内部控制预算管理篇1
1.内部控制和预算管理的关系
预算管理是内部控制中的一部分，保证内部控制有效实施的一个有力手段是加强预算管理。预算管理与内部控制的目标一致。预算管理关系着企业的整体目标，而内部控制所追求的最终目标就是实现企业的发展战略。也就是说，内部控制实现企业的预算管理目标。另外，全面预算是企业内部控制的神经。内部控制与其他各个控制相联系，共同形成了企业的管理控制网络。把组织的所有关键问题与一个体系之中的管理控制方法相融合，这就是所谓的全面预算管理，在这个管理控制网络中，其处于核心地位的就是预算管理控制，其它控制措施都是围绕预算管理而进行。内部控制进行统一是根据预算管理体系来进行的，从而促进企业的发展。
2.企业预算管理现状分析
2.1预算管理的理念偏差
一些企业虽也制定了一系列有关预算管理的制度性文件，但这些文件仅是为了应付检查或为了获得政府支持，而非出于提高企业管理水平的目的。预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于很多企业管理者都认为预算是财务行为，因此将由预算的制定和控制全权交给财务部门负责，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施，预算的制定变成了财务部门的闭门造册。这种预算管理思想影响下，编制预算没有从企业发展的全局考虑，缺乏中小企业发展战略的指导，预算指标体系也不健全。另外由于预算没有全员的参与，没有考虑企业各部门的利益需求的共性和差异性，缺乏合理的利益引导，结果造成预算的执行者因缺乏相应的利益激励而没有实施预算的动力，预算失去了它原本的作用。
2.2预算控制的伦理缺失
企业的预算管理存在着很多的管理伦理缺失的问题，例如缺乏战略性、科学性和权威性等，往往会导致企业只是为了自身的目标而损害社会公共利益，进而使企业的长远发展受到影响。在预算制定的过程中，预算系统也缺乏有效的调整机制。尤其是在一些家族式的企业管理中，其认为企业就是自己说了算，使预算流于形式。随意调整预算现象较为普遍，只要是决策层能够接受，预算就能够通过。衡量预算标准以满意度的高低来进行，这样与预算管理的本质要求不相符，其中主观成分较大，腐败现象很容易产生。另外，信息不对称现象越来越多，从而企业的经营者对环境的认识不够充分，缺乏合理规划全面预算，当危机到来时，缺乏相应的防范措施。
2.3预算管理模式不科学
很多企业的预算管理还存在管理模式不科学的问题。一些企业的预算管理人员不愿接受新事物，还是采用传统的思想观念来进行，片面地追求形式预算，预算的编报完全按领导的意思去做。在预算管理中，经营者采取以财务部门为主要预算监管单位，以费用节约为主要考核指标的模式。他们认为，对管理费用实施预算管理主要目的就是能通过预算控制费用，以使费用支出不超过预算。在这种指导思想下，很多企业都规定了管理费用超支或节约奖惩办法。但结果是，有些管理部门为了节约费用得到相应的奖励，而削减一些必要的活动，从而产生了减少工作，多得奖励，消极怠工的矛盾现象，这与实施管理费用预算控制的目的相违背，也使得考核与激励措施缺乏有效性。
3.强化预算管理的具体措施
3.1预算管理要形成“全员共识”
预算管理要实现全员参与，只有全员参与，预算管理才能实现良好的经营效果。在实际的工作中，预算管理上下达不成共识已经是常见的事情，对于上层管理者而言，出于指标的压力，对预算指标进行简单进行预算分解，然后进行层层传递，程序不够透明，而且通常情况下，这样的决策不会对下级进行解释，硬塞给下级，让下级服从，下级这样被动的接受，最终导致上机失去了下级对其的信任，不认真进行企业预算，只是从领导的角度想怎么获得最大的利润，甚至导致预算管理的失效，最终使得企业目标的实现受到影响。因此，预算管理要形成“全员共识”。
3.2要严格预算管理工作的业绩考核及奖惩
预算执行情况的考核应该定期的进行，并且根据考核结果来执行奖惩制度，从而提高预算管理工作的严肃性。要想严格执行预算必须要求全员严肃的对待预算管理工作，这样才能实现企业的预算目标，从而为实现企业的整体目标打下良好的基础。如果在执行考核奖惩时，出现任何问题会让所有的员工受到伤害，从而使得预算管理流于形式，阻碍了企业整体目标的实现。
3.3预算指标不能作为业绩考核唯一标准
在实际的工作中，实际完成指标的标准的衡量是按照预算目标指标来进行，但是由于预算是对计划预测的量化，与实际情况会产生差异。因此，预算指标的确定应该由实际业绩与以前的业绩以及内外环境的对比来进行，并且应该考虑现实的战略机会和困难的因素。这样能够使考核结果的公平、公正和公允得以保证，并且有利于被考核的人员能够严肃的对待预算管理。
3.4预算编制不能过于单纯依赖历史数据
在实际工作中，编制预算过于简单的企业有很多，他们基本上都是按照上一年度实际发生的收入、成本和利润数据，将其增加或者减少几个百分点就作为下一年度的预算管理目标，这样方式是不科学的。应该根据上一年度实际状况，再与本企业业务发展情况相结合，对影响生产经营活动中的预算期内的因素进行综合考虑，例如，经济政策变动、产品竞争能力、行业市场状况、内部环境变化等，然后在根据自身业务特点和工作实际编制相应的预算。
总而言之，预算管理是一种内部控制，从强化预算管理方向来促进企业发展，那么就必须对内部控制进行强化，就必须运用内部控制的理论来对预算管理的有效实施进行指导和强化。
参考文献：
[1]程旭阳.以全面预算管理为指导.加强中小企业内部控制.上海企业.2007(09).
[2]汤健.以预算管理为基础的中小企业内部控制.统计与决策.2011（02）.
[3]黎定辉.国内企业预算管理流程体系的优化设计.现代经济信息.2010（03）.
内部控制预算管理篇2
关键词：内部；控制；预算；管理
为了加强和规范企业内部控制，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展，中国石油化工集团自进入新世纪以来，在充分吸收国际内部控制研究理论最新成果和国内外先进企业内部控制管理经验教训的基础上，投入大量人力财力对自身的内部控制进行规范化、系统化、合理化、制度化建设，取得明显成效，并且还在不断完善和进步。笔者作为一名中石化基层的管理人员对此深有感受，并且认为加强内部控制，必须强化预算管理，强化预算管理，必然加强内部控制。
一、内部控制
（一）国际内部控制理论的发展内部控制是十八世纪产业革命后，企业规模化和资本大众化的结果。其理论发展大致可分为四个阶段：一是内部牵制阶段。
其主要特点是以任何个人和部门不能单独控制任何一项或一部分业务权力的方式进行组织上的责任分工，每项业务需通过正常发挥其他个人或部门的功能进行交叉检查或交叉控制。二是内部控制被划分为内部会计控制和内部管理控制阶段。三是内部控制结构三要素阶段。该阶段指出内部控制结构具体包括三个要素：控制环境、会计系统、控制程序。该阶段正式将以前作为外部因素的控制环境纳入内部控制范畴，不再区分会计控制和管理控制。四是内部控制结构五要素阶段。该理论将内部控制分为五个要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控。控制环境是其他控制要素的基础，风险评估是规划控制活动的前提，控制活动是对风险评估结果的对策，风险评估和控制活动必须借助信息与沟通，监控是对整个内部控制的评价和促进。
（二）我国内部控制的建设现状
尽管我国一些海外上市的企业，比如中石化，已经开始按照国际准则进行企业内部控制体系建设，但我国企业内部控制体系建设总体处于起步阶段，国内一直没有统一的内控规范，由于缺乏统一的基本规范，加上一些上市公司内部控制意识淡薄，也出现了一些企业内部控制失效甚至舞弊的案件，损害了投资者利益，在市场上造成了恶劣影响。针对这些问题，2007年3月2日，财政部会同有关部门成立的企业内部控制标准委员会公布了《企业内部控制规范———基本规范》和17项具体规范的征求意见稿。2008年6月28日，基本规范正式，新的基本规范与包括CoSo报告在内的世界领先的内部控制框架在所有主要方面保持了一致。此次基本规范的印发，标志着企业内部控制规范体系建设取得重大突破。该基本规范列举了内部控制措施，一般包括：不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评制等。从而明确了预算管理工作就是一种内部控制。
二、预算管理
推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强未来竞争力有着十分重要的意义。
（一）预算的概念
预算，是指企业结合生产经营目标及资源调配能力，经过综合计算和全面平衡，对当年或者超过一个年度的生产经营和财务事项进行相关经费、额度的测算和安排的过程。企业预算一般包括经营预算和财务预算。经营预算描述了一个企业获取收入的活动，包括：销售、生产、存货活动。经营预算的最终成果是一份预计损益表。经营预算包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、销售和管理费用预算、期末产成品存货预算、产品销售成本预算等组成。财务预算描述了预计现金的流入和流出，以及总体财务状况。
预计的财务状况就是一份预计资产负债表。财务预算包括资本支出预算、现金与预算和预计资产负债表。经营预算是编制财务预算的前提。
预算管理活动就是预算编制、预算分解、预算执行、预算分析和考核评价的全过程。
（二）预算管理的意义
预算是建立在历史数据、经营与财务计划和对未来各种因素变化可能性预测的基础之上的。其作用如下：
1.承载了企业整体的经营目标通过各种决策活动，企业有了生产经营整体奋斗目标，但这一目标的实现需要通过全面的预算管理工作来落实。
全面预算的编制不论是以企业目标中的利润目标为起点，还是以市场销售收入目标为起点，企业年度预算方案都应当符合本企业发展战略、经营目标和其他有关重大决议，反映本企业预算期内经济活动规模、成本费用水平和绩效目标，满足控制经济活动、考评经营管理业绩的需要。都反映了企业为实现可持续发展这一最终目标而追求的经济效益目标。企业想要可持续发展，就需同时实现经济效益和社会效益的目标，但经济效益才是一个企业能够存在的根本，才是社会效益目标能够实现的保证。
2.明确了企业内各个单位、部门甚至员工的经营奋斗目标企业整体经营目标的实现，需要企业各部门、单位、员工之间的协同努力，只有与企业整体经营目标相一致的各个部门、单位、甚至个人的分目标得以实现，企业的整体目标才能得以实现。企业预算管理系统可使企业总体奋斗目标得以分解、落实，使各部门、单位以及工作人员清楚地认识到各自的具体任务，通过严格预算执行，实现各自的分目标，从而企业的整体目标得以实现。
3.控制经营活动，提高经营效率
全面预算可以看作是企业在年度经济业务开始之际根据预期未来计划的结果对全年经济业务所做的授权批准。企业应当以年度预算作为预算期内组织、协调各项生产经营活动和管理活动的基本依据，可将年度预算细分为季度、月度等时间进度预算，通过实施分期预算控制，实现年度预算目标。当计划预算内的各种业务活动实际发生时，控制和处理都会相对简便顺利，经营效率也会因而提高。
4.增进沟通和协同
企业预算的编制是从全局出发，围绕企业总体目标，协调各部门和单位工作的结果。它可以促使各部门和单位管理人员检查自身的活动和其他各部门活动之间的关系，充分了解估计其他单位、部门发生及可能发生事件对自己部门的影响，以及自己部门可能对其他单位、部门的影响，从而加强同各部门和单位的联系，使各部门和单位的工作得到协调，以保证企业整体目标的实现。
5.业绩考核提供参照依据
通过对各部门和单位完成企业预算情况的分析，可以考核他们经营业绩的好坏，找出原因，分清责任，以便制定改进措施，提高工作质量。
三、内部控制和预算管理的关系
通过以上对内部控制和预算管理的简单阐述，可以看出：预算管理是内部控制中的一部分，加强预算管理是保证内部控制有效实施的一个有力的手段；健全的预算管理能够促进企业内部控制的有效实施，而企业内部控制的实施水平又在一定程度上影响着预算管理的水平。
（一）预算管理的目标也是企业内部控制所要追求实现的目标预算管理承载着企业的整体目标，而内部控制的最终追求就是实现企业的发展战略，预算管理与内部控制的目标方向是一致的。换句话说，内部控制就是为了实现企业的预算管理目标，全面预算对内部控制有一定的统驭作用。
（二）全面预算管理是企业内部控制的神经，其它内部控制措施要围绕全面预算管理来系统落实内部控制的措施涉及不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制、绩效考评制等，它们相互配合、相互关联，形成企业的管理控制网络。由于全面预算管理是能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法，在这个管理控制网络中，预算管理控制应处于核心地位，其它控制措施都是围绕预算管理，为实现预算目标来发挥效能的。有了预算管理体系，其它内部控制措施才能更好地统一为企业内部控制，实现企业的发展战略。
四、强化预算管理应注意的问题
（一）预算管理要形成“全员共识”预算管理工作不只是上层管理人员所关心的工作，是需要中层管理人员和基层员工全员参与的一项管理工作，只有上层、中层和基层对企业整体目标和各自所应承担的目标任务形成共识，方向一致，预算管理才能实现良好的经营效果，否则，预算管理的效果会大打折扣。在现实的预算管理工作中，确实存在发生上下达不成共识的情况，上层管理者由于预算指标的压力，就将预算指标的压力简单的通过预算分解层层传递，程序过于保密，而且对这样的决定往往对下级不做出合理的解释，硬是通过自己的权威来让下级服从，不认真听取下级的呼声，结果只会导致下级失去对上级及企业的责任心，不认真执行企业预算，最后只是一心算计如何从上级多搞钱、花钱，甚至导致预算管理完全失效，影响企业目标的实现。
（二）要严格预算管理工作的业绩考核及奖惩企业预算管理部门应当定期组织预算执行情况考核，并根据预算执行情况奖惩制度，严格落实奖惩措施，以提高预算管理工作的严肃性。只有全员严肃对待预算管理工作，才能严格执行预算，才能实现单位、部门分解预算目标，从而企业的整体目标也才能得以实现。一旦考核奖惩不力，就会让努力追求预算目标实现的单位、部门及员工受到伤害，让其对上层管理者及预算管理体制丧失信心，从而使预算管理流于形式，最终不利企业最终目标的实现。
（三）预算指标不能作为业绩考核唯一标准在现实的业绩考核工作中，预算目标指标往往作为衡量实际完成指标的标准，但由于预算是对计划预测的量化，往往与实际情况有或大或小的差异。因此，对于个人或部门的业绩考核不能呆板地根据实际业绩与预算目标的对比来决定，而主要要通过实际业绩与以前的业绩以及内外环境的对比来决定，并把现实的战略机会和困难的因素考虑进来。
这样才能保证考核结果的公平、公允和公正，保证被考核的单位、部门及人员心悦诚服地严肃对待预算管理。
（四）预算管理体系不只是下传经营压力的工具在很多时候，预算管理被一些管理层只是当成了自身的减压工具，通过预算分解的功能层层传递压力，来逃避压力和责任。根据通用电气前Ceo杰克·韦尔奇对预算管理的理解，一种好的预算体制，应能让预算管理工作变成业务部门和总部之间的对话，共同关心现实世界的机遇和困难，共同来发现所有可能的业务增长的机会，分析经营环境中真正的障碍，在他们的对话中双方将共同确立一个增长目标，也就是一个充满了创意和灵感的关于明年工作的“运营计划”，而作为目标的数字也是双方共同认可的，一个所谓反映“最大努力”的目标数字。
（五）预算编制不能过于单纯依赖历史数据在现实的管理工作中，有部分企业单位编制预算、分解指标过于简单，往往依据上一年度实际发生的收入、成本、利润数据，增加或减少几个百分点就当作下一年度的预算管理目标，而不是在企业战略的指导下，以上一年度实际状况为基础，结合本企业业务发展情况，综合考虑预算期内经济政策变动、行业市场状况、产品竞争能力、内部环境变化等因素对生产经营活动可能造成的影响，根据自身业务特点和工作实际编制相应的预算。导致预算与实际情况偏差过大，要么预算目标很难实现，要么实现的预算目标只是他们力所能及的一小部分。
预算管理就是一种内部控制，强化预算管理，就必须加强内部控制，就必须运用内部控制的理论来指导预算管理的有效实施。
参考文献：
［1］（美）杰克.韦尔奇.赢［m］.中信出版社，2005.
［2］郑莹.以全面预算管理为核心加强企业内部控制［J］.商业现代化，2007（32）.
内部控制预算管理篇3
预算部门是组织机构的重要组成部分，完善预算部门财务管理内容制度对于组织机构来说具有重要的作用。本文分析了当前我国预算部门财务管理内控制度存在的主要问题，并针对问题提出了有效的解决措施，从而完善预算部门财务管理内控制度，促进组织机构的良性发展。
【关键词】
预算部门；财务管理；内控制度
0引言
随着经济的发展，完善预算部门财务管理内控制度对于组织机构来说具有重要的作用。完善预算部门财务管理内控制度目的主要是：一是，保证组织机构财务信息的真实性；二是，减轻组织结构中财政预算部门的工作压力。因此，完善预算部门财务管理内控制度有利于提高财政预算部门的工作效率，促进组织机构的良性发展。
1完善预算部门财务管理内控制度的重要性
随着我国经济的快速发展，以及市场体系的逐步完善，财务管理内控制度也需与时俱进，不断完善内控制度。完善的财务部门内控制度既保证了财务部门信息的客观真实性，又提高了财务部门的工作效率，完善财务管理内控制度是符合经济发展规律的一项措施。由此，完善预算部门财务管理内控制度对于组织机构具有重要的现实意义。
2预算部门财务管理内控制度存在的主要问题
2.1内控意识薄弱
随着我国经济的发展，各单位都加强了自身的财务管理。目前，我国组织机构大多仍存在财务内控意识薄弱的问题，这影响了组织结构财务管理的有效进行。很多组织机构的财务部门领导以及工作人员对财务管理的内控制度的重要性缺乏了解，对财务部门的体系结构的认识也非常模糊，他们把工作的重点放在部门的事业发展上，轻视了内部发展，这严重影响了组织机构的整体工作效率，易导致组织机构财务信息不真实的问题。内控制度是预算部门财务管理的重要组成部分，它在预算部门发挥日益重要的作用。总之，完善预算部门财务管理内控制度对组织机构具有非常重要的现实意义。
2.2内控机制不健全
企业加强财务管理的重要执行依据就是内部各项管理机制[1]。健全的内控能够机制是保证财务管理工作有效进行的重要前提条件。当前，我国很多组织机构都都没有建立健全财务管理内控制度。很多组织机构的领导缺乏对内控机制的了解，对其重要性更是缺乏认识，以及组织机构内部人员组成结构不合理，时常出现人员的缺位等现象，这更影响了我国很多组织机构的财务管理内控制度的完善度。
2.3岗位分工不合理
由于我国很多组织机构的预算部门大多编制名额有限，因此，预算部门的岗位人员非常紧缺，很多组织结构的预算部门一岗多位，一人多职的现象相当普遍，这在一定程度上增加了预算部门的工作压力，降低了预算部门的工作效率，影响了组织机构的正常作业。
2.4内控制度不完善
财政部制定的《内部会计控制规范》主要针对企业，但其基本理念、原则、方法也同样适用于预算部门[2]。目前，我国很多组织机构的预算部门没有建立完善的内控制度，大多是以规章制度代替内控制度，凭经验或者部门惯例处理工作中遇到的问题。
3完善预算部门财务管理内控制度的措施
3.1强化内控意识
内控意识是完善财务管理内控制度的前提条件，组织机构应该强化预算部门工作人员的内控意识，增强员工对内控制度重要性的认识，从而以身作则，从自身做起，切实提高内控意识。
组织结构的管理者在预算部门具有导向作用，他们的态度在一定程度上影响着整个预算部门工作人员对内控制度的态度，因此，领导者应提高财务管理的内控，增强自身的管理水平，在部门发挥明确的导向作用，引导部门工作人员增强对内控制度的认识，遵循组织的规章制度，做好财务监管工作。
3.2严格遵循内控制度原则
合法性与合理性。指组织机构应该根据自身的实际情况，建立一套符合国家法律法规，并具有一定合理性的内控制度。
针对性。指组织机构应该从自身实际情况出发，针对预算部门财务管理工作的薄弱环节制定有效的内控制度。
贯彻性。指组织机构一旦确定了内控制度，就必须严格按照制度办事，不可朝令夕改，保持工作的连贯性与严肃性。
适应性。指财务内部控制应根据部门的发展及变化及时更新、调整和补充合理的内控制度，使企业更好更高效的发展[3]。
3.3完善内控制度
预算部门财务管理内控制度应该与时俱进，根据部门实际发展状况，以及整个社会客条件，适时调整制度，不断完善制度，从而适应社会经济发展水平。组织机构应该根据自身发展实际，定期或者不定的对部门内控制度进行效能检验，以及时发现内控制度中存在的问题并及时进行完善，从而确保预算部门内控制度充分发展[4]。在发现预算部门财务管理中的问题时，组织机构应充分发挥预算部门内控制度的价值和作用，从而保证组织机构的良性发展。
3.4实现岗位的合理分工
针对目前很多组织机构出现岗位分工不合理，一人多职、一岗多位等现象，组织机构应对预算部门互补相容的职务进行职务分离，根据按职位的不同，安排合适的工作人员，从而实现人员的合理分工，人尽其职，提高工作效率，促进组织机构的良性发展。
3.5提高内控人员的整体素质
人力资源是组织机构的重要资源，预算部门财务管理内控制度主要是由人去执行，内控人员的素质高低直接关系着财务管理内控制度能否有效地实施，因此，组织机构的领导者应切实做好内控人员的选用和培养。内控人员必须具有较高的管理能力，而且熟悉国家的相关法律法规以及组织机构的内部规章制度。组织机构应加强对内控人员的业务培训，不断为他们注入新观念，从而提高内控人员的整体素质，更好的管理财务部门的内部制度。
4结语
预算部门财务管理内控制度能否得到及时有效的完善，在一定程度上直接影响着组织机构能否健康、持续的发展。组织机构应根据自身实际情况，以及整个社会经济发展水平，不断调整、完善预算部门财务管理内控制度，保证内控制度能够规范运行，进而实现组织机构的良性发展。
【参考文献】
[1]张湘凌.关于完善预算部门财务管理内控制度的思考[J].财经界（学术版）2012（2）：227.
[2]易凡炀.完善预算部门财务管理内控制度的思考[J].云南行政学院学报，2011（3）：142.
[3]王保亭.浅议完善预算部门财务管理内控制度的思考[J].商，2012（8）：72.
内部控制预算管理篇4
内部会计控制是指企业为保证经营活动的有序进行而制定和实施的一系列控制方法措施和程序。目前，内部会计控制已不仅仅满足于传统意义上的查弊纠错，其目标已延伸到提高效率和效益，保证法规制度的执行和企业目标的实现。在实际工作中，由于企业内部复杂的管理层次以及业务部门之间信息不能充分共享，从客观上降低了企业的内控效率。预算管理可以通过一整套的控制体系有效克服信息不对称造成的缺陷，保证企业目标顺利实现。在实际工作中，笔者深刻认识到，企业深入推行预算管理，切实有效地发挥预算作用，尤其是加强资金预算、成本预算控制，确保企业经营目标的实现，有着积极的现实意义。
目前在我国企业中，成立专门的预算负责机构、严格开展预算管理尚未得到足够的重视，如何通过做好预算管理加强企业内部会计控制越发显得必要。笔者认为，要做好这项工作，可以采取以下措施。
一、制定内部预算管理办法，建立预算管理委员会
企业应当制定适合企业实际的预算管理办法，明确预算编制内容、范围、依据、程序、方法、执行与控制、分析与考核等项目。为杜绝内部人控制，保证企业的整个经营活动协调运转，必须设立一个权威性和独立性较强的预算管理委员会作为预算管理的最高权力机构。预算管理委员会的主任一般由企业总经理担任，委员由财务、营销、生产、采购、技术、信息、质检、内审、人事部门的负责人组成，负责制定并实施供销价格和内部转移价格、业绩考核、制定和实施奖惩制度及内审等方面的工作。委员会下设办公室，主任由企业财务部负责人担任，以财务部为主导，负责预算管理日常工作。
全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。实际上，全面预算是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系，预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。因此，全面预算并非是仅由财务部门独立完成的，必须明确企业的董事会、财务部门、业务部门、人力资源管理部门、科研开发机构在全面预算中的角色和应履行的具体职责。
二、选择适当的预算编制程序，科学编制预算，保证目标的一致性
预算的编制程序有自上而下式、自下而上式和上下结合式，笔者认为，上下结合式最为可取。这是因为现代企业规模较大、部门较多，只有各部门的经营方向、经营目标及利润目标协调一致，整个企业才能得到较好的控制与管理。但是，实际工作中要防止有的单位为了能较多地完成预计任务，往往编报较低的预算草案并给预算审批留下足够的“加码”空间，使预算能够轻松地完成。事实上，预算指标究竟定在什么位置，预算编报单位基本上是心中有数的，但由于信息不对称，管理层往往无法合理确定比较可行的方案，于是讨价还价在所难免。企业可以出台激励引导政策即通过优化对预算编制单位的报酬制度，引导出正确的预算结果。
上下结合式的编制程序一方面可以达到预算意识的沟通和总部预算目标的完全执行，另一方面可以避免单纯自上而下和自下而上的各种不足，确保预算目标的协调一致。其编制程序如下：一是企业总部提出预算思路和目标；二是各子公司和二级单位根据预算思路和目标结合自身情况编制草案；三是预算管理委员会进行初步协调、汇总；四是委员会召集各子公司、二级单位负责人等进行协调，形成最终预算审批通过。这一阶段可多次循环，直至各方目标一致为止；五是通过的预算方案以内部法案形式下达执行。
三、严格执行与监督，实现控制的有效性
预算管理成败与否的关键是预算是否得到有效的执行。在预算执行过程中，作为各责任中心的子公司、二级单位必须向预算管理委员会报送执行计划进度，这既是委员会对预算进行过程监控的依据，也是考虑是否调整年度预算的重要参考。预算管理委员会可以利用计算机网络系统对各责任中心的经济业务处理如会计核算进行跟踪。这样，一方面可以使董事会、总经理对预算执行情况进行实时控制，另一方面也进一步卡住了会计信息失真的源头，从而减少虚假会计信息。预算的执行和监督是紧密联系的，有力监督是有效执行的重要保障。为加大监督力度，监督工作可以由预算管理委员会协同企业内审部门共同完成。内审部门一方面可以借助网络系统在预算执行过程中对各二级单位实施突击审查，另一方面也可以在期末根据财务部门汇总结果进行定期审查。
四、抓住控制关键点，全面评估执行情况，严考核硬兑现
加强对预算收支的真实性、合规性的监督，对预算执行结果严考核硬兑现，维护预算的严肃性，使预算管理真正成为企业控制经济活动的有效手段。《内部会计控制规范――基本规范（试行）》中指出“内部会计控制应针对业务处理过程中的关键控制点，落实到决策、执行、监督、反馈等各个环节。”因此，为了抓住预算管理中的关键环节，必须对预算执行结果进行全面评估与考核。预算管理委员会及相关部门对预算当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论有利还是不利，都要认真分析原因，并找到内部会计控制中的强项和弱项，总结经验教训，制定改进措施。再在此基础上对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核，肯定成绩，找出问题，制定和实施科学合理的奖惩制度。
五、及时反馈与调整，确保控制适时性
内部控制预算管理篇5
1.内部控制的概述
内部控制指的是一个企业在经济管理上的一个工程，由于受到企业领导与员工的影响，确保企业的财务报告的真实性、可靠性与准确性，提高企业的经营效果与经营效率，从而制定的一系列监督与控制体系。从控制论的观点来看，企业的内部控制一般的控制主体是股东，通过企业领导与员工之间信息的整合，把内部控制体系朝着企业的整体运行目标与规范上靠近。由于企业的内部控制主要体现出委托关系，包含着授权体系与责任体系，会随着企业组织规模的不断扩大，其体系也会不断的增多，致使企业的内部控制越来越困难。
2.目前油田项目预算管理内部控制中存在的问题
第一，油田项目的内部控制观念比较淡薄。由于油田项目一般都会涉及到生产、经营以及管理等方面，需要单位内部各个部门的配合与合作，但是在现在的情况看来，大部分的管理者对于预算管理的观念都比较淡薄，缺少对会计预算管理的建设，有些管理者还受到传统理念的影响，只重视企业的运作、经营与发展，却忽视了企业的效益工作，这样会阻碍会计预算管理的内部控制体系的建立与发展。
第二，油田项目的内部监督机制不够健全。目前许多的石油企业都没有建立与财会相关的内审机构，有些虽然建立了，也用的是企业领导担任内审人员，这种做法导致会计内审人员的监督能力很低，会使企业资产流失严重。对于石油企业会计内部需要定期进行审计；对于石油企业会计内部的控制制度也要做出合适的效果，并对其做出正确的判断和客观的评价，一旦发现问题要及时改正，争取能够做到使财务制度更加健全、会计审核制度更加规范，真正能够通过会计内部的控制来提高整个油田项目的管理水平与预算水平。石油企业如果外部监督能力下降就会使企业预算管理的实效性减弱，换句话说就是油田项目在实际的工作当中财政、审计等属于监督机构的工作往往不能合作，使企业的管理工作难以进行。
第三，油田项目的预算管理执行力度不够。在许多油田项目当中，由于管理者的全局意识不够，认为只要制定了健全的制度，在预算管理与内部控制上就能够达到企业预期的目标。可是一般在企业当中，制定制度与施行制度往往不能够等同，很多企业虽然制定出了全面的制度，但是并没有被有效的执行；有些企业由于内部控制不够演的，导致在财务的预算管理当中并没有进行严格的控制；有些企业由于对预算的考核不严格，在后期的生产与经营的过程当中资金严重超出预算，从而降低了企业的效益。
二、做好油田项目预算管理中内部控制的措施
1.构建良好的内部控制环境
要想做好企业的会计与财务的预算管理工作，就应该先控制好企业的环境，因为企业的环境与财务管理内部的控制是有着非常紧密的联系的。要想建设一个良好的油田项目预算管理环境，首先需要深入贯彻石油企业会计内部的控制思想，制定好油田项目预算管理措施。要对油田项目的风险控制环节进行严格的监督，切实落实石油企业内部的管理职责与风险管理责任，使企业内的每一位员工都能够提高防范风险的能力，营造出良好的油田项目预算管理环境。一旦发现对企业的不利因素，就要及时修改，把每一个环节都做好，实现企业的管理目标与经济目标。
2.加强对油田项目预算管理的监督
石油企业内部的油田项目审计与监督工作，不仅需要独立，又是一项服务工作，是整个预算管理控制体系中非常重要的一个环节。油田项目预算管理控制制度的建设是企业内部审计人员非常重要的一项工作。审计人员需要找到制度中的缺陷与不足，对整个制度体系进行全面有效的评估，然后给出改进措施，使石油企业的油田项目预算管理体系能够不断完善。首先，要确保石油企业具有科学和合理的监督机制，做到程序的规范；其次，需要加强石油企业内部审计制度的建设，利用审计部门的监督作用，同时也要实施一些奖励和惩罚制度，调动员工的工作积极性与主管能动性，提高企业内部的管理水平。
3.创新预算管理的执行机制
由于石油企业一般都是选择规章、准则等形式来进行企业的内部控制，通过规范与限制企业员工的行为，从而达到实现企业战略目标的目的。在这种制度模式之下，不仅限制了企业员工的主观能够性，还会影响企业目标的实现。所以，石油企业在经营管理的过程当中，应该创新执行机制，通过合理的预算管理与内部控制形式，规范油田项目中各项组织目标与经济行为，从而确保经济目标的实现。
三、结束语
内部控制预算管理篇6
一、预算管理全面实施的必要性
我国煤炭企业大多是大型的国有企业，规模庞大，结构复杂，面对日益激烈的市场竞争，对煤炭企业实施全面预算管理势在必行。不仅可以优化企业的资源配置，而且对于企业内部控制建设也起到推波助澜的作用。
现阶段，我国已有大量国有煤炭企业实施该举措，全面推进预算管理制度，并且已经取得了一定的成果。然而，全面预算管理的开展也存在了一系列隐患，我国煤炭企业在实施过程中必须防患于未然。如企业的预算管理结构不合理或者不健全，那么不仅不能起到促进企业发展的目的，可能导致企业遭受巨大损失甚至破产；预算目标设置必须科学，过高可能无法实现导致企业失去信心，过低则可能达不到最佳的效果；结构与目标设置合理，还需要严格的执行力，流于形式的开展则相当于零。
通过对实际煤炭公司的调查研究来看，不论是实施全面预算管理的理念，还是实际实施过程中需要达到的具体标准与要求，以及建立预算管理制度等方面，都没有做到深入人心，即我国煤炭企业的重视力度不足。预算管理作为一种新的元素与企业原有的制度等也存在一定的不相容性，相应的对接工作也有困难，其作为一个独立的新系统，与企业原有的经营管理系统、生产系统等存在一定的矛盾，从而影响了企业的实施积极性，最终导致企业的全面预算管理实施效果不佳等。基于以上问题的存在，我国煤炭企业必须对全面预算管理制度提高重视。
二、全面预算管理与企业内部控制的关系
一方面，预算管理与企业内部控制之间存在着紧密的联系，二者相辅相成，相互促进。内部控制制度的建立与完善相对较早，伴随着市场经济的不断升级发展，对于全面预算管理的实施提出了更高的要求。因此，我国煤炭企业在实施全面预算管理时，必须结合企业的内部控制制度，不仅要符合其严格的要求，还要避免与企业的内部控制制度相冲突。
另一方面，全面预算管理与企业的内部控制具有相对一致的目?耍?因此，实现企业的全面预算管理与企业的内部控制齐头并进，可以有效打破妨碍企业发展的重要阻力，为企业实现更好的发展起到“助推器”的动力作用。两者在实际企业中具体实施时，都必须满足全程、全员、全面的条件，结合企业的实际经营状况进行改进与完善，实施的最终目标是提升企业的经济价值与社会价值，因此，两者可以实现效应协同结果。
三、全面预算管理和控制的相辅相成
（一）加强企业的风险控制能力
以全面预算管理为前提建设企业的内部控制制度，可以很好地防范企业的控制风险，尤其是财务风险。建立全面预算管理系统的过程也是一种监督过程，有效地防范和控制企业经营过程中可能存在的任何重大舞弊现象，特别是针对资源密集型的煤炭企业，更易产生经营风险，因此，可以建立以风险评估与预测为基础的全面预算管理制度，实现内部控制与企业全面预算管理的相互辅助作用。全面预算管理还能起到很好地节约成本的作用，将成本费用与支出控制在企业可以接受的最低水平，也是建立全面预算管理的奋斗目标之一。
（二）实现内部控制建设的科学性
以全面预算管理为前提的内部控制建设，可以有效地提高内控效率与科学性，我国大多数煤炭企业都是以预算形式为主的全面预算制度，因此可以为内部控制建设提供科学的量化标准，保证企业内部每个工作岗位的具体任务都能有效地量化，利于责任的划分，提高工作人员的责任感，也为内部控制建设方向指明了道路，实现企业内部控制建设、全面预算管理与整体的战略方向一致。
（三）提高资源优化配置能力
目前，我国大型国有煤炭企业采用的是集约型经营方式，不同于以往的粗放式。全面预算管理制度的建立，不仅要适应企业的发展阶段与特点，还要及时地掌握外部市场的最新动向，进而调整企业自身的经营方向，因此，全面预算管理的建设与实施对于提高煤炭企业的资源利用率至关重要，同时，有助于煤炭企业的集约型经营方式得到进一步的提升与创新。
四、煤炭企业全面预算管理的实施对策
（一）提高企业全面预算管理的建设思想
首先，企业内部的高层领导人需要提高自身的专业素养，提高对全面预算管理核心思想的深刻认识，进而为企业的进一步宣传和实施提供前提，可以将全面预算管理理念融入企业文化中，加深企业内部管理人员以及普通员工的重视力度。然后，除最高领导机构以外的中层管理机构也要起到模范作用，推动煤炭行业全面预算管理制度的二次升级。尤其要做好承上启下的过渡作用，将全面预算管理制度在企业内部的考核机制落实到每一位员工。
（二）提高全面预算管理制度的透明度、开放性
顾名思义，全面预算管理制度的建立首先要实现全覆盖化，同时进行透明化、开放性变革，与其核心特征相吻合。煤炭企业可以通过在企业部门设置中增设预算管理委员会，有效地管理公司内部的预算设计、运行、审核与监督流程，实现集团公司预算控制系统的精细化改革。实现预算管理的透明化与开放性，使得企业内部的各级部门和信息系统都能实现全程参与并有效监督，最终实现集团公司的生产、经营与预算管理的三位一体化。
（三）整体把握全面预算管理的流程
内部控制预算管理篇7
内部会计控制是指企业为保证经营活动的有序进行而制定和实施的一系列控制方法措施和程序。预算管理可以通过一整套的控制体系有效克服信息不对称造成的缺陷，保证企业目标顺利实现。在实际工作中，笔者深刻认识到，企业深入推行预算管理，切实有效地发挥预算作用，尤其是加强资金预算、成本预算控制，确保企业经营目标的实现，有着积极的现实意义。
1建立统一的内部会计控制制度
内部会计控制是指单位为提高会计信息质量，保护资产的安全、完整，确保有关法律法规和规章制度的贯彻执行，避免或降低风险，提高经营管理效率，实现单位经营目标而制定和实施的一系列控制方法、措施和程序。企业建立内部控制是企业加强管理的重要措施，其目的是为了实现企业的目标。当前我国会计信息失真现象比较严重，社会各界对此极为关注，因此，我们应建立和完善统一的内部会计控制制度。
1.1建立约束管理者的制衡机制。
强化单位内控，关键在于单位管理者制度是否与单位控制制度统一起来。
1.2建立以“防”为主的控制体系。
对单位有关人员的业务活动，必须明确业务处理权限和应承担的责任。
1.3建立以“堵”为主的监控防线。
单位的各个岗位，各个环节、各项业务除会计部门常规性的会计核算外，还必须进行日常性和周期性的检查，及时发现漏洞和处理问题。
1.4建立以“查”为主的治理机制。
以现有的单位核算中心为基础，建立内部审计委员会。
1.5加强资金管理，以严理财。
高度重视和切实加强单位资金管理工作，建立和完善单位内部结算中心及财务管理制度。
2内部会计控制的基本方式
内部会计控制应该是一种全方位、多层次的多重会计控制防线，主要包括：
2.1分工控制。
单位应合理设置会计及相关工作岗位，不相容职务相互分离，形成相互制衡机制。主要包括以下几方面：会计与出纳分离；授权进行与执行某项经济业务的职务分离；执行与审核某项经济业务的职务分离；执行与记录某项经济业务的职务分离；保管与记录某项财产的职务分离。
2.2授权控制。
单位内部部门或某个职员在处理经济业务时，未经授权和批准，就不能接触这些经济业务。既规定了各级管理人员的职责范围和业务处理权限，也明确了他们应承担的责任。使经济业务在发生时就得到了控制，是一种事前控制，可以保证单位既定方针的执行和限制。授权控制有一般授权和特殊授权两种形式。一般授权是对办理一般经济业务权力等级和批准条件的规定；特殊授权是当某项经济业务超出一般授权范围时，所给予的处理经济业务的权限。
2.3选择适当的预算编制程序，科学编制预算，保证目标的一致性。
预算的编制程序有自上而下式、自下而上式和上下结合式，笔者认为，上下结合式最为可取。这是因为现代企业规模较大、部门较多，只有各部门的经营方向、经营目标及利润目标协调一致，整个企业才能得到较好的控制与管理。但是，实际工作中要防止有的单位为了能较多地完成预计任务，往往编报较低的预算草案并给预算审批留下足够的“加码”空间，使预算能够轻松地完成。事实上，预算指标究竟定在什么位置，预算编报单位基本上是心中有数的，但由于信息不对称，管理层往往无法合理确定比较可行的方案，于是讨价还价在所难免。企业可以出台激励引导政策即通过优化对预算编制单位的报酬制度，引导出正确的预算结果。
上下结合式的编制程序一方面可以达到预算意识的沟通和总部预算目标的完全执行，另一方面可以避免单纯自上而下和自下而上的各种不足，确保预算目标的协调一致。其编制程序如下：一是企业总部提出预算思路和目标；二是各子公司和二级单位根据预算思路和目标结合自身情况编制草案；三是预算管理委员会进行初步协调、汇总；四是委员会召集各子公司、二级单位负责人等进行协调，形成最终预算审批通过。这一阶段可多次循环，直至各方目标一致为止；五是通过的预算方案以内部法案形式下达执行。
2.4预算控制。
预算控制要求单位对各项经济业务编制详细的预算或用款计划，井通过一般授权或特殊授权，由相关部门对预算的执行情况进行控制。预算的编制必须体现单位的经营管理目标，并明确责权；执行过程中，允许经过授权对预算进行调整，使其更加切合实际；应当定期反馈预算执行情况，严格控制无预算的支出。
2.5财产保全控制。
指为了确保单位财产物资安全完整所采用的各种方法和措施。对于单位的货币资金、固定资产等财产物资，授权专人进行保管，建立定期清点制度，保证财产物资账实相符。
2.6风险控制。
单位必须树立风险意识，针对各个风险点，建立有效的风险管理系统，通过对风险的预警、识别、评估、分析、报告等措施，对财务风险和经营风险进行全面防范和控制，使财务管理更好地为生产经营服务。
2.7内部报告控制。
要求单位建立和完善内部报告制度，全面反映经济活动情况，及时提供经济活动中的重要信息，增强内部管理的时间性和针对性。
2.8电子技术控制。
运用电子信息技术手段建立内部会计控制系统，确保内部会计控制的有效实施；但同时也要加强电子信息系统开发与维护、文件储存与保管、网络等安全方面的控制。
内部控制预算管理篇8
关键词：全面预算管理；企业；财务资金；内部控制
一、全面预算管理的理论分析
全面预算管理是对企业各种财务与非财务资源进行合理分配、监督控制以及考核评价的一种内部管理模式，在企业经营管理中处于核心地位。企业实施全面预算管理，有助于协调处理好各部门的资源分配，及时解决经营管理中存在的风险隐患，提高企业财务规划、财务预测和财务管控能力，为企业实现战略发展目标提供有利条件。在全面预算管理中，财务资金预算管理是重要组成部分，通过实施资金预算编制、资金预算执行、资金预算考核等一系列管理措施，可实现对资金运行的全过程监控，消除资金风险隐患，提高资金使用效益。
二、全面预算管理下的财务资金内部控制
(一)财务资金内部控制问题研究
1.财务资金预算管理过于粗放
企业资金预算管理要将各个运营环节产生的资金活动均纳入到预算管理范围内，将预算作为资金管控的执行依据。但是，大部分企业在资金预算管理中存在以下问题：一是资金预算编制缺少可参考的数据支持，既未能考虑到市场环境变化和同行业发展情况，也没有将资金预算与企业战略发展相结合，导致资金预算编制脱离实际；二是预算编制工作过于形式化，没有将资金预算编制工作落实到各个部门，只是由财务部门负责编制；三是企业疏于对预算外资金支出的管控，没有执行严格的审批流程，造成资金支出不合理。企业没有及时分析费用支出情况，未能掌握资金预算执行的时序进度，导致资金使用偏离资金预算。
2.财务信息系统缺乏沟通
大部分企业已经建立起了财务信息系统，并将财务信息系统用于基础财务工作中，如会计核算、报表编制、现金管理、资产管理等方面。但是，财务信息系统却没有应用于财务资金预算管理中，缺乏对资金预算数据的收集、汇总、处理和共享，未能给资金预算编制提供可靠的数据支持，也未能及时反馈资金预算执行情况。
3.财务资金监督检查不到位
企业财务资金内控体系中虽然建立起了资金清查制度，但是却将制度束之高阁，缺乏对清查制度的有力执行。具体表现为：一是企业内部审计部门没有对资金运行情况进行跟踪监督，缺少对资金的事前、事中、事后控制，未能发挥内部审计的监督检查作用。二是企业对资金的抽查、清查力度较差，财务部门没有按月对资产进行实地盘点，导致业务部门普遍存在着虚报费用支出的情况，造成财务舞弊行为未能得到有效遏制。
4.财务资金内控考核评价缺失
大部分企业虽然已经建立起内控考核评价框架，但是却没有对考核评价指标体系进行细化，导致考核评价结果带有片面性。在财务资金内控考核评价方面，存在着重使用、轻效益，重规模、轻结构，重短期、轻长期的情况，没有结合相关因素对资金内控执行情况进行全面评价。同时，财务资金内控考核指标量化程度不足，以主观评价为主，没有通过客观的财务指标反映资金预算执行情况。此外，企业对内控考核评价结果利用不足，没有结合考核评价结果落实相应的奖惩激励措施。
(二)全面预算管理下的财务资金内部控制优化
1.健全财务资金预算管理体系
企业应对财务资金预算管理体系进行不断健全，具体可从如下几个方面着手开展工作：其一，健全资金预算内控制度。企业可以月度作为单位，对资金的使用计划进行合理编制，若是在资金使用中，发现计划存在不合理的情况，则可及时对下个月度的计划进行修改，这样可以避免资金使用不当，给企业带来的经营风险。当企业有较大的资金支出时，必须由管理层进行集体决策，而所有预算外的支出，均应当按审批流程进行严格审批，这样可以避免企业资金流失的情况发生。其二，实行负责人制度。企业应对资金预算实行负责人制度，可指定总会计师为第一责任人，对资金的安全负全部责任，当发生违规操作导致企业资金受损时，应追究当事人责任。其三，建立专报制度。可由企业的预算管理部门在每个月的月末，针对资金预算的执行情况，编制相应的报表，并提交给管理层，由此可使企业管理者及时掌握资金使用中存在的问题，进而做出调整，确保资金使用效益最大化目标的实现。
2.建设预算管理信息系统
预算管理信息系统是提高全面预算管理运行效率的技术支撑，企业应加快预算管理信息系统建设，为企业管理层提供决策参考依据。企业可依托eRp系统拓展预算管理模块，实现预算管理模块与其他业务模块的数据有效传递，便于预算管理系统快速收集与资金使用相关的数据，为资金预算编制提供更加全面的数据信息。财务部门要利用预算管理系统及时分析资金预算的执行情况，将分析报告传递给企业管理层，让企业管理层针对资金管理作出正确决策。
3.加强财务资金监督检查
在市场经济体制改革进程不断加快的背景下，财务舞弊案件在企业中的发生率呈现出上升的态势，究其根本原因是资金清查不到位，为此，企业应当加强财务资金的监督检查，避免舞弊案件的发生，保证资金安全。首先，建立资金清查制度。企业可遵循日清月结的原则，对库存资金进行清查，现金会计则应对账实金额进行定期清查，发现问题应及时找出原因，并采取有效的措施加以处理。资金清查人员可采取不定期检查的方法，对资金清查结果进行复核，这样能够有效预防私设小金库的问题。其次，建立银行存款清查制度。企业应当对银行对账单的核对工作予以足够的重视，可指定专人，以月为单位与银行对账，并对银行的资金额度进行检查，核对银行账户的收支情况。存款月调节表的清理期限应当控制在30天以内，并对会计凭证进行及时打印，一经发现违规违纪的现象，必须及时上报，避免造成企业资金受损。
4.完善财务资金内控评价体系
对于全面预算管理而言，预算绩效评价尤为重要，有助于不断完善预算管理体系。在预算绩效评价中，企业要将财务资金内控评价作为重点，按照时间和性质的不同，可将评价指标细分为短期、中期、长期、安全、效益、规模等等。在对财务资金内控评价体系进行完善的过程中，应对相关指标进行合理确定，并按不同的性质对指标进行科学构建，从而使指标能够为企业精细化管理工作的开展提供指导依据。此外，为进一步提升企业资金的管理水平，应对内控评价体系进行逐步健全，并对评价结果加以有效运用，这样除了能够使企业的资金管理更加到位之外，还能为资金的安全性提供强有力的保障，有助于促进效益最大化目标的实现。由此，可使企业的内控体系从原本的粗放型向规范化和制度化方向转变，对于资金的使用和控制十分有利。
内部控制预算管理篇9
一、实施预算管理是企业生存和发展的必然选择
1．预算管理是企业产权制度改革的必然产物。在传统的计划经济体制下，企业只有单一的投资者——国家。由于利润上缴国家，亏损由国家补偿，维持简单再生产或扩大再生产所需的资金由国家拨给，因此，所有者关注的中心当然是经营成果——首先是产品，进而是利润。管理者的管理重点是与之相适应的。随着经济体制改革的不断深入，企业的产权结构逐渐多元化，出现了分散的投资者群体。分散的投资者不仅关注企业当前的经营成果，而且关注企业未来的发展前景，也就是说，投资人手中的企业股权的价值，不仅取决于企业当前实现的利润，而且取决于企业未来的盈利能力和发展潜力。这样，管理者对企业的控制和规划，自然要从经营结果扩大到对经营过程和经营质量的关注。实施预算管理，能够帮助企业健全内部控制体系，达到控制和改善企业物流和资金流，最终提高经营质量的目的。
2．预算管理是企业生存和发展的客观需要。企业预算管理是国外大中型企业普遍采用的一种现代管理机制。近年来，为适应市场经济条件下企业生存、发展的需要，这种管理机制的理论方法和成功经验日益被我国企业所重视。首先，现代企业制度需要现代水平的预算管理。在现代企业制度下，出资者、经营者与各部门及职工之间的关系变得更加复杂，有效地规范他们之间的关系需要有力的预算制约手段。其次，资产的安全完整需要严谨高效的预算管理。确保资产安全完整，光靠单一的资产管理法规和制度显然不够，必须辅之必要的预算手段，因为资产管理如果孤立于预算管理之外，资产管理也就成了“空中楼阁”。最后，优胜劣汰机制、激励约束机制需要具有法律效力的预算管理。任何一个预算管理松懈的企业必然难寻减支增效之源，注定要在低效率和低效益中走向失败。企业真正严格预算管理，就会责、权、利明晰，也就不会存在诸多的“懒汉部门”和“懒人”。因此，市场经济条件下的竞争机制、约束机制离不开规范化的预算管理，企业的生存和发展也需要强化具有法律效力的预算管理。
3．实施预算管理是提高企业科学管理水平的有效工具。建立现代企业制度要求企业实现科学管理，进行全面预算管理，这必然可以极大地提高企业科学管理的水平。首先，全面预算建立在对市场预测的基础上，并可以随着市场的变化而不断进行反馈、适应和调整。市场的不确定性和波动性是刚刚脱离计划经济体制的我国企业面临的最大挑战，但这是一个不可逆转的发展方向，我们不能永远停留在抱怨和解释的状态，只有学会预测和判断市场的变化趋势，及时调整经营策略，才能在市场竞争中立于不败之地。同时，全面预算需要整个企业的协调配合，不可能由企业某一个部门关起门来作决策。只有在企业最高层领导的重视下，各部门齐心协力共同努力，才可能编制出实现企业资源最优配置的预算方案。因此，全面预算的过程，就是明确任务、发现问题、协调努力、不断改进的过程。
4．实施预算管理是国家对国有及国有控股的大中型企业的基本要求。国务院办公厅《关于转发国家经贸委〈国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理基本规范（试行）〉》（［2000］64号）中明确指出，国有及国有控股的大中型企业要建立全面预算管理制度，以现金流量为重点，对生产经营各环节实施预算编制、执行、分析、考核，严格限制无预算资金支出，最大限度地减少资金占用等。
因此，实施预算管理，不仅是建立现代企业制度的客观要求，更是企业在新形势下求生存、求发展的必然选择。
二、企业预算管理的本质及作用
（一）企业预算管理的本质
1．预算管理是一种权力控制管理，是一种机制安排。企业预算制定后如同一部内部“宪法”，各责任单位必须执行。预算本身不是目的，预算的目的是为了控制。预算使各责任单位的权力得以用表格化的形式体现，这种分权，是以不失去控制为最低限度。预算是权力控制者采用的合理方式，即在为实现企业整体利益的目标下，明确各单位之间的权力范围。在此范围内，各预算单位既有权利又有义务为自己该为之事，且多为不行，少为亦不行。因此，预算的决定性作用是权力控制。这种权力控制是通过机械化程序形成的激励与约束并存的制度来实现的。
2．预算是一种“全面预算”管理，具有全面控制的能力。企业预算既是由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是企业的整体“作战方案”，还是到期（年终）奖惩的标准、激励和约束制度的核心。它通常以企业目标利润为预算目标，以销售前景为预算的编制基础，综合考虑市场和企业生产营销诸因素，按照目标明确的原则，由企业最高权力机构讨论通过的企业未来一定期间的经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任作为约束依据。这种依据适用于企业的一切生产经营领域，并将各个预算统一于总预算体系之下，因而称之为“全面预算”。它不只是财务部门的事情，而且是企业综合的、全面的管理，是具有全面控制约束力的一种机制。
（二）企业预算的作用
1．明确生产经营奋斗目标。通过各种决策活动，企业有了生产经营总体奋斗目标，但这一目标的实现需要企业各部门的共同努力。企业预算可使企业总体奋斗目标得以分解、落实，使各部门、单位以及工作人员清楚地认识到各自的具体任务。
2．控制业务活动。通过企业预算，各部门、单位可经常对比、分析自身业务活动与各自奋斗目标的差距、与企业总体目标的差距，从而及时采取有效措施加以改进，以保证企业预算圆满完成。
3．协调工作关系。企业预算的编制是从全局出发，围绕企业总体目标，协调各部门和单位工作的结果。它可以促使各部门和单位管理人员检查自身的活动和其他各部门活动之间的关系，充分估计可能发生的障碍和阻力，以及可能出现的薄弱环节，从而从自身做起，加强同各部门和单位的联系，使各部门和单位的工作得到协调。
4．评价工作业绩。通过对各部门和单位完成企业预算情况的分析，可以考核他们工作的好坏，找出原因，分清责任，以便制定改进措施，提高工作质量。
三、预算与计划的区别
在长期的计划管理环境下，我国企业的内部管理和成本控制积累了许多宝贵的经验，如班组核算、费用归口管理等，有的至今还在发挥作用。但是，这并不意味着“计划管理”和“预算管理”仅仅是名称术语的变换。
计划是实现企业决策目标的方法，是对企业未来经济活动所要达到的各种预期目标的文字性表述。它既可以采用实物计量单位来表示，也可以采用货币计量单位来表示。企业的计划工作是不断地循环进行的：确定决策目标探索各种备选方案进行选择编制计划计划执行计划完成情况分析评价计划执行结果确定下期决策目标……这是一个周而复始的连续过程。这一过程体现了计划的作用，也表明企业的计划是在不断修正中，使之更符合企业的实际情况，更具备可行性、适用性。
预算则是指将企业决策所确定的目标或计划通过货币金额具体、系统地反映出来。它可以看作是完成企业决策目标的货币表现，是计划的数量说明，通常用数字或表格来表示。预算也是在不断循环进行的：确定目标利润编制全面预算预算执行预算执行情况分析评价预算执行结果确定下期目标利润……
预算与计划起点不同：计划是以确定决策目标为起点，预算是以确定目标利润为起点。在编制程序上计划先于预算。预算虽是完成目标方法的货币表现，但它并不是消极地反映，而是积极地参与企业决策，若目标利润完不成，则要考虑修改计划。预算的本质是财务计划，是用货币金额和数量单位反映企业某个时期的现金收支、资金需求、资金融通、营业收入以及盈利状况和财务状况的一整套财务计划。
四、实施预算管理应重点注意的问题
1．预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。开展全面预算管理，是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务。因此，要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容，成立预算管理组织机构，并确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任。
2．预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点。营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益的关键因素，它可以综合反映企业管理的水平。现金流量预算则是企业在预算期内全面经营活动和谐运行的保证，没有先进的现金流量预算，整体预算管理将是无米之炊。在企业预算管理中，特别是对资本性支出项目的预算管理，要坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则。这里的“入”一方面要从过去自有资金的狭义范围拓宽到举债经营，同时又要考虑企业的偿债能力，杜绝没有资金来源或负债风险过大的资本预算。
3．推行全面预算管理必须切实抓好“三个结合”。
第一，要同深化目标成本管理相结合。全面预算管理直接涉及企业生产经营的中心目标——利润，因此，必须进一步深化目标成本管理，从实际情况出发，找准影响企业经济效益的关键问题。瞄准国内外先进水平，制定降低成本、扭亏增效的规划、目标和措施，从全面加强成本管理和提高科学技术水平两方面着手，最大限度地降低成本费用支出，确保企业利润目标的实现。
内部控制预算管理篇10
现代企业管理理论认为，企业财务管理包括财务预测、财务决策、财务预算、财务控制、财务分析这五个环节。从目标成本管理的角度讲，这五个环节的精髓是成本事前要预算，成本事中要控制，成本事后要分析总结。而目前许多国有公路施工企业的管理现状，基本上可以说是事前无预算，事中未控制，事后不了了之。这样一来，势必会带来一系列消极的后果。笔者在这里不想妄谈工程项目的具体成本管理，本人只想就企业目标成本的总体控制，推行目标成本管理中的关键性问题，谈一下自己粗浅的看法。
一、事前预算是做好目标成本管理的前提
推行目标成本管理的前提是及时准确、科学地编制出工程项目内部预算，即工程项目成本预算。企业应根据施工组织设计和生产要素的配置等情况，根据不同项目利润率确定项目部目标利润，并倒挤出目标成本，从而编制出每个工程项目的内部预算，为项目设置成本上限，戴上“紧箍咒”，作为控制施工过程生产成本的依据，起到很好的调节作用。使目标成本的落实与各项目部的努力程度相适应，使项目部人员无论工程进行到何种程度，都能事先对目标成本胸有成竹，以便采取相应手段控制成本。这里要强调的是，项目内部预算必须搞好市场调研和分析，反复推敲，采用科学的方法，将内部预算编制到位。
项目成本预算一经确定不能随意变动。对于项目管理而言，仅有成本预算还远远不够，必须将成本核算预算指标逐级分解才能发挥其真正作用。邯钢的“倒逼成本法”本质就是逆向分解成本预算指标，项目部必须细化成本管理，按照工期、工序、分项工程管理职能等把项目成本预算逐级分解，才能使成本控制和成本核算有的放矢，从而达到加强成本管理工作的目的。
二、事中控制是推行目标成本管理的有力保证
1、严格执行内部预算。成本预算指标是控制成本的依据，企业必须督促项目部建立一套细化的成本预算指标分解体系，该体系应由粗到细。首先按照企业下达的成本预算建立年度成本预算，然后再根据工程进度预算把年度成本预算分解为月度成本预算。月度成本预算必须明确具体可操作，尤其当月的成本预算指标要纵向分解到班组个人，使每位职工都有明确的成本指标。同时要建立严格的激励机制，定期检查成本预算执行情况，对完成和超额完成任务的部门和个人予以奖励，对未完成任务的给予处罚，并责令其及时改正。
2、确保每月项目成本及时、准确核算，为成本分析做好准备。每月底，由项目部会计将当月成本全部报公司财务部审核，并将各项成本明细附后。如有未及时取得票据的情况，应另填写“未上帐成本明细表”，并交公司财务备查，保证当月成本全部反映上来。再由公司财务部在次月10日“联席成本分析会议”公布该工程当月总成本、单位成本及成本构成的明细情况，如完成内部预算指标，单位才认可当月所发生成本核算，并由行政一把手须签字入帐；对未完成内部预算指标的项目部，超支部分由其自行承担，企业不再承担。与当月成本相配比的工程量，企业可派专人结合当月项目及计量，并实地到项目部进行测量、计算和统计，(对未完成阶段性的工程可按完工程度折算为工程量)，以保证当月收入、支出的配比性。
3、做好成本分析，建立成本预警制度。成本分析是成本管理的重要环节，是检查成本预算执行情况，及时反馈成本信息的有效方法。通过成本分析可以检查预算成本与实际成本的完成情况，分析节超的原因，进一步挖掘降低成本的潜力。企业主管领导尤其是行政一把手，要充分认识成本分析的重要性，把成本分析工作列为日常管理主要内容。在进行成本分析时，一方面要对工程成本进行综合分析，另一方面要在综合分析的基础上按单位工程项目进行成本分析。具体即对人工费、机械费、材料费、其他直接费、间接费的实际成本与预算成本相比较，找出管理中存在的问题，提出改进措施。一旦发现成本偏离正常数值，要引起警惕，如偏离幅度较大，要马上查明原因采取得力措施，防止这种情况的进一步发生。
三、事后分析考核足项日成本管理的重要补充
工程竣工后，项目部面临解体，必须由单位牟头来做好以下两个方面的工作：
1、进行工程成本的事后分析
事后分析不是“马后炮”，而是下一循环周期
事前科学预测的开始，是成本控制的继续。在坚持每月每季度综合分析的基础上，采取回头看的方法，及时检查、分析、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的目标。及时进行成本的事后分析还可综合评价公司的成本管理水平，为以后加强成本管理积累丰富的经验资料。
2、及时进行项目终结审计