便利店的盈利模式篇1
关键词：特许经营；便利店；非价值链条
中图分类号：F274文献标识码：a文章编号：1006-4311（2012）05-0107-03
0引言
特许经营对经济发展具有的巨大推进作用，已被大量研究和企业实践一再证明。然而特许经营移植到中国必然存在一个长期本土化的过程。探索中国企业应用特许经营的动机有助于加深对中国特许经营市场的理解，加快特许经营本土化进程的速度。
便利店是应用特许经营最为成功也是最为典型的零售行业，本文选取便利店作为研究样本，通过该行业特许经营发展状况和行业盈利模型分析，探寻特许经营应用动机，从而为理解中国特许经营市场特征提供有益的借鉴。
1指标选取及数据描述
本文选取便利店零售业态特征和特许经营发展特征作为两个研究维度，选取发展规模和绩效水平作为交叉变量，构建了一个四级指标体系，以求对研究问题的深度探讨。指标体系构成及数据分布如表1和表2所示。
从表1来看，便利店自2003年起就一直处于高速扩张状态中，其中尤以加盟店的扩张成效最为显著，其数量占比从2003年18.75%一直上升至2007年的57.11%，特别是在2007年，加盟店数量就超越了直营店，而且从其余指标的增长速度来看，加盟店都远远超过直营店，由此可见，便利店的扩张主要是依靠特许经营来实现的。
表1同时揭示了另一重要现象，尽管单店数量增长带动了销售额、营业面积和从业人员增长，但除个别年份外，这些指标的增速都小于单店数量的增速，说明在相当一段时期内便利店基本资源的重复投入并未导致相应经营效率的同步增长。
表2是有关单店经营绩效数据的对比。虽然个别年份数值略有所差异，但基本特征是加盟店在几乎所有的指标上都呈现负增长态势，说明在其高速扩张的同时，经营绩效水平却在持续下滑。例如加盟店平均销售额从03年的77.8万元下降至07年的58.09万元，而直营店基本上仍保持增长；加盟店平均面积和雇佣人员数量大约都只占直营店一半，平效和人效也远远低于直营店和行业平均水平，这样的结果导致加盟店与直营店的差距越来越大。
2中国便利店行业现阶段存在的盈利模式
盈利模式一般可以总结为企业创造价值的核心逻辑。总体来说可以自下而上地分为5个不可分割的部分:整合的方式管理价值链；设计价值系统；持续地创造和重新定义竞争优势；有效传递客户价值；为泛股东（Shareholder）创造最大化价值[1]。但在特许经营方式下，盈利模式表现的会更加复杂。特许人的盈利模式具有零售业盈利模式的普遍特征，利润来源大体上都是在价值链条和非价值链条上取得的，而且特许人业务活动触及领域越多，盈利模式越具有复杂性。受许人只能在从总部购进商品并向市场消费者提供商品和服务的过程中获取利润。
价值链条上获取的利润是指直营店和加盟店基于零售业基本的商品进销活动和服务提供上赚取的收益。我国便利店单店中商品配比受各种因素共同制约，不仅品种相对较少（中国连锁经营协会2008年抽样调查数据显示，样本店平均经营单品数量仅为2614个），且大部分还是通过各种方式从渠道上游获取的标准化商品，加上相对较高的定价策略，导致这部分商品利润空间相对较小；便利店另一项理论上的重要收益来源―便民服务则受相关部门费率定价制约和服务提供商的限制，导致该项业务很难获取足够利润。例如，2005年~2006年期间上海曾出现便利店大面积酝酿停收电话费事件，其原因是期间上海便利店各公用事业部门执行的代收公用事业费综合平均手续费率为0．3％，加上与银行分成和代收公用事业费的成本回收，使得便利店经营该项业务普遍亏损[2]。而这样的情况至今尚未有根本性的改变。
非价值链条获利来源仅存在于特许人盈利模式中，是特许人通过规模优势控制销售渠道而获取的渠道费用或是进行其他非零售业务获取的收益，其中渠道费用是现阶段非价值链条获利的主要来源。以中国发展最为成功的本土便利店品牌之一的可的便利店为例，在其原控股方上海光明乳业2005年公布的财务报表中可以看到供应商进场费净收入为91672381元，比2004年增长了30.6%，而当年可的利润额仅为1298万元，可见缺少渠道费用的收取可的就会出现大幅度的亏损。有关市场分析机构的研究也支持了便利店盈利对渠道费用依赖的推断。上海商情信息中心供应商满意度测评办公室历年的供应商满意度调查报告显示，便利店收取的渠道费用指数得分普遍较高，其水平几乎与超市和大卖场持平。
3讨论
上文中国便利店运作绩效的结果与特许经营倡导的“系统复制+体系统一管理”的基本模式运作理念相背离，反映出当前中国便利店行业应用特许经营模式的一个基本特点：各体系普遍注重体系规模的整体扩张而体系运营管理的质量相对较弱；特许人和受许人盈利模式存在重大差异，由此导致特许经营在其实际应用过程中被客观地附加上了许多非模式内涵所强调的功能。
非特许经营模式运作内涵要求的功能主要是指特许人借由特许经营快速扩展体系规模，提高零售资源稀缺性，进而扩展其收益空间的现象。这些功能本非基于知识产权运作而衍生出的，而是特许人在当前便利店生存环境不成熟、业态竞争激烈等因素的挤压下采取的一种自发性企业反应行为。
3.1拓展非价值链条收益以进场费为代表的渠道费用是当前诸多零售企业赖以生存和发展的重要收益来源。这些非价值链条收益也许并非是零售企业应用特许经营模式的主观动机，但特许经营模式却为零售企业放大渠道费用总额创造了条件。当特许人在价值链条上取得的收益（商品进销差价）不足以维系自身生存和发展时，就会主动寻求非价值链条收益（渠道费用）的获取。进销差价获取的总额越小，对渠道费用就越依赖。向供应商收取渠道费用，无外乎是将自己原本瞄准市场消费者的赢利点向上游供应商进行部分转移，也是向供应商输出经营风险的一种表现。实现这个目标需要零售企业具备一定的渠道控制能力，特许经营模式在其中起到促进便利店零售资源稀缺性提升和间接放大渠道费用总额的作用。例如02年-07年期间可的体系规模由706扩展至1245家，同期渠道费用也由0.41亿元扩展至1亿元以上（截止至07年可的与好德合并之前）。
3.2解决资本筹募问题资本筹募是用来解释特许经营模式产生原因的早期理论，但有学者对这个理论持不同意见，认为除非资本市场存在不足且这种融资方式会增加成本，否则使用受许人资本来解决资本稀缺问题将无效率且不合理（norton，1995；Rubin，1990）[3]。便利店是典型的以中小单店为网络基础的连锁经营业态，绝大部分企业并无自身物业，客观上导致这些企业在资本市场上融资或向银行借贷存在一定困难，从这一点上讲，资本筹募确实符合客观实际。不过应当看到，利用供应商账期内资金也是便利店行业存在的重要融资手段。
中国零售企业现阶段的主要资本来源主要包含营运负债、带息借贷款、股权融资和利润盈余这四大部分，受各方面因素制约，中国零售企业的资金来源在相当大程度上依赖负债，而且多为短期负债，主要包括应付各类供应商货款、消费卡预收款等营运负债[4]。中国便利店行业2004年资产负债率就达到了80.4%，而资产报酬率仅为-6.9%[5]。高负债率虽然意味着企业经营安全性下降，但在企业自身盈利不足以支撑长远发展，又别无其他融资渠道之时，这种借供应商应付货款而无需承担任何资金成本的做法就成为企业的必然选择。由此看来，特许经营产生原因的多因素理论中有关取得资金的观点也同样在中国便利店行业中普遍存在。随着体系规模的扩大，特许人从受许人收取的加盟金和保证金，以及在账期内无偿占用供应商的货款都成为其重要的资金来源。
3.3受许人盈利模式设计缺陷是直营店、加盟店绩效差异的主要原因中国学者通过对广州便利店的调查结果表明，商标品牌动机、降低资讯成本与交易成本为受许人加盟的主要动机（吴佩勋，庄婧2007）[6]。这一点和中国连锁经营协会发现“受许人普遍将品牌知名度视为选择加盟的首要条件”相符合[7]。
选择品牌知名度而不是赢利能力或投资回报率，一方面确实表明现阶段受许人作为投资者尚不够成熟，另一方面也应当理解为这是受许人普遍缺乏严谨有效的市场研习手段而自发采取的风险规避措施的结果。但也正是因为这个因素，使受许人在开店后就立即陷入受许人盈利模式设计上的缺陷，并寄希望于总部强大的品牌宣传和单店支持能力来解决经营困境，但“单店盈利模式”和“品牌宣传”就一直是中国连锁经营协会发现的受许人历年对总部工作最为不满的项目。由此可见，便利店直营店和加盟店巨大经营绩效差异和加盟商经营效率一再下滑的现象直接源自于加盟店盈利模式设计上的缺陷和总部后期管理支持上的不足，特许人尚未真正完成知识产品提炼并具备长期的全方位支持管理能力就开始了体系扩张。
4结论
便利店由于商圈范围狭小，控制市场和渠道的能力有限，致使其在业态竞争中受到诸多限制，客观上要求它走上规模化的连锁经营道路。特许经营作为不同组织间以知识产权契约为纽带的战略联盟方式，在适应便利店企业低成本高速度扩张需求的问题上具有先天优势，从而在便利店行业中被普遍应用。在中国便利店行业发展的进程中，特许经营确实起到了帮助特许人实现广泛的品牌传播和市场占领的作用，但由于特许人在知识产品提炼上尚未给受许人创造出导致其持续赢利的赢利点，加之受许人不成熟和特许人体系管控能力滞后等多方面因素的共同影响，导致加盟店普遍经营绩效水平远远低于直营店。此外，由于特许人具有多重收益来源，导致特许人资源向非价值链条收益获取上倾斜，加盟商支持功能发展相对滞后，这是当前中国便利店加盟商运作效率持续下滑但体系仍然高速扩张的根本原因。
另一方面，中国学者曾对零售集团的普遍商业模式进行过研究，发现零售集团的商业模式普遍是按照商业资本与金融资本相结合的方式构建的，零售集团的生存是建立在连锁零售的基础上，但是其赢利点却不是在连锁零售，而在地产及其他行业[8]。这说明特许经营在实践中并非是企业应用的单一模式，而是从属于企业整体商业模式中的一环。具体到便利店行业，特许人通过特许经营模式快速扩张体系，以大规模的销售量提升其零售资源稀缺性，进而形成一定的渠道控制能力。在此基础上，特许人非价值链条收益得以放大，并在特许人资源重复向拓展业务倾斜的状况下，带动体系走上规模―收益放大―体系进一步扩张的滚动循环之路（如图1所示）。
特许经营的这些非模式内涵所衍生出来的功能虽然在客观上使便利店企业能在现阶段市场条件尚不成熟、业态竞争格局又非常激烈的环境下站稳脚跟并获得发展，但仍然是与知识产权运作相去甚远的。受许人持续的经营业绩恶化，国家监管对零供关系的介入，以及受许人对便利店总部不断增长的要求重视体系运作质量的压力，说明在脱离零售业基本价值链运作基础上增加的特许经营模式应用功能得不到社会各界的广泛认可。便利店特许人还是应该寻求长远的持续竞争优势，将更多的资源和努力向具有市场独占性的知识产品提炼上倾斜，创造出能维系受许人长期获利的盈利模式，以求特许经营模式应用符合其内在要求，为推动便利店行业稳健发展提供持续动力。
参考文献：
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[6]吴佩勋，庄婧.零售连锁系统加盟商加盟动机之实证研究―以广州连锁便利店为例.软科学[J]，2007（2）：42-47.
便利店的盈利模式篇2
正午时分，一家位于居民区的一家菜便利店，店里的人依然熙熙攘攘。
陈列柜上，蔬菜和水果码得很整齐，精品蔬菜、水果都包装后放在精品区，蔬菜的价格都清晰地标在上方的板子上。除此之外，肉蛋、主食、粮油调味品等都可以在菜便利找到，市民可以在这里实现“一站式”购物。
除了品种丰富，菜便利的优势还体现在价格上，市民在菜便利购菜，要比超市价格低10%～15%，比农贸市场低5%左右。
数据显示，我国目前生鲜产品的流通费用占总成本的70%，比国际上高出20个百分点以上，这其中又以新鲜蔬菜销售最为典型。而菜便利的出现，减少了流通环节，直接通过菜便利到达消费者手中，形成价格上的优势。
菜便利与农贸市场相比，有着明显的优势。
首先，规模化必然形成集约化。菜市场占地面积大，菜贩多，虽说摊位租金不高，但占用人力多，销售品种重复。而菜便利十几个营业员日销蔬菜量可以达到几吨，成本自然低于菜市场。
其次，损耗低。有统计数据显示，菜市场的损耗率在15%～20%。而菜便利通过专业化的管理，损耗率会降至3%～5%。
再次，菜便利通过专业化的公司运营，再加上其规模优势，其对抗价格波动能力显然要远高于菜市场。
然而，就是这个“利民、便民”的好项目也面临着不能盈利的问题。给菜便利算一笔账：一个300平方米左右的店面，投资要在150万。每个店面一个月的运营成本包括租金、水电、工人工资等，需要12万左右，而与市民生活息息相关的蔬菜本身利润就低，再运输和保存环节的资金维护损耗，无形中也增加了中间成本。
陈寨蔬菜批发市场的竞标成功，让路遂峰为菜便利的盈利模式找到了出口。路遂峰计划在不影响市场正常经营的情况下，投资3～4亿元对陈寨蔬菜批发市场分批进行升级改造。将陈寨蔬菜批发市场变成全封闭式的标准菜场，同时加上配套设施的建设，比如蔬菜检测、电子化信息交易、银行等。
改造后的陈寨蔬菜批发市场除了保留现有的批发交易功能外，还会增加菜便利配送中心，建立“中央厨房”。
所谓“中央厨房”，就是将菜品用冷藏车配送，全部直营店实行统一采购和配送。采用中央厨房配送后，比传统的配送要节约30%左右的成本。中央厨房采用巨大的操作间，采购、选菜、切菜、调料等各个环节均有专人负责，半成品和调好的调料一起，用统一的运输方式，赶在指定时间内运到分店。
“中央厨房”最大的好处就是通过集中规模采购、集约生产来实现菜品的质优价廉，在需求量增大的情况下，采购量增长相当可观。
在路遂峰的规划中，中央厨房建立之后，菜便利的发展速度会加快。根据郑州市区对菜便利的市场容量，届时会发展100～200家，真正形成10分钟便民生活圈。
“菜便利终端建设到一定规模，可以采用订单式农业，还可以建立自己的生产基地，同时把产品的追溯体系建立起来，让产品从源头到餐桌都是可控的。”路遂峰说。
专家点评
便利店的盈利模式篇3
中国连锁业经过十几年飞速发展，思考一下在发展模式、业态模式、管理模式和盈利模式上的成败得失，是十分必要的。思考会使我们进步更大一点，可持续发展会走得更长远一些。
从关注竞争对手到关注消费者的转变
商业竞争的真谛告诉我们，深入地关注我们的目标顾客，才是竞争取胜的根本之道。上海连锁经营研究所的一项调查表明，绝大多数国内的连锁企业没有建立常态性的顾客调查制度，不具备将顾客调查数据与企业商品和服务数据对比找出差距并据此改进的技术方法，poS系统中的顾客销售数据被分析运用到企业经营中的比重不超过5％，这是因为数据挖掘技术运用的滞后和“顾客是上帝”理念没有真正体现在企业经营中，导致企业经营基础体系薄弱，造成顾客研究和顾客管理的投资收益无法在深度上扩大成果，其结果就是千店一面，以及同业的恶性竞争。关注竞争对手更要备加关注我们的顾客，这是中国连锁业最值得反思的。
大型超市发展出现“向下拐点”
以低价为诉求的大型综合超市在中国的发展从2006年已经开始出现向下的拐点。大型综合超市开始出现向下拐点的原因主要是：消费者热情的减退；同一业态的恶性竞争；其他零售业态发展对大型综合超市的冲击；大型综合超市的租金达到了顶峰。
目前，大型综合超市在中国的主力业态地位仍能确立，但必须进行调整和转型。这种转型可能体现为四个方向：一是大型综合超市百货化的方向。即从欧美式的大型超市向日本式的大型综合超市转型。二是大型综合超市小型化的方向。由于大型综合超市的选址愈发困难，也由于未来中国城市的商业规划管理限制大型综合超市进入社区，以及大型综合超市公司为完成城市的店铺网络的密集型布局，大超市的小型化可能是一个发展方向。三是购物中心组织者的方向。利用中国城市商业地产特有的条件，将大型综合超市发展成为购物中心的主力店，并进而成为购物中心组织者，这是中国大型综合超市发展的一个重要方向。四是从低价定位向品质和服务提升转型的方向。
食品超市向生鲜型转型的市场空间
从中国连锁超市发展的现状来说，超级市场的发展正开始从小型的300至500平方米的食杂型超市,向1000至2000平米的生鲜超市转变。
从2005年起上海的超市就开始实施超市的生鲜转型，取得不菲成绩，转型后的生鲜超市营业额平均提升了30％，北京市转型后的生鲜超市营业额平均提升了35％。京沪两地的超市生鲜化转型已经得出的经验是，超市的生鲜化转型必须具有传统菜市场的经营内容，但在品质、安全性和便利性上要比传统菜市场更高。
便利店的真正出路在加盟连锁
中国便利店的发展几乎是与超级市场同时起步的，虽然取得了长足进步，但在区域的普及度、规模发展数，以及盈利水平等方面，都没有实现量与质的突破。
中国是一个小商店的王国，便利店的发展起码会有上百万家的市场空间，由于整体市场容量大，地区差异大，因此便利店的业态模式一定不会是单一的亚洲城市型模式，在中西部尤其是在北方地区借鉴欧洲的便利店发展模式是非常有益的。也就是说，中国各地区的便利店发展模式可能要探索现今便利店专门型的形态向综合各种零售业态的便利方向发展，如结合互联网技术将便利店、快餐店、面包房等业态的功能结合起来发展。可以说,探索中国便利店的发展道路要比其他的零售业态都要长得多，成功孕育在长久坚持的韧力之中。
家电连锁要突破三、四级市场瓶颈
家电连锁店仍然是大型连锁店中发展最快的业态，在一线或二线城市，由于当时销售家电的主力商店――百货店的非连锁化状况，使得家电连锁店迅速主导了家电的销售。但目前家电连锁业遇到的问题，主要是两个方面：第一，在有些城市和地区，当地的零售业通过整合增强了家电的经营力量，地区连锁家电经营商仍然比全国性的家电连锁商胜出一筹；第二，在三、四线城市全国性家电连锁商没有占到领先地位，且经营状况不佳。
目前,全国性家电连锁商开出大量店铺招品牌制造商进店，并派出促销人员销售的低成本方法，在三、四线城市失效。而在大城市中依靠销售规模来获得厂商的付款账期、返利并支持大量广告的盈利模式无法在三、四线城市中复制。
消费者已经改变，更注重购物体验和购物环境，家电连锁商在一、二线城市如何继续保持销售规模和价格优势的同时，能够在以上两方面进行突破极为关键。在价格、服务和市场反应机制方面实现连锁店统一规制下的灵活反应要进行探索，由此才能够突破三、四线城市的发展瓶颈。
百货店从名牌招商向品类招商、品牌管理转型
由于百货店的经营仍然延续着过去的招商制，而与过去不同的是，随着消费能级的提升和品牌化消费浪潮的涌起，出现了品牌商尤其是奢侈品品牌选择百货店的状况，这就严重阻碍了百货店连锁经营的发展。
百货店的连锁经营，要从名牌招商向按品类招商和实行品牌管理的方向转变。从目前百货店招商现状来看，缺乏品类的规划性和品牌的层次性。通过品类招商的转型可提高百货店品类商品的规划能力进而提高自主的经营能力，通过实行品类中的品牌商品管理可提高百货店对品牌的驾驭能力，也为今后的自有品牌开发积累经验。百货商店的这种转型，也是对品牌商品的独立化设店和连锁经营发展趋势的一种博弈性竞争准备。
经营从招商经营向自主经营转型
当零售业中出现了连锁经营企业之后，连锁的零售商就与供应商展开了流通终端主导权的竞争。
反观今天的一些连锁企业的经营方式，可以发现以统一采购为标志的连锁企业自主经营的原则，存在着向招商经营异化的现实性和可能性。连锁企业这种从自主经营向招商经营的异化会严重削弱自己对核心业务的经营能力，表面上看起来自己的业务经营轻松了，但放弃了实际的自主经营权，损害的就是自己的核心竞争力。核心业务特别是核心商品的经营必须是自主经营，否则，就是“将未来的竞争力让给了竞争对手”！
以连锁超市企业为例，从2006年8月福州会议（中国超市生鲜食品经营模式研讨会）以后，据对参加会议的97个企业调查统计，41％的企业坚决地实行生鲜食品的自营，16％的企业建立了直接对接农村田头的生鲜农产品采购基地，有些企业开始生鲜食品加工配送中心的建设、生鲜食品营运标准的建立等，正在形成体系化的经营管理模式，生鲜食品的经营比重大幅度提高，毛利率大幅度提升，对顾客的吸引力增强，企业的综合效益得到明显提高和改善。
管理方式从粗放管理向品类管理和人性化管理转型
连锁企业的管理是多店铺、多业态、跨区域的管理，管理的难度大、技术要求复杂，并且在运用物流技术和信息技术之后，使零售业进入了全新的数据化和信息化的业务领域，这就要求实施管理模式的转型。我们经过对中国一些典型连锁企的调查认为，中国的连锁企业必须将粗放型管理向精细化管理方向转型，这一转型必须有明确的技术指向――这就是品类管理。因为品类管理的出发点是建立在基于消费者需求之上的商品和服务的快速反馈系统，这一管理的目的是通过连锁企业商品采购部门、营运部门、配送系统和信息系统的改变，来适合消费者现在和未来的需求。而这些改变的依据是建立在对消费者行为特征的科学分析建立在对商品数据资料的数据化的科学处理基础上的，这就使品类管理具有了精细化管理所要求需求行为的针对性和商品适合消费者程度的数据性。
任何现代化管理模式都必须建立在人的基础上，因此，中国连锁企业管理模式的转型要做好一项基础性的管理工作，那就是人性化管理。人性化管理的核心应该是对员工权益的保护，具有发展的机会，并使之具有对企业价值的认同。
盈利模式向主营业务盈利转型
向供货商收取通道费用，已经成为中国连锁企业尤其是连锁超市企业主要的盈利模式之一，这种盈利模式有其合理的成分。但今天对这种盈利模式要反思的是，如果不对这种盈利模式进行转型，将来对连锁的零售商也就会带来损害：连锁商的采购业务能力会不断地退化，连锁企业内部“营采”矛盾的加剧，供货商最终控制了零售商，工商关系恶化，管控不严的费用导向性盈利模式会产生连锁企业人员“寻租”的腐败现象，制造未来的竞争对手，浪费社会流通资源，阻碍连锁企业迎接消费能级和商品提升、外贸转型带来的商业机会，造成国际投行对中国连锁商评估等级的下降。
中国连锁商以通道费用为盈利模式之一的现象，是连锁业在中国发展阶段性现象，必须推进其转型。要设立阶段性转型目标，逐步增加主营业务收入在盈利中的比重。当今，中国的连锁企业盈利模式的改变实际上是整个经营思想和经营体系的转变，是带有革命性意义的转变。
自由合作连锁是中小企业发展的选择
中国现代连锁经营十多年的发展历程中直营连锁和特许连锁都得到了长足发展，但在自由合作连锁方面发展不足。中国连锁业者在这方面做过艰苦的努力，分别成立了家联采购、四方联采、浙江供销超市采购联盟等自由合作连锁组织。过去的几年里，国际的自由合作连锁机构美国iGa和欧洲SpaR也在中国发展了自由合作连锁组织，但从发展速度、发展规模和发展质量上来讲皆不尽理想。中国的自由合作连锁的探索还刚刚开始，可以说难度极大，但只要有持之以恒的决心和改造传统流通方式的使命感，用利益共享和共同进步的感召力去组织、去推进，就一定能取得进步。
连锁进入资本和品牌运作阶段
用什么方式实现规模的扩张，是中国连锁业下一阶段发展要解决的问题。在市场经济条件下，资本的力量在连锁企业的下一轮整合式的发展中,将起到举足轻重的作用。通过对十年来连锁业销售规模排名研究发现，在超市、家电、百货这些业态中排名前列的企业都是通过上市、购并等资本运作的手段迅速地实现了规模扩张。目前，在中国连锁业中的资本运作体现出两个特点，第一，大企业在实行更大手笔的运作；第二，区域性强势企业在积极地引进战略投资或争取上市。对中国连锁企业来说，资本运作的方法是必须要学习的。连锁企业经营和发展必须贯彻“两手都要硬”的方针，即商品经营和资本运营要齐头并进。
内资连锁企业向自主创新发展
中国现今几乎所有的连锁店业态都是向外国学习的，开放式的大环境为中国连锁业向外国学习创造了前所未有的条件。这也是中国连锁业能够跨越式发展的重要原因。
中国连锁业向国际学习的视野要更加宽广，在消费能级提升的形势下，下一阶段可相对地聚焦于日本和我国的台湾地区。这是因为由于文化和生活习性等方面的原因，日本和我国台湾地区连锁业的转型与演变对中国连锁业的借鉴更贴切一些，因为日本和台湾地区早我们将欧美等先进连锁业态和管理经验作了本土化的改造，向他们学习可以使我们少走弯路。
便利店的盈利模式篇4
关键字线上应用；线下服务；运营模式
中图分类号tp39文献标识码a文章编号1674-6708（2013）103-0240-02
1o2o模式分析
o2o（onlinetooffline），是指把线上的消费者带到实体的店中，用在线支付的方式购买线下的商品和服务，再到线下去享受服务。与传统电子商务不同，o2o特点是只把信息流、资金流放在线上进行，而把物流和商流放在线下。那些无法通过快递送达的有形产品要应用电子商务，适合o2o。
o2o的理念算不上新颖，但很重要。与传统电子商务的“电子市场+物流配送”模式不同，o2o模式采用“电子市场+到店消费”模式，就是购买者在网上下单并支付费用，获得订单消费凭证后到现实中的商店里消费。这种模式比较适合必须到店消费的商品和服务，并且给消费者获得较多的实惠，一方面是方便的线上订购方式，另一方面是线下实惠体验。
o2o的特色在于体验式服务，消费者通过线上优惠活动获取线上无法满足的服务，例如团购餐馆或者餐厅优惠券，或者优惠的旅行团。线上获取的服务在线下进行体验，从而将线上线下联系到一起，又能将线上消费者带离手机和电脑走入线下进行实际服务和消费。
2app盈利模式分析
运营app的盈利模式不同专家和资料都会提供多种盈利方式，用户可以通过付费购买或者下载试用版在应用内再付费或者广告商赞助虚拟货币，由应用开发者提供服务，用户从广告商（免费）获得虚拟货币，广告商向开发者支付现金和收取广告费。这四种方式都可以使一个app制作团队从中获得利润。但是不管是ioS系统或是安卓，获取利润的方式只有两种：向用户收费或是向广告主收费。
未来的app盈利方式很显然是广告模式，根据最近剑桥大学的一份报告显示，android平台上73%的app是免费的，80%将广告作为自己的主要商业模式。免费app在下载上的受欢迎程度要高很多。只有0.2%的付费app下载量超过10000次，相反，20%的免费app下载量都超过了10000次。
这个市场看起来金光闪闪，但真正能实现盈利却比较少，主要原因有三，一是与国外相比，中国的开发者在创意上还比较缺乏，有的开发者甚至有些急功近利，在制作水平和传播效果上都达不到期望值。二是国内团队在做海外市场时，明显对外国文化不适应，因此怎么去寻求海外可以接受的角色定义是一个问题。这个时候国内的开发者需要耐着性子打造好自己的产品。三是盈利模式单一，有仿照国外模式应用免费道具收费的，也有应用免费植入移动广告的，这些都无法在实际上为制作者自己和广告主带来收益。囿于自身产品设计和推广存在的问题，两种盈利方式都不容易取得良好收益，应该将两种盈利方式相结合多管其下，多渠道获取最大收益。
3app基于o2o模式结合与借鉴
app与o2o模式该如何结合呢？当你走到一家商店附近时，正好这家商店在o2o平台上参与优惠，通过团购app或者生活美食类app发现并购买是最为便捷的方式——通过下载应用到移动终端，实现o2o平台与移动终端的深度结合，结合买家卖家双方信息完成在移动终端的直接沟通，实现直接交易，不再受到终端和地理位置的限制。国内推出这种app服务的类似大众点评网和足迹网，用户通过线上参与（领取优惠券，点评）的方式获取优惠，通过优惠手段吸引大量消费者进行线下消费，当消费者手持电子优惠券或代金券走进实体店铺时，一个完整的o2o模式便宣告完成。
传统商家也为此做出了努力。星巴克推出过一款闹钟app，每天设定好起床时间，第二天按时将闹钟按掉，系统将会给你发送一份优惠券，凭借这张电子优惠券到你上班途中的星巴克内可以以优惠价买一杯咖啡。这样一个简单快捷的app设计将网络平台的下载者与线下商店联系到了一起，借由app服务将消费者带到店内进行实际消费，提升实际利润。通过设计推广这个星巴克闹钟app，星巴克的销售额有了较为显著的上涨。
那么app与o2o模式结合的优势已然不言自明，o2o模式促进实际利润增长，搭载了极为便携的app为之服务更使得线上线下随时随地都可以为用户和广告主同时服务。这样即使不新颖却又有着很大实际意义的概念组合既可以拓展app制作团队的收益同时也可以带给广告主利润给用户以便利。
但是在实际操作中仍然需要注意，首先app设计制作的质量需要得到保障。在质量参差不齐的app市场，内容和设计是吸引用户和广告商的第一要素。只有吸引人的趣味点和良好的页面设计与业务模式才能更好吸引用户，在online层面更好服务客户。最近的调查数据显示，精美的设计风格和良好的用户体验已经成为同下载app的一个重要原因，特别是女性用户。同时一个优秀的app也可以很好为广告主服务。
其次，量身打造是和目标受众和广告主的offline活动，不止在线上吸引消费者，同时促成线下消费。但是这个活动并不一定能收到良好效果，还需要根据受众需求和客户服务制定更为有针对性的策划。日本服装品牌优衣库就推出过一个制作精良的服装目录式app，由于没有设计好互动活动，这个app未能将消费者从手机屏幕上吸引开去，走入服装店进行扩大消费。这个应用也未能为广告主优衣库公司带来除宣传外的实际利润，完成不了一个与o2o结合的盈利方式。
再次，与线下商家紧密合作，保证offline消费的服务质量，形成良好的循环产业链。线上活动往往是为了推广与宣传，消费数量大部分还在于线下消费。为了获得良好的信誉和口碑，线下消费情况也不容忽视。特别是app下载与排行中，口碑是一个极为重要的部分，无论是app团队自主设计开发还是与传统商家结合，只有将各个环节的服务质量都提高才能从线上到线下都服务好消费者，提高服务业质量同时也可以提升品牌美誉度。即使线上活动与应用做得好，线下服务没有跟上导致商家信誉受损的例子俯拾皆是，夸大的宣传使得消费者在消费时产生巨大的心理落差在很大程度上将损害消费者以及商家的利益。
参考文献
便利店的盈利模式篇5
中国内地第一家便利店于1992年在深圳诞生。自此以后，随着城市化进程的推进以及人均国民收入的提高，便利店开始遍地开花，尤其是在上海、北京、深圳等发达城市（附表）。但总体而言，无论是整体规模还是单店效益上，中国的便利店业态都尚未成熟，仍处于培育期。
在便利店业态成熟的日本，1.26亿人口拥有5万家便利店，平均每2500人便拥有一家便利店。一般来说，一家便利店可覆盖的人数为3000-5000人，另外，便利店主要分布在城镇。如果按照每4000人一家便利店计算，中国城镇人口约为7亿，大概需要20万家便利店，而目前，全国的便利店不过几万家。2013年，商务部提出引导便利消费，建立“一刻钟便民消费圈”，便利店的发展迎来了新的机遇。欧睿信息咨询公司（euromonitor）预计，2015年中国便利店销售总额有望增至636亿元。
前景广阔的另一面则是，尽管内外资纷纷欲抢占市场，但盈利并不易。2012年，无论是外资的7-11、罗森、全家，还是内资的可的、好德，都对其部分店面进行了调整甚至关闭。事实上，便利店培育期的亏损是一种正常现象，台湾的7-11便利店一般在7年之后才开始盈利，关键要看企业是否有应对亏损的心理准备和资金实力。但在中国市场，因为人力成本和租金的不断上涨以及同业竞争的加剧，便利店业态走向成熟之路更加显得跌跌撞撞。
外资放慢扩张脚步
中国便利店市场可期待的未来引得多方力量垂涎，外资便利店品牌7-11、罗森、全家纷纷到中国开店。尤其在2004年中国全面取消对外资投资零售业的限制之后，外资的身影更为活跃。但盈利尚是镜中月，迫于各方压力，各家又不约而同在2012年放慢了扩张脚步。
日本7-11是全球最大的连锁便利店，于2004进入北京，随后又进入了天津、广州、上海、成都、山东，目前在全国拥有店面1800家。2012年，上海地区7-11的关店数高于开店数，店铺数量整体下滑。广州地区全年关店20余家，与开店数相当，整体数量也并无增长。
1996年便进入上海的世界第二大便利店连锁日本罗森便利店，目前在该地区的店铺也仅为300多家。2010年，罗森进入重庆，目前有49家店铺。2011年，罗森进入大连，计划到2012年末开设直营店30家，五年内开设150-200家店，但截至目前，大连共有8家运营中的罗森便利店，另外还有两家即将开业，罗森并未完成当初的计划。
不只是7-11和罗森的开店脚步在放慢，全家便利店也面临着类似的处境。这个属于日本全家（Familymart）公司的便利店品牌，2004年进入中国市场，虽在全国拥有近1000家门店，但至今尚未盈利。2012年底，全家公司宣布，因为人工成本和房租上涨，其将放慢在中国的开店速度。
与外资便利店品牌相比，外资大型商超的便利店尝试更加不畅。家乐福旗下的迪亚天天2003年进入中国，目前有店铺约400家，其在国外的“撒手锏”―自有品牌始终无法获得中国消费者认可，2011年，家乐福将迪亚天天剥离。沃尔玛于2009年在中国推出介于便利店和标准超市之间的连锁社区折扣店品牌“惠选”，到了2012年初，惠选社区折扣店全部关闭，转型为三四线城市的中型超市。
外资便利店和大型商超折戟中国便利店市场，原因众多，但无疑与中国便利店整体亏损的大环境脱不了干系。由于它们往往倾向于选择比较发达的城市开店，再加上青睐客流量较大的区域，因此所面临的人力成本和租金压力更大。而直营的模式，使其前期投入较大，开店的速度自然较慢。另外，虽然外资便利店在增值服务方面做法较为领先，但消费习惯尚在培养中，盈利压力仍较大。例如，凭借增值服务和自有品牌，上海7-11便利店的日销售额是内资便利店的3倍，但仍处于亏损状态。
不过，即使发展不如意想中顺利，外资便利店依然耐心等待着中国市场的成熟。为分摊营运风险、拓展规模，一直采取直营店形式的7-11在2012年先后开放了委托加盟和特许加盟，计划开店5000家，另外，7-11宣布将进入重庆，预计2013年10月将开出第一家店。罗森也在2012年宣布，将在2013年发力加盟店，未来10年在中国开设便利店1万家。
内资便利店：低毛利的困惑
相对进入中国的外资零售巨头，内资便利店公司的数量更为庞大，就连加油站也来分一杯羹，中石油加油站开设了昆仑好客便利店，中石化（600028）加油站开设了易捷便利店。
除了加油站便利店，美宜佳是中国门店数量最多的连锁便利店。美宜佳属于东莞市糖酒集团，其多选择居民区、工业区、城乡结合部等租金低廉的地段开店，新开一家店的成本仅为15万-20万元，明显低于外资品牌的便利店。因此，其实现了15年内平均每年新增门店数百家的开店速度，截至2012年底，门店总数超过4600家。美宜佳的做法避开了7-11等便利店的锋芒，却也决定了其销售的商品主要是低毛利的日用品，无法像7-11一样向白领等人群出售高毛利商品，因此单店的效益较低。
美宜佳依靠低端策略获得了规模上的领先，红旗连锁则选择借助资本市场的力量。成都红旗连锁有限公司（002697）成立于2000年，2012年9月在深交所上市，成为a股首家连锁便利上市企业。其2012年财报显示，公司实现营业收入39.05亿元，同比增长13.26%，净利润1.73亿元，同比增长1.69%；年内新开门店235家，总量达到1336家，其中除几家中型超市外，其余均为便利店，包括52家24小时便利店。
从数据中可以看出，红旗连锁的净利润增长速度显著低于营业收入的增长速度，单店的平均收入较前一年也有所下降。这其中除了人工成本和租金上涨的原因之外，红旗连锁开店速度较快，新店尚处于培育期，自然拉低了单店收入。并且，虽然红旗连锁开始了增值服务、自有品牌的尝试，但对其营收的贡献仍较小。另外，7-11已经在2011年3月进入成都市场，全家便利店也于2012年8月宣布正式进入成都，红旗连锁面临的挑战更为严峻。
美宜佳、红旗连锁虽然毛利较低，却仍在扩张之中，其他的一些内资便利店则难逃关，甚至被收购的命运。2007年底，上海农工商集团接手隶属于光明集团的可的便利店，旗下的好德、可的便利店总数达到2314家，但随着店铺合同期满，其在2011年迎来关店潮。上好便利店在2009年获得两笔私募基金的风投，随后收购了好友、百川和富通共400多家便利店，2012年5月，其再次收购15家天天多便利店。
中国便利店的竞争日趋激烈，如果内资便利店维持销售低毛利商品的低端发展模式，即使勉强盈利，也无法获得较高的收入。尤其是与外资便利店相比，一些内资便利店的服务意识仍较差，并且在管理、物流等方面都还有一定差距。未来随着市场的成熟，在管理、服务等方面都更为领先的外资便利店将分得更大的市场蛋糕。在外资便利店深耕细作迎接市场前景的同时，本土便利店需要做更多的功课。
“一站式”服务提升单店价值
整体来看，外资便利店和内资便利店各有各的困境，其需要共同推动中国便利店业态的成熟，提供增值服务、开发自有品牌，为用户提供“一站式”服务，深入挖掘单店价值成为便利店可选择的路径。在这方面，7-11便利店堪称典范。作为全球最大的连锁便利店，7-11便利店2012财年主营业务收入40136.17亿日元，净利润1298.37亿日元，毛利率为23.3%，全球门店总数达到44985家。
7-11便利店的单店面积非常小，平均仅在100平方米左右，却可为顾客提供3000多种商品，包括自有厨房生产的快餐等；并提供多种多样的增值服务，例如代收电话费、手机费、水电煤气费、彩扩冲印、干洗衣服、代售、代售演唱会门票、代销报纸杂志、旅馆预订、搬家公司预订、银行atm服务等，基本可满足顾客的日常需求。数据显示，7-11的增值服务收入占其总销售额的30%。
不仅如此，7-11旗下还拥有不同定位的多个自有品牌，包括7-Selcet、7-premium和Uni系列。其自有品牌商品可以完全依赖自身的流通渠道，降低了流通成本。自家的商品在店面展示上会得到特别的照顾，并且可以分享便利店品牌的知名度，不需要进行额外的推广。因此，在价格低于市场上同类商品的前提下，自有品牌仍能获得较高的毛利率。其推出的现磨咖啡品牌“CityCafe”，毛利率超过五成，凭借店面数量优势，7-11成为台湾地区最大的咖啡馆。
在便利店与电子商务的结合上，7-11也从未停止过尝试。7-11早在1999年便与雅虎共同成立合资公司，在雅虎上购买书籍的顾客可在其附近的7-11便利店取货。2000年2月，7-11又与索尼、neC、三井物产等日本企业共同组建了“7梦幻”（sevendream.com）网络商店，开始销售各类商品和提供服务，包括演唱会门票销售、旅游预订等。2005年，7-11扩大与雅虎的合作范围，用户在雅虎网站拍卖中中标的商品，可以到7-11进行结算和领取商品。2012年9月，香港地区的7-11与腾讯QQ网购合作，用户可在便利店取货。
除了7-11，其他便利店也纷纷尝试多种措施提高单店收入，虽然形式各异，但基本围绕着自有品牌商品和增值服务两个主要方向展开。罗森和全家都推出了自己的现磨咖啡，罗森推出了香蕉奶昔蛋糕，全家在2012年11月推出了呀米将零食系列的自有商品。本土便利店品牌快客从2011年开始试水高端便利店，模仿7-11出售热食快餐、现磨饮料。
便利店的盈利模式篇6
集成吊顶是HUV金属方板与电器的组合，分为暖模块、照明模块、换气模块等几大模块。具有安装简单、布置灵活、维修方便等特点，因而逐渐成为卫生间、厨房吊顶的主流。消费者可以根据个人喜好随意更换吊顶安装位置，在安装时，只需要将这些相应的模块拼接起来，就可以轻松完成漂亮典雅的集成吊顶，极大程度的改变了天花板色彩单调的不足。集成吊顶因在安装方面十分方便随意，充分满足了消费者的个性化需求。
项目优势
1.实用安全，质量过硬。
集成吊顶与一般吊顶相比，最大的差异就是电器内置。传统的吊顶震动强烈，噪音大，且具有安全隐患，而集成吊顶因以支架式取暖，故可调节；暖灯使用线状排列，受热面大，所以热能分布更均匀。因此说，集成吊顶比一般吊顶更能给消费者安全的使用体验。因配置精益求精，产品的安全性能、使用寿命明显优于市场同类产品。厂家更提出五年质保承诺，为经销商提供了坚实的经营和营销基础。
2.外形美观，风格宜人。
集成吊顶遵循德国汉堡工艺美院设计大师的设计理念，实现了产品的高品质、中价位，满足了现代消费群体对装修风格挑剔的要求。集成吊顶每一系列产品都自成风格，主机与扣板风格协调一致，功能和颜色完整，能满足不同目标消费人群的需求。
市场分析
尽管集成吊顶尚且还是一个新兴产业，但随着市场需求的进一步扩大，集成吊顶产业链正在逐渐壮大。从国内众多家居建材市场上的情况看，集成吊顶行业发展尚不成熟，入门门槛较低，该领域从业者及早认识到吊顶产品以及安装方面市场的潜力并及时介入，将有利于提升其在行业中的竞争力。
经营条件
当下集成吊顶市场的加盟费用区间分布在5万元到20万元之间不等，基本加盟费用包括装修费用、店铺租金、押金、开业费用以及首批进货款。厂家按照店面面积大小将经销商加盟店分为县（区）级专卖店、市级专卖店和省会级专卖店共三个级别：专卖店使用面积30平方米（单间）以上属县（区）级；使用面积在60平方米（双间）以上属于市级专卖店；使用面积90平方米（三间）以上属于省会专卖店。
效益估算
集成吊顶项目采用网购订单利润分成的盈利模式：由总部从线上向经销商派发订单，由线下实体加盟店提供订单服务，最后总部与加盟商以订单利润五五分成的方式盈利。目前本集成吊顶项目的各地加盟商均可实现正常盈利和运营，日常经营开销主要为房租和水电杂费等开支，专卖店加盟者多则半年即可收回成本，且能保证获得50%营业额的最低盈利。此外，县（区）级经销商和市级经销商年进货额分别满12万元和18万元时，厂家还将返点5%，超出此进货金额则返点8%。
投资提示
便利店的盈利模式篇7
是继续坚定不移地将开店模式走下去，还是回过头来屈从于传统渠道中的经销商或Ka渠道的大型卖场？许多企业游离不定，六神无主。
开店模式为何乏力
1.对渠道控制力认识存在误区，渠道控制力源自渠道盈利力。
增强渠道的控制力并不是让渠道成员在企业的规范管理之下更听话，而是在规范管理之下，帮助渠道成员获得满意甚至是超越期望的利润而产生的持久忠诚。
无论我们能如何控制经销（）商或终端成员，也只能停留在其行为上。因为如果他经营你的产品却不能带来利润，一切都要是假的！厂家真正能控制渠道的源动力应该是给他带来的利润，“销量小的产品一定要有大的利差，利差小的产品一定要能走量”，这也是规律。
在上海送一桶饮用水需要一元钱人工费，你能理解二批商经销可口可乐一箱只能挣五毛钱的实事吗？可口可乐的二批为什么还愿意去做，是因为可口可乐强大的品牌拉力可以帮二批带货挣钱，这才是真正的渠道控制力！
而开店模式中失败的大多数企业把主要精力都放在对了加盟店或自营店的业务管理上，忽视了渠道的盈利能力的有效提升上，似乎统一了形象、统一了商品、统一了价格、统一了服务标准等，但是即便是听话的加盟商，企业也不能保证他能有满意的盈利！没有满意的盈利，自营店持续亏损，难以为继，加盟店忠诚不再，阵前倒戈就是正常现象了。
2.忽视了消费者也是渠道的组成部分
谈到渠道，我们往往会忽视消费者这个重要的成员，一般的概念只会是各级经销商和分销商。我们都知道渠道有二力即“推力”和“拉力”来促进渠道的流通能力，但对渠道控制力而言，来自于消费者的“拉力”，即消费者的认同才是厂家渠道控制力的源泉。
失败的企业却没有真正落实对消费者的关注。更多高空媒体的轰炸和市场宣传似乎只是为了招商的目的，而对目标消费群体的消费行为与特点研究的太少，一方面表现在门店选址论证和商圈调查、分析的失效，另一方面，终端店内统一形象或媒体化表现落实不佳，消费者难以把对企业高空媒体宣传的良好形象与现实门店的不良印象统一起来而产生购买行为，从而导致终端销量不能有效增长，门店盈利能力不能有效提升。
3.企业还没有真正找到成功的开店模式
我们知道加盟连锁店或自营店的拓展就是为了复制成功模式，但一些肉制品企业在诸如招商策划、选址及商圈分析、商品结构及货品采购、配送模式、店面设计装修、加盟培训、门店维护、业务员管理等方面缺少经过实践检验的成功运作模式。
连锁的本质是复制成功，但我们却没有真正的持续研究成功的因素。我们在调研中看到，一个百十人的商业连锁团队真正用于客户拓展的不到十人、门店选址及商圈分析只是在凭印象操作、不知道什么样规模下的加盟店赢利能力最强、加盟店内没有店内进销存统计台账和品类财务贡献分析、不能对我们消费者做出具体的形象描述等等，如果企业在这些最基本的关键要素上都没能提炼出经得往市场考验的赢利模式，那又如何能保证加盟店赢利！
4.总部自身管理方式粗放而低效
商业连锁模式没有完全摆脱传统渠道粗放的运作模式。如加盟商的发展还会寄希望是找商，然后一个商开几家门店，企业的管理只能停留在商层次，没有实际沉到终端；
企业内部管理粗放。特别是对于生鲜肉制品企业，有的企业承诺商品的货架时间只为一天，如果内部没有形成一整套“快速反应机制”来响应订单，那要么是库存退货成本太高、要么断货、要么就是欺骗消费者。我们调研中就有加盟店主抱怨：“本来周末可以多卖点，但偏偏又会断货”，专卖店没有货卖，如何稳定消费者？而对于强调服务的商业连锁业态来讲，如果一个普通的客诉问题也要拖个两三天才有下文，又如何提高信誉度？
加盟门店管理还很粗放。更多的只是关注表面上的统一，如装修形象、门店布局、统一服装等等，而没有做细关键成功要素如选址、商品结构（联采或地采）、统一服务标准等。
提升门店盈利水平才是硬道理
在商言商，利润的最大化是每一个加盟商的第一要求。现代渠道成员的忠诚度甚至可以是用“几天”或“几块钱”来衡量，你断货几天或差价几块就会让他改换门庭，我们只有帮助并满足加盟商获利的基本要求，渠道的控制力才能最大化。
提升门店的赢利能力至少要考虑毛利与销量两个因素，肉制品生鲜超市加盟店的销量可能没有流通渠道多，但13%以上的毛利要比传统高，这种高的毛利水平来自品牌无形资产的变现，并且由于加盟店的统一展示作用，反过来又增加了品牌的价值，这应是一种良性循环。那么如何提升和确保单店满意的盈利呢？
1.首先要从消费者的角度给连锁专卖店定准位。专卖店的目标顾客一定是企业的高端消费群，他们相信专业、求放心、要面子、图方便、价格一定不是第一考虑要素等等，然后根据这种定位去指导经营的一切工作，时时把满足消费者的需求当成努力的方向：要求专业的，告诉他我们企业的专业实力，要求放心的，我们可以宣传品牌肉、冷鲜肉的可靠；图方便的，我们可以提供一站式服务或产品简加工服务或送货上门服务，这些活动才是真正有效提高渠道控制力的措施。
2.要切实做好加盟程序中“选址及商圈分析”环节，确定商圈范围、科学分析商圈内消费者的购买行为和购买潜力及竞争对手的特征，提供连锁店经营的指导依据：如设立商品结构、提供何种服务、如何做促销等等。
这是专业性很强的营销工作而且至关重要，但现在的连锁企业在商业拓展时往往只是走个形式，做出来吸引加盟商的投资收益分析连自己都说服不了，明显的说低投资额而夸大赢利能力，以为别人都是傻子似的。
3.优化商品结构，提高商品的附加值。
能支撑加盟店的商品，或是利润高的单品（或服务），如品牌服装，或是商品结构丰富，如现代超市。肉制品企业如何设计自己生鲜超市的产品结构才能支撑加盟店的赢利要求。如只做生鲜特色的概念，店内所以商品的货架期均不越过一周，或者提供一站式服务的便利，分析我们的顾客群的消费行为后提供相应的产品，他们进店后可以一次性购得他们需要的肉、蛋、调料、米面等等，这些都是很值得研究的问题。
4.建立高效的物流配送系统。
肉制品商业连锁因为冷链配送的特殊要求有一个规模效应，在开发加盟网点时一定要考虑配送路线的方便性及配送成本，或者考虑在区域市场建立中转配送中心，如利用当地的直营店或大的加盟店或办事处等完成此功能。
5.统一管理，复制成功。
加盟商受许的不仅是商品，而是整个模式，是总部经过长久反复的实践印证，具有绝对科学和市场优势的成功模式，包括品牌标志、店名、商标、经营标准、产品和服务的质量标准，经营方针等，都必须按照总部的全套模式进行统一管理。如果加盟商不能理解和贯彻模式的精髓和要求，模式的市场优势就无法体现。
6.加强品牌形象建设，提高品牌美誉度和忠诚度。
便利店的盈利模式篇8
刚刚大学毕业的李蕊在北京的一家证券公司工作，现在的职位是大户管理员，因为最近股市行情好，单位的效益不错，所以决定在“十一”前买一辆二手车。她首先想到的是去北京的二手车交易市场，可是去这样的二手车市场，一是没有充足的体力和充沛的时间，二是见不到车主，对车市经纪人有些不放心。于是，李蕊试着在网上搜索，希望买二手车能像租房一样方便。通过网络上的比较和一些朋友的推荐，最后锁定273中国二手车交易网（以下简称273）来完成这笔交易，由那里的业务员约好卖方，三方见面，有的放矢地实际见到了车主和车辆，最终买到了一辆性价比不错的二手车。
线上线下
四年前273的总裁邓衍朗和他的团队基于一个简单的判断，看到二手车市场信息极为分散、点对点众多、信息量巨大而杂乱，预见到必然需要一个B2C或C2C模式的用于信息的平台。于是邓衍朗从网络切入二手车市场，建立了273。按南方人的发音，273就是“二手汽车商”之意。
2006年，273起步两年后，用邓衍朗的话说：“虽然一方面感到市场潜力巨大，但另一方面，发现利用网站短期内很难盈利”。于是273从网上平台向实体交易摸索和发展，逐步建立了连锁店，建立了呼叫中心，构成了“三网合一”模式的基础。273充分利用了网站信息量大、体系比较完整的优势，与呼叫中心共同构筑了一个信息平台，在获得信息的基础上，让客户能够实现就近看车、试车、价格谈判、交易过户等整个交易过程，在这个过程中，需要企业提供更多的交易网点。
针对网站、呼叫中心和网下连锁三者关系，邓衍朗对本刊记者表示：“网站和呼叫中心都是手段，一定要为交易服务，因为目前很实际的盈利模式就是要涉及现实交易，其他的模式还不能看出前景。”
据邓衍朗介绍，从2006年8月273进入北京后，273的服务网点发展迅速，目前在京建立了7家连锁店，在全国则形成了47家的盈利规模。根据273进行的市场调查，78%的消费者愿选择到二手车连锁机构买卖二手车。
找到了可以实现的盈利模式，如何让企业做大、做强、做好就顺理成章地成为273的关注点和工作重点。选择发展快捷便利的加盟店还是自信让消费者放心的直营店？邓衍朗的观点是：“加盟店的最大问题，就是为客户考虑的意识并不强烈，因为加盟店更关注短期利润。我们原来以加盟为主，但企业要取得更快更大的发展，必须建立规范化、标准化的直营店，建立标准后，再加以复制。”
273建立高标准直营店的计划已经在福建实施，预计10月完成第一家样板店。一系列工作将围绕直营与连锁全面展开，建好直营样板店、建立企业内部管理体系和工作流程、建立完整的标准，其后是复制；下一步是做好一个样板市场、做好市场拓展；理顺直营店与加盟店的关系，吸纳高标准的加盟店。
邓衍朗极为看重直营和连锁店建立后的差异化，他说：“连锁店的差异化是能否树立273品牌和企业形象的关键。”他进一步解释到，“现在要考查的是企业内功，就是看你的直营店和连锁能否做好，差异化就是要研究如何做得比别人好，包括企业外在形象、品牌、服务态度、服务产品，以及经营管理技术、标准等。”
千亿蛋糕
“二手车市场容量巨大，行业前景广阔，多方面因素促使二手车市场的发展开始提速。”邓衍朗这样判断二手车市场。来自商务部市场建设司的数据显示出二手车市场容量，2006年二手车交易量为190.59万辆，平均交易价格为3.64万元，交易额为693.75亿元，与2005年比交易量增长31.5%，平均交易价格比上年增长0.58万元，交易额增长56.6%。根据这些数据，记者推算2007年交易量将达250.63万辆（按增长31.5%计算），如果平均交易价格保持不变，则交易额是912.29亿元，市场容量接近千亿元人民币。
便利店的盈利模式篇9
方向一：衍生盈利模式
除了根基良好的大型Ka超市外，门店生意竞争相当惨烈，传统门店盈利模式生存空间日愈缩小，经营者要适时导入衍生盈利模式来进行经营模式的创新，衍生盈利模式即以传统经营为主业，但不以传统业务为盈利来源，而通过其它方式来获取利润的方式。
[例]现在市场有专门的试用装经营店，店里的主营业务就是将各日化品牌的试用装置摆在柜台上，免费给顾客领/试用，盈利来源即是帮助日化品牌建立顾客试用信息、顾客信息等方式获取厂家的费用赞助，现在国内好几个城市已经做的有模有样，而随着顾客信息量的增大，一个固定的圈子就悄然形成，本身就具备了很强的销售能力。
如果门店数量具备有一定的规模，就会有更多的衍生模式操作，像永辉超市将卖场包装成一个集广播、视频、平面于一个整体的广告平台，每年的纯利也相当可观；上海华联的主营业务年亏损近2亿，而衍生业务创造的利润却达7亿，可见由主营业务带动的衍生业务盈利已经成为商业行业最重要的利润来源。
门店经营中我们比较偏重于规模的作用，规模的解释有两种，一种是店面数量的扩大，另一种是店面实际顾客数量的规模，这两种规模都可以带来无限的盈利想像空间；所以门店通过战略性亏损的方式来达成店面数量与顾客数量的增长都是合理的发展模式。
方向二：平台模式的构建
“圈子”是现代营销必须注意的分类，随着网络平台的诞生，各个群体都会追求自己喜欢的圈子，将门店打造成平台模式，是目前非常有效的一种经营趋势。经营者可以根据所在地的实际情况，将门店作为某种圈子的话题、聚会平台等形式，通过平台的搭建制造影响力，待平台具备一定的组织力时，转而寻求利润渠道，通过股权出售、平台组织人员的项目佣金抽成等形式获取。
[例]北京车库咖啡定位于创业合作俱乐部，经营者构建了投资方与创业者的见面平台，召集大量的有好项目的创业团队进驻店内办公，再以项目吸引风投公司、投资人的介入，车库咖啡定期组织有影响力的投资人进行融资方面的课程简介，吸引大量的优秀项目与投资人，车库咖啡的盈利则是正常的经营利润，并且收取项目投资资本佣金来来做为门店利润。
方向三：打造公众型门店
想要打造一家长久不衰的门店，必须要有适合的土壤与资源，当门店的经营进入正常盈利轨道时，建议经营者放弃独享利润的方式，而将门店打造成公众型门店，即将单店股份进行证券化交易，吸引适合的人员进行股权加盟，例经营型人员、资本型人员加盟，允许其享受永久分红，但要为门店的发展提供脑力与风险庇护的义务，控制好股权交易细节，一家公众型的门店完全可以将未来的发展道路铺好。
[例]山东省内的一家养生门店就尝试了公众型门店的方式，这家门店在营业一年后即收回投资，会员数量达到3000多人，在进入正常轨道后，门店经营者与店内的部分会员进行了投资入股说明会，声明只要门店存在，入股股东将永久享受门店利润分红，会员们基本知道这家门店的生意情况，在查看了店面的财务报表后，38%的股权溢价转让快速完成，门店经营者除了获得部分现金收益外，新的股东更是带来了大量的客源与发展思路，养生门店的前景一片大好，并且新入股的股东都在琢磨共同投资，再筹建一家规模更大的养生会所。
门店的经营者一定要明白，店面的成长获利是受环境与经济影响的，不要奢望做成老店，我们无法正确预知未来的变数，所以在门店经营中要及时收取获利，并且将未来获利派给公众，同时也化解了自身潜在的经营风险。
方向四：资本化来解决发展瓶颈的难题
受经营思路、操盘经验与市场环境影响，门店在经营到一定阶段时，会陷入一种发展瓶颈，这个时候的门店发展停顿，利润较低，没有经验的经营者往往采取拖的心态，使的费用均摊增大，并且受后来的竞争对手挤压，前景非常暗淡。我们建议经营者导入资本化思维，当经营受限时，将门店估值溢价后打包出售也是种获利途径。
聚光超市（化名）是一家区域性超市连锁店，有5家直营店，成立了有5年时间，年销售额近800万，发展前两年，较润较为可观，随着店面的增多，管理费等各种费用直线上升，并且由于创始人综合能力的原因，店面管理的组织架构一直未能达到理想状态，导导致在5家店时遇到经营瓶颈，销售额增长了，但各项费用居高不下，利润额并没有随规模增长而增大，并且规模增加了，管理上却出现了混乱，创始人异常苦恼。机缘巧合，上海777超市正好进行当地区域市场的进入，经朋友牵线，合理估值后，聚光超市将5家店面打包出售给777超市，双方均十分满意结果，777超市获得了成熟的超市与业务流，只需引进其总部专业的管理体系就能使原有店面业务改善，而聚光超市的经营者也得到了满意的溢价回报。
用一句传统的话来形容，有人适合生孩子，有人适合养孩子，这就是为什么同样一个企业在甲的手里年赚几百万，乙收购后年营利就能达到几个亿的原因，甲只能将孩子养出来，但却不能培养好，而乙却可以利用自己的资源与能力将孩子培养成知名品牌。
同样的道理，这句话也可适用于盈利模式的延伸，即只提供品牌的建立与培养，如果你具备创造品牌并能让品牌稍加盈利的能力，但却不能使其更大化创造利润，那么将你创造的品牌出售就是你的盈利模式，在企业初步成长期是最容易出售的时机，将创造的企业卖给别人去打理，获取未来利润的折现值，然后再继续在自己熟悉的行业里创造另一家企业继续这种商业模式。
方向五：正确利用商业联盟
商业联盟是现在常见的一种联合形式，但大部份的联盟只存在表面形式，最多就是营销互惠，会员折扣互享等形式，根本没有发挥出商业联盟的价值，并且随着现在各种联盟的产生，联盟卡也越来越流于形式了。
我们要说的商业联盟是具有共同业务的同行形成联盟，并且成立新的公司，联盟内门店业主共同控股新组织，扩大经营规模，制定经营竞争规则，并发展自有品牌数量，降低经营成本，共享资源，这才是商业联盟体的核心价值所在。
[例]SpaR是国际联盟组织，旗下拥有美特好等一大批国内著名Ka超市，这个组织建立了强大的管理系统，并通过建设自有品牌供旗下会员超市，降低了供应链成本，并且利用联盟的影响力为旗下品牌提供了各种便利，这是商业联盟的杰出代表类型。
商业联盟的核心并不是简单的会员互惠，而是在相同的门店联合到一定规模的时候，共同控股新公司，向供应链上游发展从而降低采购总成本的真正目的。
便利店的盈利模式篇10
该项目的经营模式为销售加服务，具体而言，主要销售以红外发热为原理的九大系列，数十种单品的健康理疗用品，诸如汗蒸养生舱、远红外塑腹燃脂腰带、远红外光波理疗垫……服务项目则以通过体验模式吸引顾客，将顾客引入店中进行理疗、保健消费等。
项目优势
1.产品获得权威认证。该系列产品获得了欧盟的Ce认证、德国的GS认证、美国eLt认证、平安保险公司承保。而且本系列产品的生产厂家已经获得商务部邀请，制定红外用品的行业标准。
2.店小功能多。虽然名为专营店，却实际上集美容院、排毒店、Spa馆、理疗店为一体，为投资者带来更多的经济效益。
3.创新的经营模式。传统健康理疗品销售，虽然也是以体验式营销为主，但是缺乏实体店的支撑，让顾客认为投资者是做一锤子买卖。而该项目则通过实体店的运营，吸引顾客到实体店中进行体验，而且体验次数至少为三次，进而吸引顾客消费，如果顾客不愿意购买产品，也可以购置会员卡，持续到店中进行理疗消费。这样做不仅打消了顾客的疑虑，也为投资者增加了经济效益。
市场分析
时下健康消费已经成为了一种热潮，通过以下几个数字能佐证：一是，从2010年开始，国内市场中相关健康理疗用品销售额呈现连续上涨态势，年增幅在30%，增长量约四十多亿元人民币；二是，对2012年第一季度国内一二线城市的国美、苏宁两大家电零售卖场不完全统计，相关健康理疗用品的日均销售突破10万元/单店，比2011年高出了40%；三是，2012年举办的各类创业加盟展中，该类项目已经成为了一个热点。
本项目除了上述介绍的几个优势之外，在现实市场经营过程中，也颇受市场的青睐。首先，超过90%的经营者在6个月之内收回了前期投资；其次，时下100%的经营者都获得了盈利，最高者月均盈利约六七万元，最低者月均盈利约七八千元。
投资条件
目前该项目最低投入约10万元，其中进货费用约6万元，其余投资约4万元，包括店铺租金、员工工资以及流动资金。店铺面积约40—60平方米，员工1—2人。
注：这种投资方式中店铺建议选择在成熟的中高端社区中或周边地区，一是离目标顾客较近，二是房租成本便宜，月均租金额约3000—4000元。
效益估算
该项目的收益大体分为以下几部分：
一是，产品销售业务，产品单价从几十元至数千元不等，销售毛利约50%，理论上，其应占到总盈利的50%左右。
二是，服务业务，首先，会员卡销售，目前标准是300元/10次，而会员在店中体验几乎不增加新的成本，其收入基本算毛利；其次，理疗方案销售，针对不同顾客，制定贴身的理疗方案，其售价从200—7000元不等，这项业务的毛利率约80%。
三是，企业的商务礼品、劳保品销售渠道，其批发销售毛利约30%，应占到总盈利的10%。
投资提示
1.目前该项目的目标顾客群是25—45岁之间的，收入偏高的女性。