实现营销目标，他们势必有重重理由，要求高利益，企业不接受定然又是故伎重演，再次集体跳槽威胁企业，那么企业再次受伤害是必然结果。
企业接受了上海卓跃的建议，没有引进。卓跃咨询认为，如果一个企业的任何行为脱离企业整体目标实现这一基本原则，而不是整合企业内外部有效资源，头痛医头，脚痛医脚，那么企业发展面临各种问题在所难免。
“八宗罪”之七：有别人无自己
经常参加各类行业展会，往往产生各类诧异，不同企业的产品竟是如此的雷同，甚至没有任何的变化；在企业市场运作上，某个企业电子商务运作成效较好，或者招商与服务模式推进企业发展，其他企业照搬过来使用，结果发现自己的企业并不适用，兜个大圈子又去模仿别人新的方式，而全然不顾自己企业的实际情况。
上海卓跃咨询公司的老师曾经拜访过浙江慈溪的一家企业，可以说是将这种行为发挥到了极致。在该企业的展厅，发现竟然在市场流行的产品，在这里全部可以找到影子，甚至有些其他企业刚刚推出市场的产品在这里也有了展示，企业还夸夸其谈说自己的新产品开发如何的迅速，产品线是如何的丰富，价格是如何的具有竞争力，让人有种说不出的无奈。
实事求是的说，模仿没有错，模仿行为短期内在一定程度上确实让别人的劳动为自己所用，让企业赢在起跑线上，但是不考虑企业实际状况、不加选择、不做任何创新的模仿行为，长久下来会让企业变得不再是自己，是一种试错模式的侥幸行为，是刻舟求剑的翻版，企业必然难以走远而陷入重重危机。
“八宗罪”之八：有想法无实力
卓跃咨询早在2009年，就给净水行业定位为“草根”行业，因为行业是由众多中小企业甚至作坊构成，企业无论是经济实力、创新能力、营销能力及品牌运作能力等，都非常有限。企业实力微弱，这是行业普遍现象，这本身不是错，小企业也有生存和发展的机会，因为市场是巨大的，小企业在一个市场领域有良好表现，同样可以是一个强势企业。
但实际情况是，目前很多中小净水企业全然不分析企业现状及市场环境，选择适合自己的发展道路，就如同前面的一些企业，人云亦云丢失自我，或者企业行为完全背离企业发展的规律，不走寻常路，想法多多但完全不切合目前行业的实际情况，这必然给企业发展造成重大阻碍。
卓跃老师曾经拜访过南方的一家净水企业，企业的产品非常有特色和卖点，如果按照合理稳步市场拓展，经过一段时间积累，必然会成为行业的一面旗帜，但是该企业偏偏热衷于会议直销、小区销售，虽然这些手段和方法没有错，但这同样考验企业各种平台执行能力和资源整合能力，任何一个环节跟不上，都会功亏一篑。如果企业精力和实力不足以支撑将相关工作做深做透，那么就会出现“理想很丰满，现实很骨感”的结果。越是实力薄弱的环节，企业越需要有效借助外力，运用四两拨千斤的市场运作模式，避免事事亲恭吃力不讨好的行为。
如何拓展海外市场篇7
tCL多媒体副总裁王成：“双+”战略赢在海外
tCL的国际化最早是在1999年，当时走出国门第一步选择的是东南亚市场，收购了一家港资电视机生产工厂。从收购工厂开始，tCL逐渐建立起了本地化的市场营销团队。经历了3～4年的努力，tCL终于在当地拿到了一些市场份额，并获得了一定的品牌知名度。到2004年，tCL有两个大手笔的并购，分别是收购了法国汤姆逊的彩电业务，以及收购了法国阿尔卡特公司。从2004年到2014年的十年时间里，tCL内部也在思考其中的得失是什么。
说到成功的经验，其实经验来自于实践。在国际化之路上，不是简简单单花几年时间就能成功。在此我不敢说tCL就收获了成功，贴切地说是实现了成长。另一方面，tCL的国际化之路其实教训有很多。从我们自身的反思来说，tCL国际化可能过于急于求成。既然不能急于求成，我们能做的是什么呢？那就是坚持在海外市场扎下根。
经过近十年的努力，2014年tCL在全球tV市场上取得了相对较好的名次，排在全球出货量的第四位。另外，大概从2004年开始，不少家电企业开始进军手机市场。这么多年过去了，只有tCL作为家电企业转型到手机业务存活了下来。tCL的手机业务更多的是来自于海外市场，在全球排第六位。如果没有这么多年来开拓国际市场的经历，tCL也很难取得现在这样的规模和市场地位。
在智能化方面，彩电市场很明显正朝两个方向发展。一个方向是入门级的产品。当消费者在产品的性能、可靠性等方面的需求已经被满足，那么就会开始关注价格。在中国市场上，彩电已经处于增长不明显的阶段。放眼全球，广大的新兴市场还有很多机会。在这些新兴市场，入门级的产品还有很大的可挖掘空间。
在这个细分市场去竞争的话，我们要明白关键的成功要素是什么。如何引进新技术，如何将新技术迅速转化为产品，如何与全球各地的营销网络和客户联合起来快速抢占市场，是现阶段需要思考的问题。tCL这些年来在产业上进行了布局，包括投资华星光电，以及一些芯片研发企业，实际上都是在为开拓新兴市场做准备。
另一个方向是中高端产品。在此方面，tCL一方面通过打造以华星光电为代表的上游产业，来谋求产业链的高端话语权;另一方面，推出全面战略转型战略――“智能+互联网”与“产品+服务”的“双+”战略，从传统的经营产品为中心转向以经营用户为中心，通过提供不断更新的服务和内容来赢得用户。在国外市场也是一样，tCL选择先在主流市场扎下根，与当地的内容提供商合作，去了解当地消费者的需求。这当然需要前期海外市场的积累。
从全球来看，彩电市场的领导者还是两家韩国企业，它们在产业链的布局上投入很大，短时间内很难被超越，但智能化为我们提供了机会。
海信国际营销副总经理朱聃：中国品牌的时代已经到来
说到海信的国际化之路，不得不谈中国品牌崛起的道路。1964年东京举行奥运会之后，日本品牌开始崛起;1988年，汉城（今首尔）举行奥运会之后，韩国品牌开始强势崛起。2008年，中国举行了奥运会，相信中国品牌的时代已经到来。
据DisplaySearch第三季度数据显示，海信彩电出货量已经稳居全球第四名。在4K电视出货量方面，海信与韩国的三星、LG位列行业前三名，在全球合并占比超过50%，其中海信占比达到11.59%。
这十几年来，海信在海外市场的拓展，实现了从一开始不足百万美元的销售额，到2014年突破了25亿美元，而且其中超过一半的销售额来自于海信自主品牌，增幅在60%以上。
海信的国际化正在稳步推进，品牌知名度也在逐步提升。当然判断一个品牌是否是世界名牌，主要还是要看在欧美等发达市场的开拓情况。欧美是海信增长最快的海外市场，而且在当地海信都是以自主品牌的形象出现。在美国，海信是唯一全部以自主品牌进入沃尔玛、BeStBUY和CoStCo等主流渠道的中国彩电企业。
未来海信发展最快的市场应该是在海外。海信一直坚持在海外市场不跟中国企业竞争。中国品牌整体实力还有待提高，互相进行激烈的竞争，将影响中国品牌崛起的进度。我们现在处于非常好的时机，中国的日益强大正在被国际社会认可，这是中国品牌崛起的一个很重要的条件。如果中国家电品牌和厂家能在海外市场向上走，我相信中国品牌的黄金时代很快就会到来。
不过，海信在海外市场也遇到一些瓶颈，其中品牌人才缺失是其中最大的障碍。多年来，海信持续进行品牌投入，赞助了澳网、德甲球队等，希望在品牌上有所突破。在人才引进方面，海信集团总裁多次带队到北美、日韩等市场，与当地知名院校签署协议。这些都为我们的品牌国际化奠定了基础。
在智能化方面，海信其实在2011年就制定了覆盖全线产品的智能化战略，收购了加拿大Jamdeo软件开发团队、美国archcom光芯片开发团队，及华亚电视芯片开发团队，从美日韩引进了100多位技术带头人。海信正打造三个方面的智能化技术和平台。第一个是自主操作系统，现在出口到欧洲智能电视，都是基于海信自主开发的系统。第二个是海信自主云服务平台，第三个是海信智能互联平台。
据统计，2014年海信智能电视活跃用户已经达到800万，激活率达到80%，“产品+内容”的模式正在形成。任何行业都没有迟到的企业，只有落伍的企业。当前面临互联网企业的挑战，很多论调否定制造业存在的价值、唱衰传统企业，这一点我们并不认可。
奥马电器副总裁姚友军：用电商平台提高产品流通和传播效率
奥马电器在冰箱行业算是一家很另类的企业。奥马于从2002年成立，2012年上市，到现在也就是十多年的发展历程，但是2014年我们的销售规模预计将达到650台，尤其是出口方面，规模将达到400万台。在中国，目前冰箱销售规模超过500万台的企业屈指可数。即使是达到了这种规模的企业，它们也已经有三四十年发展历史。
可以说，中国每出口10台冰箱，就有1.3台是奥马生产的。很多人都说奥马是冰箱行业的一个隐形冠军，也有人说奥马是冰箱行业的“富士康”，也有人称奥马是冰箱行业的“小米”。不管用什么样的词汇给奥马下定义，需要指出的是，奥马在某一个细分市场，用专注和专业生产出了性价比较高的产品，然后找准自己的商业模式和客户，在竞争激烈的市场中维持了快速的增长。
如何拓展海外市场篇8
8月1日，中国钢铁工业协会（中钢协）表示：已向中国商务部表态，反对必和必拓公司收购力拓股份有限公司的计划。一个月以前，中钢协已经向欧盟方面传达了同样的意见。之前，全球第二大矿业集团公司必和必拓向中国商务部提交关于收购力拓计划有关的反垄断提议，并将接受中国相关部门的反垄断调查。此外，必和必拓也已向美国和欧盟递交了此申请。
8月1起，中国的《反垄断法》正式实施，“两拓”的合并很难绕开中国的审查。但截止发稿日，中国商务部还未给予任何回应。
危局
兰格钢铁信息中心资深研究员周晓明说：“两拓合并目的就是垄断铁矿石市场及海运市场、争取国际定价权、扩大业务和获取更多的市场份额，扩大规模收益。对中国钢铁企业的影响是定价权的进一步缺失，中外铁矿石谈判可能只流于一种形式，铁矿石行业的垄断价格将进一步压缩中国钢铁企业及下游行情的利润空间。目前国际上铁矿石行业已是高度垄断状态，必和必拓、淡水河谷和力拓三大铁矿石巨头已控制了全球80%左右的铁矿石海运贸易量，两拓一旦合并这种行业垄断将进一步加剧，同时必和必拓将控制全球超过三分之一的铁矿石产量。”
目前，必和必拓、力拓两家公司控制了全球27％～36％的铁矿石、23％的燃料煤（焦煤）、13％的铜与17％的铝。必和必拓和力拓在中国的矿产品销售最多的是铁矿石，“两拓”合并后销售的铁矿石数量将占据中国铁矿石消费量的20%左右，但如果按照“两拓”的合并销售铁矿石数量占据中国铁矿石进口量计算，就已经超过了25%。必和必拓、力拓和巴西矿业企业淡水河谷公司已经对全球铁矿石市场构成垄断。
可见，中钢协态度坚决的向商务部提出“坚决反对”必和必拓、力拓的合并理所当然。其实，就中国钢铁业的现状而言，几乎不堪重负。
自2004年中国正式参加铁矿石价格谈判以来，国际铁矿石价格已连续4年上涨，至今累计涨幅已达到165%。2007年在矿业巨头调节供应节奏、国际海运费暴涨、印度现货漫天要价三大因素的相互哄抬和推波助澜之下，进口铁矿石到岸价格上演了“疯狂”飙升行情。
在铁矿石涨价空前强烈的情况下，我国钢铁企业却因为鲜有铁矿石资源而不得不处于被动局面。
矿产资源对外依存度越来越大。据悉，我国铁矿石的产量增长速度仍跟不上我国钢铁产量的增长，国内铁矿石自给能力仍严重不足，所需铁矿石仍有53%需要进口。这导致近年来我国铁矿石进口量占全球铁矿石贸易量的比例越来越大，全球新增铁矿石贸易量大部分是由中国贡献的。
困境
“两拓“合并的问题受到国内外各相关行业高度的重视。在采访的过程中，业内人士的态度惊人的相似，那就是――反对！
“谁都不希望出现垄断现象，包括力拓公司本身也不希望被收购。”中信证券钢铁分析师周希培说，“一旦合并，铁矿供应在国际市场的垄断将进一步的强化，最后导致的结果必将象微软、石油一样形成垄断。到了那个时候，铁矿石价格谈判将更为被动。”
周晓明说：“‘两拓’合并主要来自两方面的阻力。一方面来自力拓，力拓的领导层是完全抵制这种并购的，这是一项恶意收购，力拓已经开始针对必和必拓的收购采取防御行动。力拓正在不断提高铁矿石产量，全方位拓展业务，提升业绩，增加必和必拓的并购难度。另一方面是主要用钢企业和国家，铁矿石行业垄断程度的高低直接影响下游钢铁产业链利润与生存空间，因此多数国家的钢铁企业均不希望两拓合并。”
欧盟委员会表示，“两拓”合并交易的成功可能导致欧盟铁矿石、煤炭、铀、铝和矿砂市场价格的上涨，并减少这些欧盟客户的选择余地。
当然，中国的客户也将面临如此的困境，周晓明说：“上游行业的过度垄断使市场缺乏竞争机制的约束，市场供需机制的约束力会大打折扣，上游垄断行业会不断通过价格垄断提升自己的利润空间，挤压下游行业的利润空间，使上下游行业利润严重失衡，不利于整个钢铁产业链的健康发展，也不符合全球化的趋势。”
■专家视点：出路
如果合并成为事实，我们中国的相关企业该如何应对呢？周晓明分析认为可以从以下几个方面进行改善：
提高铁矿石的自给能力。目前一些铁矿石产能在逐步释放，我国铁矿石自给能力明显提升。2008年上半年我国铁矿石产量明显增加，1~6月份我国原矿产量达到3.91亿吨，同比增长25.82%，大大缓解我国铁矿石供应短缺的状况。随着国内矿山开采力度的加强，铁矿石产能的不断释放将明显降低我国铁矿石的对外依赖程度。
加大海外开矿力度。近年，国内一些大型钢铁企业纷纷通过收购、控股和参股等方式投资海外矿山，逐步加强海外铁矿石开采的控制权，以扭转铁矿石供应市场上的被动局面。目前国内具有较强综合实力的国有大型钢铁企业纷纷加快海外投资开矿的步伐，宝钢、武钢、鞍钢、马钢、首钢和中钢集团等国有大型钢铁企业均已参股或控股部分海外矿山企业，在一定程度上保证了矿石的稳定供应，并从投资中获得更多的收益。
如何拓展海外市场篇9
说它老，一是历史长，二是传统深，三是包袱重。新华厂的传统是它的优势，但也有它的历史包袱，成为日后发展最大的禁锢。由此，公司在发展进程中付出了比一般企业更大的代价，努力使其脱胎换骨、融入新的市场。
“靠计划经济过日子的美好时代渐行渐远。”
2001年，在当时的出版局、出版集团的领导下，集团将业务结构基本一致的三个新华厂进行了整合，成立了湖南新华印刷集团，走上了改制、强强联合之路，这个集中优势资源的壮举无疑是个明智之举，也为日后发展奠定了最坚实的基础。而2008年12月18日，随着中南传媒的整体上市，湖南新华印刷集团更名为湖南天闻新华印务有限公司。上市后的企业，在承担着更大压力的同时，也得到了新的更大的发展天地，实现了新的飞跃。
从2008年至今，天闻印务的销售额翻了一番。过去的新华厂，都是当地的老大，业务是由计划经济带来的，垄断了大小印刷业务。但随着市场的全面开放，靠计划经济过日子的美好时代渐行渐远，一切都要靠自己，必须向市场要生存的空间。过去新华厂只有生产部，根本就没有市场部的机构设置。
多元业务齐发展
为尽快走入市场，公司于2000年初成立了市场营销部，最初只有7个人。但就是这7个人打开了集团走向市场的大门，也打破了国有企业员工固有的自负。我们开始真正地视顾客为上帝、视业务为生命。经过无数次的磨砺之后，天闻印务在酸甜苦辣的市场中逐渐成长起来，羽翼日渐丰满。经过十三年的摸爬滚打，公司的市场部如今已发展为拥有业务科、客服科、海外科、物流配送科等服务齐全的机构，业务触角延伸到各个领域。业务员成为公司满天飞的员工，也是公司上下最为看重的员工。
目前，商业印刷、教材印刷、报纸印刷已经成为公司的三大支柱性业务，先后承接各种期刊六十多种、报纸二十多种，中国国家地理杂志、安利、南方周末、报等重要客户和业务也是纷至沓来。过去新华厂淡季旺季十分明显，由于基本上只印两季教材，所以也只有两个旺季之说。现在全公司已基本上没有淡旺季之说，员工基本上处于八进八出的工作状态。现在愁的不是业务如何进来，而更多地是考虑产品如何走出去。
在培育市场、开拓市场、维护市场方面，公司付出了巨大努力，也收获了丰硕的成果。2012年，市场竞争类的产品销售已经突破三个亿。现在人人是业务员，上下围着市场转。在今天的天闻印务，教材业务的占比由2007年70%降到去年的30%，这不是教材业务萎缩了，而是其他业务增长了。
技改带来新机遇
取得这样的成绩，除了业务的拓展之外，与技改也是密不可分的。在印刷行业利润式微的当下，甚至在遭遇全球金融危机的时刻，天闻印务都没有停止对技改的投入。还在上市前，公司就投资六千多万元进行技改，上市之后公司计划拿出1.9亿元进行技改。在过去印刷业有个说法，“不技改等死，技改找死”。但天闻印务认为，不技改肯定是要等死，而且会死得很惨，但是技改只要方向对、看准时机、投入设备，就一定有市场的回报。
从2008年到现在，整个天闻印务投入技改资金大概是1.9亿元，销售增长了4.32亿元，利润增长了5000多万元，利润翻了两番，相当于每投入1元带动了2元的销售，赚了0.25元。在技改中，我们不搞低水平的重复引进，而且瞄准了全球最先进的设备。在这五年中，天闻印务先后引进了商业轮转印刷机、八色平版印刷机还有最快的一万五千本的柯尔布斯精装联动线。精良设备直接提升我们的产品品质、效率和规模。
让传统印刷焕发青春
新的印刷，新的机遇。传统印刷目前普遍感到的是日益下降的工价和不断上升的成本，特别是以每年65%的速度增长的网络在线阅读人群，使纸媒印刷更是地动山摇。如何让传统印刷找到新的突破，是每个人都无法回避的现实。而功能材料印刷、印刷电子、3D打印等模式的横空出世，再次将传统印刷概念完全颠覆。既然新材料的诞生是新时展的必然，是人类科技进步的成果，那就不仅要坦然面对，更重要的是思考如何抓住机遇、适应推动各种新材料应用，让古老的印刷重新绽放青春。
刚刚李磊先生的演讲对我的启发也很大，上海印刷集团在3D打印技术方面先行了一步。天闻印务也在逐步尝试一些新材料、新工艺，以点带面，为日后新材料、新工艺的全面生产积累经验、摸索方法。
中国印刷正处于变革的时代，不进则退，一味地守只会将路越走越窄。只有在传统印刷的路上不断创新，紧扣时展脉搏，传统印刷才会焕发青春，走向光明。除了印刷方式的改变，天闻印务也想到了市场的拓展，走出国门，寻求更大的发展。改制上市以后，外部形势给了天闻更大的压力，要求公司每年有20%～30%的增长，这使公司不得不全力出击，走向海外。
往海外飞前景光明
开拓海外市场，是一条不得不走的路，天闻走海外，往海外飞，是形势所逼，更是内在的要求。教材印刷已经到了天花板，总量很难上升，周边省市的业务开发也面临着困境，短期内难以突破，唯有海外市场才是未开垦的处女地，开发它对于天闻这样的国有企业来说意义非同一般。经过认真分析自身的形势，天闻认为开发海外业务有以下几点优势：
一是生产爆发力大。最多时一天生产出库的图书有120万册。
二是技术实力升级快。经过技改后，天闻的实力已经逐步追上沿海地区的印刷公司。
三是工价竞争力强。因为有教材印刷的大规模生产优势做底，天闻的工价可以比沿海地区低。
四是营销手段创新。天闻将通过业务创新、机制整合的营销手段不断创新。
五是未来优势比较明显。借助资本纽带在海外建厂，开拓网络印刷平台等优势给了天闻信心与胆量。
公司还成立了人称“三高”的海外科，即素质最高、学历最高、级别最高。素质最高，即人员是经过层层选拔的优秀人才；学历最高，所有人员都是本科以上文凭，而且半数是研究生文凭；级别最高，就是海外科很多事情都是董事长亲自过问，特事特办。为了开拓视野，公司组织多人次走出国门，参加全球各大展会，积极与海外客户接洽。
2010年12月，湖南天闻巴黎办事处正式成立。去年还成立了澳洲办事处，今年还计划在北美设立一家。今年海外订单也有新的突破，上半年已完成近百万美元的销售，比去年翻了两番。产品送达十五个国家和地区，虽然数字不大，但意义非凡，它标志着天闻走出国门取得了实质性进展。这也增加了员工的自信，奠定了海外业务的基础。
“转型升级是唯一的出路。”
对于未来天闻的发展方向，转型升级是唯一的出路。天闻提出了两个转型：
第一个是大转型，就是向包装印刷领域转型。今年湖南天闻印务的销售肯定能突破十个亿，从2007年的五个亿到今年的十个亿，五年时间翻了一番。公司计划在下个五年再翻一番，这一目标靠图书印刷是达不到的，因此做包装印刷也是我们的必经之路。
第二个是小转型，叫数字印刷。数字印刷作为印刷业的新宠，具有灵活快捷的特点，它的出现一直受到人们的广泛关注，也将成为未来印刷的重要方向。可以说，抓住数字印刷也就抓住了企业的未来。天闻现在把数字印刷提高到战略性的高度，实现了实质性的增长。
一方面，作为数字印刷领域的切入点，天闻印务成立了上海新华防伪数字印刷体验中心，中心现在拥有两台惠普的indigo数字印刷机，主要业务涵盖出版社的按需印刷图书和各类防伪标签的印刷，2012年已经实现销售1000万元，2013年计划完成1800万元。
另外一方面，公司收购了上海凯基印刷，这是一个合版印刷厂，台资的。我们准备以它为基础，将数字印刷业务辐射全国。数字印刷虽然实现了突破，但我们的思考仍在继续。怎么创建我们的网络平台？怎么更好地为客户服务？这些都是公司目前在摸索和探索的问题。
人才引进和培养双管齐下
正如讲的，正确的路线政策决定好以后，干部就是决定因素。
我觉得没有坏的事情，只有坏的人；没有好的市场，只有好的人。所以天闻一直坚持以人为本，增强公司的软实力。一个企业的发展，硬件很重要，但软件含金量是其发展的重要动力。人是企业的第一生产力。近几年，天闻印务将人才引进和人才培养放在首要位置，采取两条腿走路的原则。
一是有重点地选择关键人才，三年来，公司从各大院校共引进40多名本科生，还引进多名研究生，这在天闻印务的发展历史上是少见的。
二是在企业发展的同时，大幅提升员工的薪酬和职业发展机会。这两年，员工收入有较大幅度提高，人均收入超过五万元。
三是大幅提高对员工的培训投入，创造各种机会，送员工参加各类培训。近两年来，每年选送2～3名优秀机长去日本学习，效果很好，真正让培训、学习成为员工的一种福利。公司还通过设立金牌机长、优秀机长的措施和在职学习，给予奖励，激发员工学习技术的热情。2012年，公司员工符志良荣获第三届全国印刷行业职业技能大赛一等奖，成为青年员工学习的榜样。公司还与武汉大学等高等院校联合开展在职培训活动，员工反响强烈，青年员工对企业的忠诚度得到进一步提高，企业的发展后劲也更足。近三年，天闻在员工培训方面投入近三百万元。
脚踏实地做好主营业务
开拓不止，再创新华！2007年，企业销售收入5亿元，员工人均收入2.4万元；2012年，销售收入9.3亿元，利润8118万元，人均收入近5万元。销售翻了一番，利润翻了两番，员工收入翻了一番。
如何拓展海外市场篇10
《卓越理财》：与其他城市相比，可以说，上海是最难进入的城市，请问贵行在上海建立分行的原因是什么?
阎冰竹：北京银行进入上海，是在中国银监会“阳光监管政策”的直接推动下，在北京、上海两地地方政府的有利支持下实现的。上海是我国的经济中心，是国内经济繁荣、创新活跃、具有巨大潜力的长江三角洲区域的经济龙头，北京银行选择筹建上海分行，主要基于如下几个方面的考虑：
一是加快国际化发展进程。在当今经济金融全球化的大背景下，在中国银行业已经全面开放的新形势下，任何一家商业银行都不可能在封闭的环境中实现发展，必须在全球化、国际化的市场中参与竞争。北京银行选择筹建上海分行，参与融入国际金融中心的建设，并在促进上海经济繁荣过程中，通过参与国际金融市场竞争，学习借鉴国际先进的经营管理经验，加快自身的国际化改造进程。
二是提升北京银行的品牌形象。品牌是走向未来的重要支点，进军上海这一中国最大的经济中心城市，对提升北京银行的社会知名度和品牌形象具有至关重要的意义。当北京银行火红鲜亮的标识成为黄浦江畔的一道风景，将会有更多的人感受到北京银行优质的服务品牌和鲜明的经营特色，将会有更多的人同我们一起见证北京银行的成长。
三是拓展北京银行的经营领域。成功设立上海分行，北京银行将成为一家同时在京津沪三大直辖市拥有分支机构的国内重要的区域性商业银行，这是北京银行经营领域的重要延伸。上海分行将成为北京银行延伸到国际化金融领域的一只触角，市场的波动、同业的举措、新的产品服务能够率先感知并传导。同时，京津沪三大中心城市的联动发展，也将为北京银行加快发展创造难得的历史机遇，北京银行将以此为契机，创新产品服务，拓展市场领域，实现新的跨越。
《卓越理财》：众所周知，城市商业银行跨省开分行的标准是很高的，贵行在整个申请过程中，都遇到了哪些阻碍或者困难？又是如何克服的?
阎冰竹：作为城市商业银行的典型代表，成立之初的北京银行可以说举步维艰，当时资产规模仅200多亿元，刚刚成立的两年，历史遗留问题相继暴露，形成了巨额的不良资产，将当时的北京银行推到了生死存亡的边缘。
为了走出生存困境，打开局面，在新的历史时期，北京银行提出了新的战略目标，那就是实现走出区域这一期盼多年的梦想，尽快成长为一家全国性商业银行。北京银行通过引入国际知名的inG集团和iFC作为境外投资者，极大地提升了战略地位，壮大了资本实力，通过深入的战略合作，全面提升综合管理素质。同时，北京银行自身也不断加快发展，壮大资产规模，强化风险管理，提升盈利能力，使财务状况不断优化，各项经营管理指标全部达到监管标准，为实现走出区域的战略构想奠定了坚实基础。
《卓越理财》：上海银行业的竞争非常激烈，请问北京银行将如何应对金融业开放和日益激烈的同业竞争，如何开拓上海的良好局面?
阎冰竹：作为国际金融中心，上海聚集了众多国际国内知名金融机构，同业竞争十分激烈。应对日益开放的金融环境和日益激烈的同业竞争，北京银行将做到“三个坚持”:一是坚持特色化的经营战略,借鉴国外同业的经验，结合自身的特点，对业务增长模式和盈利模式进行明确的定位和规划，坚持“有所为有所不为”，积极实施差异化发展战略，培育业务与经营特色;二是坚持市场化的产品定位,切实将发展重点放在资产回报率、资本回报率、利润增长率等指标上，同时要借鉴国际先进银行的产品线管理模式，通过产品线来选择客户，着力提升新型业务的竞争力；三是坚持国际化的改革思路，积极与国内外同业合作，学习国内外先进同业的经营管理经验，积极开展国际合作，推进治理结构国际化、战略思维国际化、整体形象国际化，不断提高发展层次和水平。
针对上海分行，我们坚持“高起点、高定位、高标准、高要求”的发展思路，以客户为中心，建立新型业务发展模式和盈利模式，构建专业化、集约化、行业化的营销组织体系，以产品创新、制度创新打造上海分行核心竞争优势，同时不断借鉴上海同业先进的经营管理理念和实践操作经验，试点先进的体制机制、开发新型的业务产品，引领推动全行产品创新、制度创新，切实将上海分行建设成为“特色鲜明、内控严密、服务优质、流程科学、成长迅速”的特色专业分行。具体来讲，公司业务方面，积极介入优质行业、优质企业和技术含量高、客户层次高、进入壁垒高、发展潜力高的领域，不断提高对优质客户需求信息、创新产品市场动态的反应能力，通过全方位、系统的业务拓展，实现公司业务高速、稳定增长；个人业务方面，坚持定位中高端客户，充分利用总行“我的银行、我的选择”全新个人金融产品、“心喜”理财产品等，创建Vip服务平台，设立财富中心，积极发展私人银行业务，切实将零售业务做出特色；同时，大力发展外汇结算业务、资金票据业务、投资银行业务、基金托管业务等全方位资金运营业务，加大与证券公司、基金公司、保险公司、信托公司合作力度，积极介入其他金融要素市场，不断提升资金运用效率和综合化服务水平。
《卓越理财》：由于外资银行的竞争，有人说未来的众多中小银行将面临兼并或者倒闭，请问您是如何看待这个问题？北京银行的终极目标是什么?