浅析企业核心竞争力篇1
关键词：核心竞争力企业文化管理问题策略
一、关于企业核心竞争力下的企业文化管理的概述及其重要意义
企业的核心竞争力对于企业的可持续发展，甚至生存具有至关重要的作用，而企业文化管理更是作为企业发展的重要组成部分，对提高企业的核心竞争力、应对危机的能力有很大的提升空间。其重要意义在于使企业能够在激烈的竞争中快速占领市场；吸引各种人才，实现企业人力资源的充分利用，实现企业内部资源的有效整合；对企业发展行为起引导和辅助的作用，遏制对企业发展不利的情况，形成良好的精神风貌和和谐的氛围；促进干部职工的团结协作，形成强烈的责任感，丰富了企业的内部文化的同时，也规范了员工的行为。
二、企业核心竞争力下的企业文化管理相关问题
企业文化管理是核心竞争力下最具特色的因素之一。企业文化作为一种管理理念，是综合利用企业资源的一种表现，即企业立于不败之地，关键在于能把企业的综合价值及经营者、员工间的价值有效的结合，实现整体与个体的价值的统一。
1、企业文化管理当中存在的问题
（1）企业忽略了企业的人性化管理，企业文化没有把“以人为本”作为企业的兴业之基。在企业中，员工与企业有着密切的关系，而企业文化对于员工能否有积极的心态去从事自己的行业是非常关键的。但是，现在的大部分企业并没有对人的价值过于重视，并且还忽略了员工的精神作用，反而为了获取更多利润，对员工进行压榨。员工无法从企业之中得到想要的尊重，更不能实现自己的价值。无论从任何方面讲，员工都是企业发展的重中之重，企业文化管理中如果做不到以人为本，将失去各种机制发挥效益的最佳时机。
（2）从企业的营销策略文化上来说，过分的注重当前企业利益的实现，却没有从长远的角度考虑，树立企业信誉和形象。企业文化发展理念比较狭隘，只是对当前产品的销售情况比较关心，而对于商品的未来发展前景以及在社会上的信誉度没有进行深入的思考和探究，只是认为当前的销售已经满足了利润增长的需求，却没有对将来的营销文化进行规划。
（3）思想和管理理念过于陈旧，企业文化拘泥，没有创新性精神。只是一成不变的把前人总结的管理经验进行学习和实施，却没有对管理方法进行优化和创新。陈旧的管理已经无法满足现代企业的发展，没有根据实际情况做出调整，无法做到与时俱进，势必会阻碍企业的进一步发展。
（4）企业文化对于职工内部团结合作精神重视程度不够。企业文化的和谐与否，关系到企业内部是否团结和工作效率的高低，企业管理文化对其和谐性关注过少，并不能形成强大的凝聚力和向心力。同时，因为内部职工的自私情绪，甚至出现内部争斗，对企业的公平竞争机制有一定的阻碍作用，会影响企业大局的发展。
2、基于核心竞争力下的企业文化管理中存在的问题，需要根据情况进行策略分析
（1）在进行企业文化管理中要做到以人为本，重视员工价值的实现。企业以人为本，充分的体现了对员工价值和地位的尊重。在工作中物质和精神的奖励，最大程度的满足了员工的需求。使员工确实能够在企业中实现自我价值，开发了人的文化资源，调动了他们的主观能动性，更积极地投身到工作中，使人力资源得到充分利用。
（2）加强企业文化建设，建立完善的企业文化体系，促进企业长远发展。企业文化涉及到各个方面，繁杂多样，要积极引导，使企业的长远发展与员工的切身利益结合起来。树立企业形象，打造品牌效应。运用企业文化进行积极促进干部职工践行企业文化理念。
（3）调整企业文化管理模式，进行创新性改变。企业需要在工作中发挥主观能动性，借鉴过去企业文化的管理模式，去粗取精，去伪存真，不断吸收新背景下的文化，提高管理效率，使企业的价值理念转化成自觉的行为，同时，也要尊重客观规律的发展。
（4）将企业文化的宣传作为一项长期的、坚持不懈的工作，建立健全企业的规章制度和道德规范，提高内部员工的认知度和责任感。加强内部员工之间的团结合作教育，这作为一种文化，员工会形成很强的认知感，加强彼此之间的协作，同时形成很好的交流平台，为企业的发展提供不竭的源动力。
结束语：企业文化决定着企业的核心竞争力，对于一个企业来说，拥有优秀的企业文化，能够促进企业的稳定、和谐发展，实现企业内部利益和员工利益的最大化。因此，需要不断的丰富和创新企业的价值观念，建立健全企业文化的管理制度体系，推动企业的可持续发展，从而实现用文化辅助企业管理，并创造其应有的价值，提高企业的核心竞争力。
参考文献：
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[4]任立伟.浅谈企业文化构建与核心竞争力的关系[J].企业文化，2010，（06）55-56
浅析企业核心竞争力篇2
关键词：战略财务管理核心竞争力
中图分类号：F230
文献标识码：a
文章编号：1004-4914（2015）06-065-02
在传统的财务管理方法早已不能适应快速更替的信息化企业需求的今天，企业要想具备足够的竞争力，采用战略财务管理就很有必要了。企业只有全方面考虑内外部发展环境，从战略管理理论的基本原理出发，转换多思维的角度来看待企业的财务管理活动，对财务管理进行战略性地规划，才能保证企业具备强大的核心竞争力，使企业不断可持续发展与进步，使企业利益最大化。
一、国内外相关研究
1990年以来，随着企业的现代化理论、经济学理论、战略管理理论等理论的不断出现和成熟，使企业的竞争力有了新的认识和机会，企业家们都把核心竞争力作为企业获得持续竞争力的重要途径。
1990年，哈默与普拉哈拉德发表的《公司核心竞争力》，第一次将核心竞争力的概念展现在文字中，企业战略管理理论已经逐步受到企业的认可，并对核心竞争力起着举足轻重的作用。
2014年，企业家刘慧芝在文章中介绍了企业核心竞争力，认为加强人才建设和财务管理信息化建设对实现企业的财务管理水平的提升有重要意义。
二、战略财务管理
（一）战略财务管理的概念
战略财务管理作为企业战略管理中极为重要的一部分，是正对企业得长期发展目标，运用战略管理的思想，从与企业相关的经济信息进行收集、加工、分类和整理归纳，进而合理配置和优化企业的财务信息，帮助企业管理层可以由内部到外部进行战略性决策，尽可能全面地协调企业现实与经济环境之间的关系，保持并不断增强其长期竞争优势和核心竞争力的决策支持的一种管理体系。
（二）战略财务管理的目标
随着时间的发展，传统财务管理所追求的目标有一定的片面性，逐渐不能满足企业竞争的需要。战略财务管理除了可以使企业利润最大化或股东报酬最大化，还需要设立更加长远和宏观的目标，以实现企业的长远发展。既要实现企业经营者和所有者等的利益，也要考虑员工的工作热情、消费者的满意程度，使整个企业参与者都能获得较为满意的利益。
（三）战略财务管理的特征
1.全局性。在传统财务管理下，企业经营者对企业日常的专业性强的财务工作过于关注，缺乏对企业全局性的财务管理活动的考虑。而采取战略财务管理，就能扩大关注的范围，对企业的有形资产和无形资产进行综合的管理，除了考虑效益，还能加大对非人力资源的管理力度，毕竟人力资源的管理与现在正在开展的活动和未来将会面对的活动都有着密切的联系，这样全面关注企业的质量、市场需求量、市场占有率等关键的非财务信息也能使企业全面发展。
2.长期性。传统财务管理的重要目标是使股东的财富最大化，过于考虑经济效益，目光比较短浅，战略意识过于薄弱，根本不能适应外部不断变化环境，不利于取得持续的发展，而战略财务管理才能满足长期的发展要求。
3.外向性。现代企业经营要想在日趋复杂的内外环境中具备强大的竞争力，就必须重视企业多变的外部环境，并要保证与内部条件和企业的经营目标相适应。而战略财务管理的优势是能充分考虑由于外部环境的变化对企业内部的财务管理活动带来的机会与威胁，积极应对多变的对外部环境，使企业具备强大的竞争力。
（四）战略财务管理的内容
战略财务管理的内容主要包括战略融资管理、战略营运资金管理、战略风险管理和全面预算管理。
1.战略融资管理。资金是企业赖以生存和发展的基础。企业在进行融资活动时，要考虑收益与成本的关系，在选择项目投资时，可考虑投资项目是否能满足企业所要求的必要报酬率。
2.战略营运资金管理。企业营运资金主要是为了满足企业日常经营所需的资金。运营资金主要是要尽可能降低企业的资本成本，保证企业利润。战略营运资金管理的管理方法多，能灵活变通，通过对现金、应收账款、存货的管理来调节企业经营。
3.战略财务风险管理。战略财务风险是降低一些不确定因素对企业财务管理的影响所带来的风险。可以采取建立良好的企业风险管理文化的措施提升企业竞争力。对于风险信息分步骤的进行筛选和管理，对风险进行不定期的评价与分析，对风险进行有效评估，构建完整的风险管理体系，其它各部门协调，从每一个工作上降低或杜绝风险。
4.全面预算管理。全面预算管理是依据战略性的指示要全面地分析各种资源，并且综合分析企业的经营收支、成本费用、资本性支出、资金等方面，保证企业的生产经营活动在正常进行之外，健全企业战略目标管理的完善体系，还能获得较大的利益。
三、企业核心竞争力
（一）企业核心竞争力的概念
企业的核心竞争力指的通过对整体局势的审视和判断，突破常规的传统模式对未来发展的束缚，勇于创新，善于改变，积极开拓企业的文化力度，保证企业质量和核心竞争力的一种企业决策能力。
（二）企业核心竞争力的特征
1.价值优越性。价值优越性指企业能按照客户需求进行交易，为客户带来了实惠，满足顾客尚未实现的需求，降低成本，提高企业效率，从而使企业实现差异化竞争，获得超额利润，保持其核心竞争力。企业核心竞争力具有战略性的价值，可以为企业赢得长期竞争的主动权。
2.不易模仿性。不易模仿性是每个公司区别于其他企业而特有的优势。是每个企业长期培养和积累而形成的独特核心竞争力。企业的核心竞争力包括企业的规章制度、企业文化、企业员工的观念、素质和行为方式等。企业的核心竞争力是孕育在企业文化之中，是企业员工共同合作维护和拥有的，是以一个整体的形象出现在公众面前，不存在某个人独占的现象，是独特的，复杂的，不容易被模仿和替代的。
3.能力整体性。能力整体性是指企业的核心竞争力不能分散为各个员工的特长、技能和竞争力，而是经过有效的整合，将企业的能力进行重组或提取，凝聚成一股核心力量。核心竞争力是一个整合概念，只有增强企业的凝聚力，才能使企业以整体的实力与其他企业进行对抗，才能具备竞争力。
4.资源集中性。资源集中性是资金及各种先进的技术设备的集合体，企业为了增强核心竞争力而聚集整合各种资源，以期更好地为特定的生产目标服务。资源经过有效整合，可以发挥其各自所不能具备的功能，使整体功能大于部分功能之和，真正体现出整合优势。
5.延展性。延展性是企业的核心竞争力可以延伸到新的领域之中，通过在新的领域中运用来满足客户的当下需求和潜在需求，从而增加企业的利润。延展性能够使企业拓展业务范围，或是将原有产品扩展到新的市场上，或是在旧的市场上开发新产品，以实现企业多元化的发展。
四、战略财务管理与企业核心竞争力的相互性
（一）战略财务管理与企业核心竞争力目标一致
战略财务管理人员的主要工作是对资金进行科学合理地管理和使用，优化资金配置，保证企业能获得最大的利益，从而提高企业的核心竞争力。战略财务管理人员最为重要的是要提高企业的财务管理能力，这也是企业财务管理活动的根本意义和价值，企业发展的真正目的是实现企业价值的最大化，促进企业长期稳定的繁荣发展，企业的核心竞争力也是追求企业各个组成部门的利益最大化，有利于企业的可持续发展。
（二）战略财务管理依靠企业核心竞争力
企业的战略财务管理指的是利用战略财务管理的工具，从长期、动态、综合的财务管理战略来分析企业环境对流动资金的影响，站在企业战略的高度决策、控制、评价和选择财务战略，促进资金流动，达到战略性盈利的目的。企业的核心竞争力关系到企业的资源、动态和管理模式等方面，通过提高企业科技技术的创造能力、优化组织结构和创新企业文化在内的一系列措施来加强战略财务管理，提高企业核心竞争力。
五、战略财务管理对于提高企业核心竞争力的作用
战略财务管理对企业核心竞争力的提高当然是必不可少的。企业核心竞争力的披露需要借助企业的战略财务管理。战略财务管理的实质是增强企业竞争优势，通过对战略财务因子的分析、设计并制定战略方案，达到追求企业效益的目的。主要包括技术、组织和文化等几个方面。
（一）在技术方面
科技的发展和技术的进步，要求企业财务管理者不断适应社会的发展。财务管理利用互联网技术，使管理者可以准确、便捷、高效地进行财务管理，简化管理程序，提高管理的效率。财务管理人员要成功规避财务风险，需要提高自身的专业技能，加强对网络信息的分析和利用，从而准确地预测和识别风险，并加强风险防范意识。利用高新技术来提高企业防范财务风险的能力，为提高企业核心竞争力提供保障。
（二）在组织方面
组织属于补充性资源。组织结构的好坏对于企业核心竞争力的发挥起着整合、协调的重要作用。合适的组织结构模式能在各个管理流程中节省时间和精力，有效发挥管理的优势作用，提高工作效率和管理能力。完善的企业财务管理制度可以有效规范和约束财务活动，降低企业的财务风险，有效减少或避免企业处于危机处境的情况。
（三）在文化方面
从文化要素方面，企业的核心文化价值是企业发展的动力，决定着企业的战略规划和运营模式。企业的文化建设包括对财务管理部门领导人员素质的提升、对财务工作人员素质的提升和对企业全体员工素质的提升。保证团队内部分别精于财务或业务的人员之间有充分的交流，通过提高企业员工的整体素质来增强企业的核心竞争力。
六、结语
与传统的财务管理的单一片面相比，战略财务管理能充分注重企业的生产经营活动中必须研究的市场情况、宏观经济状况等非财务信息。保证内外部环境、战略与经营目标三者间的动态平衡。通过对外部环境变化的研究和分析，归纳出对企业财务管理活动的积极或消极的影响，寻找有效的解决途径，增强企业对外部环境的应变性，从战略财务管理角度出发，通过发挥战略财务管理的作用，促进企业的核心竞争能力的提高。
参考文献：
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浅析企业核心竞争力篇3
关键词：核心竞争力有价值稀缺性模仿性
一、企业核心竞争能力的概念及判断标准
（一）概念及内涵
根据普拉哈拉德和哈默对核心能力的定指的是：组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。从本质上来讲，核心能力是企业发展独特技术、开发独特产品和创建独特营销手段的能力。
在80年代，迈克尔・波特的著作《竞争战略》对战略管理的实践和理论产生了深刻的影响，并成为这一时期的主流理论。波特教授提出了产业组织竞争结构分析的规范方法，指出企业竞争力的实质就是对有形和无形资源的有效整合和使用。企业竞争力中最基本的、能使企业保持长期稳定难以模仿的竞争优势、并且获得超额利润的竞争力即是企业的核心竞争能力。
核心竞争力具有三个明显的特征：1、能够为用户带来巨大的价值；2、能够支撑多种核心产品；3、竞争者难以模仿和复制。
（二）判断标准
分析核心竞争力，首先应该对核心能力进行判断。而判断的标准就是看能否给企业带来持久的稳定的竞争优势。因而需要满足四项具体标准：是有价值的、是稀缺的、模仿和学习成本很高、难以替代的。只有同时符合这四项标准的企业资源和能力，才能够具有一种潜力，这种潜力可为企业创造一种持久性竞争优势。
1、是有价值的
有价值指的是能为顾客创造顾客所重视的价值的能力。核心竞争能力必须是那些能够帮助企业增加外部环境中的机会或者减少威胁及利用机会并且创造价值的能力，所创造的价值越大越有益。
2、是稀有的
核心竞争能力只能是为一个或者几个极少数目前和潜在的竞争者所拥有的能力。因为，如果一种能力很有价值，却为许多竞争所拥有，则只能产生竞争均势而不是竞争优势。如果资源或能力是有价值、稀缺但并不是难以模仿的，那么开发此类资源的企业将获得先动优势。
3、模仿和学习成本很高
这是指其他企业不能轻易模仿建立的能力。一般能力是可以被竞争对手模仿的，只有那些不一模仿的能力与技能才是有价值的核心能力。基于此，有可能产生难以模仿的能力有三种情况（1）当能力体现悠久历史，形成于独特的历史经历和历史条件，体现企业文化和使命，如品牌。（2）体现模糊性；（3）体现社会复杂性。如企业与供应商、分销商等人际关系，社会文化、价值取向、伦理道德等。这就使企业能力具有很高的模仿或学习成本。
4、不可替代的能力
指的是核心竞争能力不具有战略对等资源的能力。一般而言，能力或资源越是来源于知识与技能的组合，就越难发现战略上的替代物。一种能力越难被替代，它所产生的战略价值就越高。
综上所述，只有符合有价值的、稀有的、难以模仿和学习成本高的和不可替代的思想标准能力才是核心能力，而只有核心能力才能帮助企业获得持久的竞争优势。
二、分析工具
VRio分析工具：价值（value）、稀缺性（rarity）、可模仿性（imitability）、组织（organization）
（一）有价值的
有价值指的是能帮助企业减少威胁、利用机会并创造价值的能力。
需要注意的是，如果资源或能力是有价值的，但是并不稀缺，则利用此类资源加以构建和实施的战略将给企业带来竞争中的均势地位。利用此类资源通常不会给企业带来竞争优势，但忽视它们企业将陷入困境。因此在这种情况之下，企业所要思考的问题之一是如何有效地评估企业资源和能力对机会的开发和威胁的规避问题。而这些可以运用波特教授的五力模型进行分析。需要思考的问题之二是运用价值链分析方法分析出潜在有价值的资源和能力。
（二）稀缺性
稀缺性指的是只有极少数的竞争对手能够拥有的能力。
需要思考的问题之一是资源和能力是有价值的、稀缺的但并不是难以模仿的，那么开发此类资源将会使企业获得先动优势。但是，随着时间的推移，潜在进入者将会模仿，甚至是超越，企业将失去先动优势。思考的问题之二是如何使企业获得先动优势？则需要速度和敏锐性，洞察力。以及不断创新的精神。
（三）难以模仿和难以替代的
难以模仿指的是其他企业不能轻易建立起来的能力。难以替代指的是不具战略对等性的能力。如果资源或能力是有价值的，稀缺的且难以模仿的，那么开发此类资源将会使企业获得持续竞争优势。
需要思考的问题之一是为什么资源或能力是有价值的、稀缺的难以模仿的就会给企业带来持续的竞争优势？问题之二是模仿其他企业资源或能力的成本费会很高昂？
（四）组织的可利用性
在VRio分析中，组织问题被视为调节因素。总的来说：企业组织结构具有灵活性，则核心竞争能力就可以在大的范围内发挥作用；如果组织结构具有较高的生产力，那么核心竞争能力可以提高。反之，如果企业的核心竞争能力因循守旧而难以创新，那么企业基本的战略空间就会缩小，而更偏向于路径依赖。
三、结束语
我国企业存在短期行为，当市场某种业务有利可图时，大量企业就纷纷进入，形成过度竞争。重视核心竞争能力的培养，才能拥有先动优势；识别核心竞争能力，然后制订相应的核心竟争能力发展战略，保持持续竞争优势尽快培育壮大企业的核心竞争能力，是我国企业界的当务之急。
参考文献：
浅析企业核心竞争力篇4
树立科学发展观，不断提高党员和党组织促进发展的重要认识
不管是当年的小作坊，还是现在的企业集团，**建立党组织不是装点门面，也不是人云亦云，因为集团深刻地体悟到，企业要取得发展，就必须有共产党这样先进的组织时时提醒我们，帮助我们。党的十六大指出，要加强非公有经济组织党的建设，这就说明自己当初建立党支部的选择是对的，也说明这些年来开展党的工作是正确的，这对我们加强党的领导和开展党的工作更加坚定了信心。
很多人认为私营企业，只管赚钱就行了，何必浪费人力、财力抓党建，作为一名有几十年党龄的党员，又作为在商海里摸打滚爬几十年的商人，我真切感受到，在企业中坚持不懈开展党的建设至少有“四个有利于”：
1、有利于提升业主的政治地位和社会地位。党没有忘记我们，更没有歧视我们，十六大把我们作为中国特色社会主义事业的建设者，给我们吃了定心丸，给我们昭示了更加美好的前景，这是私营企业发展的新动力。党加强同我们这些劳动者的联系，扩大和巩固党的群众基础，不仅给了我们经济上的经营权、决策权，还给了我们政治上的发言权。
2、有利于增加解决问题的有效途径。建立党组织和开展党组织活动，原来一些我们老板个人解决不了或者难以解决的问题，现在通过组织对组织的正规渠道，或逐级向上反映，往往成为解决问题和促进发展的有效途径。
3、有利于整合人才资源，挖掘人才潜力。共产党是中国工人阶级的先锋队，又是中华民族和中国人民的先锋队，代表着先进生产力的发展要求和先进文化前进方向，它是先进分子和优秀分子的集合体，私营企业招聘、培养和重用党员职工，实际上就是社会上最优秀的人才为我所用。一个党员一面旗，插起就是生产力，党员通过发挥先锋模范作用影响周围的职工积极向上，党组织通过政治导向、监督服务来经常提醒和教育员工，这对企业发展产生重要的推动作用。我们企业的经理、部门负责人90%都是党员，正是依靠这些党员肝胆相照和忘我奉献，企业才能够走到今天，也才有了今天的规模。
4、有利于提高企业的信誉度和知名度。这些年，通过跟许许多多的客户和消费者打交道，我们有一个很深的感触，私营企业规范建立党组织和扎实开展组织活动，更容易获得客户和消费者的信任与支持，因为一个私营企业能建立党组织和坚持不懈地开展党组织活动，足以说明这是一个生产经营都很规范的现代企业。
结合私营企业特点，抓住党员和党组织促进发展的着力点
我一方面是党员、书记，另一方面又是企业的董事长，一方面是公共利益的代表，一方面又是私人利益的所有者，跟党员既是同志关系，又是雇佣关系，怎样来开展党建工作？我们认为首先要定好位，要把发展作为企业与党建工作的着力点。这些年来，我们把科学发展作为检验党建工作的刚性原则和根本尺度，党委的每一步思维、每一项工作都坚守和实践了这一原则。
1、拓展党委职能，强化党委促进发展的政治核心作用。除企业生产、经营、科研和财务由董事会、监事会负责外，集团其余工作全部由党委部门承担。党委职能的拓展，不仅使党委工作由虚变实、有为有位，而且有效解决了企业党政机构职能交叉、难以形成合力的问题，实现了党委政治核心作用与企业经营管理的最好融合。
2、明确党委地位，硬化党组织活动的法治保障。我们修改《公司章程》，规范党组织参与决策的范围、程序、经费开支等，硬化党组织在企业法人治理结构中的地位和作用，党组织活动得到了《公司章程》的强力支撑，党组织活动迈向制度化和规范化轨道。同时，出台党委、董事会、经理班子联席会议制度和分公司经理每月向党委汇报制度、党员骨干列席会议制度等，党委参与企业重大决策，随时掌握企业发展动态，及时协助解决难点问题，促进企业持续健康发展。
3、积极选配党务干部，彰显党员促进发展的骨干作用。我是集团党委书记兼任董事长，11名党委成员有9人是董事会成员，进入集团核心决策层，有力地提高了党组织影响力。通过“两推一选”（党员、群众推荐，党员大会选举）的办法，选派优秀党务干部担任中层领导职务，配强支部力量。同时，将党员推向营销、科研等关键岗位，我们提出有**酒销售的地方，就有党的组织，就开展党的活动，哪里工作艰险，哪里就先建党组织，党组织建在企业发展最需要的地方，党员放在挑战性最大的岗位，目前，产品质量最高的是党员，业绩最优秀的是党员，被评为管理层标兵的是党员，党员成为企业发展和深受群众信任的骨干。
创新工作方法，找准党员和党组织促进企业科学发展的结合点
私营企业不可能完全像行政事业单位和国有企业那样开展党建工作，除了严格的组织生活等基本要求外，更要创新工作方法，抓住党员和党组织促进发展的结合点。
近些年来，我们从实际出发，长期坚持和开展了一系列活
动，收到了良好效果。一是在各支部中开展推荐下岗党员到集团就业、推荐优秀员工入党、推荐优秀党员进入管理层活动，进一步加强和壮大党的力量；二是在党员中开展“学一门技术、创一项佳绩、提一条建议、献一份爱心、发展一名积极分子”活动，在全国各地营销中心建立党支部或党小组，在外的销售人员依靠党组织强有力领导，促进市场的迅速拓展；三是开展团员青年示范岗活动，团员佩带团徽上岗，评选”十佳”青年，以党建带团建，加强共青团工作。四是开展“家庭中的好理手、邻里间的好帮手、岗位上的好能手、企业发展的好旗手”活动，调动广大妇女的积极作用；五是开展劳动安全和营销管理大比武活动，评选劳动能手、管理标兵，调动广大职工工作积
极性；六是成立文体爱好者协会，组建宣传队，举办大型文艺汇演和大规模体育竞赛，积极扶持公益事业，帮扶弱势群体，丰富企业文化，得到社会的好评价。同时，我们还成立企业党校，聘请大学教授担任专兼职教师，党校成为职工思想教育的阵地、理论学习的摇篮、人才培养的熔炉和职工沟通交流的桥梁。
坚持党管人才，找准促进企业科学发展的增长点
**集团能有今天，靠的是党的政策，靠的是**人有一支素质高、凝集力强的人才队伍。一直以来，企业坚持党管人才原则，坚持发展是树、人才是根的人才兴企战略，把人才特别是党员人才作为促进企业科学发展的重要增长点。
1、创新组织架构，实施党管人才。坚持吸引、培养和推荐使用三个环节一起抓，推行党委领导下的人力资源工作责任制，由党委负责对所有中层以上干部的推荐、选拔、考核、任命等管理工作，充分体现出党委的核心作用，真正落实了党管人才的原则。
2、建立人才通道，广泛吸纳人才。党委常年通过与院校、人才市场、互联网等形式，建立吸纳人才的畅通渠道，从全国各地聘请一批具有丰富市场经验的业务主管。目前，在集团中高层管理人员中，85％以上具备大专以上文化程度和高级技术职称，中专文化的员工占企业人数的54.1%，三年内，计划达到80%。同时，在媒体、互联网建立人才招聘平台，对中高层管理人员、专业技术人员建立人才储备信息系统，随时寻找接纳对口的人才。
3、创新工作机制，注重人才激励。集团对管理技术人员建立初级、中级、高级、专家级和突出贡献五级人才激励措施，不同职级人员享受不同等级的人才津贴。被考评认定为贡献突出的人才，集团以赠股、配股的方式给予终身奖励。对先进和模范人物进行精神鼓励和物质奖励，凡是当年被评为先进集体、先进工作者，可享受免费旅游等。
加强思想政治工作，抓住促进企业科学发展的兴奋点
浅析企业核心竞争力篇5
一、企业核心能力理论及微型企业概述
（一）企业核心能力理论。核心能力又称核心竞争力，1990年普拉哈拉德和哈默在哈佛商业评论上发表“theCoreCompe
tenceoftheCorporation”一文以来，首次提出“核心能力”的概念，为企业在复杂多变的环境中获得竞争优势指明了一条成功新路。文章的主要观点“企业核心能力是持续竞争优势之源”被广泛传播，由此中外企业家开始重视企业核心能力的培育、提高和应用。企业核心能力理论成为经济学界、管理学界以及企业界的重要研究领域。
核心能力就是那些能够为企业带来比较优势进而能形成竞争优势的能力或资源。尽管对核心能力的定义莫衷一是，作为核心能力应该具有以下几个特征：①价值性。即核心能力可以为顾客提供“消费者剩余”的同时可以为企业带来利润。②难以模仿性。即企业的核心能力不应很容易被竞争对手模仿或通过努力就能建立，否则企业很难保持持久的竞争优势。③独特性。企业之间的异质性和效率的差异性主要来源于独特的核心能力，这些独特性成为了竞争对手难以逾越的障碍。④难以替代性。即企业的核心能力不能被其他资源或能力所替代，尤其是以技术取得竞争优势的企业更应该警醒被新技术所取代。⑤可延展性。即企业的核心能力犹如企业的能力“源泉”，可以为最终消费者源源不断的提供新的产品和服务。随着网络技术的发展，企业的竞争优势只是相对而言，因为在特定的时间内，竞争对手会根据自身的资源、能力、信息等形成不同却又具有相同效果的核心能力，因此每个企业都应该认识到企业核心能力的重要性，并加强对企业核心能力的培育与管理。
（二）微型企业。对于微型企业的定义，国内外学者并未给出统一的定义，日本（1973）将微型企业定义为工业、运输业从业人员20人以下，批发业、零售业、服务业从业人员5人以下的企业；欧盟委员会（1996）认为是雇员人数1-9人的企业；萨瓦尔多（1996）认为是劳动者不超过10人、年销售额不超过60万科郎的生产单位；莫荣（2002）认为是7人及以下的注册企业和大量没有在工商管理部门登记注册、脱离政府管理的非正规劳动组织；美国国家开发署（2003）认为是由贫困人口拥有与经营、员工人数不超过10人的公司。虽然人们对微型企业的定义并没有一致结论，但从各个国家、学者对微型企业的定义中我们可以看出微型企业具有以下的特征：规模小固定资本少、经营设备及工具简单粗糙、融资渠道单一、脱离政府的管制而存在。因此我们把微型企业界定为企业雇员人数小于10人、产权和经营权高度统一、产品（服务）种类单一、规模小的企业组织。
二、微型企业发展存在的问题
（一）资源投入较少。微型企业的发展在人力、物力、财力、信息方面的投入较少。就人力方面而言，微型企业的从业人员一般为家庭成员，文化素质相对较低，专业技术人员较少，许多经营者往往凭借以往的经验和感觉进行管理企业，容易导致微型企业成长困难；就物力方面而言，微型企业的工具设备较为陈旧，部分微型企业以手工作坊的形式存在，降低了企业的生产率；就财力方面而言，微型企业的资金来源为亲朋好友，然而筹集的资金远远不够企业发展所需，主要是因为微型企业没有建立信用评价系统，金融机构从事类似业务存在较大的风险，因此限制了微型企业的发展；就信息方面的投入而言，由于微型企业业主搜集手段主要是依靠自行搜集，不仅成本高，而且因为信息分析人员的缺乏使得信息利用效率较低，从而错过了恰当的时机。
（二）运营能力欠缺。运营能力欠缺主要体现在微型企业的财务风险、管理以及产品制造方面。微型企业普遍存在资产负债率高的现象，并且流动比率偏低，偿付能力不足使得微型企业存在较高的财务风险。一般而言，我国大多数的微型企业以个体或者家庭经济组织这种结构形式存在，没有相对正式的组织形式，因而对微型企业的管理缺乏科学的管理制度，没有建立和实施有效的内部控制机制，而且微型企业的业主文化程度较低、缺乏专门的专业化培训，管理水平较低。此外，微型企业的雇员较少且流动性较大，严重影响了微型企业的经营绩效。在产品制造方面受到工具设备的限制，使得产品的质量状况与经济发展的要求标准有较大的差距，产品的档次低、质量差，影响了产品的销售。
（三）微型企业自身竞争力较弱。微型企业的自身竞争力较弱主要体现在两个方面，一是企业缺乏关键的核心技术和核心竞争力，二是企业缺乏创新能力。微型企大多数属于劳动密集型企业，技术含量较低，生命周期较短，因此企业的核心竞争力较弱。缺乏创新能力主要体现在技术的创新、管理的创新等，从而使得微型企业的发展受到了很大的阻碍。
三、构建微型企业的核心能力
（一）促进微型企业的专业化、现代化以及与大企业的分工协作。主要是通过政府制定相关的政策文件来促进微型企业的发展。首先应该通过经济立法，促进微型企业的专业化与现代化，通过法律法规的形式来确保其有效的实施，从组织协调、研发投入、金融扶持、税收措施、设备更新等多方面对微型企业的专业化和现代化给予帮助与指导。比如通过限制微型企业的生产品种、生产数量、生产过程中使用的技术、零件原材料的采购等方法来淘汰落后的企业和落后的产品，促进微型企业的专业化和现代化；鼓励微型企业参与政府扶持的研究与开发项目，弥补微型企业资金的不足，促进微型企业的技术创新；为具有发展潜力的微型企业提供资金补助，建立优惠贷款或为技术密集型微型企业减免税收；为微型企业的设备更新和现代化提供资金支持，比如特别折旧等。
其次，应该为微型企业提供信息咨询和管理技术服务。比如为微型企业提供免费的管理咨询和业务指导；提供人员培训，提高劳人员和管理人员的素质；帮助微型企业制定发展规划并对其提供行业未来发展预测信息；为微型企业提供财务会计、市场销售、薪酬体系、人才培养、企业文化等方面的信息。从而有助于微型企业的发展。
最后，建立分包机制和系列机制，促进微型企业与大型企业的分工协作。通过政府每年公布微型企业专业化的行业以及产品目录等，指导微型企业与大型企业进行分工协作，在微型企业专业化与现代化的基础上，鼓励大型企业带动微型企业的发展，提供外包机制，促进微型企业的发展。
（二）明确发展目标，开发核心产品，培育核心竞争力。明确发展目标，开发核心产品，培育核心竞争力主要是通过微型企业自身能力的提高来促进自身的发展。明确微型企业的发展目标，即在分析现有资源的基础上，从产品的属性、使用者、类别、质量、价格、心理认知、利益等多方面考虑自身较为恰当的市场定位，明确企业自身的发展目标，利用现有的技术、资源等打造属企业自身的核心产品，此外企业应加强人才的培养，不断为企业的发展注入新鲜的“血液”，为企业的创新、打造新技术和新技能优势奠定基础，关注行业的发展态势，逐渐培育企业自身的核心竞争力。
构建企业核心能力主要有并购、发掘企业自身核心能力和知识联盟，考虑到微型企业自身的状况，可以考虑发掘自身的核心技术或核心产品，并将其培养成企业的核心竞争力；同时在外部采取知识联盟的形式，通过学习和创造知识的形式与其他企业共同创建新的知识或者进行知识转移，从而获得新的核心竞争力。
浅析企业核心竞争力篇6
论文摘要：随着市场经济体制的不断发展和社会进程的加快，在当前全球知识经济一体化的背景下，全世界的政治、经济、文化等各领域都发生了前所未有的变化。作为经济与效益并重的企业来说，其赖以生存和发展的环境发生的根本变化成为其在新环境中竞争的瓶颈，为了更好的谋求一条生存之路，成为了当今企业的当务之急。
一、基于学习型组织理论的企业文化分析
就当前知识经济时展的特点看来，当前学习型企业文化乃是新时代企业的生存灵魂。学习型文化是一种新产物，是现代企业文化中的一种个性文化，其是企业在市场经济条件下源自内在需求的一种具有竞争力的选择。每一家企业的学习文化都由于该企业的自身原因而有所不同，因此，在当今社会企业的个性文化不仅仅是一种独特的核心竞争力，且也是企业竞争的基础源泉，它从本质上推动着企业核心竞争力的形成和发展。
1.学习型企业文化的建立是知识经济时代的客观要求
毋庸置疑，当前科学技术的飞速发展与以往相比有着前所未有的发展和超越，一个以知识资源和信息资源为基础的经济市场在全球逐步形成。在此时，知识经济时代具有其明显的时代特性，一个是科技发明的周期越来越短，另外一个是互联网、电子信息技术的普及，其已经渗透到人类生活的每一个角落，无时无刻不影响着人们的生产、生活。
由此可见，信息技术的崛起使社会经济的增长发生了根本的改变，其已经当之无愧的成为新形势下先进生产力的代表。
2.市场竞争及其变化要求建立学习型企业文化
科技的迅猛，生产力的高度发展，使社会的物质产品达到了史无前例的丰富程度。人们对商品的选择空间也越来越大，商品市场也由最初的以卖方为主的角色转轨到以买方为主的市场变形中。这一角色的转换，不但给消费者的自由需求带来了利处，而且也在很大程度上对商品的生产经营者以深远的影响。
总而言之，随着市场消费者需求的越来越高，致使国内、外市场体制的竞争愈演愈烈。在这样的市场竞争浪潮中，企业要想得博得一席之地，必须与时代同步，进行产品的时代创新、技术创新，把企业全体员工的知识、智慧集成于一身并将其融入到产品与服务中，打入市场，溅起经济市场的浪花。
二、学习型企业文化对企业核心竞争力整合的作用
首先，学习型企业文化保障组成核心竞争力的各种能力协调发展。学习型企业文化是企业整体的价值观、精神以及行为文化，因此学习型企业文化对企业的运行与发展都有一个全局的反映。学习型企业文化通过其导向作用，使企业的各个部门与成员都清楚地了解企业的目标，明确各个部门、人员的任务与职责，从而使资源在企业内部合理分配，使每种能力都有其形成的合理的资源基础。
其次，学习型企业文化可以有效的促进各种企业内部能力将这些能力有机整合使之成为一个整体，在这个整体逐步演变成企业的核心竞争力。学习型企业文化以这样的凝聚力作为竞争力的基础，使企业员工深切认识到只有把握相互配合、相互协调的团队精神，才能真正增强企业的实力，从而将各种小能力变成大能力，最后形成企业核心竞争力。
最后，企业在核心竞争力的形成中，将其进一步发展、完善，企业管理者在竞争力的发展过程中，不断总结和自我审视，清楚了解企业内部存在的和将要解决的不足影响，在对于这些信息的反馈中进一步改进，从而保证企业核心竞争力的稳步上升，使企业在当今激烈的竞争浪潮中脱颖而出。
三、学习型企业文化对提升企业核心竞争力的作用分析
1.学习型企业文化是企业战略的基石和灵魂
学习型企业文化为企业战略的制定、实施、控制提供了正确的指导思想和健康的精神氛围。企业文化为战略的制定提供了成功的动力。战略的制定是企业决策机构整合各方力量，按照一定的程序和方法，为企业选择适宜的经营战略的过程，这就需要决策层在分析企业战略环境的基础上，充分整合企业的各种资源和能力，制定出适合企业自身文化特点的便于贯彻实施的发展战略。企业制定出战略以后，必须将战略的构想转化为战略的行动。企业管理人员只有调动各种积极因素，才能使战略获得成功，而统一的价值观和良好的文化氛围，无疑会有利于战略的推进。
2.学习型企业文化与战略目标的协同
学习型企业文化具有战略导向作用。一方面，企业战略是学习型企业文化的重要组成单元。学习型企业文化往往会指导构建有效的企业战略，并且是战略管理的驱动力与重要支柱。而企业战略则反映企业宗旨和核心价值观，有着深刻的企业文化烙印，帮助企业实现使命和达成愿景。另一方面，学习型企业文化应该服务于企业战略，成为调动全体员工实施战略的保证。企业要实现战略目标，必须创建有利于战略执行的企业文化来导航和支撑，必须用文化来打造企业品牌、树立企业信誉、传播企业形象、提升企业的竞争力。因此，企业应特别注重学习型企业文化的战略导向，一切战略行为均要与学习型企业文化保持一致，并在学习型企业文化的约束和指导下进行。
总结：
总的来说，当市场信息反映出企业创新活动有所不足，且这种不足是由于文化的惰性与落后所引起的，这时企业就应意识到对于学习型企业文化的引入与实施，以其来激励企业的各方面创新，从而形成一套更完善、更先进的企业价值观来促进企业的持续创新，达到加强企业核心竞争力的目的。
参考文献：
[1]顾晶星.提升核心竞争力的学习型企业文化研究[d].哈尔滨工程大学,2007,(04).
浅析企业核心竞争力篇7
【论文摘要】在国际贸易中企业的主体地位是不可缺失的，没有核心竞争力的企业是没有持续竞争力的。山东省外贸企业可以从提高企业的自主技术创新能力；集中精力打造优势领域；注重品牌塑造；合理运用营销策略；打造企业文化等几个方面构建核心竞争力。【论文关键词】核心竞争力；技术创新；品牌；营销策略在国际贸易中企业的主体地位是不可缺失的。各种要素的禀赋优势只有通过企业有效的组织生产，才能转化成具有成本优势的商品。因此国家或地区的外贸竞争力的提升与企业竞争力的提升密切相关。而没有核心竞争力的企业是没有持续竞争力的。所谓核心竞争力，是指企业在研发、设计、制造、营销、服务等某一两个环节上，明显优于并且不易被竞争对手模仿的、能够满足客户价值需要的独特能力，它强调的是企业获得持续发展的一种内在能力。企业核心竞争力与企业的技术、组织、文化等因素密切相关。针对山东省外贸企业在竞争能力方面的不足，核心竞争力的培育可从以下几个方面入手：一、提高企业的自主技术创新能力目前山东高新技术产品出口数量少、外贸竞争力低，这种现状很大程度上是由于外贸企业缺乏自主技术创新造成的。要提高企业的自主技术创新能力，增加企业的R&D投入、降低R&D风险、促使科研成果尽快转化、加强技术人才的引进和培养是必不可少的。企业R&D能力决定着企业的创新能力，是企业的核心竞争力。一个企业的R&D费用必须不低于营业额的3%，才能保持自己的出口竞争力，山东省大企业的这一比例是0.54%。2005年山东省高新技术产品出口额仅占省总出口额的9.19%，而进口额占省总进口额的13.90%。高新技术产品出口虽然在稳步增长，但相对于江苏、上海、广东等沿海省份来说出口增长速度缓慢。省内几个重要产业外贸竞争力的变化也说明了高新技术产业相对于其他产业来说外贸竞争力提升缓慢，外贸竞争力整体水平较低，图1-1可以直观的表现这一点。高新技术产品在总出口额中所占比例低、增长速度缓慢、外贸竞争力低，说明了山东省外贸企业R&D水平低，R&D水平决定了企业能否拥有持久的外贸竞争力，所以要提升山东省的外贸竞争力，提高企业的R&D水平至关重要。（一）鼓励企业成为R&D主体，形成以企业为中心的技术创新体系改变目前山东省科研开发游离于企业之外的状况，大型企业应与对口的科研机构合作，建立企业自身的科研开发中心，研究开发有自主知识产权的主导产品。外贸大企业在资源方面有一定优势，可以在R&D方面走在前列。吸纳相关的科研人员、科研成果、甚至科研机构，建立自己的R&D机构，把R&D从外部引进转变为自主开发，提高自行研发能力。在这方面，青岛海尔公司的做法具有很强的借鉴意义。2005年海尔开发满足全球市场需求的新产品450个，平均每天开发1.8个新产品，使海尔拥有了行业竞争的话语权。在持续自主创新的基础上海尔实现了从单项技术突破到集成创新的发展。省政府应制定鼓励企业自主研发的政策，对具有创新和自主研发产品的企业应在资金扶持和税收等各方面给予优惠。（二）促进企业科研成果产业化从目前山东省国内专利申请授权数来看，科技产业化的滞后已成为提高山东省外贸企业R&D水平、提升外贸竞争力的瓶颈。很多企业进行自主研发的成果不能够有效的转化为经济效益，在无形中打击了企业的研发积极性。而科研成果的产业化就能激励企业的R&D意愿。建立企业的科技产业化直接推动力量在于产品的国际化，外经贸企业要利用自己在融资、国际营销、销售人才等方面的优势，通过合理的协议或组合，以权益共享、风险共当、强化激励、着眼长期为原则，积极推进科贸、技贸合作，进一步加快科技产业化、商品化，这点对于经营空间趋紧、自身资源有限的中小企业来讲更为重要。（三）加强外经贸企业对商情的调研，增加调研投入山东省的许多外经贸企业都在海外建立了分支机构。但这些分支机构大多只起到了联络点、办事处的作用，他们只是关注商品的推销，而漠视对市场商情的调研。导致企业生产不能有效地与国际市场接轨，不能及时有效的满足国际市场需求，外贸竞争力下降。要对外经贸企业实施海外网络再造工程，在海外企业全面推行市场营销观念。使外经贸企业的海外分支机构成为企业市场、技术和管理等信息的窗口，延伸企业的形象、产品和服务，将外经贸企业置于国际市场体系之中，有效地提升外经贸企业的竞争力。（四）注重和加强人才培养高层次人才是推动科技进步，提高外贸竞争力的根本。产品从研发、生产到销售及售后服务等各个环节都需要专业知识人才。尤其是研发能力的高低，人才是最根本的决定因素。21世纪的国际贸易是贸易与现代高科技的紧密融合，外贸企业必须培养懂外语、精通外贸业务和市场营销战略，又具有较强的网络应用能力的复合型人才。企业要强化员工的终生学习意识，可组织专业或业余的培训，使从业人员及时补充新知识，适应新世纪对外贸从业人员的要求。此外，实行有效的激励机制，可以通过优质的工作条件和合理的利益分配，为人才创造一个宽松的环境，从而留住人才，使人尽其才。更要特别重视培养科贸复合型企业家——熟悉现代科技又精通外经贸业务。二、集中精力打造优势领域很多企业往往在有了一定的资本积累之后，就强调多元化经营，无形中忽视了主业的发展。任何一个企业的资源都是有限的，只有将有限的资源用于企业最具决定性的核心能力的建设上，企业才能确立起在某一方面的持久竞争优势。在空前激烈的全球竞争情况下，企业建立多种核心能力的可能性很小。因此企业应根据自身优势选定一个较小的产品或服务领域，集中力量进一步加强此优势，通过在这一独特领域中的经营，慢慢的建立进入壁垒，从而培育自己的核心竞争力，确立在此领域竞争优势。跨国公司目前往往把许多利润率低的产品加工环节和工序外包出去，要求东道国具备相应的配套生产能力。山东省外贸企业应注重创造这方面的条件，审视自己所参与的价值链过程，研究自己在哪些环节上具有比较优势，或有可能建立起竞争优势，并集中力量培育和发展这种优势。保留并增强在核心环节上的能力，把不具有优势的或非核心的一些环节分离出去，扬长避短，最大限度地发挥自己的专长与优势，把主业做精做强。山东省外贸企业应充分发挥自身的低成本优势，结合打造胶东半岛制造业基地的经济发展战略，成为境外公司产业价值链上的生产环节，打造自己的企业价值链，奠定制造业大省地位。企业可与跨国公司建立战略纵向联盟，使上下游企业之间可以利用互补技术的专有能力、资金、设备和己经建立的用户基础，以更低的成本、更快的速度和更高质量的互补技术支持，形成核心竞争力，获取持续的外贸竞争优势。同时企业要把单纯的制造与服务结合起来，延长所参与的价值链过程。将企业技术、管理模式、营销手段、营销网络、商誉品牌等，都包装成服务产品输出，不仅输出高质量的产品，还输出高质量的服务。三、注重品牌塑造据联合国工业计划署调查表明，名牌在整个产品品牌中不足3%，但其市场占有率却高达40%以上，销售额超过50%，个别行业超过90%（如计算机软件）。山东省的许多出口产品之所以缺乏外贸竞争力，主要是缺少国际市场上有知名度的品牌。中国品牌研究院近日公布的《中国最有价值商标500强》排行榜前十名中，山东省仅有海尔集团一家企业入围，商标价值128.92亿，排名第九位。这与山东省2006年的地区生产总值居全国第二位的地位是极不相称的。就拿山东出口创汇的主要产品纺织服装来说，山东省缺少名牌服装，出口档次低，创汇能力差，不仅贸易利益受损，而且还易遭到国外反倾销壁垒。所以提升山东出口产品的外贸竞争力，关键是创立山东名牌商品。（一）靠质量创品牌质量是品牌的基础，没有过硬的质量作保证，营销和服务做得再好，企业也难以在市场的竞争中生存下来。山东省的许多机电产品都是贴牌出口，说明在质量上还是可以被国际市场认可的。所以在现有质量进一步提高的基础上，以国际品牌的要求为参照尺度，塑造山东省的自有出口品牌，不再贴牌出口，是目前山东外贸企业的当务之急。（二）靠服务创品牌据有关调查显示：企业的服务质量每提高1%，会使销售额提高1%，比用其它方法(如技术、质量、价格等)提高效益要见效快。在激烈的市场竞争下，服务逐渐成为市场竞争的焦点，成为赢得顾客和信誉的重要武器。比如海尔集团能够在2006年《中国最有价值商标》500强中排名第九位，其二次创业的主题思想“向服务要市场”、“靠服务创国际名牌”；“开展星级服务，成为中国家电第一名牌”，发挥了极其重要的作用。海尔集团的这种通过服务创品牌的意识应该值得所有山东外贸企业学习和借鉴，充分重视通过服务来树立企业品牌。（三）加大对企业品牌的宣传力度品牌的塑造离不开宣传和广告的支持，“好酒不怕巷子深”已成为历史。当然要创建一个强势品牌，只有广告是远远不够的，在宣传方法的运用上可采用多元化。比如可以建立旗舰店，旗舰店是体现品牌识别、彰显企业文化精神的示范型卖场；下大工夫建设企业网站，目前大部分企业都建有自己的网站，但针对国际贸易的外文网站不多，并且往往不认真对待，忽视更新，并没有意识到在互联网的今天，企业网站就是企业的脸面和窗口；吸引消费者亲身参与体验品牌，进行互动式交流，这样做的效果比单纯的媒体广告要好得多。在这一点上，可以学习“蒙牛”集团的做法，引导消费者参观企业的整个生产流程，从而培养消费者信心，赢取消费者口碑。这种做法对山东省一些频遭国外新贸易壁垒的农产品企业借鉴意义巨大，从事农产品外贸经营的企业完全可以运用这种方法，主动邀请潜在的外商客户，参观企业生产流程，增强外商信心，将潜在的客户转化为现实客户，并且有利于建立品牌忠诚度。通过多种宣传方法的整合运用，对消费者形成多方位、立体化的包围，从而达到良好的宣传效果。在塑造品牌的同时，也要注意加强对现有品牌的保护，防止有一定知名度的品牌在国外被他国企业抢注。四、合理运用营销策略波特认为企业最为重要的三种基本优势是成本优势、差异性优势和时间优势，企业可以根据这三种不同的优势采取不同的营销战略来提升企业竞争力。获得低成本优势可以采用电子商务、网络营销等方式，降低营销成本。可以借鉴海尔集团的“人单合一”的营销战略，使每一个人都面对市场，每一个人直接从市场获取订单，工厂按其订单制造并发货，可以有效的降低营销成本。如果生产的产品销售不出去，搁置在仓库里，在青岛保税区仓储费是每平方米一个月6美元，在美国纽约是每平方米每月50美元!“人单合一”就消灭了大多数企业难以逾越的三个瓶颈：无效订单、库存、应收账款，做到直销直发、正现金流。获得差异性优势就要实行创新营销，做到企业组织创新、产品创新、市场创新等，营销者要善于捕捉市场机会，发现消费者新的需求，寻求最佳的目标市场。要获得时间优势就要做到快速营销，波士顿咨询顾问公司副总裁伊斯凡说过，“总有一天，速度要超过成本和质量，成为涵盖企业全体的首要经营目标”。提高速度就可以提高市场竞争力，海尔的成功就是最好的例证。海尔Ceo张瑞敏曾坦言“和著名跨国大公司相比，论资金、技术、规模，海尔都没有优势，但海尔有比较优势，那就是速度。经销商们提出一个要求时，我们会比那些老牌跨国大公司更快的速度满足他们。”五、打造企业文化企业文化的精髓在于充分调动企业中的文化力量，为企业发展提供持久的文化动力。塑造企业文化，建立（下转第29页）（上接第31页）具有本企业特色的管理模式，可以提高企业的整体素质。在经济全球化背景下，整个世界的经济文化融合为一体，文化竞争成为市场竞争的一个重要方面。外贸企业面对的是国际市场，企业文化建设就更为重要。在自身建设中应更加注重文化因素，丰富品牌的文化内涵。特别是一些大的企业集团，要想仅靠产权、物质利益纽带保持持久竞争优势是不可能的，必须有文化、精神方面的纽带，来统一企业的理念，使整个企业在有效的激励和约束机制下，产生一种凝聚力和向心力。从海尔的发展经验中，我们可以感受到海尔独特的企业文化魅力。“被淘汰不是你做的不好，而是别人比你做的更好”、“竞争是最好的培训机制”、“时刻如履薄冰、时刻战战兢兢”等竞争理念，在员工中深入人心，员工在思想观念、心理上牢固树立了与市场经济相适应的竞争意识和强烈的紧迫感、危机感，致力于“不争旧之短长，而争长久之优势”，这是海尔企业文化的独特之处，也是海尔企业成功之所在。可见企业文化的导向、激励和凝聚功能是海尔发展的驱动力，是海尔独特的核心竞争力。
浅析企业核心竞争力篇8
【关键词】第三方物流企业核心竞争力提升
经济全球化已成为一种不可逆转的趋势,其必然的结果就是各企业无论规模大小、实力强弱,都必须面对全球化的竞争市场,物流企业也不例外。企业的竞争能力是企业生存发展的基础,是支撑企业生存与发展的关键,为了在竞争越来越激烈的市场中持续制胜,企业就要在产品功能、质量、成本、服务等满足顾客需要的要素方面比竞争对手做得更强更好。我国的物流市场已经吸引了国际上众多第三方物流企业巨头的目光,国外物流企业纷纷进军我国市场,我国物流企业不仅要面对国内同行小、乱、杂的竞争环境,同时又要面对国外巨头大、精、专的竞争,要想掌握市场竞争中的主动权,就必须培育自己的核心竞争力。
物流企业提供的不是有形的产品,而是无形的服务,决定了物流企业的核心竞争力就是物流企业在现在和未来的物流市场上,企业在提供物流服务过程中,有效地获取、协调和配置企业的有形和无形资源,比竞争对手更快、更好地满足顾客要求,以低廉的成本提供优质、高效的专业化物流服务,使顾客满意并使企业获得持续竞争优势的能力。
一、我国第三方物流企业存在的问题
当前,我国第三方物流市场潜力巨大、发展迅速,但从第三方物流企业的发展现状来看,也还存在许多抑制其发展的问题。
1、市场定位问题。我国大多数第三方物流企业都是从运输公司或仓储公司发展而来,从提供的服务范围和功能来看,这些第三方物流企业仍以运输、仓储等基本物流业务为主,加工、配送、定制服务等增值服务功能处在发展完善阶段,不能形成完整的物流供应链。许多物流企业缺乏明确的市场定位,核心业务不突出,造成了物流企业的运营成本很高而服务水平却不高的局面。
2、服务能力问题。第三方物流企业经营网络不合理,企业之间、企业与客户之间缺乏合作,货源不足,传统仓储业、运输业能力过剩,造成浪费;信息技术落后,条形码、eDi等信息技术未能广泛应用,物流企业和客户不能充分共享信息资源,没有结成相互依赖的合作伙伴关系,物流企业服务还处在非常低的顾客服务层次。
3、企业素质问题。从目前我国第三方物流企业的发展现状来看,大多数企业规模偏小,企业缺乏整合,集约化经营优势不明显,规模效益难以实现;企业管理不规范,管理水平较低,管理机制不完善;物流人才缺乏,素质不高;物流设施设备落后、老化,机械化程度不高;市场营销能力也有待加强。
4、学习能力问题。许多第三方物流企业缺乏学习先进物流理论、了解先进物流企业管理的动力,还停留在经验管理、粗放管理阶段,未能解决好先进管理思想、管理方法、管理技术的实际应用问题,未能在真正意义上进行物流管理或供应链管理,其中最重要的原因就是缺乏学习和创新的能力。
二、提升第三方物流企业核心竞争力的必要性
1、核心竞争力是企业获得长期竞争优势的源泉。第三方物流企业依靠自己掌握的知识和技能,形成核心能力才能使企业发展。市场战略、产品战略、技术战略,这些职能战略是企业外在和显性化的战略,只能使企业获取暂时的竞争优势,只有创造了具有自身特色的核心竞争力,才能使企业不断发展壮大,保持长期的竞争优势。
2、核心竞争力可以优化企业和社会的资源配置。核心竞争力的建立要求企业根据外界环境的要求和自己内部资源的特点,将企业的资源流向成本最低,能为企业带来最大效益的环节,使各项资源能够得到最合理的利用,从而实现资源的优化配置。
三、提升第三方物流企业核心竞争力的对策
1、提升企业资源整合的能力。物流企业的资源整合是指根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行优化配置,把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能,把企业外部参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统,以形成企业的核心竞争力,并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点。任何物流活动的开展对社会交通运输、仓储、物流公共设施、信息及社会物流环境等有很强的依赖性。因此,如何整合物流资源是第三方物流企业核心竞争力的关键内容。基于企业战略定位的物流资源整合,可以使企业有效地获得战略性经营资产,完善物流服务功能,充分利用社会资源,创造良好的外部环境,提高物流效率。
2、提升企业信息技术的应用能力。现代信息技术的广泛应用,降低了物流过程的交易费用、资源的整合成本,提高了服务的响应速度、运作的便捷与效率,第三方物流企业要重视对物流基础设施的规划和建设,加大投入,通过联合或购并等方式来完善自己的物流信息管理系统,形成配套的综合运输网络、完整的仓储配送设施、先进的信息网络平台等,实现其核心技术能力。现在世界上许多跨国物流企业都拥有“一流三网”,即定单信息流、全球供应链资源网络、全球用户资源网络、计算机信息网络,借助信息技术建立广泛的服务网络,使企业能够整合业务流程,融入客户的生产经营过程,为客户提供增值服务。
3、提升企业市场营销能力。营销能力反映第三方物流企业在发展过程中的市场影响力,它通过将潜在的竞争优势转为现实利润优势而直接或间接地影响物流企业的核心竞争力。在有限的客户市场中,谁的营销能力强,谁就可能先扩大市场份额,在竞争中占据有利地位,而竞争对手想挖走你的客户往往需要付出更大的代价,因此,市场营销能力是企业核心竞争能力不可缺少的内容。提升第三方物流企业市场营销能力的主要途径可以通过树立先进的营销理念,如品牌营销理念、知识营销理念、文化营销理念、关系营销理念、特色营销理念、绿色营销理念、创新营销理念等,以及制订合理的营销策略,包括服务产品策略、价格策略、合作策略、促销策略等。
4、提升企业个性化服务能力。目前我国多数第三方物流企业规模普遍较小,提供的服务有限,所以第三方物流企业要结合顾客的实际需要,改善物流服务链,健全企业的服务功能体系,重视客户关系管理,为客户提供有针对性的、个性化的特色服务和增值服务。要不断扩大企业规模,通过合作、、联盟等多种手段,建立强势的战略合作联盟,构建物流运营网络,为客户提供“一站式”物流服务和增值服务,使客户真正感受到第三方物流服务商带来的方便、快捷、高效。通过提供全方位的优质服务,与客户加强业务联系,增强相互依赖性,发展战略伙伴关系,降低企业的经营费用和经营风险。
5、提升企业学习和创新能力。第三方物流企业要保持其核心竞争能力,必须不断满足市场及客户新的需要,持续创新,开展增值服务,要不断学习先进的管理理论和经验,建立与现代化物流企业相适应的企业制度,通过体制创新、组织创新、服务创新、管理创新把物流企业构建和发展成为一个创新型的学习组织,在不断学习、积累经验的过程中,增加企业所特有的有形资源和无形资源,形成竞争对手难以模仿和超越的竞争能力,并不断地改进和发展这种竞争能力。同时,一个企业的发展壮大离不开对人才的重视与培养,对现有的从业人员进行培训,加快培养物流专业技术人才和管理人才,提高企业员工的现代物流业务知识和业务水平也成为了企业提升自身竞争力的一个重要方面。
总之,我国第三方物流企业只有努力提高自身的核心竞争力,只有建立在核心能力之上的竞争优势,才是靠得住的、真正的竞争优势;只有集中资源,精心培育核心竞争力,并把它作为企业保持长期竞争优势的根本战略,才能在竞争激烈的市场竞争中取得优势,并缩小与现代化物流先进企业的差距,才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
【参考文献】
[1]袁长明:物流管理概论[m].化学工业出版社,2007.
[2]赵国浩:企业核心竞争力理论与实务[m].机械工业出版社,2005.
[3]赵光忠:核心竞争力与资源整合策划[m].中国经济出版社,2003.
浅析企业核心竞争力篇9
关键词：国有企业；政治优势；核心竞争力
中图分类号：F276.1文献标识码：B文章编号：1009-9166（2010）035(C)-0032-02
一、引言
国有企业是党执政的重要经济基础和群众基础。如今，随着经济全球化和企业国际化快速发展，国有企业的发展及其党组织发挥政治优势都面临着巨大的挑战。尤其是经济危机以来，国有企业面临着前所未有的挑战与压力。新时期，随着经济全球化和“后wto时代”的到来，国家之间的竞争主要体现于企业之间，而企业之间的竞争已超越了传统意义上的价格和规模之间的竞争，呈现为企业核心竞争力之间的竞争。新时期，对于国有企业而言，如何将国有企业党组织自身的政治优势，转化为企业的核心竞争力就显得极其重要。这也是每一位政工人员需要关注的课题。实践证明，中国共产党从诞生到现在，已经走过了90年的光辉历程。90年来，我们党从小到大，从弱到强，历经艰难险阻，创造了社会主义革命和社会主义建设的光辉业绩。历史充分证明，没有中国共产党，就没有新中国；没有中国共产党，就不会有繁荣富强、文明民主的社会主义现代化强国。对于国有企业而言，只要我们坚持党对国有企业的政治领导，充分依靠和调动职工群众的积极性和创造性，通过人的素质的提升和企业凝聚力的增强提升企业核心竞争力，就一定能在激烈的市场竞争中立于不败之地，就能不断获得持续的竞争优势。
二、国企政治优势转化为企业核心竞争力的途径
1、党的理论政策转化为企业的创新力
企业的核心竞争力不是一种物质，而是企业发展的主要推动力，是一种创新能力。企业发展是硬道理，我们党历来强调要科学发展、和谐发展，走可持续发展的道路。党在十七大报告上提出：“科学发展观，第一要义是发展，核心是以人为本，基本要求是全面协调可持续，根本方法是统筹兼顾。”这不仅为国有企业营造了良好的发展环境，而且国有企业制订自身发展战略提供了科学指导，国有企业应该充分发挥党的政策优势，深入领会并认真落实党的方针政策，自觉与宏观调控的方向保持一致，根据党的政策精神制定企业的战略规划，通过不断提高党员领导干部的政治素质，建立与完善科学、民主的决策机制，保证企业的重大决策和战略规划符合党的方针政策；通过切合实际的宣传贯彻，发挥党员的模范带头作用，还可以保证企业的重大决策和战略规划得到认真落实。使企业更好地把握发展方向、选择发展道路、获得发展机会，以此为企业带来良好的发展条件和发展机会，提升企业的发展力，将为企业自身发展创造条件。
2、党员队伍优势转化为企业的带动力
国有企业的中、高层领导多数是共产党员，以本公司而言，员工500多人，60几名的管理人员中有中共党员20几名，是企业中的政治先觉分子，这部分党员队伍作为国有企业职工队伍中的骨干和中坚力量，是企业优秀的人力资源，是我国企业提高核心竞争力的优势所在。当然，这也给党员同志带来很大的压力和动力，他们必须时刻保持高度的政治觉悟，提高自己的业务技能，以优良的工作业绩，从而达到典型示范作用。它就像一个链条带动企业创造出源源不断的活力，维系着企业的核心竞争力。当然，党员的带动作用要与时俱进，要有新风貌。新形势下，党员同志们要在思想观念，业务素养，技术水平方面要有新突破和新发展要不断适应国内外新形势，积极摸索党员管理工作的新方法，通过加强党员的先进性建设，努力造就一支高素质的党员队伍，为党员发挥先锋模范作用搭造广阔的舞台，从而带动企业走向成功和辉煌。
3、党的组织优势转化为企业的执行力
我们党是先进的党、伟大的党，党的组织协调优势是党的先进性的一种体现。而企业的执行力是指企业贯彻公司战略计划，完成既定目标，及时有效解决问题的能力，企业执行力的强弱直接关乎到国有企业经营目标的实现。因此，国有企业要充分发挥党的组织优势，将其转化为企业的执行力。一方面，党的优良作风可以带动企业员工纪律作风建设，规范企业行为、领导干部行为、党员行为和一般员工行为，以扎扎实实的工作作风，确保企业在激烈的市场竞争中实现新的突破和更大发展，大大提高企业的执行力。二是，党的全心全意为人民服务的组织宗旨，以及民主集中制的组织原则，使得国有企业党组织在参与企业决策时，健全了党组织有效参与重大问题决策的体制机制。国有企业党组织在议大事、谋全局、明方向，对涉及企业改革发展全局的重大决策、重要人事任免，以及涉及职工群众切身利益的重大问题等问题，都能认真研究讨论，提出意见建议，能确保企业顺利、快速地作出正确的决策。
4、党的群众工作优势转化为企业的凝聚力
企业的构成主体是人，人也是企业总最活跃的因素。随着现代企业管理制度的日益深入与发展，将人力资源管理的思路和方法引入思想政治工作中，为传统思想政治工作开辟了新途径。我们党历来重视群众工作，尤其在国有企业中，党组织在组织群众，构建和谐劳动关系等方面发挥着其他组织无法替代的作用。因此，我国企业政工干部应深刻了解群众的需求、思想与观念，把企业经营过程中遇到的新问题、新矛盾作为着力点进行思想政治教育，统一群众思想、理顺群众情绪、凝聚群众人心、激发员工积极性和创造性，增强企业的凝聚力，达到思想政治教育的良好效果。另外，国有企业还应充分尊重企业人力资源的差异，不断进行表彰和奖励，通过思想政治教育，促使各种激励手段更好地发挥作用，引导企业人力资源注重自我完善，引导企业人力资源积极向先进学习，促使企业人力资源整体功能的发挥，更好地实现企业人力资源的全面发展，把企业每位职工的能力挖掘激发出来，并利用到生产经营中去，加强对各类先进管理经验的学习，在充分消化吸收的基础上，把先进的管理理念、管理手段、管理方法融入到公司生产经营的各个环节、各个工序、各个岗位之中，在实践中不断优化、固化、再创新。要把敢学先进的胆识和智慧贯穿于整个生产经营过程，使每一名职工都具有发自内心的我要学习、主动学习、创新再造的动力，倡导提合理化建议、小改小革、劳动竞赛、经济技术创效等群众性工作，持续优化，创造更好。
三、结束语
国有企业是我国国民经济的支柱，面对日益激烈的国际化浪潮和市场竞争环境，国有企业只要充分发挥自身特有的优势，提高党的执政能力，把党组织的政治优势转化为企业核心竞争力，就一定能探索出一条中国特色的现代企业之路，使国有企业在国际竞争中立于不败之地。
作者单位：厦门火炬集团物业管理有限公司（福建厦门）
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浅析企业核心竞争力篇10
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