制造业的核心竞争力篇1
[关键词]核心竞争力供应链oem
一、竞合时代与企业核心竞争力
20世纪90年代以前的企业经营竞争的战略多是以企业内部分析、竞争对手分析为企业经营的起点,即其认为特定企业应该采取扬长避短的方式在特定行业中与竞争对手展开竞争。可以说这种观点主要将企业假定为完全独立的个体。然而现实的情况却是任何企业在经营竞争中与其他相关企业的联系越来越紧密。直到今天,决定特定企业经营成败的关键因素已经演变成了由不同企业之间所构成的那条从研发开始,直到客户服务为止的一整条供应链,这条链的经营效率决定了链上所有企业的效率。由于参与供应链,特定企业的经营范围有所收缩,但带来的优点是企业可以在特定的链接点上集中资源,从而迅速提高其在此结点上的技术实力,并进一步形成自身的核心竞争力。由此可见,一个企业真正生存、成长的基础并非外部的经营范围,而在于是否拥有或保持其自身的核心能力(核心竞争力)。
1.核心竞争力特点。核心竞争力指企业在研发、设计、制造、营销服务等一两个环节上明显优于并且不易被竞争对手模仿的独特能力。它主要体现为一种将不同资源、能力加以整合从而实现1加1大于2的效果的一系列技能。
2.核心竞争力对现阶段我国制造业企业的意义。当前全球化浪潮席卷范围越来越广,不同国家的企业之间已经开始了基于更有效的满足客户需求的供应链合作。对于中国的制造企业而言,当前的主要问题在于其在供应链中处在节点利润较少的位置,也就是代工、组装的位置。因此如何改变这种不利局面,实现向供应链上游技术节点或者是下游有利节点转移是我们面临的挑战。然而要想占据供应链上越是有利的节点,越要求企业具备独一无二的核心能力。
我国制造业企业必须摒弃一味做大做全的经营理念,而采取专一化战略构想:进行自身所在行业的价值链拆分,从中选择符合自己当前优势的节点,以此为切入点,专心一致地做精、做强,为自己创造生存空间。然后各节点上的优势企业,强强携手,共同灵捷地应对多变市场、共享彼此优势竞争力。这才是中国企业真正发展途径。
二、核心竞争力培育和保持的有效途径――oem生产方式
1.现实分析。制定我国制造业企业的发展战略,要正确分析企业所在产业链中各环节资源优劣,从技术标准制定的上游到原材料、零部件、整体生产装配直至销售服务的整条价值链,企业竞争优势何在。就现阶段我国企业而言,企业比较优势多半为劳动力便宜,以及配套能力较强。以it产业为例,该产业上游为技术标准制定厂商,即硬件方面的intel,软件方面微软,这些企业之所以能稳居价值链顶端是因为其技术力量雄厚、研发能力无人能及;而产业链下游,即为it产品品牌销售服务企业,要在这些节点上立足,必须建立完备、高效的销售网络,拥有雄厚的资金进行品牌的市场运作,因此门槛极高。应对此种情况,我国企业进入市场的切入点,只能是主动进入整体加工制造,以及零部件生产的价值链中游,即依附上游向下游提供优质产品。在这个环节,由于技术日益标准化,所以企业只需拥有先进生产线便有了生存的机会。而一旦真正与上游、下游企业优势组合的动态同盟后,企业一方面由于专业化生产、资源集中利用;另一方面由于可从上下游企业获得宝贵的技术以及工艺方面指导,尤其以下游品牌商所提供的技术、工艺类提供为甚。如此企业有可能在此环节上逐渐积累、学习,(形成自身在制造工艺、技术以及流程设计方面的核心能力。从而真正将外在的劳动力资源优势转化为内在的核心优势。
2.oem生产。oem生产即originalequipmentmanufacture指企业从外部购买产品或部件并冠以自身品牌进行再加工或直接销售的行为。具体而言,就是中游生产商向下游品牌品,下游品牌商冠以自己品牌并凭借其销售渠道优势进行市场销售,以扩大产品市场份额、达到中游、下游共同分享市场。我国企业为知名大企业进行oem生产的例子比比皆是,国外市场上从日用百货到高新产品中,均可发现“makeinChina”字样,可以说这是一种能够并正给我国企业带到生存机遇的生产方式。然而我们不能仅满足于oem方式带来的菲薄利润上,而要深入发挥oem能给予的深层次好处:专业化生产,财力、人力、技术资源相对集中于生产、加工这一较小领域,使得企业可以积累该方面经验、培养资技术人才、改造生产工艺流程,以及从下游品牌商所提品高技术要求以及配套的技术援助方面给予的推力。以上种种均能使企业真正成为一种动态的“学习型”企业,使企业逐渐在些领域掌握有自己的核心技术形成核心竞争力。
3.带来的机遇。以oem方式拥有核心竞争力后,不但使企业处于相对灵活的地位,同时由于其延展性特点,其作用非限于制造一两种产品,而是可以满足客户某一类型或类似价值需要的能力,即它使企业可参与多个价值链的合成。从而具有相对稳定市场,并且随着企业的发展、产业环境可能出现的重大变化,可使企业凭借核心竞争力优势进行上、下游跳跃式发展。此中尤以it行业为最,如it行业与消费性电子工业日益结合的市场趋势可能为拥有网络技术、应用软件开发等核心技术的企业提供广泛的市场前景――绕过传统工厂品牌商的限制,直接在全新领域中(如网络家电)与之平等竞争。
三、结束语
选择若干环节培育并增强其竞争能力构建自己优势地位。从而达到发展内部核心优势和利用外部产业链上其他企业的资源优势的强势结合,共同分享产品市场,形成能为企业带来长远优势的核心竞争力,这是我国当前制造业企业的可行发展途径。
参考文献:
[1]毛蕴诗:我国oem企业升级的动态分析框架和实证研究,[J].《学术研究》.2010.1
制造业的核心竞争力篇2
第一阶段1980年代，标志性做法：只给政策不给钱
第二阶段1990年代 标志性做法：大争论，点名手术、特殊护理、特殊病房等新事物像雨后春笋般涌现
第三阶段2000年
标志性做法：产权改革的号角，确定了实行医药分业等几项原则
第四阶段2005年
标志性做法：医改突然变奏卫生部称“市场化非医改方向”
第五阶段2006年
标志性做法：医改再见曙光医改基调已定政府将承担基本医疗。
我们可以看到，从只给政策不给钱，到市场化非医改方向，再到政府将承担基本医疗，这个过程是个断续的过程，说明了制定政策部门的犹豫和对我国医改方向无从把握。最后，觉得放开不行，不放也不行，便犹抱琵琶半遮面，说政府将承担基本医疗，这样很多貌似统购统销的东西又重新出场，如招标，统一配送，国家出钱了，那么医药营销的路子肯定得加入政府相关部门的关口，我们姑且称之为半转向。
历年医药行业的沉淀和新医改的推动，另外外资大规模进入，医药行业进入了整合并购死亡挣扎的盘整期，这倒是也符合行业发展的自然规律。医药行业数据显示我国医药企业100强中过100亿的只有一家，医药商业公司过100亿的是三家，这说明医药行业过于分散，竞争力强的没有几家。就是这种分散的局面，在面对新医改下，制药企业必须快速的打造自己的核心竞争力，才能在一轮又一轮的盘整波涛中得以生存壮大和发展。
一．进行战略转型
制药企业必须要进行战略转型，要从简单的产品销售提升到企业管理层面的竞争力上。今后，销售环境，竞争环境，竞争对手，政策环境，销售市场等都会发生变化，以往的讨论已经行不通了，及时进行战略转型，适应新的医药环境，是制药企业生存和发展的必由之路。
重新考虑一下企业的产品战略，营销战略，职能战略，人才战略，根据企业实际进行调整，是目前制药企业首当其冲的工作。
二．提升管理水平
横向比较各个行业的发展，医药行业的整体管理水平处于很低的水平，比如快速消费品行业，由于外国竞争者的大举进入，我国快速消费品企业在先进的经营理念，管理理念，销售策略，团队建设等都得到了很大的提升，因为快速消费品行业不仅是狼来了，而是来了狼群，而医药行业的狼来的还不多，以往粗糙的管理模式目前在市场竞争中还能混碗饭吃，所以制药企业还没有意识到危险的逼近。
三．建设专业的有竞争力的销售团队？
制药企业喊这个口号多年了，没见到那家国有制药企业的销售团队在专业化上有突破性建树。制定销售政策不了解或不根据政策信息；行业信息；竞争信息，也不考虑公司的战略，这不叫专业。销售队伍还在市场上利用三板斧的老招也不叫专业。
专业化是指在人员招聘、管理等方面，坚持选择优秀的高素质专业人才，并定期进行各方面技能的培训，以便更好的服务客户，为客户提供优质服务，同时，要进行合理的管理，合理的授权，合理的配置。不为客户服务的人员尽量精简。建立专业化营销队伍和营销管理队伍，形成权责匹配、管控有力、灵活高效的专业化运营体制。，建立一个从上到下的专业化营销队伍、管理系统、运营体制建立起来，同时通过一系列的营销策划，会为医药营销工作奠定坚实基础。
四．强化市场部
很多制药企业市场部都是摆设，没有真正发挥市场部应有的作用，市场部在企业中是参谋部，没参谋部的作战策略就跑到市场上去冲杀，不用想都知道这样的销售结果是什么。
制造业的核心竞争力篇3
关键词:核心竞争力企业文化竞争战略技术创新
中图分类号：F270文献标识码：a
文章编号：1004-4914（2011）06-266-02
一、企业核心竞争力及特征
企业的核心竞争力是指企业内部经过整合了的知识技能，是企业长期、独立拥有的竞争优势，它是企业在生产经营、新产品开发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中所形成的、具有独特优势的技术、文化和机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。企业核心竞争力具有如下特征：
一体性。企业的核心竞争力是企业具有的比竞争对手更强更持久的某种优势、能力与知识体系，是从企业过去的成长历程中积累而产生的。因此，它是由众多要素共同作用的结果，包括企业的产品质量、技术、服务、制度、战略、文化等，绝不是仅仅由某一个要素或某几个要素所构成，具有一体性。
价值性。企业具有核心竞争力就能在提高企业效率、降低产品成本和创造价值等方面比竞争对手做的更好，企业是否具有核心竞争力，最具权威性的评判者是市场，即消费者群体，企业具有核心竞争力，一方面能给目标顾客带来独特、更多、更好的价值和利益，另一方面，通过满足顾客的需要，能最大限度地实现企业价值。
动态性。企业核心竞争力是在长期的经营实践中逐步积累形成的，它作为支撑企业长期发展的主动力，具有较强的稳定性，其生命周期也远远超过了一般产品的生命周期。企业的核心竞争力表现为一种动态的竞争优势，总与一定时期的产业动态、治理模式以及企业资源等要素息息相关。核心竞争力的动态发展演变是客观必然的，也有一个产生、成长、成熟乃至衰退的过程。
独特性。企业的核心竞争力是企业在长期的生产经营活动中沉淀下来的个性化的东西，它是特定的人员组成的特定的组织、在特定的时期和特定的文化背景下而形成的，因此，每个企业的核心竞争力无不打上该组织的特色烙印，其他组织在短期内往往难以模拟。企业的核心竞争力必须是独一无二、为企业所特有，没有被当前和潜在的竞争对手所拥有。它不仅与企业独特的技能与诀窍等技术特性高度相关，还深深印上了企业组织管理、市场营销以及企业文化等诸多方面的非凡烙印。作为特定企业个性化发展过程的产物，企业核心竞争力既具有技术特性又有组织特性，企业的运作模式、营销方式、规章制度，企业员工的素质、能力、观念以及行为方式等因素共同支撑着企业的核心竞争力，因此核心竞争力很难被竞争对手完全把握而轻易复制，更难进行市场交易。
拓展性。拓展性是指企业能够从核心竞争力衍生出一系列的新产品和新服务以满足客户的需求。核心竞争力有从核心竞争能力核心技术核心产品最终产品的延展能力，核心竞争力的拓展性使企业能够较大程度地满足客户的需求，不仅是当前的需求，而且包括了潜在的需求。企业的核心竞争力是企业所有能力中最核心、最根本的一部分，影响其他能力的发挥。核心竞争力作为一种知识技能，既可以使企业在现有领域保持竞争优势，也可以通过在相关领域扩展，获得竞争优势。
二、培育企业核心竞争力存在问题的分析
当前我国企业的核心竞争力总体上比较偏低，究其原因主要表现在以下方面：
1.企业缺乏战略规划。发展战略在企业管理当中的地位是最高层面的管理，对管理者的要求也最高。笔者通过长期的观察发现：众多企业缺乏对企业发展的战略思考,没有意识到战略在打造企业核心竞争力过程中的重要作用，缺乏战略管理的理念和功力，在战略规划和管理中显得力不从心，常常做出错误的判断与决策，如很多企业盲目进入与原产业关联不大或跨度过大的领域，结果是难以发挥企业的资金、技术、人力、品牌等方面的优势，甚至造成巨大的浪费。据统计，企业由于轻视战略规划作用导致传统技术领域比发达国家平均落后10至15年。
2.企业知识储备及研发能力不足。从企业核心竞争力的本质特征来看，知识是企业独具特色的技能。建立在此基础上的核心竞争力，必然表现为对知识拥有的广度和深度，在知识经济时代将会更显出企业竞争中人才的重要性。因此强大的核心竞争力必须重视知识等无形资源的学习和积累，而在许多企业中，有相当一部分企业经营者文化程度偏低，高级技术人才、高级管理人才、市场营销及技术与管理等复合型人才普遍缺乏，多数企业忽视市场信息、商标、品牌、专利等无形资产的积累与维护，忽视知识结构的重组与知识技能的提高，制约了企业核心竞争力的形成。
3.企业创新机制还未形成，创新能力相对薄弱。企业核心竞争力的形成，还有赖于在企业内部建立一整套创新机制。包括企业价值观的更新、企业文化的培育、人才获取和使用机制、激励机制、企业创新环境、内部民主及沟通渠道、知识管理机制等。由于受传统经济体制和思维模式的影响，不少企业经营者观念落后，墨守成规，惧怕风险，排斥创新，以致企业不能适应外部环境的变化和自身发展的需要，企业成员对企业变革的信心和支持降低，甚至抵制，从而使企业的竞争力和凝聚力弱化，企业难以形成核心竞争力。
现阶段，在我国的中小企业中，大多数还属于半机械化为主的劳动密集型企业，高新技术企业不足10%。投入技术开发的经费约占全国研究经费的40%，远低于发达国家70％的水平，同时技术引进速度慢、开发效率低、技术人员匮乏。这些都严重的阻碍了发展。
4.企业过度多元化,分散企业资源。目前我国企业尚未建立起高效生产体系，在这种情况下却在经济全球化的大背景下遇到了现代生产方式的挑战。在构建企业核心竞争力的过程中,不少大企业、大集团为了实现其资产规模的扩张，在还不具备条件的情况下，就开始在本行业进行大规模收购兼并，并将投资范围扩展到主营业务以外的其他领域，盲目实施多元化经营。其后果是：横向产业跨度过宽，纵向产业链过长，核心产业虚弱，结果分散了企业的有限资源，不仅没有培育出新的利润增长点，甚至还丧失了原有的竞争优势。多元化经营对企业经营者的经营方式和经营水平要求比较高，如果运作的不好，不利于竞争，无论是产品的质量，还是企业的竞争力都无法构成实质意义上的集团企业，而只能是简单的规模扩张，难以形成长久的生命力和较强的竞争力。
三、提升企业核心竞争力的策略
通过上述对于影响企业核心竞争力的因素分析，本文将从树立核心竞争力意识、建立规范的现代企业制度、加大核心技术创新力度、建立优秀的企业文化4个方面阐述提升国有企业核心竞争力的策略。
1.培育核心竞争力意识。任何企业都是平等的市场主体，企业之间竞争的实质，就是企业为其存在和发展而进行的对企业所需资源的争夺战，企业竞争力是企业争取社会资源的能力。为确保企业可持续生存和发展，企业必须要有比其他对手更强的长期性优化配置资源的能力，也就是要有很强的核心竞争力。因此要培育核心竞争力的思想，制定和研究以核心竞争力为基础的企业发展战略。发展战略是一个组织长期的发展方向，企业无论是高层管理者还是基层员工，都应该认知发展战略在企业核心竞争力塑造中的重要作用，才能使他们真正重视和关心企业核心竞争力的培养，这样才可能在重视和关心的过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面的特色，最终才可能逐步形成自己独特的可以提高消费者效用的技术、方式、方法等，而这些就是构成企业核心竞争力的重要因素。
2.规范现代企业制度，提高企业管理水平。核心竞争力是成长在公司良好的土壤之中的，制度是构建企业核心竞争力的保障，改造和改革现有的企业制度，使之更科学、更合理、更规范、更现代化，为核心竞争力的培育和提升提供有力的制度保证。所以，提高企业的制度创新能力，实现企业制度的不断创新是提升企业竞争力的基础。企业制度创新就是要根据市场配置资源和企业生产力发展的要求不断地革新和完善以企业财产制度为核心的各项基本制度。完善公司法人治理结构。同时，要推进分配制度改革，建立起与市场经济相适应的激励和约束机制。
3.加大核心技术创新力度，提高科研创新能力。企业要形成和提高自己的核心竞争力，必须有自己的核心技术，可以说核心技术是核心竞争力的核心要素。核心技术或创造核心技术的能力主要是指企业是否有明确的优势技术和专长；优势技术和专长具有多大的独特性、难以模拟性和先进性；企业能否不断吸取新技术和信息，以巩固和发展优势技术和专长；优势技术和专长能否为企业带来明显的竞争优势；优势技术和专长是否得到了充分的发挥；企业能否基于核心技术不断推出新产品。企业在打造核心竞争力的过程中，必须清楚地明白自己的核心技术是什么，在了解的前提下对现有技术进行分解、归类和整合，然后集中人力、物力、财力对专有技术和要害技术进行研究、攻关、开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自己的核心技术。
4.建立良好的企业文化。企业文化就是企业在长期的生产经营中形成的并为全体员工所认同与遵循的价值观念和行为准则的总和。企业文化作为一种价值观和企业精神，对于提升企业的核心竞争力具有十分重要的作用。先进的企业文化对内具有凝聚人心、激发潜能、营造员工忠诚度、提高企业凝聚力和亲和力等作用，对外具有宣传、导向、提升企业品牌等无形资产价值等功能。因此，企业文化被许多人认为是新时期企业的核心竞争力。培育优秀的企业文化主要包括：确立企业正确的价值观，形成企业精神，树立企业形象，增强企业凝聚力。树立以人为本的管理理念，为员工创造公平、宽松的工作和成长环境，营造吸引和留住人才的文化氛围，培养合作进取的团队精神。创造富有生命力的文化创新机制，鼓励有利于企业文化创新的思想、行动、方案和建议，使文化创新变成一种风气，形成良好的文化创新机制。
当今企业的经营实践表明，核心竞争力已成为当今企业市场竞争成败的关键因素。中小企业在面临“内忧外患”的情势下，要想在激烈的市场竞争中获胜，必须克服自身存在的问题,通过构建和培育核心竞争力来获取持续竞争优势。
参考文献：
1.梁建军.浅谈提升国有企业的核心竞争力[J].科技情报开发与经济，2007（25）
2.李正中，智勇.企业核心竞争力：理论的起源及内涵
制造业的核心竞争力篇4
[关键词]核心竞争力；构成要素；思路与举措；有效途径
[Doi]10.13939/ki.zgsc.2016.42.136
1企业核心竞争力的由来
近年来，企业核心竞争力这个专有名词越来越受到世界大众的广泛关注，这种高涨的关注度不仅仅来源于企业核心竞争力这个名词自身，还来源于各个企业，因为，企业如想要生存和发展就必须注重企业核心竞争力，这样才能在市场激烈的竞争中保有一席之地。
核心竞争力的概念，最早由美国著名经济学家普拉哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》上首次提出，[1]其核心观点是，在短时间内，一个企业最大的优势就是其生产出来的产品的质量和性能，但是就长远发展的观点来看，一个企业得以生存和发展的依据是企业的核心竞争力。核心竞争力是一个企业的灵魂，没有了灵魂，企业也就无法生存下去。一般认为，若想要成为核心竞争力，就必须要拥有竞争优势，也可以说是“行业第一”。这就要求其不容易被对手模仿，即使被模仿了，也是该企业的优势，无法被超越。
2企业核心竞争力的构成要素
2.1明确的目标
一个企业的创建，一定有其创建的目的、目标，那么这个目的、目标就是这个企业的重点。目标最终体现在实物上，就是顾客，[2]企业生产出来的产品是为顾客服务的，如果顾客不买单，那么，这个企业的初衷和目标也就瓦解了。因此，一个企业要想提高核心竞争力，使自己在竞争中立于不败之地，首先必须有一个明确的目标，明确的顾客范围，这样才能使企业正常地维系下去。
2.2创新性的产品
随着社会日新月异的发展速度和人们不断提高的生活水平，使得大众对于消费品有了更高的要求，人们不再满足于常规的消费品，而是对创新的、新颖的东西产生好奇心，这样就使得拥有同样功能的消费品，那些新出来的样品备受消费者的青睐。因此，企业若想长久地发展下去，就要时时创新，不能禁锢思维，要创建自己的品牌。
2.3完善制度机制
企业的生存，不仅仅要依赖消费者，还要依靠广大员工的支持，若没有员工，企业就如同无源之水、无本之木，最终枯竭而死。因此，企业在运作的时候，不仅要看产品，还要注重企业的内部管理，完善内部制度，有机整合内部制度，使企业朝向更加健康的方向运转。
3核心竞争力的思路与举措
核心竞争力是企业在激烈竞争的市场经济时代立足的根本，是企业集各种能力于一身的升华。因此，在打造企业核心竞争力之前，首先要对核心竞争力进行有效的甄别。[3]看竞争力是否可以被顾客感知，是否能得到顾客的青睐，顾客能否愿意为其埋单，这种竞争是否是不能被模仿的。其次，要树立正确的发展战略思想，[4]一个企业从一开始就应该有一个明确的发展方向，不要人云亦云、简单模仿、盲目跟风，到头来，在竞争中吃了败仗，最终倒闭。最后，要加强对信息的高效利用。从产品的生产、制造、加工到最后的市场销售，每一个环节，都离不开信息的沟通。现在很多企业往往会出现信息沟通障碍，使得产品的每一环节都没有合理地利用时间，因此，在竞争中要加强对信息的高效利用，以此来节约时间成本，使企业积极向前发展。
4提高企业核心竞争力的途径
4.1注重打造企业文化
企业文化是企业竞争力的源泉，[5]海尔集团就是这样的一个例子，企业的技术、设备以及人才等都可以被模仿，甚至被拿走，唯有企业文化是独一无二的、不可被模仿的、不可比及的。因为企业文化就像一层保护膜一样，紧紧地笼罩在企业的周围，使其不受外来侵蚀，也保护了企业的灵魂。企业文化渗透于企业的各个层面，贯穿于企业管理的始终，优秀的企业文化能够激励员工的斗志，启发其潜能，使其为企业创造更大的财富，使企业发展壮大。
4.2创建学习型企业
21世纪是一个不断学习的世纪，[6]不断学习，积极进取，谁的知识更先进、谁就掌握了市场的主动权。华北制药集团有限责任公司[6]就是这样的一个企业，通过加强职工的学习意识，让每一位职工都投入到学习中，有力地增强了企业的精神动力、智力动力和思维源泉，也使其创造了很好的业绩。目前，华药已成为拥有三十多家子公司的综合性企业。它的成功，给其他企业树立了一个积极向上的榜样，使其他企业意识到创建学习型企业的必要性。
4.3建立创新型企业
一个企业要想形成和建立自己的核心竞争力，必须拥有自己的核心技术，这种核心技术必须是独特的，才能被社会认可。因此，企业要牢牢抓住创新这个基本点，在打造核心竞争力的过程中，清楚明白地知道自己的核心技术是什么，创新性在哪里，技术优势又是什么，这样，在企业管理中，包括对技术人员、销售人员、管理人员等的任用和分配过程中，能够任人唯贤，提高自己的竞争优势，使企业在市场化竞争的潮流中能够站稳脚跟。
4.4有机整合机制
企业如果只是一味地闭门造车，不懂得资源共享，不去跟其他企业合作或借鉴其他企业的优秀文化，其终将成为一个消息闭塞的独立体，结局也只能是企业的破产。因此，在实践过程中，结合本企业的实际情况，可以跟其他企业建立知识联盟，取长补短，来增强本企业的核心竞争力。如果条件允许，还可以扩大企业的规模，兼并其他企业，重新整合机制，来提高企业竞争力。
4.5建立和完善现代企业内部管理制度
内部管理制度决定着一个企业的风气、环境，一个舒适的工作环境和企业风气，能够带动企业员工产生一种奋发向上的精神，激发其积极能动性，为企业创造生产价值。因此，企业完善用人机制和培养机制，实现激励与约束并存的战略方法，建立科学的、合理的、有效的现代企业内部管理机制，增强员工的积极主动性，来提高企业核心竞争力。
5结论
随着世界经济全球一体化和中国加入世界贸易组织，中国在享受多边贸易体制协议下各项优惠政策的同时，也要履行自己的义务，这样就使得中国本土企业面临新的挑战与机遇，谁能在这激烈的浪潮中占有一席之地，谁就拥有了主动权，每个企业都希望自己能够基业长青，因此提高企业的核心竞争力的问题日益凸显。纵观世界500强企业，每个企业都拥有自己的核心竞争力，并且在实践过程中，这些企业总是在不断创新、不断学习、不断发展，使自己不断壮大。因此，本土企业要虚心学习其优c及特长，来弥补自己的缺点和不足，发掘自己的竞争优势，创建自己的品牌，使中国的品牌能够真正地冲出亚洲，走向世界。
参考文献：
[1]许文廷.实施业务流程重组打造企业核心竞争力[J].黑龙江对外经贸，2006（2）：86-87.
[2]吴虹.打造企业核心竞争力培育市场竞争优势[J].武汉冶金管理干部学院学报，2004，14（1）：7-8.
[3]王金凤.避开打造企业核心竞争力的误区[J].河南商业高等专科学校学报，2004，17（1）：37-40.
[4]肖芳.打造企业核心竞争力的关键点[J].中国有色金属，2014（14）：70-71.
制造业的核心竞争力篇5
【关键词】企业财会；核心竞争力
一、企业财会核心竞争力
对企业财会竞争优势起关键作用的知识和能力被认为是企业财会核心竞争力。企业财会核心竞争力源于企业的财会资源和财会管理能力，是有形资源和无形资源综合的结果。它的核心是财会人员的知识和素质，它的保障措施是财会管理制度，它的基本条件是财会资源要素。企业财会核心竞争力主要体现在财会管理的应变力、财会战略管理能力、财会资源要素组织能力等方面。
财务核心竞争能力，归根到底就是在企业内、外部的理财环境下，以企业财务战略为指导，在企业内部借助一种高效率的运行机制，充分有效地调动企业所拥有的各种财务资源并使其协调运行，形成企业自身基本财务能力。从某种意义上说，企业财务核心竞争能力是企业财务绩效所考核的企业财务能力的本质，是实现企业价值最大化的财务支持。企业财务核心竞争能力处于核心地位、影响企业财务状况甚至全局的竞争力。
二、企业财务核心竞争能力的内容
企业财务核心竞争能力在本质上是企业各项基本财务能力长期协调、整合的结果，因此具备企业的基本财务能力是凝聚企业财务核心竞争能力的基本前提。由于财务管理在企业管理中的重要作用，财务能力理应构成企业财务核心竞争能力的重要组成部分。但是企业财务核心竞争能力的基础在于企业自身的基本财务能力。财务能力是企业所拥有的关于财务管理工作的独特知识、经验的有机结合。独特性是指财务管理者根据本企业的经营环境，运用财务管理的基本原理所创造的本企业特有的财务管理方法，这些方法经过不断的积累与升华，最终形成企业的财务核心竞争能力，其基本包括财务运营能力、财务管理能力和财务应变能力。
企业财会核心竞争力的一个突出表现就是企业财会组织的学习能力，这是开拓新的竞争优势的根本，一般包括两个方面：其一是策略或行为意义上的学习，即“博弈学习”，它是指企业财会组织在与其他企业的博弈过程中，从所获得的经验中学习，不断调整自己的策略或行为方式；其二是各种专业财会知识及相关知识的学习。这两种学习的基础都是企业财会人员个人的认知学习。而他们的认知能力和学习能力的高低将决定企业是否具备财会核心竞争力。企业财会学习力是企业为了形成其财会核心竞争力，围绕信息和知识所采取各种行动的能力。企业财会部门作为一个知识集合体，其知识存量决定了其管理创新能力的强弱，从而最终在市场竞争中体现其竞争力的大小。
实现内部财务控制和管理信息化。随着内部控制理论的发展和信息技术的广泛应用，赋予了传统的内部控制制度以新的内涵。我们的大公司和企业集团应当紧紧跟上信息时代的步伐，借鉴跨国公司财务管理信息化的先进经验，使内部财务管理与控制全面实现信息化。随着全球经济一体化进程的加快，企业的核心竞争力已成为决定企业成败的关键因素。核心竞争力会计就是企业从管理经济学的角度，运用会计的独特方法，对企业核心竞争力进行确认、计量、记录，并对其进行评价和控制的活动。核心竞争力会计有利于信息使用者对企业的未来做出正确的预期决策和企业管理者重视和强化对核心竞争力的管理。鉴于企业核心竞争力的重要性，建立核心竞争力会计体系并对核心竞争力进行识别、确认、计量和报告已经势在必行。我国企业应尽快建立核心竞争力会计，确立核心竞争力会计的认识和观念。在实践中探索和完善对核心竞争力的会计核算。
业务流程再造（BpR）作为企业组织工作流程的改进哲学及相关活动，突破了传统的劳动分工的作法，强调以流程导向替代原有的职能导向模式，为企业经营管理开创了一个全新思路。业务流程再造不仅需要从企业原材料储运、生产制造、产成品储运、市场、销售、售后服务等方面研究流程再造，而且要在企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购等方面进行重新整合。财务管理作为企业管理的中心环节，贯穿于生产经营及价值创造全过程，同样存在如何改变原有管理模式、创新业务流程的问题。否则，财务流程就不能更好地控制、协调企业生产经营工作。
总之，公司发展需要构建良好的财务核心竞争能力，从而给企业的利益相关者带来巨大的实惠，促进企业发展的良性循环。
参考文献
[1]，陈劲，许庆瑞．企业核心能力测度方法述评[J]．科技管理研究．2000（1）
[2]杨玉风．略谈企业战略决策与财务管理的关系[J]．财会月刊．2002（4）：109～112
制造业的核心竞争力篇6
【关键词】财务竞争力；制约因素；对策
现代企业之间的竞争，是企业核心竞争力之间的竞争。一个企业能否在越来越激烈的市场竞争中脱颖而出，最重要、最关键的就是企业是否拥有核心竞争力。
一、影响核心竞争力的因素
1.效用发挥与价值创造具有相对隐蔽性
企业财务竞争力效用发挥与价值创造最终都将体现在企业的效益与价值增值上，而其本身发挥作用的过程具有隐蔽性。企业的财务竞争力形成之后，其作用的发挥需要与其他运营能力相结合，其价值创造的环节是很难判断的。
2.内部因素对核心竞争力的影响
企业经营机制涵盖了企业的自问题，内部激励和约束机制，运转循环机制等多方面的内容，关于核心产品，除了核心人物能否敏锐地把握市场脉搏和科技发展的动向之外，其推出还依赖于企业内部的激励机制是否合理和健全，一个具有灵活性、创新性、合理性的经营机制也是企业的核心思想意识所赖以产生的有利土壤，经营机制最主要的影响体现在与核心层紧密相连的经营层，在影响经营层面的基础上，经营机制的影响力进一步向战略层面延深，对企业文化、成本优势、产品差异性以及可持续发展都带来影响。
3.核心竞争力中的核心产品
刚建立起来的新企业，业务有良好的前景，但处于文化，产品等的磨合期中，原有核心竞争力也处于调整和重新适应之中，明星区的企业处于最佳状态，利润率高意味着企业现有业务经营良好，业务也在不断增长。处于惰性区的老企，经营者必须保持清醒和思维的敏锐实施变革，帮助企业克服惰性，恢复活力，防止企业出现衰退迹象。处于警惕区的企业虽然还是具有较高的利润率，但是业务范围已经开始收缩，企业的核心竞争力开始流失，必须从管理入手保持核心竞争力的措施和方案。
4.核心人物是影响核心竞争力的主要内容
企业要具有持续的核心竞争力，就需要不断的创新，创造差别，企业的差别战略出自企业的理念，企业的理念也是企业家的理念，企业能否建立竞争优势，关键不在于资源的优劣，而在于核心竞争力，没有企业家，就无法长期维持核心竞争力，也就无法建立与保持竞争优势，只有企业家才能有创新的动力，培育核心竞争力，企业家自身人力资本的积累对企业核心竞争力的实现程度起决定性的作用。在现代企业中，尤其是公开招股公司中，特定控制权通过契约授权给了职业企业家，剩余控制权则由所有者的代表董事会拥有，企业家是核心人物中的核心。
二、影响企业财务竞争力的其他制约因素
制约因素，主要是指的财务活动中财务人员的因素，而不是企业价值创造过程带来的财务因素。财务人员对企业财务竞争力的创造有着举足轻重的作用，因此，这一因素也可以概括为财务人员的创造能力，即对企业财务人力资源创造能力的利用。
人力资源是财务活动不可或缺的资源，企业的筹资融资以及对资金的管理和运用都要涉及到人的主观判断。因此，优秀的财务人员能够灵活运用企业资金，为企业创造效益。财务决策能力、财务控制能力、财务协调能力和财务人员本身的能力构成了影响财务竞争力的主要其他非财务因素。
首先，财务总监作为企业财务部门的核心，应该清楚了解企业生产经营的实际情况，对企业的融资和用资做出统筹和正确把握；其次，企业应该完善财务方面的内部控制，增强控制能力；增强财务协调能力，企业的相关利益主体有股东、债权人、政府部门等相关主体。企业不仅要与银行等金融机构创建并保持良好关系的能力，摆脱企业暂时的资金周转困难，便于企业在资金充裕时寻找最佳的投资渠道，还要注重与政府管理部门的沟通能力；增强财务组织能力，有效的组织能使财务部门的价值发挥最大化。最后，提高财务人员的能力，财务部门应当以创造企业价值为核心，以增强财务核心能力为导向，财务人员应该处于不断的学习过程中，努力提高财务工作经验和有关专业技能。
三、企业财务竞争力的提升途径
1.合理制定财务战略。财务战略对企业核心竞争力具有重要影响，财务战略的制定必须充分考虑各方面因素，以服务企业发展大局为基础，合理配置资源、优化资源分配。企业的财务部门在资本市场和活跃投资者施加的强大压力下，不仅要处理数据，而且要创造价值就需要提升竞争力
2.高效整合各种财务资源。财务部门创造价值的方式之一是召集跨职能小组，真正思考如何提高生产力和生产效率，如何分配资源，以及在公司哪些领域可以发现更多价值。与每个职能部门合作找到能够集中化提高效率的领域。尽管对某些财务人员来说，这是一个他们不愿意承担的角色，但对另一些财务人员来讲，确是一个以非常有形的方式为企业带来巨大价值的绝好机会。
3.立足基本财务能力，提高创新财务能力。财务能力与财务资源的有效利用是密切相关的。在立足于基本财务能力的前提下，注重创新财务能力的提升，将使企业获得高价值创造、难以为其他企业复制的财务竞争力，从而使企业在竞争中处于优势地位。
4.管理人才的另一个要点是，在每个关键职位上获得能得到的最好的人才（考虑到当时的情况），这些关键岗位包括总监、司库、内部审计师。这并不是说要拥有全世界最好的人才。在每个职位发现的规律是：当部门领导不称职时，所有的下属都心知肚明；如果部门领导的业绩表现不佳，其下属的业绩表现也好不了。为每个关键领导岗位找到最优秀的人才。然后，为经理们制定了一个人才培养计划。
结语
企业的财务竞争力不仅可以由财务活动本身价值创造过程中的一系列财务指标有关，通过提升企业的产业集中度也能带来财务竞争力的提升。因此，企业要努力发挥规模经济和产品竞争的作用，提升自己的财务优势。
参考文献
[1]郝成林，顼志芬.财务竞争力及其构成要素解析[J].财会月刊（理论），2006（03）.
制造业的核心竞争力篇7
[关键词]创新管理模式打造核心竞争力
一、创新管理模式与企业核心竞争力的内涵分析
“苟日新，日日新，又日新”这是3000年前商汤王响彻寰宇的创新之音。17世纪中叶，英国哲学家培根也曾向世界宣告：“凡不应用新良方者，必将遇到新的邪恶，因为时间是最伟大的创新者”。1912年经济学家熊彼特第一次从经济学角度系统地提出了创新理论，他指出创新是一种生产过程，是抢占或保持市场追求经济效益的手段，是经济增长的主发动机。20世纪60年代，美国管理学家德鲁克将创新引入管理领域，他认为创新有两种，一种是技术创新，另一种是管理模式创新，在经济与社会中要创造一种新的管理机构、方式及手段，以期在资源配置中取得最大的经济与社会价值。
美国哈佛大学《哈佛商业评论》中指出“企业核心竞争力，是一个企业在所从事的生产经营或服务活动中所具有的独特的并能长期为用户创造某种特殊价值的技术或技能。它不仅是企业竞争力的关键因素，更是企业创造力的综合反映，就短期而言，公司产品的质量和性能决定公司的竞争力，但就长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。企业的核心竞争力通常表现为企业为顾客创造他人所不能创造的价值的能力。管理科学认为，企业是一个由相互作用、相互依存的若干要素以一定结构组成的、具有特定功能的有机整体。增强企业的核心竞争力是一项系统工程，要从系统的观点出发，运用科学的管理模式，对企业的组成要素进行“扬长避短”和“取长补短”的创新性组合，协调、优化并提升其优势功能，创造并保持独特而领先的核心技术和竞争优势能力，在为用户创造价值的同时，确保企业健康、持续的发展。
二、树立创新理念,培植企业核心竞争力
从管理学的角度分析，理念的树立是完成计划的保证。因此，树立创新理念，是培植企业核心竞争力的先决条件。
首先，企业要将树立创新理念作为培植企业核心竞争力的基础。如前所述，企业核心竞争力是企业在长期的经营活动中形成的一种不同于竞争对手的独特竞争力。她的培植必须建立在企业良好的创新理念的基础上。企业的高层领导要努力形成以企业核心竞争力统领企业的权力结构。要亲自选择核心竞争力战略，从企业自身及环境特点出发，让拥有高技能的人才在某一方面接受专门业务能力的培养，弘扬他们的创新意识，紧密结合企业实际情况，培养他们成为本领域的最强者。
其次，企业需要弘扬创新文化，企业创新文化作为现代企业管理的重要内容，是企业持续、快速、协调发展的重要保证。中外企业发展的成功实践表明，企业创新文化蕴含的科学管理思想、开放的管理模式、人性化的管理手段不断推进管理的进步，为培植企业核心竞争力打下良好的思想基础。
三、坚持创新思维保持企业核心竞争力
德鲁克指出企业核心竞争力，至少应具备三个条件：一是用户价值，必须为用户提供最佳产品与服务，在公众中拥有崇高的价值和声誉；二是独特个性，企业所拥有的核心竞争力，如果很容易被竞争对手模仿，它就不可能为企业提供持久的优势竞争力；三是延展性，它能为企业打开多种产品市场，提供“品牌信誉”支持。因此，核心竞争力是某企业一系列互补的知识和技能的整合，它在各项企业决策中形成，是企业具有自身独特优势的技术、文化和管理机制所决定的巨大的价值资本和经营实力。
迪瑞克斯和库尔曾指出：“任何既定竞争力的竞争价值都可能随着时间的推移而衰竭”。在企业的经营实践中，这种观点早已成为不争的事实。因此，对于想取得长期成功的大多数企业而言，坚持创新思维，探索竞争能力，发现新机会，创造新需要，开发新诀窍已成为保持企业核心竞争力的基本要求。更新企业核心竞争力也已成为企业可持续发展的关键。
四、弘扬创新精神,发挥企业核心竞争力
直面加入世界贸易组织后国内企业面临的竞争压力，弘扬创新精神，促使企业具有他人难以模仿的核心业务，有效地实现独特的战略能力显得越来越必要而迫切。企业的核心竞争力需要通过三个方面来完成：
首先，技术创新能够产生独特的企业技术能力，创造出具有成本优势的好产品、好服务，形成独特的他人难以模仿的无形资产。技术创新是培育企业核心竞争力的关键。
其次，企业核心竞争力的形成和维持，离不开管理模式的创新。要使管理过程更加顺畅、高效，创造一种有利于提升企业核心竞争力的环境氛围。哈默曾指出：“企业核心竞争力的真正来源在于管理能力，管理可以将技术和生产技能转变为企业快速适应变化的能力”。海尔公司张瑞敏在一次新闻会上意味深长地说：“海尔目前没有核心技术，但却有核心竞争力这种竞争力就是基于海尔企业文化的整合力”。海尔的整合力就是在海尔核心价值观指导下体系化了的管理能力。也就是说通过管理模式的创新实现了把核心业务流程转化成独特的竞争力。
第三，企业核心竞争力的形成和维持,以及技术创新和管理创新，需要一定的制度保证。这些制度包括基础设施和建设环境、可获得的自然资源、地区专有制度禀赋、可以利用的知识和技术，以及企业的文化建设等。来自于经济、社会文化等不同领域的参与者相互作用，形成复杂的关系网络，构成了企业技术创新、管理创新、乃至竞争力的基础环境。形成了的企业特色使他人很难模仿。制度的创新为企业的核心竞争力创造出一种机制，为企业的发展做出贡献。
创新与企业核心竞争力，是利器手段同目标效果的关系。只有坚持技术创新、管理创新、制度创新，才能形成企业核心竞争力；只有坚持不断地创新，才能确保企业利于不败之地。
参考文献:
[1]杨笑冰曹庆仁:论企业核心竞争力及其培养[J］.企业经济，2003.9:66-68
制造业的核心竞争力篇8
关键词：企业核心竞争力；问题；原因；对策
随着中国加入世贸组织的进程，我国大多数企业正面临着前所未有的严峻挑战。目前，世界500强已有80%进入中国，参与国内市场的角逐，我国企业不但要在国内市场与更多的大型跨国企业进行直接竞争，还必须逐步走向国际市场。然而有相当一部分企业整体规模比较小，实力比较弱，抗风险能力比较差，想要在激烈的市场竞争中生存并能够可持续发展，企业必须要具备一定的相对优势，要拥有这一优势，企业就要在其自身所处的价值链中打造独特的核心能力，即企业发展所必需的核心竞争力。
一、我国企业核心竞争力培养的必要性
什么是核心竞争力呢？核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有一项或多项业务达到竞争领域一流水平，具有明显优势的能力。简单地说，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。
之所以如此强调核心竞争力，是因为它在企业的经营管理过程中始终处于核心地位，并影响全局。可以肯定的说，企业核心竞争力的建设和培养将是我国企业在竞争激烈的国内市场和充满机遇的国际市场获得竞争优势的最重要途径。然而，我国企业在建设核心竞争力方面仍处在比较落后的水平上。大型国有企业往往所有制结构比较单一，法人治理结构不很完整，内部管理体制也不健全，影响了企业科学的管理和高水平的运作，出现了投入和产出不成比例的停滞甚至倒退的现象。而中小型企业往往是后劲不足，昙花一现，在管理或制度不健全的情况下，有的企业好高骛远，为了“蝇头小利”而束缚了手脚，难以取得长远的发展，有的拘泥形式，盲目套用顶级公司的核心理念，却适得其反而每况愈下；有的投机倒把，甚至从昧心、违法的经营中寻求发展的空间和机会。最后只能是一败涂地。
二、导致企业核心竞争力缺乏的因素
企业的核心竞争力是企业长期竞争优势的前提条件。通过一系列的观察和分析，导致核心竞争力缺乏的因素主要有以下三点：
1.管理决策能力的匮乏
管理能力是一个系统概念，它渗透到企业的全部行为中。西蒙认为管理就是决策。一个企业管理能力的强弱，在决策能力方面关键反映在企业家和管理者的战略眼光、洞察力和风险决策能力等方面。基于管理决策能力而构建企业的核心竞争力，就是不断提升企业独特的战略决策能力，并通过设计企业独特的制度和规则体系，按照制度和规则去实现有序管理和持续发展的能力。“巨人”倒下的关键在于基于管理决策能力的核心竞争力缺乏。1995年，巨人集团发动的“三大战役”等活动以及后来巨人大厦事件的发生，史玉柱不得不承认，集团的协调出现了问题，企业的决策发生了重大失误。从核心竞争力角度考察，虽然巨人的市场营销、技术开发形成了自己的核心竞争力，但关键的管理决策能力比较弱，实施管理决策能力比较差。
2.技术创新能力的匮乏
想要技术领先，就要有核心技术，就要在技术创新的基础上巩固、完善核心技术。对日益加速的企业创新和产品创新，大部分企业都存在“先天不足”，“从众”现象比较严重，创新意识和能力较差。同时从创新的方式上来看，企业的创新一般分为自主创新和引进创新。由于历史原因以及企业自身资源限制，我国绝大多数企业采用引进创新。但利益的驱动以及我国法制的不健全，使很多企业追求的并不是长期的竞争优势，而是眼前的小利。因此，假冒伪劣、盲目趋从等现象非常严重，影响了企业乃至地区的可持续发展。
3.核心竞争力缺乏强化、扩张、升级的过程
核心竞争力是企业发展的持续动力，但这个动力本身也是需不断发展提升的，只有这样，企业的核心竞争力才能永具特色，永葆青春，才能给企业发展提供持续长久的动力，随着时代的进步和发展，越来越多的企业认识到了核心竞争力的重要意义，加强了企业内的民主管理，并开始注重企业核心竞争力的培养。但企业在经历了痛苦磨砺形成了自己特色的核心竞争力后，受各种因素的干扰往往忽视或淡化了核心竞争力的发展，其结果是核心竞争力退化，并最终丧失了核心竞争力的持续动力源特征。
三、企业核心竞争力的培养对策
企业的核心竞争力有助于企业在一个较长时期始终保持较强劲的竞争能力，能够在市场中占据比较强的地位。核心能力是现代企业所有能力中最重要、最关键、最根本的能力。当然，对它的建设和培养还要有一个本质的规划和长期的过程，主要表现为内外两方面：
1.打造企业核心竞争力的内部途径
首先，要集中公司资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己与他人上述诸多方面的差异中，就可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，而这些有可能构成今后公司核心竞争力的重要要素。
其次，加强技术创新。这是打造企业核心竞争力的关键。现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，而这种高效率能否充分发挥，主要依靠核心技术和技术创新。一个企业要形成和提高自己的核心竞争力，必须有自己的核心技术，可以说，核心技术是核心竞争力的核心。企业在打造核心竞争力的过程中，必须清楚地了解自己的核心技术是什么。如不十分清楚或把握不准，可以对现有技术进行分解和整合，也就是对核心产品进行技术分解、归类和整合，弄清哪些是一般技术、哪些是通用技术、哪些是专有技术、哪些是关键技术。然后集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自有知识产权的核心技术。
再次，在企业管理方面，要尽快引入现代企业制度，为企业核心竞争力的打造提供制度保证。核心竞争力是成长在公司良好的土壤之中的，国有企业搞不活和竞争力不强在很大程度上受到企业制度的束缚和制约，特别是产权不明晰、出资人不到位、法人治理结构不健全、组织和管理不对称等，使得企业无力或无暇顾及和增强自身的核心竞争力。因此国有企业必须按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度要求，改造和改革现有和现存的企业制度，使之更科学、更合理、更规范、更现代，为核心竞争力的培育和提升提供制度保证。
2.打造企业核心竞争力的外部途径
首先，可通过知识联盟获得企业核心竞争力。知识联盟有助于一个公司学习另一个公司的专业能力，有助于两个公司的专业能力优势互补，创造新的交叉知识。知识联盟具有以下特征：联盟的各方合作关系非常紧密；知识联盟的参与者广泛；具有巨大的战略潜能等等。因此，知识联盟是企业从外部获得核心竞争力的有效途径之一。
其次，可通过企业兼并获得核心竞争力。企业兼并是企业迅速扩大规模，快速进入其他竞争领域的一种有效途径。通过兼并，企业可以重新整合自己的内部资源，构造新的企业经营格局，调整产业结构与产品结构，构建新的企业经营机制，从而达到优化资源配置，提高市场竞争力的目的。因此，兼并也是企业打造核心竞争力的一条捷径。
再次，努力培育更多的更忠诚的稳定顾客群。顾客群越多，顾客的忠诚度越高，企业核心竞争力就越强大。因此，我们的企业都应重视培育自己的顾客群。从产品、价格、渠道、促销到公关宣传等营销的各个方面着手，努力培育自己的顾客群，以增强自己的核心竞争力。
企业核心竞争力是目前我国企业生存、发展的关键。优秀的已经成功或者即将成功的我国企业在全球化激烈的竞争环境中都必须思考如何构建自己的核心竞争力，取得自己的竞争优势，以确保自己能够活得长、长得大。希望我们的企业家以及广大的企业管理者自觉地运用起博大精深的民族文化为企业之道，为企业之本，在此基础上吸纳西方优秀管理文明，形成以自身特色为大本大源的企业核心竞争力，跻身激烈的全球化竞争并能够立于不败之地。
作者单位：渤海大学会计学院
参考文献：
制造业的核心竞争力篇9
关键词：核心竞争力企业文化竞争战略技术创新
企业核心竞争力的内涵
（一）企业核心竞争力
1990年c·k普拉哈拉德和g·哈默尔在《哈佛商业周刊》发表的《企业的竞争力》一文，首次提出了企业的核心竞争力概念。随后，许多学者开始对企业核心竞争力理论进行研究与探索。hamel与prahalad在其合著的《竞争大未来》一书中所说：企业的核心竞争力是能使企业为用户提供某种特定好处的一组技能和技术，而不是指单个技能和技术。因此，企业的核心竞争力是企业内部经过整合了的知识技能，是企业长期、独立拥有的竞争优势，它是企业在生产经营、新产品开发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中所形成的、具有独特优势的技术、文化和机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。或者说，企业核心竞争力是企业通过对资源的充分利用和有效整合而形成的企业独有的、支撑企业保持持续竞争优势的能力。可以从四个方面来进一步理解企业的核心竞争力。首先，核心竞争力是资源与能力的转换。核心竞争力不能只是资源，也不能只是能力，而是两者的有效整合。资源是基础，没有资源，企业就失去了竞争的基本条件；但仅有资源优势而不具备转化创新资源的能力，也不足以形成核心竞争力。其次，核心竞争力是独具性和持续性的结合。独具性就是区别于他人的优势，但独具性必须与持续性联系在一起，以保证企业具有持续创新能力和持续竞争优势。再次，核心竞争力是对资源的有效整合。不论是物质资源、技术资源、信息资源和人力资源都应进行有效整合，特别是人力资源，资源是核心竞争力的基础，没有对资源的合理组织与协调，无论企业的先天条件多么好，其优势都难以真正发挥。资源的有效整合是一系列复杂技能的集合，也是建立在企业内外职能互动基础上的集合。最后，核心竞争力表现为动态的实现过程。企业的竞争力并不是一成不变的，而是一个动态发展的过程。需要通过不断创新、发展和培养，才能建立核心竞争力。
企业的核心竞争力不同于企业的竞争力，企业的竞争力是正常意义上所指的企业功能领域上的竞争能力，只要企业的资源、知识和技术等具有一定优势就都可以具有竞争力。因此，企业的竞争能力在具体形式上可表现为企业的营销竞争能力、品牌竞争能力、技术竞争能力等。这些竞争能力只是企业活动在某一方面、某一领域的竞争能力，是一种相对的优势，其稳定性也相对较差，而企业的核心竞争力是处于企业核心地位，使竞争对手在长时期内难以超越的竞争力，它具有较长的生命周期和较高的稳定性，能使企业保持长期稳定的竞争优势，获得稳定的超额利润。
（二）企业核心竞争力的特征
整体性。企业的核心竞争力是企业具有的比竞争对手更强更持久的某种优势、能力与知识体系，是从企业过去的成长历程中积累而产生的；关键在于“协调”和“有机结合”，而不是某种可分散的技术和技能。因此，它是由众多要素共同作用的结果，包括企业的产品质量、技术、服务、制度、战略、文化等，绝不是仅仅由某一个要素或某几个要素所构成。其载体是企业整体。核心竞争力，存在形态基本上是结构性的、隐性的，而非要素性的、显性的。
价值性。企业具有核心竞争力就能在提高企业效率、降低产品成本和创造价值等方面比竞争对手做的更好，企业是否具有核心竞争力，最具权威性的评判者是市场，即消费者群体，企业具有核心竞争力，一方面能给目标顾客带来独特、更多、更好的价值和利益，另一方面，通过满足顾客的需要，能最大限度的实现企业价值。必须特别有助于实现用户所看重的核心价值，用户价值除了体现在用户所看重的核心价值上外，还包括企业对用户价值的维护和增值，它包括价值保障、价值提升、价值创新三个方面。价值保障是一个价值传递的过程，它要求在不断降低成本的同时，保证价值的有效传递，保证产品价值和顾客可接受的价值不受影响；价值增值是一个增值的过程，是对现有产品和服务进行不断改进以提高产品和服务的价值含量；价值创新则是一个创造过程，是企业运用核心竞争力开发研制全新的产品和服务，以满足客户新的需求。
动态性。企业核心竞争力是在长期的经营实践中逐步积累形成的，它作为支撑企业长期发展的主动力，具有较强的稳定性，其生命周期也远远超过了一般产品的生命周期。企业的核心竞争力表现为一种动态的竞争优势，是在长期的经营活动中积累而成的，总与一定时期的产业动态、管理模式以及企业资源等要素息息相关。核心竞争力的动态发展演变是客观必然的，也有一个产生、成长、成熟乃直衰退的过程。
异质性。企业的核心竞争力是企业在长期的生产经营活动中沉淀下来的个性化的东西，它是特定的人员组成的特定的组织、在特定的时期和特定的文化背景下而形成的，因此，每个企业的核心竞争力无不打上该组织的特色烙印，其他组织在短期内往往难以模仿。独特性又称异质性，是企业的核心竞争力必须是独一无二、为企业所特有，没有被当前和潜在的竞争对手所拥有。核心竞争力是企业在其长期经营活动中以特定的方式，沿着特定的技术轨迹逐步积累起来的，它不仅与企业独特的技能与诀窍等技术特性高度相关，还深深印上了企业组织管理、市场营销以及企业文化等诸多方面的特殊烙印。作为特定企业个性化发展过程的产物，企业核心竞争力既具有技术特性又有组织特性，企业的运作模式、营销方式、规章制度，企业员工的素质、能力、观念以及行为方式等因素共同支撑着企业的核心竞争力，因此核心竞争力很难被竞争对手完全掌握而轻易复制，更难进行市场交易。企业核心能力的异质性，不仅决定了企业的异质性，也决定了不同企业的效率差异、收益差别与发展潜力。
延展性。延展性是指企业能够从核心竞争力衍生出一系列的新产品和新服务以满足客户的需求。核心竞争力有从核心竞争能力核心技术核心产品最终产品的延展能力，核心竞争力的延展性使企业能够较大程度地满足客户的需求，不仅是当前的需求，而且包括了潜在的需求。企业的核心竞争力是企业所有能力中最核心、最根本的一部分，影响其他能力发挥。核心竞争力作为一种知识技能，既可以使企业在现有领域保持竞争优势，也可以通过溢出效应在相关领域扩展，获得竞争优势。
企业核心竞争力的三个层面
市场层面。主要包括核心业务和核心产品两个方面。从核心业务来看：企业是否有明确的主营业务；主营业务是否能为企业带来主要收益；主营业务是否具有稳定的市场前景；企业在主营业务中是否有稳固的市场地位。从核心产品来看：企业是否有明确的主要产品；主要产品是否有很高的市场占有率；主要产品是否有很强的差异性和品牌忠诚度；主要产品是否有很好的市场前景；主要产品延伸至其他市场领域的能力。
技术层面。主要指核心技术或创造核心技术的能力。其指标主要有：企业是否有明确的优势技术和专长；优势技术和专长具有多大的独特性、难以模仿性和先进性；企业能否不断吸取新技术和信息，以巩固和发展优势技术和专长；优势技术和专长能否为企业带来明显的竞争优势；优势技术和专长是否得到了充分的发挥；企业能否基于核心技术不断推出新产品。
管理层面。主要指企业发展核心竞争力的能力，或者说企业的成长能力。其指标主要有：高层领导是否关注核心竞争力的培育和发展；企业的技术开发能力如何；企业是否有充足的各类技术管理人才；企业对技术人才队伍的激励机制是否完善和有效；企业是否有追踪和处理新技术及相关信息的系统和网络；企业是否有围绕强化核心竞争力的各层次培训体系；高层领导是否关注市场及其变化趋势；高层领导是否有不断学习与进取的精神；企业是否有明确的长远规划；企业是否有有效的运行控制系统。
提升核心竞争力的途径
（一）提高核心竞争力的内部途径
制定竞争战略：战略是一个组织长期的发展方向和范围。企业无论是高层管理者还是基层员工，都应该认知战略在企业核心竞争力塑造中的重要作用，才能使他们真正重视和关心企业核心竞争力的培养，才可能在重视和关心的过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面的特色，最终才可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，而这些就是构成企业核心竞争力的重要要素。
加强技术创新：企业要形成和提高自己的核心竞争力，必须有自己的核心技术，可以说核心技术是核心竞争力的核心要素。企业在打造核心竞争力的过程中，必须清楚地明白自己的核心技术是什么，在了解的前提下对现有技术进行分解、归类和整合，然后集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自己的核心技术。
构建现代企业制度：核心竞争力是成长在公司良好的土壤之中的，制度是构建企业核心竞争力的保障，改造和改革现有的企业制度，使之更科学、更合理、更规范、更现代化，为核心竞争力的培育和提升提供制度保证。首先要实现组织创新，建立现代企业制度，根据企业实际进行组织结构设计，优化人才资源的合理配置。其次要实现管理创新，主要包括管理理念创新、工作控制创新和人力资源管理创新。牢固确立人才资源是第一资源的观念。
塑造独特的企业文化：文化是人类在社会实践中创造的物质财富和精神财富的总和，包括人类社会中的一切知识、信仰、艺术道德、法律、风俗和习惯。企业文化表现为全体员工共同认同的价值，它在构建核心竞争力方面具有独特的作用，是形成企业核心竞争力的深层次因素。企业文化主要是通过整合内外部文化资源，形成了对员工的激励。对企业内部资源的整合，最关键的就是对人力资源的整合，对企业员工的精神塑造。对企业外部资源的整合，就是发现、选择、利用外部优秀的文化资源。塑造优秀的企业文化，建立共同认同的价值观，激励员工为此而自觉奋斗。
（二）提高核心竞争力的外部途径
制造业的核心竞争力篇10
关键词：核心竞争力 培育 企业
一、核心竞争力的相关基本理论解析
(一)核心竞争力的概念
核心竞争力(CoreCompetence)，又译作核心能力或核心竞争能力。这一概念最早是由美国经济学家普拉哈拉德和哈默提出来的，是指企业(或企业集团)在竞争中获取、配置关键资源，能使企业形成并保持长期稳定的可持续竞争优势及稳定的超额利润的能力。
（二）核心竞争力的构成及表现形式
企业核心竞争力是一个多元和复杂的系统，表现为一定的层次结构，包括核心业务(主营领域)、核心制造(主导产品)、核心技术能力(优势技术与专长)、核心管理能力(成长能力)、核心营销服务网络、以及战略管理与创新能力等。
核心竞争力按其具有相对垄断性，在企业中占有核心地位，且能独立运作的竞争优势分类，有六种表现形式：
1、技术型企业。其竞争优势是拥有生产核心产品的技术设备、核心专利技术、垄断性原材料和技术、知识、技能领先的人才。
2、文化型企业。其优势体现在富有不断创新精神的企业家及其带领的团队形成的独特的企业文化。
3、渠道型企业。其优势是拥有遍布销售区域的网络渠道。
4、品牌型企业。其优势是基于信誉基础上的强势品牌。
5、资金型企业。其优势是拥有可供运作的雄厚资金。
6、规则型企业。优势体现在拥有门槛很高的技术标准、市场运作规则、独占的生产、经营许可。
（三）核心竞争力的特征
1、价值性。企业核心竞争力在提高企业效率、降低成本和创造价值方面能比竞争对手做得更好，同时也应给企业的目标顾客带来独特的价值和利益。
2、积累性。核心竞争力是企业在长期生产经营实践活动过程中，以特定方式、沿着特定的技术轨迹由小到大，通过学习、消化、吸收、合成逐步积累整合形成，往往要通过较长时间实现和培育。
3、独特性。核心竞争力与企业的组织结构高度融合，是相关管理理念的复合体，是建立在企业内部长期学习、经验积累的基础上的专长，稳定性较强，是独一无二的，具有独特性。
4、难以模仿性。核心竞争力难以与企业分离，它所包括独特的技术技能、生产技巧、操作诀窍等技术特性，深深地印上了企业的特殊的组织组成、经历经验、企业文化、管理理念、市场营销的烙印，是企业技术特性与组织特性的复合体，难以轻易被当前或潜在的竞争对手所了解、冒牌、仿制或获取。
5、不可交易性。核心竞争力与特定的企业相伴生，虽然可为人们所感知，但难以用语言、文字、符号来描述或表征，更无法象其他生产要素一样通过市场进行买卖或交易。
6、延展性。在企业能力体系中，核心竞争力是母体、是核心，有溢出效应，可使企业在原有竞争领域中保持持续的竞争优势，也可围绕核心能力进行相关市场的拓展，通过创新获取该市场领域的持续竞争优势。
7、动态性。从客观上看，核心竞争力总是与一定时期的资源、产业、组织管理模式及环境动态等因素高度关联，随着这些因素的变化和时间形势的变迁，企业的核心竞争力必然会发生动态发展演变。
8、整体性。核心竞争力是一个系统的不可分割的整体，任何单一的基本要素，不管它多么重要，都不可能形成核心竞争力；只有构成核心竞争力所有基本要素协同动作，相互配合，才有可能形成核心竞争力。
(四)核心竞争力对于企业发展的意义
核心竞争力对企业的现实生存和长远发展具有非常重要的理论与现实意义：
1、核心竞争力决定其产业发展的深度。关注核心竞争力比局限于具体产品和业务单元的职能发展战略，能更准确地反映企业长远发展的客观需要，使企业免于为求短期利益而导致陷入战略性误区。
2、核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位。其意义远远超过单一产品市场上的胜败，对企业的长远持久发展具有更为深远的战略意义。
3、核心竞争力的培育建立是在企业内部长期知识、经验积累的基础上形成的独特专长，因此，它不象某项具体技术或产品那样很容易被对手模仿、仿冒，对企业来说，具有较强的持久性，而且会对其它企业造成较高的进入壁垒或门槛。
4、核心竞争力对目前全球持续的企业再造、兼并、合并浪潮及动态联盟(包括虚拟企业)具有特殊、关键意义。企业只有在重组、联盟过程中积极优化组合各自的关键资源和核心能力，并将其综合集成为企业的整体核心竟争力，才能使双方或多方盈利，获得可持续竞争优势，实现可持续发展。
5、核心竞争力是21世纪企业经济可持续发展的有利武器。企业一旦拥有了核心竞争力，就能够建立长期可持续竞争优势，为企业可持续发展奠定坚实基础，就可以在未来激烈的竞争中立于不败之地。
二、wto背景下培育企业核心竞争力的迫切性
我国加入wto后国外名优产品的大量涌入，国内企业市场流失相当严重，造成了对整个企业群体巨大的冲击和压力。积极培育和构建企业核心竞争力对处于复杂环境条件下的国内企业的生存发展意义重大。
（一）国内企业要做大做强形成竞争优势迫切需要提高企业的核心竞争力
从企业外部环境来看，入世后，我国企业将改变以往国内单一的不同类别企业之间的竞争，直接在国内市场上同国外企业展开竞争。在这种情况下，核心竞争力较强的企业会抓住有利的发展机遇，直接与国外企业合作，形成良性循环的发展态势。相比而言，众多企业特别是传统的国有、集体中小企业，会遇到国外名优产品和国外资本进入的冲击，尤其是在高新技术领域的企业，将会在“内销不利、外销不能”的逆境中承受不住国外同类企业的重撞而出现相当一部分企业破产倒闭。
从企业内部环境来看，与国外企业相比，国内企业不仅在技术水平上落后，在经营理念和管理创新方面也存在着相当的差距，特别企业的核心竞争力还尚未培育起来。为此，积极培育和构建企业核心竞争力已成为目前我国企业界一项紧迫的任务。
（二）企业要不断提高经济效益，必须迅速提高企业的核心竞争力
经济效益一直成为制约我国企业生存发展的“瓶颈”问题，其中重要的原因就是由于企业缺乏核心竞争力造成的。加入wto后企业要想继续保持在一定领域内生产、经营的特色和优势，拥有相当数量的市场占有率，就必须从现在做起，经过一个阶段的不懈努力，全面提高企业的核心竞争力。否则，企业将会在今后日益激烈的竞争中，显示出自身的弱点和不足，在较量中迅速衰败下来。
(三)企业要想有效地应对我国“入世”后新的环境，必须下大气力提高企业的核心竞争力
随着“入世”后国外跨国公司及相关企业的大量涌入，国内企业不仅面临与国内同类企业之间的竞争，同时还要同国外企业进行竞争。在这种情况下，国内企业依托原有产品、技术、服务等方面的优势显得十分微弱，自身在产品质量、功能、技术、服务等方面的缺陷表现得相当突出。为此，要想使国内企业在竞争中立于不败之地，除了强化产品的质量、技术、服务外，一个重要的途径就是要迅速提高企业的核心竞争力。
三、我国企业核心竞争力现状
当前我国大部分企业没有形成核心竞争力，有些企业虽然是世界500强，但名次比较靠后而且有些是在政府的保护之下，还有的是我国历史形成的垄断行业。一旦我国向国际完全打开市场，关税减到零，这些企业恐怕就难以与世界真正的强手较量，小企业所表现出的弱点就更加突出，企业核心竞争力的培育严重不足。
（一）企业小而弱、大而散
由于地方宏观调控缺位，我国一些企业对新的项目形成了一哄而上的局面，其恶果是企业规模小而多，政府又无力注资，这些小企业不仅规模小而且拿不出自己的拳头产品，在竞争中各方面暴露出薄弱环节，一些在我国可以称之为大的企业，有些是政府保护的企业，长期受旧体制的影响管理流程相对显得比较散;有些是近几年新崛起的企业，由于急于并购一些企业、在管理流程方面显得也比较散。
（二）企业产品质量相对较差
我国产品和国际知名品牌比质量差、科技含量低、产品的附加值上不去，出口数量大、创汇低，产品在国际市场上竟争主要靠低价格策略。随着市场由价格竞争转向产品质量、科技含量和附加值的竞争，我国产品面临着新一轮竞争的挑战。
（三）企业技术创新能力差
我国长期以来实行以国家投资为主的科研开发投资体制，科研经费大部分投向国家的科研机构和高等院校，对企业投入很少，影响了对企业技术创新的投入。而企业自身由于受传统的科研开发投资体制的影响，尚未成为真正的科研开发投资主体，对科研开发投入很少，有的企业几乎没有任何投入。
（四）企业管理水平低
由于我国经济体制尚处于转轨时期，传统的管理思维方式仍在起作用。至今许多企业尚未建立科学的管理体系，仅凭经验管理企业，管理方式、方法陈旧，对市场环境适应性差。另外，管理人员缺乏先进的管理理论和经验，尤其是高层管理人员知识、能力贫乏，企业不能按照市场规则运作，使企业在市场竞争中处于被动地位。与国外现代化的企业管理水平相比存在很大差距。
（五）企业人员素质偏低
小企业人员素质较低，企业文化氛围基本没有形成。大企业人员素质相对较高，虽然形成了企业文化氛围但创新力度不够。人们学习的技术和知识固守几年甚至十几年，即使在发展过程中充实了一些知识，但远不能满足市场经济需要。
（六）企业战略定位不够准确
对企业未来几年、几十年发展方向把握不准;对市场竞争的变化准备不足;对潜在市场的预测不到位;围绕战略目标即满足顾客的需求设计有偏差等。
四、积极培育企业核心竞争力
企业核心竞争力是企业成长最有力、最主要的驱动力，是提高竞争优势的源泉。企业核心竞争力的培育是一个复杂的系统工程，一方面需要加快健全市场经济体制，形成优胜劣汰的市场竞争机制，增强企业竞争的压力。而另一方面，企业自身也需要不断地重塑微观动力机制。
（一）积极打造人才资本
市场竞争的核心在人才，人才资本是企业核心竞争力的基础。企业要在激烈的市场竞争中占有一席之地，形成自己的核心能力，就必须打造一支高素质的人才队伍。
(1)创造条件，努力提高企业家的素质。提高企业家的素质是增强企业核心竞争力的前提。企业家直接参与企业的最高管理，制定企业战略，领导企业的未来发展，因而培养、塑造合格的企业家，健全企业家的独立人格就显得尤为重要。
(2)选拔和培养一批专业性、技术性人才，特别是市场开发、管理方面的人才。由于技术和管理知识与企业其他资源相结合可转化为具有平均价值的产品和服务，为企业带来超额利润，因此知识成为企业的利润源泉，人才成为企业核心能力的基础。
（二）培育企业的核心技术能力
核心技术是企业克敌制胜的杀手锏，因此必须大力推进技术进步，尤其要拥有自己的核心技术。要通过自主研究，与研究机构、高等院校联合开发和技术引进等方式形成一定的技术储备，为提高产品的技术含量和市场竞争力奠定基础。
（三）形成有特色的管理模式
培育适宜的核心能力管理模式是提高企业核心竞争力的重要途径。只有加强管理，形成有自己特色的管理模式，才能把企业体制改革的活力和技术进步的威力充分发挥出来，保持企业不断发展和基业常青。由于各个企业所面临的内外环境不同，因此管理方式也有些差别，关键是要建立符合本企业实际的管理模式。
（四）打造品牌，实施名牌战略
在市场经济发达的今天，品牌已超越纯经济的范畴，成为企业竞争力、增值力、后续力的体现。品牌一般有可靠的质量、极高的知名度和美誉度，能给企业带来极大的市场占有率，使企业保持繁荣。而企业的核心竞争力的直接表现形式主要是市场占有率，这是衡量企业核心竞争力强弱的一个重要的指标。因此要树立正确的品牌意识，积极实施名牌战略，即建立品牌发展战略管理体制，完善品牌发展的市场环境，重视知识管理、知识决策以及实施与品牌理念相配套的系统教育培训等。
（五）建立学习型组织
企业核心竞争力的培育和其持续性作用的发挥，很大程度上在于创建学习型组织，在不断学习中增加企业专用资产、不可模仿的隐性知识等。积极进行全员学习、全程学习、团队学习。不仅重视个人学习和个人智力开发，更要重视团队学习和群体智力开发。
（六）培育先进的企业文化
企业文化战略能产生核心能力。企业文化的本质是企业的“人化”。所以培育企业的核心竞争力，要注重培养、挖掘、发挥广大员工在企业生产、管理、营销等方面创新的积极性，同时要关注和服务企业所要面对的顾客群。在企业管理中充分运用激励机制和约束机制，把员工的积极性调动起来，创造更好的产品和服务来满足社会的需求，从而承担企业的社会责任，实现企业的自身价值。
五、结 语