企业如何提高核心竞争力篇1
关键词：企业财会；核心竞争力；提升
中图分类号：F275文献标识码：a文章编号：1001-828X（2013）01-0-01
一、企业财会核心竞争力形成的决定性因素
一个完整的企业财会管理体制，是企业财会核心竞争力的决定性因素。企业财会管理体制要有企业自己的特色，能对企业的发展有贡献，能让企业跟上市场经济发展的脚步。企业的财会制度、管理制度和鼓励约束机制都是企业发展的必要保障，也都是在企业财会管理机制范围内的工作。
企业财会部门或组织需要学习和了解更多的新知识和新思想。学到的东西越多才能在竞争中不输给别人。企业财会核心竞争力也是如此，要不断接收新的知识，多方面的了解一样东西，不仅提高个人的素养水平，还能学到渊博的知识。从学习中可以调整自己的状态，学习财会相关知识，牢固自己专业知识的同时也是一种提高自身能力的方式。不论是学习专业相关知识还是学习其他东西，都是在提高企业财会人员自身的能力和素质。他们每个人的学习能力和认知能力提高也表明企业的财会核心竞争力提高了，也是企业财会核心竞争力的一种表现。企业财会掌握最新信息，传递到企业每个员工身边，与自己学习的知识相结合，及时调整企业的发展方向，不会在竞争中落后。这也是在比较哪个企业财会人员在这知识经济时代学到的知识更多、是否完全发挥出自身的能力等。这表明企业存储的知识量越多，其创新能力也越强，体现出的竞争力也就越大。知识决定财会人员的能力，也决定企业发展的竞争力。
二、提升企业财会核心竞争力的战略选择
（一）从以下几方面着手培养
1.从经营管理的角度着手。现代社会是以人为本的社会，企业要想形成财会核心竞争力，必须发现并利用好财会人才，形成独特的用人机制。要根据自身特点，发展出一套适合自身的财会管理机制，从而培养出一种独特的财会核心竞争力。
2.从知识管理与组织学习的角度着手。从知识管理与组织学习的角度来看，所谓企业财会核心竞争力，是指企业在发展壮大过程中所积累起来的一系列财会管理惯例乃至学识。一要着手培养提高企业财会管理及财会人员的“抱负水平”。二要着手培养财会团队的合作意识，形成缄默知识，不断培养“干中学”的能力。三要着手培养财会服务意识，在对内对外服务过程中不断学习和提高，完善财会管理工作。四要着手培养“及时反馈，快速决策”能力。五要着手培养向竞争对手学习的能力。
3.从完善财会治理结构着手。企业财会核心竞争力不强与财会治理结构不完善有很大关系，财会制度不健全、财会管理利益不明确、财会管理基础工作不到位等财会治理结构问题都会影响企业财会核心竞争力。为提升企业财会核心竞争力，企业财会部门面临的最重要的战略任务是如何更好地满足顾客需求，创造更高的顾客价值。这里的顾客可以理解为企业的利益相关者，如投资者、债权人、供应商、销售商、客户、企业员工、政府等。欧洲商业管理学院教授凯因和马邦发现，许多持续高增长、高赢利企业具备的一个共同特征就是采用了价值创新的战略观。价值创新的财会战略观将顾客需求，而不是竞争对手作为战略中心；寻求以创新的方式满足顾客需求，而不是简单地模仿竞争对手的行为。这些企业使顾客感知自身的价值得到了提升，从而绕开竞争对手，赢得了顾客，也就提高了企业财会核心竞争力。
（二）从战略的高度来看，提升企业财会核心
竞争力应当有所选择。主要体现在以下几个方面：
1.提升对财会信息和知识成功管理和运用能力。财会信息作为重要的战略资源，其开发和利用情况如何已经成为是否有财会核心竞争力的重要标志。在新经济条件下，信息优势、知识优势将会更快地转化为经济优势，但要靠成功的财会信息管理和知识管理来支撑。这包括对财会信息和相关知识的建设、获取、加工、分析和及时成功利用。除了要利用好现代信息技术之外，关键在于企业财会管理体制和机制的转变，财会人员的工作方式、分工格局，一直到思想观念的全面变革。信息化管理要与企业财会资源进行战略整合和集成。企业财会核心竞争力的取得取决于企业对财会信息和知识资源应用的战略管理能力。
2.提升项目财会管理应用的水平。在新经济条件下，市场变化太快，新情况、新问题太多，突发事件、无先例可借鉴事件大大增加，对项目进行财会管理的空间加大，提高项目财会管理水平显得日益重要。这也是提高企业财会核心竞争力的重要方面。
3.对财会系统整合能力的提升。现在很多企业都在走国际化经营模式的道路，但是我们不能只在几个企业的财会组织中徘徊，他们都有着自己特有的财会机制，虽说能力都很强，但是要与其他更大的企业相比，与其他国家的企业相比还是不够。所以我们不能只看眼前的，要把眼界放宽，要让企业财会系统跨越界限，与外部财会资源相结合，提升企业的核心竞争力。
4.建立一个真正意义上的以学习为主的队伍。彼得·德鲁克曾指出，企业所拥有的，且唯一独特的资源就是知识。这已经说明了除了知识以外，别的外部资源已经不能称之为企业的独特资源了。企业财会管理人员运用自己的知识和能力，让企业不断发展壮大，这才是企业财会核心竞争力所在。在现今的市场经济飞速发展的社会中，竞争非常的强，而学习型财会队伍就是要让人们比竞争对手变的更快，能更早的掌握新信息。所以知识的竞争才是市场竞争中不倒的最有力的武器。为这些理由，就必须要建立一个以学习为主的队伍，要无时无刻的学习，把学到的知识运用到实践中，这也是企业发展必不可少的。
5.提升企业财会战略管理能力。财会战略管理将决定企业财会核心竞争力的高低。不想在竞争中倒下，就要不断提升企业财会战略管理的能力，更要严格实施管理机制。这些都需要企业管理部门细心的管理，特别是在财会问题中更要专注，只有这样的管理机制才能让企业在竞争中长期保持优势。
参考文献：
[1]王棣华.企业财会核心竞争力探讨.辽东学院学报（社会科学版），2009，2.
[2]徐颖.浅析影响企业财会核心竞争力因素及提升措施.中国科技博览，2011，35.
企业如何提高核心竞争力篇2
关键词：勘矿企业核心竞争力对策
中图分类号：F270
文献标识码：a
文章编号：1004-4914（2013）03-266-02
今后几十年里，我国要完成工业化和城镇化的进程，要达到世界中等发达国家水平，这就带来了对矿产资源、基础设施建设以及居民对住房的强劲需求，其需求高峰2030年后才会呈现拐点。在这个过程中国家将继续坚持“两种资源、两个市场”方针，在勘矿行业环境中，这必将给我们地矿产业的发展带来巨大的市场空间。国家也要求各勘矿单位要更加紧密地结合经济社会发展，更加积极地服务经济社会发展，进一步改善对既有发展模式和发展路径的依赖，实现既好又快的发展。
一、怎样来认识勘矿企业核心竞争力
一般来讲，以资源为本的勘矿企业核心竞争力具有获得超平均利润的水平，它是一个勘矿企业区别其他企业的显著特征，从识别标准上看至少满足下列三方面的要求：
1.是否可以给客户带来超过其价值判断的利益。
2.是否具有独具特性竞争力的优势。
3.是否具备一定竞争力的延展性。
因此，勘矿企业必须围绕这三方面的要求打造自己的核心竞争力。
二、勘矿企业核心竞争力的内容
1.什么是勘矿企业核心竞争力。核心竞争力的本质是一种超越其企业竞争对手的内在能力，是企业独有的，比对手强大且独具特色的，具有持续力的某种优势。现代企业核心竞争力必须具备以下内容：一是企业竞争力的核心，竞争力的核心就是知识；二是企业的管理制度，拥有现代化的管理制度，知识才能成为真正可赢利的一种产品或服务；三是企业资源，包括人才资源、技术储备及研发、可用资金的投入、自然资源等。企业核心竞争力是其竞争对手不可模仿的，必须是企业独有的，“人无我有，人有我新”，比如云南白药、茅台酒集团等企业单位。
2.勘矿企业核心竞争力的作用。从企业战略角度看，核心竞争力是自己企业发展战略的中心，在有效的战略活动领域中具有打开多个潜在市场，拓展其他地域商业领域的能力。企业核心竞争力必须是自己企业具有持久竞争优势的动力和基础，是别的企业所不具备的竞争能力；可以帮助实现客户最为重要的核心的根本利益。
3.勘矿企业竞争力的组成。勘矿企业竞争力是由勘矿企业及其拥有的系列特殊资源组成，从而形成的占领市场、获得长期利润的综合能力。包括：企业的品牌效应、营销策略、营销网络、渠道管理能力、人才资源、社会关系及企业声誉和企业文化。
三、勘矿企业文化是提升核心竞争力的重要组成部分
企业文化作为勘矿企业发展的战略资源和财富，受到了广泛关注，其作用主要体现在以下方面：
1.无形资产可以转化为有形资产。与有形资产相对而言的企业文化，虽然不具有物质形态和资金形态，但它确立了企业经营思路和战略目标，同样能给企业创造经济效益。
2.为企业提供精神动力。一方面企业文化无影无形，看不见，摸不着；另一方面它又实实在在地体现在企业的生产经营管理中，说到底，企业文化是企业的管理文化，与企业有着千丝万缕的联系。通过企业文化的建设，提高职工的思想道德品质，激发广大职工的生产热情。
3.充分调动职工的积极性和创造性，增强企业的凝聚力。企业文化建设的根本目的是为企业生产和建设服务，调动职工的积极性和创造性。通过建设企业文化，达到在企业内部建立一种和谐和的人际关系，能够凝聚人心，形成企业的整体合力和战斗力。
四、勘矿企业核心竞争力培育中存在的问题
勘矿企业过去在计划经济的模式下运行，许多企业至今仍旧不能完全适应市场经济的要求，没有系统的战略管理，缺乏核心竞争力的经营理念，这已成勘矿企业所面临的一个突出问题。
1.现代企业制度不够完善。目前制约我国企业培育核心竞争力的关键因素是没有建立完善的现代企业制度，同时，知识储备及企业研发条件缺乏。从企业核心竞争力的本质特征来看，知识是企业独具特色的技能，建立在此基础上的核心竞争力必然表现在对知识拥有的广度和深度。在新形势下将会更显出企业竞争中人才的重要性。
2.轻视企业的战略规划作用。笔者通过长期观察发现，一些勘矿企业决策者至今仍习惯于听命于上级的指令，缺乏对企业发展的战略思考，缺乏战略管理的理念和功力，常常作出错误的判断与决策。
3.企业过度多元化，分散企业资源。目前一些勘矿企业尚未建立起高效的生产体系，由于决策者缺乏现代化的管理理念，导致不仅没有培育出新的利润增长点，甚至还丧失了原有的竞争优势。
五、今后的发展策略
作为勘矿企业的各级领导和广大员工，要认清形势，深知自己肩上的重任。要进一步完善现代企业管理制度，狠抓人才培养建设，狠抓自主知识产权，积极开拓国内外两个市场，搞好销售，抓好企业的长期发展战略规划，根据企业实际情况，因地制宜地抓好多元化经营。
1.确定发展战略。（1）秉承发展理念：抢抓机遇，立足品牌效应、诚信品质，开拓创新，合作共赢。（2）围绕远景目标：以推进公司整体上市为目标，确保经济总量持续，健康增长，做实做好华勘矿业。（3）把握发展方向：以矿权经营和矿业开发为主，最大程度控制资源量，建设稳定的矿山储备基地。（4）矿山储备基地：规范管理，向上市公司方向发展。（5）明确发展思路：坚持“勘查，开发，资本运作产业一体化”的发展思路。努力实现华勘矿业公司产业一体化。（6）做好战略选择：坚持开拓国内、国际两个市场，利用自有资源和社会资源两种资源，自主投资勘查和融资勘查并行的发展战略，最大限度地拓展运行空间。
2.企业发展重点和保障措施。（1）人才实力建设。形成高层次专业技术人才结构，抓好核心业务岗位的员工队伍、企业投融资管理人才，涉外人才的引进和培养等四种人才队伍建设，提高技术人员的专业水平和操作能力，最大化配置好人力资源队伍。（2）创新投融资机制，增强投资风险控制的能力，积极拓展投融资渠道，搭建投融资平台。“十二五”后四年，一方面将逐步消除体制障碍，以上市为目标，通过探索”技术+矿权+资本“的合作模式，积极寻求与大企业进行合作。另一方面，要拓宽投融资的平台。加强科技实力建设，围绕打造核心技术，制定并逐步完善地质勘查的技术标准和操作规程，深化核心技术的研究、应用和完善。并依托重点科研项目，培养一批科技骨干，同时注重科研成果的转化，真正做到科研指导找矿。（3）促进装备实力和资质建设。注重先进设备技术的掌握及利用率的提高，提升快速勘查，快速评价能力；同时以协调利用全局资质资源为基础，抓好现有资质的维护和升级工作。（4）大力推进企业文化建设。培育员工认可、实践可行的华勘地矿文化，形成向心力和凝聚力，继续完善公司文化建设，努力建设具有特色的公司文化，提升矿业公司的凝聚力和原动力。
参考文献：
1.史予英.论企业核心竞争力培育中存在的问题及对策.职业圈，2007（2）
2.曹茂军.论企业核心竞争力培育中存在的问题及对策.经济师，2011（6）
3.费士良.中国电信运营企业核心竞争力研究.辽宁工程技术大学博士论文，2006（7）
4.房宇.基于核心竞争力的中小创新型企业的发展机制分析.商品与质量，2011（5）
5.庞庆海，孙晓明.邮政企业核心竞争力从何而来.经济技术协作信息，2009（2）
6.张志红.浅析煤炭企业核心竞争力的培育和提升.管理学家，2011（12）
企业如何提高核心竞争力篇3
关键词：企业财务核心竞争力管理机制
前言
我国社会经济制度经历了从计划经济到市场经济的转变过程。在市场经济制度日趋成熟的今天，各种竞争也逐渐白热化。激烈的竞争，使得企业在市场经济浪潮中不进则退，更新换代的步伐十分迅速。现代企业都面临着前所未有的压力与机遇。在每个企业的经营过程中不断提高竞争力，在激烈的市场竞争中占有一席之地，无疑是所有企业都在探索的课题。影响企业竞争力的因素诸多，如先进的技术、科学的管理方法、严谨的企业制度、财务核心竞争力等，其中最为重要是财务核心竞争力。若想在整体上提升企业整体实力必须从提高财务核心竞争能力开始，这也是各个企业都在探索的话题。
一、企业财务竞争力的内涵
企业的财政一直是业界较为热门的话题，其内涵与定义直到近年来才逐渐统一。企业财务核心竞争力是企业在财务管理上特有的能力，其包括财务的内部力量与外部力量，作用机制是调动企业内外一切财政资源，来调控财政状况，保障企业的盈利况，其在本质上是一种资源调配、财务掌握及控制能力。其作为企业竞争力的不可或缺的组成部分，其能力的大小直接关系到企业的健康发展和优势竞争力，也可以作为企业经营状况和财政质量的参考指标。现今企业的竞争力有了许多新的内涵，在深度与广度方面有了长足的发展。企业财政核心竞争力作为一门新兴学科，在理论及实践上还需要进行更多的考察及方法总结，才能成为完善成熟的系统。
二、财务核心竞争力的外延特点
（一）整体性
从财务核心竞争能力的作用机制上，其并不是某一方面的单一能力，而是需要调动整个企业所有的财务资源，进行资源的合理调配、高效整合及准确调控等一系列的运作后，才能到达发挥其作用。整个调控的过程各个环节密不可分，具有整体不可分割的属性。
（二）稳定性
能力的运作过程紧密，也决定了其在性质上的稳定性。整体能力的发挥，因其是一种软性的力量，属于企业的无形资产，在理论上来讲，不会受到外力因素影响而降低效果。
（三）不可复制性
财务核心竞争力是基于企业财务资源调配的综合运作能力、管控力度，因其包含的内容较为丰富，方式灵活多变，各个企业的财务机构制度、资源等各方条件均有不同，单个企业的财务核心竞争力是不可能被其他企业直接借鉴和模仿。
（四）价值性
企业的竞争力在很大程度上决定了企业的发展及未来的走向，财务核心竞争力在提高企业综合实力的价值上是不言而喻的。其作为以一种综合调控能力，是企业稀缺的软性资源，价值也是不言而喻的。
三、提高财务核心竞争力的措施
（一）资源与资金
企业管理经营者不仅要充分了解企业的财务资源、资金数量、流动方向及其用途，还需了解企业内部存在的财务问题，及外部的财政压力，还包括经营状态及其他方面的资源配置情况，对财务及其他资源进行有效整合、合理调配，有利于提高资源利用率。掌握资金情况及动向，根据实际情况判断资金运用数量是否合理，流动方向是否正确，不仅可以解决调配的合理度，保证企业日常运作正常，也可灵活机动的盘活整个财政状态，避免企业财政走入僵化的误区，使企业的财务核心竞争力更加持续、稳定、健康。这也是企业保持长久战斗力和发展壮大的有利保障。
（二）财务人员
财务核心竞争力不仅仅是企业财政数据指标上的雄厚实力，其归根结底还是需要财务人员来实际操作完成。财务人员的经验、知识、责任感、工作效率，财务负责人的决策能力等各项素质，都是影响该能力的主导力量，也是相关财务人员应具备的基本素质。企业在招聘财务人员是应以此为参考，培养新人也应以此为目标。在财务人员的配备方面，应定期进行财务人员培训考核，并与其绩效挂钩，根据其综合实力评定，决定财务人员的具体岗位与责任范围。领导人也应不定期换岗、交流，避免领导人员由于自身条件的局限性，限制了财务及企业的整体发展。财务人员的素质与岗位搭配以及领导人的有效指挥，最大化加强企业内部财政力量，是企业形成自己独特的财政优势。
（三）财务制度
财务制度是企业这个财务运作的大前提，财务方面各项活动都是基于该制度。该制度主要可分为运作制度及奖励制度两个大板块。建立和完善财务制度，使整个财务活动流程顺畅，如各名财务人员的工作时间、内容、范围、职责、及手续流程等，每个财务人员应严格遵守各项规章制度，相互配合，各司其职，有条不紊，避免工作中出现矛盾冲突，从而造成财务运作环节阻滞等现场，影响整个财务运转[4]。在大的财务制度上，应保持稳定性，朝令夕改会造成企业内部管理的公信力下降，人心涣散，是不可取的，但是在小的细节方面，应随着企业财务状况、企业经营状况或具体项目的变化而及时作出调整，完善细节。
四、意义
现代经济的快速发展，各个行业的企业事业单位均处于竞争激烈市场经济洪流中，面对各方的压力都是巨大的，综合竞争力的提升对于企业的平稳发展及后期壮大，是重要的前提。企业竞争力的核心是企业财政核心竞争能力，培养该能力并不是一项在短时间内就能做好的工作。主要原因是其包含的内容丰富、整体性强、稳定性好及价值的稀缺性等各种性质，提高了企业的运作效率，带来了经济效益，提升了竞争实力，其价值是不容忽视的，这也直接决定了其是各个企业需要长期摸索研究的课题。
参考文献：
企业如何提高核心竞争力篇4
1．把握自主创新，形成鲜明特色。（1）自主创新战略是形成企业持久竞争优势的重要基础。自主创新使现代企业具有全新的意识和观念，雄厚的资本、悠久的历史、众多的员工已不再成为企业赢得未来优势的必然要素，核心竞争力持续增强的关键在于形成以自主创新为中心内容的企业竞争战略。（2）只有按市场需求不间断地自主创新，才能持续提升企业的核心竞争力。（3）自主创新是提升企业核心竞争力的核心。日本学者小田昭二郎指出：“企业未来面临现有相同类型企业、新进入企业、替代品、买方和卖方等五种力量的竞争。而作为防御者或竞争者可采取的策略，大致有成本最小化、产品差别化、建立新的学习曲线与模式、产品或原料替代、开辟新的市场消费需求等多个方面，这些都与自主创新密切相关。没有自主创新水平的提高，这些都将视为空谈。”
2．重视重组合并，力图做大做强。（1）以高新技术为支撑点进行企业的重组合并。在组建的过程中，可根据行业及企业对高新技术发展的要求及前景分析，确立某一两项高新技术为重点突破口，并以此形成相应的企业群。（2）以某种核心产品或服务为支撑点促成企业的重组合并。这种类型的企业在重组时，一定要选择确实有发展实力的产品或服务项目，再以此形成相应的强强联合。（3）政府组织应积极引导，提供必要的人力、信息、资金等方面的帮助，切忌按政府意愿为企业人为地组合。
3．构筑战略规划，谋求超常发展。（1）企业高层管理者必须具有战略思维与理念，站在国家、社会、行业对企业要求的高度去规划各项具体工作。（2）运用逆向思维，谋求超常规发展。为此，必须善于运用逆向思维的方法，盯准事业发展的期望效果水平，运用富有实效的手段和方法，谋求相同外界条件制约与影响下的最好结果。（3）建立科学的管理模式，推行常规化、高效化的督导管理机制，由过去单纯的人员相互管理，转向依靠先进的制度和规范进行督导的机制。吸收各级人员和企业外专家参与决策、参与管理、参与监督，最大限度地发挥自我管理与调控的机能，全面提升企业的综合素质与水平。
4．推进制度创新，形成内在优势。（1）建立企业战略管理与业务管理相结合的制度。企业首先要确立具有前瞻性和指导性的战略管理思路，形成与之相适应的对企业长远发展具有重要影响的战略举措。同时，在此基础上高度重视和全面落实企业中各相应环节的业务管理，完善各部门、各环节、各岗位的业务管理制度。运用各种定量分析方法，建立上述相应管理活动的常规管理运行系统和综合经济效果评价系统，全面提升业务管理的水平。（2）建立各项常规管理与例外应急管理相结合的制度。（3）处理好管理工作中制度建设和人本管理的关系。在管理运行与考核评判过程中，既要坚持制度的规范性，又要善于运用相应的激励手段调动人员的积极性、主动性和创造性，充分体现以人为核心，以人本管理为主体的思想。
5．强化行业职能，注重指导服务。（1）根据国家经济、社会发展的目标和要求，制定行业发展战略和具体的目标构想，提出可供企业借鉴的具有战略性、指导性的发展思路。（2）制定行业企业技术创新的目标规划，鼓励并扶助企业实施科工贸一体化，进行资产重组，将科技资源、工业生产资源、国内外市场贸易发展网络系统等要素有机地组合起来，形成行业扶助与指导下的企业技术创新优势。（3）组织行业内企业产品和市场开拓，借鉴国外同行业企业产品创新与开发的经验，为企业产品开发提供前瞻性和科学性的发展思路与信息，力争在行业专家的具体指导下，迅速形成企业的产品优势。同时，还要利用行业组织与国外同行业间全球性、区域性信息沟通的优势，为企业提供可借鉴的市场信息，推动本行业企业迅速形成立足国内外两个市场的市场优势。（4）发挥行业组织的人才优势，对本行业所属企业进行必要的咨询诊断，解决企业发展中各种棘手的问题，围绕企业改制发展与核心竞争力培育要求，组织专门的培训，借助行业组织的力量使企业自身不能处理的问题得到解决。
企业如何提高核心竞争力篇5
关键词：核心竞争力;企业;市场
据统计资料显示，中国企业平均寿命8年，民营企业平均寿命3.5年，而世界500强企业的平均寿命40年左右。为什么我国的企业如此短命呢?缺乏核心竞争力是其中的一个主要原因。培养和增强核心竞争力是企业“长寿”的唯一法则。总结世界著名“寿星”企业的长寿秘诀，几乎无一不是因其拥有强大的核心竞争力而在市场中“永葆青春”的。
一、企业培育核心竞争力的宏观背景
1990年，在《哈佛商业评论》上，帕拉哈德和哈默正式发表了“theCoreCompetenceoftheCorporation”一文。文章在比较美国Gte公司和日本neC公司10年发展道路后明确指出：neC之所以获得长期的竞争优势，其奥秘在于neC远见卓识地培养了组织的核心竞争力。随后，核心竞争力成为欧美企业界和管理学界的讨论热点。为什么核心竞争力一提出就引起这么大的反响?就目前我国企业发展形势来说，核心竞争力之所以引起重视，主要基于以下原因：
1.市场环境的变化。首先，20多年经济改革取得了重大成就，国家经济实力显著增强，国内市场供求格局发生根本变化。按可比价格计算，2000年GDp是1980年的6倍以上，2005年GDp总量超过18.2万亿元，2006年前三季度GDp增长10.7%。市场由短缺经济变为过剩经济，卖方市场变为买方市场。因此企业面临的是一个供过于求的市场。其次，国内竞争优势消失，需要企业实施核心竞争力战略。在经济全球一体化影响下，随着政府保护壁垒一个个被打破，诸如地方保护、廉价资源、劳动力等过去中国的竞争优势正在逐步消失，中国企业整体管理水平低下的矛盾越来越突出。面对国外企业的竞争压力，我国企业如何提高自身的竞争力，在国际竞争中占有一席之地?面对严峻和复杂的竞争环境，我国企业不仅要关注外部环境变化给企业带来的机会和挑战，更要眼睛向内，发现和积累企业自身独特的资源优势，形成有别于其它企业，为本企业所特有的超常竞争能力，即实施企业核心竞争力战略。
2.企业长远发展的必然选择。(1)我国企业经过长期的发展，已经形成一大批国内名牌企业，它们有条件、有能力采取核心竞争力战略。从战略竞争的层次来看，我国的企业已经较好地掌握了初级层次的竞争策略，比如数量、质量、价格、服务等，并已经基本上形成了企业成长的内在动力机制和战略设计，在企业内部管理、企业文化建设等方面都拥有了自己的特色和相当的水平，取得了颇具潜力的竞争优势。现在的问题是如何适应未来高层次的战略竞争，如何培育、发展和提高企业在较大范围和深层次上的成长能力。核心竞争力是实现上述目标的战略选择。(2)国有经济大发展。国有经济结构布局得到优化，国有资本继续向重点行业、大型重点企业积聚。国有企业战略性改组取得成效，通过兼并、联合、重组，在石油、石化、电力、电信、航空、冶金、军工等行业组建了一批具有战略意义的大企业集团。大中型国有企业现代企业制度建设稳步推进。因此国有企业的竞争实力显著增强。同时，国有和民营不再是各自发展，而是优势互补、协同发展、竞争发展的态势。(3)民营经济大发展。民营经济走过了26年，经历了从小渐大、从弱到强、与时俱进的发展历程。26年来民营经济作为改革开放后成长起来的新生事物，得到了长足发展，现在，中小企业产值占国内生产总值的比重已超过60%，从业人员占城镇从业人员的70%，投资占全社会投资的比重也超过了50%，并已经成为国家税收和对外投资的生力军。有人如此形容民营企业的“发家史”：“第一代老板是靠胆子，第二代老板是靠路子，第三代老板是靠票子，第四代老板则是靠脑子”。“靠脑子”，也就是民营企业必须提高素质，重视科技，重视人才。
3.企业面临的挑战。一是经济国际化的挑战。我国在2001年加入wto，已经形成了全方位、宽领域、多层次的对外开放格局。随着5年的过渡期结束，企业面临进一步参与国际竞争的机遇和挑战。如何遵循国际惯例和规则，在国际范围内进行资源的配置和资本的运作，挑战国际市场，这是企业必须面对的。二是新经济的挑战。中国经济增长方式面临从粗放型向集约型的转化，从传统的经济方式向知识经济、信息经济的转化。由于我国企业起步晚，科技含量底，如何应对这一转化，也向企业提出了更高的要求。
因此，随着经济竞争环境的改变和市场条件的日益完善，企业面临着产品、技术、品牌、文化、管理、市场、人才等各方面的竞争，如何在市场中立足并获得发展，取得竞争优势，成为企业最关心的问题。核心竞争力的打造正因此而提出。
二、企业的核心竞争力的提出与特征
1.核心竞争力的提出。1990年，帕拉哈德和哈默在“theCoreCompetenceoftheCorporation”一文中，对美国Gte公司和日本neC公司的发展模式进行了比较研究。1980年，Gte的销售额是99.8亿美元，净现金流17.3亿美元，而neC仅38亿美元的销售额;可是到了1988年，neC的销售额达到了218.9亿美元，远远高于164.6亿美元的Gte公司。文章通过分析研究，发现：neC之所以获得长期的竞争优势，其奥秘在于neC远见卓识地培养了组织的核心竞争力。帕拉哈德和哈默认为，企业核心竞争力是企业达到“一组先进的技术的和谐组合”，而“先进技术”不仅仅是企业所掌握的科学(教学案例，试卷，课件，教案)技术本身，而且还包括企业经营管理能力、企业文化的渗透力和感染力，是上述三者以一定方式结合起来的能力结构，主要表现为企业的技术创新能力、反应能力、生产制造能力、市场营销能力、连带服务能力和组织管理能力等。企业就像一棵大树，树干和主要分枝是核心产品;小的树枝是经营单位;树叶、花朵、果实是最终产品;提供抚育、营养和稳定性的根系则是核心竞争力。
2.企业核心竞争力的特征。核心竞争力作为获取企业优势的“引擎”，必然有它自身的特点：(1)价值性。核心能力应当有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。核心竞争力能实现用户所看重的核心价值。企业核心竞争力能为用户提供超过其他企业的更多的使用价值，能够更好地、更全面地满足用户需要，同时能使企业比竞争对手有更高的劳动效率和更低的产品成本，从而取得更高而且长期的经济效益，实现企业价值最大化。(2)异质性(难以模仿性或不可仿制性)。一个企业拥有的核心竞争力应该是企业独一无二的，即其它企业所不具有的(至少暂时不具备)，而且是不可模仿的和难以替代的，这是企业成功的关键因素。核心竞争力的异质性决定了企业之间的异质性和效率差异性。(3)延展性或叠加性。核心竞争力具有很强的“溢出效应”(spill—over)，企业能够从核心竞争力延伸出一系列新产品和新的服务。也就是说，它必须为各种产品或服务提供支持，一旦企业建立了自己的核心竞争力，能使相关的技术领域和新的创新大获收益。因为在生产实践中企业可将核心竞争力组合到不同的创新中构建新的创造和发展的基础，继而在某一领域建立起自己的竞争优势，不断地推出创新成果。(4)相互关联性。核心竞争力是一组技能和技术的集合体，而非单个分散的技能或技术。核心竞争力是许多不同单位或个人相互作用产生的，它的载体是整个企业，而不是企业的某个部门。企业核心竞争力的形成，必然是企业整体优化的结果。(5)核心竞争力是不断演化的。如果外部环境发生剧变或管理不善，企业在某阶段的核心竞争力到后阶段会贬值成一般能力或流失。核心竞争力也有从产生、成长、壮大直到衰亡的生命周期。经过一段时间，企业的核心竞争力，特别是最终产品、核心产品、核心技术会随着市场竞争加剧和科学(教学案例，试卷，课件，教案)技术发展而逐渐失去竞争优势，甚至被淘汰。因此，企业必须不停地根据产业发展方向、管理发展的趋势以及企业自身资源的储存状况，适时实现企业核心竞争力的提高。核心竞争力需要及时保护和创新。三、企业核心竞争力的培育与提升
(一)理解核心竞争力的几个误区
误区一：核心产品是核心竞争力。对于核心竞争力的理解有很大的差异，最为明显的就是相当多的企业总是把企业的核心产品和企业的核心竞争力混为一谈。对于企业的核心竞争力要有一个系统的理解，不能以企业在某一方面暂时的优势作为核心竞争力，更不能以某一个优势的产品作为核心竞争力。任何一个企业都可以培养自己的核心技术，也可以在核心技术的基础上发展核心的产品，进而形成自己的核心业务。但是，都不足以形成为企业的核心竞争力。
误区二：技术是核心竞争力。核心竞争力必须是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，它是一个企业能够基业长青的关键因素。技术、人才及管理只能是企业在某段时期内的相对竞争优势而已，真正能够经得起时间考验的因素才有可能作为核心竞争力。例如iBm，在它的100多年的发展史上，不乏导致企业灭亡的生存危机，而每一次它都能“侥幸”生存下来，以至发展成为当今的世界500强。如果一定要说技术是它的核心竞争力，那也要加上“不断使顾客满意”的技术才可能成为它的核心竞争力，在技术的后面是企业的核心价值观在指导着。正如一个民族如何才能在世界民族之林长存，只有“民族精神”才可能使其永存不朽。
误区三：核心竞争力等同于企业一般能力。企业的竞争力是企业在市场竞争中得以存续和发展所应具备的一般，是企业的相对优势，企业的资源、知识和技术等只要具有一定优势都可以形成竞争力，如营销竞争能力、品牌竞争能力、研发竞争能力、经营管理的竞争能力等。对企业而言，竞争力只存在程度的差别，而不存在有无的问题。而企业核心竞争力是指处于企业核心地位，具有独特优势和领先优势，使竞争对手在一个较长时期难以超越的竞争力。
(二)打造企业核心竞争力的途径
1.引入战略管理。将企业放在自由竞争的市场中进行分析对比，找出自己的强项和弱项，扬长避短。全面盘点企业要素，对产品、品牌、技术、服务、品质、成本、企业文化、人才资源等逐一进行分析，做出专业化的分析和精确求实的分析报告。以战略的眼光看待企业的发展，制定长远规划和战略目标。核心竞争力是支撑企业长久竞争优势的基础性能力，因而也是战略性能力，它必须与企业长期战略相一致。因此企业要在培育核心竞争力时，进行战略定位和规划，这是制胜的前提。
2.制度创新与技术创新。核心竞争力是成长在良好的企业制度土壤之中的，企业搞不活和竞争力不强在很大程度上受到企业制度的束缚和制约，特别是法人治理结构不健全、组织和管理不对称等，使得企业无力或无暇顾及和增强自身的核心竞争力。
技术创新是核心竞争力的关键。现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，而这种高效率能否充分发挥，主要依靠核心技术和技术创新。加强技术创新，必须增加研发资金的投入，切实使企业成为技术创新的主体。在这一点上，我国企业与国外企业存在很大的差距，如iBm公司1996年用于网络软件开发的投资高达42亿美元，相当于我国当年所有企业的科研开发经费总和，而这仅是其科研开发经费的1/4;又如德国西门子公司1996年的研发投入为81亿马克，占其当年销售额的8.1%。
3.全面塑造企业文化。优秀的企业之所以优秀，是因为独特的企业文化把它们与其他企业区分开来。核心竞争力与企业文化唇齿相依，不可分割，没有文化的竞争力不是核心竞争力，不和企业文化相联系的竞争力不具备创新性和成长性，是没有前途的。例如浙江的民营企业之所以有很大的发展，因为浙江企业主都有两板精神：“白天当老板，晚上睡地板”;有越过“千山万水”、经过“千难万险”、想过“千方百计”、吃过“千辛万苦”、说尽“千言万语”的“五千精神”。再如2004年6月在香港上市的蒙牛乳业，其成功的关键因素之一在于其特有的蒙牛文化。其精髓是98%法则：品牌的98%是文化;经营的98%是人性;资源的98%是整合;矛盾的98%是误会。蒙牛成长的三大法宝是：用文化凝聚人心;用制度驾驭人性;用品牌成就人生。
4.加强培训，提高员工队伍素质。无论在什么情况下，没有素质过硬、敬业奉献的员工队伍和企业团队，是没有竞争力的。21世纪是人才的世纪，谁掌握了优秀的人才资源，谁就拥有了竞争力和实力。
(三)提升核心竞争力的策略
1.采取长短结合、软硬结合的基本策略培育核心竞争能力。企业应将培养和巩固核心竞争能力贯穿于企业总体发展战略之中，根据实际情况制定短期计划和长期计划。在硬技术创新条件不具备的情况下，可以先从软技术创新着手(如核心营销能力、组织能力等)，同时积极创造条件，积累技术资源，开发本专业领域的核心技术。软硬结合、长短结合，逐步培养自己的核心竞争能力。
企业如何提高核心竞争力篇6
关键词：顾客价值核心竞争力
在买方市场条件下，企业之间的竞争归根结底是对顾客的竞争，顾客已成为现代企业最重要的稀缺性资源。因此，从企业战略的高度，对企业的顾客价值与企业的核心竞争力相匹配而获取持续竞争优势的问题进行研究，有助于企业的战略决策和管理。
对顾客价值概念的界定
自20世纪90年代以来，顾客价值已成为西方营销学者和企业经理人共同关注的焦点领域，被视为竞争优势的新来源。其中具有重要影响的顾客价值理论包括：波特的买方价值理论，泽瑟摩尔的顾客感知价值理论，劳特朋的4cs理论，格朗鲁斯的顾客价值关系理论，伍德鲁夫的顾客价值认知理论、科特勒的顾客让渡价值理论。
虽然上述西方学者从不同的角度诠释了顾客价值理论，但绝大多数在顾客价值理论的根本认识上是一致的，即企业应该真正站在顾客的角度来看待产品和服务的价值，这种价值不是由企业决定的，而是由顾客决定的，且都认同顾客价值实际上是顾客的感知价值。而顾客感知价值的核心是感知利得与感知利失之间的权衡。感知利得包括物态因素、服务因素及与产品使用相关的技术支持等质量要素；感知利失则包括顾客在购买时所付出的所有成本，如购买价格、获取成本、交通、安装、订单处理、维修以及失灵或表现不佳的风险。由此可以判断，提升顾客价值可以经由增加感知利得或减少感知利失来实现。而对顾客价值进行权衡和评价，目的是寻求顾客的真正价值所在，为企业构建自身的核心竞争力提供新的战略思维和途径。
企业竞争战略思维的转变
在不同的时期和环境下，企业制定竞争战略的思维是不同的。回顾企业竞争的实践可以发现，企业竞争的思维观点大体可分为两类：一种是强调与竞争者的较量。该种观点认为企业要取得成功，就必须找到竞争对手的弱点，并针对这些弱点发动进攻；一种是强调顾客的观点，认为企业获取竞争优势的方法是为顾客提供优质的服务以及不断创新，它们认为顾客是企业能否获得优势的最终决定者。
20世纪90年代以来，市场导向的竞争观点越来越成为理论界和企业界关注的焦点。基于市场导向的竞争战略的核心是创造优越的顾客价值，它不仅要求关注顾客、竞争对手，而且强调企业必须整合内部以获得各部门、各环节的职能协调。基于市场导向的竞争战略要求企业组织成为一个“开放的系统”，通过不断地收集和处理有关顾客和竞争者的信息，不断地检测和寻找持续竞争优势的替代来源，以决定如何才能最有效地为现有的和潜在的顾客创造优越的价值。企业通过为顾客创造优越的价值，不断可以获得有益的信息收集，更好地满足顾客需求，同时还可以在此基础上处理好与竞争者、中间商等市场力量之间的关系。jaworski和kohli提出，基于市场导向的竞争，其本质就是要从事与众不同的活动，或者根据市场条件的变化做出不同的反应。
提升顾客价值是企业核心竞争力的体现
在全球经济的一体化和internet技术广泛应用的背景下，企业要在日趋激烈的市场竞争中求得生存和发展，惟有确立自己的竞争优势才行。传统上，企业往往习惯于通过提高现有产品的价格／性能比的方式来确立自己的竞争优势，或者是通过产品的低成本，或者是通过产品的高质量(性能)来赢得竞争优势。它们将精力集中在追求比竞争对手功能更全、性能更高、价格更低的产品上，而这些产品是否能够更好地满足顾客需求、是否能够为顾客带来更大的价值则关注很少。
从表面上看，一家企业的竞争力来自产品或服务的价格与品质，然而能在全球竞争中得以成功的企业，不论是西方公司还是亚洲新兴企业，均有能力发展出类似的成本水准和品质标准，彼此间并无太大差异，无法形成重大的优势。从长期来看，一个企业的差异化竞争优势，应立足于企业在追求顾客价值实现的过程中，向顾客提供优于竞争对手并且不易被竞争对手所模仿的、为顾客所看重的消费者剩余价值的能力。企业的这种独特能力，由于意在追求顾客的满意度与忠诚度，体现了顾客价值导向，同时，又难以为竞争对手所模仿，因而，可以为企业提供持续的差异化竞争优势。普拉哈拉德(c．k．prahalad)和哈默(garyhamel)在《企业的核心竞争力》一文中，将企业的这种能力称为企业的核心竞争力。
综上所述，从其本质来看，核心竞争力就是为认定的顾客利益做出贡献而且不易为竞争者所模仿的能力，是让消费者得到真正高于竞争对手的不可替代的感知价值。核心竞争力不仅仅取决于它在核心技术、研发团队、营销网络、企业文化等方面比竞争对手做得如何出色，更取决于它能为顾客提供多少价值，取决于顾客的感知利得和感知利失之间的权衡比较。顾客的最终选择取决于对竞争产品感知价值的比较结果。企业的核心竞争力如果无助于提升顾客的感知价值，则是毫无意义的。因此，在激烈竞争的市场上，顾客价值的大小成为了顾客进行市场提供物选择所依赖的重要标准，能否提升顾客价值是衡量企业核心竞争力的重要标准，构建企业的核心竞争力的根本目的在于提升顾客价值。如果不能为顾客创造更大的价值，如果竞争偏离了顾客及其需求，市场竞争的赢家即使在短期内取得了独占地位，最终也难免被其它更有价值的替代品所取代。
基于顾客价值的企业核心竞争力构建模式
管理大师德鲁克认为，企业存在目的的惟一正确定义就是创造顾客，只有满足消费者的种种欲望和需求，社会才会把创造财富的资源交给企业。如何将资源最大程度地、有效地转化为顾客价值，这将是企业构筑核心竞争力的基点。因此，构成企业核心竞争力的技术要素，还要在企业内部与企业的经营管理系统进行有机的整合，并与企业的组织文化融为一体。
在企业核心竞争力要素的整合过程中，需要一个以市场为导向、以创造高于竞争对手的顾客价值为中心的企业文化氛围。在这当中，变革措施的实施者要始终绷紧顾客价值这根“弦”，通过对企业资源的有效利用和整合，最大限度地增加顾客对产品和服务的满意程度，也就是提升顾客价值。总之，核心竞争力只有自始至终围绕顾客才具有战略意义，核心竞争力的构建过程是一个从认识顾客的需求开始，以满足顾客的需求结束的一个不断螺旋上升的过程。
由此可见，顾客价值最大化是企业构建核心竞争力的导向和目标，只有实现了这个目标，才能最终为企业带来竞争优势。企业核心能力与顾客价值之间的关系可以用图1来概括。
从图1的模型可以看出，企业存在的意义在于满足顾客需求，或者可以将企业看作是一个顾客价值创造系统；企业产出的最终结果就是企业市场提供物的顾客感知价值；而顾客则基于价值感知的大小来选择购买最佳供应商的市场提供物；因此，顾客价值是企业之间竞争的本质与基础平台，企业的市场核心竞争力本质上就是提供了比竞争对手更高的顾客感知价值；企业采取的任何行动都必须聚焦于顾客，最终有助于提高顾客感知价值，只有这样企业的竞争力才能得到提升，企业战略的核心问题就是如何提升并传递更高的顾客感知价值。
基于以上分析，企业核心竞争力的构建是一个审视、分析、发现和创新的管理过程。构建基于顾客价值的企业核心竞争力就是通过对顾客期望价值和环境进行分析预测，来整合企业内外资源，为顾客提供期望的价值，并创造出未来市场的产业组织和管理形态。它主要从以下几个方面入手：
（一）识别和了解目标市场顾客的期望价值
企业必须清楚地知道顾客在购买产品时是如何考虑得失进行选择的。如果企业寻求的是最大化顾客价值，就必须了解是什么促使他购买公司的产品，是价值、习惯、身份还是情感?这有助于企业更加弄清楚两个重要的问题：顾客内在的深层次的需要是什么，需求怎么变化，企业为顾客解决了什么问题，还有没有别的解决方式；顾客从企业可以获得怎样的利益，从别的企业中能否更好地获得这些利益。如果企业真正懂得顾客的价值，将更有助于企业去构建适合自身的核心竞争力。
（二）找出顾客最关注的价值领域
顾客在购买产品时，关注的可能只是以最佳的价格满足他们所需要的产品和服务。而什么是顾客所需要的产品和服务?不是企业想象出来的，而应该是在顾客心目中他们认为最满意的东西。因此，要找出对顾客来说最重要的价值领域是什么，还要考察这些价值领域受哪些因素影响。比如，顾客关注的价值包括质量、价格、方便程度或是三者兼而有之?品牌由哪些因素组成?公司目前所采取的行动如何影响其产品和服务在顾客心目中的价值?
（三）将资源集中投入到关键的价值领域
从上述的分析中企业从两方面找出了需要提高的关键；一方面是通过理解哪些是关键的顾客价值驱动因素；另一方面是通过与竞争对手相比在关键的价值驱动上的相对地位。企业最后要做的就是将资源投入到最有竞争优势的地方—关键的价值领域。要知道，平均投入到产品或服务身上，最终的产出不会是均等的。只要理解了是什么促使顾客购买企业的产品和服务，就应该在哪儿投资。这样，企业可以最佳地分配自己的战略资源，从而最大化顾客价值。所以，对企业来说，集中资源于关键领域、留住顾客才是最重要的，也最能产生效益。
（四）培养资源整合能力。
企业如何提高核心竞争力篇7
文献标识码：a
文章编号：1004-4914（2016）03-281-02
随着社会经济的发展，核心竞争力的培育成为了企业生存发展的关键所在，而企业文化伴随着企业的整个生命周期。在企业发展的初期阶段，企业文化对核心竞争力的发展起到促进作用。在企业发展的后期，滞后的企业文化对核心竞争力又起到限制作用。因此，越来越多的企业和研究人员都认识到了企业文化对企业核心竞争力的作用，并且意识到要想获得全胜、持续发展就要抢占该行业或该领域的制高点。这个制高点就是企业的核心竞争力。然而什么是核心竞争力的内涵？核心竞争力该如何建设？核心竞争力与企业文化有什么关系？如何通过企业文化建设来提高竞争力？这一系列问题既是老生常谈的问题，也是非常现实的问题，同时更是一个理论性很强的问题。
一、企业文化与企业核心竞争力的内涵
（一）企业文化的内涵
企业文化是指在一定社会经济条件下通过社会实践形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特文化管理模式。它的核心是企业的人文精神和价值观，赋予了一个企业发展的目的、意义和方向，是衡量企业生命力的一个重要标志。
企业文化的结构大致可分为三个层次：（1）物质层。即企业环境及一些文化建设的硬件设施。主要包括厂容厂貌、产品的外观及包装、企业技术工艺设备特性等三个方面。（2）制度层。包括企业中那些长期约定形成的习俗、礼仪、习惯、成文或虽不成文但已约定的制度等。主要是规定企业成员在共同的生产经营活动中所应当遵循的行为准则。（3）精神层。主要是指价值观念，包括企业经营哲学、企业精神、企业风气、企业目标及企业道德五个方面。
（二）企业核心竞争力的内涵
企业核心竞争力是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿，使企业在某一市场上长期具有竞争优势的独特的内在能力资源。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务和各种决策中形成的独特的技术、文化或机制优势，并依托这种优势所产生的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力是企业获得长期稳定的的竞争优势的基础，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。
企业核心竞争力通常具有如下特征：（1）不易模仿性。核心竞争力是企业以特定方式沿着自己独特的技术或管理轨迹，逐步积累，长期形成的，走的是自己的发展之路，个性化发展的特点非常突出，很难被竞争对手完全模仿掌握。（2）不可分离性。核心竞争力与企业息息相关，任何一个企业核心竞争力的形成都非一朝一夕之功，也不可能从天而降，它是企业历经多少年积累所形成的企业理念、企业管理、企业文化等无形资产。多年来依据企业实际而进行的变革和修缮，使这些理念和行为与企业融为一体，不可分离。而正是这种不可分离性，使得企业达到了竞争对手难以匹敌的高度，成为企业竞争差异化的有效来源。（3）动态发展性。竞争，使得竞争对手会竭尽全力弥补自己的不足，逐步缩小与原先拥有核心竞争力企业的差距，直至完全超越，最终使个别企业的核心竞争力成为所有企业的一般竞争力，甚至形成差距。
二、企业文化与企业核心竞争力的关系
从企业文化与核心竞争力的概念中，不难发现企业文化是一个非常宽泛的概念，其内涵、外延均十分丰富，其作用更是涉及企业的方方面面。企业核心竞争力是一个非常抽象的概念，学术界至今还没有一个完美的定义。
（一）企业文化与核心竞争力的相同点
1.企业文化与核心竞争力同属企业内部属性。企业文化和企业核心竞争力同属于企业内部特性，它依附企业的存在而存在，都属于企业自身的本质的组成部分。
2.二者有很多作用是相同或相互包容的。比如二者都对企业具有推动促进作用、协调作用、凝聚作用、教育作用、引领作用、激励和激发作用、保障和支撑作用。只不过是这些作用发挥的程度有量上或者质上的区别。
（二）企业文化与核心竞争力的不同点
企业文化是单纯精神性的东西，而企业核心竞争力具有双面性。企业文化可以是中性文化，也就是说只要是企业就会有一定的文化，不论其价值观是否符合主流文化，总之它都会有自己的一种理解和见解。但是企业核心竞争力是精神与物质的统一，一般企业都没有。它是企业理念和技术、管理等等的升华，只有那些生产、技术、管理等等都达到一定水平才会出现，或者是经过企业专门的培养和建设才会出现，它具有物化能力。
（三）企业文化与核心竞争力的关系
1.核心竞争力是目的，文化是手段。企业核心竞争力是企业生存、发展的前提和保障，任何企业都在寻求、培育和建设核心竞争力，因此说核心竞争力是企业建设的目标。而建设核心竞争力必须通过组织学习和模仿，必须通过建章立制，必须通过调动和激发广大员工的积极性和创造性等等，这些又都必须以企业文化进行建设，因此说企业文化是一种手段。
2.核心竞争力和文化相互包容、相互促进。如同企业文化对于企业一样，企业核心竞争力也是一个非常难以定义的概念。因为核心竞争力，它既不是纯粹的物质，也不是纯粹的精神。既不是纯粹的理念，也不是纯粹的技巧。这才导致了对其定义的模糊性。真正要把企业文化和企业核心竞争力分开也不容易，二者相互包容，你中有我，我中有你。也就是说所谓企业能战胜对手的能力，既不完全是物质，也不完全是精神，而是介于这两者之间。
企业核心竞争力实际上是一种企业文化演进或者升华，它源自于企业文化，而又高于企业。它深藏于企业文化之中，是企业精神、企业理念、企业价值观、企业经营策略等等的综合体，是企业文化的凝练提高或转化。因此核心竞争力的形成是一个循序渐进的过程，每一个阶段都是下一阶段的基础，是一个逻辑的递进关系，中间不存在跨越捷径。
三、企业文化提升核心竞争力的途径
（一）培育卓越企业文化，实现文化建设与企业战略有机融合
在经济文化一体化发展时代，随着知识经济的兴起，资源成本的统治地位逐渐让位于知识、文化、文化产生的效应已经比经济效应还重要。因此，促进科技进步、培养高素质的管理团队和员工队伍、建设优秀的企业文化已成为现代企业谋求核心竞争力和可持续发展的治本之举。
企业文化是核心竞争力的重要组成部分，企业价值观是核心竞争力的灵魂。一流的竞争力源于卓越的企业文化，优秀的企业文化培育出持久的竞争力。在经济全球化背景下，基于企业文化的企业软实力在参与国际竞争方面的作用和意义正在超越传统硬实力而成为制胜的关键。随着经济全球化进程的加快和国际政治经济环境中不确定性因素的增加，企业经营的外部环境日趋复杂，这就要求企业必须不断适应环境变化，把企业文化建设与企业发展战略有机结合起来，着力建设具有时代特征和企业特点的企业文化。把企业文化建设作为提升核心竞争力的重要载体，通过特色企业文化建设，增强企业向心力和员工凝聚力，让企业的现代文化价值观为全体员工所认同和接受，从而使企业文化成为一种粘合剂，把广大员工团结起来，从而增强企业核心竞争力。
企业文化建设不是一朝一夕之事。企业文化本身就是在长年累月的生产经营中不断摸索和提炼出来，能够作为企业价值理念、企业精神等存在的意识形态的东西。构建企业文化必须将之融入日常管理之中，要把企业文化建设同员工培训、企业管理机制制定以及绩效考核评价结合在一起，使事事都有文化，将文化真正融入到企业的方方面面，这样整个企业才会更具凝聚力和向心力。
（二）、企业文化与公司管理的协调与优化
企业文化和公司管理两者之间任何一方的改变或者双方同时改变，都会引起企业内外部的变化只有通过内外资源的重新调整，用优势企业的先进经营理念价值取向和管理体制去改造融合弱势企业的竞争要素，将不同企业的企业文化采用协调优化等方式进行整合，才能使企业形成强大的竞争合力。企业文化竞争力是由不同的竞争力要素有机联系而成的竞争实力，所以，要对企业文化竞争力的要素（人力资源技术和制度）进行优化组合对企业管理制度和管理模式进行改造，采用新的管理手段和管理策略，建立新的机制，创造新的活力。
（三）建立学习型组织以学习力发掘企业潜能
企业学习力直接影响核心竞争力，在企业内部建立学习型组织是提升核心竞争力的方式和手段。企业的学习能力是通过员工学习和掌握知识的能力体现出来的。很多著名企业，如iBm、通用电气、英特尔等都极力推崇学习型组织。中国企业要想在国际化竞争中站稳脚跟，就必须将自己打造成为学习型企业，在企业内部建立一个团结合作、全面发展的学习型团队，并坚持以人为本，采用合理的激励措施，调动员工学习的积极性和主动性，充分发挥员工的聪明才智。任何企业能力的提升都需要人才的支撑，离开了人力资本，任何能力都将无从谈起。
此外，由于企业内外部环境日趋复杂，全球化浪潮及信息技术的冲击对企业管理提出了更高要求，企业必须保持高度灵活性和柔性以应对复杂的环境变化。因此，企业应把建立学习型组织融入到日常管理过程中。应专门为学习型组织打造一个管理平台，营造良好的学习氛围，并为员工制定培训制度和学习计划。在此基础上，激发员工的主动性、积极性和创造性，通过学习型组织的建设，使企业内部形成全员自主创新的良好氛围。
（四）建立长期激励机制鼓励员工参与创新
企业要持续发展就必须具有创新能力，只有不断创新，才能适应当前激烈变幻的竞争环境。创新是企业的命脉，一个企业除了应具备硬实力之外，还应具备文化软实力，而文化软实力要通过创新体现出来。企业经营者应勇于寻求新道路，创造新方法，善于发现新市场，开拓新机会，形成新产业，创造新技术，发明新产品，开辟新渠道，以保持企业繁荣发展。创新和学习应该成为一种企业文化，融入到每一位员工的“血液”之中。只有这样，我国民族企业才能在激烈的国际竞争中抓住机遇、赢得发展。
（五）领导身体力行，信守价值观念
企业如何提高核心竞争力篇8
关键词：知识经济时代；核心竞争力；企业；长期发展；策略
1990年，西方经济学家普拉哈拉德与哈摩尔最先提出了企业核心竞争力的理念，并且也受到当时经济学界、管理学领域等方面的认同，并且也让人们引起了高度的重视。也在此之后，关于评述企业核心竞争力的相关研究不断出现在多种报刊杂志上，许多研究人员对于核心竞争力这个概念有着不同的研究方向。但是我们深入分析，却可以发现企业的核心竞争力是一个较为抽象的理念，针对不同的企业，甚至于一个企业的不同时期，所表现出来的形态也是不一样的。相关学者认为，同一个企业的核心竞争力能够用60种形态来表现出来，例如技术创新能力就只是一个企业核心竞争力的表现形态之一。对于任何一个企业来说，核心竞争力都是至关重要的，一旦形成，就意味着成为了现代企业的战略性资产，并且能够为企业带来健康发展的竞争态势。
一、企业核心竞争力培育重要性
《哈佛商业评论》首次提出核心竞争力概念，他们认为“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。此观点一提出，就得到学术界和企业界的广泛认可，并引起了企业家的高度重视。企业是由一系列生产要素有机组合而成的。当企业能够比竞争对手更好地使用这些要素完成某项工作时，企业就拥有了一定的竞争优势，就拥有一定的竞争力。企业竞争力的实质就是企业有效使用生产要素的能力。竞争力的形式极其多样，如由掌握某种重要技术专利而具有的技术方面的竞争力，由出色的市场营销经验和高效的市场分销网络形成的市场营销方面的竞争力，等等。对具体企业来说，不是每种竞争力都同样重要，如丰田公司与中间商打交道的经验和能力，就远不及它在汽车发动机方面的专长重要。企业竞争力中那些最基本的，能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，就是企业核心竞争力。
现代市场领域中，随着“核心竞争力是现代企业持续竞争优势之源”的观念被人们逐渐接受并广为推广，企业核心竞争力已经成为现代市场竞争中成功与否的核心因素，因此如何在企业发展过程中培育核心竞争力成为企业界与学术领域所关注的对象。著名经济学者袁泽沛提出，企业核心竞争力培育应当是企业核心竞争力理论研究的核心，然而对于没有构建出自身核心竞争力的企业而言，要尽快地构建出自身的核心竞争力，然而在市场竞争中处于优势，有着明显核心能力的企业来说，培育与发展自身核心竞争力也显得十分重要。西方学者认为核心竞争力能够帮助企业去维持自己的资源时效，并根据实际情况来制定相应的战略。其通过对印度7家软件公司的实验证明来证实了自己的观点，认为企业要想实现发展，就必须要培育企业发展需求的核心竞争力，进而实现自身经济效益提高。
二、当前我国企业核心竞争力现状与问题
随着社会不断发展，如今开放、竞争成为现代市场经济的发展主流，而随着经济的不断发展，人们也开始意识到培育企业核心竞争力的重要作用。然而受到传统计划经济模式影响，诸多企业依旧难以完全地适应现代市场经济需求，一些企业缺乏系统性的战略部署与管理，没有核心竞争力的理念，可以说这已经成为阻碍企业发展的重要问题。
首先，企业知识储备与创新研发能力匮乏。我们从企业核心竞争力的属性来看，每个企业的特色就是知识，而构建于此基础上的核心竞争力就要承载着对于知识拥有的深度与广度。随着进入到二十一世纪，企业也开始认识到市场竞争中人才的重要性，但是许多企业对于知识资源的投入与力度较少，操作过程也十分不到位。一直以来，我国实施的是以政府投资为主的科学研发体制，基本上是我国高校与相关部门拨款搞科研行为较多，但是对于企业投入的资金却很少。然而企业自身受到这样体制影响，难以投入较大经历去进行科研开发，甚至有些企业根本不去投入了资金进行科研活动。部分企业对于知识资源的认识匮乏，缺乏创新能力。当前我国社会正处在高新技术发展的不断引入阶段，国内企业具有自主知识与高新技术的成品是相对较少的，尤其是与西方国家存在着较大差距。
其次，现代企业机制构建不够完善。当前制约着国内企业核心竞争力提高的核心因素就是难以构建起完善的现代企业机制。尽管在改革开放后，我国企业在自身改革中取得了较大的成绩，但是受到传统观念影响，并不能切实提高自身对培育核心竞争力的积极性。
第三，国内企业员工队伍素质较低，管理能力较差。如今的信息化的时代，要想实现可持续发展，企业必须一方面要懂得去进行生产经营管理，并且也要牢固懂得信息技术，并且也要培养出具备先进管理思想的复合型人才。当前我国诸多企业却内部缺乏这样的人才，尤其是我国社会经济体制依旧处于转型时期，传统观念依旧起到巨大的引导作用，许多企业一味地依靠原有的经验来进行管理，可谓是方式陈旧，对于如今千变万化的社会环境根本没有稳固的适应性。并且，企业管理人员缺乏相应的先进管理经验，难以让企业按照正常的市场规则来进行运作，让企业能够在激烈的市场竞争力难以处在主动的位置，与其他先进国家企业相比有较大差距。
三、如何提高企业核心竞争力培育实效性研究
我们说要想在新时期切实提高培育企业核心竞争力的实效性，就要着力去解决好以下问题，以便能够正确制定出应对现代市场的竞争优势，实现可持续发展。
首先，要构建相对完善的现代企业机制。要想提高企业的核心竞争力，就必须要构建出合理的内在运营机制。当前必须要严格按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的管理原则，构建出企业规范的法人治理结构，完善了内部的监督体制，切实提高企业的实际运行效率与面对风险的应变能力.尽管企业的核心竞争力是竞争对手难以模仿的能力，但是现代社会中的市场竞争千变万化，即便今天没有模仿，也许明天就成为别人的专利，所以企业必须要不断适应新环境的变化，有着多重的准备，要制定不断创新的机制，根据市场需求来制定自身的战略定位，调整销售手段，为打造核心竞争力提供一定保证。
其次，要加大科技创新力度，注重对核心技术的研发工作。我们说一个企业中，创新是其核心灵魂，为了满足市场不断变化，客户的多种需求，企业必须要以知识要求为基础，不断创新改革科学技术。例如日本索尼公司就研发出自身的核心技术――微型化电子技术，这一项核心技术是公司出名的主要原因。所以我国的企业也要加大研发力度，地区政府也要加大用于研发的经费，让企业能够通过自主研究、与高校合作研究等途径来形成自身牢固技术储备，为提高市场竞争力夯实基础。
第三，根据市场需求来形成差异化竞争。我们所说的差异化竞争就是让企业去提供差异化的产品，例如从产品设计、生产技术、性能特征、客户后期服务等方面来实现。假如一个企业的商品能够在某个方面凸显出自己的个性，就能够说这样的差异化效果明显，比较理想。国内企业必须要结合市场流行的产品，通过多种调查、研究来开发出属于自己特色的新鲜产品，例如可以在小与活两方面来做文章。小――指的是生产的产品自身体积小，价格低廉，但是却有着高度的专业化特征，有着与众不同的特色。而活指的是企业不断推陈出新，结合自身优势与市场需求，达到灵活多变的效果，要着力做到了“人无我有、人有我精，人精我特，人特我转”的最终目标，实现差异化竞争的成功。
第四，构建当前优秀的企业文化。我们说企业文化是一个企业不朽的灵魂，而拥有核心竞争力的企业也必定是有着优秀企业文化的企业。尤其是随着现代社会发展，经济全球化速度加快，当前企业内部文化与价值观念等诸多无形的资产对于企业的核心竞争力的影响程度也越来越大。我们抓紧日常企业文化建设工作，尤其是要建立起新时期的学习型企业文化，这是培育与提高企业核心竞争力的必经途径。而通过实践证明，当前企业发展必须要依托于核心竞争力，而核心竞争力是来自于技术的，而技术又是来自于管理层面，管理工作又是依靠于优秀的企业文化。假如没有企业文化，就难以谈及核心竞争力，现代企业文化可以去借助企业战略、组织结构、企业制度等方面来塑造了核心竞争力。找到合适的企业文化是能够提高与培育核心竞争力的沃土，更是塑造出企业全新核心竞争力的灵魂所在，并且能够为企业带来健康发展的竞争态势。
四、结语
总而言之，在如今的知识经济时代，要想将企业做大做强，就必须要注重自身的核心竞争力，而这也是企业不断发展甚至走向世界的必备条件。然而我国企业面前摆着多种问题，必须要尽量去克服并找到解决的途径，完善自身的核心竞争力体系，制定科学的长期战略计划，进而能够在日趋激烈的市场竞争力长期处于不败之地。
参考文献：
[1]邓艳华.以人力资源开发提升企业竞争力[J].内江科技，2011（09）.
企业如何提高核心竞争力篇9
关键词：核心竞争力；人才；人力资源
中图分类号：F240文献标志码：a文章编号：1673-291X（2014）01-0055-02
一、企业核心竞争力的概念和内容
企业核心竞争力（thecorecompetenceofthecorporation）最早是由两位美国战略管理专家帕拉哈德（C.K.prahalad）和哈默（GaryHamel）1990年在哈佛商业评论上提出来的。他们认为随着世界的发展变化和全球经济一体化加强，企业间的竞争会逐渐加剧，产品的生命周期也会相应缩短，企业的成功不再归功于偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。帕拉哈德和哈默在《企业核心竞争力》一文中，对企业核心竞争力做以下定义：核心竞争力是企业组织中的集合性知识（Collectivelearning），特别是关于如何协调多样化经营技术和有机结合多种技术流的知识。也就是说：“在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”，很明显，知识与技能不是核心竞争力，只有协调和整合知识与技能的知识与技能才是真正的核心竞争力。他们还认为“就短期而言，企业产品的质量和性能决定了企业的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强企业的核心竞争力。”
核心竞争力做为衡量企业成功重要指标，正是因为核心竞争力（Corecompetence）是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势能力。进一步讲，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后的服务等一系列营销过程和各种决策中形成的、具有自己独特优势的技术、文化、人才、资源或机制等所决定的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到其真正好于、高于竞争对手的不可替代的，独具有的价值、产品、服务和文化。其中创新是企业核心竞争力形成的灵魂，主导产品或服务是企业核心竞争力形成的精髓。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础。
二、企业核心竞争力的构成要素和特征
企业是由一系列生产要素有机组合而成的，当企业能够比竞争对手更好地使用这些要素完成某项工作时，企业就已经拥有了一定的竞争优势，就拥有了企业生存发展、创造剩余价值的核心能力。企业核心竞争力的实质就是企业有效使用这些生产要素的能力，即企业管理层如何利用企业间的差异化竞争优势，比竞争对手既快速又低成本地将遍布于企业内部的各种技术和生产能力、技巧等诸多生产要素有机结合起来，形成企业的核心竞争能力。核心竞争力的构成要素有以下几个方面：
1.企业的人力资本：21世纪是知识经济时代，知识与资本同样重要，甚至是知识雇佣资本。企业是否拥有别人无法模仿的，具有独创性的核心竞争力，决定了企业能否在市场竞争中胜出，并持续不断地提高企业的整体素质。而作为知识和技能“承载者”的人力资源则代表了企业所拥有的专门知识、技术和能力的总合。虽然企业的科技能力和知识是无形的，但代表企业知识、技术和能力水平人力资源却是真实存在的，而且还能够加以管理、培训和开发。因此人力资源管理对于企业核心竞争力的建立和提升具有举足轻重的作用。
2.核心技术：核心技术包括虽然公开但受法律保护的专利技术和其他一系列的保密的技术。核心竞争力在本质上是企业通过对各种技术、技能和知识进行整合而获得的使企业长期稳定、持续的竞争优势。拥有自己的核心技术是企业获得核心竞争力的必要条件，但不是充分条件，因此至关重要的是企业拥有持久保持和获得核心技术的能力。
3.企业信誉：信誉是拥有私人信息的交易方对没有私人信息的交易方的一种承诺。在产品市场上，信誉是卖者对买者作出的不卖假冒伪劣产品的承诺，在资本市场上，信誉是企业家、经营者对投资者（股东、债权人）作出的不滥用资金的承诺。这种承诺通常不具有法律上的可执行性，但如果卖者、企业家不履行这种承诺，就要失去买者的光顾或投资者的青睐，会给卖者或企业家带来巨大损失。
4.营销技术：营销技术即企业通过高效的产品、价格、促销和营销渠道整合向顾客提供满足其个性化需求的产品和劳务。营销技术既取决于企业人力资本和经验的积累，技术手段和营销信息系统的应用也起到了基础性作用。
三、如何打造和构建企业核心竞争力
核心竞争力是企业生存和发展的力量源泉，企业只有把核心竞争力与经营战略的选择联系起来，才能获得长久的竞争力优势，这也是核心竞争力的延展性与生命力的所在。构建核心竞争力是一个企业保持长期竞争优势的根本战略。企业必须对本行业关注、持续投入、苦心经营、认真分析经营环境。现状、前景、内部独特能力等，开展多元化经营，把核心竞争力延伸到力所能及的范围，最终在各个领域取得成功。
从企业内部途经构建和打造企业核心竞争力。
第一，树立企业核心竞争力战略观念。企业以高层管理到基层的每位员工，都应该认知企业核心竞争力战略在市场上竞争，特别是国际竞争中的作用，重视和关心企业核心竞争的培养。
第二，强化、扩大企业的专业化经营。企业必须利用自我优势，集中企业资源从事某一领域的专业代经营。在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异，逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊双用的技术、方式、方法等，而这些很有可能构成公司以后核心竞争力的重要要素。
第三，加强技术创新。现代企业制度体现的是企事业资源配置的高效性，而这种高效率能否充分发挥主要是领先核心技术和技术创新。企业应该集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自有知识产权的核心技术。
从企业外部途径构建体系和打造企业核心竞争力：
第一，建立知识联盟体系。知识联盟有助于一个企业学习另一个企业的专业能力，有助于企业间专业能力优势互补，创造新的交叉知识。
第二，企业兼并。企业兼能使企业迅速扩大规模，快速进入其他竞争力领域，通过兼并重新整合内部资源，构造新的经营格局，调整产业结构与产品结构，构建新的经营机制，从而达到优化资源配置，提高市场竞争力的目的。
第三，稳固顾客群体。顾客群体越多，其忠诚度就越高，企业核心竞争力就越强大，就越能经久不衰。
四、企业核心人才能力是企业核心竞争力的关键因素
企业核心竞争力是企业生存和发展的力量之源泉，是企业长期保持竞争优势的根本战略。而核心人才是企业创造财富的动力之源泉，企业之间的竞争在很大程度上是人才的竞争，不夸张地说，核心人才影响着企业的生存和发展。同时，核心人才是企业发展成功的灵魂，他们虽然只占企业员工的少数部分，但却发挥了很重要的作用、很关键的作用，因为他们是企业很重要核心的岗位与研发项目的核心，往往决定着企业的发展与走向。
企业核心竞争力由诸多要素构成：企业经济实力、国际水平、政府干预度、投融资能力、基础设施、企业管理、技术能力、人力资源等。企业的核心资产包括人才、核心能力、核心技术、核心产品等在内的核心因素，其中高素质的核心人才是核心资产的核心。企业的核心竞争力之核心能力是全部核心资产的综合运用和反映，是企业多方面技能、互补性资产的核心。企业核心能力是形成核心技术和核心产品的关键，而核心人才是形成核心能力的关键。
企业核心竞争力虽然由诸多因素组成，但其中起根本作用的还是人的因素，无论是要树立品牌也好，搞技术创新也罢，搞管理也行，都不能抛开人的因素而言其他。我们强调人的因素，并不是说某个人能为企业营造核心竞争力，而是说核心人才。企业制定适当的核心人才战略，最终能综合企业各方面因素，形成自己独特的核心竞争力。因此企业核心人才能力是企业核心竞争力的关键因素。
五、结语
企业核心竞争力是在企业长时间发展过程中形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独有的，能为企业带来价值性的，支撑企业过去、将来和未来竞争的优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。企业核心竞争力是企业生存和发展的力量之源泉，是企业长期保持竞争优势的根本战略。企业核心人才能力是企业核心竞争力的关键因素。
参考文献：
[1]帕拉哈德（C.K.prahalad），哈默（GaryHamel）.企业的核心竞争力[m].北京：企业管理出版社，1990.
[2]唐纳德・索尔.如何才是公司核心竞争力[m].北京：企业管理出版社，2001.
[3]徐芳，王云昌.企业核心能力培养与人力资源管理[J].人力资源杂志，2002，（4）.
[4]姜国祥.核心竞争力[m].北京：中国商业出版社，2004.
[5]周三多，陈传明.管理学[m].北京：高等教育出版社，2000.
企业如何提高核心竞争力篇10
关键词：顾客价值;核心竞争力;关系管理
随着市场竞争的日益激烈和顾客价值选择的变迁，企业越来越认识到争取市场、赢得并长期保留住顾客的重要性，这使得处于竞争行业的企业不得不开始重视顾客价值的研究。然而，在企业的实际经营运作中，往往会将绝大部分注意力集中在企业内部的职能过程上，而将顾客当成与企业无关的资源，从而忽视了企业的战略目标，即满足和留住顾客。这种对于顾客的漠视态度使得企业一方面不能正确识别顾客需求的变化，无法开拓新的市场，另一方面也使得原有顾客的满意度下降，失去现有市场份额。结果是企业在激烈的市场竞争中败下阵来。因此，为顾客提供优异的顾客价值是企业竞争优势的根本所在，研究顾客价值对企业核心竞争力的影响，对于企业的发展具有重要意义。
1.对顾客价值概念的界定关于顾客价值的研究，兴起于20世纪90年代。目前对于顾客价值的定义还没有统一的认识，不过大体可以认为，顾客价值指的是顾客感知价值(CustomerperceivedValue)，是感知利得(perceivedBenefits)与感知利失(perceivedSacrifices)之间的权衡〔1〕。感知利得包括物态因素、服务因素及与产品使用相关的技术支持等质量要素;感知利失则包括顾客在购买时所付出的所有成本，如购买价格、获取成本、交通、安装、订单处理、维修以及失灵或表现不佳的风险。如此一来，提升顾客价值可以经由增加感知利得或减少感知利失来实现。而对顾客价值进行权衡和评价，目的是寻求顾客的真正价值所在，为企业构筑自身的核心竞争力提供新的途径。构筑与强化核心竞争力是企业生存和发展的必要条件。从表面上看，一家企业的竞争力来自产品或服务的价格与品质，然而能在全球竞争中得以成功的企业，不论是西方公司还是亚洲新兴企业，均有能力发展出类似的成本水准和品质标准，彼此间并无太大差异，无法形成重大的优势，因此，从长期发展的角度而言，一个企业竞争力的强弱，关键取决于该企业是否有能力发掘或培养自身核心竞争力，并在动态的竞争中强化这种专长，通过将这些核心竞争力运用于各种不同的业务之间来发现新的市场机会，以比竞争对手更快的速度占领有利的战略位置。
2.顾客价值与企业核心竞争力之间的关系2.1顾客价值为企业核心竞争力在企业开拓市场的过程中提供了发挥独特作用的空间
顾客价值概念的提出是社会不断进步、市场经济充分发展的产物，它与以往的大量营销、产品差异化营销以及目标市场营销具有完全不同的理念。由于顾客价值概念的提出，企业的核心竞争力第一次成为企业创造顾客、细分目标市场和造就新兴市场的原动力。企业的核心竞争力、最终客户产品与核心产品在市场中构成了三个相互依托的竞争纽带，不仅可以制造较大的市场赢利空间，同时也为其它市场进入者制造了难以逾越的市场壁垒。顾客价值将企业的核心竞争力作为细分目标市场和造就新兴市场所考虑的第一重要因素。目前很多跨国公司在其创造新的市场需求和新的客户群体的过程中，首先考虑的就是自身核心竞争力能否在现有的和新的市场中发挥作用。顾客价值首次将企业的核心竞争力作为企业细分目标市场和创建新兴市场的关键考虑因素，是对企业核心竞争力作为在今后目标市场中产品定位所需显示优势的一次重大飞跃。
2.2企业核心竞争力为顾客价值提供了坚实的基础
顾客价值的提出依赖于企业自身的核心竞争力。如果一个企业的核心竞争力不强或者在经营中能够被竞争对手轻易模仿或被其它企业所替代，那么该企业所创造的顾客群体，就非常容易被竞争对手的产品所仿造和取代，同时由于在现有市场或者新兴市场中遭遇到其它市场进入者的有力竞争，就会使企业所创造的顾客群体和造就的新兴市场在很短的时间内被其它经营者所抢占，企业由此会失去赖以生存和发展的市场空间。只有企业拥有较强的核心竞争力，其所提供的产品和服务不易被竞争对手模仿和复制，才能保证企业在激烈的买方市场竞争中获取稳定的收入和利润来源，而不会被竞争对手所夺取。
2.3 企业核心竞争力是企业拥有所创造的顾客群体以及新兴市场的长期保障
企业核心竞争力往往具有下列特征:(1)价值优越性。企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。(2)不可交易性。无法像其它生产要素一样通过市场交易进行买卖。(3)难以替代性。核心能力受到替代品的威胁相对较小。由于企业核心竞争力具有以上特征，当企业在创造了一个潜在的顾客消费群体或者新兴市场后，可以给试图进入企业创建的新兴市场与之争夺顾客群体的竞争对手制造不易进入的市场壁垒，特别是核心竞争力的创建学习型组织，在企业的不断修炼的过程中日益增加企业的专业性资产、隐性的不可模仿性知识，可以为企业在所创造的顾客群体、现有的和新兴的市场中对竞争对手进行积极的战略防御提供持续可靠的技术能力保障〔2〕。
3.基于顾客价值的企业核心竞争力管理3.1实施顾客关系管理，理顺顾客与企业之间的联系
企业必须清楚地知道顾客在购买产品是如何考虑得失进行选择的。如果一个企业寻求的是最大化顾客价值，就必须了解消费者的购买动机，也就是了解是什么促使他购买你公司的产品:是价值、习惯、身份还是情感?如果企业真正懂得去理解顾客是如何与之建立起购买关系的，将更有助于企业去创建适合自身的核心竞争力。那些只关注产品战略企业之所以被市场淘汰，就是因为他们没有从顾客的角度进行经营。而只有当顾客感到下一次仍愿意购买该企业产品(或服务)时，企业才是一个好企业。
当然，是什么使顾客购买企业的产品取决于是首次购买还是重复购买，他们关注的重点会有所不同。企业可以调查现有顾客，也需要调查那些没有购买的顾客他们为什么没有购买你的产品，这对于分析企业核心竞争力非常重要。首次购买的顾客可能更关注价值和品牌，而当他愿意重复购买时，说明他已经与公司建立起了联系———即保持性又让他回来了〔3〕。因此，如果一个企业还处在一个建立顾客基础的阶段，则它需要集中于弄清是什么带来的新顾客;对于一个相对成熟的企业，最重要的是去理解顾客与企业间建立起了怎样的联系。
理解了顾客与企业的联系中哪种联系对顾客最为重要，就可以知道企业应该采取何种特别的战略来加强品牌联系、价值联系或是保持性联系，最后的结果是企业管理的不再是产品，而是顾客关系。
3.2找出顾客最关注的价值领域
顾客在购买产品时，关注的可能只是以最佳的价格满足他们需求的好产品好服务。什么是好产品好服务?这不是企业想象出来的，而应该是在顾客心目中他们认为最满意的东西。因此，企业必须分析与顾客建立起联系，要找出对顾客来说最重要的价值领域是什么，还要考察这些价值领域受哪些因素影响。比如，顾客关注的价值包括质量、价格、方便程度或是三者兼而有之?品牌由哪些因素组成?公司目前所采取的行动如何影响其产品和服务在顾客心目中的价值?找出这些因素后就可以分析什么样的行动会更能有效地强化企业与顾客的联系。
3.3分析竞争对手状况
分析竞争对手状况的目的是要为企业自己在竞争市场上定位。通常，一个市场上会存在众多的竞争对手，理解谁是你的主要竞争对手以及他们是如何吸引顾客的也至关重要。因为每个企业现有的顾客群代表了其产品和服务的所有可能顾客的子集，企业通常会有两个努力的目标:一是最大化从当前顾客处获得的收益，二是增大顾客总量〔4〕。当然，你的竞争对手同样也会朝这两个方面奋斗。分析谁是主要竞争对手除了传统的方法外，同样可以从顾客处获得信息，这就需要与顾客进行沟通，了解在你的顾客心目中谁会是你的竞争对手。如果你的顾客停止从你这里购买产品或服务，你必须弄清楚他们会另外做什么。是从别处购买相同的产品或服务?还是从别处购买相似的产品或服务?或者他们根本就不再消费此类产品或服务?顾客对这些问题的回答可以找出在你所处的市场上谁是你的关键竞争对手以及他们是通过何种方式满足顾客需求而把顾客从你那吸引走的。这有助于企业更加弄清楚两个重要的问题:①你为顾客解决了什么问题，还有没有别的解决方式?②你的顾客从你的企业中获得怎样的利益，从别的企业中能否更好地获得这些利益?通过对竞争对手的分析以及与竞争对手的比较，企业会更明确地知道自己所处的市场地位及其在顾客心目中的形象，也会了解到自己的主要弱点以及下一步努力的方向，做到比竞争对手更能满足顾客的需要。
3.4集中资源于关键领域
从上述的分析中企业从两方面找出了需要提高的关键;一方面是通过理解哪些是关键的顾客价值驱动因素;另一方面是通过与竞争对手相比在关键的价值驱动上的相对地位。企业最后要做的就是将资源投入到最有竞争优势的地方———关键的价值领域。要知道，平均投入到产品或服务身上，最终的产出不会是均等的。只要理解了是什么促使顾客与企业发生关系，就应该在哪儿投资。这样，企业可以最佳地分配自己的战略资源，从而最大化顾客价值。过去传统企业习惯于将资源集中于自己认为最需要发展的地方，认为自己最弱的领域都需要提高。例如，假如企业与竞争对手相比在价格折扣方面做得弱一些。但如果你的顾客根本不在意价格打折，也就是说价格因素并不是顾客关注的重点，那么致力于去提高自己在价格折扣方面的政策岂不是浪费资源而不会有任何效果。所以，对企业来说，集中资源于关键领域、留住顾客才是最重要的，也最能产生效益。
4.结语
从上文分析可知，顾客价值为企业核心竞争力的建设和管理提供了新的认识途径和管理基础。企业所获取的核心竞争力，必须特别有助于实现顾客所看重的核心价值，在不断降低成本的同时，保证价值的有效传递，保证产品价值和顾客可接受的价值不受影响;对现有产品和服务进行不断改进，以提高产品和服务的价值含量;不断开发研制新的产品和服务，以满足顾客价值的新需求。唯有如此，才能保持企业在长期的市场竞争中处于优势地位，满足并留住顾客。
参考文献
〔1〕 白长虹1西方的顾客价值研究及其实践启示[J].南开管理评论，2001(2);
〔2〕 mcdougall，Levesque.Customersatisfactionwithservices:putperceivedvalueintotheequation，Journalof
Servicesmarketing，2000(14);