客户核心竞争力分析篇1
[关键词]核心竞争力；价值链；农业银行
[中图分类号]F832.33[文献标识码]a[文章编号]1006-5024(2008)10-0187-03
[作者简介]文震威，中国农业银行宜春市分行高级工程师、经济师，研究方向为银行经营管理。(江西宜春336000)
在农业银行面临股改的新形势下，对农行的核心竞争力进行探讨，加快培育符合自身发展状况的核心竞争力，是当前一项紧迫的任务，也具有十分重要的现实意义。
一、核心竞争力理论简介
核心竞争力概念自1990年由美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德(C.K.prahalad)和伦敦商学院教授哈默尔(GaryHamel)提出以来，越来越多的人逐渐认识到，企业是否具有核心竞争力是影响企业长期竞争优势的关键因素。
核心竞争力是企业在特定的经营环境中，通过积累、整合其资源、知识、能力而形成的、企业所独有的、能够使企业在激烈的市场竞争中获得持续竞争优势的内在能力。但并不是企业中所有的资源、能力都可以成为企业的核心竞争力，具有核心竞争力的资源、知识、能力具有以下的特征：
1.价值特性：是指企业能够为顾客提供超附加值的产品或服务。以顾客所看重的价值为取向，提供比竞争对手更多或更好的服务。
2.功能特性：体现在为各种产品或服务提供支持，是真正为企业实现价值所应具备的功能。
3.内在属性：
(1)独特性和不易模仿性(也称异质性)：是指企业具有的能力是独一无二的，是其他企业所不具备的，这种特性是企业个性化发展的结果，是企业中各种资源、能力长期积累的结果，很难被竞争对手掌握。
(2)延展性：是一种基础性的能力，是其他各种能力的坚实平台，能够为企业衍生出一系列相关的产品和服务以满足客户的需求。
(3)动态性：指核心竞争力随着时间的推移，必然要不断发展，以适应不断变化的市场环境。随着市场竞争的加剧和科学技术的发展，核心竞争力也可能在竞争中逐步丧失其竞争优势，沦为企业的一般竞争力。
商业银行的核心竞争力是商业银行能够获得长期超额利润的最基本的、长期的、稳定的一种竞争能力，是综合素质和发展潜力的集中体现。目前对商业银行核心竞争力也有很多不同的看法，本文认为，商业银行作为金融企业，具有企业的一般特征，企业核心竞争力理论为商业银行核心竞争力研究提供了基本思路和方法，在商业银行核心竞争力研究中应积极吸取企业核心竞争力理论精华，充分考虑本行业的特征来识别、培育、提升自身的核心竞争力。
二、农业银行核心竞争力分析
美国哈佛大学著名战略管理专家迈克尔・波特的价值链理论认为，企业需要通过其价值链中的每一项价值创造活动将最终产品和服务提供给顾客，活动的绩效构成了竞争优势的基本要素。核心竞争力理论认为，企业核心竞争力和价值链之间是有着紧密联系的，核心竞争力就存在于价值链活动特定的某一个或几个“战略环节”上，可以通过分析价值链上的“战略环节”来识别企业的核心竞争力。因此农业银行的核心竞争力，也可以通过农业银行业务“价值链”环节的分析来发现。
(一)农业银行业务价值链活动分析。农业银行是一个向企事业单位及个人提供金融服务的金融企业，它的价值链活动可以分解为一系列的相互衔接和支撑的子过程，但总体来说，主要由银行的经营性业务和管理性业务构成。从产品开发到产品和服务最终送达消费者手中的价值流程按以下顺序进行：
从农业银行业务价值链可以看出，其价值创造流程共分为四个步骤：
第一步：产品开发、改进。这是价值链的起点，如果没有产品开发改进或开发的产品不被消费者认可，将会逐渐被客户抛弃，后续服务也就无从谈起。客户接受一个具有较多附加值的产品，必定会给银行创造价值。因此，这一环节是创造价值的战略环节。
第二步：产品实物化。是生产新产品的必需流程，但与价值创造无关。计算机程序设计是将产品程序化，也不创造价值。
第三步：产品实物运输、业务培训。也是业务发展的重要环节，与银行成本有关，但可压缩空间较小，没有价值创造功能。
第四部分：营销人员营销、柜面服务。这一环节直接面对客户，客户对产品及银行服务是否接受，投入程度如何?在这一环节得到充分体现。这是银行最终实现利润的关键环节。
从价值链的四个部分组成可以看出，创造价值的主要部分在产品开发、改进，以及营销人员营销、柜面服务这两部分。这两部分是客户接受服务，达成交易，继而创造价值的关键环节。
通过价值链分析，我们找到了农业银行最有价值的业务环节。从消费者价值角度出发，我们可以得出，客户服务创造利润的关键是满足客户需求。从生产者价值角度出发，我们又得出，满足不同客户的需求就需要不断地创新产品和服务。
(二)农业银行核心竞争力的分析。在目前的经营环境下，作为商业银行，不仅要关注自身价值链上的附加值，还必须将价值管理扩展到整个价值系统。在这个价值系统中，客户、合作伙伴甚至竞争对手都可以一起合作，共同创造价值。农业银行应主动成为这个价值系统的组织者、管理者，整个链条的整合者，通过协同作用创造价值，实现多赢。从上述对四个价值环节的分析中可以发现，只有第一个产品开发环节和第四个产品销售环节是实现农业银行价值的最关键环节，要实现第一个环节的价值最大化，就必须不断对产品进行创新，开发出适合各种客户需求的产品；要实现第四个环节的价值最大化，就必须深入了解客户需要，向不同的客户提供不同的产品和服务，从而又推动第一个环节的产品创新。因此，我们可以得出结论：客户需求的把握能力和金融业务的整合创新能力就是农业银行价值链的最关键环节。
1.客户需求把握能力的特征分析
(1)只有深入把握客户需求，才能给客户提供差异化的服务。在金融产品同质化的情况下，给客户带来特有的服务感受，是体现差异化的最好手段。
(2)只有深入把握客户需求，才能及时、准确地了解顾客的需求并及时做出反应，为客户提供规范的任务流程，以及超前、默契的金融服务。
(3)只有深入把握客户需求，才能保证战略转型后农业银行关注客户，比客户自身更了解客户的需求，为客户提供超前的金融服务，才能吸引、维护好客户，尤其是最有价值的核心客户，才能体现出“客户至上”的服务理念并最终赢得利润。
2.业务整合创新能力的特征分析
(1)只有拥有整合创新能力，才能为客户创造消费价值。客户消费价值的创造能力能够满足顾客最为重要和最为核心的需求。在当前严格的分业经营体制下，居民、企业的金融财产被分置在银行、证券、保险、基金等不同领域，彼此间缺乏便利高效的转换通道，客户难以通过财产的集中管理来提高赢利性，通过产品组合来提高安全性。拥有金融业务的整合创新能力，可以使农业银行各部门合作，在充分挖掘客户信息的基础上，创新服务项目，为客户设计出高附加值、个性特征强的金融产品，提供一揽子金融服务计划。因此，拥有金融业务的整合创新能力能使农业银行在愈演愈烈的国际化竞争环境中，提供好的产品与服务，真正满足客户多元化、知识化与个性化的金融需求，为客户创造价值。
(2)只有拥有整合创新能力，才能在未来的金融混业经营中处于优势地位。金融混业经营对农业银行来说是把双刃剑，金融混业经营将使农业银行拓宽自己的服务领域，为客户提供更便捷、更全面的服务，但业务多样化也使农业银行暴露在金融风险下。而拥有金融业务的整合创新能力，可以使农业银行在拓展业务领域时，及时吸收、整合来自外部的产品、信息、服务，在享受金融混业经营带来的机遇时规避风险。
(3)只有拥有整合创新能力，才能在困境中不断创新，求得发展。随着我国银行业的全面开放，外资银行将很快携带新的金融工具、金融品种、营销理念和服务手段进入中国市场，与国内金融机构展开竞争。农业银行只有不断将产品、服务整合创新，才能应对金融竞争新形势，满足不同客户的需求，提高客户的满意度和忠诚度，在实现客户价值的同时使自身的价值得到同步提升。
(三)农业银行核心竞争力的确认。通过上述核心竞争力因素的特征分析，我们可以看出：客户需求的把握能力是产品开发、改进及客户营销、服务这两个战略环节的基础，金融业务的整合创新能力是农业银行当前为客户创造价值最重要的途径，是在营销能力、研发能力、理财竞争能力、产品竞争能力等诸多能力之上的能力。这两种能力是建立在农业银行现有资源基础上，结合了它的竞争环境、发展战略以及企业优势，以此为基础开发出的产品和提供的服务肯定是最受客户欢迎的，也是创造价值最大的。这两种能力的形成具有非常强的路径依赖，其它商业银行可感知，但无法从根本上复制或模仿，而且这两种能力可以使农业银行顺利地进入相关金融领域，提供更多的符合客户需求的产品和服务，创造更多价值。因此，我们可以确认：客户需求的把握能力和金融业务的整合创新能力就是当前农业银行的核心竞争力。
三、培育和提升农业银行核心竞争力的措施
我们根据客户需求的深入把握能力、金融业务的整合创新能力的构成要素及相互间的关系，进行分析与提炼，提出以下培育和提升农业银行核心竞争力的措施。
(一)塑造具有创新意识的企业文化。企业文化具有异质性和不可模仿性，是企业核心竞争力不可或缺的深层次因素。现代管理学中有一句名言“理念决定意志，意志决定行为，行为决定命运”。对于农业银行来说，只有重新塑造具有创新意识的企业文化，才能推动企业发展，成为农业银行的竞争利器。
(二)再造以客户为中心的银行业务流程。要围绕满足客户需求，建立从客户发现、客户需求到业务创新和反馈的一整套操作规范，形成从了解客户到满足客户的完整循环。要变原有单一部门业务处理为综合性联动式操作，强化银行各级机构间的整体运作能力。营销、结算、产品开发、支持保障等部门间互为依托，共同参与对客户服务方案设计、产品的营销及售后服务，提高整体服务效率。再造后的业务流程应将电子银行、银行卡、信贷、国际业务、结算等部门位置前移，直接面对客户，满足客户现有需求，挖掘客户潜在需求。在技术部门支持下，通过客户信息平台的建立反馈，让客户信息在各部门间流动、整合，为客户提供完善的服务方案。
(三)打造有农行特色的产品服务品牌。一个著名的品牌，代表了企业的形象，在市场竞争中有着无法替代的作用。在金融市场产品同质化严重的情况下，一个能吸引客户的成功品牌，可能比任何营销手段都更为有效。由于银行产品和服务的无形性，银行的服务特色比较难以识别和形成，更显示品牌服务的重要性。打造有农行特色的产品服务品牌，就是要使自己与其他商业银行区别开，明确自己的客户，找到与消费者的利益结合点，使自己的产品、服务以其特有的魅力在客户的心中占有重要的一席之地。
(四)全面推行客户关系管理系统。要深入地把握客户需求，就必须全面掌握客户信息，建立信息化的客户关系管理系统，以庞大的客户信息数据库为平台提供客户终身价值的信息，通过对客户需求、习惯和目标的深入了解，全面掌握和分享客户信息，通过对客户信息的统计、分析来了解客户，及时与客户展开良好的互动，深入把握客户需求。
(五)建立一支规范、高效的优秀客户经理队伍。规范、高效的客户服务是吸引客户、进而为客户提供服务的基础，良好的客户沟通能力是了解客户现实和潜在需求的保证。规范、高效的客户服务及良好的客户沟通能力是对客户需求深入把握的基本环节，只有建立一支规范、高效的优秀客户经理队伍才能满足上述要求，才能真正掌握客户需求的第一手资料，根据客户需求做出一整套符合客户实际利益、最能满足其服务要求的个性化解决方案，以全程式、合作化、互动型和差异化的服务，创造自己的经营特色、产品特色和服务特色。
(六)构建科学的创新和激励机制平台。金融整合创新要有成效且可持续，关键是要建立一套科学的、能够激发经济主体内在积极性的创新机制平台。如果没有高效的激励制度体系作为支撑，创新行为就成了无源之水、无本之木。因此，必须在农业银行内部建立健全的业务创新组织管理体系和激励机制平台，按照新颖性、适用性、完备性和效益性原则加大激励力度，不断推动产品创新，满足客户需求。
参考文献：
[1]C.K.prahaladandG.Hamel.theCoreCompetenceoftheCorporation.HarvarkBussinessReview，1990，may-June.
[2]魏春旗，朱枫.商业银行竞争力[m].北京：中国金融出版社，2004.
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[5]王德静.论国有商业银行的核心竞争力[J].金融理论与实践，2002，(11).
客户核心竞争力分析篇2
[关键词]企业核心竞争力;动态管理;经济学;分析
[Doi]10.13939/ki.zgsc.2015.13.027
随着市场经济的发展，市场逐渐由卖方市场转向买方市场。最大限度地满足客户的需求，并获得经济效益是企业发展的核心战略。全球经济一体化发展态势使我国企业面临更大的压力，企业核心竞争力的提高主要集中在新技术的应用、合理的人员管理、有效的成本控制和企业优质服务体系的构建。动态管理兼顾企业内部和外部，以实现技术的创新和管理效率的提高为前提。总之，企业处于动态发展之中，这要求企业实施动态管理策略以提高其核心竞争力，促进企业发展。
1核心竞争力动态管理
1.1核心竞争力动态管理内涵
目前，关于核心竞争力的动态管理分析分为狭义和广义两种。从狭义上讲，核心竞争力动态管理是指企业通过循环管理的模式促进其核心竞争力与环境发展相适应。而从广义上讲，核心竞争力动态管理是指企业为了满足多变的市场经济而采取的一系列涉及技术、人力资源、成本控制等实施的手段。企业在经营过程中，对供应商、经销商、股东、客户的协调和管理都影响企业的核心竞争力。而对于企业自身而言，其技术是否具有现代化特征、资源分配是否合理都是影响企业竞争力的重要因素。也就是说，外部环境影响了企业管理能力的提高。企业要依据环境的变化，尤其是市场经济策略的调整，对其实施合理的内部管理和外部管理。完整的核心竞争力动态管理包括企业核心竞争力的确定、培育、运用和评价四个阶段，做好每个阶段的管理才能提高企业在市场经济中的地位。
1.2核心竞争力动态管理必要性
目前，企业正在逐渐实施核心竞争力的动态管理模式。企业的发展取决于客户的认同程度，因此对于企业发展来说，客户评价是其核心竞争力的主要表现形式，实施这一竞争力的动态管理要求企业善于发现客户需求的变化。动态管理模式下，企业根据客户的需求对发展战略进行相应的调整，其战略实施具有必然性。主要体现为以下几点。
一是市场经济处于快速发展之中，这对企业的发展方向、人力资源结构造成一定程度的冲击。经济全球化更是加大了其冲击力度，容易导致资源跨国流动而造成企业发展处于停滞。因此为了形成良好的市场环境，企业应实施核心竞争力的动态管理模式。
二是核心竞争力动态管理是企业应对政府策略等宏观环境变化的基本策略，企业在发展过程中应随时关注政府的宏观政策，以免与政府策略背道而驰，影响企业的发展。因此实施动态管理是企业硬性指标的重要手段。
三是核心竞争力动态管理是企业适应行业技术革新的策略，技术革新是企业在发展中时刻关注的问题，企业要始终处于生产技术和管理技术的前沿，才能立于不败之地。而要做到这一点，要求企业始终坚持采用核心竞争力的动态管理模式。
四是核心竞争力动态管理能够使企业准确了解客户的需求，从而根据客户的需求进行产品的调整，实施以客户为中心的销售模式和服务体系，使企业获得经济效益，促进企业可持续发展。
2从经济学角度分析核心竞争力的特点
从经济学角度进行企业核心竞争力的动态管理，包括分析企业的外部经营和内部环境对企业发展的影响。只有企业采用合理的管理手段，才能促进其持久的发展。经济学中常用的函数关系式包括：柯布-道格拉斯的生产函数、内部管理能力m和外部管理能力R关系式等。基于此我们将核心竞争力的特点分析如下。
首先，核心竞争力具有价值性。企业应从产品价格、数量等方面满足市场经济发展需求，才能满足客户需求，实现自身价值。市场经济发展一致性程度决定了其核心竞争力的大小。
其次，核心竞争力具有稀缺性。企业在保持核心竞争力的同时，不断提高自身的洞察力、组织管理能力。
最后，企业核心竞争力具有知识性和系统性。其知识性体现在只有符合市场价值观的创新模式才能作为企业核心竞争力的选择对象，以此制定的发展战略才能真正促进企业的发展。而其系统性与企业自身的系统性相吻合。以能力为核心的资源、环境是企业可持续发展的重要因素，而各种资源之间形成了完整的系统，只有各个要素同时发挥作用才能促进企业核心竞争力的提高。
3加强企业核心竞争力动态管理的现实途径
3.1采用灵活的战略发展模式，培育企业核心市场
市场经济的快速发展在给企业带来压力的同时，也为其提供了丰富的可利用资源。因此，企业应采取积极的应对措施，制定合理的企业核心竞争力，并采取灵活的战略发展模式，适应多元化的市场经济，以此培育企业发展所必需的资源。确保企业在某一领域的地位，并逐渐扩展核心领域，为其发展创造更加广阔的空间。
3.2规范企业组织管理体系，营造企业核心机制
要提高企业核心竞争力，应使其自身的组织结构保持一致。企业在发展过程中，要实施动态管理模式，根据企业发展的需求制定和调整其组织管理规范。切忌单一依靠经验解决问题的方式，企业应进行适当的培训，时刻处于学习状态，了解市场经济的变化。总之，要确保企业的可持续发展，核心机制的构建十分必要，企业应规范自身的组织管理结构，时刻关注市场经济变化，建立有利于其经营的组织结构和管理体系。
3.3树立良好的企业形象，提高企业核心文化
企业文化包括企业发展所奉行的价值观念、道德准则和发展宗旨等。正确的企业文化有助于企业树立良好的形象，从而提高其在市场经济中的竞争力。另外，企业的内部凝聚力取决于其是否具有良好的企业文化。从我国成功企业发展的途径看，企业核心竞争力提高离不开良好的企业文化，优秀的员工培育方法依赖于企业文化的树立。缺少必要的核心文化，企业的发展也将陷于尴尬境地。
4结论
实践证明，企业的可持续发展取决于其是否能够依据客户的需求构建正确的发展战略。而在这个过程中，市场经济具有多变性。而从经济学的角度分析，企业管理能力包括内部管理和外部管理两个方面，无论是资源分配、组织管理能力的提高都影响着企业的核心竞争力。因此，对于现代企业来说，应将主要竞争力集中于核心竞争力的提高。当然，市场经济具有多变性，企业发展也随时处于变化之中。企业应始终按照市场发展的规则，进行正确的外部协调和内部管理，使企业处于动态发展环境下，解决企业存在的具体问题，提高组织管理水平，从而促进其可持续发展。
参考文献：
[1]金武.从管理经济学的视角看企业核心竞争力[J].中国集体经济，2010（9）.
客户核心竞争力分析篇3
核心竞争力是企业获得可持续竞争优势的源泉和基础。按照普拉哈拉德（C·K·prahlad）和哈默尔（G·Hamel）的定义，核心竞争力是组织中的积累性学说，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识，是能使组织为顾客带来特殊利益的一组独特的技能和技术。通俗的讲，核心竞争力是指一个企业不断地创造新产品和提供新服务以适应市场的能力、不断创新管理的能力、不断创新营销手段的能力，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能为企业带来超额利润的独特能力。其本质内涵就是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。
不同企业有不同的核心竞争能力，评价一个企业是否有核心竞争力，关键看企业是否有核心营销力，这是因为企业的所有活动最终要在市场营销活动中受到检验。显然，核心营销力也是企业的特殊资源，是企业整合多方面的资源而获得的难以被模仿的充分而独特的营销能力，是知识和技能的积累。核心营销力在市场竞争中通过竞争能力的高低表现出来，核心营销力是企业核心竞争力的重要组成部分。
二、核心营销力的内涵和特征
核心营销力是指企业通过独特的营销模式动员、协调和开发营销资源与营销才能来营销产品或服务给消费者以获取市场竞争优势的核心能力，是企业长期营销策划和营销战略、策略指导下营销活动过程中经验和知识的积累。
企业核心营销力应具备以下四个特征：
1．价值创造性。核心营销力必须能创造和开发市场机会、避免市场威胁，在提高企业效率、降低企业成本和创造企业价值等方面比竞争对手做得更好，并为企业的目标顾客带来长远的超值利益――更多的消费者剩余。
2．独特性。从“市场”、“核心”和“稀缺”的角度看，核心营销力应是企业的独有资源，是大多数竞争对手不具备的营销资源和技能。
3．难以模仿和替代性。从市场和竞争角度看，核心营销力是企业营销系统的整合创新，如成功的营销策划、高度的敬业精神、独特的营销文化、享有美誉度的品牌、顾客的忠诚等是企业学习积累和组织文化长期作用的结果，是其他企业难以拷贝的。
4．可延伸性。从企业未来成长的角度看，核心营销力作为企业核心竞争力的重要部分，一旦树立，就具有了“无形资产”的特性和“资源”的特性，能够通过结构性的知识平台实现范围经济。
三．核心营销力的构成要素
企业的核心营销力不是虚无的、仅仅停留在市场概念上的、没有客观评价标准的市场能力，而是企业对自己所拥有的一切资源在市场营销活动中整合运用所形成的并能够产生长期竞争优势的核心能力。企业的核心营销力来自多个方面，但情报力、商品力、品牌力、渠道力、促销力、协调力、服务力等构成了企业核心营销力的七种基本力量。
1．情报力是企业对竞争环境、竞争对手、竞争策略等营销信息收集、处理与运用的能力和分析把握市场机会的能力。
2．商品力是企业的商品创意开发与生产包装及品牌形象塑造的能力，是企业满足消费者需要、为消费者创造价值、培育顾客忠诚度的基石。
3．品牌力是企业创造品牌资产、提升品牌价值、塑造品牌形象的能力，是企业品牌和产品品牌在市场上的竞争力。
4．渠道力是企业对营销网络进行优化设计与组织以迅速而准确地将产品和服务传递到消费者手中的能力。
5．促销力是企业采取各种方式和途径与消费者沟通，迅速推广商品、树立品牌形象和企业形象的能力。
6．协调力是企业与自己的各利益关系者进行沟通、控制与协调的能力。包括营销队伍的组织、协调与控制能力和与外部公众如供应者、竞争者、中间商、媒体、政府、客户等沟通和协调的能力。
7．服务力是企业在商品售前、售中和售后为客户提供全方位高质量的服务，以增加客户满意度的能力。
四、核心营销力的构建和提升
在当前的中国市场上，企业的营销意识在逐渐加强，但在实际的营销运作时，企业眼光更多的仍放在以广告宣传为主的促销和以货款回笼为主的销售额的实现上，许多企业投入大量的资金和人力进行促销宣传，但最终并没有获得预期的市场份额回报，究其原因，在于这些企业缺乏独特的核心营销力！企业核心营销力的构建和提升，不仅能使企业在市场营销竞争活动中获得丰厚的利润回报，还能保证企业营销活动的顺利进行与营销目标的实现。坚实的物质资源又会为企业提供更为广阔的营销平台，从而提升其不断整合与运用营销资源的能力，进而使企业的核心营销力得到提升。因此，核心营销力的构建和提升会使企业进入一个良性循环，为企业的持续发展和保持竞争优势起到举足轻重的推动作用。
1．加强客户关系管理是构建和提升核心营销力的基点。客户关系是企业最有价值的资产，是企业创造性管理、优质服务凝聚成的一种无形资产。加强客户关系管理、培养忠诚的客户、开拓新客户、达到客户满意将是企业构建和提升核心营销力的基点。加强客户关系管理，首先要树立“以客户为中心”的营销理念，形成以创造客户价值和客户满意为目的的基本价值观和信念，建立新型的客户关系。企业只有着眼于为客户创造价值，才能不断开拓市场，保持和扩大自己的市场份额，使企业的竞争优势得以发挥，实现企业与消费者的“双赢”；其次要建立完善的客户资料库，对客户进行市场分析和定位，找出企业的关键客户和潜力客户，开展有针对性的营销活动；三是建立一种将关键客户与企业发展前景紧紧绑在一起的分担风险、分享收益的双赢式的新型机制，把客户关系上升到客户资产的高度开发和管理。在处理客户关系时，把力量集中在那些份额大、利润高的关键客户身上。同时，要善于发现新的为客户创造价值并使股东利益最大化的双赢机会，扩大客户管理的杠杆作用；四是加强客户满意度管理，积极发掘并满足客户的需求，加强与客户的沟通和交流，分析客户的满意因素，采取针对性措施杜绝和消除不满意因素，迅速、有效、坦诚、妥善地处理客户的抱怨，用一体化的优质服务留住老客户、开发新客户，提高客户的忠诚度。
2．实施品牌经营战略是构建和提升核心营销力的关键。品牌经营是企业经营战略的最高境界，是企业构建和提升核心营销力的关键。
实施品牌经营战略，首先要转变经营思想，树立品牌意识。企业要真正意识到品牌代表着企业产品和服务质量、管理水平、员工素质和商业信用，是企业市场竞争能力的综合体现。二要加强品牌的市场定位，通过分析研究竞争者的品牌特色和消费者对品牌各种属性的重视程度，为企业的品牌在市场上树立一个明确的、有别于竞争者品牌的、符合消费者需求的形象，从而在消费者心目中占据一个与众不同的位置。三要分析品牌生命周期，实现阶段差别化管理，通过品牌拓展，延续品牌寿命。四要建立品牌管理制度，强化品牌资产，提升品牌价值。
3．营销创新是构建和提升核心营销力的源泉。营销创新是我国企业面对新的经营环境变化的挑战，走出现实营销困境，在新的竞争和市场环境中获得持续竞争优势的必然选择。
企业进行营销创新，首先是营销理念创新。营销理念创新是企业营销创新的前提，企业应将自己独特的企业文化贯穿于营销活动全过程，将知识营销、全球营销、绿色营销、服务营销等新观念与“用户至上”的营销思想结合起来，形成企业独有的营销理念和营销价值观以指导企业的营销活动。其次是营销组织创新。21世纪信息化社会的最大特征是网络化和自动化，产品更新换代周期越来越短，消费者需求变化愈来愈快，要求营销组织具有精简、富有弹性和互动、极具效率并且高度自动化、网络化等特征。企业应遵循有效配置营销资源的基本原则，分析和再造现有的营销业务流程，进行全新的营销组织设计，构建营销渠道缩短、中间层级减少的扁平化组织，适应市场变化的动态柔性组织，规避风险、优势互补的网络合作化组织等适合企业自身特点的顾客导向型的营销组织。第三是营销技术创新。营销技术创新是企业迎接知识经济挑战的必然要求，营销技术的先进性直接影响营销的效率和效果，企业在营销实践中，要敢于采用国际先进的营销技术和方法并加以创造性的应用，还要大胆的提出和实施新的营销方法，树立企业形象的品牌营销等新的营销技术和方法，会给企业营销带来深刻的变化，甚至是革命性的变革。
客户核心竞争力分析篇4
（西北工业大学管理学院，西安710129）
（Schoolofmanagement，northwesternpolytechnicalUniversity，Xi´an710129，China）
摘要：在激烈的市场竞争中，客户作为企业的一种资源，与有形资产相比，日益稀缺，提升客户价值成为构建企业竞争力的重点，吸引与保持客户的能力决定了企业的生存。文章从提升客户价值出发，分析了客户价值与企业竞争力的关系，最后讨论了通过构建以客户价值作为增强企业自身竞争力的策略。
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关键词：客户价值；企业竞争力；策略
中图分类号：F270文献标识码：a文章编号：1006-4311（2015）26-0058-02
作者简介：刘译聪（1993-），女，河北保定人，大学在读。
0引言
随着现代经济的迅猛发展，对于各个企业来说，市场竞争的日益激烈标志着“暴利时代”已经结束，“微利时代”临近，企业面临着巨大的市场挑战与生存危机，并且随着高新技术迅猛发展，产品更新换代越来越快，产品功能越来越多样化。为了创造和保持竞争优势，获取更多的利润，在竞争环境中使用缩短交货期、提高产品质量、降低成本、增强客户满意度的方法，这将是每一个企业的必经之路。因此，企业应该着眼于客户价值，通过对客户价值论、价值链理论进行关联辨析，剖析其要素对企业竞争力的影响程度，使企业抓住主要矛盾，提出企业竞争优势形成的对策建议，不断提高自身的企业竞争能力。
1客户价值
对于客户价值的含义，Zeithaml认为客户价值就是客户感知价值，它由客户决定，而非企业决定。感知价值是客户权衡的结果，即客户所得与所失的一种比较。Kotler从客户让渡价值和客户满意的角度来阐述客户价值的。所谓客户让渡价值，是指客户总价值与客户总成本之差。
虽然客户价值的定义繁多，但仔细研究，客户价值是指客户对于公司绩效在整个业界的竞争地位的相对性评估。客户价值含义，应包括三个方面，一是客户对企业的价值，也就是从企业的角度，通过观察客户细分类型和购买行为，来分析其对企业的意义、重要性，即客户价值效应。二是企业传递给客户的价值，也就是企业为客户选择、创造、提供的价值，企业想要让客户感知到的价值，即客户价值传递。三是客户对价值的看法，就是在客户看来什么是有意义的，有什么意义，是否重要、是否必要，也就是客户想要得到的东西，即客户价值期望。因为企业要生存发展必须追求效率与效益，因此，必须要认清客户价值的重要意义，了解客户需要什么、客户眼中的价值是什么，然后集合自己的各种资源把客户需要的价值传递给他们，也就是发现客户需求，比竞争对手更快更好地满足需求。客户价值不是一个静态的概念，而是一个动态的系统工程，在营销领域，常说人无我有，人有我优，这也可以体现在满足客户需求上。
2基于客户价值的企业竞争力
2.1企业竞争力
企业竞争力是一个企业能够不断扩大其产品的市场份额，并使其利润不断增加的能力。在激烈竞争市场中，企业运用自身能力，通过综合利用外部环境的人才、技术、资金等有效资源不断发展壮大，为客户创造价值，同时实现自身效益，这就是企业竞争力。也就是说，企业竞争力应该能够为企业自身和企业的客户创造价值，并且是通过为客户创造价值来创造企业价值。即通过提高劳动生产率和降低成本等使企业具有的能够比其他企业更快更好地向市场提供产品和服务，并获得赢利和自身发展的综合能力。企业竞争力是能够实现长期经济效益，实现企业价值最大化的持续性竞争力。
2.2基于客户价值的企业竞争力
基于客户价值的企业竞争力，是指通过增加客户价值以提高企业竞争优势的能力。它应该是企业所独有的能力，其他企业难以替代、超越和模仿。企业只有站在客户的角度，感知并满足了客户的需要，提供客户认可的产品或服务，使客户获得满意的使用价值及精神满足，才会有客户价值的回报，即为企业提供了收人和利润，使企业提高市场占有率，增强了竞争力。
基于客户价值的企业竞争力强调企业要以客户的视野来看待产品与服务的价值。也就是说，客户是衡量企业产品与服务是否有价值以及价值大小的主体。它对认识企业如何获得长期竞争优势的竞争力产生了研究模式的新转变，为企业全面理解其发展方向和竞争能力提供了更广阔的空间。
3构建基于客户价值的企业竞争力的重要性
3.1客户是企业发展重要资源，注重客户价值是企业竞争力的立足点
对企业而言，市场就是客户的需求，掌握了客户需求就占领了市场。企业的竞争力不仅仅来自于它在核心技术、研发团队、营销网络等方面的优势，从根本上讲更在于它能为客户提供多少价值。根据4R营销理论，关系营销是现代营销的核心，企业通过关怀客户，了解客户长期动态需求，围绕客户需求提供相应的产品和服务来提高客户满意度，增加客户购买频率，同时也进一步拓展客户群，建立客户忠诚，形成习惯性购买和忠诚购买，实现企业与客户双赢。
3.2客户价值对企业竞争力形成具有导向作用
对于每一个企业，其核心竞争力形成与否，优势强弱，以及持续时间长短，归根到底取决于企业是否能为客户提供更高的价值，以及能提供多少价值。由此可见，只有按照客户的要求提供有价值的产品与服务才可以创造客户价值，才能形成企业竞争力。鉴于此，企业必须高度重视客户价值的导向作用，从客户的需要出发，引导企业进行价值创造的核心竞争力体系的形成。
3.3构建基于客户价值企业竞争力有助于提高创新能力
从提高创新能力的角度来看，关注客户需要对于企业创新成功的意义显得越来越重大。客户的需求往往体现时代的需要，能带动企业创新的发展，企业树立以客户为中心的观念有助于推动以满足客户需求、增加客户价值为目的的企业流程再造；有利于形成以客户为中心的勇于创新的企业文化，有利于领导放权给下属，授予下属相关决策的权利，从而促进创新。
4构建基于客户价值的企业竞争力的策略
4.1牢固树立客户价值观念，把握客户需求
牢固树立客户价值观念，注重企业与目标客户进行双向的互动，不断捕捉市场和客户的动态，以便全面了解客户价值需求。由此，企业不仅可以通过目标市场持续地获取现有的和潜在的客户的需求信息，同时能有针对性地引导客户充分感知企业的产品和服务。譬如，加拿大RBC皇家银行运用市场细分策略挖掘出客户未被满足的需求，从而进一步增加自己所占的市场份额。一年内，RBC在该子客户群体中的市场份额提高了16个百分点，银行的每客户收入是（行业）平均每客户收入的3.7倍。在发展进程中，公司始终根据客户需求调整运行策略，最终使RBC市场资本总额由近6年前的180亿美元增加到如今的500亿美元。
4.2明确客户价值定位，围绕客户构建价值链，提升竞争力
获取竞争优势可以通过两个途径实现:一是提高运作效率，即与竞争对手做同样的事情，却比其做得更好，提供更好的客户价值。二是差异化战略，企业必须打破传统思维模式和资源条件的限制，根据客户需求的变动有效传递客户价值，即做与竞争对手不同的事情，向客户传递与众不同的价值。
4.3创造优质客户价值，提升客户满意度
对客户价值的衡量有助于企业对客户进行战略地位和经济利益上的区分，以便更好更快地满足客户需求，促进客户价值的增值。企业竞争的主要动力是追求客户的满意度。一般来讲，客户满意度包含多个因素，譬如产品功能、服务质量、服务价格等等，但客户价值始终是核心因素，优质的客户价值造就了满意的客户，形成忠诚购买。
4.4与客户共同学习，建立基于客户价值的企业文化
客户价值是企业与客户在互动过程中共同形成的共享性资产，与客户共同学习，标志着现代企业的客户理念逐渐从传统的交易模式向合作共赢模式发生着转变。
客户型企业文化是以客户为核心的文化管理模式，是在围绕客户需求进行营销的过程中形成的，并为全体员工所遵循的共同意识、价值理念、职业道德、行为规范和准则的总和。这种文化理念不仅能促使全员参与经营过程，形成以客户为导向的企业运营理念，另一方面能够通过满足客户的个性化差异化的需求，提高客户的满意度和忠诚度，塑造严谨、务实、高效的企业形象，打造优质企业品牌，从而使企业维持良好的客户竞争优势。
4.5实施客户关系管理，建立供应链，提高企业的竞争能力
客户关系管理的策略在于维系好能够为企业创造价值的目标客户，而预期满意理论告诉我们客户维系重点是通过创造和传递客户价值来达到或者超出客户的期望价值。通过管理与维护客户关系，建立网络营销供应链，降低企业基于时间的成本费用，以自身的优势资源和能力与其他企业建立联盟，运用比较优势，变“红海”为“蓝海”，互相协作、互相服务，将单个企业所承担的经营风险分散给整条供应链，以整体供应链的实力来抵御市场风险，增强企业的竞争力。在客户关系管理中，企业不应只关注从客户那里赚取了多少利润，而更需要了解企业为客户创造了多少价值。客户是价值创造的起点和终点。企业与客户建立长期的良好关系，这样才能使企业的核心竞争力大幅提高。例如Cisco公司是全球著名的it企业，在it技术的把握和实施等方面处于领先地位。Cisco在客户服务领域全面实施了CRm，这为Cisco创造了两个奇迹，一是公司每年节省了3.6亿美元的客户服务费用；二是公司的客户满意度由原先的3.4提高到现在的4.17。oracle先进的管理系统为Cisco创造了极大的商业价值：在internet上的销售额达到了每天近3000万美元；发货时间由三周减少到了三天；在新增员工不到1％的情况下，利润增长了500％。
5结束语
总之，企业要以客户价值为出发点来构建自身核心竞争力，从客户价值的视角来进行企业战略的定位，从自身出发进行竞争力建设。在企业决策时提高对市场的感知分析能力，找准客户的价值需求点，增大客户感知价值，提高客户满意度和忠诚度，延长客户生命周期，建立长期的客户关系，进而使企业赢得和保持竞争优势。
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参考文献：
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客户核心竞争力分析篇5
关键词：物流，核心竞争力，创新
一、现代物流企业核心竞争力的基本内涵
物流，即货物流通，是指企业依照不同客户的不同特点和不同需要而展开的一系列以顾客为主的物流活动。博士论文，创新。从这个定义来看，物流服务是典型的服务环节，具有“非物质形态增值”的属性，即不以创造商品的形状、质量、效果、用途为主，而是为了将服务体现在空间效用和时间效用上以发挥它的最大效用。因此，物流作为现代企业当中的一个必备的服务环节，成长为一个独立的行使经营权利、遵循管理规律的组织功能，其本身的特殊性也奠定了其核心竞争力塑造的特殊性。博士论文，创新。在现代企业管理模式的语境下，物流服务已经独立成为一个企业模式，因而现代物流系统不仅仅只是由运输、仓储、配送等几项常规的工作组成，而是立足于货物资源的采购、生产、营销、宣传、联盟以及物流数字管理一体化的综合管理系统，是一个完整的供应链。博士论文，创新。因此，谋求现代物流企业的核心竞争力，必须要考虑到现代物流服务的巨大进步和发展方向。
二、我国现代物流企业核心竞争力的主要问题
（一）管理理念与模式滞后
我国大多数的物流企业一直都是只以“重管理，轻经营”的简单生产模式来作为物流企业具有代表性的主要经营原则。大多数企业对涉及货品的各个运输细节步骤和内部产品、资金、人事管理的细节比较了解和重视，资金投入也相对较大，秉承“管理至上”，而缺乏经营意识，并且对物流服务工作的控制能力也有限。根本上是由于我国大多数物流企业的经营和管理观念较为陈旧传统。
（二）缺乏用户服务意识
大多数物流企业，秉承的就是以“物”为本的流通管理模式，而恰恰忽略了货物最终要实现对不同客户的满足。从我国物流企业的运营现状来看，我国的物流企业对顾客管理还缺乏基本的认识。绝大多数物流企业依靠完成货主委托的基本业务实现效益，他们把物流企业简单地理解为纯粹对货物的运输或仓储。却忽视了通过加强顾客管理、提高物流服务的附加值使顾客满意。同时，对客户需求及相关信息还没有意识或能力进行详细研究预测，对客户需求还处于被动反应阶段。如果缺乏用户品牌意识，那物流服务就只能停留在传统的运输加仓储的低层次水平。
（三）缺乏相对应的技术和设备
物流虽然是一种不创造商品物质形态的服务手段，但是它本身必须要依靠一套有形的物质基础，即现代物流必须要依靠现代化的技术设备和专业装备。因为物流服务必须涉及到运输和仓储，而现代化的物流要谋求高水平的服务，就必须要有高质量的服务策略和技术手段。而在这方面，大多数物流企业是不具备的，在涉及到运输车、大型仓库、搬运车和集装箱等方面，都存在数量不足和效率不高的问题
三、现代物流企业核心竞争力培养对策
（一）制定战略目标，强化战略管理
企业核心竞争力的培育是一项庞大的企业管理系统工程，涉及企业管理的各个层面。物流企业应在现有的基础上，全面审视企业在核心技术、应变能力、管理组织和企业文化形象塑造的能力状况，分析这些能力是否有其独特性、创新性和竞争性；建立企业的核心竞争力已具备哪些基础，还需哪些条件；然后制定企业核心竞争力的培养目标及其选择核心竞争力获取的方式。因此就要在市场调研、分析和预测的基础上，确定并不断调整企业的发展领域和方向，确定科学的物流发展战略。首先，要明确战略发展思路。博士论文，创新。充分发挥政府政策支持优势和自身比较优势，迅速抓准并切入未来在物流市场处于核心地位的资源建设，逐步完善基于先进信息网络技术、拥有强大服务能力的综合物流体系，形成支持综合物流服务体系建设的强有力支撑；建立具有一流水准的高质量服务体系，最大限度进行企业资源整合、提高效率、节约成本、优化物流流程，从而有效提升客户价值。其次，健全机构，强化物流服务多层次建设：①强化协调能力建设。通过综合物流服务信息系统建立项目的科学管理制度、物流资源管理体系、客户关系管理和客户服务中心。博士论文，创新。②强化物流节点建设。投资或参股具有独特经营优势或物流基础资源建设或项目。③强化综合物流服务能力建设。充分发挥综合物流信息网络技术优势，优化物流操作、规范服务标准，逐步形成满足客户需求、响应及时、运作灵活、规范统一、质量稳定的综合服务体系。
（二）完善现代物流一体化管理
首先是信息化。信息化滞后，也是困扰现代物流核心竞争力塑造的瓶颈。博士论文，创新。因此物流企业要充分利用现代信息技术，推动企业内部流程改造，积极探索物流立体式、一体化管理，大力推进公共信息平台建设。因此，通过基于国际网络的物流信息系统，可以对整个物流过程进行实时跟踪控制，既使公司的服务质量得到充分保证，又降低了物流成本，从而进一步提升物流企业的核心竞争力。其次是强化用户服务品牌意识。物流企业要根据不同物流消费者在企业形象、业务流程、产品特征、顾客需求特征、竞争需要等方面的不同要求，提供有针对性的个性化物流服务和增值服务。
（三）大力推进物流企业的企业文化建设
企业文化是核心竞争力的软实力体现。健康的物流企业文化有利于物流供应链的管理和物流方案的最优化，能够使物流链的每个环节从整体上增强企业的核心竞争力。因此就要构建以顾客为中心（顾客友好型、灵活性）、永远不对客户就“不”是物流服务的基本价值观念，而且这一服务观还体现速度性、责任感、供应链的整合性等，更要体现降低物流成本的意识，提高客户产品的竞争力，倡导与客户共同创造价值和最终共同成长的经营主题。
参考文献：
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客户核心竞争力分析篇6
abstract:inordertoincreasethecompetitiveofrealestatesenterprisesandmaketherealestateenterprisesremaininvincibleinthemarket.theadvancedcustomerrelationmanagementforrealestateisimperativeunderthesituation.thedevelopmentstatusofrealestateindustryandthe
wayofitsintroductionofcustomerrelationmanagementarediscussed.
关键词:房地产;核心竞争力;客户关系管理
Keywords:Realestate;CoreCompetitiveness;CustomerRelationmanagement
中图分类号:F270文献标识码:a文章编号:1006-4311(2010)01-0080-02
1房地产行业发展现状
我国房地产市场的高速发展始于1997年,从城镇住房制度改革,停止实物分房开始,1998年的货币分房和按揭贷款,使中国的房地产集中喷发出巨大的消费能力和庞大的市场需求,中国一夜之间进入建筑年代和散户年代,大大刺激了个人购房消费的欲望。短短的十几年时间,中国的房地产经历了飞跃式的发展。特别是这几年来,中老年由于行动不便想换带电梯的洋房,中青年由于孩子的出生要想换大房,刚毕业的年轻人要结婚也需要买房,如此多的刚性需求导致了中国房地产商享受了几年的甲方强势和卖方优势。然而在社会生产力高度发达的当今社会,市场竞争不断加剧,房地产产品的极大丰富,消费者对房地产产品的消费日益个性化和多样化,特别是信息工具和渠道的快速发展,使得客户对房地产产品和服务的选择范围不断扩大,选择能力不断提高,选择愿望也日益加强。同时,客户对房地产产品、法律和政策等相关因素的了解和把握也越来越深入和老练,错误、陷阱和维权游戏,消费者、开发商、监督部门在斗争和博弈中携手成长和成熟起来了。产品的极大丰富,按揭贷款和预售条件的严控以及加息的预期,无论是主观和客观上都会造成持币待购现象,在总量饱和和差异竞争的双重压力环境下,中国的房地产市场逐步由卖方市场进入买方市场。因此如何提升企业的核心竞争力使自己房地产企业在激烈的市场竞争中立于不败之地,是各房地产企业首要考虑的问题。
2企业核心竞争力基本理论
2.1核心竞争力的概念
“核心竞争力”的概念,最早是由普拉哈拉德(C・K・prahalad)和加里・哈默(GaryHamel)于1990年在《哈佛商业评论》发表的论文《公司的核心竞争力》中提出的。所谓企业核心竞争力(Core-competence),是指能够为企业提供可持续性竞争优势的开发独特产品、提供个性化服务和创造全新运营模式的能力,是企业有效整合所有业务系统之后所独有的一种持续发展、动态性、融合管理理念与技巧的战略性资产。核心竞争力是其他竞争对手无法模仿的技术、理念、管理、组织等层面上的资源总和。
2.2房地产企业的核心竞争力内涵
房地产企业的核心竞争力就是房地产企业在开发、经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的资源整合能力。它是房地产企业在进行房屋建设和转让房地产开发项目或者销售、出租商品房的过程中形成的,具有自己独特优势的经营实力,是企业的技术、产品、管理、文化等资源的综合优势在市场上的反映,处于企业核心地位、影响企业发展全局的竞争力,在较长时期内相对稳定,是一般竞争力的统领。
在新经济条件下,优势资源是房地产企业核心竞争力的基础,优质的客户服务是房地产企业核心竞争力的关键,建立激励相容的公司内部治理机制是提升企业核心竞争力的重要环节。因此如何把握客户的需求并以最快速度做出响应,即如何吸引并保持客户已成为当今房地产企业竞争的焦点。房地产企业采用先进的客户关系管理已经势在必行。
3用客户关系管理构建房地产企业核心竞争力的途径
3.1客户关系管理的概念与内涵
客户关系管理概念是由最出名的it分析公司GartnerGroup首先提出,并于1993年形成比较完善的体系,它是在“客户满意”的基础上进一步发展起来的,即是一种以客户为中心的创新型企业运营模式与管理机制,它通过综合应用各种信息技术和软硬件集成的管理方法对企业所拥有的客户资源进行深入挖掘和快捷管理,依托营销理论重点从客户沟通方面构建和谐的客户关系,在生产、销售、服务和技术支持等方面进行全面整合,旨在通过有效的客户关系的改善来提高企业生产、营销和服务等相关业务的效率有针对性地为客户提供有价值的产品或服务,从而实现客户价值最大化和企业收益最大化之间的平衡。由此可见,“以客户为中心”是客户关系管理的核心所在。
3.2客户关系管理提升房地产企业核心竞争力的途径探析
客户关系管理强调以客户为中心,与房地产企业核心竞争力的本质是一致的。它把房地产企业的客户资源有效而充分地利用起来,构成房地产企业核心竞争力的源泉,并通过作用于房地产企业价值链而形成房地产企业的核心竞争力优势,从而提高房地产企业的竞争能力。客户关系管理提高房地产企业核心竞争力主要通过以下几个途径:
(1)通过对客户实行统一集中管理,提高房地产企业竞争力。房地产企业大量的客户信息散落在各个售楼点、各个销售人员的笔记本上,信息分散,不统一;一旦销售人员离开,意味着带走了有用的客户信息。目前,客户信息还不能被企业作为企业重要的战略资源进行保护;不同业务类型之间,不能共享客户资料,例如销售、市场调研、客户服务、物业管理等部门常常出现客户信息脱节的问题;客户可能与房地产企业的各个层面接触,但房地产企业难以对客户进行一致的服务和关怀;无法实现对客户服务、客户投诉的及时处理、跟踪、反馈和维护。房地产企业借助导入客户关系管理系统,提升企业客户关系能力,提高一线销售人员对于客户跟踪、客户服务的能力;并且整合原本属于各部门分散管理的客户信息,将它们通过现代信息技术和客户关系管理系统统一为一个信息中心。它能够为客户服务提供业务指导、技术支撑和信息保证;为各部门提供共享的全面信息资料,协调各部门行为。
(2)通过与客户建立长期、稳定的关系,实现企业的经营目标,确定房地产企业的市场定位,进而提高企业竞争力。与客户建立长期、稳定的关系的关键是提高客户满意度、增强客户忠诚度,然而为客户提供优质服务是提高客户满意度、增强客户忠诚度最有效的手段。通过客户关系管理系统,房地产企业可以建立完整的客户投诉处理体系。客户无论是在项目现场的客户服务处、物业公司、销售公司,还是通过其他部门进行投诉,都能得到“一站式”服务。客户关系管理可帮助房地产企业在售前、售中阶段,针对准业主客户提供有针对性的互动服务;帮助房地产企业及时了解老业主客户的物业管理、房屋设备的使用、维修等情况,为客户提供售后咨询、客户回访等服务,从而尽可能少地减少客户投诉的发生,提高客户满意度;客户关系管理系统还能帮助房地产企业加强对会员信息及活动的管理、维持老会员的忠诚度,同时不断挖掘和发展新会员,从而产生更多的客户推荐,带来更多的销售机会。利用客户关系管理系统对企业内部客户资源进行统一管理跟踪,可以建立起更好的客户服务体系,并通过老客户的良好口碑,为企业推荐新的客户,带来更多的销售机会,获取更多的利润,从而实现企业的经营目标。
(3)配合客户的个性化需求,通过客户价值的实现来提高企业竞争力。随着时代的进步,技术的革新,消费的日益逐渐感性化,客户已经不满足于大众化的同类消费,独树一帜,别具匠心的个性化消费逐渐成为潮流。明确客户需求是决定产品定位的最根本因素。房地产市场也一样,这也就出现了“欧风盛行、花园遍地”,会所也成了必须的摆设;户型中,飘台、错层等也不断出新;众多开发商推出了诸如CBD、奥运、townHoUSe、SoHo等概念;但房地产消费者观念逐渐成熟,单凭一个概念、一个点子己经难以打动人心。房地产公司如何把握消费观念的变化?如何让客户在产品、销售过程、物业和服务的过程中感到满意?客户关系管理所提倡的“一对一”和客户满意度理念将会给房地产企业和消费者带来满意的答复。通过CRm系统管理客户资料,房地产企业可对客户群体进行细分,及时了解客户需求,尤其是那些还没有购房的潜在客户的需求,并在针对楼盘进行广告宣传、市场营销活动时,采取有针对性地策略,达到最大限度吸引潜在客户的目的。通过对客户特征的分析,利用现有先进的沟通手段,如手机短消息、email、传真等,向潜在客户群体有针对性地提供客户关怀信息、营销信息、楼盘信息等。
4结语
房地产市场虽然只有短短十多年历史,已经跨越了卖方市场以量取胜阶段,以质取胜、营造知名品牌己经成为多数开发企业普遍采用的战略措施。重视客户价值的消费者导向型决策方式,即客户关系管理的应用,为房地产企业带来客户规模优势、成本优势、知识优势、品牌优势和差异化优势,从而快速、持续地提高房地产企业的核心竞争力。
参考文献:
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客户核心竞争力分析篇7
关键词：战略管理；核心竞争力;战略管理会计;平衡计分卡
abstract:integratesinthestrategymanagementaccounting''''stheorythecorecompetitivenesstheory,willconstructbasedoncorecompetitivenessstrategymanagementaccountingwillbethedirectionwhichmanagementaccountingwilldevelop.Butbasedoncorecompetitiveness''''sstrategymanagementaccounting''''sgoal,thebasicphilosophy,themethodandtheprimarycoveragewillrevolvetheenterprisecorecompetitivenessthecultivationtochange.
keyword:Strategicmanagement;Corecompetitiveness;Strategymanagementaccounting;Balancedideabranchcustomsstation
前言
20世纪90年代以来,核心竞争力已成为战略管理理论研究的热点问题。而战略管理会计是对传统管理会计的发展,基于核心竞争力的战略管理会计更是管理会计为企业战略管理服务更好的系统。战略管理会计在我国的研究还只能说是刚刚起步,其理论体系在我国尚处于进一步研究探索中。笔者拟将核心竞争力理论融入战略管理会计的理论中,对基于核心竞争力的战略管理会计的目标、基本思想、方法及主要内容进行一些探讨。
一、基于核心竞争力的战略管理会计的目标
由系统论可知,正确的目标是系统良性循环的前提条件。因此,战略管理会计的目标对战略管理会计系统的运行也具有同样意义。我们应明确战略管理会计的目标,战略管理会计的目标可以分为最终目标和具体目标两个层次。
笔者认为基于核心竞争力的战略管理会计的最终目标是培育企业核心竞争力,获得持续竞争优势、谋求企业持久的生存与发展。这个目标比企业价值最大化目标更具体、更直接,更能体现战略管理的特点。持续的竞争优势是企业生存和发展的关键。波特认为,企业的战略目标要定在取得竞争优势上面。竞争优势是相对于竞争对手而言的。企业如果不能在各项指标的对比中确立并发展自己的优势,企业就会被竞争对手挤垮。在众多的指标中,关键的是市场份额、价格和成本。这是企业产品或服务质量、管理能力、员工素质的综合体现。市场份额是市场细分化以后的细分市场占有率,价格是具体产品的收益标准,成本的内容较复杂,涉及到引起成本发生的许多成本动因。通过全面广泛、深入细致的指标比较,来寻找和创造企业的持续竞争优势,而培育企业核心竞争力是获得持续竞争优势的保证。因为核心竞争力能为顾客带来较大的最终用户价值,不易被竞争对手模仿,能够为企业提供一个进入多种产品市场的潜在途径。
基于核心竞争力的战略管理会计的具体目标是为企业战略管理提供主要的决策信息,这种信息不仅包括财务信息(如竞争对手的价格、成本等),更重要的是提供有助于实现企业战略目标的非财务信息(如市场需求量、市场占有率、产品质量、销售和服务网络等)。提供多样化的会计信息,既能适应企业战略管理和决策的需要,也改变了传统会计单一的计量模式。
二、基于核心竞争力的战略管理会计的基本思想
从服务于企业整体战略管理的角度来研究,确定基于核心竞争力的战略管理会计的基本思想至少要考虑到:既要体现战略管理会计的最终目标,又要反映战略管理会计的本质特征。
(1)顾客价值思想。由于竞争激烈,因此谁能赢得顾客,谁就赢得了经营的主动。顾客是企业最重要的资源,充分挖掘顾客的价值,提高企业核心竞争力,是战略管理会计的主要任务。如果在企业战略管理和战略管理会计中没有持续竞争优势、核心竞争力的思想,任何企业就不可能长久地赢得顾客。企业应建立以顾客为导向的经营理念及实现这一理念的经营方式、业务流程和相关的管理体系。企业只有真正能为顾客创造价值时,它才拥有与众不同的竞争优势,这也是基于企业核心竞争力的管理会计区别于传统管理会计的一个重要特征。
(2)适应环境思想。现代企业处在一个经济全球化、竞争激烈、技术发展日新月异的环境下,如果不能从战略角度全方位、远视角地分析问题,很容易被淘汰出局。我们往往将目前复杂多变和竞争激烈的环境称之为“新经济环境”。企业战略规划必定是一种动态的程序,决不可能是静止和僵化的,任何战略定位、价值链管理、竞争对手分析、客户满意度、差异化战略的运用,都是在环境变化下所做最优选择的结果,而不可能是一成不变的。
(3)战略成本思想。成本领先观念是基于核心竞争力的战略管理会计的核心,在市场经济环境下,成本领先是企业永远的核心竞争力之一。一个没有成本优势的企业是不可能在激烈竞争的环境中立于不败之地。所谓战略成本思想并非简单地看作绝对成本的降低,而是指将企业的战略思想和措施运用于具体成本管理领域和管理方法之中,要求成本管理与企业的战略思想相匹配,如寿命周期成本、优势成本、差异化成本、客户成本和质量成本等一系列战略思想下的成本理念。同时,战略成本思想必须要考虑如何将成本管理措施融合到企业长久的持续发展规划之中,针对成本发生的价值链进行设计,从根本上改变公司成本结构,通过成本优化措施的实施来确保企业战略目标的实现。
(4)有效控制和评价思想。我们要认识到,战略实施能力也是核心竞争力。面对更为复杂多变的严峻竞争形势,我国企业越来越重视战略管理,希望通过制定明确清晰的发展战略,增强自身的核心竞争力,但又因为不能快速有效地实施发展战略,而丧失持续发展动力。战略实施能力的提高成为增强企业核心竞争力的关键要素。
(5)战略定位思想。由于资源有限,企业不能在任何方面都做到十分完美,这就要求企业从外部环境和客户需求出发,分析自己存在的优势和不足,为企业确定发展战略提供信息。正确的战略定位思想不是单一的而是多元的,包括企业在战略管理思想指导下的企业发展规划、市场份额、合理定价、质量成本和客户满意度,等等。基于核心竞争力的战略管理会计为企业战略管理提供信息、保障和支持,就是以核心竞争力的培育为出发点。
三、基于企业核心竞争力的战略管理会计的基本方法
为使战略管理会计理论在企业会计实践中得到成功应用,还须有一定的方法加以保证。除传统的分析、决策、控制方法外,价值链分析、作业成本法、竞争对手分析等是基于核心竞争力的战略管理会计的新方法。
1.平衡计分卡。平衡计分卡作为一种战略实施和战略学习系统,包括财务、客户、内部业务流程、学习和成长4个方面,其中,财务方面是最终目标,客户方面是关键,企业内部流程是基础,企业的学习与成长是核心。计分卡的4个方面兼顾了企业的长期与短期目标、理想的结果与现实结果的驱动因素,把企业能力的成长作为突出问题揭示出来,力求通过对顾客价值的关注,促进企业内部业务流程的改善,加速企业的学习和成长,获得客户青睐和竞争优势,最终实现良好的财务目标。可以说,战略实施能力是企业的核心竞争力,而平衡计分卡是实施战略的重是工具。
2.作业成本计算法。作业成本计算法(activity-basedcosting,简称aBC)是根据“生产消耗作业,作业消耗资源”的观念,把企业的整个经营过程划分为不同的作业,不同的作业活动会产生不同的作业成本动因。企业依据资源耗费的因果关系进行成本分析,即先按作业对资源的耗费情况将成本分配到作业,再按成本对象所消耗的作业情况将作业分配到成本对象。同时,通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析,为尽可能消除“不增值作业”,改进“增值作业”,优化“作业链”和“价值链”,增加“顾客价值”提供有用信息,促使损失、浪费减少到最低限度,提高决策、计划、控制的科学性和有效性,最终达到提高企业的核心竞争力和盈利能力,企业能持久地生存和发展的目的。
.价值链分析。价值链分析(ValueChainanalysis)是以价值链作为分析工具,确定企业的价值链,明确各价值活动之间的关系,找出价值链的关键环节,并通过价值链的重构,提高价值链的创造效率,降低企业的成本,从而获得成本优势,增强企业的竞争力。
把价值链分析作为基于企业核心竞争力战略管理会计的基本方法,是因为价值链分析在分析企业内部优缺点和外部压力及机会方面具有不可替代的功能。价值链分析的重要意义表现在如下几个方面:首先,分析企业内部价值链各环节之间的关系,可以优化企业经营过程。例如,通过正确分析购买原材料质量和产品废品之间的关系,可以正确确定采购原材料的质量和价格标准,最大程度减少企业损失。其次,通过将企业价值链和供应商、顾客价值链连接在一起分析,可以改进企业的产品生产、技术和方法等。例如,企业可以通过和供应商、顾客合作,由供应商提供新材料,企业运用新工艺,生产出新产品满足顾客新需求。再次,通过将企业价值链和竞争对手价值链进行对比分析,可以找出企业和竞争对手在各价值链环节上成本和价值的差异,为企业改进和创新提供指导。
4.竞争对手分析。竞争对手分析是与收集竞争对手信息相关的一种活动,是制定战略决策的一种基本工具。主要是从市场的角度,通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位,为企业的战略决策提供信息。竞争对手分析主要涉及以下几个问题:(1)竞争对手是谁;(2)竞争对手的目标和所采取的战略措施及其成功的可能性;(3)竞争对手的竞争优势和劣势;(4)面临外部企业的挑战,竞争对手是如何反应的。竞争对手分析不是一个简单的收集信息的过程,而是一个理解竞争对手的过程。竞争对手分析有助于预测竞争对手的进攻,又可以抓住由于竞争对手的错误和劣势所提供的机遇,使企业在竞争中保持优势。
四、基于企业核心竞争力的战略管理会计的主要内容
因为企业管理的内容是丰富多彩的,因而,为之服务的战略管理会计的具体内容也就十分复杂。战略管理是由战略制定、战略实施和战略评价3个环节构成的一个过程。由于企业环境的不断变化,为了使企业的战略与环境相适应,这3个环节需要周而复始地进行,从而形成战略管理循环。以战略管理循环为依据,笔者认为基于核心竞争力的战略管理会计的基本内容应当包括以下方面:
1.战略决策分析
战略决策分析包括2个方面,一是企业外部环境分析(包括宏观、行业、竞争环境分析)和企业内部资源条件分析。通过分析,企业可以把握当前和未来所面临的外部机会与威胁以及内部的优势与劣势,以便企业制定出可实行的战略目标和能够抓住机会、回避威胁、发挥优势、克服劣势的战略。二是采用各种技术方法,为企业提供各种备选战略方案,并对备选战略方案进行评价,最终帮助企业确定最佳战略目标和实现战略目标的战略方案的过程。战略决策分析应包括公司总体战略、竞争战略(战略事业部战略)、职能战略的决策分析以及长期投资决策分析。基于核心竞争力的战略管理会计要以企业核心竞争力的提升为出发点,从企业外部和内部收集各种相关信息,运用战略管理会计进行系统分析,以此为基础提出各种可行的战略目标,供企业管理当局决策时参考。
2.战略成本管理
成本管理是一种对投资立项、研究开发与设计、生产、销售进行的全方位监控的过程,而成本管理能力是企业核心竞争力的关键因素之一。战略成本管理产生于20世纪80-90年代的西方发达国家。它是以现代成本管理观念(成本效益观念、战略管理观念、系统管理观念和成本动因管理观念)为基础,以基本竞争战略为导向,以培育企业竞争优势为目的的一种新型成本管理模式。与传统的成本管理相比,战略成本管理主要是从战略角度来研究影响成本的各个环节,从而进一步找出降低成本的途径。战略成本管理的基本范围应是对整个经济寿命周期成本的管理,是全员、全面、全过程的统一,要从整个物质世界的循环过程来看待成本耗费以及补偿,以便实现可持续发展。
3.编制战略预算
企业战略目标和战略确定后,要使之得以实施与落实,还要落实资源,这就要编制预算。战略管理会计系统要发挥整体的控制和评价功能,必须要建立完备的战略预算。传统管理会计的预算编制着眼于初期的内部规划和动作,以目标利润作为编制预算的起点,所编制的销售、生产、采购、费用等预算与战略目标没有任何关系,有时甚至与战略目标背道而驰。战略管理会计要围绕战略目标编制预算,以最终取得竞争优势,反映顾客、竞争对手和其他战略性因素,其预算所涉及的范围也不局限于反映顾客、竞争对手和其他战略性因素,也不局限于供、产、销等基本活动,而要把人力资源管理、技术管理、后勤服务等活动都要纳入预算体系中。
4.战略业绩评价
所谓战略业绩评价,就是在企业战略目标和战略的指导下,以促进战略的实施和战略目标的实现为目的而对战略实施活动开展的业绩评价活动。传统管理会计的业绩评价指标一般采用投资报酬率指标,只重结果,不重过程,忽略了相对竞争地位在业绩评价中的作用。而基于核心竞争力的战略管理会计主要从提高核心竞争力的角度来评价业绩,将业绩评价指标与战略管理相结合,根据不同的战略,确定不同的业绩评价指标。如采用低成本战略,评价指标应着重内部制造效率、质量改进、市场占有率等。如采用产品差别战略,则应着重新产品上市的时间、新产品收入占全部收入的比率等指标。
战略业绩评价是一个过程,包括以下步骤:决定必须评价的业绩;建立业绩标准;测定实际业绩和将实际业绩与标准进行比较,揭示差异,并分析原因。战略业绩评价包括财务与非财务业绩指标的评价。对于责任中心财务业绩指标的评价,可以采用传统的责任会计方法;对于责任中心非财务业绩指标的评价,则要以我们编制的分级平衡计分卡为依据,通过统计等手段收集数据,并定期编制报告(可以与责任会计定期编制的财务业绩报告合并编制),做出业绩评价。总之,战略管理会计的业绩评价需要在财务指标和非财务指标之间求得均衡,既要肯定内部业绩的改进,又要借助外部标准衡量企业的竞争力,既要比较企业战略的执行结果与最初目标,又要评价取得这一结果的过程。
总之,核心竞争力理论已经渗透到战略管理会计的各个方面,基于核心竞争力的战略管理会计将成为企业培育核心竞争力的支持平台。
参考文献:
[1]胡玉明.21世纪管理会计主题的转变[J].外国经济与管理,2001,(1).
[2]迈克尔·波特,著.陈小悦,译.竞争战略[m].北京:华夏出版社,1997.
客户核心竞争力分析篇8
关键词：企业管理；市场营销管理；客户需求；解决方案
1.寻找客户需求，制定最佳解决方案的重要性
在当今这个市场竞争相当激烈的环境背景下，无论处于公司何种角色，要想达到企业利润目标，首先必须关注客户需要什么，而不是你想卖什么，也就是说，想要卖掉产品，除了需要提升销售技能，和客户搞好关系外，还需要注重营销管理，即真正理解客户的需求。对市场和客户需求应该足够敏感，有较强的预测和判断能力，采取适当的方式获取相关需求信息，不断提升企业自身价值（技术和服务等），才能提高核心竞争力。
企业要满足消费者的需求、终端的需求、经销商的需求、销售代表的需求等需求，只有这样，企业的需求（利润最大化）才能得到满足。因此需求是企业研究营销问题的核心！
企业提品、售后服务、培训支持、促销、价格管理，销售代表频繁拜访，对客户来说都是价值。企业管理就是不断创造价值，提升价值的过程。与此同时明确客户需求，就可以为客户制定最佳解决方案。
2.如何寻找客户需求，制定最佳解决方案
1）市场细分
首先，由于受到企业资源和能力的限制，一个企业很难去满足其全部市场的需求，因此只能去满足该市场上一部分群体的需求；其次，由于市场需求的差异性，结合企业自身特色和优势，有针对性地选择并满足部分市场群体，就会比任意选择的群体有更高的满意度。市场是特定需求的集合体，市场细分是对需求的细分，而不是对产品的细分，产品细分是市场细分的结果。由于消费者是需求的载体，市场细分最终才表现为消费者的细分。因此细分市场是寻找客户需求的第一步。
消费者市场的细分依据是地理、人文、心理、行为和受益等；产业市场的细分依据是用户行业、用户规模和地理位置等。市场细分有助于企业认识市场，发现最佳的市场机会和客户需求，进行目标市场选择，确定经营方向，结合企业现状、产品情况和市场等因素选择针对性的市场营销活动（无差异营销、差异化营销和集中营销）。进而定位市场。
市场细分是一个比较、分类、选择的过程，一般程序如下：正确选择市场范围，企业根据自身的经营条件和经营能力确定行业、产品和服务；列出市场范围内所有潜在客户的需求情况，分析其不同需求，初步划分一些差异较大的市场；分析研究并筛选出有效的细分市场，根据市场特点命名；结合企业自身优势和发展方向，确定目标市场并定位。
企业进行市场细分的目的是通过对顾客需求差异予以定位，来取得较大的经济效益。众所周知，产品的差异化必然导致生产成本和推销费用的相应增长，所以，企业必须在市场细分所得收益与市场细分所增成本之间作以权衡。由此，我们得出有效的细分市场必须具备以下特征，各个细分市场的购买力和规模可衡量；细分市场的容量足以使企业获利；营销活动的可行性，所选的细分市场必须与企业自身状况相匹配，企业有优势通过信息、产品和竞争进入该市场；细分市场之间的差异性，对应的有不同但适合市场的营销方案；细分市场的稳定性，细分后的市场能否在一定时间内保持相对稳定，直接关系到企业生产营销的稳定性。特别是大中型企业以及投资周期长、转产慢的企业，更容易造成经营困难，严重影响企业的经营效益。
2）建立新客户，维系客户关系
将市场细分并定位后，我们需要开发新市场，建立并维系客户关系，为给客户提供最佳解决方案奠定基础。新客户的建立有很多渠道，比如寻找目标客户群，电话或登门拜访；网络营销，进行网络市场推广，毕竟当今社会是个信息化高速发展的时代，企业要想有快速成长，必须做好电子商务；老客户介绍等方法。
建立新客户首先就需要我们对市场和客户需求有敏锐的洞察力，善于发现潜在的客户需求，并做出快速回应；其次，在与客户交流过程中，不能一味地只是想自己要卖什么，而是要能站在客户的立场上，明确客户需求，切身考虑客户的利益，买卖不成仁义在，要做事，先做人；再次，必须有很强的专业技能，要掌握所从事的行业、竞争对手和客户行业现状和未来发展趋势等，做到知己知彼；最后，在与客户沟通过所需产品后，要善于在合适的时候用恰当的方式推销相关的产品，做到让客户对公司产品有更多的了解，成为潜在客户。
有一个切身的案例给我留下很深的印象，由于公司产品需要，我们急需选取一种合适的进口零件，在网上和现有样本中进行全面选型和咨询，有的供应商反应很快，能快速给我们提供几套解决方案，但有的供应商可能因为量小或其他原因，不能及时回应和提供必要的技术支持，其中有一家厂商给我留下很深印象，在电话联系后第二天就带着样本来到我们公司，了解到我们的需求后，介绍自己的产品并明确解释价位高的原因，令我惊讶的是他为我们推荐竞争对手的产品，并告诉我们如何根据适用范围的不同来选择不同的厂商和产品，从质量和使用环境等方面给我们提供最优、性价比最高的解决方案。这种专业技能和为客户着想的精神是值得我们学习的，这样容易让客户产生信赖感。虽然最终没买所咨询的产品，但是他推荐的其他产品正是我们一直在找的，因此也做成了交易并长期合作，这就说明了适时推销相关产品的重要性。
当交易完成后，还需要维系客户关系，不能客户买了产品后就不再联系，而是需要电话回访客户，询问产品使用效果和是否有问题，在资源允许的情况下需要定期拜访客户。当然客户关系是个很泛的范畴，想做永久忠实的客户，就必须真心、细心为客户着想，了解客户以及其家人的需求并及时满足。
客户关系是指企业为达到其经营目标，主动与客户建立起的某种联系。这种联系可能是单纯的交易关系，也可能是通讯联系，也可能是为客户提供一种特殊的接触机会，还可能是为双方利益而形成某种买卖合同或联盟关系。客户关系具有多样性、差异性、持续性、竞争性、双赢性的特征。做好客户关系管理，不仅可以为交易提供方便，节约交易成本，也可以为企业深入理解客户的需求和交流双方信息提供更多的机会，从而提高销售额和增加利润率，增强客户满意程度。客户关系主要有以下类型，买卖关系、优先供应关系、合作伙伴关系和战略联盟关系。这四类关系并无好坏优劣之分，并不是所有企业都需要与客户建立战略联盟关系。只有那些供应商与客户之间彼此具有重要意义且双方的谈判能力都不足以完全操控对方，互相需要，又具有较高转移成本的企业间，建立合作伙伴以上的关系才是恰当的。而对大部分企业与客户之间的关系来说，优先供应商级的关系就足够了。因为关系的建立需要资源，因此需要结合公司和客户的情况建立合适的客户关系。
3）提高核心竞争力
完成市场细分、选择和定位后，我们明确了不同客户群体的需求，然而即使与客户保持很好的关系，假如产品和技术能力不能达到客户要求，或者没有竞争对手有优势，此类交易也无法完成，因此在维持良好客户关系的同时，必须提升企业自身价值。企业核心竞争力就是企业长期形成的，在竞争中获取、配置关键资源，支撑企业过去、现在和未来的可持续竞争优势，使企业在竞争环境中能够长时间取得稳定的超额利润的核心能力。
核心竞争力具有客户价值、难模仿、竞争性和可延续性等特点，是影响企业发展好坏的重要因素。构建企业核心竞争力的方法有以下几种：企业的规范化管理，利用合适的资源，分析市场和竞争对手信息，标杆竞争，差异化和成本领先，人力资源管理等。运用适当的方法使企业具有一种或多种竞争力，包括技术领先，优秀的企业文化，具备高素质人才，品牌影响，客户价值和很好的资本运营能力等。
从公司层面来讲，应确定组织使命和目标，确保把未来的发展落到实处，使公司能够随着环境的变化去扩展或收缩自己的业务范围，这与前面所说的市场细分有很大程度的关联。从业务层面来讲，依靠成本领先或差异化来提高业务的竞争优势。成本领先的前提不是偷工减料降低成本，而是在保证质量不缩水的前提下，通过其他的方法来降低产品成本，例如规范化管理，引进先进技术，实行标准化规范作业从而提高生产效率，降低人工成本等；差异化竞争是通过市场细分和个性化服务获得差异化的竞争优势，成为企业经营战略的发展潮流。企业可以在产品设计、品牌、技术、产品功能、顾客服务、商业网络及其他方面具有独特性。通过差异化产品打开市场，可以从产品外观和质量上表现出差异，通过差异化销售推进市场，通过差异化服务占领市场，三者互相推动，从而塑造差异化的个性品牌。
举两个典型的例子，沃尔玛和奢侈品类公司，这两类公司的经营管理理念对我有很大的启发，前者是快速消费品，毛利水平较低，但覆盖众多的客户群体，因此能高强度使用资产和控制成本，产品快速流转，减少资金沉淀量，其核心竞争力是客户关系、高效的供应链和物流管理体系。后者虽然客户群体少，但能提供独特的、创造性的产品和服务，因此较难替代，价位高，毛利水平大，其核心竞争力是核心技术难模仿和品牌影响力。我认为要想经营好公司，要么具有很好的客户关系和资源，要么具有不可替代的技术（包括有形和无形的技术，即产品和运营管理能力），才能增强企业的核心竞争力，提升企业自身价值。
4）产品、定价、渠道和促销
明确了客户需要，提升企业核心竞争力的同时，需要给客户提供最佳的解决方案，站在客户的立场上，最大程度地让顾客满意产品。
产品能提供给市场，满足某种需求，被人们使用和消费，包括有形的物品、无形的服务、组织、观念和它们的组合，可分为核心产品、形式产品和延伸产品。根据客户需求对产品线进行分析和决策，开发新产品。由于产品线是密切相关的一组产品，以类似的方式起作用、或出售给相同的顾客群、或通过同类的销售网点出售，售价通常在一定幅度内变动。因此需要根据外部环境、顾客（未来需求趋势）、卖方（内部业绩等方面）和竞争对手（外部竞争格局）情况来分析和决策。不是每个产品都要赚钱，但是每个产品都要对公司有贡献，主要体现在利润、销量、品牌和竞争等方面。新产品开发的过程是机会识别、设计、引入市场、生命周期管理，随时准备好对产品进行重新定位，从而重复以上开发过程。
一般企业的定价程序是确定企业定价目标、测定市场需求、估算商品成本、分析竞争状况、选择定价方法和确定最后价格。制定定价目标，无论是追求盈利最大化还是提高市场占有率等，都需要考虑企业自身因素（产品的成本费用、销售数量和资金周转等）、行业因素、认知价值、市场需求及竞争因素和产品定位因素等，掌握定价技巧（心理定价、组合定价和折扣定价等）进行适当的促销活动，根据产品生命周期和外界因素调整产品价格。产品定价的方法有成本导向定价法、需求导向定价法和竞争导向定价法，制定合理的价格体系，不仅要考虑公司自身的对外出货价格，还要考虑到销售渠道各环节和最终顾客的价格。给经销商的产品应分为三类去定价，树立品牌形象（销量未必大，未必赚钱），赚钱（利润率高），销量大（未必利润高）。
结合企业现状、产品类别和目标客户定价，选择不同的分销渠道模式。
分析顾客需求，明确目标客户群需要购买的商品和服务的类别，设计分销渠道模式，渠道设计的核心是市场细分得出营销组合需要渠道完成哪些职能，为了完成职能应搭建哪种渠道结构，明确渠道成员的职责。渠道格局和品牌、产品线必须配套，例如最高端的产品需要良好的零售店的支持和控制，以顶级产品展示公司形象，占领知名市场区域；高中端产品可由总经销负责；低端产品和偏远地方由分销商负责。从选择渠道成员、与成员保持良好关系和对成员工作的成果进行评估三方面适时调整渠道模式和成员等。渠道的特点是独立的机构、有自己的追求，围绕顾客而不是供应商，渠道管理的核心是如何让独立机构做正确的事，这就需要明确界定任务和标准，有奖有惩，用制度进行监督。网络营销比传统的渠道有更大容量、快捷的信息传递和理想的售后服务，其设计和管理理念与产同渠道类似。
了解到客户需求后，为了扩大销售量或缩短新产品入市进程，选取适当的促销手段，满足客户需求，为制定最佳解决方案奠定基础，扩大了潜在目标客户群，有助于建立新客户和维系客户关系。
客户核心竞争力分析篇9
论文摘要：2008~2009年，中国国际货物运输行业受全球经济危机的影响非常严重，在巨大的压力面前，国内的国际货运企业在未来如何生存和发展，将是国际货运企业现在面临的严重问题。在此形势下，我国货运企业需重新思索自己的定位与归宿，分析企业当前所面临的复杂的竞争环境，寻找和构建企业的核心竞争力。
一、国际货运企业当前的宏观环境分析
自从全球发生金融危机以来，金融危机对中国货运业的影响，正在从进出口相关行业向产业链上游传导，预计从2009年二、三季度开始将在整个货运行业全面显现，而且影响范围之广，持续时间之长，将会超出了我们的预期。
货代业发展出现趋缓迹象。具体表现在，一是货运实物量增速回落。2008年前3季度，我国货运周转量回落8.5个百分点，集装箱吞吐量回落8个百分点，表现为物流市场需求趋缓；二是货运市场价格下滑。2008年11月公路货物综合运价指数为71.1，比上月下降了4.6个百分点；三是货运业投资增速趋缓。今年前三季度，国内物流相关行业固定资产投资增幅比全社会固定资产投资低近14个百分点，同比回落5.3个百分点；四是货代企业遇到严重困难。部分地区中小货代企业陷入困境，开始退出货代市场，大型货代企业利润普遍下降，有的已出现严重亏损，市场面临重新洗牌。影响主要表现在业务量明显下降；资金压力增大；投资减少；不良影响逐步扩散；物流企业将出现亏损和倒闭。
二、做好营销前的充分准备
(一)正确识别与挖掘企业的核心业务与能力
我们必须认识到，企业的核心竞争力是建立在企业的要素积累与能力整合并强化的基础上，是对企业多项一般竞争能力的提炼与升华。国际货代企业应结合自己的市场分析与战略定位，识别市场机会、发挥自身优势，在准确把握核心竞争力的内涵与特征的基础上，区别核心业务与非核心业务，核心能力与一般能力，并进行资源、技术与管理上的倾斜，在运营实践中进行改进与完善，从而最终提炼出能使企业保持长期竞争优势，获取稳定超额利润的，明显优于竞争对手且不易被竞争对手模仿的，能够不断提高顾客价值并能使企业获得可持续发展的竞争力。
（二）构建我国国际货运企业核心竞争力的途径探讨
借鉴世界500强企业及国外物流巨头培育核心竞争力的经验，我国的物流企业可通过如下途径构建与培育自身的核心竞争力：
1.进行科学的市场分析与准确的战略定位
准确的战略定位是我国物流企业构建核心竞争力的必要前提。企业应在周密的市场调查与科学的分析预测基础之上，了解货主企业的真实需求与期望值，以顾客利益最大化为宗旨，进行准确的目标市场定位、客户需求定位、产品定位及竞争战略定位。
2.专注于核心业务
企业拥有资源的有限性、信息的不充分性以及市场的非独占性，决定了企业不可能也不必要实行大而全、小而全的经营。企业应当也必须区分核心业务与非核心业务，集中资源、技术与管理，通过整合与优化，在某一领域做精做深，不断改进与完善，通过为货主企业提供独特的利益与贡献而形成自己的比较优势。
3.持续改进与创新
持续改进与创新是培育与维护物流企业核心竞争力的关键。没有任何一个企业能永久地占据市场的领先地位，也没有一种竞争力能使企业长期地保持竞争优势。企业要想可持续发展，就应遵循pDCa循环及运用全面管理思想，进行持续的技术改进与创新、体制改进与创新、机制改进与创新、管理改进与创新，适时催生并形成新的核心竞争力。转贴于
三、国际货运业的经营战略分析
（一）经营关系的确定
货代企业只有切实可行地为货主着想，更好地为货主服务，才能在货主心里建立自己的地位，从而形成固定的客户群，形成客户忠诚度。这样做就会加深货主和货代的关系，业务自然而然就会产生。从营销的角度讲，客户的需求可以分为以下性质：
1.无限扩展性
对过去未曾产生对货物运输跟踪并提供信息的需求现在已成为货主选择货运服务的主要条件之一。
2.多层次性
客户的需求是以一定的支付能力为前提的，因此其多种需求需要根据支付能力、客观条件的可能、有轻重缓急的逐步实现，这便是客户需求的多层次性。
3.可诱导性
客户需求的产生有些与基本的生活需求有关，有些则是和外界诱导有关的，货运企业营销的影响、社会交际的启示等会使客户的需求发生变化或转移。
4.网络化程度的提高
网络化有二层递进含义，第一层含义，是指货代企业有形的国内外营运网点的建设。货运作为国际运输的一项辅助服务，发展到成熟阶段就必须有一定的网络支撑，否则既缺乏滚动发展的后劲，也会使满足客户需求的理念流于形式。目前，除一些大型货代和一些合资货代拥有相对比较完善的网络设施外，中国其它货代企业普遍缺乏网络培育，这是导致中国货代企业竞争力不高的一个重要原因。第二层含义，是总部对货代企业营运网点的资源能统一调配，通过网络运作追求规模效益。这就要求各营运网点之间不能各自为政、自相残杀，而是根据业务和战略发展的需要联成一体，服从总部的集中指挥和管理协调。这正是泛亚班拿、辛克、联邦快递等跨国货代的经营之道。
5.实施战略联盟
规模经营是我国国际货运企业合理配置其现有资源，取得竞争优势的必由之路，而战略联盟可以帮助各货运企业实现规模经营。对于规模较小的企业，可以通过资产重组、客源分享、业务联盟等形式，实行1+1>2的规模效应。而对于规模较大的企业，要分析自身经营的核心竞争力所在，以及如何利用现有的资源、信息、资金网络，以资金和效益为纽带，打破地域、行业、企业的限制，促进企业自身货源、资金、信息等方面的规模化。
综上所述，虽然国际经济形式严峻，但机遇总是与挑战并存，因此，我国国际货运业要向国际化发展，除了要解决国际货运企业面临的各种问题、采取创新行销的策略外，还要通过企业间强强联合，取长补短，优势互补，特别是通过网络共享形成规模竞争的优势，组建成能走向国际货运市场的中国货代企业的“航空母舰”和“联合舰队”，实现大经贸、大运输的可喜局面。相信通过重组联合后的企业，可化单项优势为多项优势，以崭新的组织结构、超前的服务意识迎接新的挑战。
参考文献：
[1]中国国际货运协会编.国际货运基础知识.
[2]梅赞宾.浅谈我国货代企业的发展方向.
客户核心竞争力分析篇10
关键词：商业银行；核心竞争力；内涵
中图分类号：F830.33文献标识码：a文章编号：1001-828X（2013）08-0-02
核心竞争力，即核心能力，又称核心竞争优势，是美国普拉哈拉德和哈默尔在1990年《哈佛商业评论》上发表的《公司的核心竞争力》一文中提出来的，后来成为“核心竞争力战略”的理论基础。商业银行核心竞争力，是指商业银行拥有的别的银行所没有并能为银行带来竞争优势的资源（或能力）。这项资源（或能力）可以是人力、产品、技术、流程、银行文化及价值观等[1-4]。核心竞争力是包含在企业内部与组织融为一体的文化、技术与技能的组合，其本质是一种超越竞争对手的内在能力，是企业独有的、比竞争对手强大的、对手不能模仿的、具有持久力的某种优势[5]。
一、中国商业银行提升核心竞争力的必要性
（一）外部原因
1.全球经济形势的严峻压力
2012年上半年，欧债危机反复和蔓延严重影响了欧元区经济，对其他经济体的外需造成较大冲击，全球经济发展明显减速。面对严峻的形势，2012年第三季度，美国、欧盟、日本等主要发达国家纷纷采取更加宽松的货币政策。这些措施一定程度上有助于改善全球经济复苏预期，缓解欧债危机对世界经济的冲击，但不会根本改变全球经济增长动力不足的局面，还可能推高国际市场大宗商品价格。鉴于此，国际货币基金组织2012年10月的《世界经济展望》预计，2013年的世界经济增长仍将乏力，预测增长率仅为3.6%。
2.外资银行的竞争压力
自2006年12月11日起，中国银行业对外资全面开放，外资银行在中国经营人民币业务的领域和客户限制被取消，这意味着外资银行将在更为广阔的业务领域和我国商业银行展开竞争。同时，从2005年4月29日开始的股权分置改革，使得我国资本市场发生了根本性的变化，伴随着我国金融市场改革步伐的加快，“金融脱媒”程度也在不断地加深。外资银行在复杂金融工具的运用与风险缓冲机制安排方面具有丰富的经验，要与外资银行展开全方位竞争，在金融产品创新方面构建核心竞争力已经成为必然选择。
（二）内部原因
1.公司治理水平亟待改进
长期以来，我国商业银行尤其是国有商业银行存在着经营效率低、创新能力欠缺、风险量化管理能力不足、人力资源管理水平低下、对政府的隐性担保存在依赖性等一系列需要解决的难题，而这些问题产生的根源则在于不合理的产权制度，没有合理的产权制度，则难以建立有效的公司治理机制。
2.合规经营与内控体系需进一步完善
我国商业银行对内控制度的重要性缺乏足够的重视，因此，出现的决策中对风险普遍进行定性评估的情况，并且部分内控制度形式化，缺乏实际约束效力，形成了很大的风险隐患。另外，商业银行应具有适当数量的自有资本金，并对资产的风险和收益进行合理匹配，以满足商业银行资本充足率的监管要求；同时，商业银行也需要建立风险缓冲机制，这样才能面对金融工具日益复杂化的市场环境。因此，为了有效利用资本市场进行金融创新，强化自身管理提高核心竞争力是重要的前提。
二、中国商业银行核心竞争力的基本概念
（一）核心竞争力的特性
1.价值优越性。核心竞争力是企业独特的竞争能力，应当有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。
2.异质性。一个企业拥有的核心竞争力应该是企业独一无二的，是其他企业所不具备的，核心竞争力的异质性决定了企业之间的异质性和效率差异性。
3.延展性。由于核心竞争力的延展性，使其能为企业打开多种产品市场提供支持，对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用。
4.难以模仿。核心竞争力是企业在长期的生产经营活动中积累形成的，其他企业难以模仿。
5.不可交易性。核心竞争力可以被识别，但不能像其他生产要素一样通过市场交易进行买卖。
6.难以替代性。依靠这种能力生产出来的产品在市场上也不会轻易被其他产品所替代。
（二）中国商业银行核心竞争力的定义
1.商业银行的核心竞争力是商业银行在市场经济环境中对于其竞争对手所表现出来的生存能力和持续发展能力的总和。
2.商业银行的核心竞争力是商业银行在兼顾其社会责任和公众服务义务的同时，拓展市场、开创未来的能力。我们可以将商业银行竞争力分为三个层次：商业银行竞争行为能力是表层，竞争战略管理能力是中层，竞争潜在能力是深层。
3.商业银行的核心竞争力是银行或银行家在各种环境中成功地进行设计、营销各项业务的能力，及其金融产品的市场吸引力。银行竞争力取决于银行内部本身的管理制度、理论、人力资源，制度创新和人才管理是提升核心竞争力的关键。
总之，商业银行的核心竞争力是商业银行在一定的市场环境中，设计并营销各种金融产品的能力，并获得比竞争对手更多经济效益的能力。
（三）中国商业银行核心竞争力的指标分析
中国商业银行竞争力模型一般由式（1）表示：
商业银行竞争力评价=竞争力资产（存在）×竞争力过程（1）
通常中国商业银行的核心竞争力主要由以下四方面指标作为参考：
1.规模性指标。一般来说银行的资产总额、营业收入、存款总额以及贷款总额指标的数额能够体现该商业银行经营规模的大小，即数额越大，表示其业务覆盖面越大，在一定程度上代表了较强的经营实力和抗风险能力，从而说明其核心竞争力也较强；反之亦然。
2.盈利性指标。体现商业银行盈利能力的指标主要有每股收益和加权平均资产收益率等指标。这些指标数值的大小与商业银行的核心竞争力正相关。
3.成长性指标。这类指标主要反映商业银行业务增长的能力，通常使用的指标有营业收入增长率、利润增长率、资产总额增长率和每股收益增长率。此类指标与商业银行核心竞争力也呈正相关的关系。
4.稳健性指标。稳健性指标属于商业银行的监管指标，主要包括资本充足率、不良贷款率、拨备覆盖率、单一最大客户贷款比率以及最大十家客户贷款比率等。其中，资本充足率即资本与风险资产的比率，是衡量资本充足程度的一个指标，根据《巴塞尔协议》，这一比率必须达到8%。
目前商业银行核心竞争力的评判指标也在不断创新之中。例如：李政从创新的角度为核心竞争力的识别提供了评价指标体系和评价模型，从技术创新能力层面、管理创新能力层面、价值创新能力层面、组织创新层面、业务创新层面、金融市场创新构建了商业银行核心竞争力测评体系，并用模糊综合评价法作为评价方法[6]。栗方毅，吴育华在《基于iaHp-模糊综合评价的商业银行核心竞争力研究》一文将iaHp方法与模糊综合评价方法相结合，提出了一种评价商业银行核心竞争力的定量方法[7]。卿定文也提出引入金融伦理的商业银行核心竞争力指标体系[8]。
三、中国商业银行核心竞争力的内涵
现代银行的核心竞争力基本涵盖了核心业务、核心客户和核心人才三大层面。如何提高核心竞争力实质上就是如何提高技术创新能力与效率的问题，核心竞争力决定了一个企业的命运，而打造培育现代商业银行核心竞争力是一项系统工程，也是一项长期而艰巨的任务。
（一）核心业务
1.拓展零售业务
零售业务是现代商业银行的核心业务，也是一项高增长、高回报、高盈利的业务。目前大部分商业银行是以规模扩张为手段，以存贷差收入为主要盈利来源，具有中国银行业传统发展模式的典型特征。随着金融市场的全面开放传统业务遇到了强烈的竞争，因此应该把发展零售业务作为经营模式转变的重点之一，坚持“以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标”的经营理念，加大零售业务的营销力度，加快市场份额的争取和经营效率的提升。
2.发展公司和机构业务
当前乃至今后一个时期内存贷利差收入仍是商业银行效益的主要来源，要把重点项目营销工作作为资产业务发展的重点，在积极营销公司和机构存款基础上紧紧抓住优质客户的存款营销，配套以差别化的服务手段为其量身设计产品组合，不断满足客户需求，保证现有份额不流失，积极促进新兴企业的发展，重点加强基本结算账户的营销工作，激励营销基本结算户、工资户，全力促进市场份额的持续快速增长。
3.超常规发展中间业务
中间业务的发展水平决定着现代商业银行的整体竞争发展实力，应将大力发展中间业务作为长期的战略任务，充分挖掘现有产品的潜力，进一步加强现有中间业务优质客户的合作关系，实行商品化、差别化服务，不断扩大银行与企业之间、银行与个人之间的合作领域。
（二）核心客户
客户是银行的利润来源，拥有客户才能保证公司和股东的利益持续增长。为此要树立以市场为导向、以客户为中心的经营理念，重视与客户的关系，实施客户关系管理，不断提高客户满意度和忠诚度。
客户关系管理是银行与客户共同创造价值的一种先进的管理方法，通过建立客户档案对银行的大量客户信息进行综合分析，识别在市场竞争中最有价值的黄金客户群，确定目标市场。将客户通过多种指标进行分类，针对不同的客户实施不同的策略，为目标客户群提供一对一式的、符合客户需求的服务。
（三）核心人才
现代商业银行的竞争是核心人才的竞争，它直接影响着商业银行的未来发展。积极实施全方位的人才战略和强有力的激励机制，实行人本管理，是增强核心竞争力的决定因素。要建立有共同价值理念和行为准则的企业文化，兼顾个人需求和银行利益，形成宽松、平等、和谐的人际氛围，使员工对银行产生归属感、责任感、荣誉感。要加强对员工的培训、教育工作，加强营销技能和业务技能的培训，并使员工能够将掌握的知识和技能运用到实际工作当中去，从而提高业务能力和服务档次，最终实现人才和效益的双赢目标。
四、结论
综上所述，面对国内和国际各大银行的挑战，我国商业银行必须充分做好积极的应对措施，改革企业治理结构，引进和培养优秀的业务管理人员，学习国外商业银行的先进理念和技术，不断提高产品、技术、制度的创新能力，开拓国内广大中小企业市场，拓宽营销渠道，大力发展中间业务，不断提高自身的风险管理能力和盈利能力，从而达到完善和提升我国商业银行核心竞争力的目的。2013年是中国经济持续稳健发展的一年，我国商业银行也将面临更大、更多的挑战，但我国商业银行也具备有效增强核心竞争能力，直面金融市场的严峻挑战，并在竞争中不断发展壮大。
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